esensi - widyagama.orgwidyagama.org/pustaka/repo/files/original/0d41a2e6905bbd15cfce6c4f... · 7.1...

ESENSIMANAJEMENSTRATEGI

Rahayu Puji Suci

Esensi Manajemen StrategiPenulis : Rahayu Puji Suci

© 2015

Diterbitkan Oleh:

Jl. Taman Pondok Jati J 3, Taman Sidoarjo Telp/fax : 031-7871090 Email : [email protected]

Diterbitkan pertama kali oleh Penerbit Zifatama Publisher,Anggota IKAPI No. 149/JTI/2014Cetakan Pertama, Desember 2015Ukuran/Hal: 15,5x23 cm / x+170Layout dan Desain Cover: Emji

ISBN : 978-602-1662-99-1

Hak Cipta dilindungi undang-undang. Dilarang memperbanyak atau memindahkan sebagian atau seluruh isi buku ke dalam bentuk apapun, secara elektronis maupun mekanis, termasuk fotokopi, merekam, atau dengan teknik perekaman lainnya, tanpa izin tertulis dari Penerbit. Undang-Un-dang Nomor 19 Tahun 2000 tentang Hak Cipta, Bab XII Ketentuan Pidana, Pasal 72, Ayat (1), (2), dan (6)

Esensi Manajemen Strategi iii

KATA PENGANTAR

Telah lama materi buku ini dipersiapkan untuk membantu

mahasiswa yang menempuh Mata Kuliah Manajemen Strategi.

Beberapa buku standar digunakan sebagai acuan seperti :

1. Strategic Management-Formulation, Implementation and

Control, John A. Pearch II & Richard B. Robinson Jr, 10th,

Edition.

2. Strategic Management-Concept and Cases, Fred R. David,

12 th Edition.

3. Manajemen Strategik, Prof. H.M. Safi’ie Idrus, M.Ec, Ph.D.

4. Media Ilmu, 2004

Selain itu juga ada bebarapa materi yang merupakan

hasil diskusi penulis dengan Prof. H.M. Safi’ie Idrus, M.Ec,

Ph.D., Guru Besar Bidang Management Kuantitatif pada

Universitas Brawijaya yang juga menaruh perhatian pada

Bidang Manajemen Strategi dan Entrepreneurship serta

General Management, sebagai modal proses manajemen

strategi yang digunakan dalam buku ini adalah model yang

dibuat oleh Prof. H.M. Safi’ie Idrus, M.Ec, Ph.D.

Karena waktu yang mendesak, dan banyaknya permintaan

mahasiswa, maka materi ini segera diterbitkan walaupun hanya

berisi materi minimal yang harus diketahui oleh mahasiswa

yang sedang menempuh mata kuliah Manajemen Strategi,

maka dari itu buku ini diberi judul “Esensi Manajemen Strategi”.

Kata Pengantar

iv Esensi Manajemen Strategi

Mungkin adanya beberapa materi yang belum

diterjemahkan ke dalam Bahasa Indonesia, mudah-mudahan

hal ini tidak mengganggu, dan karena itu penulis mohon maaf.

Penyempurnaan buku ini akan terus dilakukan pada edisi

berikutnya.

Pada akhirnya saya ucapkan terima kasih kepada

penerbit yang telah membantu menerbitkan buku ini walaupun

hanya untuk kalangan terbatas. Semoga buku ini bermanfaat

bagi mahasiswa yang menempuh mata kuliah Manajemen

Strategi.

Malang, 2 Oktober 2015

Rahayu Puji Suci

Esensi Manajemen Strategi v

Kata Pengantar iiiDaftar Isi vDaftar Tabel viiDaftar Gambar viiiBAB I PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGIK 1

1.1 Pengertian Strategi 11.2 Pengertian Manajemen Strategik 21.3 Pentingnya Strategi 31.4 Sifat Strategi 41.5 Penentu Strategi 51.6 Model Strategic Planning 71.7 Proses Penyusunan Stretegic Planning Strategi 81.8 Proses Manajemen Strategi dan Sistem Perusahaan 10

BAB II VISI, MISI, DAN SASARAN ORGANISASI/ PERUSAHAAN 11

2.1 Pengertian dan Manfaat Visi Bisnis 112.2 Pengertian dan Manfaat Misi Bisnis 132.3 Menyusun, Mengembangkan dan Mengevaluasi

Visi dan Misi 182.4 Memutuskan Tujuan 21

BAB III ANALISA LINGKUNGAN EKSTERNAL 25BAB IV ANALISA LINGKUNGAN INTERNAL 33BAB V ANALISA PROFIL PERUSAHAAN/ ORGANISASI 41BAB VI ALTERNATIF STRATEGI 51

6.1 Strategi Utama Strategi Stabilitas 536.2 General Strategi 586.3 Functional Strategi 636.4 Join Venture 64

Daftar Isi

vi Esensi Manajemen Strategi

6.5 Merger 64BAB VII ANALISA DALAM MENENTUKAN STRATEGI 65

7.1 Hakekat Analisis dan Pilihan Strategi 657.2 Sebuah Kerangka Perumusan Strategi Kompetitif 66

7.2.1 Tahap Input 677.2.2 Tahap Pencocokan 68

7.2.2.1 Matrik SWAT 687.2.2.2 Matrik SPACE 727.2.2.3 Matrik BCG 757.2.2.4 Matrik IE 877.2.2.5 Matrik Strategi Pasar 89

7.3 Tahap Keputusan 907.4 Aspek-aspek Budaya Dari Pemilihan Strategi 917.5 Politik Pemilihan Strategi 927.6 Implementasi Analisa Strategi 93

BAB VIII MENERAPKAN STRATEGI : ISU-ISU MANAJEMEN DAN OPERASI 117

8.1 Sifat-sifat Strategi Implementasi 1188.2 Perspektif Manajemen 119

BAB IX EVALUASI STRATEGI DAN PENGAWASAN 155

DAFTAR PUSTAKA 169

Esensi Manajemen Strategi vii

1. Tabel 5.1 Matrik SWOT 452. Tabel 5.2 IFAS 493. Tabel 5.3 Matrik Profil Kompetitif 494. Tabel 5.4 Perbandingan Matrik Profil Kompetitif,

Antara Holiday Inn Hilton dan Marriot 504. Tabel 6.1 Product Life Cycle 545. Tabel 7.1 Kerangka Perumusan Strategi 676. Tabel 7.2 Tabel Factor SPACE 73

Daftar Tabel

viii Esensi Manajemen Strategi

1. Gambar 1.1 Tingkatan Manajerial 52. Gambar 1.2 Strategic Planning/Management Process 73. Gambar 1.3 Proses Penyusunan Strategi 84. Gambar 1.4 Sistem Perusahaan 95. Gambar 3.1 Proses Identifikasi Kesempatan Berusaha 316. Gambar 5.1 Diagram Analisis SWOT 427. Gambar 7.1 Matrik SWOT 698. Gambar 7.2 Grafik Factor SPACE 759. Gambar 7.3 Matrik BCG 7610. Gambar 7.4 Matrik IE 8811. Gambar 7.5 Matrik SPACE 9712. Gambar 7.6 Implementasi BCG 9913. Gambar 7.7 Force Driving Industry Competition 10614. Gambar 7.8 Barriers and Profitability 10815. Gambar 7.9 Matrik GE 11016. Gambar 8.1 Struktur Fungsional 12017. Gambar 8.2 Struktur Divisional 12118. Gambar 8.3 Matrik Komando Divisional 121

Daftar Gambar

Esensi Manajemen Strategi ix

STRATEGIC PLANNING/MANAGEMENT PROCES

(Model oleh MS. IDRUS)

Sumber : Idrus (2010) p.6

x Esensi Manajemen Strategi

1BAB 1 | Pengertian Manajemen Strategi

1.1 Pengertian Strategi

Strategi atau “strategos atau strategia” berasal dari kata

Yunani (Greek) yang berarti “general or generalship” atau

di artikan juga sebagai sesuatu yang berkaitan dengan top

manajemen pada suatu organisasi.

Di dalam The American Heritage Dictionary (1976) strategi

berarti : “the science or art of military command as applied to the

overall planning and conduct of combat operations, atau berarti

pula sebagai “a plan of action resulting from the practice of thus

science”. Sedangkan Macquarie Dictioney (1982) mengartikan

strategi sebagai “the science or art of combining and empliying

the means of war in planning and directing of large military

movement and operations”.

Jauch and Glueck (1988) menyatakan bahwa strategi

sebagai “unified, comprehensive,and integrated plan that

relates the strategic adventeges of the firm to the challenges

of the environment. It is design to the ensure that the basic

objective of the are achieved through proper execution by the

organization”.

BAB 1PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGI

2 Esensi Manajemen Strategi

Pearce and Robinson (1994) dan Belohvah and Giddens-

Ering (1987) mengartikan strategi sebagai “comprehensive,

general plan of major actiones throught which a firm intends

to achieve its long-term objectives in a dynamic environment.

14 basic approaches (generic strategies) can be identified :

concentration, market development, product development.

Joint venture, strategic alliances, consortia, concentric

diversivication, conglemerate divesification, turn a round,

divesture, and liquidation”.

(Idrus, 1997)

1.2 Pengertian Manajemen Strategi

Pearce and Robinson (1997, 2007, dan 2009) menyatakan

bahawa Strategic Management sebagai satu set keputusan

dan aksi yang menghasilkan suatu formulasi dan pelaksanaan

dari rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai tujuan

perusahaan. Proses formulasi dan pelaksanaan meliputi 9

(sembilan) aktivitas utama :

1. Formulate the company’s mission, including broad

statements about its purpose, philosophy, and goals.

2. Conduct an analisys that reflects the company’s internal

conditions and capabilities.

3. Assets the company’s external environment, including

both the competitive and the general contextual factors.

4. Analyze the company’s options by maching its resources

with the external environment.

5. Identify the most desirable options by evaluating each

option in the light on the company’s mission.

6. Select a set of long-term objective and grand strategies

3Esensi Manajemen Strategi

that will achieve the most desirable option.

7. Develop annual objective and shot-term strategies that are

compatible with the selected set of long-term objective and

grand strategies.

8. Implement the strategic choice by means og budgeted

resources in the which the matching of tasks, people,

structure, technologies, and reward systems is emphasized.

9. Evaluate the succes of the strategic process as an input for

future decision making.

Sedangkan David manyatakan bahwa Manajemen

Strategi adalah “Strategic management can be defined as the

art and science of formulating, implementing, and evaluating

cross-function decisions that enable an organization to the

achieve its objectives.

1.3 Pentingnya StrategiMengapa strategi diperlukan ?

1. Untuk memberikan arah yang jelas pada semua jajaran

manajemen dalam perusahaan.

2. Agar manajer berpikir jauh ke depan dengan kreatif

(bukan hanya hal-hal yang bersifat rutin sehingga

melupakan pemikiran jangka panjang).

3. Memaksa manajer untuk mengantisipasi dan

meramalkan faktor eksternal yang rumit dan tidak pasti.

4. Dengan menyusun strategi, para manajer untuk

dapat berkomunikasi dengan jelas satu dengan yang

lain. Strategi dapat menyatukan pandangan yang

berbeda dari setiap manajer dan departemen dalam

perusahaan.


5. Perusahaan selalu dihadapkan dengan situasi

persaingan. Kalau Tidak mampu untuk mengantisipasi

ke depan, maka akan ketinggalan dengan para pesaing.

1.4 Sifat Strategi

Apa saja yang berhubungan dengan strategi maka harus

memiliki sifat sebagai berikut :

1. Strategi merupakan long range planning

Strategi adalah suatu perencanaan jangka panjang

yaitu merupakan perencanaan yang strategik atau

menunjukkan arah perusahaan atau organisasi.

2. Strategi harus bersifat general plan.

Dalam hal ini strategi harus bersifat umum dan berlaku

untuk seluruh bagian dalam perusahaan ataupun

dalam organisasi

3. Strategi harus komprehensif.

Strategi harus melibatkan seluruh bagian di dalam

perusahaan atau organisasi seperti : bagian pemasaran,

bagian keuangan, bagian produksi, bagian SDM, SIM,

bagian manajemen akuntansi dan lain sebagainya yang

ada dalam perusahaan/organisasi.

4. Strategi harus integrated

Diharapkan dengan strategi maka dapat menyatukan

pandangan seluruh bagian dalam perusahan.

5. Strategi harus eksternal

Suatu hal yang sangat penting dalam strategi harus

mempertimbangkan lingkungan eksternal perusahaan

atau organisasi baik stage holder ataupun lingkungan

makro.


6. Strategi harus bisa diadaptasikan pada lingkungan.

Dengan mempertimbangkan baik lingkungan internal

ataupun eksternal diharapkan strategi bisa diadaptasikan

pada lingkungannya, maka dari itu sangatlah penting

melakukan analisa lingkungan,

1.5 Penentu Strategi

Untuk perusahaan kecil biasanya pemilik merangkap

sebagai pimpinan puncak (yang bertanggung jawab dalam

pembuatan strategi). Atau bisa minta bantuan konsultan.

Secara umum bila dilihat organisasi dalam perusahaan

dan penetapan maka :

Ketiga macam tingkatan manajerial ini akan membedakan

prinsip-prinsip managemennya dalam pengambilan keputusan

dan perencanaan.


Lower Management :

- Technical Skill/operasional

- Perencana jangka pendek untuk karyawan operasional

Middle Management

- Functional skill/karyawan fungsional

- Perencanaan jangka menengah (½ - 1 tahun)

Top Management

- Kemampuan konsepsional dan kreativitas

- Untuk perencanaan jangka panjang (misal 5-10 tahun)

Bagi top management perencanaan jangka panjang

tersebut merupakan perencanaan yang strategic/menunjukkan

arah perusahaan. Sifat strategic untuk jangka panjang mengacu

pada hal-hal yang eksternal artinya mampu memfokuskan

masalah-masalah eksternal.

Sifat Top Manager :

1. Untuk perencanaan jangka panjang.

2. Orientasi pada hal-hal yang bersifat eksternal.

3. Sifatnya integrative, komprehenship ( Integral dari

departemen-departemen).

Jadi apabila masing-masing departemen memikirkan

dirinya sendiri akan terjadi konflik.

Memperhatikan tingkatan manajerial di atas maka

yang memenuhi kriteria sifat strategi yaitu : harus berfikir

jangka panjang, membuat perencanaan yang bersifat

umum, komprehenshif, integrated dan eksternal, maka dapat

disimpulkan bahwa tingkatan manajerial yang memiliki sifat

tersebut adalah top manajerial/top manajemen.


1.6 Model Strategic Planning

STRATEGIC PLANNING/MANAGEMENT PROCES

(Model oleh MS. IDRUS)

Sumber : Idrus (2010) p.6


1.7 Proses Penyusunan Strategi


SISTEM PERUSAHAAN


1.8 Proses Manajemen Strategi dan Sistem Perusahaan

Memperhatikan bagan proses penyusunan strategi

dan sistem perusahaan di atas, maka banyak informasi yang

diperlukan dalam penyusunan strategi. Penyediaan informasi

merupakan bagian yang penting untuk penyusunan strategi.

Informasi diharapkan tersedia baik data historis (untuk internal)

maupun data eksternal.

Sumber Informasi :

a. Untuk informasi internal (dari historis perusahaan) baik

produksi, finance, personalia dan lain-lain.

b. Untuk informasi eksternal dari : surat kabar, majalah

ekonomi, dan teknologi misalnya :

- TV, radio, internet

- Instansi pemerintah

- Para konsultan seperti penyuluh-penyuluh.

- Langsung dari lapangan, misalnya : konsumen,

distributor, pesaing.

- Pusat informasi swasta.

- Perguruan Tinggi

11BAB 2 | Visi, Misi, Dan Sasaran Organisasi/Perusahaan

BAB 2VISI, MISI, DAN SASARAN ORGANISASI/ PERUSAHAAN

2.1 Pengertian Dan Manfaat Visi Bisnis

Sebuah bisnis tidak hanya didefinisikan berdasarkan

namanya, deklarasi atau ayat-ayat pendirian perusahaan.

Identitas sebuah bisnis dapat dengan jelas dilihat dari visi

dan misi bisnis tersebut. Visi dan misi yang jelas dari sebuah

perusahaan akan menuntun perusahaan tersebut ke arah

tujuan yang jelas dan juga objektif. Visi perusahaan dapat

mengarahkan, memusatkan, memotivasi, menyatukan bahkan

menginspirasi seluruh komponen dalam perusahaan untuk

mencapai kinerja yang superior. Beberapa hal inilah yang

membuat pembahasan tentang visi dan misi bisnis penting untuk

dilakukan, terutama ketika melihat bahwa setiap perusahaan

harus mempunyai tujuan dalam menjalankan usahanya.

Ada banyak sekali definisi tentang visi dan misi yang

dikemukakan oleh para ahli. Namun, definisi-definisi tersebut

merujuk pada satu pengertian yang dapat diterima bersama.

Secara sederhana, visi suatu perusahaan harus dapat

menjawab satu pertanyaan mendasar. Apa yang ingin dicapai

oleh perusahaan? Itulah pertanyaan yang menjadi dasar dalam

mendefinisikan apa itu visi. Beberapa definisi visi antara lain :


1. J.B. Whittaker

Menurut J.B. Whittaker dalam bukunya “Strategic Planning

and Management”, visi perusahaan didefinisikan sebagai

gambaran masa depan yang akan dipilih dan yang akan

diwujudkan pada suatu saat yang ditentukan.

2. Philip Kotler

Menurut Kotler, visi adalah pernyataan tentang tujuan

organisasi yang diekspresikan dalam produk dan

pelayanan yang ditawarkan, kelompok masyarakat yang

dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-

cita masa depan.

3. Dr. A. B. Susanto

Menurut Dr. A. B. Susanto dalam bukunya “Visi dan Misi”,

visi adalah sebuah gambaran mengenai tujuan dan cita-

cita di masa depan yang harus dimiliki organisasi sebelum

disusun rencana bagaimana mencapainya.

Berdasarkan beberapa definisi di atas, dapat disimpulkan

bahwa visi adalah pandangan jauh ke depan tentang ke arah

mana sebuah perusahaan akan dibawa atau gambaran cita-

cita apa yang ingin dicapai oleh perusahaan. Visi perusahaan

akan menunjukan suatu kondisi ideal tentang masa depan yang

realistis, meyakinkan, serta mengandung daya tarik. Adapun

tujuan penetapan visi perusahaan, yaitu:

1. Mencerminkan sesuatu yang akan dicapai perusahaan

2. Memiliki orientasi pada masa depan perusahaan

3. Menimbulkan komitmen tinggi dari seluruh jajaran dan

lingkungan perusahaan

4. Menentukan arah dan fokus strategi perusahaan yang

jelas


5. Menjamin kesinambungan kepemimpinan organisasi

perusahaan

Visi juga mempunyai beberapa manfaat, diantaranya :

1. Menumbuhkan komitmen dan semangat kerja karyawan.

Karyawan tidak akan bekerja dengan penuh antusias

jika dia tidak tahu untuk apa dia bekerja. Namun, jika dia

tahu apa kontribusi perusahaan pada masyarakat dia

akan termotivasi bahwa dia bekerja bukan hanya untuk

perusahaan, tetapi juga untuk masyarakat.

2. Menumbuhkan rasa kebermaknaan.

Salah satu tempat karyawan mencari makna kehidupan

adalah lingkungan pekerjaannya.

3. Menumbuhkan standar kerja yang prima.

Jika seorang karyawan memahami dia bekerja untuk

suatu tujuan yang sangat mulia, dia akan bekerja penuh

semangat dan meletakkan standar prima untuk setiap

pekerjaannya.

4. Menjembatani keadaan perusahaan masa sekarang

dan masa depan.

2.2 Pengertian Dan Manfaat Misi Bisnis

Jika kita sudah mengerti tentang visi atau gambaran

tentang cita-cita suatu perusahaan dimasa yang akan datang,

maka kita harus memikirkan pula bagaimana visi tersebut dapat

dicapai. Serangkaian langkah yang ditempuh perusahaan

dalam mencapai visinya dijabarkan dalam misi perusahaan.

Misi suatu perusahaan merujuk pada satu pertanyaan

mendasar yang pernah diajukan oleh Peter Drucker. Apa bisnis

kita? Jawaban dari pertanyaan ini merupakan gambaran besar


tentang apa saja yang akan dilakukan oleh perusahaan dalam

upaya mencapai tujuannya. Keberadaan misi perusahaan

sangat penting untuk perumusan tujuan perusahaan dan

formulasi strategi yang efektif. Ada banyak definisi misi,

diantaranya :

1. Peter Drucker

Pada dasarnya, misi merupakan alasan mendasari

eksistensi suatu organisasi. Pernyataan misi organisasi,

terutama di tingkat unit bisnis menentukan batas dan

maksud aktivitas bisnis perusahaan. Jadi perumusan

misi merupakan realisasi yang akan menjadikan suatu

organisasi mampu menghasilkan produk dan jasa

berkualitas yang memenuhi kebutuhan, keinginan dan

harapan pelanggannya.

2. Wibisono

Misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan

tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat apa

yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat,

baik berupa produk ataupun jasa.

3. Dr. A. B. Susanto

Misi adalah bagaimana untuk menghadirkan impian

perusahaan atau organisasi menjadi kenyataan.

Berdasarkan beberapa definisi tersebut, dapat

disimpulkan bahwa misi adalah pernyataan tentang apa

yang harus dikerjakan oleh perusahaan dalam usahanya

mewujudkan visi. Misi merupakan sesuatu yang nyata untuk

dituju serta dapat pula memberikan petunjuk garis besar cara

pencapaian visi. Adapun manfaat misi antara lain :

1. Memastikan tujuan dasar organisasi

2. Memberikan basis atau standar untuk mengalokasikan


SD di organisasi

3. Menciptakan kondisi atau iklim organisasi yang umum

4. Menjadi titik utama bagi individu dalam mengidentifikasi

tujuan dan arah organisasi

5. Memfasilitasi penerjemahan tujuan menjadi struktur kerja

yang melibatkan penungasan hingga elemen tanggung

jawab dalam organisasi

6. Memberikan tujuan dasar organisasi dan kemungkinan

utk menerterjemahkan tujuan dasar ini menjadi tujuan

dalam bentuk sedemikian rupa hingga parameter waktu,

biaya, dan kinerja dapat dievaluasi dan dikontrol

Ada beberapa karakteristik misi perusahaan, di antaranya :

1. Deklarasi sikap.

Misi yang baik memungkinkan untuk perumusan dan

pemikiran alternatif tujuan dan strategi yang layak tanpa

mengurangi kreativitas manajemen. Misi juga harus

cukup luas untuk menyatukan perbedaan secara efektif

dan memiliki daya tarik bagi stakeholder organisasi,

individu atau kelompok yang mempunyai kepentingan

dalam organisasi. Misi perusahaan harus memcerminkan

bagaimana komitmen perusahaan untuk memenuhi tuntutan

stakeholder. Kumpulan misi perusahaan menunjukkan

strategi perusahaan dalam usahanya bertumbuh melalui

analisis internal dan eksternal.

2. Berorientasi pada pelanggan.

Alasan mendasar mengembangakan misi perusahaan

adalah untuk menarik sebanyak mungkin pelangan. Misi

sebuah perusahaan tidak hanya mengembangkan suatu

produk dan mencari pasarnya, tetapi lebih jauh dari itu,

misi perusahaan harus berusaha untuk mengidentifikasi


kebutuhan dan keinginan pelanggan dan kemudian

menyediakan alat pemuas kebutuhan dan keinginannya.

Misi yang baik selalu berusaha untuk mengidentifikasi

kegunaan produk perusahaan untuk pelanggannya.

3. Deklarasi kebijakan sosial.

Kebijakan sosial mempengaruhi pengembangan misi

suatu perusahaan. Kebijakan sosial secara langsung

mempengaruhi pelanggan, produk, pasar, teknologi,

profitabilitas dan citra perusahaan. Kebijakan sosial

mau tidak mau harus ikut diintegrasikan dengan startegi

pengembangan perusahan yang dapat dilihat dari misi

perusahaan.

Bagaimana missi dan tujuan dirumuskan?

Beberapa faktor yang mempengaruhi perumusan tujuan

1. Kekuatan dalam lingkungan

Misalnya :

- Pemegang saham (Stage Holder)

Para pemegang saham mempunyai hubungan

timbal balik dengan perusahaan. Mungkin mereka

akan mengajukan permintaan/tuntutan//harapan.

- Peraturan Pemerintah

Tujuan perusahaan maksimalisasi penjualan. Tapai

kita berhadapan dengan Peraturan Pemerintah

yang berkenan dengan keuntungan yang berlebihan

(exes profit), peraturan anti trust, konsumen dan

lain-lain.

- Serikat Buruh

Mungkin menuntut tingkat upah yang lebih tinggi,

tunjangan tambahan, dan lain-lain. Semuanya


ini menyebabkan biaya meningkatkan, padahal

pesaing menjual produknya dengan harga yang

lebih rendah dan mengeluarkan biaya untuk iklan

lebih banyak.

2. Kenyataan sumber daya perusahaan dan hubungan

kekuasaan intern.

Misalnya :

- Kekuatan kalangan perencana strategis

- Kekuatan potensial dari peserta level bawah untuk

menahan informasi (gagasan).

- Dukungan pemegang saham.

3. Sistem penilaian dari eksekutif perusahaan.

Ada tawar-menawar dengan berbagai kelompok

untuk menghasilkan serangkaian tujuan yang dapat

memuaskan semua pihak.

4. Kesadaran manajemen tentang keputusan masa

lampau dan perkembangan perusahaan, atau:


Isi dari missi

- Pernyataan tentang rancangan besar.

- Orientasi moralitas.

- Suasana perusahaan.

- Peranannya dalam masyarakat.

Secara perspektif pernyataan miss/tugas harus

merupakan dasar dan pedoman untuk menilai keputusan

strategis dan bukan hanya omong kosong.

2.3 Menyusun, Mengembangakan & Mengevaluasi Visi Dan Misi

Dalam penetapan visi, perusahaan harus memenuhi

persyaratan dan kriteria. Adapun persyaratan dan kriteria visi

perusahaan secara umum antara lain :

1. Dapat dibayangkan oleh seluruh jajaran organisasi

perusahaan

2. Dapat dikomunikasikan dan dapat dimengerti oleh seluruh

jajaran organisasi perusahaan.

3. Berwawasan jangka panjang dan tidak mengabaikan

perkembangan zaman

4. Memiliki nilai yang diinginkan oleh anggota organisasi

perusahaan

5. Terfokus pada permasalahan instansi perusahaan agar

dapat beroperasi

Setelah mengetahui kriteria visi yang baik bagi perusahaan,

dapat ditentukan bagaimana visi bisnis perusahaan. Hal

pertama yang dapat dilakukan dalam rangka menyusun visi

perusahaan adalah dengan mengidentifikasikan aktivitas


perusahaan berdasarkan impian yang ingin dicapai. Setelah

itu, dapat ditetapkan pandangan masa depan perusahaan,

ingin mencapai titik kesuksesan setinggi apakah perusahaan

tersebut. Menyediakan gambaran besar yang menggambarkan

siapa saja yang ada di dalam perusahaan tersebut, apa yang

akan dilakukan setiap personil perusahaan dan kemanakah

arah pergerakan perusahaan.

Sebelum membahas lebih jauh tentang bagaimana

menyusun, mengembangkan serta mengevaluasi misi bisnis

suatu perusahaan, perlu terlebih dahulu untuk mengetahui apa

saja komponen misi. Ada sembilan komponen yang mutlak ada

dalam sebuah misi apabila misi tersebut hendak menjadi misi

yang efektif. Komponen-komponen misi tersebut antara lain :

1. Konsumen atau Pelanggan, “Siapa pelanggan

perusahaan?”

2. Produk atau Jasa, “Apa produk atau jasa utama

perusahaan?”

3. Pasar, “Secara geografis, dimana perusahaan akan

berkompetisi?”

4. Teknologi, “Apakah perusahaan menerapkan teknologi

terbaru?”

5. Perhatian akan keberlangsungan, pertumbuhan, dan

profitabilitas, “Apakah perusahaan berkomitmen untuk

pertumbuhan dan kondisi keuangan yang baik?”

6. Filosofi, “Apa dasar kepercayaan,nilai, aspirasi, dan

prioritas etika perusahaan?”

7. Konsep diri, “Apa kemampuan khusus atau keunggulan

kompetitif perusahaan?”

8. Perhatian akan citra publik, “Apakah perusahaan responsif

terhadap pemikiran sosial, masyarakat dan lingkungan?”


9. Perhatian pada karyawan, “Apakah karyawan aset yang

berharga untuk perusahaan?”

Setelah mengetahui komponen misi yang baik bagi

suatu perusahaan, dapat ditentukan strategi penyusunan misi

dari sebuah perusahaan. Hal pertama yang dapat dilakukan

dalam rangka menyusun misi perusahaan adalah dengan

menetapkan perusahaan menjadi bagian-bagian yang kecil.

Setelah itu, barulah dapat ditentukan bagaimana bagian-

bagian dari perusahaan tersebut akan bergerak mencapai visi

perusahaan.

Melaksanakan pengembangan visi dan misi perusahaan

tentunya membutuhkan sebuah pendekatan. Satu pendekatan

yang digunakan secara luas untuk mengembangkan visi dan

misi antara lain melalui langkah-langkah berikut :

1. Pertama-tama memilih beberapa artikel atau dokumen

mengenai pernyataan ini meminta semua manajer unntuk

membaca sebagai informasi latar.

2. Meminta para manajer untuk membuat sendiri pernyataan

visi dan misi bagi organisasi.

3. Meminta seorang fasitator atau dewan manajer puncak,

menyatukan pernyataan-pernyataan ini ke dalam sebuah

dokumen dan membagikan draf pernyataan kepada

semua manajer

4. .Permintaan akan perubahan, penambahan, dan

penghapusan diperlukan setelahnya, saat diadakan

sebuah pertemuan untuk merevisi dokumen tersebut.

5. Begitu semua manajer telah memberikan masukan mereka

serta mendukung dokumen final, organisasi dapat dengan

mudah memperoleh dukungan manajer untuk aktivitas

perumusan, penerapan, dan pengevaluasian strategi.


6. Ada banyak cara yang dapat dilakukan untuk mendukung

upaya ini, salah satu cara yang paling sering dan lazim

digunakan adalah dengan membentuk forum-forum

diskusi.

Penilaian dan evaluasi terhadap visi dan misi perusahaan

perlu dilakukan untuk meyakinkan apakah visi dan misi yang

selama ini menjadi landasan segala aktifitas perusahaan

masih efektif atau tidak. Evaluasi visi dan misi ini diperlukan

karena perubahan yang selalu terjadi baik dari internal maupun

eksternal sehingga bisa jadi visi dan misi sudah tidak sesuai

dengan perkembangan jaman.

Evaluasi visi dapat dilakukan dengan melihat apakah

tujuan jangka panjang yang terdapat dalam pernyataan visi

sudah tercapai ataukah belum. Sementara itu, evaluasi misi

dapat dilakukan dengan melihat 9 komponen misi. Maka evaluasi

misi dilakukan dengan menilai apakah misi perusahaan masih

mampu memenuhi 9 komponen atau tidak. Semakin lengkap

komponen misi, maka semakin efektif. Sebaliknya, jika semakin

sedikit komponen yang ada dalam misi, maka semakin tidak

efektif misi tersebut.

2.4 Merumuskan Tujuan

Tujuan : Hasil terakhir yang dicari organisasi melalui

eksistensi dua operasinya.

Tujuan dapat dibagi menjadi :

- Tujuan jangka pendek

- Tujuan jangka menengah

- Tujuan jangka panjang


Cara untuk mengukur dan mendefinisikan keberhasilan

setiap tujuan dengan kriteria :

- Efesiensi : Membandingkan antara masukan dan

hasilnya.

- Efektivitas : Membandingkan tingkatan tercapainya

tujuan (tujuan yang dicapai)

Tujuan dibedakan juga menjadi :

1. Tujuan operatif yaitu tujuan yang sesungguhnya

hendak dicapai organisasi.

2. Tujuan resmi yaitu tujuan yang oleh perusahaan

dikatakan sedang mereka usahakan.

Jadi tujuan bukanlah strategi, srategi merupakan sarana untuk

mencapai tujuan.

Sebab-sebab pentingnya tjuan bagai Management Strategis

1. Tujuan membantu mendefinisikan organisasi dalam

lingkungannya (untuk mengesahkan diri dalam pandangan

pemerintah, konsumen dan masyarakat luas).

2. Tujuan membantu mengkoordinasi keputusan dan

mengambil keputusan untuk mengurangi pertentangan

dalam keputusan.

3. Tujuan menyediakan norma untuk menilai pelaksanaan

prestasi organisasi. Tanpa tujuan, organisasi tidak

mempunyai dasar yang jelas untuk menilai keberhasilan.

4. Tujuan merupakan sasaran yang lebih nyata daripada

pernyataan missi.

Tujuan dapat berubah apabila :

1. Adanya aspirasi manager untuk masa yang akan datang.

2. Adanya perubahan missi


3. Terjadinya perubahan dewan dari kelompok stage holder

4. Perkembangan perusahaan.

Perumusan tujuan :

Tujuan pada SBU (Strategic Business Unit) biasanya tidak

hanya 1 (satu). Tapi bisa berangkai. Misalnya :

- Profitabilitas

- Perhubungan penjualan

- Perbaikan pangsa pasar

- Pengalihan resiko

- Inovasi reputasi

Sasaran SBU harus :

- Hirarkis

Tingkatan yang paling penting hingga yang paling

kurang penting.

- Kuantitatif

Dinyatakan dengan bentuk kuantitatif, contoh :

sasaran/tujuan :”Meningkatkan laba atas investasi”

akan lebih memuaskan bila dikuantitatif sebagai

berikut : “Meningkatkan laba atas investasi hingga

12%” atau “Meningkatkan laba atas investasi hingga

12% pada akhir tahun. (Penjabaran tujuan menjadi

sasaran-sasaran yang kongkrit memperlancar proses

perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian.

- Realistis

Artinya sasaran harus muncul dari analisis tentang

peluang dan sumber daya dan bukan khayalan.

- Konsisten


Misalnya merancang produk sebaik mungkin dalam

waktu yang sesingkat mungkin.

25BAB 3 | Analisa Lingkungan Eksternal

BAB 3ANALISA LINGKUNGAN EKSTERNAL

Yang dimaksud lingkungan eksternal (yang penting) adalah :

- Ideologi

- Ekonomi

- Politik

- Teknologi

- Sosial

Di samping :

- Pemerintah

- Pemegang saham

- Militer

- Pendidikan

- Hukum

- Dan lain-lain

Lingkungan Ekonomi :

Misalnya :

- Kejadian resesi

- Ketidakpastian

- Inflasi

- Tingkat bunga

- Laba

- Perkembangan GNP


- Minyak dan harganya

- Masa hidup komoditi

- R dan D

- Upah dan tingkat persaingan.

Lingkungan Politik

Misalnya :

- Peraturan yang mempengaruhi perkembangan/

kesempatan kerja.

- Persaingan harga

- Mutu

- Promosi

- Hubungan Kerja

- Lingkungan Hidup

Lingkungan Teknologi

Misalnya :

- Berkembangnya teknologi komputer

- Bahan sintetis dan nuklir.

Lingkungan Sosial

Misalnya :

Perusahaan tidak hanya mengejar laba saja tapi juga membantu

(bertanggung jawab sosial). Untuk dapat membuat strategi,

diperlukan informasi terhadap lingkungan eksternal.

Sumber-sumber eksternal :

1. Pemerintah/depertemen/dinas/lembaga/assosiasi.

2. Seminar.

3. Publikasi, koran, majalah , jurnal.

4. R & D

5. Mata-mata perusahaan untuk mengetahui apa yang akan


terjadi pada kompetitor.

Gambaran :

- Planning strategi bersifat rahasia. Oleh sebab itu

biasanya perusahaan tidak membuat secara baku,

karena sepertinya yang rahasia itu.

- Business itu seperti medan perang, bagaimana bisa

mencari market share, kadang-kadang hal itu tidak etis.

- Umumnya informasi-informasi di negara sedang

berkembang sulit diketahui/diperoleh. Hal ini disebabkan

perusahaan-perusahaan di negara berkembang adalah

perusahaan-perusahaan dengan usaha keluarga,

kerahasiaannya tertutup sekai. Lain sekali dengan di

AS yang sudah banyak sekali yang go publik. Dengan

tertutupnya informasi membuat kita menjadi menduga-

duga.

- Bila sudah go publik (informasi terbuka) artinya saham

bisa dibeli oleh siap saja, termasuk oleh karyawan

dari perusahaan asing. (Ingat hak-hak rapat umum

pemegang saham). Pemilik saham dengan ini berhak

berbicara bahkan mendikte dan mendengarkan strategi

perusahaan yang menjual saham tersebut artinya

strategi perusahaan bisa diketahui.

6. Laporan-laporan Statistik

Sukar dipercaya/belum tentu benar, sebab perusahaan

tidak melaporkan yang sebenarnya misalnya : untuk

kepentingan perpajakan (direndah-rendahkan) dan untuk

kepentingan ekspansi (dibesar-besarkan).

Sehingga perusahaan bisanya memberikan data yang

juga diberikan ke pajak sehingga kadang-kadang kurang

sesuai : dari pemerintah cenedrung meninggikan dan dari


perusahaan cenderung merendahkan.

7. Biro konsultan

Pengusaha-pengusaha Cina mempunyai jaringan-jaringan

informasi sehingga lebih cepat mengetahui peluang-

peluang (informasi peluang).

Dari Faktor Ekonomi

1. Inflasi (rate of inflasi)

Untuk menyusun rencana penjualan price, harus ada

anglasi-assumption.

Misalnya :

Volume/nilai dalam rupaih belum menunjukkan adanya

perkembangan (juga untuk merencanakan costnya)

Misal :

Infasi dapat difokuskan harga barang channel-channel dan

seterusnya.

2. Moneter

Misalnya :

- Interest rate (tingkat bunga)

- Valuta Asing.

Untuk memperhitungkan peminjaman ke luar negeri harus

dipertimbangkan interest ratenya.


3. Fiscal Policy

Untuk memperkecil tax saving (bukan dengan cara-cara

yang curang tapi dengan diatur misalnya : loas, leasing dan

sebagainya).

4. Balanced of payment (sehubungan dengan cara uang

untuk menentukan surplus dan desfisit) hal itu terutama

untuk perusahaan yang mengeksport.

Ada ketidakpastian dalam moneter ekonomi juga danya

campur tangan pemerintah.

5. Social Demography

Sales = ∫ ( ∑ penduduk) terutama untuk barang-barang

konsumsi.

Dilihat dari sisi demand/sales/market yang dipertimbangkan:

- Growth of population.

- Income

- Distribution of population : age, area, sex dan lain-lain.

Berhubungan dengan market segment (jangan menganggap

pasar homogen karena ada segmen dan seterusnya).

Perubahan-perubahan

6. Tecnology

Business dengan memanfaatkan teknologi.

Contoh :

- Barang-barang elektronik : komputer, LCD,

- Kimia : Obat-obatan

- Biologi : Biotech (buah menjadi lebih besar, manis, dan

lain-lain.


Proses produksi lebih efesien, hal ini dikarenakan kemajuan

teknologi misalnya : robotisasi, komputerisasi, internet dan

lain-lain.

Contoh :

- Komputerisasi di apotik, pembayaran listrik dan air

online.

- Komputer untuk potong rambut dan lain-lain.

- MIDI : Musical Integrated Digital Interface.

Di samping dampak positif yang diakibatkan oleh teknologi,

dampak negatifnya adalah :

1. Pengrusakan hutan di mana-mana karena penjarahan

dan penebangan hutan yang tidak terkendali.

2. Barang-barang agroindustri juga semakin mahal karena

proses yang membuthkan cost yang tinggi misalnya

: pengalengan ikan akan berdampak pada quality,

quantity, price dan delivery.

Kesempatan berusaha

Pengkajian terhadap lingkungan di luar perusahaan dan

usaha mawas diri memungkinkan orang untuk melihat

kesempatan apa yang terbuka dalam berusaha.

Misalnya :

- Menentukan besarnya permintaan pasar.

- Menentukan budidaya apa yang dikehendaki konsumen.

- Menentukan berapa harganya.

Proses penentuan kesempatan berusaha :

1. Identifikasi dan analisis masalah.

2. Forecast dan kumpulan data-data secara sistematis.


3. Lihat tujuan yang telah dibentuk sebelum ditentukan

tujuan baru.

4. Mempertimbangkan kata hati nurani.

5. Mengambil resiko (opportunity)

GAMBAR 3.1

PROSES IDENTIFIKASI KESEMPATAN BERUSAHA


1. Kesempatan berusaha pada hakekatnya ditentukan situasi

permintaan pasar. Hal ini perlu dianalisis. Dikumpulkan

dan dianalisis secara sistematis segala informasi tentang

pemakai terakhir dan organisasi yang melayani mereka

sehingga dapat ditentukan permintaan potensial di dalam

pasar. (pasar = kelompok orang yang secara potensial

mampu untuk membeli barang dan jasa)

D = f ( ∑ orang yang masuk pasar ).

2. Forecast bertugas menentukan (nilainya) permintaan

pasar forecast potensi pasar perlu diperhitungkan :

- Hasil proyeksi kecenderungan peningkatan intensif.

- Banyaknya langganan.

- Korelasi potensi dan penduduk, potensi dan income,

potensi dan penjualan eceran.

Ancaman terhadap perusahaan :

Ancaman perlu dipertimbangkan oleh pimpinan, misalnya :

- Turunnya permintaan.

- Meningkatnya persaingan.

- Perubahan teknologi.

Resesi badan usaha dipengaruhi oleh

- Kurangnya mengusahakan diversifikasi produk.

- Mode/data yang terbatas.

- Keterampilan dan pengetahuan pengusaha yang kurang

memenuhi syarat.

- Sarana produksi, pemaaran dan lain-lain tidak memadai

- Sistem perijinan yang berliku-liku.

33BAB 4 | Analisa Lingkungan Internal

BAB 4ANALISA LINGKUNGAN INTERNAL

Lingkungan Internal :

Adalah situasi di dalam perusahaan yang meliputi kekuatan

dan kelemahan perusahaan di dalam operasional maupun

managerial.


Artinya kita perlu mengkaji kekuatan dan kelemahan

perusahaan sebelum menentukan tujuan dan menggariskan

tindakan pencapaian tujuan. Hal ini perlu ditempuh perusahaan

agar lancar di dalam operasinya.

Kekuatan dan kelemahan perusahaan :

1. Segi operasional perusahaan

Yaitu :

Pemasaran

Produksi

Personalia

Keuangan

Administrasi/akuntansi

2. Segi Managerial

Yaitu :

Fungsi perencanaan

Fungsi Pengorganisasian

Fungsi Pengarahan

Fungsi Pengkoordinasian

Fungsi Pengawasan

Pemasaran

Tinjauan marketing yang sederhana : 4 P

a. Product

Quality

Mix/Jenis Product

Brand

Pachage

b. Price

Rendah

Tinggi


c. Promotion

Usahakan agar brand royalty tinggi

d. Place/distribution

Produksi

Kajian yang penting dalam produksi :

Usaha rancang bangun

(rekayasa)

Proses Produksi dan

pengawasan produksi

Contoh rancang bangun :

Dalam produksi dikenal ada :

Kapasitas terpasang dan actual production kapasitas

terpasang > actual production akan menjadi iddle balance.

Dengan penambahan kapasitas harus ada penambahan

produksi dengan penambahan kapasitas misalnya ada

lonjakan/bukan kenaikan yang sedikit demi sedikit.

R dan D banyak berpengaruh dalam proses produksi,

sehingga kalau ada perkembangan teknologi akan terjadi

perubahan teknologi resikonya cost dan resiko.

Personalia

Rekruitmen personalia

Program latihan (pengembangan karyawan) dengan :

latihan, penilaian, promosi.

Pemberian imbalan.

Penempatan Tenaga Kerja.


Penilaian untuk promosi karyawan

Program untuk mensejahterakan karyawan (keamanan,

kesehatan, rekreasi).

Keuangan :

Apakah fungsi kenaikan dana telah dijalankana sebagaimana

mestinya, meliputi :

Pembelanjaan dengan hutang jangka pendek.

Pembelanjaan dengan hutang jangka panjang.

Pembelanjaan dengan modal sendiri.

Struktur modal yang tepat sehubungan dengan biaya

modal.

Penggunaan dana yang baik (alokasi dana)

Manajemen aktiva lancar

Manajemen aktiva tetap

Kebijaksanaan deviden yang baik

Contoh : - Neraca

- R/L


NERACA

31 DESEMBER 1992

Melihat strength dan weakness diketahui dari struktur

keuangan :

Misalnya :

Makin besar modal sendiri dibanding dengan hutan//

kewajiban, artinya keuangan sehat.

Apabila hanya menggunakan modal sendiri saja tanpa

ada hutang sama sekali berarti dia tidak menggunakan

peluang.

Administrasi dan Akuntansi

Yang perlu diperhatikan :

Sistem informasi manajemen (apakah informasi dapat

dikumpulkan dengan baik)

Akuntansi financial dan biaya (untuk menganalisis

kinerja terutama segi financial).

Akuntansi Manajemen.

Sistem pengawasan manajemen


Segi Manajerial :

- Perencanaan

- Perlu ditentukan :

a. Tujuan organsasi

b. Kebijakanaan

c. Strategi

d. Pabrik

- Organisasi

a. Pembagian wewenang, tanggung jawab dan

pelaporan yang jelas.

b. Hubungan satu bagian dan bagian yang lain.

- Pengarahan

Sistem komunikasi yang baik dan corak pimpinan

a. Perintah

b. Motivasi

c. Panutan

- Koordinasi

Bagaimana sistem yang digunakan sudah sesuai

dengan karakteristik anggota organisasi.

Misalnya :

a. Kepemimpinan

b. Pelaksanaan

c. Komite/tim

d. Kompleks kegiatan


- Pengawasan

Harus ada ukuran/standar untuk keinerja perbandingan.

Tindakan yang harus diambil segala sesuatu sesuai

dengan ukuran yang telah disetujui bersama.

Perlu pertimbangan :

a. Koreksi

b. Perbandingan

c. Standar

Kekuatan dan kelemahan perusahaan menjadi penentu

keberhasilan suatu perusahaan. Menurut Mc. Kinsey

mengemukakan 7 syarat keberhasilan perusahaan :

1. Strategi, cara organisasi mencapai tujuan.

2. Struktur, kerangka dasar tanggung jawab fungsi,

komunikasi-informasi dan proses pengambilan keputusan.

3. Sistem, fasilitas perencanaan dan pengawasan.

4. Staff, sumber daya manusia.

5. Keterampilan (skill) kemampuan staf dan organisasi.

6. Corak manajemen, perilaku manajemen dalam memikirkan

dan memotivasi organisasi dalam mencapai tujuan (Style).

7. Nilai dalam tujuan organisasi (share value) nilai dan tujuan

yang diakui bersama sebagai perekat organisasi.

Syarat kesuksesan perusahaan menurut TJ. Peters dan RH.

Waternan dalam bukunya “ In Search of Exellent” :

1. Tindakan yang cepat dan pelaksanaan yang baik.

2. Struktur yang sederhana dan staf yang sedikit.

3. Kontak langganan secara terus-menerus.

4. Peningkatan produktivitas melalui karyawan.


5. Otonomi operasional dan mendorong usaha.

6. Satu tujuan, misalnya pelayanan, atau penekanan biaya

atau produktivitas atau kualitas.

7. Tekanan pada yang benar-benar dikuasai.

8. Manajemen kombinasi keras-lunak sesuai situasi dan

kondisi.

41BAB 5 | Analisa Profil Perusahaan/Organisasi

BAB 5ANALISA PROFIL PERUSAHAAN/ ORGANISASI

Profil suatu perusahaan atau organisasi dapat diperoleh

setelah melakukan analisa lingkungan, baik lingkungan internal

ataupun eksternal. Dari hasil analisa internal akan diperoleh

profil kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness),

sedangkan dari analisa lingkungan eksternal akan diperoleh

profil peluang (opportunity) dan ancaman (threat) sehingga

hasil dari analisa kedua lingkungan tersebut akan memiliki 4

(empat) profil yang dikenal dengan SWOT. Sedangkan analisa

lingkungannya disebut Analisa SWOT.

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai factor

secara sistematis untuk merumuskan strategi penisahaan:

Analisis ini didasarkan pada lagika yang dapat memaksimalkan

kekuatan (strength) dan peluang (opportunity), namun secara

bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan

ancaman (Threats) SWOT adalaah singkatan dari lingkungan

internal strengts dan weakness serta lingkungan eksternal

opportunities daan Threats yang dihadapi dunia bisnis. Analisis

SWOT membandingkan antara factor eksternal peluang

(opportunity) dan ancaman (threats) dengan factor internal

kekuatan (strenhts) dan’ ‘ kelemahan (weakness).

Diagram analisis SWOT :


Kuadran 1

Ini merupakan situasi yang paling menguntungkan perusahaan

memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan

peluang yang ada.

Strategi yang harus ditetapkan dalam kondisi ini adalah

mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth

oriented strategy)

Kuadran 2

Perusahaan menghadapi berbagai ancaman, tapi masih

memiliki kekuatan internal. Strategi yang harus digunakan

adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

jangka panjang dengan strategi diversifikasi produk/pasar.

Kuadran 3

Perusahaan menghadapi peluang pasar tapi memiliki

kelemahan internal. Strategi yang harus: digunakan adalah

memimbulkan masalah-masalah internal sehingga dapat

merebut peluang pasar yang lebih baik. (strategi turn oriented)


Kuadran 4

Ini merupakan situasi yang paling tidak menguntungkan

perusahaan menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan

internal (Strategi defensif).

Analisis SWOT

IFAS

EFAS

STRENGTH (S)

- Tentukan 5-10 faktor-faktor kelemahan internal.

WEAKNESSES (W)

- 0,30 tentukan 5-10 kekuatan internasl

OPPORTUNIES (O)

- Tentukan 5-10 Faktor peluang Eksternal

STRATEGI SO

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

STRATEGI WO

Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang.

TREATHS (T)

- Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal.

STRATEGI ST

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman

STRATEGI

Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

Strategi SO

Strategi ini dibuat dengan mempertimbangkan penggunaan

seluruh jumlah kekuatan untuk memanfaatkan peluang

Strategi SP

Strategi ini untuk menguatkan kekuatan yang dimiliki

perusahaan dengan cara menghindari ancaman.


Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang

yang ada dengan cara mengatasi kelemahan-kelemahan yang

dimiliki

Strategi WT

Strategi ini didasari pada kegiatan yang bersifat defensif dan

ditunjukkan untuk meminimalkan kelemahan yang ada serta

menghindari ancaman.

Contoh :

1. Sel Opportunity (O)

Buat 5-10 peluang ekstemal yang dihadapi perusahaan.

Sel ini harus mempertimbangkan deregulasi industri

sebagai salah satu factor strategic.

2. Sel Threats (T)

Buat 5 - 10 ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan.

3. Sel Strength (S)

Buat 5-10 kekuatan yang dimiliki perusahaan (balk yang

ada sekarang maupun yang akan datang)

4. Sel Weaknesses (W)

Buat 5-10 kelemahan yang dimiliki perusahaan

5. Buat kemungkinan strategis dari perusahaan berdasarkan

pertimbangan kombinasi empat set factor stragis tersebut.


IFAS

EFAS

STRENGTH (S)- Budaya kualitas - Manager yang ber-

pengalaman- Integrasi vertical- Orientasi internasional

WEAKNESSES (W)- Orientasi proses R

& D- Saluran Distribusi- Posisi keuangan- Posisi global- Fasilitas manufactur

OPPORTUNIES (O)- Integrasi EEC- Kondisi demografi- Pembangunan

Ekonomi Asia- Hubungan terbuka

dengan Eropa Timur.- Kecenderungan super

store

STRATEGI SO- Menggunakan saluran

distribusi yang telah establish.

- Joint venture dengan Eropa Timur dan Asia

STRATEGI WO- Perluasan kehadiran

perusahaan di Eropa dengan cara meningkat kan kualitas dan minimize cost distribusi /manufacture .

- Kembangkan saluran super stone

TREATHS (T)- Peningkatan peraturan

pemerintah.- Persaingan semakin

kuat.- Globalisasi kompetitor/

pesaing.- Tech “Fuzzy Logic”

kemungkinan resesi

STRATEGI ST- Tingkatkan market

share.- Merger dengan per-

usahan jepang

STRATEGI- Kurangi utang

dengan menjual satu divisi.

- Cost reduction untuk menurunkan BEP

Matriks SWOT

TABEL 5.1

FAKTOR-FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL BOBOT RATING

BOBOT X RATING KOMENTAR

PELUANG- Integrasi ekonomi Eropa- Perubahan Struktur Demo-

grafi- Pembangunan ekonomi di

Asia.- Terbukanya Eropa Timur- Kecenderungan Superstores

0.200.150.150.200.10

44433

0.800.600.500.600.30

AkuisisiKualitasMaytag

KeberadaanLemah


ANCAMAN- Meningkatnya peraturan

Pemerintah- Meningkatnya persaingan- Whirlpool dan Electrolux

menjadi global.- Munculnya Teknologi baru- Perubahan Jepang

0.02

0.05

0.050.050.03

2

2

211

0.040.10

20.050.03

Perlu Hati-hatiPerlu Hati-hati

Tantangan Baru?

Diperhatikan

TOTAL 1.00 3.17

1. Matrik Faktor Strategi Eksternal

Sebelum membuat matriks factor strategi eksternal,

kita peeerlu mengetahui terlebih dahulu factor strategi

eksternal (EFAS). Berikut ini adalah cara-cara penentuan

Factor Strategi Eksternal (EFAS).

a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai 10 peluang dan

ancaman).

b. Beri bobot masing-masing factor dalam kolom 2,

mulai dari 1,0 (sangat penting) dampai dengan 0,0

(tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan

dapat memberikan dampak terhadap factor strategis.

c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing

factor dengan memberikan skala mulai daari 4

(outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan

pengaruh factor tersebut terhadap kondisi perusahaan

yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk factor

peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar

diberi rating +4, tetapi bila peluangnya kecil, diberi

rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah

kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sedikit

ratingnya 4.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada

kolom, 3, untuk memperoleh faktor pembobotan untuk


maasing masing factor yang nilainya bervariasi mulai

dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).

e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau

catatan mengapa factor-faktor tertentu dipilih dan

bagaimana skor pembobotannya dihitung.

f. Jumlahkan skor pembobotan (paada kolom 4), untuk

memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan

yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan

bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap

factor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat

digunakan untuk membandingkan perusahaan ini

dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri

yang sama.

2. Matrik Faktor Strategi Internal

Setelah faktor-faktor strategis suatu perusahaan

diidentifikasi, suatu table IFAS (Internal Strategic Factors

Analysis Summary) disusun untuk merumuskan factor-

faktor strategis internal tersebut dalam kerangka Strength

and Weakness perusahaan. Tahapnya adalah :

a. Tentukan factor-faktor yang menjadi kekuatan serta

kelemahan perusahaan dalam kolom 1.

b. Beri bobot masing-masing factor tersebut dengan

skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak

penting), berdasarkan pengaruh factor-faktor tersebut

terhadap posisi strategis perusahaan.(semua bobot

tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor 1,00).

c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing

factor dengan memberikan skala mulai dari 4

(outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan

pengaruh factor tersebut terhadapkondisi perusahaan


yang bersangkutan Variabel yang bersifat positif

(semua variabel yang masuk kategori kekuatan) dibei

nilai mulai dari + 1 sampai dengan +4 (sangat balk)

dengan membandingkannya dengan rata-rata industri

atau dengan pesaing utama . sedangkan variable

yang bersifat negatif,kebalikannya contohnya, jika

kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan

dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan

jika kelemahan perusahaan dibawah rata- rata industri,

nilainya adalah 4.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 denagan rating pada

kolom 3, untuk memperoleh factor pembobotan dalam

kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk

masing -masing factor yang nilainya bervariasi mulai

dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).

e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau

catatan mengapa factor-faktor tertentu dipilih,dan

bagaimana skor pembobotannya dihitung.

f. Jumlahnya skor pembobotan ( pada ko l am

4) untuk memperoleh total skor pembobotan

bagi perusahaan yang bersangkutan.Nilai total

ini menunjukan bagaimana perusahaan tertenyu

bereaksi terhadap factor-faktor strategis internalnya.

Skor total ini dapat dengan perusahaan lainnya dalam

kelompok industri yangt sama. Pada 25 adalah contoh

Tabel IFAS


TABEL 5.2 IFAS

FAKTOR-FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL

BOBOT RATING BOBOT X RATING

KOMENTAR

KEKUATAN- Budaya Kualitas

Maytag- Pengalaman Top

Manager- Intergrasi Vertical- Hubungan yang baik

dengan SDM- Memiliki Orientasi

Internasional

0.150.150.10

0.05

0.15

444

3

3

0.600.600.40

0.15

0.45

Kualitas kunci suksesMengetahui Produk

Hubungan Baik

Baik tapi cenderung turunMemiliki reputasi baik di

pembersih

KELEMAHAN- Proses Produksi (R

& D

- Saluran Distribusi- Dukungan kondisi

keuangan kurang begitu baik

- Posisi global sangat kurang

- Fasilitas Menufactur

0.05

0.050.15

0.10

0.05

2

21

1

1

0.10

0.100.30

0.10

0.05

Lambat untuk produk batuAncaman Superstore

Tingginya hutang

Lemah di luar UK dan AustPerlu Investasi sekarang

TOTAL 1.00 2.85

Tabel 5.3 MATRIK PROFIL KOMPETITIF

FAKTOR STRATEGIS BOBOT

PERUSAHAAN PESAING 1 PESAING 2

Rating Bobot Skor Rating Bobot

Skor Rating Bobot Skor

Pangsar Pasar 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4

Penatapan harga 0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2

Posisi keuangan 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6

Kualitas Produk 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3

Kesetiaan Konsumen

0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3

TOTAL 1.00 2.3 2.3 2.8


TABEL 5.4

PERBANDINGAN MATRIK PROFIL KOMPETITIF

ANTARA HOLIDAY INN, HILTON DAN MARRIOT

FAKTOR STRATEGIS BOBOT

PERUSAHAAN PESAING 1 PESAING 2

Rating Bobot Skor Rating Bobot

Skor Rating Bobot Skor

Pengenalan Nama

0.05 4 0.20 4 0.20 3 0.15

Pelanan 0.15 4 0.60 3 0.60 3 0.45

Tingkat Hunian

0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45

Segmentasi pasar

0.08 4 0.32 2 0.16 3 0.24

Pangsa Pasar

0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.30

Pengalaman di Bisnis ini

0.10 1 0.40 4 0.40 1 0.10

Kekuatan Keuangan

0.18 4 0.18 4 0.72 3 0.54

Lokasi 0.10 4 0.40 0.30 3 0.30

Penyediaan Fasilitas

0.04 2 0.16 3 0.12 3 0.12

TOTAL 1.00 3.31 3.40 2.65

51BAB 6 | Alternatif Strategi

Setelah menyiapkan profile ancaman clan peluang

lingkungan (ETOP) dan telah menilai kekuatan clan kelemahan

perusahaan dengan menyiapkan profile keunggulan strategis

(SAP) dan telah pula mengkaji kembali tujuan yang ideal

dengan mempertimbangkan hasil yang diharapkan dari

yang diterapkan sekarang untuk mempertimbangkan hasil

yang mendasari kesenjangan antara hasil perusahaan yang

diharapkan clan hasil yang ideal kita perlu :

1. Menciptakan sejumlah alternatif, dan

2. Memilih strategi

Alternatif strategi utama :

1. Strategi stabilitas

2. Strategi ekspansi (perluasan)

3. Strategi penciutan

4. Strategi kombinasi

Yang mempengaruhi ke-4 strategi ini adalah :

- Missi

- Value (nilai-nilai)

- Environment (lingkungan)

BAB 6ALTERNATIF STRATEGI


Untuk melaksanakan strategi tersebut digunakan pendekatan

yang representatif, yaitu :

- Produk

- Pasar

- Fungsi/Proses/Teknologi

Strategi penciutan (mundur)

Strategi penciutan adalah strategi yang digunakan

perusahaan jika perusahaan merasa perlu untuk mengurangi

lini produk/jasa, pasar dan fungsi. Selain itu perusahaan ingin

meningkatkan fungsional melalui pengurangan kegiatan dalam

unit-unit yang mempunyai arus kas (-)

Dalam penciutan perusahaan bisa :

- Berhenti (bangkrut)

- Berhenti sementara

- Mengurangi biaya R dan D.

- Mengurangi produk

- Mengurangi pasar.

Perusahaan memilih strategi penciutan bila :

1. Perusahaan berjalan tidak balk;

2. Lingkungan sangat menghambat sebagai kekuatan intern

tidak mampu menghadapinya. Perusahaan tidak dapat

mencapai tujuan bila menggunakan strategi lainnya.

Strategi mundur ini biasanya diambil karena :

Market terlalu penuh :

Hal ini dikarenakan hambatan untuk masuk pada usaha itu

mewah. Misalnya, teknologinya rendah, modal tidak terlalu

besar.

Strategi penciutan merupakan strategi yang terbaik bagi


perusahaan yeng telah mencoba segala-galanya, telah

membuat kesalahan dan sekarang slap untuk memecahkan

masalah yang dihadapi.

Bila suatu perusahaan semakin krisis keadaannya, maka

strategi penciutan seharusnya dijalankan lebih serius lagi..

Strategi kombinasi

Ini merupakan strategi yang sulit untuk diterapkan. Tapi bila

lingkungan memungkinkan, maka strategi ini akan efesien.

Strategi kombinasi dilakukan bila :

1. Lingkungan berubah dengan kecepatan yang tidak sama.

2. Produk berada pada tingkat siklus kehidupan yang berbeda.

3. Sesuai (hanya dapat untuk) perusahaan besar, dengan SBU

majemuk.

4. Pada masa transisi siklus perekonomian.

5. Pada masa transisi siklus kehidupan produk.

Strategi ini paling sesuai untuk :

- Perusahaan yang prestasi dari devisi-devisinya tidak

merata.

- Atau tidak mempunyai potensi masa depan yang sama.

6.1 Strategi Utama Strategi stabilitas

a. Adalah strategi di mana perusahaan akan tetap melayani

konsumen balk dalam struktur produk. Pasar clan fungsi

dengan porsinya yang sangat/hampir serupa.

Perusahaan memilih strategi stabil bila :

1. Environment tidak memberi peluang

2. Perusahaan dalam posisi maturity


3. Perusahaan sudah puas dengan keuntungan yang

sudah cukup (keuntungan sekarang).

4. Adanya segi cash flow balk artinya uang yang ada

dapat dipakai untuk proses produksi.

5. Adanya peningkatan dalam segi sales hanya karena

adanya peningkatan jumlah penduduk saja.

6. Biasanya manager adalah orang yang tidak berani

mengambil resiko.

7. Stabilitas adalah strategi yang menekankan pada

tidak bertambahnya produk, pasar dan fungsi-fungsi

perubahan kerana berusaha untuk meningkatkan

efesiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan

kinerja dan keuntungan.

b. Ekspansi adalah memperbesar perusahaan baik

dengan jalan mendirikan usaha baru dengan produk

baru ataupun produk yang sudah ada di tempat lain

ataupun juga meningkatkan produksi barang yang telah

diproduksi.


Perusahaan memilih strategi ekspansi bila :

1. Ingin meningkatkan usaha business yang sekarang.

2. Ingin meningkatkan prestasi kerja.

3. Ingin mempeeroleh pertumbuhan laba (ROI) yang

lebih tinggi.

4. Mengejar efektivitas.

5. Motivasi managemen agar mereka dikenang sebagai

pimpinan yang memimpin organisasi/perusahaan

secara mantap den terus survey.

6. Tekanan dari luar seperti pemegang sahani/para

analisis saham.

c. Integrasi, yang terbagi atas :

1. Integrasi vertikal yaitu adalah penggabungan dua

atau lebih perusahaan menjadi suatu perusahaan

yang aktivitasnya berhubungan cera vertikal. Jenis

integrasi vertikal :

- Forward Integration adalah strategi yang dijalankan

dengan meraih kendali atas jalur distribusi, mulai

dari distribusi hingga retailer.

- Backward Integration adalah strategi integrasi

ke belakang digunakan dengan memperoleh

kepemilikan atau meningkatkan kendali atas

perusahaan pemasok.

2. Integrasi horisontal adalah penggabungan beberapa

perusahaan atau beberapa bagian dalam perusahaan

yang memproduksi dan/atau melakukan pemasaran

barang yang sama.

3. Integrasi diversifikasi adalah dijalankan dengan

menambah produk baru yang masih terkait dengan

produk yang ada saat ini baik keterkaitan dalam


kesamaan teknologi, pemanfaatan fasilitas bersama

ataupun jaringan pemasaran yang sama. Jenis

integrasi diversifikasi ada 2 yaitu :

- Diversifikasi konsumtif adalah sebuah program

yang mendorong masyarakat untuk memvariasikan

makanan pokok yang dikonsumsinya sehingga

tidak terfokus pada satu jenis.

- Diversifikasi kongklomerasi adalah penambahan

produk baru dan dipasarkan pada pasar baru yang

tak terkait dengan yang ada saat ini. Ide dasar

strategi ini terutama pertimbangan profit.

d. Penciutan adalah strategi untuk merestrukturisasi baik

jaringan kerja, produk, pasar maupun sumber daya

lainnya untuk memperkuat ketahanan bisnis.

Strategi penciutan adalah strategi yang digunakan

perusahaan jika perusahaan merasa perlu untuk

mengurangi lini produk/jasa, pasar dan fungsi. Selain

itu perusahaan ingin meningkatkan fungsional melalui

pengurangan kegiatan dalam unit-unit yang mempunyai

arus kas (-)

Dalam penciutan perusahaan bisa :

- Berhenti (bangkrut)

- Berhenti sementara

- Mengurangi biaya R dan D.

- Mengurangi produk

- Mengurangi pasar.

Perusahaan memilih strategi penciutan bila :

• Perusahaan berjalan tidak balk;


• Lingkungan sangat menghambat sebagai kekuatan

intern tidak mampu menghadapinya. Perusahaan

tidak dapat mencapai tujuan bila menggunakan

strategi lainnya.

Strategi mundur ini biasanya diambil karena :

Market terlalu penuh :

Hal ini dikarenakan hambatan untuk masuk pada usaha itu

mewah. Misalnya, teknologinya rendah, modal tidak terlalu

besar.

Strategi penciutan merupakan strategi yang terbaik

bagi perusahaan yeng telah mencoba segala-galanya,

telah membuat kesalahan dan sekarang slap untuk

memecahkan masalah yang dihadapi.

Bila suatu perusahaan semakin krisis keadaannya, maka

strategi penciutan seharusnya dijalankan lebih serius lagi.

Strategi ini terdiri dari :

- Turn a round strategi adalah strategi yang dilakukan

untuk pembenahan/ perbaikan kondisi bisnis yang

ada sekarang melalui pencarian metode lain agar

perusahaan efesien, penghapusan produk yang tidak

menguntungkan, pengurangan angkatan kerja yang

tidak produktif, pemotongan aktivitas yang tidak perlu

dilakukan, merapikan distribusi.

- Divestment strategy adalah penjualan satu atau lebih

bisnis yang ada sekarang atau pemisahan bagian

perusahaan yang ada sekarang. Hal ini dilakukan karena

kegagalan yang terjadi secara konsisten pada bisnis

tersebut dalam mencapai tujuannya. Selain itu juga

dapat dilakukan untuk memperbaiki posisi keuangan

perusahaan yang dihapus atau dipisah tersebut.


- Liquidation strategy adalah strategi untuk menjual asset

bisnis yang ditutup akibat kegagalan atau tidak dapat

secara konsisten mencapai tujuannya.

e. Strategi kombinasi

Ini merupakan strategi yang sulit untuk diterapkan. Tapi

bila lingkungan memungkinkan, maka strategi ini akan

efesien. Strategi kombinasi dilakukan bila :

Lingkungan berubah dengan kecepatan yang tidak

sama.

Produk berada pada tingkat siklus kehidupan yang

berbeda.

Sesuai (hanya dapat untuk) perusahaan besar, dengan

SBU majemuk.

Pada masa transisi siklus perekonomian.

Pada masa transisi siklus kehidupan produk.

Strategi ini paling sesuai untuk :

- Perusahaan yang prestasi dari devisi-devisinya tidak

merata.

- Atau tidak mempunyai potensi masa depan yang

sama.

6.2 Generic Strategi

Strategik Generik :

1. Overall cost leadership (keunggulan biava menyeluruh)

Overall Cost Leadeship :

Menitik beratkan pada pengendalian biaya, dengan cara

mengendalikan biaya produksi dan biaya distribusi yang

rendah relatif terhadap pesaing tanpa mengabaikan mutu


dan pelayanan. Efesiensi biaya bisa diperoleh dari :

- Pengalaman

- Pengendalian biaya dan overhead yang ketat. -

Menghindari pelanggan marginal.

- Meminimalkan biaya dalam bidang-bidang seperti :

litbang, pelayanan, wiraniaga, periklanan dan lain-lain.

Keunggulan posisi biaya yang rendah :

- Laba di atas rata-rata.

- Melindungi perusahaan dari kekuatan tawar-manawar

pembeli.

- Melindungi perusahaan dari kekuatan pemasok.

- Mempunyai posisi yang menguntungkan dalam

menghadapi produk pengganti.

Persyaratan overall cost leadership

- Menuntut pangsa pasar yang tinggi.

- Merancang produk agar mudah dibuat.

- Harus bisa menjual banyak lini produk.

- Memerlukan investasi modal pendahuluan yang besar.

- Investasi kembati untuk peralatan baru dan fasilitas yang

modern guna mempertahankan keunggulan biaya.

Resiko overall cost leadership :

- Hilangnya arti investasi dan pengalaman masa lalu

karena adanya perubahan teknologi.

- Peniruan (ditiru)

- Kurang mampu untuk menyadari perlunya perubahan

produk/ pemasaran

- Intlasi daalam biaya untuk mempertahankan perbedaan


Earga uuna mengimbangi citra merk!pendekatan

diffrensiasi pesaing.

2. Differentiation

Mengendalikan produk yang dapat dijual pada berbagai

segmen pasar likuiditas produk. Biaya produk bukan

pertimbangan utama. Biaya yang tiuggi dikompensasi

dengan harga jual yang tinggi. Macam - macam differensiasi

yang dapat dilakukan melalui dimensi :

- Citra rencangan/merk

- Teknologi

- Karakteristik khusus

- Pelayanan pelanggan

- Jaringan penyalur

Keunggulan differensiasi

- Laba di atas rata-rata

- Kepekaan terhadap harga kurang

- Menciptakan hambatan masuk rendah

- Posisi terhadap produk pengganti tinggi

Persyaratan differensiasi :

- Mampu memasarkan

- Mampu rekayasa produk

- Kreatif

- R & D baik

- Reputasi perusahaan dalam hal kepeloporan mutu daan

teknologi.

- Kerjasama lebih balk dengan saluran distribusi.


Resiko differensiasi

- Muncul perbedaan biaya antara pesaing biaya rendah

dengan perusahaan terdiferensiasi.

- Adanya bawang tiruan (imitasi) sehingga memperkecil

kesan adanya differensiasi

3. Focus

Spesifik menyerang segmen pasar yang khusus, tetapi

menguntungkan..

Keunggulan focus :

- Menghasilkan laba di atas rata-rata

- Perusahaan mempunyai posisi biaya rendah dengan

target strateginya (yang memfokus)

Strategi focus didasarkan pada usaha memenuhi kebutuhan

khususnya dari pelanggan, dengan lini produk yang sedikit.

Semuanya itu untuk menghindar dari produk konsumen

yang rawan terhadap perang Man dan introduksi produk

baru yang pesat. Persvaratan focus :

Seperti pada overallcost leadership dan differensrasi tapi

ditujukan pada target strategis tertentu.

Resiko fokus :

Produk yang diinginkan konsumen menyempit 3 Strategi

Generik (dalam gambar)


a. Overoll Cost Leadership adalah biaya yang tercermin

dari skala produksi, sehingga menciptakan efesiensi

dan penurunan biaya per unit.

b. Diferentation adalah tindakan merancang satu set

perbedaan yang berarti untuk membedakan penawaran

perusahaan dari penawaran pesaing (Kotler. 1997).

Diferensiasi terutama pada produk sangat penting

karena persaingan yang ketat pada dunia usaha

sekarang menuntut untuk melakukan berbagai strategi

guna menciptakan produk yang dapat diterima baik

oleh konsumen dan tak kalah bersaing dengan produk

lainnya.

c. Focus strategy adalah mengkhusukan pelayanan

terhadap pangsa pasar tertentu yang dinilai layak atau

memanfaatkan ceruk pasar/market niche yang ada

sehingga berhasil mendapatkan keuntungan tanpa

harus berhadapan dengan pemimpin besar.


6.3 Functional Strategy

a. Strategi pemasaran adalah pengambilan keputusan-

keputusan tentang biaya pemsaran, bauran pemasaran,

alokasi pemasaran dalam hubungan dengan keadaan

lingkungan yang diharapkan dam kondisi persaingan.

b. Strategi produk adalah suatu strategi yang dilaksanakan

oleh perusahaan yang berkaitan dengan produk yang

dipasarkannya dan juga berhubungan pula dengan

hal-hal lain atau atribut lain yang melekat pada produk

tersebut.

c. Strategi peningkatan kinerja adalah cara perusahaan

untuk meingkatkan kinerja karyawan agar tujuan

perusahaan dapat tercapai. Agar strategi peningkatan

kinerja tersebut dapat berhasil maka perusahaan

perlu mengetahui sasaran kinerja. Sasaran kinerja

yang menetapkan adalah individu secara spesifik,

dalam bidang proyek, proses, kegiatan rutin dan

inti yang menjadi tanggung jawab karyawan. Jika

sasaran kinerja ditumbuhkan dari dalam diri karyawan

akan membentuk suatu kekuatan diri dan jika situasi

lingkungan kerja turut menunjang maka pencapaian

kinerja akan lebih mudah.

d. Strategi manajemen sumber daya manusia adalah

rumusan dasar mengenai pendayagunaan sumber

daya manusia sebagai usaha mempertahankan dan

meningkatkan kemampuan terbaik (prima) sebuah

perusahaan//industri untuk menjadi kompetitor

(pesaing) yang mampu memenangkan dan menguasai

pasar, melalui tenaga kerja yang dimilikinya.


6.4 Join Ventura adalah kerjasama beberapa pihak untuk

menyelenggarakan usaha bersama dalam jangka waktu

tertentu.

6.5 Merger adalah salah satu strategi ekspansi perusahaan atau

restrukturisasi perusahaan dengan cara menggabungkan

dua perusahaan atau lebih. Dalam merger hanya ada satu

perusahaan yang dibiarkan hidup, sementara perusahaan

lainnya dibubarkan tanpa likuidasi.

65BAB 7 |

BAB 7ANALISA DALAM MENENTUKAN STRATEGI

7.1 Hakikat Analisis dan Pilihan Strategi

Analisis dan pemilihan strategi haruslah dijalankan

secara hati-hati dan bertanggungjawab. Karena pemilihan

strategi berdasarkan alternative strategi yang akhirnya

akan dieksekusi 1 strategi untuk diterapkan selama proses

implementasi mempertaruhkan segala komitmen dan sumber

daya perusahaan dalam jangka panjang. Agar proses analisis

dan pemilihan strategi efektif, maka perlu diketahui sifat analisis

dan pemilihan strategi berikut ini:

• Sebagai langkah awal untuk menetapkan tujuan jangka

panjang

• Sebagai proses menghasilkan strategi alternatif

• Memilih strategi yang akan dilaksanakan

• Analisis strategi dan pilihan strategi mencoba menetapkan

macam tindakan alternatif yang terbaik bagi perusahaan

dalam mewujudkan visi dan misinya

Proses menciptakan dan memilih strategi:

Ahli strategi tidak pernah mempertimbangkan semua

alternatif layak dapat dipertimbangkan bagi perusahaan,

karena jumlah kemungkinan tindakan tidak terbatas dan cara

mengimplementasikan tindakan itu juga tidak terbatas. Oleh


karena itu, serangkaian strategi alternative paling menarik yang

bisa dikelola harus dikembangkan.

Mengindentifikasi dan mengevaluasi strategi alternative

hendaknya melibatkan banyak manajer dan karyawan yang

sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi,

melakukan audit eksternal, dan melakukan audit internal.

Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan strategi

harus memiliki informasi audit eksternal dan internal dihadapan

mereka.

Strategi-strategi alternative yang diajukan oleh para

partisipan harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu

atau serangkaian rapat.

7.2 Sebuah Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif

Proses formulasi strategi meliputi 3 tahap, yaitu: tahap

input (input stage), tahap pencocokan (matching stage), dan

tahap keputusan (decision stage). Dalam model ini terdapat 9

teknik matriks yang akan menghasilkan 1 strategi yang akan

dieksekusi dalam proses manajemen strategi berikutnya,

yaitu implementasi strategi. Teknik-teknik perumusan strategi

tersebut dapat diintegrasikan kedalam kerangka pengambilan

keputusan tiga tahap.

Kerangka analitis perumusan strategi:


TABEL 7.1 Kerangka Perumusan Strategi

• Tahap pertama; Matrik EFE, IFE dan CPM disebut tahap

input (tahap ini meringkas informasi input dasar yang

diperlukan untuk merumuskan strategi)

• Tahap kedua disebut tahap pencocokan, memfokuskan

pada menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan

memadukan faktor eksternal dan internal. Tahap kedua

ini meliputi; Matriks SWOT, SPACE, BCG, IE, dan strategi

besar (grand strategy)

• Tahap ketiga, disebut tahap keputusan menggunakan

satu macam teknik, Quantitative Strategic Planing Matrix

(QSPM)

7.2.1 Tahap Input

Merupakan tahap pertama dari proses formulasi

strategi, pada tahap ini dibuat ringkasan informasi dasar yang

dibutuhkan untuk merumuskan stratego. Pada tahap input


terdapat 3 matriks, yaitu matriks EFE, IFE, dan CPM. Informasi

dari ke-3 matriks inilah yang menjadi dasar untuk penyusunan

berbagai matriks di tahap pencocokan dan tahap keputusan.

Strategi perlu melakukan kuantitif secara subyektif

selama tahap awal proses perumusan strategi. Penilaian intuitif

yang baik selalu dibutuhkan untuk menentukan bobot dan

peringkat/rating yang sesuai.

7.2.2 Tahap Pencocokan

Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi

terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan, yaitu: Matriks

SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Mtariks IE, dan Matriks

Strategi Besar. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang

diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan

ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal.

Mencocokan (matching) factor-faktor keberhasilan penting

eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan

strategi alternatif yang masuk akal.

5 teknik yang dapat digunakan :

7.2.2.1 Matrik SWOT

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai factor

secara sistematis untuk merumuskan strategi

penisahaan: Analisis ini didasarkan pada lagika

yang dapat memaksimalkan kekuatan (strength) dan

peluang (opportunity), namun secara bersamaan dapat

meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman

(Threats) SWOT adalah singkatan dari lingkungan

internal strengts dan weakness serta lingkungan

eksternal opportunities daan Threats yang dihadapi

dunia bisnis. Analisis SWOT membandingkan antara

factor eksternal peluang (opportunity) dan ancaman


(threats) dengan factor internal kekuatan (strenhts) dan

kelemahan (weakness).

Gambar 7.1 Matrik SWOT

Adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang

membantu para manajer mengembangkan empat jenis

strategi, yaitu:

•Strategi SO (strengths-Opportunities)

Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk

memanfaatkan peluang eksternal. Posisi ini merupakan


posisi yang diharapkan oleh perusahaan, dimana

kekuatan internal yang dimiliki perusahaan dapat

digunakan untuk memanfaatkan peluang eksternal.

•Strategi WO (Weaknesses-Opportunities)

Bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal

dengan memanfaatkan peluang eksternal. Apabila

perusahaan memiliki peluang eksternal kunci tetapi

disatu sisi perusahaan memiliki kelemahan internal

yang menghambatnya untu mengeksploitasi peluang

tersebut. Salah satu alternative strategi WO adalah

merekrut dan melatih staf dengan kemampuan teknis

yang dibutuhkan.

•Strategi ST (Strengths-Threats)

Menggunakan kekuatan untuk menghindari atau

mengurangi dampak ancaman eksternal.

•Strategi WT (Weaknesses-Threats)

Merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk

mengurangi kelemahan internal serta menghindari

ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang

menghadapi berbagai ancaman eksternal dan

kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang

membahayakan. Dalam kenyataan, perusahaan

semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan

hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri

bangkrut, atau memilih likuidasi.

Kuadran 1

Ini merupakan situasi yang paling menguntungkan

perusahaan memiliki peluang dan kekuatan sehingga

dapat memanfaatkan peluang yang ada.


Strategi yang harus ditetapkan dalam kondisi ini adalah

mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth

oriented strategy)

Kuadran 2

Perusahaan menghadapi berbagai ancaman, tapi masih

memiliki kekuatan internal. Strategi yang harus digunakan

adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan

peluang jangka panjang dengan sara strategi diversifikasi

produk/pasar.

Kuadran 3

Perusahaan menghadapi peluang pasar tapi memiliki

kelemahan internal. Strategi yang harus: digunakan

adalah meminimalkan masalah-masalah internal

sehingga da.pat merebut peluang pasar yang lebih baik.

(strategi turn oriented)

Kuadran 4

Ini merupakan situasi yang paling tidak mentungkan

perusahaan menghadapi berbagai ancaman dan

kelemahan internal (Strategi defensif)

1. Sel Opportunity (O)

Buat 5-10 peluang ekstemal yang dihadapi perusahaan.

Sel ini harus mempertimbangkan deregulasi industri

sebagai salah satu factor strategic.

2. Sel Threats (T)

Buat 5 - 10 ancaman eksternal yang dihadapi

perusahaan.

3. Sel Strength (S)

Buat 5-10 kekuatan yang dimiliki perusahaan (balk

yang ada sekarang maupun yang akan datang)


4. Sel Weaknesses (W)

Buat 5-10 kelemahan yang dimiliki perusahaan

5. Buat kemungkinan strategis dari perusahaan

berdasarkan pertimbangan kombinasi empat set

factor stragis tersebut.

7.2.2.2 Matriks SPACE

Dalam matriks SPACE ini beberapa variable yang

ada dalam matriks EFE, IFE, dan CPM perlu

dipertimbangkan untuk dimasukkan dalam dimensi

yang ada dalam matriks SPACE ini. Dimensi yang

terdapat dalam matriks ini adalah:

• Dimensi internal: kekuatan financial (financial

strength-FS) dan keunggulan kompetitif (competitive

advantage-CA)

• Dimensi eksternal: stabilitas lingkungan

(environmental stability-ES) dan kekuatan industry

(industry strength-IS).


7.2 Tabel Factor SPACE

Posisi Strategis Internal Posisi Strategis Eksternal

Kekuatan Finansial (FS) Stabilitas Lingkungan (ES)

Pengembalian atas investasi Perubahan Teknologi

Pengungkit Tingkat Inflasi

Likuiditas Variabilitas Permintaan

Modal Kerja Rentang harga produk saingan

Arus Kas Hambatan masuk ke pasar

Perputaran Persediaan Tekanan kompetitif

Kekuatan Finansial (FS) Stabilitas Lingkungan (ES)

Laba per saham Kemudahan keluar dari pasar

Rasio harga/laba Elastisitas harga permintaan

Risiko bisnis

Keunggulan Kompetitif (CA) Kekuatan Industri (IS)

Pangsa pasar Potensi pertumbuhan

Kualitas produk Potensi laba

Siklus hidup produk Stabilitas keuangan

Loyalitas konsumen Trik-trik teknologis

Penggunaan kapasitas persaingan Utilisasi sumber daya

Trik-trik teknologis Kemudahan masuk ke pasar

Kendali atas pemasok dan distributor

Priduktivitas, penggunaan kapasitas

Dengan menggunakan 4 unsur tersebut maka matriks

SPACE dapat menghasilkan 4 posisi dalam kuadran

yang akan dapat diterapkan beberapa alternative strategi

sesuai dengan karakteristik masing-masing kuadran.

Posisi tersebut adalah :

• Agresif:

Memanfaatkan peluang

Mengatasi kelemahan

Menghindari ancaman


Strategi: intensif (penetrasi pasar, pengembangan

pasar, pengembangan produk), integrasi

(kedepan, kebelakang, horizontal), diversifikasi

(konsentris, horizontal, konglomerasi)

• Konservatif:

Berusaha mempertahankan kompetensi inti

Tidak mau ambil risiko yang berlebihan

Strategi: Intensif (penetrasi pasar, pengembangan

pasar, pengembangan produk), diversifikasi

konsentris

• Defensive:

Fokus pada perbaikan kelemahan

Menghindar ancaman

Strategi: devensive (penghematan, divestasi,

likuidasi), diversifikasi konsentris

• Kompetitif:

Potensi industri masih cukup menjanjikan

Lingkungan relative kurang stabil

Strategi: Intensif (penetrasi pasar, pengembangan

pasar, pengembangan produk), integrasi

(kedepan, kebelakang, horizontal), Joint Venture


Gambar 7.2 Grafik Faktor SPACE

7.2.2.3 Matriks BCG

Teknik analisis ini berwujud matriks yang

mencerminkan kajian “heterogen product” pada matriks

ini diketengahkan berbagai “keputusan diagnostik”

yang mengisyaratkan bahwa suatu perusahaan bias

mengalokasikan sumber dayanya pada berbagai

produk dan atau jasa yang produktif.

Matriks BCG secara grafis menggambarkan

perbedaan antardivisi dalam hal posisi pangsa pasar

relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG

memungkinkan sebuah organisasi multidivisional

mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati

posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan

industri dari setiap divisi relatif terhadap semua

divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar

relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau

pendapatan) suatu divisi di sebuah industry tertentu


terhadap pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki

oleh perusahaan pesaing terbesar di industry tersebut.

Pangsa pasar suatu produk jasa relative besar

dan sedang menanjak secara pesat. Umumnya

cenderung menghasilkan profitabilitas yang tinggi

dan berada pada tingkat persaingan yang stabil.

Sebaliknya bila suatu produk perusahaan mengalami

pertumbuhan pasar dan lamban, upaya peningkatkan

pangsa pasarnya memerlukan biaya besar. Dalam

kondisi ini BCG menganjurkan agar dana tunai yang

didistribusikan untuk kegiatan usaha disesuaikan

dengan pengembangan pangsa pasarnya.

Gambar 7.3 Matriks BCG


Penjelasan ilustrasi matriks BCG:

o Bintang menggambarkan kondisi perusahaan

yang pasarnya melesat, disamping itu pangsa

pasarnya juga besar, sehingga perusahaan

mudah memperoleh dana tunai. keadaan ini

memudahkan perusahaan yang berada pada

posisi bintang mempunyai kemungkinan terbaik

untuk mengembangkan investasinya.

Posisi “STAR”

- Produk/SBU berkembang pesat

- Membutuhkan dana besar

- Menjadi Leader

- Bisnisnya menghasilkan uang yang besar

- Cash flownya balk (input dan outputnya)

- Berpeluang untuk ekspansi.

o Sapi perahan menggambarkan perusahaan

mengalami pertumbuhan pasar yang rendah,

tetapi mempunyai pangsa pasar tinggi. Kondisi ini

masi memungkinkan rendah nya biaya dan laba

yang tidak maksimal. Implikasinya, biaya investasi

ulang juga rendah bahkan visa tidak ada., dengan

demikian bisa dikatakan ptidak ekspansi).

o Posisi “SAPI PERAH” (Cash Cow)

- Pertumbuhan businnes rendah

- Market share tinggi

- Bagian pasar mempunyai biaya yang renah dan

mendatangkan uang kas.

- Dapat menyediakan biaya rutin, deviden dan

investassi untuk bagian pasar lainnya.

- Strategi yang sesuai “stabilitas”


o Anjing merupakan kondisi perusahaan yang

pertumbuhan produk dan pasarnya rendah dan

memiliki pangsa pasar yang juga rendah. Keadaan

demikian mengakibatkan laba perusahaan kecil.

Untuk mempertahankna eksistensinya, perusahaan

perlu tambahan dana. Upaya meminimalkan risiko

lain dengan cara perusahaan dilikuidasi.

Posisi “DOG”

- Pertumbuhan bisnisnya lambat.

- Market share rendah

- Untuk mempertahankan. hidup (membutuhkan

dan yang besar sedang laba yang diperoleh

tidak memakai.

- Strategi yang penting sesuai “pencintaan”

dengan divesrassi atau likuidasi.

o Tanda tanya mencerminkan kondisi perusahaan

yang pangsa pasar produknya menanjak pesat

tetapi mempunyai pangsa pasar rendah. Keadaan

seperti ini sangat buruk. Kebutuhan dana tunainya

tinggi tetapi pendapatannya rendah. Dalam kondisi

pertumbuhan tinggi seperti ini, pangsa pasar

akan lebih mudah ditingkatkan jika ada dana tunai

dibandingkan dalam keadaan anjing, karenanya

akan dapat berubah mencapai bintang. Kalau

strategi ini dilaksanakan, maka dalam jangka pendek

akan terjadi aliran kas keluar (cash out), dalam

rangka pelunasan pangsa pasar. Harapannya, tentu

dikemudian hari terjadi hal yang sebaliknya- aliran

kas masuk (cash in). Jika rekayasa/ mengubah

usaha seperti itu gagal, sebagian aktivitas

bisnisnya hendaknya ditinggalkan. Dari apa yang


telah dibahas, bisa ditengahkan bahwa analisis

BCG bertujuan mengembangkan keseimbangan

antara berbagai portofolio produk. Posisi bintang

dan sapi perahan diharapkan akan mencapai

omset penjualan yang besar. Sedang posisi tanda

tanya relatif hanya sedikit dan posisi anjing sangat

sedikit.

Posisi “CHILDREN”/”BABY” (?)

- Tingkat pertumbuhan businnesnya tinggi tapi

- Bagian pasar (market sharenya) rendah

- Kebutuhan dananya besar sekali, tapi

- Kemampuan menghasilkan dana rendah

- Dalam jangka pendek strategi ini akan

mengakibatkan kurangnya dana.

- Dalam jangka panjang, arus dana baik.

- Bisa juga divestassi (divestment)

Asumsi Analisis BCG :

1. Market Share yang tinggi untuk produk/jasa yang

tumbuh cepat, menghasilkan profitabilitas yang

tinggi.

2. Jika pasar berkembang lambat, untuk

meningkatkan bagian pasar memerlukan biaya

yang besar.

3. BCG menganjurkan menarik uang business

tersebut, walaupun barang pasar terpaksa

dikorbankan.

4. Teknik BCG biasanya diterapkan pada perusahaan

dengan SBU manajemen yang akan mengambil

keputusan karena SBU yang harus ekspansi,

dipertahankan dan harus diciutkan.


Cara menentukan strategi (berdasarkan matriks BCG)

1. Menentukan Growth

2. Menentukan relative Market Share

1. Growth (Laju Pertumbuhan Pasar)

Yaitu laju pertumbuhan pasar/tahun, di mana kegiatan

bisnis itu berlangsung.

Umumnya laju pertumbuhan pasar tersebut anatar

0-20%. Laju pertumbuhan pasar yang melebihi 15%

dianggap tinggi.

2. RMS

Yaitu pangsa pasar masing-masing SBU diabndingkan

SBU relatif di bawah dengan pesaing terbesar.


RMS Growth Penjualan

½ X 18,92% 100

1 1/3 X 36,77% 200

2/3 X 29,35% 50

1 ½ X 18,92% 75

Misalnya :

Group/kelompok “XYZ”

Mempunyai 4 macam usaha :

1. Usaha Ternak Ayam (A)

2. Usaha Percetakan (B)

3. Usaha Mebel (C)

4. Usaga Elektronik (D)

Keadaan Pesaing


Pertanyaan :

1. Bagaimana perkembangan usaha A, B, C, D (growthnya)

2. Berapa RMS (Relative Market Share) masing-masing

jenis usaha.

3. Strategi apa yang harus dilakukan di masa 5 tahun yang

akan datang jika usaha :

A mempunyai kecenderungan growthnya bisa naik

B mempunyai kecenderungan growthnya bisa stabil

C mempunyai kecenderungan growthnya bisa turun

D mempunyai kecenderungan growthnya bisa naik

Jawab :

Graifik penjualan selama 5 tahun untuk setiap jenis usaha

A, B, C dan D group “XYZ”


1. Growth Masing-masing Jenis usaha


Growth untuk jenis usaha B

Growth untuk jenis usaha C


Growth untuk jenis usaha D

1 Relative market Share (RMS) untuk setiap jenis usaha


Jenis Usaha

Growth RMS Penjualan

A 18.92 % 1/5 x 100

B 36,77 % 11/3 x 200

C 29.35 % 2/3 x 50

D 18.93 % 11/2 75

Strategi :

A = Bisa Ekspansi

B = Tetap (Stabil)

C = Ekspansi (bisa juga dijual)

D = Ekspansi


7.2.2.4 Matriks IE

Matriks internal eksternal (IE) menempatkan berbagai

divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel.

Persamaan Matriks IE dan BCG adalah:

o Keduanya menempatkan berbagai divisi dari

organisasi di dalam diagram skematis

o Ukuran dari setiap lingkaran menggambarkan

presentase kontribusi penjualan dari setiap divisi

o Potongan kue mengungkapkan presentase

kontribusi laba dari setiap divisi

Perbedaan Matriks IE dan BCG:

• Perbedaan sumbu

• Matriks IE membutuhkan lebih banyak informasi

mengenai divisi daripada matriks BCG

• Implikasi strategi dari setiap matriks berbeda

Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci:

o Total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu X

o Total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu Y

Dari total nilai yang dibobotkan dari setiap divisi,

dapat disusun matriks IE pada tingkat korporasi.

Pada sumbu X matriks IE, total nilai IFE yang

dibobot dari 1,0 sampai 1,99 menunjukkan

posisi internal yang lemah, nilai 2,0 sampai 2,99

dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0

dianggap kuat. Demikian pula dengan sumbu Y,

total nilai EFE yang dibobot dari 1,0 sampai 1,99

menunjukkan posisi internal yang lemah, nilai 2,0

sampai 2,99 dianggap sedang, sedangkan nilai

3,0 sampai 4,0 dianggap kuat.


Matriks IE dapat dibagi menjadi 3 bagian utama

yang mempunyai dampak yang berbeda:

o Divisi yang masuk dalam sel I, II, IV dapat

disebut tumbuh dan membangun. Strategi

insentif (penetrasi pasar, pengembangan

pasar atau pengembangan produk) atau

integrative (integrasi ke belakang, integrasi ke

depan, integrasi horizontal) mungkin paling

tepat untuk divisi tersebut.

o Divisi yang masuk dalam sel III, V, VII, paling

baik dikelola dengan strategi pertahankan

dan pelihara. Strategi penetrasi pasar dan

pengembangan produk merupakan dua

strategi yang umum untuk jenis-jenis divisi ini.

o Divisi yang masuk sel VI, VIII, atau IX, paling

baik dikelola dengan strategi panen atau

divestasi. Organisasi-organisasi yang sukses

adalah yang berhasil mencapai portofolio

bisnis di atau sekitar sel I dalam matriks IE

Gambar 7.4 Matrik IE


7.2.2.5 Matriks Strategi Besar

Matriks strategi besar didasarkan atas dua dimensi

penilaian: posisi persaingan dan pertumbuhan pasar.

Langkah-langkah membuat matriks strategi besar:

1. Melakukan analisa SWOT

2. Setiap baris dari analisa diberikan bobot sesuai

dengan kepentingannya (contoh:beberapa

ancaman dapat menjadi pemecah kontrak, tetapi

ketika kenyataan, kita tidak harus kuatir).

3. Menggambar garis silang yang sama rata. Dalam

sumbu Y akan menggambarkan kelemahan dan

kekuatan sedangkan sumbu X menggambarkan

kelemahan dan ancaman. Rata-rata W dan S gambar

sebuah garis melalui sumbu Y dan lakukan hal yang

sama pada O dan T gambar garis sepanjang sumbu

X. Kuadran yang terdapat perpotongan garis akan

memberikan petunjuk jenis strategi yang harus

diambil.

Strategi yang sesuai untuk sebuah organisasi

dituangkan dalm urutan daya tarik di masing-masing

kuadran matrik

Kuadran 1: posisi strategik yang bagus,

konsentrasi pada pasar atau industri saat ini,

ambil risiko secara agresif jika perlu, strategi:

intensif, integrasi, diversifikasi konsentris

Kuadran 2: evaluasi kondisi saat ini, perbaiki

daya saing, strategi: intensif, integrasi horizontal,

divestasi, likuidasi

Kuadran 3: bersaing pada industri yang


pertumbuhan lemah, posisi kompetitif lemah,

perlu perubahan drastic secara cepat,

pengurangan cost dan asset, strategi: defensive,

diversifikasi

Kuadran 4: posisi kompetitif kuat, pertumbuhan

industri lambat, cash flow kuat, strategi:

diversifikasi, JV

7.3 Tahap Keputusan

Analisa dan keputusan menyediakan dasar untuk membuat

keputusan-keputusan perumusan strategi. Teknik

mencocokkan yang baru saja dibahas mengungkapkan

strategi-strategi alternative yang dapat dijalankan.

Banyak diantara strategi ini kemungkinan diusulkan oleh

para manajer dan karyawan yang berpartisipasi di dalam

kegiatan analisis dan pemilihan strategi. Setiap strategi

tambahan yang dihasilkan oleh analisis pencocokan

dapat dibahas dan ditambahkan pada pilihan-pilihan

strategi alternatif yang dapat dijalankan.

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Merupakan teknik analitis dalam literatur yang dirancang

untuk menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan

alternatif.

Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang

terbaik. QSPM menggunakan analisis input dari tahap 1

dan hasil pencocokan dari analisis tahap 2 untuk secara

objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di

antara strategi-strategi alternatif.


Langkah-langkah pengembangan QSPM:

- Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal

dan keuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri

QSPM.

- Bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama

tersebut.

- Cermatilah matriks-matriks tahap 2 (pencocokan), dan

mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus

dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi.

- Tentukan skor daya tarik (AS).

- Hitunglah skor daya tarik total

- Hitunglah jumlah keseluruhan daya tarik total

- Keistimewaan QSPM:

Rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati

secara berurutan atau bersamaan.

Mendorong para penyusun strategi untuk

memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal

yang relevan ke dalam proses keputusan.

Keterbatasan QSPM:

QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan

asumsi yang berdasar.

QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang

informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang

menjadi dasarnya.

7.4 Aspek-aspek Budaya dari Pemilihan Strategi

Budaya mencakup serangkaian nilai, keyakinan,

sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, dan pemujaan


bersama yang menggambarkan sebuah perusahaan.

Budaya adalah cara unik suatu organisasi menjalankan

bisnis.

Jika strategi perusahaan didukung oleh produk-

produk budaya seperti nilai, keyakinan, ritus, ritual,

upacara, kisah, simbol, bahasa, dan pemujaan, manajer

akan mampu menerapkan berbagai perubahan dengan

cepat dan mudah.

7.5 Politik Pemilihan Strategi

Taktik yang dapat digunakan oleh para politisi selama

berabad-abad dapat membantu perencana strategi:

• Ekuifinalitas:

Sering memungkinkan hasil yang serupa dapat dicapai

dengan menggunakan cara atau jalur yang berbeda.

• Memuaskan:

Mencapai hasil yang memuaskan dengan strategi yang

dapat diterima adalah jauh lebih baik daripada gagal

mencapai hasil yang optimal dengan menggunakan

strategi yang tidak popular.

• Generalisasi:

Menggeser focus dari masalah-masalah spesifik

ke masalah-masalah yang lebih umum mungkin

meningkatkan pilihan-pilihan para perencana strategi

untuk memperoleh komitmen organisasi.

• Focus pada Isu-isu yang Lebih Tinggi:

Mengangkat masalah ke tingkat yang lebih

tinggi,banyak kepentingan jangka pendek dapat


ditunda demi kepentingan jangka panjang.

• Menyediakan Akses Politis pada Isu-isu yang Penting:

Keputusan-keputusan strategi dan kebijakan dengan

akibat-akibat negative yang signifikan untuk para

manajer menengah akan memotivasi perilaku

intervensi dari mereka.

7.6 Implementasi Analisa Strategi

Berikut contoh implementasi dari masing-masing Matriks

SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan

Matriks Strategi Besar serta Matriks QSPM :

Perusahaan PT Amerta Indah Otsuka (AIO)

1. Matriks SWOT

STRENGTHS

1. Kondisi finansial yang terus meningkat setiap

tahunnya.

2. Kapasitas produksi yang besar (di atas 100 juta

liter per tahun).

3. Distribution channel yang telah terbangun sejak

tahun 1990-an.

4. Loyalitas konsumen melalui transfer knowledge

dan edukasi konsumen sejak tahun 1990-an

5. Established relationship dengan event-event

olahraga internasional

WEAKNESSES

1. Kurangnya pemahaman produk dari distribution

channel, khususnya traditional channel yang

umumnya menaruh Pocari Sweat sejajar dengan

minuman energi bahkan minuman ringan.


2. Harga produk yang lebih tinggi dibanding

competitor lainnya.

3. Hanya memiliki satu rasa.

OPPORTUNITIES

1. Pasar masih dalam tahap growth, sehingga

potensinya masih terbuka lebar.

2. Sejauh ini, inovasi produk dari minuman isotonik

hanya bersifat incremental sehingga masih terbuka

kesempatan untuk pengembangan produk.

3. Persepsi masyarakat bahwa Pocari Sweat

memiliki kemampuan medis untuk membantu

proses penyembuhan.

THREATS

1. Barriers to entry rendah, akses bahan baku

mudah dan relatif murah.

2. Kompetitor dari perusahaan industri sejenis

dengan jalur distribusi matang.

3. Konsumen semakin selektif, mudah untuk

melakukan switching.

4. Isu kesehatan: Konsumsi minuman isotonik

jangka panjang, terkait isu bahan alami dan bahan

pengawet.

Rekomendasi strategi SWOT Matrix :

Memanfaatkan peluang

SO (STRENGTHS – OPPORTUNITIES)

1. Membuka lebih banyak pabrik untuk memenuhi

permintaan pasar. (S1, S2, O1)


2. Membuat iklan dengan menggunakan

olahragawan sehingga menciptakan brand image

yang lekat dengan kesehatan. (S5, O3)

WO (WEAKNESSES – OPPORTUNITIES) : Membuat

varian rasa yang baru sehingga lebih memuaskan

selera konsumen. (W3, O2)

Menghadapi Ancaman

ST (STRENGTHS – THREATS) : Melakukan seminar

kepada dokter-dokter mengenai manfaat dari

kandungan ion dalam Pocari Sweat. (S4, T3)

WT (WEAKNESSES – THREATS) : Menekan biaya

produksi seefisien mungkin tanpa menurunkan

kualitas produk sehingga dapat menurunkan harga

sampai pada titik yang kompetitif dibanding merk

lainnya. (W2, T1)


2. Matriks SPACE

Rekomendasi strategi Matriks SPACE


Gambar 7.5 Matrik SPACE

Strategi Agresif:

a. Memanfaatkan peluang

b. Mengatasi kelemahan

c. Menghindari ancaman

d. Strategi :

1. Pengembangan Pasar : Berusaha memasuki pasar

kalangan menengah ke bawah, dengan menciptakan

produk yang memiliki biaya produksi lebih rendah

sehingga harga jualnya menjadi lebih kompetitif.

2. Pengembangan Produk : Membuat varian baru dari

produk Pocari Sweat dan mengembangkan teknologinya

agar produk ini lebih sehat dikonsumsi.

3. Diversifikasi : Melakukan pengembangan pada jenis

produk yang diproduksi, tidak hanya terpaku pada

minuman isotonik.


PT. Astra Honda Motor

3. Matriks BCG

Tabel penjualan sepeda motor tahun 2012

Tabel penjualan sepeda motor tahun 2013

Melalui data tersebut kita dapat memperoleh hasil

pertumbuhan pasar penjualan sepeda motor PT.AHM

dengan rumus :


Didapatkan hasil sebagai berikut :

Berdasarkan perhitungan dengan menggunakan matriks

BCG di atas, maka dapat diketahui tingkat pertumbuhan

pasar penjualan sepeda motor PT. AHM sebesar 14,86 %

yang berarti bahwa PT.AHM memiliki pertumbuhan pasar

yang tinggi.

Pangsa Pasar PT. Astra Honda Motor

Gambar 7.6 Implementasi BCG


Berdasarkan pada kedua matriks BCG posisi PT.AHM

pada tahun 2013 berada pada posisi star atau bintang

yang menunjukkan bahwa posisi PT. AHM berada pada

pertumbuhan tinggi dan pangsa pasar tinggi. Strategi

yang dapat di ambil adalah mempertahankan posisi star

tersebut, antara lain :

Kualitas Produk : Meningkatkan inovasi dan

mempertahankan kualitas produk sepeda motor

Honda, sehingga respon pasar terhadap produk

Honda semakin baik.

Kualitas pelayananan : Memperbaiki kualiatas

pelayanan dari berbagai sisi untuk memberikan

kenyamanan bagi pembeli baik untuk pelayanan pada

saat membeli maupun pelayanan purna jual.

Komunikasi Pemasaran : Meningkatkan komunikasi

pemasaran sehingga brand image atau citra merek

dari produk Honda tetap tertanam di benak konsumen.

Jaringan Distribusi : Memperluas jaringan distribusi

dari sepeda motor Honda, dengan penambahan

dealer – dealer.


4. Matriks IE

Contoh profil beberapa divisi dalam perusahaan

Strategi tumbuh dan bina cocok untuk divisi 1,2, dan 3. Divisi 4

adalah calon untuk panen atau divestasi. Divisi 2 memberikan

kontribusi persentase terbesar dari penjualan perusahaan

dan oleh karena itu mempunyai lingkaran terbesar. Divisi 1

memberi kontribusi proporsi terbesar dari laba total, lingkaran

itu mempunyai potongan kue persentase terbesar. Strategi

tersebut dapat digambarkan dalam gambar matriks IE berikut

ini :


5. Matriks Grand Strategi

Pertumbuhan Pasar Cepat

Posisi Bersaing Lemah

Kuadran IIPengembangan PasarPenetrasi PasarPengembangan ProdukIntegrasi HorisontalDivestasiLikuidasi

Kuadran IPengembangan pasarPenetrasi PasarPengembangan ProdukIntegrasiDiversifikasi Konsentrik

Posisi Bersaing Kuat

Kuadran IIIPenghematanDiversifikasi KonsentrikDiversifikasi HorisontalDiversifikasi KonglomeratDivestasiLikuidasi

Kuadran IVDiversifikasi KonsentrikDiversifikasi HorisontalDiversifikasi KonglomeratUsaha Patungan

Pertumbuhan Pasar Lambat


6. Matriks QSPM

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif untuk Campbell Soup Company

Faktor Sukses Kritis

BobotAlternatif Strategis

AS TAS AS TAS

Peluang12345

0.10.150.10.150.05

4423-

0.40.60.20.45

-

2344-

0.20.450.40.6-

Ancaman12345

0.10.050.10.050.15

1

3-4-4

0.3-

0.4-

0.6

4-1-2

0.4-

0.1-

0.3

Kekuatan123456

0.10.10.10.050.050.15

4-44-3

0.4-

0.40.2-

0.45

2-23-4

0.2-

0.20.15

-0.6

Kelemahan12345

0.050.050.150.150.05

--24-

--

0.30.6-

--43-

--

0.60.45

-Jml Total 1 5.3 4.65

Keterangan :AS = Nilai Daya Tarik

TAS = Total Nilai Daya Tarik


NIlai Daya Tarik :

1=Tidak dapat diterima, 2= Ada peluang diterima, 3= mungkin

diterima, 4=pada umumnya diterima

Peluang

1=Satu mata uang Eropa-Euro

2=Meningkatnya kesadaran kesehatan dalam memilih makanan

3=Ekonomi pasar bebas mulai muncul di Asia

4=Permintaan akan sup meningkat 10 % setiap tahun

5=NAFTA

Ancaman

1=Penghasilan dari makanan hanya naik 1% setiap tahun

Banquet TV Dinners dari Conagra memimpin pasar dengan

pangsa pasar 27.4%

3=Ekonomi di Asia tidak stabil

4=Kaleng timah tidak terurai secara alami

5=Nilai dolar yang rendah

Kekuatan

1=Laba naik 30%

2=Divisi Amerika Utara yang baru

3=Sup sadar kesehatan yang baru sukses

4=Pangsa pasar Swanson TV dinners meningkat menjadi

25.1%

5=1/5 dari semua bonus manajer didasarkan pada prestasi

kerja perusahaan secara keseluruhan

6=Kapasitas pemanfaatan meningkat dari 60% menjadi 80%


Kelemahan

1=Penjualan Pepperidge Farm menurun 7%

2=Biaya restrukturisasi $302 juta

3=Operasi perusahaan di Eropa merugi

4=Perusahaan lambat dalam globalisasi

5=Laba sebelum pajak sebesar 8.4% hanya ½ dari rata-rata

industry

Hasil dari Strategi QSPM menunjukkan bahwa usaha patungan

di Eropa lebih menarik dibandingkan di Asia

7.5.2.4 Forces Driving Industry Competition

Gambar 7.7 Force Driving Industry Competiton

Kekuatan Pendatang Pendatang Baru Pendatang baru

bisa membawa :


- Kapasitas baru

- Keinginan untuk merebut pangsa pasar

- Sumber daya yang besar

Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri

tergantung pada :

- Rintangan masuk (Barriers to entry)

Sumber rintangan masuk :

- Skala ekonomis

Menggambarkan biaya persatuan produk yang

menurun bila volume absolut per periode meningkat.

- Diferrensiasi produk

Perusahaan mempunyai identifikasi merk dan

kesetiaan pelanggan yang disebabkan oleh :

- Periklanan

- Pelayanan pelanggan

- Perbedaan produk di masa yang lampau

- Perusahaan pertama yang memasuki industri

- Kebutuhan modal

- Swithching cost (biaya beralih pemasok)

Hambatan masuk tercipta dengan adanya biaya

beralih pemasok yaitu biaya satu kali (one time costs)

yang harus dikeluarkan pembeli bilamana berpindah

dari produk tertentu ke produk pemasok lainnya.

- Access to distribution channels (akses ke saluran

distribusi)

Hambatan masuk. dapat timbul dengan adanya

kebutuhan pendatang baru untuk menyalurkan


distribusi produknya.

- Keunggulan kerja

Misalnya :

- Teknologi milik sendiri

- Penguasaan bahan baku yang menguntungkan

- Lokasi yang menguntungkan

- Subsidi pemerintah terhadap beberapa bisnis yang

mempunyai keunggulan

- Kebijakan pemerintah

Reaksi pesaing yang sudah ada

Kekuatan para Pesaing Industri yang ada (rivalitas antara

pesaing yang ada)

Persaingan akaan/untuk mendapatkan posisi dengan taktik :

- Persaingan harga

- Perang iklan

- Intorduksi produk

- Meningkatkan pelayanan/jaminan kepada pelanggan

Faktor-faktor struktur dalam persaingan :

- Jumlah pesaing yang banyak/seimbang. -

Pertumbuhan industri yang lamban.

- Biaya tetap/biaya penyimpanan yang tinggi. -

Ketiadaan differensiasi/biaya peralihan.

- Penambahan kapasitas dalam. j.umlah besar. -

Pesaing yang beragam.

- Taruhan strategis yang besar.

- Hambatan pengunduran diri yang tinggi.


Hambatan pengunduran diri :

Bila suatu industri mempunyai hambatan pengunduraan

diri yang tinggi maka akan mendorong terjadinya

persaingan yang keras.

Sumber-sumber pengunduran diri :

- Harta khusus seperti lokasi tertentu, biaya

pengalihannya tinggi;

- Biaya tetap penguduran diri seperti persetujuan

dengan TK, biaya pemindahan, biaya pemeliharaan

kemampuan untuk cadang.

- Hambatan emosional seperti kesetiaan pada.

karyawan kecemassan aakan masa depan,

kebanggaan.

- Pembatasan oleh pemerintah dan social.

Hambatan masuk dan hambatan pengunduran diri

(entry barriers dan exits barriers)

Gambar 7.8 Barriers and Profitabilty


Situasi paling baik bila :

- Hambatan masuk lebih tinggi hambatan penguduran

din lebih rendah

Situasi paling jelek bila :

- Hambatan masuk rendah dan hambatan pengunduran

diri tinggi

Tekanan daari product pengganti Produk pengganti yang

mengancam :

- Product yang mempunyai kecenderungan untuk

memiliki harga/prestasi yang lebih baik ketimbang

produk industri.

- Product yang dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi

Kekuatan tawar menawar pembeli

Pembeli bersaing dengan industri dengan memaksa :

- Harga rendah

- Mutu yang lebih tinggi

- Pelayanan yang lebih baik

Untuk memasuki kekuatan tawar-menawar pembeli perlu

dilakukan :

- Seleksi pembeli

- Segman pasar

Kekuatan tawar-menawar pemasok

Pemasok dikatakan kuat jika :

- Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan yang

terkonsentrasi.

- Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk

dijual kepada industri.


- Industri tidak merupakan pelanggan yang penting bagi

kelompok pemasok.

- Produk pemasok merupakan input penting bag) pembeli.

- Produk kelompok pemasok terdiferensiasi/pemasok

tetap menciptakan biaya peralihan.

Catatan :

Pemerintah merupakan pembeli/pemasok yang dapat

mempengaruhi persaingan industri melalui kebijakan yang

dilakukan.

Gambar 7.9 Matrik GE

Keterangan :

- Besar/kecil lingkaran menunjukkan besar/kecilnya pasar

(daalam GE) dan bukan ukuran besarnya kegiatan bisnis

perusahaan.

- Bagian yang bergarsi menunjukkan pangsa pasar

absolut dari kegiatan usaha.


Pada analisis GE setiap perusahaan dinilai berdasarkan 2

variabel, yaitu :

1. Daya tarik pasar

2. Kekuatan bisnis perusahan (posisi persaingan)

Perusahaan akan berhasil bila meraka mengembangkan

diri daiam industri yang, menarik dan memiliki kombinasi

kekuatan bisnis yang diperlukan untuk berhasil dalam

industri tersebut.

Cara mengukur 2 variabel di atas :

Variebel yang diukur adalah : ,

1. Daya tarik pasar

2. Kekuatan Usaha (posisi Persaingan)

Untuk mengukur 2 variebal tersebut perlu diketahui factor-

faktor yang membentuk variabel-veriabel tersebut, karena

factor-faktor itulah yang masing-masing akan dinilai.

Faktor-faktor yang membentuk :

- Daya tarik industri

- Kekuatan Usaha

Adalah sebagai berikut :

WEIGHT RATING(1-50)

VALUE

Market Atractiveness

Overall Market SizeAnanual market growth rateHistorical Profit MarketCompetitive IntensityTechnological RequirementInflationary vulnerabilyEnergy requirement ImpactSocial/political/legal

0.200.200.150.150.150.050.05

Must be acceptable

4.005.004.002.004.003.002.003.00

0.801.000.600.300.600.150.100.15

1.00 3.70


Competitive Position

Market shareShare GrowthProduct QualityBrand ReputationDistribution NetworkPromotional EffectivenessProductive CapacityProductive EffeciencyUnit CostsMaterial SuppliesR & D PerformanceManagerial Personnel

0.100.150.100.050.050.050.050.150.050.051.100.05

4.002.004.005.004.003.003.002.003.005.003.004.00

0.400.300.400.500.200.150.150.100.450.250.300.20

1.00 3.40

Weight (Nilai Bobot), diberikan oleh si pengusaha itu

sendiri, dengan menilai mana yang penting maka bobotnya

lebih tinggi dari pada yang kurang penting.

Rating (Nilai Rating), dinilai oleh si pewnentu (ahli) strategi.

Penilaian tersebut berdasarkan pada analisis ETPdan

SAPnya. Untuk daya tarik pasar : diperoleh dari ETOP

Untuk posisi persaingan : diperoleh dari SAP Misalnya :

Dalam penilaian rating diberi angaka 1-5 :

Nilai 1 : Artinya tidak begitu atraktif

Nilai 5 : Artinya sangat atraktif

Dalam setiap kejadian, bobot dikalikan (x) dengan hasil

penilaian factor relatif.

Misalnya :

Bisnis pompa hidrolik memperoleh angka 3,70 untuk daya

tank pasar dan 3.40 pada posisi pasar yang bersaing).


3 Daerah pada matriks GE

1. 3 kolom pada bagian atas sebelah kin’ adalah SBU/

IJBS kuat perusahaan dapat Ekpansi/investasi.

2. 3 kolom diagonal yang terentang dari bagian palaing

bawah kin’ hingga bagian paling atas sebelah kanan

atas adalah SBU mempunyai daya tarik yang sedang-

sedang saja Strategi yang digunakan : Pemilihan/

memperoleh pendapatan

3. 3 kolom pada bagian bawah sebelah kanan

menunjukkan SBU yang rendah daya tariknya. Strategi

yang digunakan : mengeruk keuntungan dalam waktu

singkat/memanen/atau menutup kegiatan bisnisnya.


PROTECT POSITION

- Invest to growth at maximum digestihble rate

- Concentrate effort om meintining strengt

INVEST TO BUILD

- Challenge for leader-ship

- Build selectively on strength.

- Reinforce vuinerable

BUILD SELECTIVELY

- Spesialize a round limited strength

- Seeks ways to over come waeknesses

- Withdraw if indi-cations of sustaina-ble growth are looking.

BUILD SELECTIVELY

- Invest hevily in most attractive segment.

- Build up ability to counter competition

- Emphasize profitability by raising productivity

SELECTIVY/MANAGE FOR EARNINGS

- Protect existing program

- Consentrate investment in segment where profitability is good and risk relativity low

LIMETED EXPANSION OR HARVEST

- Look for ways to expand without high risk; otherwise, minimize investment and ratio-nalize operations


PROTECT AND REFOCUS

- Manage for current earnings

- Concertrate on attractive.

- Defend strengths

MANAGE FOR EARNINGS

- Protect position in most profitable segments.

- Upgrade product line.- Minimaze investment

DIVEST

- Sell at time that will maximize cash value.

- Cut fixed costs and avoid investment mean while

STRONG MEDIUM WEAK

117BAB 8 |

BAB 8MENERAPKAN STRATEGI: ISU-ISU MANAJEMEN DAN OPERASI

Manajemen strategi merupakan proses atau rangkaian

kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat mendasar atau

menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang

dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh

jajaran didalam suatu organisasi sehingga semua tujuan-

tujuan perusahaan akan dapat tercapai. Perumusan strategi

yang berhasil sama sekali tidak menjamin penerapan strategi

yang juga berhasil. Walaupun senantiasa saling bergantung

perumusan strategi dan penerapan strategi secara karakteristik

berbeda . Secara singkat, penerapan strategi berarti perubahan

dan secara luas ‘ pekerjaan yang sesungguhnya dimulai

setelah strategi dirumuskan”. Transisi dari perumusan ke

penerapan strategi membutuhkan peralihan tanggung jawab

dari para penyusun strategi kepada para manajer divisional

dan fungsional. Dimana implementasi manajemen berisi

tentang isu-isu seperti pemasaran, keuangan, litbang dan

system informasi manajemen yang dapat mempengaruhi suatu

perusahaan dalam menjalankan proses yang berhubungan

dengan kebijakan-kebijakan dalam pengambilan keputusan

yang harus dilakukan oleh perusahaan tersebut dalam

tujuanannya. Oleh sebab itu sangat penting bahwa para

manajer divisional dan fungsional dilibatkan sejauh mungkin

didalam aktivitas perumusan strategi.


8.1. Sifat Strategi Implementasi

Perumusan strategi yang berhasil tidak menjamin

penerapan strategi yang jugaberhasil. Walaupun terkait erat

secara mendasar penerapan startegi berbeda dari perumusan

strategi. Perumusan dan penerapan strategi berbeda dalam

hal-hal berikut :

• Perumusan strategi memposisikan kekuatan sebelum

tindakan

• Penerapan strategi mengelola kekuatan sebelum tindakan

• Perumusan strategi berfokus pada keefektifan

• Penerapan strategi berfokus pada keefesienan

• Perumusan strategi merupakan proses intelektual

• Penerapan strategi merupakan proses operasional

• Perumusan strategi membutuhkan keterampilan intuitif

dan analitis yang baik

• Penerapan strategi membutuhkan keterampilan motivasi

dan kepemimpinan yang khusus

• Perumusan strategi membutuhkan koordianasi antar

beberapa individu

• Penerapan strategi membutuhkan koordinasi antar banyak

individu

Di semua organsasi, kecuali yang paling kecil, transisi

dari perumusan ke penerapan strategi membutuhkan peralihan

tanggung jawab dari penyusun strategi kepada para manajer

divisional dan funsional. Persoalan-persoalan penerapan bias

muncul karena peralihan tanggung jawab ini, terutama bila

keputusan perumusan strategi diterima secara tiba-tiba oleh

manajer tingkat menengah dan bawah.


Isu-isu utama manajemen bagi penerapan strategi meliputi;

1. Penetapan tujuan tahunan

2. Pembuatan kebijakan

3. Alokasi sumber daya

4. Perubahan struktur organisasi yang ada

5. Restrukturisasi dan rekayasa ulang

6. Perbaikan program penghargaan dan insentif

7. Minimalisasi penolakan terhadap perubahan

8. Pengenalan manajer pada strategi

9. Pengembangan budaya yang mendukung strategi

10. Adaptasi proses produksi/operasi

11. Pengembangan fungsi sumber daya manusia yang efektif

8.2 Perspektif Manajemen

Manajer Fungsional ; Orang-orang dikelompokkan

kedalam departemen-departemen menurutkesamaan keahlian

dan aktivitas kerja

Kelebihan;

1. Efesiensi melalui spesialisasi

2. Komunikasi dan jaringan komunikasinya relative sederhana

3. Mempertahankan tingkat pnegndalian strategi pada level

manajemen puncak

4. Mempermudah pengukuran output dan hasil dari setiap

fungsi

Kekurangan;

1. Dapat mendorong timbulnya persaingan dan konflik antar

fungsi

2. Mengakibatkan sulitnya koordinasi di antara bidang-bidang


fungsional

3. Dapat menyebabkan tingginya biaya koordinasi antar

fungsi

4. Identifikasi karyawan dengan kelompok spesialis dapat

membuat perubahan menjadi

Gambar 8.1 Struktur Fungsional

Manajer Divisional ; Departemen dikelompokkan ke

dalam divisi mandiri terpisah berdasarkan pada kesamaan

produk, program, atau daerah geografis. Perbedaan

keterampilan merupakan dasar departementalisasi, dan

bukannya kesamaan keterampilan.

Kelebihan ;

1. Koordinasi antarfungsi menjadi lebih mudah dan cepat

2. Mempunyai fleksibilitas pada struktur perusahaan

3. Spesialisasi pada setiap divisi dapat dipertahankan

4. Kesempatan karir lebih terbuka

5. Menimbulkan kompetisi di dalam organisasi

6. Beban rutin CEO berkurang sehingga mempunyai waktu

untuk keputusan strategis

Kekurangan ;

1. Mengkibatkan turunnya komunikasi antara spesialisasi

funsional

2. Sangat potensial untuk menimbulkan persaingan antar

divisi


3. Pendelegasian yang besar dapat menimbulkan masalah

Gambar 8.2 Struktur Divisional

Matriks; Komando divisional dan fungsional diimplementasikan

secara simultan dan membebani satu sama lainnya dalam

departemen yang sama. Terdapat dua rantai komando dan

beberapa karyawan memberikan laporan dalam dua pimpinan.

Gambar 8.3 Matriks Komando Divisional


A. Tujuan Tahunan

Menetapkan tujuan tahunan adalah kegiatan

desentralisasi yang secara langsung melibatkan semua

manajer dalam suatu organisasi. Tujuan tahunan dalam

penerapan strategi yaitu;

1. Merupakan dasar untuk mengalokasikan sumber daya

2. Mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer

3. Merupkan instrumen utama untuk memantau kemajuan

pencapaian tujuan jangka panjang

4. Menetapkan prioritas organisasi, divisi, dan departemen

Jadi fungsi tujuan tahunan adalah Sebagai pedoman

tindakan mengarahkan dan menyalurkan berbagai upaya

dan aktivitas dari para anggota organisasi, Sumber legitimasi

disuatu bisnis dengan cara menjustifikasi aktivitas dihadapan

para stakeholders, Menjadi standar kinerja, Sumber motivasi

dan identifikasi yang penting, Memberi insentif bagi para

manajer dan karyawan untuk bekerja dan Sebagai landasan

bagi rancangan organisasional.

1. Harus terukur, konsisten, rasional , kompetitif, transparansi,

dan akuntabilitas

2. Mencakup kualitas, kuantitas, biaya, waktu, dan diverivikasi

3. Sesuai dengan nilai-nilai karyawan dan manajer

Gambar Karakteristik Fungsi Tujuan

Tahunan


B. Kebijakan

Kebijakan memfasilitasi pemecahan masalah yang

berulang kali muncul dan memandu penerapan strategi.

Didefinisikan secara luas, kebijakan mengacu pada pedoman

khusus, metode, prosedur, aturan, bentuk, dan sistem

administratif untuk mendukung dan mendorong kinerja terhadap

tujuan yang telah ditetapkan. Kebijakan adalah instrumen untuk

implementasi strategi. Kebijakan menetapkan batas-batas,

kendala, dan batasan pada jenis tindakan administratif yang

dapat diambil untuk menghargai dan memberi sanksi terhadap

perilaku; mereka menjelaskan apa yang bisa dan tidak bisa

dilakukan dalam mencapai tujuan organisasi.

Sebisa mungkin kebijakan dinyatakan dalam

bentuk tulisan. Kebijakan merepresentasikan sarana

untuk menjalankan keputusan strategis. Sebagai contoh ;

menawarkan pelatihan terhadap karyawan, mempromosikan

karyawan yang berprestasi bagi perusahaan, menetapkan

standart produksi,mutu produk dsb.

C. Alokasi Sumber Daya

Alokasi sumber daya merupakan aktivitas kegiatan

utama manajemen yang memungkinkan pelaksanaan strategi.

Manajemen strategis memampukan sumber daya dialokasikan

berdasarkan prioritas yang ditetapkan dalam tujuan tahunan.

Semua organisasi mempunyai setidaknya 4 jenis

sumber daya yang dapat digunakan untuk mencapai yang

diinginkannya;

1. Sumber daya keuangan

2. Sumber daya fisik

3. Sumber daya manusia, dan


4. Sumber daya teknologi

Mengalokasikan sumber daya untuk divisi tertentu

dan departemen tidak berarti bahwa strategi akan berhasil

dilaksanakan. Sejumlah faktor umum melarang seperti

perlindungan yang berlebihan terhadap alokasi sumber daya,

penekanan yang terlalu besar pada kriteria keuangan jangka

pendek, politik organisasi, sasaran yang kurang jelas, keraguan

dalam pengambilan resiko, kurangnya pengetahuan.

D. Mengelola Konflik

Saling ketergantungan tujuan dan kompetisi untuk

sumber daya yang terbatas sering menyebabkan konflik, Konflik

dapat didefinisikan sebagai perselisihan antara dua pihak

atau lebih pada satu atau lebih masalah. Menetapkan tujuan

tahunan dapat menimbulkan konflik karena individu memiliki

harapan yang berbeda dan persepsi, jadwal menciptakan

tekanan, kepribadian tidak kompatibel, dan kesalahpahaman

antara manajer lini (seperti supervisor produksi) dan manajer

staf (seperti spesialis sumber daya manusia). Misalnya, tujuan

manajer collection mengurangi kredit macet sebesar 50 persen

pada tahun tertentu mungkin bertentangan dengan tujuan divisi

untuk meningkatkan penjualan sebesar 20 persen.

Berbagai pendekatan untuk mengelola dan

menyelesaikan konflik dapat dikelompokkan menjadi tiga

kategori yaitu;

1. Penghindaran (avoidance)yaitu mengabaikan persoalan

dengan harapan bahwa konflik tersebut akan selesai dengan

sendirinya atau secara fisik memisahkan individu/kelompok

yang bekonflik.


2. Defusi (defusion) yaitu sikap yang tidak perlu menekankan

perbedaan antara pihak yang berkonflik tetapi mengutamakan

kesamaan, kepentingan bersama, berkompromi, mengikuti

aturan, meminta bantuan dari yang lebih tinggi.

3. Konfrontasi (confrontasi) yaitu pertukaran anggota yang

berkonflik sehingga masing-masing memberikan apresiasi

mengenai sudut pandang lain/ mengadakan pertemuan

untuk menyelesaikan konflik diantara mereka.

E. Mencocokkan Struktur Dengan Strategi

Ada dua alasan utama perubahan dalam strategi

seringkali mengharuskan adanya perubahan dalam struktur

yaitu;

1. Struktur sangat menentukan bagaimana tujuan dan

kebijakan ditetapkan

2. Struktur mendikte bagaimana sumber daya akan

dialokasikan


Perubahan dalam strategi menyebabkan perubahan

dalam struktur organisasi. Struktur seharusnya dirancang

untuk memfasilitasi upaya-upaya strategis perusahaan.

Dalam sebuah perushaan mengikuti strategi adalah hal yang

mutlak oleh karena itu tanpa strategi atau visi misi yang jelas

akan menyebabkan perusahaan sulit untuk mencapai tujuan

organisasi di masa yang akan datang.

Gejala struktur organisasi yang tidak efektif meliputi;

1. Terlalu banyak tingkat manajemen

2. Terlalu banyak rapat yang diikuti oleh banyak peserta

3. Terlalu banyak perhatian untuk menyelesaikan konflik

antar departemen

4. Terlalu luas rentang kendali (span of control= batas

jumlah bawahan yang dapat dipimpin dan dikendalikan

secara efektif oleh seorang manajer)

5. Terlalu banyak tujuan yang tidak terlaksana

Ada tujuh jenis struktur organisasi yaitu ; : fungsional,

divisi berdasarkan wilayah geografis, divisi berdasarkan produk,

divisi berdasarkan pelanggan, divisi berdasarkan proses, unit

bisnis strategis (SBU), dan matriks.


F. Mengembangkan Bagan Organisasi

G. Restrukturisasi (Restructuring) Dan Rekayasa Ulang (Reengenering)

Restrukturisasi juga disebut Perampingan (downsizing),

Penataan (rightsizing), atau Pengelompokkan kembali

(delayering) menyangkut pengurangan ukuran perusahaan

dalam hal jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit, dan jumlah

tingkat hirarki dalam struktur organisasi perusahaan. Penurunan

dalam ukuran dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi

dan efektivitas. Restrukturisasi terutama berkaitan dengan

kepentingan kesejahteraan pemegang saham (shareholder)

daripada kesejahteraan karyawan. Metodenya melalui pensiun

dini, atau alasan budaya hokum dan serikat pekerja.

Rekayasa ulang = manajemen proses, inovasi proses,

atau merancang ulang berkaitan dengan tugas kerja dan

proses demi perbaikan biaya, peningkatan kualitas pelayanan,

dan kecepatan. Lebih berfokus pada kepentingan karyawan


dan konsumen dibandingkan pemegang saham.

H. Menghubungkan Kinerja dan Gaji untuk Strategi

Kebanyakan perusahaan saat ini menggunakan bentuk

kompensasi atas dasar kinerja untuk para manajer dan

karyawan. Sekitar 80% dari seluruh perusahaan saat ini

menawarkan bentuk-bentuk program bonus tertentu, yang

menyediakan fleksibilitas bagi perusahaan untuk menghemat

biaya selama masa-masa sulit dan berbagai laba saat masa-

masa baik. Banyak perusahaan juga menggolongkan karyawan

atas dasar kinerja alih-alih fungsi pekerjaan mereka sebab

perusahaan ingin menarik dan mempertahankan karyawan

terbaik.

Ada beberapa cara untuk menghubungkan kinerja

dengan gaji

1. Menggunakan bentuk kompensasi kinerja untuk para

manajer dan karaywan kecuali eksekutif puncak.

2. Pembagian laba yaitu bentuk kompensasi insentif lain

dari program pembagaian laba (meminimalkan laba

dalam upaya untuk menurunkan pajak yang harus

dibayarkan).

3. Pembagian hasil yaitu mendorong tenaga kerja dengan

menetapkan target kinerja jika melebihi target maka

tenaga kerja mendapatkan bonus.

4. Sistem bonus jika terjadi keefektifan penjualan, laba,

efesiensi produksi , kualitas, dan keamanan, maka

setiap anggota berhak untuk menepatinya.


Pertanyaan yang sering digunakan untuk menentukan

apakah sebuah skema gaji atas dasar kinerja akan

menguntungkan perusahaan


I. Mengelola Resistensi Terhadap Perusahaan

Resistensi terhadap perubahan dapat dianggap sebagai

ancaman terbesar terhadap pelaksanaan strategi yang berhasil.

Dalam hal ini, karyawan mungkin hanya membutuhkan informasi

yang akurat. Implementasi strategi yang sukses bergantung

pada kemampuan manajer untuk mengembangkan iklim

organisasi yang kondusif untuk perubahan. Perubahan dalam

struktur, teknologi, manusia, atau strategi terjadi sabotase

mesin produksi, mangkir kerja, menyampaikan keluhan yang

berlebihan, dan keenganan bekerja. Perubahan harus dilihat

sebagai kesempatan bukan sebagai ancaman oleh para

manajer dan karyawan.

Resistensi terhadap perubahan dapat muncul pada

setiap tahap atau tingkat dari proses penerapan strategi.

Meskipun ada berbagai pendekatan untuk menerapkan

perubahan, tiga strategi yang umum digunakan adalah strategi

perubahan paksa, strategi perubahan edukatif, dan strategi

perubahan rasional atau kepentingan pribadi.

• Strategi perubahan paksa (force change strategy) meliputi

; dikeluarkannya perintah dan kewajiban untuk menjalakan

tersebut. Keunggulan; kecepatan .Kelemahan; rendahnya

komitmen dan tingginya resistensi.

• Strategi perubahan edukatif (educative change strategy)

yaitu strategi yang menyajikan informasi untuk meyakinkan

orang akan perlunya perubahan. Keunggulan; komitmen

yang lebih tinggi. Kelemahan; Penerapannya menjadi

lambat atau sulit.

• Strategi perubahan rasional (rational/self interest change

strategy) yaitu strategi yang berusaha meyakinkan individu-

individu bahwa perubahan itu perlu demi keuntungan atau


kepentngan pribadi mereka. Jika berhasil maka penerapan

strategi mudah juga.

J. Menciptakan Budaya Yang Mendukung Strategi

Para penyusun strategi harus bekerja keras untuk

melestarikan, menekankan,dan membangun berdasarkan

aspek-aspek budaya (culture) yang ada yang mendukung

strategi baru yang diusulkan. Banyak riset mengindentifikasi

bahwa strategi baru sering kali digerakkan oleh pasar dan

didikte oleh kekuatan-kekuatan kompetitif berbasis pasar.

Teknik penyamaan aspek budaya: rekrutmen, pelatihan,

transfer, promosi, restrukturisasi rancangan organisasi, model

peran, dan penegasan positif.

Menurut Schein ,Elemen budaya yang dikaitkan dengan

strategi yaitu;

1. Pernyataan filosofi, akta, kredo, materi perusahaan

2. Mendesain ruang, serambi, dan bangunan

3. Memberikan teladan, pengajaran, dan pelatihan oleh

pemimpin

4. Kisah, legenda, mitos dan perumpamaan orang serta

kejadian penting

5. Apa yang diperhatikan, diukur dan dikendalikan oleh

pimpinan

6. Bagaimana organisasi dirancang dan disusun

7. Sistem dan prosedur organisasi

8. Kriteria yang digunakan dalam perekrutan

9. Reaksi pimpinan terhadap peristiwa penting

10. Sistem kompensasi dan status


K. Masalah-masalah Produksi/Operasi Ketika Menerapkan Strategi

Kapabilitas, Keterbatasan dan kebijakan produksi/

operasi dapat secara signifikan membantu atau menghambat

pencapaian tujuan. Proses produksi biasanya merupakan lebih

dari 70% total asset sebuah perusahaan. Bagian terbesar dari

proses penerapan strategi terjadi dibagian produksi. Keputusan-

keputusan yang terkait dengan produksi dapat memiliki dampak

yang dramastis terhadap keberhasilan atau kegagalan upaya-

upaya penerapan strategis.

Adapun keputusan-keputusan terkait seperti;

1. Ukuran pabrik

2. Lokasi pabrik

3. Desain produk

4. Pilihan peralatan

5. Jenis peralatan

6. Pengendalian atau besarnya persediaan

7. Pengendalian mutu

8. Pengendalian biaya

9. Penggunaan standart

10. Spesialisasi pekerjaan

11. Pelatihan karyawan

12. Penggunaan peralatan dan sumber daya

13. Pengiriman dan pengemasan

14. Inovasi teknologi dapat memiliki dampak yang dramatis

pada keberhasilan atau kegagalan upaya penerapan

strategi

Just in time (JIT) mampu untuk mengurangi biaya produksi

Faktor-faktor yang harus dikaji sebelum menerapkan fasilitas

produksi meliputi:


• Sumber daya utama

• Tingkat upah buruh di wilayah tersebut

• Biaya transportasi yang terkait dengan pengiriman dan

penerimaan barang

• Lokasi pasar

• Resiko politik Negara atau wilayah, dan

• Ketersediaan karyawan yang dilatih

Contoh Produksi/Operasi Ketika Menerapkan Strategi

disediakan pada Tabel 7-11 untuk kedua nirlaba dan organisasi

nirlaba.


L. Masalah SDM Ketika Menerapkan Strategi


M. Program Kepemilikan Saham Oleh Karyawan (ESOP)

ESOP adalah bentuk kompensasi karyawan

yang dikenakan pajakdimana karyawan membeli saham

perusahaan melalui pinjaman uang, atau sumbangan tunai.

ESOP bermanfaat bagi perusahaan yaitu untuk mengurangi

keterasingan pekerja, dan meningkatkan produktifitas

serta penghematan pajak dalam jumlah subtansial. Bank

meminjamkan uang untuk ESOP dengan suku bunga dibawah

suku bunga pinjaman pokok dikarenakan jumlah pokok, bunga

dan pembayaran deviden atas utang yang didanai ESOP

mengurangi penghasilan pajak.

N. Menyeimbangkan Antara Kehidupan Kerja Dan Kehidupan Rumah Tangga


O. Manfaat Dari Angkatan Kerja Yang Beragam

Sifat Alami dari Implementasi Strategi

Faktanya, untuk setiap strategi yang telah direncanakan,

implementasi yang baik atas strategi tersebut hanya

menghasilkan keberhasilan sekitar 10 persen atau kurang.

Hal ini dikarenakan kegagalan dalam melakukan segmentasi

pasar yang baik, terlalu memperhatikan kebijakan akuisisi

baru, dan tertinggal jauh dari dari para pesaing dalam litbang.

Implementasi strategi berpengaruh secara langsung terhadap

kehidupan manajer pabrik, manajer-manajer divisi, manajer

departemen-departemen, manajer panjualan, manajer produk,

manajer proyek, manajer personalia, manajer staf, supervisor,

dan seluruh karyawan.

Strategi hanya berpeluang berhasil (berpeluang, bukan pasti)

diterapkan di sebuah perusahaan dengan kualifikasi sebagai

berikut:

• Produk yang dihasilkan bermutu baik

• Pemasaran produk baik


• Mampu menggalang modal kerja dengan baik

• Sistem Manajemen Informasi (SIM) nya baik

Keempat hal di atas (produk, pemasaran, teknik mobilisasi, dan

SIM) mutlak dimiliki oleh perusahaan, agar dapat menerapkan

strategi secara efektif. Bab ini akan membahas isu-isu seputar

pemasaran, keuangan/akuntasi, R & D, dan SIM yang penting

bagi penerapan strategi secara efektif.

A. Isu Pemasaran saat ini

Keberhasilan atau kegagalan implementasi strategi

dipengaruhi oleh banyak Variabel pemasaran yang tak terhitung

jumlahnya, dan lingkup teks ini tidak memungkinkan kita

untuk mengatasi semua masalah tersebut. Beberapa contoh

keputusan pemasaran yang mungkin memerlukan kebijakan

adalah sebagai berikut:

1. Menggunakan dealer atau kombinasi saluran yang

eksklusif dalam distribusi.

2. Menggunakan iklan TV yang banyak, sedikit, atau tidak

menggunakan sama sekali.

3. Membatasi (tidak membatasi) kontribusi atas bisnis

yang telah dilakukan dari satu konsumen.

4. Menjadi pemimpin dalam penetapan harga atau menjadi

pengikut.

5. Menawarkan garansi yang lengkap atau terbatas.

6. Memberikan penghargaan pada tenaga penjual

berdasarkan gaji langsung, atau kombinasi gaji/komisi.

7. Melakukan iklan secara online atau tidak.

Masalah pemasaran yang meningkatkan perhatian

konsumen saat ini adalah :


sejauh mana perusahaan dapat melacak gerakan

individu di internet dan bahkan dapat mengidentifikasi

seorang individu dengan nama dan alamat e-mail

tentang bagaimana membangun hubungan dua arah

dengan konsumen dari sekedar menginformasikan

konsumen tentang produk atau layanan.

dalam situs Web perusahaan dapat meminta saran dari

pelanggan dalam hal pengembangan produk, layanan

pelanggan, dan ide-ide karena komunitas online jauh

lebih cepat, lebih murah, dan efektif dari pada kelompok

focus tradisional dan survei.

Perusahaan dan organisasi harus mendorong

karyawan mereka untuk membuat wiki-Web situs

yang memungkinkan pengguna untuk menambahkan,

menghapus, dan mengedit konten mengenai pertanyaan

yang sering diajukan pelanggan.

Perusahaan harus memberikan insentif kepada

konsumen untuk berbagi pikiran, pendapat mereka,

dan pengalaman di situs web perusahaan. Mendorong

konsumen untuk membuat jaringan di antara mereka

sendiri tentang topik yang mereka pilih di situs Web

perusahaan.

Jadi situs perusahaan Web harus tidak semua tentang

perusahaan-itu harus semua tentang pelanggan juga.

Mungkin tawaran poin atau diskon bagi pelanggan yang

memberikan ide-ide dan saran. Praktek ini tidak hanya

akan mendorong partisipasi tetapi akan memungkinkan

kedua perusahaan dan pelanggan lainnya untuk

berinteraksi dengan “ahli.”


Tabel 8-1 Sebuah Model Strategis Manajemen yang

menyeluruh

Tabel 8-1 memberikan prinsip-prinsip baru pemasaran

1. Jangan hanya bicara pada konsumen- tetapi bekerja

dengan mereka selama proses pemasaran.

2. Berikan konsumen alasan untuk berpartisipasi

3. .Dengarkan-dan bergabung- memulai percakapan di

luar situs Web perusahaan Anda.

4. Tahan godaan untuk menjual, menjual, menjual.

Sebaliknya menarik, menarik, menarik.

5. Jangan mengontrol percakapan online; biarkan

mengalir bebas.

6. Cari “teknolog pemasaran,” seseorang yang memiliki

tiga keahlian yang sangat baik (pemasaran, teknologi,

dan interaksi sosial).

7. Merangkul instant messaging dan chatting.


Sumber: Berdasarkan Salvatore Parise, Patricia Guinan,

dan Bruce Weinberg, “Rahasia Pemasaran dalam Web

2.0 Dunia, “Wall Street Journal (15 Desember 2008): R1.

Iklan Media

TABEL 8-2 rata jumlah waktu yang digunakan

18 sampai 27-Year-Olds Menghabiskan Mingguan

pada Berbagai Media (dalam jam)

Pada table 8-2, Forrester Research menunjukkan

bahwa orang usia 18-27 menghabiskan lebih banyak

waktu mingguan di Internet daripada menonton televisi,

mendengarkan radio, atau menonton DVD atau kaset VHS.

Tabel 8-2 mengungkapkan mengapa perusahaan dengan

cepat merealisasikan dengan memasang iklan di situs

jejaring sosial dan situs video. Hal ini dianggap sebagai

cara yang lebih baik untuk mencapai pelanggan.


Dua variable yang yang penting dan sentral bagi

implementasi strategis: segmentasi pasar dan positioning

produk. Segmantasi pasar dan positioning produk menjadi

kontribusi pemasaran paling penting pada manajemen

strategis.

1. Segmentasi Pasar

Segmentasi pasar (market segmentation) secara

lusa digunakan untuk menerapkan strategi. Segmentasi

pasar adalah variable yang penting dalam implementasi

strategi karena setidaknya tiga alas an utama. Pertama,

strategi seperti pengembangan pasar, pengembanagn

produk, penetrasi pasar, dan diversifikasi membutuhkan

peningkatan penjualan melalui adanya pasar dan produk

baru. Untuk menerapakn strategi- strategi ini dengan

sukses, dibutuhkan pendekatan segmentasi pasar yang

baru atau yang telah diperbaiki. Kedua, degmentasi pasar

memungkinkan perusahaan untuk beroperasi dengan

sumber daya yang terbatas karena produksi missal, distribusi

massal dan iklan missal tidak diperlukan. Segmentasi pasar

memungkinkan perusahaan kecil untuk bersaing lebih baik

dengan perusahaan besar dengan memaksimalkan laba

per unit dan penjualan per segmen. Terakhir, keputusan

segmentasi pasar secara langsung mempengaruhi variable

bauran pemasaran; produk, distribusi, promosi, dan harga,

seperti yang bisa dilihat pada Tabel 8.3.


Tabel 8-3 Variabel Komponen Bauran Pemasaran

Contoh segmentasi pasar :

Memasukkan selera wilayah pada produk

perusahaan seperti daging burger yang lebih pedas di

jaringan restoran burger beroperasi di negara-negara

Asia Tenggara, Mc Donald mengadopsi menu bubur ayam

kaki lima sebagai salah satu menu sarapan populer di

Indonesia.

Di era digital ini, internet telah mempermudah

segmentasi pasar karena orang-orang dengan tipe dan

minat tertentu berkumpul atau rutin mengunjungi situs yang

sama, sehingga kebutuhan mereka lebih mudah dikenali

oleh para produsen.

Setelah segmentasi pasar, langkah berikutnya


adalah pemosisian produk, yaitu mencari tahu apa yang

diinginkan dan diharapkan konsumen. Kuncinya adalah

mencari tahu sudut pandang konsumen, bukan produsen.

Apa yang dianggap konsumen sebagai produk/layanan

yang baik, rasa yang enak, dan lain-lain.

2. Positioning Produk

Setelah pemasar menetapkan segmentasi sehingga

perusahaan dapat membidik kelompok konsumen tertntu,

langkah selanjutnya adalah menemukan ekspektasi

dan keinginan konsumen. Positioning merupakan

pengembangan skema representasi yang mencerminkan

produk atau jasa anda dibandingkan dengan pesaing

dalam dimensi yang penting bagi kesuksesan dalam

industry.

Langkah- langkah berikut ini dibutuhkan dalam positioning

produk :

1. Pilih criteria kunci yang secara efektif membedakan

produk atau jasa dalam industry.

2. Gambarkan diagram peta positioning-produk dua-

dimensi dengan kriteria yang spesifik disetiap

sumbunya.

3. Tetapkan produk dan jasa pesaing sebagai resultan

matriks empat kuadrat.

4. Identifikasi area-area dalam peta positioning dimana

produk dan jasa perusahaan harus paling kompetitif

dipasar yang ada. Lihatlah area yang belum terisi

(relung pasar atau niche).

5. Mengembangkan rencana pemasaran untuk

menentukan posisi produk atau jasa perusahaan

secara tepat.


Beberapa aturan dalam menggunakan positioning

produk sebagai alat implementasi strategi adalah berikut:

1. Lihatlah pada area yang belum terisi atau relung yang

masih kosong (vacan niche).Peluang terbaik bias jadi

adalah segmen yang belum terlayani.

2. Jangan menetapakn segmen secara tumpang-tindih.

Keuntungan apapun dari perpotongan tersebut

(misalnya, target pasar yang lebih besar) akan

terhapus oleh kegagalan memuaskan satu segmen.

Dalam pengertian teori keputusan, maksudnya

disini adalah untuk menghindari suboptimasi akibat

mencoba melayani lebih dari satu fungsi objektif.

3. Jangan melayani dua segen dengan satu strategi

yang sama. Biasanya, suatu strategi yang berhasil

untuk satu segmen tidak bias begitu saja diterapkan

pada segmen lain.

4. Jangan memosisikan diri ditengah-tengah peta. Tengah

biasanya menunjukkan strategi yang digunakan

tidak dijalankan dengan jelas untuk membedakan

karakteristik yang ada. Aturan ini bervariasi mengikuti

jumlah pesaing. Sebagai contoh, ketika ahnya ada dua

pesaing, seperti dalam pemilihan presiden amerika

serikat, tengah menjadi posisi strategis yang diharap-

harapkan.

Strategi positioning produk yang efektif memenuhi

dua kriteria: (1) secara unik membedakan perusahaan

dalam persaingan tersebut, dan (2) membawa konsumen

untuk mengharapkan pelayanan yang sedikit berbeda dari

yang akan atau bias diberikan konsumen. Perusahaan

seharusnya tidak membuat ekspektasi yang melebihi

ekspektasi yang bisa atau akan diberikan.


Beberapa contoh peta produk – posisi diilustrasikandalam

tabel 8-4

B. Isu-isu Keuangan/Akuntansi

Beberapa hal yang penting dalam bagian ini adalah:

1. penggalangan modal,

2. perhitungan laporan keuangan,


3. pembuatan anggaran, dan

4. evaluasi nilai atau kelaikan bisnis.

Berikut adalah contoh-contoh keputusan yang membutuhkan

kebijakan keuangan/akuntansi:

menggalang dana dengan utang jangka pendek atau

jangka panjang, atau dengan saham preferen atau

saham biasa,

menyewa atau membeli aset tetap,

menentukan rasio deviden yang memadai

menggunakan pendekatan akuntansi LIFO*, FIFO**,

atau nilai pasar

memperpanjang waktu piutang atau tidak

menentukan discount rate atas arus kas

menentukan jumlah kas yang harus dipertahankan

1. Mendapatkan Modal Untuk Implementasi Strategis

Implementasi strategi yang sukses terkadang

memerlukan tambahan modal. disamping laba bersih

dari operasi dan penjualan asset, dua sumber dasar

perolehan modal bagi suatu organisasi adalah pinjaman

dan setoran modal. Menentukan kombinasi yang tepat

antara pinjaman dengan modal disetor dalam struktur

modal perusahaan adalah vital bagi kesuksesan

implementasi strategi.

Analisis Laba per Saham/Laba Sebelum Bunga

dan Pajak (Earnings per share/earnings before interest

and taxes-EPS/EBIT analysis 0 adalah tehnik yang

paling banyak digunakan dalam menentukan apakah

pinjaman, saham, atau kombinasi keduanya merupakan

alternative terbaik untuk memperoleh modal bagi

implementasi strategis. Tehnik ini meliputi pemeriksaan


dampak yang ditimbulkan pendanaan dari pinjaman

dengan saham terhadap laba per saham dibawah

berbagai asumsi begitu juga dengan EBIT.

Analisis EPS/EBIT adalah alat yang berharga untuk

membuat keputusan mengenai pembiayaan modal yang

yang diperlukan untuk implementasi strategi, namun

beberapa perhatian perlu diberikan saat menggunakan

tehnik ini. Pertama, laba mungkin akan lebih tinggi pada

alternative saham atau utang ketika tingkat EPS lebih

rendah. Contohnya, hanya dilihat pada nilai laba setelah

pajak (earnings after taxes-EAT) di table 8-3, anda

dapat melihat saham biasa merupakan pilihan terbaik,

apapun kondisi ekonomi yang terjadi. Jika misi brown

company termasuk memaksimalkan laba, bertentangan

dengan memaksimalkan keuntungan pemegang saham

atau beberapa criteria lain, maka saham menjadi pilihan

pembiayaan yang lebih baik dibanding untung.

2. Proyeksi Laporan Keuangan

Analisis proyeksi laporan keuangan (projected

financial statement analysis) adalah teknik utama dalam

implementasi strategi karena memungkinkan organisasi

untuk memriksa hasil yang diharapkan dari berbagai

tindakan dan pendekatan.

Terdapat enam tahap dalam membuat suatu

analisis proyeksi keuangan:

a. Siapkan proyeksi keuangan sebelum neraca.

Awalilah dengan memperkirakan penjualan

seakurat mungkin.

b. Gunakan metode persentase penjualan


(percentage-of sales) untuk memproyeksiakn harga

pokok penjualan(cost of good sold-CGS) dan akun-

akun pengeluaran di laporan keuangan.

c. Hitunglah proyeksi laba bersih (net income-NI)

d. Kurangi laba bersih dengan dividen (dividend-

DIV) yang akan dibayar untuk tahun depan. Sisa

laba ini diebut laba ditahan (retained earnings-

RE). setiap tahun perusahaan menambahkan laba

ditahan (dari laporan laba rugi) ke laba ditahan

tahun sebelumnya di neraca. Oleh karena itu,

jumlah laba ditahan dalam neraca adalah jumlah

kumulatif, bukan jumlah sebenarnya yang tersedia

untuk implementasi strategi! Dalam mebuat laporan

proyeksi keunagan, jumlah laba ditahan pada

neraca biasanya cukup besar. Namun demikian,

jumlahnya juga bisa saja rendah atau bahkan

negative jika perusahaan mengalami kerugian.

Satu-satunya cara bagi laba ditahan agar bisa

turun dari satu tahun ketahun lainya dalam neraca

adalah:

1) Jika perusahaan mengalami kerugian pada

tahun tersebut atau,

2) Jika perusahaan memiliki labah bersih positif

pada tahun tersebut namun harus membayar

dividen lebih besar dari jumlah lab yang

diperoleh.

e. Proyeksikan pos-pos dineraca, dimulai dari lab

ditahan dan kemudian memperkirakan modal

pemegang saham, utang jangka panjang, utang

jangka pendek, total utang, total aktifa, aktifa tetap,

dan aktifa lancar.


f. Tulislah catatan proyeksi pada laporan. Kapanpun

terjadi perubahan dari tahun ke tahun yang

diproyeksikan, beri catatan yang perlu diberikan.

3. Anggaran Keuangan

Anggaran keuangan atau financial bugget adalah

dokumen yang memperlihatkan secara detail bagaimana

dan bisa diperoleh dan dibelanjakan untuk suatu priode

tertentu, biasanya anggaran yang dipakai adalah

anggaran tahunan. Ada bbebrapa bentuk anggaran yang

dipakai seperti: anggaran kas,anggaran oprasi, anggaran

penjualan, anggaran lab,anggaran pabrik, anggaran

modal, anggaran pengeluaran,anggaran divisi, anggaran

variable, anggaran fleksibel, dan anggaran tetap.

Anggaran keuangan memiliki keterbatasan. Pertama,

program yang telah dianggarakan, dapat menjadi begitu

detail dimana mereka menjadi terlalu kaku dan terlalu

mahal. Kedua, anggaran keuangan bisa menjadi subtitusi

bagi tujuan. Ketiga, anggaran dapat menyembunyikan

inefisensi jika didasarkan pada prosedur daripada

evaluasi priodik dari suatu kondistertentu. Terakhir,

anggaran terkadang digunakan sebagai instrument bagi

tirani akibat rasa frustasi, ketidaksukaan, ketidakadilan,

dan tinggkat keluar masuk karyawan yang tinggi.

4. Mengevaluasi Nilai Dari Suatu Bisnis

Mengevaluasi nilai dari suatu bisnis (worth of a

business) adalah hal yang penting bagi implementasi

strategi karena strategi yang integrative, intensif, dan

diverifikasi biasanya diterapkan dengan mengambil

alih lain. Diverifikasi biasanya diterapkan dengan

mengambil alih perusahaan lain. Strategi lainnya,


seperti pengunduran diri, atau divest, mungkin bisa

mengakibatkan terjualnyasatu divisi dalam organisasi

atau perusahaan itu sendiri. Untuk menentukan nilai

bisnisdapat dikelompokkan kedalam 3 pendekatan

utama: apa yang dimiliki perusahaan, atau apa yang

diberikan perusahaan ke pasar. Pendekatan pertama

adalah menentukan nilai bersih atau modal pemegang

saham. Pendekatan kedua adalah dengan mengukur

nilai suatu perusahaan muncul dari keyakinan bahwa

nilai dari bisnis apapun harus didasarkan pada manfaat

masa depan yang bisa diperoleh pemiliknya berupa laba

bersih. Dan pendekatan ketiga adalah membiarkan pasar

menentukan nilai bisnis berdasarkan nilai harga jual,

metode rasio harga terhadap laba, dan metode saham

yang beredar.

5. Menentukan Apakah Perlu Go Public

Menjadi perusahaan publik, bebrarti menjual

sebagian kepemilikan perusahaan ke oranglain

dengan tujuan untuk memperoleh tambhana modal,

konsekuensinya, hal tersebut mengurangi kendali pemilik

atau perusahaan. Menjadi perusahaan publik tidak

disarankan bagi perusahaan yang penjualannya kurang

dari $10 juta karena biaya awal untuk melakukannya

sangat tinggi.

C. Isu-isu Penelitian dan Pengembangan (Litbang).

Beberapa contoh Kegiatan R & D yang bisa diperlukan

untuk keberhasilan pelaksanaan berbagai strategi


TABEL 8-15 Penelitian dan Pengembangan Keterlibatan

dalam Terpilih Situasi strategi-Implementasi

Terdapat setidaknya tiga pendekatan penelitian dan

pengembangan besar untuk penerapan strategi:

1. Menjadi perusahaan pertama yang memasarkan

produk teknologi baru, strategi ini glamour dan menarik,

tetapi juga berbahaya.

2. Menjadi peniru yang inovatif dari produk-produk yang

berhasil, dengan demikian meminimalkan resiko dan

biaya awal.

3. Menjadi produsen berbiaya rendah dengan

memproduksi misal produk-produk serupa namun lebih

murah dari produk yang belum lama diperkenalkan.

Banyak perusahaan bergulat dengan keputusan

untuk mengakuisisi R & D keahlian dari perusahaan

eksternal atau untuk mengembangkan keahlian R & D

internal. Pedoman berikut ini dapat digunakan untuk

membantu membuat keputusan ini:

1. Jika tingkat kemajuan teknis lambat, laju pertumbuhan

pasar adalah moderat, dan ada hambatan yang

signifikan untuk memungkinkan pendatang baru,

kemudian di-rumah R & D adalah solusi pilihan.

Alasannya adalah bahwa R & D, jika berhasil, akan

menghasilkan sementara produk atau proses monopoli

bahwa perusahaan dapat memanfaatkan.


2. Jika teknologi berubah dengan cepat dan pasar

berkembang perlahan-lahan, maka besar

upaya dalam R & D mungkin sangat berisiko, karena

dapat menyebabkan pengembangan

akhirnya teknologi usang atau salah satu yang tidak

ada pasar.

3. Jika teknologi berubah perlahan tapi pasar berkembang

cepat, ada umumnya tidak cukup waktu untuk

pembangunan di-rumah. Pendekatan yang ditentukan

adalah untuk mendapatkan R & D keahlian secara

eksklusif atau non-eksklusif dari luar perusahaan.

4. Jika kedua kemajuan teknis dan pertumbuhan pasar

yang cepat, R & D keahlian harusdiperoleh melalui

akuisisi sebuah perusahaan mapan di industry

D. Isu-isu Sistem Informasi Manajemen (SIM)

Perusahaan yang mengumpulkan, mengasimilasi

dan mengevaluasi informasi eksternal dan internal secara

efektif memiliki keunggulan kompetitif atas perusahaan

lain.

Sistem Informasi Manajeman yang efektif menjadi

prasyarat pada suatu prasyarat di masa mendatang.

Sistem informasi yang baik memungkinkan perusahaan

untuk menekan biaya, sebagai contoh, pesanan online dari

Sales ke fasilitas produksi dapat memperpendek waktu

pemesanan bahan baku dan mengurangi biaya persediaan.

Dibanyak perusahaan teknologi informasi telah membuat

masalah, tempat kerja tak lagi penting dan memungkinkan

karyawannya bekerja dari rumah, kapanpun.

155BAB 9 | Evaluasi Strategi dan Pengawasan

Pada tahap ini proses manajemen strategik adalah

pengawasan atas strategi (strategic control) dan pengawasan

atas kinerja (performance) organisasi. Dengan kata lain ingin

melihat dampak (impac) dari implementasi strategi pada kinerja

(performance).

Terdapat 4 (empat) macam bentuk pengawasan yang

seharusnya dilakukan berkaitan dengan pelaksanaan strategi

yaitu :

1. Kontrol atas “premises” (asumsi-asumsi atau prediksi)

yang mendasari terpilihnya strategi, apakah masih tetap

valid, jika premise tersebut telah berubah maka strategi

juga harus dirubah. Misalkan aspek perekonomian, aspek

industri dan persaingan telah berubah, maka analisis atas

“competitive position” dari organisasi dan SBU haruslah di

update (perbaharui).

2. Kontrol atas implementasi. Jika terjadi “incremental actions”

misalnya perluasan pasar, peningkatan produksi, dan

perubahan atas biaya maka strategi juga perlu disesuaikan.

3. Kontrol atas perubahan lingkungan. Suatu contoh misalnya

Lotus Development Corporation membuat Spreadsheet

Lotus 1-2-3, dan spreadsheet ini sukses di pasaran, tetapi

BAB 9EVALUASI STRATEGI DAN PENGAWASAN


sangat mudah programnya dicopy.

Akibat adanya aktivitas “copy” meng “copy” ini LCD

mengalami kesulitan di dalam meningkat penjualannya.

Untuk mengatasi hal ini perusahaan menghimbau

konsumen untuk mengganti paket LOTUS 1-2-3 yang

lama dengan yang baru, dengan menerapkan srategi “big

discount” kepada pelanggan yang membeli “up graded”

version dari lotus.

4. Kontrol atas hal-hal yang berubah dengan cepat, dan

tidak diharapkan (alert control). Misalnya adanya kudeta,

adanya racun pada capsule Tylenol, atau racun pada Miem

dan adanya perhatian yang besar pada persoalan halal dan

haram (lemak babi), maka strategi juga perlu disesuaikan.

Berkaitan dengan kinerja organisasi, maka pengawasan

operasional juga harus ditingkatkan. Di dalam pengawasan

operasional ini dibutuhkan :

1. Standar kinerja.

2. Pengukuran kinerja.

3. Menemu kenali penyimpangan operasi dari standar yang

telah ditetapkan dan;

4. Melakukan tindakan koreksi.

Alat pengawasan yang biasanya dipergunakan adalah :

a. Budget-budget profit and loss, capital budget, dan cash-

flow budget.

b. Schedule-jadwal operasional, dan

c. Mengukur “key success faktor-faktor kunci keberhasilan”

seperti seperti produktivitas : kualitas; kualitas; earning

per share (EPS); profitability; campany morale-turnover,

absenteesm; dan ukuran “key results area” lainnya (Pearce


and Robinson, 1994; Hax and Majluf,1984b).

Strategi haruslah sejalan dengan 6 (enam) S (Waterman, 1982)

yaitu :

- Structure organisasi haruslah disesuaikan dengan

kebutuhan implementasi strategi. Apakah tugas (job) telah

dibagikan dengan baik, dan jelas “kewenangan-auhority”

dan “tanggung jawabnya-responsibility”.

Struktur organisasi juga harus jelas : siapa bertugas apa,

dan melaporkan kepada siapa.

- “System” baik yang berupa sistem informasi, sistem proses

produksi, sistem alokasi sumber daya (budget) dan sistem

pengukuran kinerja, sistem reward, serta sistem pengawasan

haruslah sejalan dengan strategi.

- “Style” dari management atau sering disebut dengan

“leadership-kepemimpinan” haruslah sesuai dengan strategi

yang dipilih.

- Strategi yang ”aggresive” ke arah “pertumbuhan dan

ekspansi” membutuhkan leader yang berkualitas “eksekutif”.

Yaitu pemimpin yang tidak hanya memperhatikan

“produktivitas”, tetapi juga mampu memperhatikan “kualitas

dan produktivitas”, tetapi juga mampu memperhatikan

“kualitas dan produktivitas” dari sumber daya manusianya”

(Blake and Mouton, 1985)

Jangan memilih “do nothing” manager (“yaitu orang yang tidak

mempu memimpin ke arah produktivitas”). Atau manager

berkualitas “administor” (yaitu pemimpin yang perhatiannya

kepada produktivitas dan sumber daya manusia hanya “fifty-

fifty:, asal organisasi jalan saja.

- “Staff and Skill” dari anggota organisasi juga selalu

ditingkatkan kualitasnya, demikian pula teamwork dan


sinerginya.

- Shared value yaitu nilai di mana goal organisasi harus

“superradionate”-diatas goal individual

Ke 7 S ini juga dapat dipergunakan untuk mengontrol

apakah strategi yang telah dipilih “do-able ora succes”

diimplementasikan. Strategi yang baik dan sukses adalah

strategi yang didukung dan “fit” dengan 6S lainnya (Rue and

Holland, 1989).

Dengan model 7’S ini juga, Pascaleand Athos (1987) telah

meneliti, bagaimana “hard-S” : strategi, struktur, dan sistem,

dan “soft-S” : Skill, Style, Staff, dan Superordinate Goals,

diimplementasikan, pada perusahaan Jepang-Matshishita.

Dan dibandingkan pula hasil implementasi 7-S ini pada ITT-

International Telephone and Tlelegraphs.

Hasil implementasi ke 7S, pada kedua perusahaan tersebut

telah mendorong peningkatan kinerja dan keunggulan

bersiang mereka.

Adapun manfaat yang dapat diperoleh dalam penerapan

Teori Kaizen dapat berupa :

1. Setiap orang akan mampu menemukan masalah dengan

cepat.

2. Setiap orang akan memberikan perhatian dan penekanan

pada tahap perencanaan.

3. Mendukung cara berfikir yang berorientasi proses.

4. Setiap orang berkonsentrasi pada masalah-masalah

yang lebih penting dan memdesak untuk diselesaikan.

5. Setiap orang akan berpartisipasi dalam membangun

sistem yang baru.

Kaizen merupakan aktivitas harian yang pada prinsipnya


memiliki dasar sebagai berikut:

1. Berorientasi pada proses dan hasil.

2. Berpikir secara sistematis pada seluruh proses

3. Tidak menyalahkan, tetapi terus belajar dari kesalahan

yang terjadi di lapangan.

Balanced Scorecard juga memberikan kerangka

berpikir untuk menjabarkan strategi perusahaan ke

dalam segi operasional. Sebelum Balanced Scorecard

diimplemantasikan, pada saat penyusunan (building)

Balanced Scorecard, terlebih dulu dijabarkan dengan jelas

visi, misi, dan strategi perusahaan dari top-management

perusahaan, karena hal ini menentukan proses berikutnya

berupa transaksi strategis kegiatan operasional.

Dengan Balanced Scorecard, tujuan suatu unit usaha tidak

hanya dinyatakan dalam suatu ukuran keuangan saja,

melainkan dijabarkan lebih lanjut ke dalam pengukuran

bagaimana unit usaha tersebut menciptakan nilai terhadap

pelanggan yang ada sekarang dan masa datang, dan

bagaimana unit usaha tersebut harus meningkatkan

kemampuan internalnya termasuk investasi pada manusia,

sistem, dan prosedur yang dibutuhkan untuk memperoleh

kinerja yang lebih baik di masa mendatang.

Melalui Balanced Scorecard diharapkan bahwa pengukuran

kinerja financial dan non financial dapat menjadi bagian dari

sistem informasi bagi seluruh pegawai dan tingkatan dalam

organisasi.


1. PERSPEKTIF DALAM BALANCE SCORE CARD

A.Perspektif Keuangan

Secara tradisional, laporan keuangan merupakan

indicator historis-agregatif yang merefleksikan akibat

dari implementasi dan eksekusi strategi dalam satu

periode.

Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan

apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi

memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan

perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam

sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan

dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha,

dan nilai pemegang saham.

Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan

adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu:

growth, sustain, dan harvest. Tiap tahapan memiliki

sasaran yang berbeda, sehingga penekanan

pengukurannya pun berbeda pula.

Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan

perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau

jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan

terbaik. Di sini, manajemen terikat dengan komitmen

untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru,

membangun dan mengembangkan suatu produk/jasa

dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi,

mengembangkan system, infrastruktur, dan jaringan

distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta

membina dan mengembangkan hubungan dengan

pelanggan.

Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya


beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat

pengembalian modal yang rendah. Dengan demikian,

tolak ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah,

misalnya, tingkat pertumbuhan pendapatan atau

penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.

Sustain adalah tahapan kedua di mana perusahaan

masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan

mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam

tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan

pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya, jika

mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan

untuk menghilangkan bottleneck, mengembangkan

kapasitas, dan meningkatkan perbaikan operasional

secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap

ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian

atas investasi yang dilakukan. Tolak ukur yang kerap

digunakan pada tahap ini, misalnya ROI, ROCE, dan

EVA.

Harvest adalah tahapan ketiga di mana perusahaan

benar-benar memanen/menuai hasil investasi di tahap-

tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar,

baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan

baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan

perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam

tahap ini, sehingga diambil sebagai tolak ukur, adalah

memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan

modal kerja.

B.Perspektif Pelanggan

Filosofi manajemen terkini telah menunjukkan

peningkatan pengakuan atas pentingnya customer focus

dan customer satisfaction. Perspektif ini merupakan


leading indicator. Jadi, jika pelanggan tidak puas

mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan

kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif

ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan

meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik.

Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok

pengukuran, yaitu: customer core measurement dan

customer value prepositions.

1) Customer Core Measurement

Customer core measurement memiliki beberapa

komponen pengukuran, yaitu: market share, customer

retention, customer acquisition, customer satisfaction,

dan customer profitability.

- Market Share; Pengukuran ini mencerminkan

bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan

pasar yang ada, yang meliputi antara lain: jumlah

pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit

penjualan.

- Customer Retention: Mengukur tingkat di mana

perusahaan dapat mempertahankan hubungan

dengan konsumen.

- Customer Acquisition: mengukur tingkat di mana

suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru

atau memenangkan bisnis baru.

- Customer Satisfaction: Menaksir tingkat kepuasan

pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik

dalam value proposition.

- Customer Profitability; Mengukur laba bersih dari

seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi

biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung


pelanggan tersebut.

2) Customer Value Proposition

- Customer value proposition merupakan pemicu

kinerja yang terdapat pada core value proposition yang

didasarkan pada atribut sebagai berikut: product/

service attributes, customer relationship, dan image

and relationship.

a) Product/service attributes

Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, dan

kualitas. Pelanggan memiliki preferensi yang

berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Ada

yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas,

atau harga yang murah. Perusahaan harus

mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan

atas produk yang ditawarkan. Selanjutnya

pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan hal

tersebut.

b) Customer relationship

Menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses

pembelian produk yang ditawarkan perusahaan.

Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh

responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap

pelanggan berkaitan dengan masalah waktu

penyampaian. Waktu merupakan komponen yang

penting dalam persaingan perusahaan. Konsumen

biasanya menganggap penyelesaian order yang

cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang penting

bagi kepuasan mereka.

c) Image and reputation

Menggambarkan faktor-faktor intangible yang


menarik seorang konsumen untuk berhubungan

dengan perusahaan. Membangun image dan

reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga

kualitas seperti yang dijanjikan.

C. Perspektif Proses Bisnis Internal

- Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan

dengan menggunakan analisis value-chain. Disini,

manajemen mengidentifikasi proses internal bisnis yang

kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Scorecard

dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk

mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan

apakah produk dan atau jasa mereka sesuai dengan

spesifikasi pelanggan. Perspektif ini harus didesain

dengan hati-hati oleh mereka yang paling mengetahui

misi perusahaan yang mungkin tidak dapat dilakukan oleh

konsultan luar.

- Perbedaan perspektif bisnis internal antara pendekatan

tradisional dan pendekatan Balanced Scorecard adalah:

• Pendekatan tradisional berusaha untuk mengawasi

dan memperbaiki proses bisnis yang sudah ada

sekarang. Sebaliknya, Balanced Scorecard melakukan

pendekatan atau berusaha untuk mengenali semua

proses yang diperlukan untuk menunjang keberhasilan

strategi perusahaan, meskipun proses-proses tersebut

belum dilaksanakan

• .Dalam pendekatan tradisional, system pengukuran

kinerja hanya dipusatkan pada bagaimana cara

menyampaikan barang atau jasa. Sedangkan dalam

pendekatan Balanced scorecard, proses inovasi


dimasukkan dalam perspektif proses bisnis internal.

- Aktivitas penciptaan nilai perusahaan, terangkai dalam

suatu rantai nilai yang dimulai dari proses perolehan bahan

baku sampai penyampaian produk jadi ke konsumen.

Hal ini sejalan dengan apa yang dikatakan Shank dan

Govindarajan, yaitu: “The value chain for any firm in any

business is linked set of value creating-activities—-from

basic raw material sources to the ultimate product or service

that is delivered to customers.” Aktivitas penciptaan nilai di

atas diistilahkan sebagai proses bisnis internal.

- Kaplan dan Norton membagi proses bisnis internal ke

dalam: inovasi, operasi, dan layanan purna jual.

• Proses inovasi

Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman

tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan

produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses inovasi

dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian R&D

sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk

ke pasar telah memenuhi syarat-syarat pemasaran

dan dapat dikomersialkan (didasarkan pada kebutuhan

pasar). Aktivitas R&D ini merupakan aktivitas penting

dalam menentukan kesuksesan perusahaan, terutama

untuk jangka panjang.

• Proses Operasi

roses operasi adalah proses untuk membuat dan

menyampaikan produk/jasa. Aktivitas di dalam proses

operasi terbagi ke dalam dua bagian: 1) proses

pembuatan produk, dan 2) proses penyampaian produk

kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait

dalam proses operasi dikelompokkan pada: waktu,


kualitas, dan biaya.

• Proses Pelayanan Purna Jual

Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan

setelah penjualan produk/jasa tersebut dilakukan.

Aktivitas yang terjadi dalam tahapan ini, misalnya

penanganan garansi dan perbaikan penanganan atas

barang rusak dan yang dikembalikan serta pemrosesan

pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur

apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah

memenuhi harapan pelanggan, dengan menggunakan

tolak ukur yang bersifat kualitas, biaya, dan waktu seperti

yang dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus

waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran

waktu dari saat keluhan pelanggan diterima hingga

keluhan tersebut diselesaikan.

D.Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber

dari faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur

organisasi. Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan

pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan

dengan perbaikan individu dan organisasi. Dalam

organisasi knowledge-worker, manusia adalah sumber

daya utama.

Dalam berbagai kasus, perspektif pembelajaran

dan pertumbuhan merupakan fondasi keberhasilan

bagi knowledge-worker organization dengan tetap

memperhatikan faktor sistem dan organisasi.

Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya

biasanya akan menunjukkan kesenjangan yang besar


antara kemampuan orang, system, dan prosedur yang

ada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai

kinerja yang diinginkan. Inilah mengapa, perusahaan

harus melakukan investasi di ketiga faktor tersebut untuk

mendorong perusahaan menjadi sebuah organisasi

pembelajar (learning organization).

Menurut Kaplan dan Norton “learning” lebih dari sekedar

“training” karena pembelajaran meliputi pula proses

“monitoring dan tutoring”, seperti kemudahan dalam

komunikasi di segenap pegawai yang memungkinkan

mereka untuk siap membantu jika dibutuhkan.

Dalam perspektif ini, perusahaan melihat tolak ukur:

employee capabilities, information system capabilities,

dan motivation, empowerment, and alignment.

1. Employee capabilities

Tidak ada yang lebih baik bagi transformasi

revolusioner dari pemikiran era industrial ke era

informasi dibandingkan folosofi manajemen baru,

yaitu bagaimana para pegawai menyumbangkan

segenap kemampuannya untuk organisasi. Untuk

itu perencanaan dan upaya implementasi reskilling

pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya

dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi.

2. Information systems capabilities

Bagaimanapun juga, meski motivasi dan keahlian

pegawai telah mendukung pencapaian tujuan-tujuan

perusahaan, masih diperlukan informasi-informasi yang

terbaik. Dengan kemampuan sistem informasi yang

memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen

dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat


waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya.

3. Motivation, empowerment, and alignment

Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses

yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian

motivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi

pegawai. Paradigma manajemen terbaru menjelaskan

bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi

pegawai untuk melakukan trial and error sehingga

turbulensi lingkungan sama-sama dicoba-kenali tidak

saja oleh jenjang manajemen strategis tetapi juga

oleh segenap pegawai di dalam organisasi sesuai

kompetensinya masing-masing. Upaya tersebut

perlu didukung dengan motivasi yang besar dan

pemberdayaan pegawai berupa delegasi wewenang

yang memadai untuk mengambil keputusan. Selain

itu, upaya tersebut juga harus dibarengi dengan upaya

penyesuaian yang terus menerus yang sejalan dengan

tujuan organisasi.


Belohvah., J.A, and Giddens-Eriny K, 1987, Selecting a Master Strategy, Journal of Business Strategy, Winter.

David, Fred., R., Strategy Management Concept and Cases, Pearson, USA.

Harmono, 2009, Manajemen Keuangan Berbasis Balance Scorecard, Pendekatan Teori, Kasus dan Riset Bisnis, Jakarta: Bumi Aksara.

Idrus, M.S., 1997, Strategi : Sebagai Upaya Untuk Meningkatkan Kinerja Organisasi dan Keunggulan Bersaing, Orasi Ilmiah 8 Januari 1997, Universitas Brawijaya, Malang.

Idrus, M.S, 2010, Manajemen Strategik, Media Ilmu, Sidoarjo

Kato, Isao and Smalley, Art, 2012, Toyota Kaizen Methods: Enam Langkah Perbaikan, Penerjemah Slamat Parsaoran Sinambela, Gradien Mediatama , Yogyakarta.

Kaplan, Robert., S , David P., Norton., and Bjarne Rugelsjoen, Managing Alliances with The Balance Scorecard, Havard Business Riview, January-Pebruary 2010, 114-124.

Mulyadi, 2005, Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard, Yogyakarta: UPP AMP YKPN.

Pearch II J.A., and Robinson J.R., R.B, 1994, Strategic Management Formulation, and Control, 5th ed, Burn Ride, Illinois.

Porter., Michael., E, 1980, Competitive Advantage: Techniques for Analiyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York.

Daftar Pustaka


Suci, Rahayu Puji, 2004, Manajemen Strategi, Yayasan Mitra Alam Sejati, Surabaya.

Yuwono, S., Sukarno, E., & Ichsan, M, 2004, Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard: Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

Robert S. Kaplan dan David P. Norton pertama kali pada tahun 1992 dalam Harvard Business Review yang berjudul “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”. Pada tahun 1996 Kaplan dan Norton meluncurkan buku pertamanya mengenai Balanced Scorecard yang berjudul

“The Balanced Scorecard – Translating Strategy Into Action”. Selengkapnya : http://www.kompasiana.com/r.robbi/mari-berkenalan-dengan-balanced-scorecard_550d9510a33311f2262e3d7f

Judul Buku: Toyota Kaizen Methods: Enam Langkah Perbaikan, Judul Asli: Toyota Kaizen Methods: Six Step to Improvement, Penulis: Isao Kato dan Art Smalley, Penerjemah: Slamat Parsaoran Sinambela, Penerbit: Gradien Mediatama , Yogyakarta, Terbit: Mei 2012, Harga : Rp.45.000,-

Porter., Michael., E, 1980, Competitive Advantage: Techniques for Analiyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York.

Kato, Isao and Smalley, Art, 2012, Toyota Kaizen Methods: Enam Langkah Perbaikan, Penerjemah Slamat Parsaoran Sinambela, Gradien Mediatama , Yogyakarta.

Kaplan, Robert., S and Norton, David P., 1992, The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”,

esensi - widyagama.orgwidyagama.org/pustaka/repo/files/original/0d41a2e6905bbd15cfce6c4f... · 7.1...

Documents