employee engagement dan kinerja departemen versi emeral insight2.docx

EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN PENGARUHNYA TERHADAP KINERJA DEPARTEMEN PROCESS PLANT PT. INCO PASCA AKUISISI

Siti Haerani Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Hasanuddin

Pandu PuruhananProgram Magister Manajemen Universitas Hasanuddin

ABSTRAKTujuan: (1) mengetahui tingkat employee engagement karyawan, (2) menganalisis pengaruh perasaan bermakna, perasaan aman, dan ketersediaan dukungan terhadap employee engagement (3) menganalisis pengaruh employee engagement terhadap kinerja departemen Process Plant di PT. Inco pasca akuisisi. Rancangan/metodologi: Survey dilakukan terhadap 162 karyawan departemen process plant yang dipilih secara acak bertingkat. Data dikumpulkan melalui observasi, wawancara dan kuessioner. Data dianalisis menggunakan análisis deskriptif dan análisis jalur. Temuan: (1) Employee engagement karyawan di departemen Process Plant pasca akuisisi tergolong kuat; (2) Perasaan bermakna, perasaan aman dan ketersediaan dukungan berpengaruh positif dan signifikan terhadap employee engagement; (3) Employee engagement berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja departemen.Implikasi praktis: Sebagai bahan rekomendasi bagi jajaran manajemen khususnya bagi departemen Process Plant dalam memperbaiki kinerja bisnis melalui peningkatan kualitas employee engagement.Kata kunci: : employee engagement, perasaan bermakna, perasaan aman, ketersediaan dukungan, dan kinerja departemen Jenis makalah: makalah penelitian

1. Pendahuluan

1.1. Latar Belakang MasalahEmployee engagement atau rasa keterikatan karyawan terhadap

pekerjaan atau organisasinya adalah hal yang sangat penting bagi organisasi dan menjadi faktor penentu di balik tinggi rendahnya kinerja bisnis suatu perusahaan (Triple Creek Associates, 2007).

Hasil-hasil riset semakin membuktikan bahwa employee engagement merupakan kontributor yang sangat penting dari keberhasilan suatu perusa-haan. Sebaliknya, disengaged employees atau karyawan yang tidak merasa terikat dengan pekerjaannya bagaikan penyakit kanker yang secaraperlahan menggerogoti kinerja organisasi (Ayers, 2006). Namun sayangnya, hasil dari studi-studi ini ternyata justru menunjukkan bahwa karyawan pada umumnya tidak memiliki keterikatan dengan pekerjaannya. Studi dari Gallup (Coffman dan Gonzalez-Molina, 2002) terhadap ratusan perusahaan menunjukkan 54% dari karyawan termasuk dalam kategori disengaged (tidak memiliki ‘keterikatan’ dengan pekerjaannya), dan 17% dalam kategori actively disengaged, yaitu tidak memiliki keterikatan, bahkan lebih jauh lagi, secara aktif berusaha menularkan sikap negatif itu, bersikap destruktif serta

1

memusuhi organisasi. Ini berarti hanya 29% karyawan yang memiliki keterikatan dengan tempat kerjanya.

Penelitian tentang employee engagement menjadi relevan bagi perusahaan seperti PT Inco yang telah mengalami perubahan berupa akuisisi, sebab dalam laporan Employee Insight Report, Kanexa Research Institute (2007) disebutkan bahwa tindakan akusisi umumnya cenderung menurunkan tingkat engagement dari karyawan. Penurunan engagement ini boleh boleh jadi berkaitan erat dengan argumen dari Machiraju (2003) maupun Daniel dan Metcalf (2001) yang menyatakan bahwa Merger dan akuisisi merupakan contoh dari perubahan, dan perubahan inilah yang menghasilkan emosi yang berbeda di antara kelompok-kelompok karyawan yang berbeda. Karyawan dari perusahaan pengakuisisi mungkin merasa senang dengan tantangan baru, sementara karyawan dari perusahaan yang diakuisisi mungkin memiliki reaksi yang sangat berbeda, seperti merasa cemas, tidak pasti, atau bahkan terintimidasi (Machiraju, 2003).

Berdasarkan asumsi bahwa inisiatif-inisiatif perubahan, seringkali dipersepsikan negatif, dan menuai penolakan oleh sebagian besar karyawan (Haerani, 2004; Haerani, 2007) maka dampak dari penolakan ini diperkirakan mempengaruhi pola pikir, semangat kerja dan perilaku karyawan (selanjutnya aspek-aspek ini dimasukkan sebagai bagian dari employee engagement), yang dikhawatirkan akan mempengaruhi kinerja bisnis secara langsung.

Penelitian ini memfokuskan pada sisi employee engagement serta pengaruhnya terhadap kinerja departemen, khususnya Departemen Process Plant sebagai salah satu departemen di dalam organisasi PT Inco, yang merupakan mata rantai terakhir dari seluruh proses pengolahan bijih Nikel, yang memerlukan proses yang cukup panjang dalam pelaksanaannya, sehingga perlu didukung oleh orang-orang yang memiliki employee engagement yang tinggi, yang memungkinkan penyelesaian pekerjaan dengan baik.

1.2. Rumusan MasalahEmployee engagement secara teoritis dipengaruhi oleh banyak faktor,

baik faktor yang berasal dari individu karyawan maupun faktor lingkungan atau manajemen perusahaan. Penelitian empiris yang pernah dilakukan oleh May, Gilson dan Harter (2004), menunjukkan bahwa employeee engagement dipengaruhi oleh perasaan bermakna, perasaan aman, dan ketersediaan dukungan. Oleh karena itu, rumusan masalah penelitian ini adalah:1). Bagaimanakah kualitas employee engagement di departemen Process

Plant pasca akuisisi? 2). Apakah perasaan bermakna, perasaan aman, dan ketersediaan

dukungan memiliki pengaruh terhadap employee engagement di departemen Process Plant?

3). Apakah employee engagement ini memiliki pengaruh terhadap kinerja departemen?

2

1.3. Tujuan Penelitian1). Untuk mengetahui kualitas employee engagement di departemen

Process Plant pasca akuisisi. 2). Untuk mengetahui pengaruh dari perasaan bermakna, perasaan aman,

dan ketersediaan dukungan terhadap employee engagement di departemen Process Plant.

3). Untuk mengetahui pengaruh employee engagement terhadap kinerja departemen.

1.4. Manfaat PenelitianHasil penelitian ini diharapkan bermanfaat untuk:

1). Memberi pengetahuan empirickmengenai kualitas employee engagement karyawan,dan pengaruhnya terhadap kinerja bisnis khususnya dalam kondisi pasca akusisi.

2). Sebagai bahan rekomendasi bagi jajaran manajemen khususnya bagi departemen Process Plant dalam memperbaiki kinerja bisnis melalui peningkatan kualitas employee engagement.

3). Sebagai bahan referensi bagi peneliti lain yang berminat dengan bidang kajian yang sama.

2. Tinjauan Pustaka

2.1. Employee Engagement2.1.1. Definisi dan Konsep Employee Engagement

Employee engagement pertama kali didefinisikan oleh Kahn (1990) yaitu sebagai upaya dari anggota organisasi untuk mengikatkan diri mereka dengan perannya di pekerjaan. Dalam kondisi ini, orang akan melibatkan dan mengekspresikan dirinya secara fisik, secara kognitif dan secara emosional selama ia sedang memainkan peran kerjanya. Aspek kognitif dalam employee engagement melibatkan kepercayaan karyawan terhadap organisasi, pemimpin dan kondisi kerjanya. Aspek emosional melibatkan perasaan karyawan terhadap ketiga hal diatas, apakah karyawan bersikap positif atau negatif terhadap organisasi dan para pemimpinnya. Aspek fisik melibatkan seberapa banyak energi fisik yang didayagunakan oleh karyawan dalam menyelesaikan tugasnya.

Employee engagement juga didefinisikan sebagai suatu sikap positif yang dianut oleh karyawan terhadap organisasi beserta sistem nilai yang ada di dalamnya (Robinson, et.al., 2004). Seorang karyawan dengan engagement yang tinggi akan memiliki kepedulian dan memahami konteks bisnis dan bekerja bersama rekannya untuk memperbaiki kinerja dalam regu kerjanya demi keuntungan perusahaan. Sementara itu Gallup Organization melihat seorang karyawan dengan ‘rasa terikat’ yang tinggi adalah seseorang yang secara psikologis berkomitmen terhadap tugas dan perannya (Gallup Organization, Building a Stronger Workplace: Managers Workbook, 1992 dan1998).

3

Berkaitan dengan employee engagement ini, Gallup, dalam survey Q12 nya, membagi karyawan dalam tiga kategori dengan ciri-cirinya sebagai berikut (Steve Crabtree, 2004):a. Karyawan yang ‘terikat’ (engaged employees), mereka bekerja dengan

bersemangat dan merasakan hubungan yang dalam dengan perusahaan mereka. Mereka umumnya menjadi bagian dari lahirnya ide-ide inovatif yang memajukan perusahaan.

b. Karyawan yang ‘Tidak Terikat’ (not-engaged employees): secara praktis mereka tidak lagi memikirkan kemajuan perusahaan. Mereka seperti orang yang tidur sambil berjalan. Mereka melewatkan waktu mereka untuk bekerja, tetapi tidak cukup memberikan energi atau semangat dalam pekerjaannya.

c. Karyawan yang ‘Lepas’ (actively disengaged employees): mereka bukan hanya tidak puas dengan tempat kerjanya, mereka bahkan secara terbuka menampakkan ketidak-puasannya di tempat kerja. Setiap hari mereka seolah menumpang atau bahkan menggerogoti apa yang dihasilkan oleh rekan-rekan kerjanya.

2.1.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Employee Engagement Sesungguhnya banyak faktor yang mempengaruhi employee

engagement karyawan ditempat kerjanya. Misalnya, Shuck dan Albornoz (2008) mengidentifikasi empat faktor yaitu: (1) lingkungan kerja, (2) atasan, (3) karakteristik karyawan, dan (4) kesempatan untuk belajar. Saks (2006) dan Maslach et al. (2001) menyebutkan tiga faktor lingkungan penting yang berhubungan dengan Engagement, yaitu: (1) Hubungan, (2) Work-life balance dan (3) Nilai. Akan tetapi Kahn (1990) menyimpulkan bahwa konstruk yang penting untuk memahami kondisi Engagement atau dis-engagement dari seorang karyawan di tempat kerja terdiri atas: (1) Rasa bermakna, (2) Keamanan/rasa aman dan (3) Ketersediaan dukungan di tempat kerja. 1) Perasaan bermakna didefinisikan oleh Kahn (1990) sebagai perasaan

berguna, berharga dan relevan. Kebermaknaan tersebut dapat memberikan pengembalian investasi terhadap usaha dan energi karyawan. Perasaan itu pada umumnya didapati di tempat kerja dimana terdapat titik temu antara nilai-nilai karyawan dan nilai-nilai organisasi (Chalofsky, 2003). Karyawan akan lebih terlibat (engaged) ketika mereka melihat bahwa organisasi cukup memiliki etika dan dapat dipercaya (Holbeche, 2004).

2) Keamanan/rasa aman didefinisikan sebagai kemampuan untuk menampilkan diri sendiri "tanpa rasa takut atau konsekuensi negatif terhadap citra diri, status, atau karier (Kahn, 1990). Rasa aman juga berarti bahwa seorang karyawan tidak perlu meninggalkan aspek yang dirasakannya sebagai aspek penting bagi dirinya sendiri di rumah. Apa pun yang ia percaya, apapun yang penting baginya, dapat secara bebas dinyatakan di tempat kerja. Kahn (1990) menemukan bahwa pekerjaan yang aman, adalah pekerjaan yang dapat diprediksi, jelas, dan terbuka

4

untuk nilai-nilai dan keyakinan karyawan. Kebutuhan akan rasa aman, seperti merasa terlindungi, bebas dari rasa takut dan memiliki keteraturan merupakan kebutuhan dasar manusia (Maslow, 1970)

3) Ketersediaan dukungan didefinisikan sebagai "rasa memiliki sumber daya fisik, emosional, dan psikologis yang diperlukan" untuk menyelesaikan pekerjaan (Kahn, 1990; May, Gilson dan Harter (2004),).

2.2. Fenomena Meger dan Akuisisi (M & A) M dan A adalah strategi penggabungan dua atau lebih entitas bisnis

yang semula beroperasi secara terpisah (Anonim dalam Haerani, 2004). M & A merupakan strategi yang sangat penting bagi perusahaan-perusahaan yang ingin memperluas pasar, saham atau ukuran organisasi mereka (Fairfield dan Ogilvie, 2002). Merger dan akuisisi juga dapat memungkinkan perusahaan untuk memperoleh teknologi, produk, saluran distribusi dan posisi pasar yang diinginkan (Schweizer, 2005) yang dapat berimplikasi positif bagi keuntungan jangka (Banall-Estañol dan Seldeslachts, 2004). Merger dan akuisisi terus mengalami pertumbuhan dramatis bahkan rekor megamergers telah menjadi lazim di seluruh dunia, terlepas dari kontroversi tentang kegagalan dan kesuksesan (Feldman dan Spratt, 1999).

Kenyataannya, banyak kegiatan M dan A tidak memenuhi harapan (Yaakov, 1996), dengan tingkat kegagalan antara 60% sampai 80% (Marks dan Mirvis, 2001). Masalah M dan A seringkali dikaitkan dengan faktor manusia (Bartels, Douwes, de Jong dan Ad Pruyn, 2006). Karyawan dari perusahaan yang diakuisisi merasa tidak ada kepastian tentang masa depan pekerjaan mereka pasca kegiatan M dan A (Marks dan Cutcliffe, 1988); kemungkinan adanya ketidakcocokan budaya (Weber, 1996), berkurangnya job-security (Saunders dan Thronhill, 2003), dan kurangnya kepercayaan (Searle dan Ball, 2004). Faktor-faktor ini menyebabkan karyawan merasa terancam, dan membangun sikap permusuhan terhadap tindakan M dan A. Akhirnya banyak karyawan yang tidak lagi mengidentifikasi diri dengan organisasi (Bartels et al., 2006). Faktor-faktor emosi ini menyebabkan turunnya kepuasan kerja dan tumbuhnya niat karyawan untuk pindah ke perusahaan lain (Van Dick, Wagner dan Lemmer, 2004; Feldman dan Spratt, 1999).

2.3. Kinerja

2.3.1. Definisi dan konsep kinerjaIstilah kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual

Performance yang didefinisikan oleh Mangkunegara (2001) sebagai hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab atau target yang diberikan kepadanya. Hasibuan (2003) mengemukakan bahwa kinerja adalah suatu hasil yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-

5

tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu.

Dari perspektif tradisional, kinerja organisasi sering ditunjukkan sebagai kinerja keuangan dimana pertimbangan anggaran, aset, operasi, produk, jasa, pasar dan sumber daya manusia dianggap sebagai hal yang sangat berpengaruhi bagi kinerja akhir dari sebuah organisasi (Dixon, 1999; Thurbin, 1994; Smith, 1999). Dengan demikian, manfaat finansial dari kinerja organisasi sering dikaitkan dengan keberhasilan organisasi (Thurbin, 1994). Namun, pemikiran mengenai kinerja sebenarnya mencakup dimensi interpretasi yang jauh lebih luas.

2.3.2. Kinerja bagi Departemen Process Plant Bill Waddell (2010) menyatakan bahwa untuk bidang manufaktur,

kinerja utama yang diukur ada lima yang disebut sebagai “Manufacturing 5 Golden Metrics”. Ke lima metric atau ukuran kinerja tersebut mencakup: (1) Total biaya, (2) Total waktu siklus (total cycle time), (3) Kinerja Pengiriman (delivery performance), (4) Kualitas dan (5) Keselamatan Kerja.

Total biaya adalah semua jumlah uang yang dihabiskan untuk operasi manufaktur (tidak termasuk modal investasi) kemudian dibandingkan dengan periode sebelumnya. Total waktu siklus (total cycle time), dihitung mulai dengan daftar komponen-komponen utama produksi yang dibeli, kemudian menentukan total waktu (dalam hari) dimana komponen-komponen tersebut berada di tangan organisasi. Total waktu di tangan ini adalah jumlah dari semua komponen selama berada di dalam pabrik, dalam bentuk apapun: dalam keadaan asli ketika dibeli, dalam bentuk setengah jadi, ataupun dalam bentuk produk jadi. Kinerja Pengiriman (delivery performance) adalah persentase dari pesanan pelanggan yang dikirim ketika pelanggan meminta mereka untuk dikirim. Sementara, kualitas dapat bervariasi maknanya pada tiap perusahaan, tetapi harus berkualitas di mata pelanggan. Umumnya jumlah produk yang dikembalikan oleh pelanggan atau klaim garansi sering dijadikan sebagai dasar metrik ini. Selanjutnya, Keselamatan Kerja biasanya diukur dari jumlah atau frekuensi kecelakaan/insiden pada tingkat keparahan tertentu, pada suatu rentang waktu tertentu.

Sebagai unit dari organisasi yang berfungsi sebagai proses manufaktur, kinerja operasional departemen Process Plant diukur dari berbagai bagian dari proses. Pada sisi keluaran (output)nya, yang diukur adalah jumlah dan mutu produk, serta tingkat produktifitas. Sedangkan pada sisi prosesnya, kinerja utama yang diukur adalah tingkat keselamatan operasional, biaya produksi, dan tingkat kesiapan mesin-mesin produksi. Kinerja yang diukur ini sejalan dengan pendekatan Manufacturing 5- Golden Metrics maupun Total Productive Maintenance.

2.4. Penelitian TerdahuluBerikut adalah beberapa kesimpulan hasil riset tentang employee

engagement mereka:

6

1) Analisis dari riset terhadap 200 organisasi menunjukkan bahwa dengan meningkatkan nilai employee engagement dari 10,000 orang karyawan dari ‘nilai rendah’ ke ‘nilai tinggi’ memberikan dampak sebesar £21 juta (DDI, “The key to realising competitive advantage, 2007”)

2) Sebuah studi terhadap 664,000 karyawan di dunia menunjukkan, bahwa antara perusahaan dengan employee engagement yang tinggi dengan perusahaan dengan angka employee engagement yang rendah didapati selisih sebesar 52% dari peningkatan operating income (ISR : Engaged Employees Help Boost the Bottom Line 2006).

3) Hasil riset dari Gallup Organization (1999 / 2005) menggunakan instrumen yang disebut dengan the Q12 instrument menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan yang berada pada paruh atas pada tingkat employee engagement, rata-rata memiliki tingkat loyalitas pelanggan 56% lebih tinggi, turn-over 44 % lebih rendah, produktifitas 50% lebih tinggi, dan keuntungan 33% lebih besar dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan yang berada pada paruh bawah (Coffman dan Gonzalez-Molina, 2002).

4) Hasil riset Watson Wyatt (2001) pada 750 perusahaan menunjukkan tentang besarnya total return to share holders dalam periode 5 tahun: Perusahaan dengan nilai employee engagement yang tinggi memiliki total return to share holders sebesar 64%, sedangkan pada perusahaan dengan employee engagement yang rendah, adalah sebesar 21%.

5) Dalam hal produktifitas, karyawan dengan engagement yang baik dapat menghasilkan pendapatan 43% lebih tinggi dibanding karyawan dengan engagement yang rendah (Hay Group: Engage Employees And Boost Performance, 2001).

6) Dalam hal absensi atau ketidak hadiran di tempat kerja, karyawan dengan engagement yang baik mengalami ‘tidak masuk karena sakit’ rata-rata 2.69 hari dalam setahun, sedangkan karyawan dengan engagement yang kurang, mengalami sebanyak 6.19 hari/tahun (Gallup, 2003).

7) Dalam hal kepedulian terhadap pelanggan, 70% dari karyawan dengan engagement yang baik menunjukkan pemahaman yang baik tentang bagaimana dapat memenuhi harapan pelanggan, dibandingkan 17% pada karyawan dengan engagement yang lemah (Right Management : Measuring employee engagement , 2006).

8) Dalam hal kepuasan karyawan, 86% karyawan dengan engagement yang baik menyatakan mereka merasa bahagia di tempat kerja, dibandingkan dengan 11% pada karyawan dengan engagement yang rendah (Gallup, Feeling Good Matters in the Workplace, 2006).

9) Dalam hal retensi, karyawan dengan engagement yang baik menunjukkan kemungkinan untuk meninggalkan perusahaan 87% lebih rendah daripada karyawan dengan engagement yang rendah (Corporate Leadership Council: Driving Performance And Retention Through employee engagement, 2004).

7

2.5. Kerangka PemikiranBerdasarkan uraian dari teori tentang employee engagement

sebelumnya, peneliti memutuskan untuk mengambil teori dari Kahn (1990) sebagai landasan utama, dengan pertimbangan bahwa teori Kahn disetujui oleh banyak periset. Kerangka pemikiran dari penelitian ini digambarkan seperti pada bagan di bawah.

Gambar 2. Kerangka Pemikiran

2.6. Hipotesis1). Kualitas employee engagement karyawan di departemen Process Plant

PT Inco pasca akuisisi masih cukup baik2). Perasaan Bermakna, Perasaan aman dan Ketersediaan dukungan berpengaruh positif terhadap employee engagement 3) Employee engagement berpengaruh positif terhadap Kinerja departemen

Process Plant.

3. Metode PenelitianPada bagian ini dijelaskan berbagai hal meliputi: rancangan

penelitian, variabel, lokasi dan waktu, populasi dan sampel, sumber data, instrumen pengumpulan data serta metode analisis yang digunakan.

Rancangan penelitian ini termasuk rancangan penelitian asosiasi/hubungan kausal karena bertujuan untuk mengetahui hubungan kausal antara dua variabel atau lebih (Sugiyono, 2009 11). Ditinjau dari jenis datanya, maka penelitian ini adalah penelitian kuantitatif, yaitu penelitian yang menekankan analisisnya pada data numerikal (angka) yang diolah dengan metode statistika (Azwar, 2007: 5). Variabel penelitian terdiri atas variabel bebas (Perasaan Bermakna, Perasaan Aman dan Ketersediaan Dukungan), variabel terikat (Kinerja departemen Process Plant) , dan variabel antara (employee engagement ).

Lokasi penelitian ini adalah di Departemen Process Plant PT INCO, Sorowako, Sulawesi Selatan. Adapun departemen Process Plant dipilih sebagai obyek penelitian, dengan alasan-alasan: (1) merupakan mata

Perasaan bermakna

Rasa aman

Ketersediaan dukungan

Kinerja Departemen

Process Plant

Employee Engagement

8

rantai akhir dari seluruh rangkaian proses di PT Inco, (2) memiliki karyawan sebesar 25% dari seluruh organisasi PT Inco, (3) memiliki karakter pekerjaan dengan resiko tinggi terhadap keamanan dan keselamatan.

Waktu penelitian adalah: 4 Januari-30 April, 2010. Populasi dalam penelitian ini adalah semua karyawan yang terdaftar sebagai karyawan aktif di departemen Process Plant PT Inco, yang diklasifikasinya ke dalam: Manager dan Senior Staff 40 orang, Staff 160 orang dan Non Staff 620 orang (Sumber: Laporan HR Dept, Januari 2010). Dari populasi tersebut digunakan sampel sebanyak 162 orang dimana jumlah ini sudah sangat memenuhi kriteria sampel yang disyaratkan oleh Roscoe (1984) bahwa penelitian yang menggunakan analisis multivariate (korelasi atau regresi ganda misalnya), maka jumlah anggota sampel minimal 10 kali jumlah variabel yang diteliti. Merujuk pada pertimbangan Roscoe tersebut, maka penelitian ini hanya memerlukan sample minimum sebanyak 5x10=50 responden karena jumlah variabel penelitian adalah 5. Namun untuk lebih representatifnya hasil penelitian ini maka digunakan jumlah sampel yang lebih banyak yaitu 162 orang, berasal dari strata: manajer/senior staff 12, staff 39, dan non staff 111 orang.

Data diperoleh dari dua sumber yaitu sumber data primer dan sekunder. Data primer, diperoleh melalui observasi dan wawancara (kepada beberapa manajer dan karyawan) serta kuessioner dengan total pertanyaan sebanyak 19. Data sekunder diperoleh dari laporan-laporan perusahaan maupun literatur berupa buku, jurnal, dan hasil-hasil penelitian akademisi maupun praktisi/konsultan.

Data yang terkumpul dianalisis secara kualitatif/desktiptif (berupa distribusi frekuensi, rata-rata skor, standar deviasi) dan analisis Kuantitatif menggunakan path analysis (analisis jalur) untuk hipotesis dua dan tiga.

Adapun model matematis dari penelitian ini dinyatakan sebagai berikut:

KJ=b1 EE+ε1 ( 1 )EE=b2PB+b3PA +b4KD+ε2 ( 2 )

Keterangan:PB = Perasaan BermaknaPA = Perasaan AmanKD = Ketersediaan DukunganEE = Employee EngagementKJ = Kinerja Departemenb1 : Koefisien jalur pengaruh EE terhadap KJb2 : Koefisien jalur pengaruh PB terhadap EEb3 : Koefisien jalur pengaruh PA terhadap EEb4 : Koefisien jalur pengaruh KD terhadap EEε1 : Disturbance error ε2 : Disturbance error

Sebelum model atau hasil analisis digunakan untuk melakukan pengujian hipotesis, terlebih dahulu dilakukan uji kecocokan antara model dengan data yang ada (goodness of fit). Menurut Ferdinand (2002), krietria tersebut

9

mencakup:: Uji ², Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA), Goodness of Fit Index (GFI), Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI), Minimum Sampel Discrepancy Function (CMIN/DF) dan Tucker Lewis Index (TLI) dimana kriteria penerimaan adalah: ² harus tidak signifikan (p>), Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) RMSEA (0.08) , GFI adalah ( 0.90), AGFI adalah (0.90), dan TLI (0.90), Nilai CFI yang semakin mendekati 1 menunjukkan model semakin baik .

4. Definisi Operasional 1). Perasaan Bermakna adalah perasaan karyawan mengenai peran mereka yang penting bagi organisasi. Perasaan bermakna tercermin melalui persepsi karyawan mengenai tingkat sejauhmana mereka berhak untuk mendapatkan informasi terkini mengenai kondisi organisasi. Selain itu, pendapat mereka didengarkan dan dihargai, dan mereka selalu mendapatkan penghargaan atas hasil kerja yang baik. 2). Perasaan Aman adalah perasaan karyawan bahwa mereka merasa memiliki sahabat terbaik di tempat kerja dimana mereka dapat berbagi rasa; kelompok kerjanya dirasakan sebagai kelompok yang berkomitmen terhadap kualitas kerja, termasuk berkomitmen terhadap keselamatan kerja. Karyawan juga merasa aman, karena mereka merasakan keterbukaan dimana atasan mereka dengan jujur menyampaikan umpan balik atas kinerja karyawan, dan merekapun menaruh kepercayaan terhadap jajaran manajemen. 3). Ketersediaan Dukungan adalah persepsi karyawan atas tersedianya sumber daya dan alat kerja yang memadai, tersedianya kesempatan untuk mempelajari hal-hal baru, keleluasaan untuk berbuat dan menghasilkan yang terbaik, serta tersedianya kelompok dengan tingkat kerja-sama yang tinggi. 4). Employee Engagement adalah sebuah penilaian terhadap bagaimana seorang karyawan meletakkan hatinya dalam pekerjaan di tempat kerja, kesiapan untuk memberikan upaya ekstra pada pekerjaan, dan kebersediaan untuk tetap bekerja bersama organisasi. 5). Kinerja departemen adalah persepsi karyawan tentang kinerja departemen. Kinerja yang penting bagi departemen process plant diwakili pencapaian target produksi, keselamatan kerja atau jumlah kecelakaan kerja yang terjadi, dan tingkat kerusakan mesin yang digunakan.

Keempat variabel menyangkut perasaan bermakana, perasaan aman, ketersediaan dukungan, employee engagement, maupun kinerja departemen menggunakan skala Likert 5 point, yaitu Skor 1 untuk jawaban Sangat Tidak Setuju, Skor 2 untuk jawaban Tidak Setuju, Skor 3 untuk jawaban Netral, Skor 4 untuk jawaban Setuju, Skor 5 untuk jawaban Sangat Setuju.

5. Hasil Penelitian dan Pembahasan

5.1. Deskripsi Responden

10

Responden penelitian diperinci menurut berbagai aspek sebagaimana tersaji dalam tabel berikut:

Tabel 1. Deskripsi Responden PenelitianKeterangan Jumlah (orang) Persentase

Umur (tahun):≤ 25 3 1,85

26 - 35 99 61,1136 - 40 28 17,2841 - 45 15 9,26

> 45 17 10,49Masa Kerja (Tahun):

≤ 3 18 11,113 - 5 42 25,936 -10 36 22,22

10 - 15 38 23,46> 15 28 17,28

Pendidikan Terakhir:

≤SLTP 4 2,47SLTA 115 70,99

D3 7 4,32S1 33 20,37

>S1 3 1,85Kategori Pekerjaan:

Non Staff 111 68,52Staff 39 24,07Senior Staff keatas 12 7,41

Jabatan:

Operator Produksi 101 62,35Pelaksana Maintenance

27 16,67

Individual Contributor 13 8,02Supervisory 21 12,96

Sumber: Data primer diolah

Dari 162 responden, lebih dari seperdua jumlah responden (59, 27%) memiliki masa kerja di bawah 10 tahun, selebihnya (40,73%) adalah karyawan dengan masa kerja di atas 10 tahun di PT. Inco. Umumnya responden berusia muda dan tergolong usia sangat produktif (25-45 tahun) yaitu 89,51% dan hanya 10,49% berusia diatas 45 tahun. Tingkat pendidikan mayoritas SLTA (70,99%), dan didominasi oleh karyawan non staff (111 orang atau 68,52%) dengan jabatan terbanyak adalah sebagai operator produksi (101 orang atau 62,35%).

11

5.2. Uji Validitas dan ReliabilitasUji validitas dilakukan dengan menggunakan korelasi product

moment antara masing-masing skor item dengan skor totalnya. Hasil pengujian adalah semua butir instrumen penelitian, mulai dari rasa bermakna, perasaan aman, ketersediaan dukungan maupun kinerja departemen adalah valid (koefisien validitas melebihi kriteria 0,361). Selanjutnya Uji reliabilitas terhadap kuesioner penelitian menggunakan metode Alpha-Crobach. Hair et al. (2006) menyatakan, jika kuesioner memiliki koefisien reliabilitas Alpha-Crobach minimal 0,70 maka kuesioner tersebut adalah reliabel, sementara hasil pengujian menunjukkan nilai Alpha-Crobach untuk masing-masing variabel penelitian >0,70 maka disimpulkan bahwa kuesioner perasaan bermakna, perasaan aman dan ketersediaan dukungan maupun kinerja departemen adalah reliabel.

5.3. Deskripsi Variabel PenelitianDeskripsi variabel penelitian dilakukan dengan menggolongkan skor

variabel penelitian ke dalam interval skor yang telah peneliti tentukan. Untuk tujuan ini, skor variabel yang digunakan adalah skor rata-rata dalam suatu variabel. Adapun interval skor yang digunakan untuk mendeskrispikan variabel penelitian ini adalah sebagai berikut:

1,00 - 1,80 Sangat Tidak Baik/Sangat Rendah1,81 - 2,60 Tidak Baik/Rendah2,61 - 3,40 Cukup Baik/Sedang3,41 - 4,20 Baik/Tinggi4,21 - 5,00 Sangat Baik/Sangat Tinggi

5.3.1. Perasaan bermaknaPerasaan bermakna tercermin melalui tingkat sejauh mana

karyawan merasa mendapatkan informasi terkini mengenai situasi bisnis dalam kondisi perubahan terjadi, memahami misi dan tujuan perusahaan, memiliki jabatan yang dianggap penting, pendapatnya dihargai dan dianggap penting, serta mendapatkan penghargaan atas hasil yang dicapai.

Perasaan bermakna yang dipersepsikan oleh karyawan adalah tergolong sedang kearah tinggi dirasakan oleh 85,81% responden dan hanya 14,20% responden dengan rasa bermakna yang rendah. Jika dilihat rata-rata skor variabel persaan bermakna yang besarnya adalah 3,44, berada pada interval: 3,41-4,20; maka dapat dikatakan bahwa Perasaan Bermakna yang dimiliki responden penelitian ini tergolong tinggi. Perasaan bermakna ini terutama karena karyawan merasa senantiasa memperoleh informasi mutakhir tentang perkembangan perusahaan di samping adanya penghargaan atas hasil kerja yang dicapai.

Tabel 2. Perasaan BermaknaPerasaan Bermakna Jumlah( orang ) Persentase( % )

Sangat Rendah 3 1,85

12

Rendah 20 12,35 Sedang 49 30,25 Tinggi 59 36,42 Sangat Tinggi 31 19,14

Total 162 100,00Sumber: Data primer diolah

Tabel 3. Nilai Rata-rata indikator Perasaan BermaknaIndikator Rata-rata hitung

1. Anda selalu mendapat informasi terkini dari perubahan yang terjadi pada situasi bisnis perusahaan.

3.77

2. Melihat misi dan tujuan perusahaan, Anda merasa bahwa jabatan Anda adalah jabatan yang penting.

3.67

3. Di tempat kerja, pendapat anda dihargai dan dianggap penting.

3.57

4. Dalam setahun terakhir, anda pernah menerima penghargaan atau pujian atas hasil kerja anda yang baik.

3.70


5.3.2. Perasaan amanPerasaan aman tercermin melalui aspek-aspek berupa komitmen

rekan kerja karyawan untuk melakukan pekerjaan yang aman dan berkualitas. Adanya penilaian formal dalam enam bulan terakhir, mendapatkan masukan dari atasan tentang perkembangan kinerja, sikap baik dari sahabat atau rekan sekerja, dan manajemen yang dapat dipercaya. Hasil penelitian menunjukkan bahwa rata-rata skor variabel Perasaan Aman sebesar 3,54. Oleh karena nilai 3,54 tersebut berada dalam interval: 3,41-4,20; maka dapat dikatakan bahwa Perasaan Aman yang dirasakan oleh responden penelitian ini tergolong tinggi. Perasaan aman ini terutamaa dikontribusi oleh adanya komitmen karyawan untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan yang aman dan berkualitas (menempati skora rata-rata tertinggi di antara 4 indikator yang digunakan)

Tabel 4. Perasaan AmanPerasaan Aman Jumlah ( orang ) Persentase ( % )

Sangat Rendah 6 3,70 Rendah 15 9,26 Sedang 39 24,07 Tinggi 67 41,36 Sangat Tinggi 35 21,60


Tabel 5. Nilai Rata-rata indikator Perasaan amanIndikator Rata-rata hitung

1. Rekan-rekan kerja Anda selalu berkomitmen untuk melakukan pekerjaan yang aman dan berkualitas.

3.70

13

2. Selain PPEA/penilaian formal, dalam enam bulan terakhir, atasan Anda memberikan masukan tentang perkembangan kinerja Anda.

3.43

3. Di tempat kerja, ada orang yang bersikap sebagai sahabat terbaik bagi Anda.

3.63

4. Anda sangat percaya pada apa yang dikatakan oleh jajaran manajemen. 3.63


5.3.3. Ketersediaan dukunganKetersediaan dukungan yang dipersepsikan oleh karyawan

meliputi: adanya kesempatan mempelajari hal bari bagi karyawan, bahan dan perlengkapan kerja yang baik dan aman, kebebasan untuk menghasilkan yang terbaik dan kelompok kerja yang solit. Hasil penelitian menunjukkan bahwa, dari 162 orang responden, sebagian besar berpersepsi positif atau merasa memperoleh dukungan yang baik (65 orang atau 40,12%) bahkan sangat baik (46 orang atau 28,40%). Meskipun demikian terdapat 20 orang (2,34%) yang berpendapat sebaliknya yaitu merasa kurang atau tidak memperoleh dukunganyang baik. Selebihnya, (31 orang atau 19,14%) merasa cukup memperoleh dukungan yang baik. Jika dilihat dari nilai rata-rata skor variabel Ketersediaan Dukungan ini sebesar 3,70 maka nilai ini berada pada interval: 3,41-4,20 berarti persepsi responden terhadap Ketersediaan Dukungan tergolong baik. Ketersediaan dukungan yang baik ini terutama dirasakan karyawan karena adanya kelengkapan kerja yang memadai dan aman serta otomi dalam menghasilkan yang terbaik (dua di antara empat indikator yang memiliki nilai rata-rata tertinggi).

Tabel 6. Ketersediaan DukunganKetersediaan Dukungan Jumlah (orang) Persentase (%)

Sangat Tidak Baik 3 1,85 Tidak Baik 17 10,49 Cukup Baik 31 19,14 Baik 65 40,12 Sangat Baik 46 28,40


Tabel 7. Nilai Rata-rata indikator Ketersediaan dukunganIndikator Rata-rata hitung

1. Dalam setahun terakhir, Anda pernah memiliki kesempatan untuk mempelajari hal yang baru di tempat kerja.

3.57

2. Anda mendapat bahan dan perlengkapan kerja yang cukup untuk menyelesaikan tugas dengan baik dan aman.

3.70

3. Di tempat kerja, Anda selalu mendapat kebebasan untuk menghasilkan yang terbaik.

3.70

14

4. Atasan Anda berhasil membangun kelompok kerja yang solid. 3.43


5.4. Employee Engagement Untuk tingkat Employee Engagement karyawan tercermin melalui

tingkat sejauh mana karyawan merasa menikmati pekerjaannya, kesediaan mengerahkan upaya lebih dari yang diharapkan dan merasa tempat kerjanya sebagai tempat terbaik. Hasilnya menunjukkan bahwa EE tergolong karyawan pasca akuisisi tergolong kuat yang diindikasikan oleh nilai rata sebesar 3,83. Meskipun sebagian besar responden merasa memiliki EE yang kuat namun adapula 12 orang (7,41%) responden yang merasa EEnya lemah dan ini tentunya patut diwaspadai. sedangkan yang merasa tinggi/kuat EEnya sebanyak 60 orang (37,04%) bahkan sangat kuat (54 atau 33,33%) dan kategori sedang sebanyak 36 orang (22,22%). Kuatnya employee engagement terutama karena bekerja di PT. Inco dirasakan sebagai tempat kerja terbaik.

Tabel 8. Employee EngagementEmployee Engagement Jumlah (orang) Persentase (%)

Sangat Lemah - - Lemah 12 7,41 Sedang 36 22,22 Kuat 60 37,04 Sangat Kuat 54 33,33

Total 162 100,00Sumber: Data primer, diolah

Tabel 9. Nilai Rata-rata indikator Employee EngagementIndikator Rata-rata hitung

1. Saya sangat menikmati pekerjaan saya. 3.672. Di tempat kerja, saya siap mengerahkan upaya yang

lebih banyak daripada yang diharapkan.3.57

3. Tempat kerja saya adalah tempat terbaik untuk bekerja.

3.70


5.5. Kinerja DepartemenKinerja departemen dipersepsikan baik oleh sebagian besar

responden (85 atau 52,47%), cukup baik (45 atau 27,78%), baik (28 atau 17,28%) dan hanya 4 orang (2,47%) di antaranya mempersepsikan bahwa kinerja departemen tergolong kurang baik. Berdasarkan nilai rata-rata dari keseluruhan responden sebesar 3,65, maka kinerja departemen tergolong baik karena berada pada interval: 3,41-4,20. Indikasi utama Kinerja terbaik departemen proses plant tercermin melalui tingkat kecelakaan kerja dan kerusakan mesin yang semakin menurun pasca akuisisi.

Tabel 10. Kinerja Departemen Process Plant

15

PB

PA

KD

KJEE

0,194; p=0,020

R²=0,393

0,205; p=0,038

0,312; p=0,001

0,405; p=0,000

R²=0,164

Kinerja Departemen Process Plant Jumlah (orang) Persentase (%) Sangat Kurang Baik - - Kurang Baik 4 2,47 Cukup Baik 45 27,78 Baik 85 52,47 Sangat Baik 28 17,28


Tabel 11. Nilai Rata-rata indikator Kinerja departemenIndikator Rata-rata hitung

1. Anda menilai bahwa hasil kerja kelompok kerja Anda terus mengalami peningkatan.

3.67

2. Sejak beralih kepemilikan menjadi Valeinco, target produksi Process Plant selalu tercapai

3.57

3. Sejak beralih kepemilikan menjadi Valeinco, jumlah kecelakaan kerja semakin menurun

3.70

4. Sejak beralih kepemilikan menjadi Valeinco, kerusakan mesin semakin jarang terjadi

3.70


5.6. Analisis jalur (Path Analysis)Pengujian hipotesis penelitian ini dilakukan dengan menggunakan

path analysis atau analisis jalur. Hasil path analysis yang dilakukan dengan program AMOS 4.01 diringkas dalam bentuk diagram berikut ini.

Gambar 4. Diagram Jalur

Hubungan atau pengaruh antara variabel dalam gambar di atas dapat ditulis dalam bentuk model matematis sebagai berikut;

EE=0 ,194 PB+0 ,205 PA+0 ,312 KD R²=0,393KJ=0 ,405 EE R²=0,164

16

Sebelum digunakan untuk menguji hipotesis, terlebih dahulu hasil path analysis dikenai uji kecocokan model (goodness of fit). Hasil uji kecocokan model disajikan dalam tabel berikut:

Tabel 12. Hasil Uji Kecocokan Model (Goodness of Fit)Statistik Syarat Model Keterangan

χ² Tidak signifikan (p>0,05) p=0,361>0,05 MemenuhiRMSEA ≤ 0,08 0,068 MemenuhiGFI ≥ 0,90 0,923 MemenuhiAGFI ≥ 0,90 0,975 MemenuhiCMIN/DF ≤ 2,00 0,549 MemenuhiTLI ≥ 0,95 0,976 MemenuhiCFI ≥ 0,95 0,973 MemenuhiSumber: Data primer diolah

Berdasarkan hasil uji kecocokan model di atas, tampak bahwa model memenuhi persyaratan, sehingga parameter model (koefisien jalur) layak digunakan dalam pengujian hipotesis.

5.7. Pengujian HipotesisUntuk penyederhanaan, maka hasil pengujian hipotesis dirangkum ke

dalam tabel berikut: Tabel 13. Hasil pengujian hipotesis

Hipotesis dan Pernyataan

Nilai p-value

Keterangan/Kesimpulan

Pertama:Employee engagement karyawan di departemen Process Plant PT Inco tergolong kuat

T hitung= 7,246

0,000 Signifikan/diterima

“Employee Engagement karyawan di departemen Process Plant PT Inco tergolong kuat”.

Kedua:Perasaan aman dan Ketersediaan dukungan berpengaruh positif terhadap employee engagementa. Perasaan

Bermakna pada karyawan akan berpengaruh positif terhadap Employee Engagement

Koefisien jalur=0,194,

0,020. Signifikan/diterima

"Perasaan Bermakna berpengaruh positif dan signifikan terhadap Employee Engagement. Semakin kuat Perasaan Bermakna dimiliki oleh karyawan, maka Employee Engagementnya cenderung meningkat.

b. Perasaan Aman berpengaruh positif dan signifikan

Koefisien jalur=0,205


“Perasaan Aman berpengaruh positif

17

terhadap Employee Engagement

dan signifikan terhadap Employee Engagement. Semakin kuat Perasaan Aman dimiliki oleh karyawan, maka Employee Engagementnya cenderung meningkat”

c. Ketersediaan Dukungan dan sumberdaya bagi pekerjaan karyawan terhadap Employee Engagement

Koefisien jalur 0,312,


“Ketersediaan dukungan dan sumberdaya bagi pekerjaan karyawan berpengaruh positif terhadap Employee Engagement. Semakin baik Ketersediaan Dukungan yang dimiliki karyawan, maka Employee Engagement cenderung meningkat”.

Ketiga:Employee Engagement berpengaruh positif terhadap Kinerja Departemen

Koefisien jalur = 0,405,

0,000. Signifikan/diterima

“Employee Engagement berpengaruh positif terhadap Kinerja Departemen. Semakin kuat Employee Engagement karyawan, maka Kinerja Departemen cenderung semakin tinggi”.


6. PembahasanHasil penelitian ini telah membuktikan secara empiris bahwa kinerja

departemen Process Plant PT INCO pasca akuisisi dipengaruhi secara langsung, positif dan signifikan oleh employee engagement. Implikasinya, dengan semakin kuatnya employee engagement yang ada dalam diri karyawan di departemen Process Plant PT INCO; maka kinerja departemen tersebut akan cenderung meningkat. Sebaliknya, jika employee engagement menurun maka kinerja departemen cenderung akan menurun. Pengaruh tersebut memiliki koefisien determinasi sebesar 16,4%; yang berarti tinggi rendahnya kinerja departemen Process Plant PT INCO, hanya 16,4% ditentukan atau dipengaruhi oleh kuat lemahnya employee engagement karyawan di departemen tersebut; sedangkan 83,6% sisanya ditentukan oleh variabel-variabel lain yang tidak tercakup dalam model penelitian ini. sebagai contoh: kepuasan kerja, kepemimpinan, stres kerja karyawan.

Hasil penelitian ini selaras dengan hasil penelitian yang pernah dilakukan oleh Rich et al. (2010), dimana employee engagement berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Hanya saja, dalam penelitian Rich et al. (2010) kinerja yang diukur adalah kinerja karyawan bukan kinerja organisasi atau departement.

Kuat lemahnya employee engagement karyawan di departemen Process Plant PT INCO terbukti secara empiris dipengaruhi oleh perasaan bermakna, perasaan aman, dan ketersediaan dukungan. Pengaruh ketiga variabel tersebut terhadap employee engagement memiliki koefisien determinasi sebesar 39,3%; artinya, tinggi rendahnya employee engagement 39,9% dipengaruhi oleh perasaan bermakna, perasaan aman, dan ketersediaan dukungan; sedangkan 60,1% sisanya ditentukan atau

18

dipengaruhi oleh variabel-variabel lain yang tidak tercakup dalam penelitian ini.

Hasil penelitian yang pernah dilakukan oleh May et al. (2004), juga membuktikan bahwa perasaan bermakna, perasaan aman, dan ketersediaan dukungan berpengaruh signitfikan terhadap employee engagement.; tetapi variabel yang paling dominan pengaruhnya adalah perasaan bermakna (psychological meaningfulness). Demikian pula dengan penelitian yang dilakukan oleh Rich et al. (2010), juga menunjukkan bahwa ketersediaan dukungan berpengaruh positif dan signifikan terhadap employee engagement.

Meskipun secara rata-rata, tingkat employee engagement di departemen Process Plant dapat dikategorikan sebagai cukup baik, namun ada beberapa hal yang patut diperhatikan. Bahwa dari 12 pertanyaan yang mengarah kepada employee engagement, paling tidak ada tiga hal yang agak lemah, yaitu kurangnya penghargaan terhadap pendapat karyawan, kemudian atasan kurang memberi masukan untuk perbaikan kinerja karyawan di luar penialain formal yang dilakukan, serta lemahnya kemampuan atasan/pimpinan membangun kelompok kerja yang solid. (Ketiga aspek ini merupakan indikator yang nilai rata-ratanya terendah dibanding nilai-rata indikator lainnya).

Sebaliknya, kontributor yang kuat terhadap tingginya tingkat employee engagement di departemen Process Plant adalah bahwa semua karyawan masih menganggap penting peran serta mereka dalam organisasi, tingginya komitmen rekan kerja terhadap kualitas dan keselamatan kerja, dan tingginya tingkat dukungan manajemen, khususnya dalam penyediaan alat kerja dan pelatihan. Kuatnya kontribusi dalam hal-hal tersebut, tercermin dari tingginya tingkat karyawan yang merasa menikmati pekerjaan mereka, dan bersedia untuk memberikan upaya yang bahkan lebih daripada apa yang mungkin diharapkan dari mereka.

7. Kesimpulan dan Saran7.1. Kesimpulan1). Employee engagement karyawan di departemen Process Plant pasca

akuisisi, tergolong kuat (skor rata-rata= 3,83; lebih besar daripada skor pembanding 3,40 (batas minimal skor kategori kuat) t=7,246; p=0,000<0,05).

2). Perasaan bermakna, perasaan aman dan ketersediaan dukungan berpengaruh positif dan signifikan terhadap employee engagement dengan koefisien jalur (β) masing-masing adalah (β=0,194; p=0,020<0,5) untuk perasaan bermakna, (β=0,205; p=0,038<0,5) untuk perasaan aman dan untuk ketersediaan dukungan (β=0,312; p=0,001<0,5). Kuat lemahnya employee engagement 39,3%; dipengaruhi oleh perasaan bermakna, perasaan aman, dan ketersediaan dukungan.

3). Employee engagement berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja departemen (β=0,405; p=0,000<0,5), tinggi rendahnya kinerja departemen, 16,4% ditentukan atau dipengaruhi oleh kuat lemahnya

19

employee engagement karyawan; sedangkan 83,6% sisanya ditentukan atau dipengaruhi oleh variabel-variabel lain yang tidak tercakup dalam model.

7.2. Saran7.2.1. Bagi manajemen PT INCO

Untuk meningkatkan kinerja departemen Process Plant melalui peningkatan employee engagement, dapat dilakukan dengan cara:a. Secara terbuka memberikan informasi terkini mengenai keadaan

perusahaan. b. Lebih mendengarkan, memperhatikan, menghargai dan menganggap

penting pendapat atau usulan dari karyawan.c. Lebih rutin memberikan umpan balik atau mengajak diskusi mengenai

kinerja karyawan, baik kinerja yang membaik atau yang memerlukan peningkatan.

7.2.2. Bagi Peneliti lainBagi peneliti lain, diharapkan hasil penelitian ini dapat menjadi

rujuakan bagi peneliti lain yang tertarik dengan masalah employee engagement. Bahkan lebih diharapkan lagi kiranya model penelitian ini dapat dikembangkan dengan menambahkan beberapa variabel bebas, yang secara teoritis dapat mempengaruhi employee engagement dan kinerja organisasi atau departemen.

DAFTAR PUSTAKAAvolio, B.J., Gardner,W.L.,Walumbwa, F.O., Luthans, F. and May, D. (2004),

‘‘Unlocking the mask: a look at the process by which authentic leaders impact follower attitudes and behaviors’’, The Leadership Quarterly, Vol. 15 No. 8

Bakker, A.B., Schaufeli, W.B., Demerouti, E. & Euwema, M.C. (2007). An organizational and socialpsychological perspective on burnout and work engagement. In M. Hewstone, H. Schut, J. de Wit, K. van den Bos & M. Stroebe (Eds.), The scope of social psychology: Theory and applications

Buckingham, M. & Coffman, C. (1999). First Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently. Simon & Schuster

Chalofsky, N. (2003), ‘‘An emerging construct for meaningful work’’, Human Resource Development International, Vol. 6.

Coffman, C. & Gonzalez-Molina, G. (2002). A New Model: Great Organizations Win Business by Engaging the Complex Emotions of Employees and Customers.

Demerouti, E., Bakker, A.B., Janssen, P.P.M. & Schaufeli, W.B. (2001). Burnout and engagement at work as a function of demands and control. Scandinavian Journal of Work, Environment & Health.

Echols, M.E. (2005), ‘Engaging employees to impact performance‘ Chief Learning Officer, February

20

Hakanen, J.J., Bakker, A.B. & Schaufeli, W. .B. (2006). Burnout and work engagement among teachers. Journal of School Psychology.

Haerani, Siti, (2004). Pengaruh Perubahan Organisasi terhadap Peluang Karir, Stres, Komitmen Organisasional, Kepuasan Kerja dan Kinerja: Studi pada Beberapa Perusahaan yang melakukan Merger di Kota Makassar, Disertasi tidak dipublikasikan

Haerani, Siti (2007). Strategi Menghadapi Penolakan Karyawan terhadap Perubahan Organisasi, Orasi Ilmiah dalam rang Wisuda STIE-Tridharma Nusantara

Hasibuan, Malayu P. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi, Bumi Aksara, Jakarta

Holbeche, L. (2004), ‘‘How to make work more meaningful’’, Personnel Today, p. 26. Janssen, P., Schaufeli,W.B. and Houkes, I. (1999)

Kahn, W. (1990), ‘‘Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work’’, Academy of Management Journal, Vol. 33 No. 4, Khan, W.A. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement

Lanphear, S. (2004). Are Your Employees Highly Engaged? Maslach, C., Schaufeli, W., Leiter, M., (2001) Job burnout. Annual review of

psychologyMaslow, A. (1954). Motivation and Personality. New York. Harper & Row.Maxwell, J.C. (1993), Developing the Leader within You, Thomas Nelson

Publishers, Nashville, TN.May, D.R., Gilson, R.L. & Harter, L.M. (2004). The psychological conditions

of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work. Journal of Occupational and Organizational Psychology

Robinson, D., Perryman, S. & Hayday, S. 2004, ‘The drivers of employee engagement‘, Institute of Employment Studies, Report 405.

Saks, A.M. (2006), ‘‘Antecedents and consequences of employee engagement’’, Journal of Managerial Psychology, Vol. 21 No. 7

Schaufeli, W., Salanova, M., Gonza´lez-Roma´ , V. and Bakker, A.B. (2002), ‘‘The measurement of engagement and burnout: a two-sample confirmatory factor analytic approach’’, Journal of Happiness Studies, Vol. 3.

Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. (2004). Job demands, job resources and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior

Sonnentag, S. (2003), ‘‘Recovery, work engagement, and proactive behavior: a new look at the interface between nonwork and work’’, Journal of Applied Psychology, Vol. 88 No. 3

Thackray, J. (2001). Feedback for Real. Gallup Management Journal 1, 1-5. The Gallup Organization.

The Gallup Organisation, (2004). www.gallup.com.

21

employee engagement dan kinerja departemen versi emeral insight2.docx

Documents