SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMENPUSAT LABA

OLEH:

1. MUHAMMAD ARFANDYNATA12011030100842. RIKY RAMADHANI12011030101053. TEUKU BILAL RIZKY12011030100494. M. QYAZ AULIA RYZKI1201103010101

PROGRAM STUDI AKUNTANSIFAKULTAS EKONOMIUNIVERSITAS SYIAH KUALA2014Kata PengantarAssalamualaikum Wr. Wb.Segala puji bagi Allah S.W.T. yang telah memberikan kami kemudahan sehingga dapat menyelesaikan makalah ini. Tanpa pertolongan-Nya mungkin penyusun tidak akan sanggup menyelesaikannya dengan baik. Shalawat dan salam semoga terlimpah curahkan kepada baginda tercinta kita yakni Nabi Muhammad SAW.Makalah ini disusun agar pembaca dapat memperluas ilmu tentang "Pusat Laba di Dalam Sistem Pengendalian Manajemen", yang kami sajikan berdasarkan pengamatan dari berbagai sumber. Makalah ini di susun oleh penyusun dengan berbagai rintangan. Baik itu yang datang dari diri penyusun maupun yang datang dari luar. Namun dengan penuh kesabaran dan terutama pertolongan dari Allah S.W.T. akhirnya makalah ini dapat terselesaikan.Makalah ini memuat tentang Pusat Laba dimana membahas tentang definisi pusat laba, konsep, dan juga manfaat dan kesulitan yang dihadapi perusahaan pada pengimplementasian pusat laba. Walaupun makalah ini kurang sempurna dan memerlukan perbaikan tapi juga memiliki detail yang cukup jelas bagi pembaca.Penyusun juga mengucapkan terima kasih kepada Dosen Ibu Darwanis yang telah membimbing penyusun agar dapat mengerti tentang bagaimana cara menyusun karya tulis ilmiah yang baik dan sesuai kaidah.Semoga makalah ini dapat memberikan pengetahuan yang lebih luas kepada pembaca. Walaupun makalah ini memiliki kelebihan dan kekurangan. Penyusun membutuhkan kritik dan saran dari pembaca yang membangun. Terima kasih.

12 November 2014

Penyusun

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1. Latar BelakangGlobalisasihadir menembusperadabandan menjadi penting untuk mengkaji ilmu tentang keorganisasian agar tidak disingkirkanoleh gelombang pembaruan yang terus-menerustumbuh. Era pasar bebas kembali menantang kita untuk dapat menjawab dengan berbagai masalah yang ada. Dibutuhkan segenap pikiran, jiwa, raga, serta energi terbaik kita untuk menjadi para pelaku peradaban. Dalam memimpin suatu unit bisnis ternyata tidak semudah kita membahas teorinya, perlu pemahaman lebih mendalam mengenai pusat tanggung jawab.Karakteristik organisasi yang mempengaruhi proses pengendalian, dengan berfokus pada berbagai jenis pusat tanggung jawab, teknik yang penting untuk pengendaliannya, dan ukuran yang diperlukan untuk evaluasi kinerja para manajer yang bertanggungjawab atas pusat-pusat tersebut. Inilah yang dapat menjelaskan secara rinci terkait pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab merupakan struktur sistem pengendalian dan pemberian tanggung jawab kepada subunit organisasi harus mencerminkan strategi organisasi.Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan tentang investasi. Pusat laba hanya bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak untuk mengambil keputusan tentang investasi.Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab di ukur dalam ruang lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut sebagai pusat laba (profit center). Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator.Satu indikator yang tak kalah penting dibahas adalah investasi. Seberapa banyak investasi yang masuk ke perusahaan akan menjadi daya tarik sekaligus indikator untuk menilai kestabilan posisi keuangan perusahaan tersebut. Maka menjadi penting bagi kita untuk membahas secara rinci tentang pusat pendapatanlaba.Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggung jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya, sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti halnya pilihan-pilihan desain sistem pengendalian maajemen, dalam hal ini tidak ada batasan-batasan yang jelas.

1.2. Rumusan Masalah1.2.1.Apa yang dimaksud denganpusat laba ?1.2.2.Apa saja kelebihan dan kendala pusat laba ?1.2.3. Bagaimana unit bisnis mempengaruhi Pusat Laba?

1.3. Tujuan Penulisan1.3.1. Untuk mengetahuidan mengerti pengertianpusatlaba.1.3.2. Untuk mengetahui dan mengerti kelebihan dan kendala pusat laba.1.3.3.Untuk mengetahui dan mengerti bagaimana unit bisnis mempengaruhi pusat laba.

BAB 2 KAJIAN TEORI

2.1. Definisi Dan Konsep Pusat Laba Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan tentang investasi. Pusat laba hanya bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak untuk mengambil keputusan tentang investasi. Menurut Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan dalam bukunya yang berjudul Sistem Pengendalian Manajemen yang diterjemahkan oleh F.X. Kurniawan Tjakrawala, menjelaskan bahwa: Pusat laba adalah suatu unit organisasi dimana didalamnya pendapatan dan pengeluarannya diukur berdasarkan kondisi moneter. (2002;181) Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yg komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator. Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam peningkatan penjualan keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Tambahan beban iklan adalah salah satu contohnya. Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi :2.1.1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relefan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa.2.1.2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukkan titik terendah dalam organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi. Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya, sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti halnya pilihan-pilihan desain system pengendaian maajemen, dalam ini tidak ada batasan-batasan yang jelas.2.2. MANFAAT DAN KESULITAN PUSAT LABA2.2.1 Manfaat Pusat LabaDiantaranya yaitu :2.2.1.1. Kualitas keputusan manajer lebih meningkat. Hal tersebut dikarenakan keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.2.2.1.2. Kecepatan pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.2.2.1.3. Manajer kantor pusat dapat lebih berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas, karena manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian.2.2.1.4. Manajer lebih bebas menunjukkan imajinasi dan inisiatifnya, karena hanya sedikit batasan dari korporat.2.2.1.5. Memberikan tempat pelatihan sempurna bagi kemampuan manajerial secara umum. Para manajer mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.2.2.1.6. Kesadaran terhadap laba semakin meningkat, karena para manajer yang bertnggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.2.2.1.7. Memberikan informasi siap pakai kepada manajemen puncak tentang profitabilitas komponen-komponen individual perusahaan.2.2.1.8. Output yg siap pakai membuat pusat laba sangat responsif terhadap tekanan utk meningkatkan kinerja kompetitif.

2.2.2 Kesulitan yang Dihadapi Pusat LabaSelain manfaat yang diperoleh, pusat-pusat laba dapat memberikan beberapa kesulitan:2.2.2.1 Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.2.2.2.2 Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.2.2.2.3 Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.2.2.2.4 Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi yang seperti ini, seorang manajer dapat saja gagal dalam memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk merealisasikannya; menimbun pegawai atau peralatan yang akan lebih baik, dari sudut pandang seluruh perusahaan, jika digunakan ke unit lain; atau membuat keputusan produksi yang memiliki konsekuensi biaya yang tidak diinginkan bagi unit lain.2.2.2.5 Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba.2.2.2.6 Para manajer yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum.2.2.2.7 Mungkin ada telalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang.2.2.2.8 Tidak adanya sistem yang memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

2.3. Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertanggung jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas laba bersih. Meskipun demikian, seperti yang akan ditunjukan pada bagian berikutnya. Wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara , yang sebaiknya dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.

2.3.1. Batasan atas Wewenang Unit Bisnis

Dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahan independen. Meskipun demikian, dalam praktek sehari-hari, otonomi semacam ini tidak pernah ada. Wewenang yang diberikan oleh dewan direksi kepada CEO didelegasikan ke manajer unit bisnis, maka berarti bahwa manajemen senior melepaskan tanggung jawab sendiri. Akibatnya, struktur unit bisnis mencerminkan trade-off antara otonomi unit bisnis dan batasan perusahaan.Hal utama yang harus dipertimbangkan adalah adanya batasan atas wewenang manajer unit bisnis. Batasan dapat muncul dari unit bisnis lain maupun dari manajemen korporat.2.3.1.1. Batasan dari unit bisnis lainSalah satu masalah utama teradi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain. Batasan dari unit bisnis lain akan semakin tidak terlihat apabila keputusan produk, keputusan pemasaran dan keputusan perolehan dilakukan oleh satu unit bisnis, disamping itu terdapat sinergi antar unit bisnis. Jia seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut, biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja. Pada umumnya semakin terintegrasi suatu perusahaan maka akan semakin sulit melakukan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada.2.3.1.2. Batasan dari manajemen korporatTerdapat batasan-batasan yang timbul dari: pertimbangan-pertimbangan strategis, karena adanya keseragaman dan dari nilai ekonomis sentralisasi. Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan terutama keputusan financial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas domestic. Akibatnya, salah satu batasan utama atas unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap investasi baru. Unit bisnis yang ada harus bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian dari dana yang tersedia.

2.3.2. Pusat Laba LainPerusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi sub unit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisisr secara fungsional misal aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara dan yang lainnya bukan.2.3.2.1. Unit-unit fungsionalSubunit yang ada dalam unit bisnis dapat saja terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih mudah untuk membuat satu atau lebih unit fungsional, misalnya aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa. Tidak ada prinsip-prisip tertentu yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang lainnya bukan. Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besar pengaruhya (bahkan jika bukan pengendalian total) yang dilaksanaka oleh manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih.2.3.2.2. PemasaranPemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktik standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan probabilitasnya akan memberikan evaluasi terhadap trade-off yang dibuat.2.3.2.3. ManufakturAktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, di mana manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek pekerjaannya. Oleh karena itu, di mana kinerja proses manufaktur diukur terhadap biaya standar, dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah atas aktivitas-aktivitas seperti pengendalian mutu, penjadwalan produk, dan keputusan buat atau beli. Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkankan untuk harga jual produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran.2.3.2.4. Unit pendukung dan pelayananUnit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, tranportasi, teknik, konsultan, layananan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dioperasikan kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan, atau dapat dipenuhi oleh unit bisnis itu sendiri. Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan finansial untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran. Perusahaan yang melakukan pembebanan berdasarkan penggunaan mungkin memperlakukan unit tersebut sebagai pusat laba.2.3.2.5. Organisasi lainnyaSuatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau pembelian, profitabilitasnya kadangkala merupakan satu ukuran unit kinerja yang paling baik. Lebih lanjut lagi, pengukuran laba merupakan satu alat motivasi yang sempurna.

2.3.3. Jenis-Jenis Ukuran KinerjaKinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas sebagai berikut:2.3.3.1. Margin kontribusiMargin kontribusi menunjukkan rentang (spread) antara pendapatan dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah karena beban tetap berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.

2.3.3.2. Laba langsungLaba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan pengeluaran seluruh pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak termasuk dalam penghitungan ini.2.3.3.3. Laba yang dapat dikendalikanPengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori, dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori pertama adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, pada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis, misalnya layanan teknologi informasi. Jika biaya-biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut.2.3.3.4. Laba sebelum pajakDalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika pusat laba dibebankan dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang telah dianggarkan, dan bukan biaya aktual, di mana kolom anggaran dan aktual dalam laporan kinerja pusat laba menunjukkan jumlah yang sama untuk pos khusus ini. Hal ini akan memberikan kepastian bahwa para manajer pusat laba tidak akan mengeluh karena laporan kinerja mereka tidak akan menunjukkan varians dalam alokasi overhead.2.3.3.5. Laba bersihDi sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih (net income), yaitu jumlah laba bersih setelah pajak.

BAB 3 KESIMPULANPusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan laba (selisih antara pendapatan dan beban) yang diperoleh. Pusat laba dapat dibentuk dengan struktur divisionalisasi, yang memungkinkan unit utama bertanggungjawab terhadap produksi dan pemasaran sekaligus. Pusat laba dibentuk dengan keputusan expense and revenue trade-off. Keputusan ini ditentukan dengan 2 kondisi, yaitu Manajer memiliki akses ke informasi yang relevan dalam membuat keputusan dan terdapat ukuran efektivitas atas trade-off yang dibuat manajer.Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya, sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti halnya pilihan-pilihan desain system pengendaian maajemen, dalam ini tidak ada batasan-batasan yang jelas.Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisisr secara fungsional missal aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba.

Daftar Pustaka http://tugaskuliah23.blogspot.com/2014/03/makalah-pusat-laba.html http://www.slideshare.net/b3randal/pusatlaba http://mitrausahamuda23.blogspot.com/2014/03/makalah-sistem-pengendalian-manajemen.html http://s2.wahyudiharto.com/2009/04/penggunaan-informasi-akuntansi-penuh.html Kaplan, Robert, dan David Norton. Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press, 1996. Robert N.Anthony Vijay Govindarajan.Management Control System, penerbit Salemba Empat,2005. Viyanti & Setin. 2010. Akutansi Pertanggungjawaban Sebagai Alat Pengendalian Manajemen Terhadap Penilaian Prestasi Kerja. Bandung Maranatha