diktat proyek walvan ver4

Manajemen Proyek

Ir.M.Dachyar, MScAwal Maulana

Novandra Rhezza Pratama

dipersiapkan sebagai bahan kuliahDepartemen Teknik Industri

Fakultas TeknikUNIVERSITAS INDONESIA

2012

Materi Kuliah : Manajemen Proyek M.Dachyar

Pengantar

Materi Kuliah ini kami persiapkan bagi mahasiswa Teknik Industri UI dan mahasiswa lain yang memilih mata kuliah ini. Belum begitu banyak sumber bacaan yang tersedia dalam bahasa Indonesia dan sekaligus membantu mahasiswa meringankan biaya dalam pengadaan buku Manajemen Proyek, maka saya berusaha agar dapat mengurangi kendala yang ada.Mahasiswa Teknik Industri UI membicarakan berbagai macam proyek, antara lain proyek dalam bidang produksi, manufaktur, jasa (telekomunikasi, angkutan udara, bank, dll), medis, militer, dsb. Manajemen Proyek yang diberikan bagi mahasiswa Teknik Industri UI memang tidak dapat dikatakan mempunyai warna yang sama dengan materi yang diberikan kepada mahasiswa jurusan lainnya di fakultas teknik, karena diharapkan selama kuliah ini kita lebih membahas proyek yang tidak bersifat fisik tetapi akan lebih banyak dibahas tentang proyek yang hasilnya adalah keputusan. Mudah-mudahan awal pembuatan diktat kuliah ini akan memberikan bantuan bagi penyempurnaan kuliah manajemen proyek dan selanjutnya dapat kami sempurnakan dengan masukan dari asisten, mahasiswa dan pembaca lainnya.

2

Awal Maulana, 11/08/12,

buku ini dibuat untuk mhs TI untuk memenuhi keinginan belajar manpro, tapi juga untuk yg lain yang ingin memp mhs TI membicarakan berbagai proyek (mis, prod, mfg, csr, services (tel kom, air, bank), medical, military, etc)


PENDAHULUAN

Pada masa kini, hampir sebagian besar eksekutif menyetujui pendapat mengenai pemecahan masalah-masalah utama pada perusahaan adalah dengan memberikan perhatian lebih pada pengawasan dan lebih memanfaatkan sumber-sumber perusahaan yang telah ada. Salah satu usaha dalam mengatasi masalah internal ini, para eksekutif tersebut berusaha untuk selalu melakukan pengawasan terhadap aktivitas-aktivitas perusahaan yang sedang dijalankan. Aktivitas yang berlangsung dalam perusahaan merupakan bagian dari implementasi visi misi perusahaan.

Perusahaan memiliki visi dan misi, mereka akan selalu mengejar visi mereka dalam bentuk misi. Di dalam misi yang mereka laksanakan terdapat berbagai macam proyek, yang memiliki jangka waktu satu tahun ataupun beberapa tahun (multi years). Perusahaan yang dinamis memperlihatkan misi yang progresif, hal ini terlihat dari berbagai proyek mereka. Manajemen proyek merupakan salah satu teknik yang saat ini sedang banyak dibicarakan untuk memecahkan masalah tersebut.

Karakteristik dari manajemen proyek itu sendiri merupakan suatu metode beru dari restrukturisasi manajemen dengan mengadopsi teknik-teknik manajemen khusus yang bertujuan untuk meningkatkan pengawasan dan pemanfaatan sumber-sumber yang telah ada tersebut. Saat ini konsep dari manajemen proyek adalah dengan dengan telah diterapkannya dan berbagai bidang industri dan organisasi pertahanan, konstruksi, farmasi, kimia, bank, rumah sakit, akunting, periklanan, hukum dan pemerintahan.

PEMAHAMAN MANAJEMEN PROYEK

3


perusahaan mempunyai visi misi, akan mengejar visi dalam bentuk misi di dalam misi terdapat proyek (satu tahun, multi years) perusahaan dinamis memperlihatkan misi yang progresif terlihat dari berbagai proyek mereka


Untuk memahami manajemen proyek, terlebih dahulu kita harus mengetahui definisi dari manajemen proyek, beberapa definisi manajemen proyek diangtaranya.

1. Manajemen proyek adalah serangkaian kegiatan dan tindakan yang :- mempunyai tujuan spesifik yang harus diselesaikan

sesuai spesifikasi.- mempunyai penentuan waktu mulai dan berakhirnya

kegiatan.- mempunyai batasan-batasan (jika ada).- membutuhkan sumber-sumber (uang, manusia, peralatan,

dll)2. Manajemen proyek melibatkan penerapan pengetahuan,

keterampilan, peralatan, dan teknik untuk kegiatan proyek dalam rangka memenuhi kebutuhan dan harapan dari stakeholder. (sumber PMI -Project Management Institute-, 1994)

3. Manajemen proyek merupakan suatu pendekatan metodis dalam hal perencanaan dan pengendalian proses-proses dalam sebuah proyek dari inisiasi sampai penutupan. (Lock, 2003)

4. Kerzner (2003) mendefinisikan manajemen proyek sebagai perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian dari sumber daya perusahaan untuk jangka waktu yang rekatif singkat yang telah ditetapkan untuk menyelesaikan target dan tujuan tertentu.

Dari beberapa definisi baru tersebut terlihat ada sedikit perbedaan sesuai pandangan masing-masing sisi yang mendefinisikan, tetapi

4


Definisi baru, kasih keterangan, definisi berbeda sesuai dari masing2 sisi, secara int’l adl yg PMI


Cari definisi man-pro dari 3 jurnal lain.


secara internasional, definisi yang digunakan adalah definisi dari PMI.

Berdasarkan PMBOK® Guide, Manajemen memiliki lima kelompok proses:

Inisiasi Proyek :- Seleksi proyek yang paling sesuai dengan sumber daya

yang ada.- Mengetahui manfaat dari proyek- Menyiapkan dokumen sebagai persetujuan proyek- Menugaskan seorang manajer proyek

Perencanaan proyek : - Mendefinisikan persyaratan dan kebutuhan proyek- Mendefinisikan kualitas dan kuantitas pekerjaan dalam

proyek- Mendefinisikan sumber-sumber yang dibutuhkan- Menjadwalkan aktifitas dala proyek- Mengevaluasi resiko yang mungkin muncul

Pelaksanaan Proyek :- Menegosiasikan anggota tim dari proyek- Mengarahkan dan mengatur pekerjaan- Bekerja bersama anggota tim untuk membantu

improvement

Pengawasan proyek :- Analisis perkembangan proyek

- Memonitor kemajuan aktual terhadap kemajuan yang diprediksi

5

Performa proyek


Setiap poin ini dijadiin bahasa kalimat


Cari diagram yg nunjukking fase dalam project


- Analisis variansi dan pengaruhnya terhadap proyek- Menyesuaikan kembali proyek terhadap rencana

Penutupan Proyek :- Memastikan semua pekerjaan telah diselesaikan- Penutupan kontrak- Penutupan finansial- Penutupan administratif

Gambar. Urutan fase manajemen proyek

Gambar. Hubungan antar proses manajemen proyek

Dari sisi keberhasilan, manajemen proyek dapat kita analisis berhasil atau tidaknya antara lain dari segi :

- ketepatan waktu- tidak melebihi anggaran- berada pada tingkat teknologi/performa yang diinginkan- pengelolaan sumber daya yang efektif dan efisien

6


- diterima oleh konsumer

Dalam kenyataan proyek yang terjadi sedikit sekali yang memenuhi seluruh kriteria tdb, krn beberapa kendala yg ada saat projek berjalan, seperti waktu yg tak tepat akibat gangguan kemacetan dijalan pada kota2 besar/terjadi banjir pada suatu wilayah yg mengakibatkan transportasi terhambat. Dari isis biaya proyek banyak juga yg tak bisa tepat krn antara proyek direncanakan dgn tahun lalu dengan dilaksanakan tahun ini sudah terjadi perubahan biaya.

Manajemen Proyek akan memberikan arti yang berbeda untuk setiap orang.

Prinsip fungsional dari Manajemen Proyek :

terhadap :

Prinsip manajemen juga diterapkan dalam manajemen proyek, yaitu Perencanaan (Planning)

Menyusun dengan cermat urutan pelaksanaan kegiatan maupun penggunaan sumber daya bagi kegiatan-kegiatan tersebut, agar proyek dapat diselesaikan secepatnya dengan penggunaan sumber daya seminimal mungkin.

Pengorganisasian (Organizing)

7

PlanningOrganizingStaffingControllingDirecting

WaktuBiayaSumber DayaTeknologiKonsumen


Dibuat susunan organisasi yang memacu terselenggaranya arus kegiatan horisontal maupun vertikal, dengan tujuan dicapainya penggunaan sumber daya secara optimal. Selain itu dibuat juga desain struktur yang dibutuhkan untuk menjalankan rencana.

Kontrol (Controlling)Hal yang terpenting dalam menjalankan fungsi ini agar sejalan dengan perkembangan proyek adalah menyatukan sumber daya yang tersedia dalam suatu struktur yang kohesif. Serta melaporkan struktur sesuai dengan kriteria tertentu sepanjang masa proyek itu. Laporan kemudian dibuat dengan tidak hanya mencantumkan data historis saja, tapi juga perkembangan yang tidak sesuai dengan kondisi yang diharapkan.

Pada manajemen proyek ketiga prinsip di atas ditambah dengan dua prinsip berikut ini: Staffing (Penempatan personel)

Penentuan jenis SDM yang dibutuhkan beserta jumlah personel tiap-tiap kegiatan adalah hal yang sangat penting untuk mencapai sasaran proyek secara tepat. Di samping itu skill tiap-tiap personel harus dipertimbangkan apakah dapat memenuhi tugas-tugas yang diberikan kepadanya.

Directing (Pengarahan)Supaya kegiatan-kegiatan dalam proyek berjalan lancar diperlukan pengarahan/petunjuk kepada personel mengenai tugas-tugas yang harus dilakukan.

Gambar di bawah ini menunjukkan gambaran dari manajemen proyek.

8


Pandangan obyektif dari gambar tersebut menunjukkan bahwa manajemen proyek didisain untuk mengatur dan mengawasi sumber-sumber perusahaan berdasarkan aktivitas-aktivitas yang diberikan, waktu, biaya dan performa. Faktor-faktor inilah yang merupakan parameter pengukuran dari suatu proyek. Jika suatu proyek berorientasikan kepada pelanggan di pasaran, maka parameter-parameter proyek tersebut akan bertambah yaitu faktor hubungan pelanggan.

Gambar 1 - Pandangan umum dari manajemen Proyek

9


Keuntungan-keuntungan potensial dari manajemen proyek : Identifikasi tanggung jawab fungsional dalam memastikan

bahwa semua aktivitas telah diperhitungkan Meminimisasi kebutuhan akan laporan berkelanjutan Identifikasi dari batasan waktu penjadwalan Perkiraan hasil yang didapat dari perencanaan Identifikasi awal permasalahan agar tindakan pencegahan

dapat dilakukan Improvisasi perkiraan untuk perencanaan di masa yang akan

datang Mengetahui kapan objektivitas-objektivitas itu dapat diterima

atau tidak

Walaupun begitu dalam pencapaian keuntungan-keuntungan, tetap tidak terlepas dari hambatan-hambatan antara lain :

Kompleksitas dari proyek Permintaan khusus pelanggan Restrukturisasi organisasi Resiko-resiko proyek Perubahan-perubahan teknologi Kompetisi

Secara spesifik definisi manajemen proyek itu sendiri banyak diartikan secara berbeda-beda. Dibawah ini salah satu contoh dari definisi Manajemen proyek :

Manajemen proyek adalah suatu perencanaan, organisasi, pengarahan dan pengawasan sumber-sumber suatu perusahaan dalam jangka waktu yang singkat untuk mencapai suatu sasaran atau target-target tertentu yang spesifik dan obyektif. Selain itu, utilitas dari manajemen proyek sistem

10


mengarah pada manajemen dengan sumber manusia fungsional (hirarki vertikal) dan spesifik proyek (hirarki horisontal).

PARAMETER KEBERHASILAN PROYEKPada masa sekarang ini parameter-parameter dari suatu

proyek telah diperluas antara lain meliputi : Alokasi waktu Anggaran biaya Performa/tingkatan spesifikasi Penerimaan pelanggan/pengguna Meminimisasi perubahan-perubahan yang terjadi Tanpa mengganggu alur kerja yang utama dari organisasi Tanpa mengubah iklim kerja perusahaan

Kita telah mengetahui bahwa manajer proyek harus mengendalikan sumber-sumber perusahaan dialokasikan dengan waktu, biaya dan performa. Sebagian besar perusahaan mempunyai sumber-sumber antara lain :

Yang dikontrol manajerproyek hanyalah Uang. Sumber Daya lainnya

11

UangManusiaPeralatanFasilitasMaterial

Informasi/teknologi


diatur oleh line manager.

Pada umumnya manajer proyek tidak mengatur langsung sumber-sumber ini, kecuali mungkin mengenai permasalahan uang (terutama pada proyek anggaran). Sumber-sumber ini diatur oleh manajer-manajer bidang, manajer-manajer fungsional atau biasa juga disebut manajer sumber daya.

Banyak faktor yang mempengaruhi keberhasilan manajemen proyek. Selain faktor-faktor yang telah disebutkan di atas, terdapat pula faktor dominan yang ditinjau dari sudut pelaksana, yaitu :1. Hubungan kerja yang baik antara manajer proyek dan manajer

bidang yang secara langsung menangani sumber-sumber perusahaan.

2. Kemampuan fungsional karyawan dalam hubungan vertikal kepada manajer bidang pada waktu yang sama dengan hubungan horisontal pada satu orang atau lebih manajer proyek.

Kedua hal inilah yang akan menjadi penentu dalam manajamen proyek.

ATURAN PROJECT MANAGERProject Manager bertanggung jawab atas koordinasi dan integrasi kegiatan pada garis fungsional pada tiap tingkat, yakni dalam:

- Mengatur hubungan antar personal dalam proyek organisasi

- Menjaga keseimbangan antara fungsi proyek teknikal dan manajerial

- Menanggulangi resiko yang berhubungan dengan manajemen proyek

12


- Menjaga kelangsungan organisasi

ATURAN MANAJER FUNGSIONALPeranan Manajer Fungsional:

Menentukan bagaimana tugas dikerjakan dan dimana tugas selesai dikerjakan (kriteria teknik)

Menyediakan sumber daya yang cukup untuk mencapai tujuan dengan kendala-kendala yang dihadapi

Namun Harus Memperhatikan Masalah Line Manager: Permintaan tugas yang tak henti Semua tugas memiliki prioritas utama Keterbatasan jumlah sumber daya Keterbatasan sumber daya yang available Perubahan rencana tanpa skedul Tak terprediksi akan kelambatan progress Tak terencana kekurangan sumber daya Tak terencana kegagalan sumber daya Tak terencana kehilangan sumber daya Tak terencana keluarnya personel

Pada manajemen proyek, manajer proyek dan manajer biasa berbagi wewenang dan tanggung jawab. Manajer proyek merencanakan, memonitor dan mengontrol proyek, sedangkan manajer fungsional menjalankan proyek/kerja.ATURAN EKSEKUTIFPeranan eksekutif dalam proyek adalah:

Dalam perencanaan proyek dan penentuan tujuan Dalam resolusi suatu konflik Dalam menentukan prioritas Sebagai pensponsor proyek

13


Peranan manager proyek paling utama adalah dalam Project Planning.

Sebagai arsitek perencana proyek,manager proyek harus menyediakan :

Definisi tugas yang selengkapnya Definisi sumber daya yang dibutuhkan Pembagian waktu secara umum Definisi kulaitas yang diharapkan Dasar pengukuran performa

PROJECT CHAMPIONSMerupakan pencetus ide baru (individu) demi kemajuan

organisasi. Seringkali manajemen proyek tidak berjalan karena dipegang oleh seorang project champion.

Perbedaan Project Champions dengan Project ManagersProject Champions Project ManagersBekerja dalam kelompokTerikat pada tanggung jawab manajerialTerikat pada organisasiSelalu berusaha mencapai

Bekerja individuTerikat pada Teknologi

Terikat pada profesiBerusaha melampaui tujuan

14


tujuanBerani ambil resikoMencoba apakah mungkin terjadiBerpikir dalam waktu singkatMemanajemen orang

Tidak berani ambil resikoPerfeksionis

Berpikir dalam waktu lamaMemanajemen barang

PERKEMBANGAN MANAJEMEN PROYEKTipe Industri

Tipe Industri Ukuran LingkunganABCD

SederhanaSederhanaKompleksKompleks

DinamisStatisDinamisStatis

ORGANISASI DENGAN PENGENDALI PROYEK DAN TANPA PENGENDALI PROYEK

Organisasi seperti konstruksi atau pesawat terbang, setiap bagian kerja dikarakteristik melalui proyek, setiap proyek memiliki alokasi dana dan laporan keuangan (rugi-laba) terpisah. Total laba merupakan penjumlahan dari masing-masing keuntungan proyek.

Organisasi tanpa pengendali proyek, seperti manufaktur dengan teknologi rendah, rugi/laba dikalkulasi secara vertikal atau sesuai dengan garis fungsional.

Manajemen proyek dalam organisasi tanpa pengendali proyek tentunya lebih sulit penerapannya, karena: Proyek hanya sedikit dengan jangka waktu yang berjauhan. Tidak setiap proyek memiliki manajemen proyek yang serupa. Tender proyek tertunda karena harus disetujui sesuai dengan

garis komando yang vertikal.15


MARKETING DALAM ORGANISASI DGN PENGENDALI PROYEK Dalam marketing projects menuntut kemampuan dalam mengidentifikasi dan menangkap kesempatan-kesempatan bisnis, yang dikarakteristikkan sesuai : Usaha sistematis; untuk mengembangkan program baru ke

kontrak aktual. Custom Design; untuk memenuhi spesifikasi keinginan

konsumen. Project life cycle; waktu mulai dan selesai bisnis harus jelas. Marketing phase; jangkanya panjang antara definisi proyek,

start-up, dan penyelesaian proyek. Risks; meminimalkan resiko dengan sumber daya yang ada. Performa kemampuan teknis; untuk keberhasilan menjalankan

proyek dan mendapatkan proyek berikutnya.

KLASIFIKASI PROYEKKeberhasilan atau kegagalan dari suatu manajemen proyek sangat dipengaruhi oleh posisi manajer proyek di dalam suatu organisasi.

16


Gambar 2 Tahapan-tahapan dalam memenangkan kontrak pada proyek berorientasikan bisnis

17


Dua pertanyaan yang harus dijawab sebelum pelaksanaan manajemen proyek : Berapa gaji yang sesuai untuk manajer proyek? Dengan siapa manajer proyek akan melaporkan perkembangan?

Proyek sebaiknya dialokasikan pada organisasi yang mempunyai fungsi paling efektif. Pada beberapa perusahaan, manajer proyek melaporkan langsung pada susunan organisasi tingkat atas, dan ada pula yang tidak. Hal ini tergantung dari jenis proyek dan kebijaksanaan perusahaan. Masing-masing memiliki alasan yang mendukung pilihan-pilihan tersebut.

PELAKSANA MANAJEMEN PROYEK

HIRARKI ORGANISASI

18

PRESIDEN

WAKIL PRESIDEN

DIREKTUR

DIVISI

DEPARTEMEN

SEKSI

Pengendali Proyek

Pengendali Proyek

BURUH


DALAM PERENCANAAN DAN PERSETUJUAN

PENDEKATAN-PENDEKATAN MANAJEMEN PROYEK

Pendekatan-pendekatan manajemen proyek telah mulai banyak diterapkan pada suatu perusahaan. Salah satu contoh adalah dengan penekanan pembagian kerja pararel dibandingkan seri. Ini dapat meliputi marketing, R&D, engineering, dan produksi dimana semua bagian ini ikut pada fase-fase perencanaan proyek. Dengan konsep ini engineering akan sejalan dengan pengembangan produk, tetapi hal ini akan menimbulkan resiko biaya yang tinggi, salah satunya adalah biaya kerja ulang.

Contoh lain dari pendekatan manajemen proyek adalah konsep dari Total Quality Management (TQM) yang telah banyak diterapkan pada bagian operasi dan manufaktur dari perusahaan. Pada awalnya memang agak sulit dan lamban dalam penerimaan manajemen proyek, tetapi saat ini telah banyak perusahaan yang menunjukkan bukti bahwa manajemen proyek dapat digunakan secara efektif dalam membantu dan mengelola pogram TQM.

19

PROJECT MANAGER

VICE PRESIDENT ENGINEERING

DIVISION MANAGER

SUPERVISOR

DEPARTEMENT MANAGER


Pada masa sekarang ini, hampir semua eksekutif menyetujui pendapat mengenai usaha yang paling baik dalam pengurangan biaya atau minimalisasi resiko pada organisasi adalah dengan membuat suatu perencanaan yang lebih baik dari yang telah dihasilkan sebelumnya. Karena manajemen proyek merupakan salah satu metodologi dalam menciptakan perencanaan yang lebih baik, adalah suatu harapan di masa yang akan datang akan semakin banyak perusahaan dan organisasi yang menerima manajemen proyek sebagai panduan.

20


TEORI DAN KONSEP SISTEM

Pengenalan Teori sistem yang umum merupakan pendekatan manajemen

yang menggabungkan informasi ilmiah dari beberapa bidang ilmu pengetahuan. Teori sistem menyelesaikan masalah dengan dari sudut pandang keseluruhan daripada sudut individu.

Perkembangan Teori Sistem UmumKlasifikasi tingkat bidang ilmiah menurut Postulasi Boulding

: model tersebut adalah :1. Tingkat I :

Struktur statis. Disebut pula tingkat kerangka kerja (framework), contohnnya anatomi dari alam semesta.

2. Tingkat II : sistem dinamis sederhana dengan gerakan yang penting saja serta diketahui.

3. Tingkat III : mekanisme kontrol, sistem cybernetic, atau tingkat termostat. Sistem itu sendiri yang mempertahankan keseimbangan

4. Tingkat IV : sistem terbuka atau struktur pengendali sendiri. Pada tingkat ini terdapat kehidupan yang dapat membedakan dengan yang tidak hidup, disebut juga sel.

5. Tingkat V :tingkat sosial-genetik. Mendominasi dunia empirik botani.

6. Tingkat VI : sistem binatang yang ditandai oleh adanya mobilitas, teleogikal, dan kesadaran.

21


7. Tingkat VII : tingkatan manusia, mampu menggunakan bahasa dan simbol, serta memiliki kesadaran.

8. Tingkat VIII : sistem sosial atau organisasi yang mengandung isi dan arti dari pesan-pesan, alam dan dimensi dari nilai sistem.

9. Tingkat IX : sistem transendental – merupakan puncak atau keabsolutan dari ketidaktahuan, dan mereka selalu menghalangi struktur dan hubungan yang sistematis.

Tingkat I sampai tingkat III merupakan mekanik atau fisik ilmiah dan menyediakan pengetahuan untuk fisik ilmiah, astronomi, fisika, dan kimia.

Tingkat IV sampai tingkat VI merupakan ilmu pengetahuan biologi dan berhubungan dengan biologi, tumbuhan, dan hewan.

Tingkat VII sampai tingkat IX merupakan seni dan ilmu pengetahuan sosial dan memikirkan disiplin seperti sosiologi, seni, teknik, agama, dan kemanusiaan.

Teori Sistem dan BisnisBisnis dapat dianalogikan sebagai mesin yang beroperasi.

Perbandingan organisasi bisnis dan tubuh manusia juga dapat diterangkan sebagai berikut: sistem tulang dan otot mewakili elemen operasi, dan sistem sirkulasi sebagai fungsi staf. Sistem syaraf sebagai sistem telekomunikasi. Otak menggambarkan tingkat atas dari manajemen atau komite eksekutif.

Pengembangan Sistem BisnisSistim bisnis sekarang ini difokuskan sebagai sesuatu untuk: membangun hubungan dan saluran antara sumber daya dalam

organisasi

22


mendapatkan informasi membantu proses pengambilan keputusan hubungan antara organisasi dan lingkungan guna mencapai

tujuan dan sasaran perusahaan.

Hirarki dari suatu sistem :

Sistem Solar Alam Semesta

Sis

tem

H

omos

entr

ik

Bum

i B

umi

Sosial Legal

Pol

itik

T

ekno

logi Ekonomi

Manajemen Proyek

Sistem Pegawai

Sistem Unit Organisasi

Sistem Bisnis PerusahaanSistem Lingkungan

Sistem Tingkat Atas

Representasi sistem dan sub sistem bisnis dalam suatu korporasi dari sistem tersebut meliputi : Sistem Organisasi Sistem Informasi

Sistem Informasi Informal Sistem Informasi Formal Sistem Informasi Manajemen Sistem Informasi Operasi Sistem Informasi Pengambilam Keputusan

23


Sistem Informasi Finansial Sistem Informasi Pemasaran Sistem Pengendalian Persediaan Sistem Informasi Personil Sistim Informasi Produksi/Operasi

Hubungan antar fungsional dalam perusahaan :

24

Tindakanstrategi Feedback

InformasiInformasi

Lingkungan Kompetisi-lega; -ramalan penjualan-sosial -besar market-politik -pertumbuhan-ekonomi -fase siklus-teknologi -ROI

ManajemenPengambilan Keputusan

(Tabel Payoff)

Sumber daya

- Uang- Peralatan- Teknologi- Manusia- Material


Merancang Model Sistem BisnisModel sistem dapat dikelompokkan sbb: Komunikasi

Oral Tertulis

Model Skema Model Statis (Diagram batang dan panah) Model Aliran (Flow rate/Flow ofRelationships)

o PERT/time

o PERT/cost

o Jaringan

o CPM

o Pohon Keputusan

o Model Dinamis

o Model Ikon

o Model Analog

o Model Simbolis/Matematik (Probabilistik dan

Deterministik)

25

FeedbackInformasi

Kebijakan

ProduksiProduksi

FeedbackInformasi


Model Komunikasi ini tidak dapat menggambarkan hubungan sistem bisnis yang lebih besar dan kompleks.

Model statis untuk menetapkan hubungan yang tetap terhadap waktu, dengan format uang menunjukkan waktu awal dan akhir.

Model analog menggunakan suatu sifat fisik lainnya untuk mewakili sifat fisik sistem. Model Simbolis digunakan untuk penelitian operasi . Model Konseptual merupakan model non matematika untuk

menjabarkan suatu konsep/teori dengan cara yang sederhana, sering digunakan oleh riset ilmu pengetahuan fisika, kimia, dan teknik.

Definisi Sistem, Program, dan Proyek.Definisi Sistem :

Sekelompok elemen, dapat berupa manusia atau bukan yang terorganisir dan teratur untuk mencapai tujuan dan sasaran, atau akhir yang sama.

Definisi Sistem Extended :Termasuk di dalamnya unsur penting lainnya dalam

lingkungan yang memeiliki kendali atas sumber daya yang dibutuhkan sistem, dan bagi yang memakainya. Tidak hanya terdapat ketergantungan dan hubungan penting antara persatuan buruh, namun Sistem Extended juga termasuk di dalamnya pemasok, institusi finansial, kelompok konsumen, pemerintah, dll.Definisi Program/subsistem :

Tugas yang berdasarkan fase waktu dan terintegrasi yamg penting guna menyelesaikan suatu tujuan.

Definisi Proyek :Proyek juga merupakan suatu usaha jangka pendek yang berdasarkan fase waktu, yang dilakukan dalam penjadwalan dari awal sampai akhir.

26


Kategori Proyek : Proyek Individual – ditugaskan kepada individu yang merangkap

sebagai manajer proyek dan fungsional, biasanya untuk jangka pendek

Proyek Staff – dikerjakan oleh suatu organisasi/departemen. Proyek Khusus – ditugaskan kepada unit/individu lainnya,

berdasarkan wewenang dari atas. Proyek Matriks/Agregat – memerlukan input dari sejumlah unit

fungsional dan biasanya mengendalikan sumber daya yang besar.

Definisi Manajemen Produk versus Manajemen Proyek Perbedaannya Manajemen produk dan manajemen proyek

adalah, pada proyek memfokuskan tanggal akhir proyeknya, sedangkan manajemen produk tidak mengenal lini produksinya selesai. Maka manajer produksi menginginkan produknya memiliki umur panjang.

Pada masa pengembangan yakni pada tahap R&D manajer proyek terlibat, namun setelah produk dibuat yang memegang wewenang adalah manajer produksi.

Siklus Hidup ProyekTahapan pengembangan suatu produk

R&D Pengenalan Pasar Pertumbuhan Kematangan Penurunan Kematian

Siklus hidup proyek adalah :

27


Konseptual, analisis awal dari pengenalan resiko sampai penentuan biaya

Definisi – Mendefinisikan kebutuhan sumber daya Produksi – pengujian dan standardisasi usaha sehingga operasi

dapat dimulai. Operasional – Mengintegrasikan produk atau jasa proyek ke

dalam organisasi. Selain itu juga mengevaluasi teknik, sosial dan ekonomi

Lepas Landas – Mengembangkan rencana pengalihan tanggung jawab untuk mendukung organisasi, sampai feedback secara kuantitatif maupun kualitatif dari konsumen.

Yang bertanggung jawab atas jalannya proyek dan peninjauan pada saat selesai tiap siklus hidup adalah manajemen puncak.

Pemikiran SistemYang paling sering digunakan dalam pengambilan keputusan

justru intuisi para pengambil keputusan, sedangkan analisa digunakan sebagai alat bantu.

Definisi Pendekatan Sistem : hubungan berbagai subsistem. proses dinamis yang memadukan semua aktivitas ke dalam

sistem total. Membuat dan mencocokkan bagian dari sistem dalam satu

kesatuan secara sistematis. Mencari penyelesaian optimal atau strategi dalam penyelesaian

masalah.

Fase pada Pendekatan Sistem : Translasi – terminologi, tujuan masalah, kriteria dan batasan

28


Analisis – pendekatan untuk solusi dicari. Trade-Off – Pemilihan kriteria dan batasan yang digunakan pada

alternatif untuk mencapai tujuan. Sintesa – merupakan hasil kombinasi dari fase analisa dan trade-

off, untuk menghasilkan solusi terbaik.

29


S T R U K T U R O R G A N I S A S I

Sangat penting untuk memahami bahwa struktur organisasi dinamis dan dapat terus menyesuaikan dengan tuntutan lingkungan. Organisasi yang dinamis adalah organisasi yang mampu untuk melakukan perubahan-perubahan dengan cepat, yang disebabkan oleh tekanan-tekanan dari luar seperti kompetisi pasar, perubahan teknologi, dan pengendalian sumber daya yang lebih baik.

Wallace mengemukanan 4 faktor utama terjadinya revolusi organisasi: Revolusi teknologi Kompetisi dan profit squeeze Pemasaran dengan biaya tinggi Tuntutan konsumen yang tidak terdugaMenurut Grinnell dan Apple ada 5 hal yang menandakan bahwa struktur organisasi tidak sesuai lagi untuk manajemen proyek:

1. Manajemen puas dengan ketrampilan teknik tapi proyek tidak tepat waktu, biaya dan lain-lain.

2. Ada komitmen tinggi untuk menyelesaikan proyek, tetapi adanya fluktuasi kinerja.

3. Ahli yang terlibat dalam proyek merasa dieksploitir dan disalahgunakan

4. Saling menyalahkan antar kelompok maupun individu yang terlibat dalam kegagalan.

5. Proyek mungkin berhasil, namun kelompok dan individu tidak puas dengan apa yang telah dicapai.Organisasi merupakan sekelompok orang yang harus

mengkoordinir aktifitas untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditentukan. Fungsi koordinasi perlu komunikasi yang erat dan pengertian yang jelas tentang hubungan dan saling keterkaitan antar

30


anggotanya. Hal penting yang perlu diingat adalah tidak pernah ada struktur organisasi yang baik, yang ada hanya yang sesuai dan yang tidak sesuai.

Untuk berubah organisasi memerlukan 5 kondisi untuk menjadi dasar perubahannya:1. Hubungan yang terbuka dan kontinyu antar individu dan

kelompok.2. Komunikasi yang bebas dan dapat diandalkan.3. Kemandirian sebagai dasar kelekatan individu dan antar

departemen atau bagian.4. Kepercayaan, berani mengambil resiko dan kesediaan untuk

membantu organisasi.5. Konflik, identifikasi dan diselesaikan.

Sadler merumuskan tiga tugas yang harus dipertimbangkan karena bervariasinya kebiasaan organisasi yaitu :1. Kontrol, untuk perusahaan yang sensitif terhadap lingkungan. 2. Integrasi, untuk organisasi yang memiliki berbagai jenis produk

yang masing-masing membutuhkan teknologi dan teknik tinggi. 3. Hubungan luar, untuk perusahaan yang memiliki serikat buruh

dan kerja yang repetitif.

Organizational Work FlowSebelumnya kita perlu mengetahui definisi tentang :

Otoritas adalah suatu kegiatan yang diperoleh individu (karena posisinya) sehingga dapat membuat keputusan akhir yang diikuti oleh yang lain.

Tanggung jawab adalah suatu kewajiban yang diperoleh sesorang karena peran dalam organisasi formal sehingga mengerjakan tugas dengan efektif.

31


Accountability ini mencakup baik otoritas maupun tanggung jawab. Namun accountability lebih bersifat individual dan bukan suatu hal yang dapat didelegasikan pada lebel yang lebih rendah.

Kepercayaan / keyakinan adalah kunci sukses untuk mengatasi masalah yang muncul pada hubungan antar proyek dan manajer fungsional saat terjadi perubahan bentuk dari tradisional ke bentuk proyek organisasional.

Traditional (Clasical) OrganizationOrganisasi manajemen klasik cukup memuaskan untuk pengendalian dan konflik yang terjadi cukup minim.

Keuntungan Kerugian

Budgeting pengendalian biaya mudah

Teknikal kontrol yang lebih baik

Fleksibilitas pada penggunaan SDM

Ketersediaan SDM

Kesinambungan antar disiplin fungsional

Memungkinkan produksi massal

Pengendalian personel yang baik

Jalur komunikasi vertikal dan stabil

Kapabilitas reaksi yang cepat

Tidak ada individu yang bertanggung jawab secara keseluruhan

Tidak orientasi proyek dalam penca-paian tujuan proyek

Koordinasi yang kompleks

Keputusan pada kelompok yang kuat

Tidak ada pendapat dari konsumen

Renponsive kepada konsumen lambat

Motivasi menurun

Kesulitan dalam laporan

32


Analisa eksekutif yang dilakukan oleh Carlisle atas struktur tradisional :1. Organisasi fungsional cenderung untuk memberi penekanan pada

elemen fungsional yang terpisah pada pengeluaran untuk seluruh organisasi.

2. Di bawah departemen fungsional tidak ada grup yang dengan efektif mengintegrasikan berbagai fungsi pada organisasi dan memonitornya dari gambaran sudut pandang yang besar.

3. Organsasi fungsional cenderung tidak mengembangkan direktur umum.

4. Organisasi fungsional menekankan hubungan fungsional berdasarkan hirarki organisasi yang vertikal.

5. Organisasi fungsional cenderung membagi-bagi proses manajemen.

6. Organisasi fungsional cenderung mengembangkan resistansi terhadap perubahan.

33


7. Pemisahan fungsional melalui proses organisasi formal membangkitkan konflik diantara berbagai fungsi.

8. Penekanan pada berbagai fungsi operasi memfokuskan perhatian pada aspek internal dan hubungan perusahaan dengan pihak luar.

9. Organisasi fungsional cenderung berupa sistem tertutup.

Developing Work Integration PositionsDengan munculnya masalah, manajemen mulai mencari

metode inovatif untuk mengkoordinir aliran kerja antara unit fungsional tanpa melakukan modifikasi atas struktur organisasi yang telah ada. Beberapa mekanisme integrasi untuk memperbaiki koordinasi alur kerja antar unit-unit fungsional tanpa merubah struktur organisais yang sudah ada: Aturan dan prosedur Proses perencanaan Rujukan bertingkat Kontak langsung

Pada berbagai organisasi, ke empat metode ini tidak efektif, terutama karena tetap adanya kebutuhan akan focal point pada proyek untuk meyakinkan bahwa semua kegiatan telah terpadu dengan benar.

Metode baru ini tidak efektif untuk beberapa organisasi, karena masih ada kebutuhan akan focal point bagi proyek untuk memastikan setiap aktivitas berjalan dengan baik. Untuk mengatasi masalah penempatan kepala proyek adalah dengan menempatkan koordinator/kepala proyek pada tiap departemen fungsional yang terlibat.

Langkah berikutnya dalam revolusi mananjemen proyek adalah task force, dimana melibatkan seluruh personel dari tiap

34


departemen dalam proyek. Kemudian dalam integrasi kerja adalah membentuk liaison department, khususnya pada divisi engineering yang melaksanakan proyek multi yang melibatkan teknologi tinggi. Guna liason department adalah untuk menangani transaksi antara unit-unit fungsional dalam satu divisi.

Line-Staff OrganizationPenting untuk suksesnya proyek adalah menempatkan posisi

manajemen proyek terpisah dari pengaruh manajer fungsional. Ada dua kemungkinan situasi yang timbul dalam pengendalian staf-lini:1. Manajer proyek hanya berfungsi sebagi pusat informasi untuk

pengendalian aktivitas.

35


2. Manajer proyek diberikan otoritas yang lebih, dimana ia dapat menugaskan pekerjaan pada individu dalam organisasi fungsional.

Pure Product OrganizationOrganisais produk yang murni berkembang sebagai divisi

dalam divisi. Keuntungan utama dari alur organisasi ini adalah satu individu, program manajer, mempunyai otoritas lini terhadap keseluruhan proyek.Keuntungannya adalah : Terdapat otoritas lini yang lengkap terhadap proyek. Personel proyek bekerja langsung pada manajer proyek. Lini produk yang tidak menguntungkan dapat diidentifikasi dan

dapat dihilangkan. Adanya jalur komunikasi yang kuat.

36


Staf dapat tetap menjaga keahlian dalam proyek tertentu tanpa harus berbagi personel kunci.

Waktu reaksi cepat. Personel menunjukkan kesetiaan pada proyek dan tanggung

jawab yang lebih baik terhadap produk. Fleksibilitas pada penentuan skedul, biaya dan standar kerja. Hubungan antar manajemen lebih mudah bila unit lebih kecil. Level manajemen yang lebih tinggi punya waktu lebih untuk

membuat keputusan.

Kerugiannya adalah : Biaya untuk memelihara bentuk ini pada perusahaan multi

produk terbatas. Cenderung untuk menahan personel proyek jauh setelah mereka

dibutuhkan. Tanpa kelompok fungsional yang kuat teknologi akan

memburuk. Kontrol terhadap ahli fungsional memerlukan koordinasi level

tinggi Adanya sedikit kesempatan pertukaran teknikal antar proyek. Sedikitnya kesinambungan karir dan kesempatan untuk personel

proyek.

37


Matrix Organizational FormAdalah usaha untuk menggabungkan keuntungan dari

struktur fungsional murni dan struktur organisasional produk. Sesuai untuk perusahaan seperti konstruksi.

Keuntungannya adalah : Manajer Proyek mengontrol proyek dengan baik Kebijakan dan prosedur terpisah setiap proyek Manajer proyek memiliki otoritas untuk sumber daya, skedul Respon yang cepat terhadap perubahan Organisasi fungsional mendukung setiap proyek Tiap orang punya basis sendiri setelah proyek selesai Otoritas dan tanggung jawab terdistribusi dengan baik Distribusi ketegangan merata

Kerugiannya adalah:

38


Alur informasi multi dimensi Alur kerja multi dimensi Laporan berganda Prioritas selalu berubah Tujuan manajemen berbeda dengan tujuan proyek Konflik berkelanjutan yang potensial Monitoring dan kontrol sulit Keseimbangan fungsional dan organisasi proyek harus diawasi Keseimbangan waktu, biaya performa harus diawasi Manajer fungsional memaksakan prioritasnyaPersonel tidak merasa memiliki pengendalian pada tujuannya

Modification Of Matrix StructureAda 3 pembagian umum dalam matriks, dimana masing-

masing mewakilkan perbedaan derajat dari atribut minoritas dalam program manajer dan secara tidak langsung mengidentifikasi besarnya suatu perusahaan secara relatif.

Jika seorang manajer proyek adalah seorang general manajer, maka direktur manajemen proyek harus dapat mengatur 7 proyek manajer. Pengontrolan yang diharapkan untuk setiap perusahaan adalah berbeda antara satu dengan yang lainnya, yang didasarkan pada : Permintaan organisasi berdasarkan tugas-tugas yang telah

diselesaikan Teknologi yang dapat dimanfaatkan Faktor luar lingkungan Keinginan untuk menjadi anggota organisasi Tipe konsumen atau produk.Variabel-variabel ini memberikan pengaruh ke dalam fungsi organisasi. Eksekutif harus dapat menyadari bahwa tidak ada yang

39


terbaik untuk mengatur semua kondisi, oleh karena itu dibutuhkan suatu pengontrolan sendiri / mandiri.

Gambar di atas menunjukkan bahwa direktur bertanggung jawab untuk program manajemen secara keseluruhan. General manajer dapat memonitor pelaksanaan seluruh program secara keseluruhan.

40


Gambar di atas menunjukkan bahwa kepala proyek teknik ditugaskan ke setiap proyek sebagai deputy project manager, tetapi secara fungsional ditugaskan kenapda direktur teknik. Manajer proyek sekarang bertanggung jawab terhadap waktu dan biaya, sementara porject engineer bertugas pada performa teknis. Project engineer ini dapat solid secara vertikal ataupun titik secara horisontal. Sehingga situasinya kadang-kadang project engineer dapat solid ke semua arah fungsional.

Berdasarkan gambar di bawah ini, project manager akan ditempatkan di sebelah kanan dari tengah-tengah dengan kemampuan teknis dan menghadapi manusia yang baik, dan untuk seorang project engineer akan ditempatkan di sebelah kiri dari tengah-tengah yang memiliki kemampuan yang sama dengan project manager.

41


Center For Project Management ExpertiseAdapun perbedaan dan persamaan antara project management dengan project engineering adalah sebagai berikut :

Project Management Project Engineering

Persamaan : Total Perencanaan Proyek

Pengendalian biaya Pengendalian jadwal Spesifikasi sistem Penyediaan logistik

Perbedaan : Pengendalian kontrak Pengendalian konfigurasi

42


Mempersiapkan laporan dan distribusi

Procurement Identifikasi dari reabilitas

dan ketesediaan pemeliharaan

Kepegawaian Jadwal prioritas Manajemen sistem informasi

Fabrikasi, pengujian, dan produksi teknis pimpinan

Adapun tugas yang diberikan kepada seorang ekspertis adalah : Meningkatkan dan merubah secara berkala metodologi untuk

manajemen proyek Berlaku sebagai fasilitator atau pelatih dalam memimpin

kepelatihan program manajemen proyek Menyediakan asisten untuk manajemen proyek kepada para

pegawai yang bertugas di dalam bagian perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian proyek.

Membangun dan menjaga data-data sebagai informasi yang digunakan untuk pengambilan keputusan para manajer.

Matrix LayeringDidefinisikan sebagai pembuatan dari sebuah matriks dengan matriks ke dua. Contohnya adalah divisi atau departemen dalam perusahaan yang memiliki matriks masing-masing. Pembagian matriks merupakan pecampuran antara organisasi formal dan informal.

43


Selecting The Organizational Form

Berbicara tentang pendekatan manajemen proyek yang efektif adalah : Terbatas dalam waktu dan memiliki tujuan yang khusus Infrequent, unik, atau jarang terdengar untuk organisasi saat ini Kompleks dengan kemampuan dalam mengerjakan tugas-tugas

secara mandiri Sangat kritis untuk digunakan pada perusahaan

Pengaruh dasar yang mempengaruhi pemilihan dari organiasasi proyek adalah : Ukuran proyek Lamanya proyek Pengalaman dengan organisasi manajemen proyek Filosofi dan pandangan tentang tingkatan atas dari manajemen Lokasi proyek

44


Sumber daya yang tersedia Aspek yang unik dari proyek

Parameter yang dianalisis dalam mengimplementasikan organisasi proyek adalah : Alat yang digunakan / yang terintegrasi Struktur autoritas Pengaruh distribusi Sistem informasi

Top manajemen harus dapat memutuskan struktur autoritas untuk mengatur mekanisme integrasi. Faktor-faktor menurut Galbraith yang mempengaruhi penyeleksian organisasi adalah : Alur produk yang beraneka ragam Kecepatan berubahnya suatu alur produk Ketidaktergantungan diantara sub unit Tingkatan teknologi Skala ekonomi Ukuran organisasi

Goodman mendefinisikan kumpulan sub faktor yang berhubungan kelompok R & D : Rasa tanggung jawab Berkemauan dan berkomunikasi secara baik Pengendalian biaya yang efektif Kemampuan untuk menyediakan penyelia teknisi yang andal Kemudahan dalam urusan kepegawaian Reaksi yang cepat terhadap perubahan yang cepat dalam proyek Kompleksitas dari proyek Ukuran proyek dalam hubungannya dengan work-in-house Formulir disetujui oleh konsumen

45


Kemampuan untuk menyediakan promosi individual secara baik

Keuntungan menerapkan manajemen proyek di perusahaan besar :

Keuntungan Presentase Responden

Pengendalian proyek yang baik Hubungan ke konsumen yang baik Pengembangan produk yang singkat Biaya program yang rendah Memperbaiki kualitas dan reliabilitas Laba margin yang meningkat Pengendalian melalui keamanan yang

baik

92 %80 %40 %30 %26 %24 %13 %

Keuntungan lain : Visiability proyek yang baik dan terfokus pada suatu hasil tertentu Memperbaiki koordinasi diantara perusahaan yang melakukan

proyek Moral yang tinggi dan misi orientasi yang lebih baik Pengembangan diri manajer dengan cepat

Kerugian menerapkan manajemen proyek di perusahaan besar :

Kerugian Presentase Responden

Bertambah kompleksnya kegiatan internal

Tidak konsisten terhadap aplikasi dari kebijaksanaan perusahaan

Utilisasi pegawai yang rendah Biaya program yang semakin bertambah

51 %32 %

13 %13 %13 %

46


Bertambah sulitnya untuk melakukan pengaturan

Profit margin yang bertambah kecil2 %

Kerugian lain : Tendensi terhadap fungsi kelompok yang menghambat pekerjaannya Terlalu banyak shifting dari sistem kepegawaian Duplikasi dari kemampuan fungsional dalam organisasi proyek

Structuring The Small CompanyPerusahaan kecil dan menengah sudah cukup berhasil dalam

mengatur proyek internal dengan mempergunakan proyek manajemen departemental, terutama ketika beberapa kelompok fungsi harus berhadapan dengan yang lainnya.

Transitional ManagementDesain ulang dari struktur organisasi terjadi karena adanya

life cycle produk yang relatif singkat, sehingga merubah lingkungan yang ada yang dikarenakan oleh adanya kecanggihan dalam sistem informasi dan meningkatnya kompetisi pasar.

Transitional management adalah perpaduan antara seni dan ilmu pengetahuan dalam mengatur konversi waktu dari satu desain organisasi ke organisasi yang lainnya. Terutama yang menyangkut tujuan baru, sasaran, peraturan, perkiraan, dan ketakutan yang dibagi ke dalam : Senior management : mengatur atau meningkatkan tenaga yang

telah ada Line management : meminimalkan keterlibatan manajer proyek

dan akibatnya terhadap fungsi umum secara keseluruhan Project managers : menerima dan mengadaptasikan tanggung

jawab yang baru dengan meminimalkan distrupsi dari organisasi.

47


Employees : menerima tambahan keuangan dan penghargaan.Di dalam proses pelatihan, eksekutif menyatakan 15

perubahan yang harus dihitung selama masa transisi : Transfer of power Trust Policies and procedures Hierarchical consideration Priority schedulling Personel problems Communications Project manager acceptance Competition Tools

48


ORGANIZING AND STAFFING THE PROJECT OFFICE AND TEAM

PENDAHULUANKesuksesan manajemen proyek tidak merupakan hasil karya

individu, tetapi merupakan hasil kerja tim. Yang tergolong dalam manajemen proyek adalah : Manajer proyek, Asisten manajer proyek, Kantor proyek, dimana personil kantor proyek bekerja

sepenuhnya pada proyek dan melakukan pekerjaan-pekerjaan kantor proyek.

Tim proyek, biasanya tidak mencurahkan waktu sepenuhnya untuk proyek karena adanya kontrol administrasi membuat mereka berada pada manajemen lini.

Secara umum yang dimaksud dengan mengorganisasikan adalah mengatur sumber-sumber daya dalam suatu gerak langkah yang sinkron untuk mencapai tujuan organisasi dengan efektif dan efisien. Proses mengorganisasi proyek mengikuti urutan:

Melakukan identifikasi dan klasifikasi pekerjaan, Mengelompokkan pekerjaan, Menyiapkan pihak yang akan menangani pekerjaan, Mengetahui wewenang dan tanggung jawab, Menyusun mekanisme koordinasi.

Suatu Tim Proyek (tim kerja) tersusun atas individu-individu dengan masing-masing latar belakang, menjadi satu kesatuan unit kerja yang efektif untuk mencapai tujuan tim. Di sini terlihat pentingnya menumbuhkan dan mengembangkan pengertian masing-

49


masing anggota akan adanya peranan yang saling tergantung dan mengisi alam proses mencapai tujuan. Tim yang efektif ditandai oleh hasil yang bersifat sinergi, yaitu hasil usaha bersama lebih besar daripada hasil masing-masing.

Salah satu cara untuk meningkatkan kerja sama adalah mendorong terselenggaranya komunikasi dan interaksi antara para anggota, serta pembinaan yang intensif sehingga:

Masing-masing anggota mengetahui peranannya dalam tim, Setiap anggota merasa saling diperlukan, Setiap anggota merasakan bahwa kerjasama sebagai suatu

tim akan menghasilkan hasil yang lebih besar daripada bekerja sendiri.

Pada lingkungan proyek sering terjadi konflik diantara para anggota proyek yang diakibatkan tekanan-tekanan yang muncul dari proyek. Dan konflik serta pengaturan prioritas menjadi suatu cara hidup dari fungsi staf.

LINGKUNGAN PENUGASANUntuk memahami masalah yang terjadi selama penugasan,

kita harus mengetahui karakteristik manajemen proyek, termasuk lingkungan proyek, proses manajemen proyek, dan manajer proyek. Masalah yang berkaitan dengan lingkungan proyek adalah :

Masalah performa karyawan, dimana sebagian besar karyawan mengalami kesulitan untuk beradaptasi dengan lingkungan proyek yang selalu mengalami perubahan. Tetapi karena proyek menjanjikan suatu kesempatan untuk meraih kemenangan, maka sejumlah individu yang sangat kreatif dan menikmati tantangan pekerjaan, menganggap tantangan untuk beradaptasi sebagai sesuatu hal yang lebih penting dibandingkan harga yang harus dibayar bila

50


mengalami kegagalan. Tetapi parahnya , pada beberapa keadaan, para karyawan berpikir bahwa tantangan untuk meraih kemenangan lebih penting dibandingkan proyek itu sendiri. Selain itu masalah yang juga cukup mengganggu adalah keadaan dimana karyawan harus menghadapi kenyataan bahwa ia harus melapor pada dua atasan, yaitu manajer fungsional dan manajer proyek. Hal ini menjadi masalah besar bila terjadi konflik diantara kedua atasan tersebut.

Masalah kebijakan karyawan, malapetaka didalam organisasi khususnya bila muncul anggapan bahwa rumput di lingkungan proyek lebih hijau dibandingkan lingkungan fungsional. Pada lingkungan proyek, dimungkinkan untuk mendapatkan bonus yang lebih dibanding lingkungan fungsional karena didasarkan atas prestasi. Tetapi sesungguhnya hasil yang didapatkan adalah munculnya konflik dan kecemburuan diantara elemen-elemen horisontal dan vertikal.

Untuk proses manajemen proyek telah dibahas di bab sebelumnya.

Manajemen proyek diatur untuk : Untuk meraih sebuah sasaran tunggal Melalui proyek tunggal dengan jangka waktu yang

tertentu Untuk dioperasikan sebagai entitas perusahaan yang

terpisah kecuali untuk tujuan administratif.

Dikarenakan tiap proyek tidak ada yang sama, maka proses manajemen proyek memperbolehkan tiap proyek untuk memiliki kebijaksanaan, prosedur, peraturan, dan standar masing-masing yang disesuaikan dengan panduan perusahaan.

51


Proyek hanya akan sukses apabila manajer proyek dan timnya benar-benar total mendedikasikan pekerjaannya hanya untuk selesainya proyek. Sehingga tiap anggota tim proyek harus memahami dengan baik hal-hal yang diperlukan didalam sebuah proyek yaitu : Hubungan dengan pelanggan Tujuan proyek Perencanaan proyek Pengendalian proyek Evaluasi proyek Pelaporan proyek

Yang paling utama, seorang manajer proyek merupakan unsur yang paling mempengaruhi tahap penugasan. Karena itu manajer proyek dituntut untuk memiliki karakteristik : Kejujuran dan integritas Pengertian akan masalah karyawan Pemahaman akan teknologi proyek Kompeten akan manajemen bisnis

Prinsip manajemen Komunikasi

Waspada dan gesit Cakap Energik dan tangguh Kemampuan untuk mengambil keputusan

Sasaran yang ingin dicapai seorang manajer proyek selama tahap penugasan adalah :1. Memperoleh asset terbaik yang ada dan mencoba untuk

memperbaikinya2. Menyediakan lingkungan kerja yang baik untuk semua karyawan

52


3. Memastikan semua sumber daya yang dipakai digunakan dengan efektif dan efisien sehingga semua kendala dapat teratasi bila memungkinkan.

MEMILIH MANAJER PROYEK SEBAGAI KEPUTUSAN EKSEKUTIF

Ada lima hal yang harus diperhatikan :1. Apa sajakah sumber daya internal dan eksternal ?2. Bagaimana kita memilih ?3. Bagaimana kita menyediakan peningkatan karir di dalam

manajemen proyek ?4. Bagaimana kita meningkatkan kemampuan manajemen proyek ?5. Bagaimana kita mengevaluasi performa manajemen proyek ?

Seorang manajer proyek dapat dipilih dari orang dalam perusahaan dan dapat juga seorang dari luar perusahaan.

Bila memilih dari karyawan sendiri, alasannya adalah : Mereka telah mengetahui organisasi, kebijaksanaan, prosedur dan

orang-orang kunci perusahaan. Hal ini memungkinkan untuk memperoleh kualitas performa yang makin cepat.

Mereka telah memiliki catatan riwayat performa yang memungkinkan untuk menempatkan mereka pada tingkatan tanggung jawab dan otoritas yang maksimum.

Bila memilih dari luar perusahaan, alasannya adalah mereka mempunyai kemampuan yang lebih tinggi dibandingkan karyawan yang ada di perusahaan. Tetapi kerugiannya mereka memerlukan waktu untuk mengerti tentang keadaan perusahaan dan adaptasi karyawan terhadap pimpinan yang baru ini.

53


KEMAMPUAN YANG DIBUTUHKAN SEORANG MANAJER PROGRAM

Kunci utama untuk menampilkan program dengan baik adalah kemampuan manajer program untuk menyatukan orang -orang yang berasal dari berbagai disiplin ilmu menjadi sebuah tim kerja yang efektif. Dilakukan dengan cara komunikasi yang efektif, menaruh perhatian terhadap perkembangan kemampuan anggota tim, dan komitmen terhadap proyek.Untuk memperoleh hasil, seorang manajer program harus menghubungkan : Karyawan yang harus diatur Tugas yang harus diselesaikan Peralatan yang tersedia Struktur organisasi Lingkungan organisasi termasuk komunitas pelanggan.

Ada 10 kemampuan yang dibutuhkan yaitu :1. Kemampuan membuat sebuah tim dimana : Anggota tim terikat dalam program yang ada Hubungan yang baik antar anggota dan semangat tim Pengalaman dan sumber daya yang dibutuhkan Tujuan dan sasaran program sudah jelas Melibatkan dan didukung oleh manajemen puncak Kepemimpinan program yang baik Komunikasi terbuka diantara anggota tim dan organisasi

pendukung Konflik antar anggota yang sekecil mungkin

2. Kepemimpinan dimana memiliki : Pengalaman manajemen proyek

54


Orientasi yang fleksibel dan berubah Pemikiran yang inovatif Inisiatif dan antusias Karisma dan persuasif Organisasi dan disiplin

3. Penyelesaian masalah, dimana harus : Memahami interaksi organisasi dan sifat tiap elemennya untuk

membangun lingkungan yang konduktif Komunikasi yang efektif dengan semua tingkatan organsasi

baik menyangkut sasaran proyek dan keputusan Menyadari adanya konflik dan kapan terjadinya dalam siklus

proyek

4. Pengalaman teknik dimana harus memahami : Keterlibatan teknologi Sarana teknik dan teknis yang digunakan Pasar yang spesifik, pelanggannya, dan apa yang dibutuhkan Aplikasi produk Trend dan evolusi teknologi Hubungan diantara teknologi yang mendukung Masyarakat yang menjadi bagian komunitas teknik

5. Perencanaan, yang melibatkan kemampuan : Proses informasi Komunikasi Negoisasi sumber daya Menjaga komitmen Perencanaan yang bertambah dan modular Pencapaian yang terukur Pelibatan manajemen puncak

55


6. Organisas dimana manajer proyek harus memahami kerja organisasi dan bagaimana bekerja dengan organisasi

7. Pengusaha, dimana kemampuan untuk berbisnis harus dimiliki

8. Adiministrasi, dimana manajer program harus mempunyai pengalaman dalam perencanaan, penugasan, anggaran, penjadwalan dan teknik pengendalian lainnya.

9. Dukungan manajemen, baik yang bekerja dengannya maupun yang mengawasinya

10. Alokasi sumber daya

KASUS KHUSUS DALAM PEMILIHAN MANAJER PROYEKAda empat hal yang menjadi masalah yaitu : Penugasan sepenuhnya atau paruh waktu.

Bila proyek hanya sebentar, penugasan paruh waktu dapat dilakukan. Tetapi bila jangka waktu proyek lama, harus dilakukan penugasan sepenuhnya

Beberapa proyek ditugaskan kepada seorang manajer proyek yang bisa dilakukan bila proyek-proyek tersebut hampir sama atau saling berhubungan

Proyek dibebankan kepada manajer fungsional Peranan manajer proyek yang dilakukan oleh general manager

MEMILIH MANAJER PROYEK YANG SALAHAda beberapa kriteria umum dimana seseorang yang salah

dipilih, yaitu :

56


Kedewasaan, dimana sering diidentikkan dengan rambut abu-abu dan kebotakan. Padahal yang dimaksudkan kedewasaan dalam manajemen proyek didapatkan dari posisi proyek yang berbeda-beda. Bila manajer proyek hanya mengetahui satu cara untuk mengarahkan berarti dia hanya cocok sebagai asisten manajer

Taktik hard-nosed, dimana seorang manajer proyek harus mampu memberikan kebebasan yang memadai bagi karyawan agar pekerjaan dapat diselesaikan. Tetapi umumnya karyawan akan selalu merasa mendapat tekanan dari manajer proyek. Hal yang sebaliknya didapat dari manajer lini.

Ketersediaan, dimana eksekutif tidak dapat memberikan penugasan sebagai seorang manajer proyek hanya karena ketersediaannya. Dengan kata lain seorang manajer harus dapat menangani proyek orang lain, tidak terkotak-kotak bahwa dia hanya memiliki kemampuan untuk menangani proyek jenis tertentu saja.

Keahlian teknik, bila seorang ahli dipilih, maka dia harus belajar bagaimana menggunakan orang dengan efektif. Saat ini manajemen berusaha memecahkan masalah mengenai siapa yang lebih ahli - seorang manajer proyek atau manajer lini.

Orientasi pelanggan, dimana penempatan seseorang menjadi manajer proyek hanya didasarkan atas permintaan pelanggan.

TUGAS DAN DESKRIPSI KERJATugas seorang manajer proyek pada industri konstruksi

adalah : Perencanaan Mengorganisir Mengarahkan

57


Mengontrol

Deskripsi kerjanya : Tugasnya adalah membuat prioritas dan pengarahan karyawan

(termasuk konsultan dan kontraktor) yang terlibat atau yang akan dilibatkan yang dikontrol untuk menyediakan pencapaian integrasi teknik, tenaga kerja, biaya dan penjadwalan.

Kualifikasinya : Sarjana teknik Mempunyai pengalaman Mengetahui peraturan pemerintah tempat bekerja Memperlihatkan kemampuan untuk mengontrol program bagi

manajemen tingkat tinggi. Pengalaman yang berkaitan dengan proses komputer untuk biaya

dan informasi jadwal Terdaftar pada ikatan profesi insinyur Paling sedikit 4 tahun sebagai anggota staf manajemen Seorang pembicara yang baik

PROSES PENUGASAN ORGANISASIKepercayaan timbal balik antara manajer proyek dan manajer

lini merupakan sesuatu yang sangat krusial, terutama saat penugasan. Bila seorang manajer proyek telah membangun hubungan yang baik dengan pekerjanya, dia akan cenderung untuk tetap mempertahankannya. Jadi bila dia meminta bagian administrasi untuk memperoleh orang-orang yang pernah bekerja bersamanya, biasanya manajer lini akan setuju saja.

Diantara manajer proyek pun harus memiliki saling kepercayaan karena mereka harus menyadari bahwa mereka merupakan sebuah tim yang besar, yang menyadari kebutuhan yang

58


lain, dan bersedia untuk membuat keputusan dengan dasar demi kepentingan perusahaan.

Memilih seorang manajer proyek hanyalah salah satu masalah dari tiga masalah penugasan yang ada. Lainnya adalah memilih karyawan kantor proyek dan anggota tim proyek.

Seorang karyawan kantor proyek akan bertugas penuh. Dia dipilih oleh manajer proyek berdasarkan evaluasi atas semua kandidat yang potensial tanpa melihat apakah kandidat tersebut sedang terlibat dalam proyek lain atau tidak. Evaluasi ini harus melibatkan anggota tim proyek yang aktif, anggota fungsional tim yang siap untuk promosi atau dipindahkan, dan pelamar luar. Setelah melakukan evaluasi, manajer proyek melapor kepada manajemen yang lebih tinggi. Yang harus diingat, seorang manajer proyek tidak akan melatih karyawan kantor proyek karena keterbatasan waktu yang dimilikinya. Karena itu karyawan kantor proyek harus belajar sendiri. Langkah terakhir adalah pertemuan antara manajer proyek, manajemen tingkat atas dan manajer proyek dimana anggotanya akan direkrut.

Untuk menghindari kehilangan karyawan kunci, manajer proyek harus mencari karyawan yang mempunyai keahlian yang diperlukan dan menggunakan sumber daya ketika dibutuhkan.

Ada beberapa pendekatan psikologis yang dapat digunakan oleh manajer proyek selama proses rekrutmen dan penugasan yaitu : Manajer lini sering tidak mendapatkan kredit bila pekerjaan telah

selesai dengang baik. Perkenalkanlah manajer lini kepada konsumen.

Yakinkan masyarakat akan keuntungan yang didapat dengan bekerja bersama kita atau untuk proyek kita.

Semua perjanjian yang dibuat selama perjanjian harus didokumentasikan.

59


Manajer proyek harus memunculkan konflik yang ada selama penugasan dan rekrutmen agar dapat dipecahkan sedini mungkin.

Ada beberapa keadaan dimana seseorang harus dikeluarkan dari proyek karena : Tidak bisa menerima aturan, kebijaksanaan dan prosedur Tidak menerima otoritas resmi yang berlaku Profesionalisme lebih penting dibandingkan loyalitas bagi

perusahaan. Mereka memberi penekanan pada kompetensi teknis saat

membelanjakan anggaran dan penjadwalan. Tidak kompeten.

Seorang manajer proyek memiliki wewenang untuk mengeluarkan seseorang tapi harus dikonfirmasikan dulu dengan manajer lini. Bila tidak, saat ini merekrut anggota baru, manajer proyek akan menemui masalah dengan manajer lini.

KANTOR PROYEKTim proyek merupakan kombinasi dari kantor proyek dan

karyawan fungsional. Kantor proyek adalah sebuah organisasi yang dikembangkan untuk mendukung manajer proyek melakukan tugasnya. Karyawan kantor proyek harus mempunyai dedikasi terhadap proyeknya dan mempunyai hubungan yang baik dengan manajer proyek dan manajer fungsional.

Tanggung jawab kantor proyek adalah : Berperan sebagai pusat informasi utnuk pengendalian internal dan

pelaporan kepada pelanggan Mengendalikan waktu, biaya dan performa Memastikan semua kerja yang dibutuhkan didokumentasikan dan

diidistribusikan ke semua karyawan

60


Memastikan semua pekerjaan yang dilakukan telah disetujui dan didanai sesuai dokumen kontrak.

Tanggung jawab utama manajer proyek dan karyawan kantor proyek adalah integrasi kerja diantara lini fungsional di dalam organisasi. Unit fungsional seperti R&D, manufaktur dan lain-lain harus mampu bekerja sama dengan subkontraktor dengan spesifikasi, desain, dan sasaran yang sama. Kekurangannya sama dengan umumnya penyebab kegagalan proyek. Anggota tim harus berdedikasi tidak hanya kepada fungi lininya tetapi juga harus berdedikasi kepada proyeknya. Masalah di atas dapat dipecahkan dengan sepenuhnya karyawan bekerja pada kantor proyek.

Salah satu tantangan utama bagi manajer proyek adalah menentukan seberapa besar kantor proyek yang dibutuhkan. Ukuran yang optimal ditentukan dengan titik temu antara jumlah anggota maksimum yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah proyek dan jumlah minimum untuk mempertahankan biaya agar tetap terkontrol.

Ada beberapa keahlian khusus yang dibutuhkan oleh kantor proyek yaitu : Analis sistem dan teknik, pengendalian kualitas produk dan

konfigurasi bila produk memerlukan semacam usaha. Perencanaan, penjadwalan, pengendalian, dan dukungan

administratif proyek

TIM FUNGSIONALTim proyek terdiri atas manajer proyek, kantor proyek dan

anggota fungsional. Anggota tim fungsional sering digambarkan sebagai anggota tim kantor proyek. Anggota tim fungsional tidak selalu bekerja penuh waktu. Mereka juga dapat bekerja sepenuh waktu tergantung jangka waktu proyek.

61


Kebutuhan yang harus dipenuhi untuk perekrutan manajemen fungsional adalah : Perubahan spesifikasi teknik Permintaan khusus pelanggan Restrukturisasi organisasi Kompabilitas dengan pelanggan kantor proyek.

Untuk proyek berskala besar, adalah sangat diharapkan untuk pnggunaan perwakilan fungsional full time dari setiap divisi atau departemen utama yang ditugaskan secara permanen pada proyek, dan mungkin lebih kepada office proyek. Perwakilan dapat berisi : Manajemen program Perekayasaan proyek Operasi Perekayasaan Operasi Manufaktur Persiapan Kendali Mutu Akutansi Biaya Publikasi Pemasaran Penjualan

62


FUNGSI-FUNGSI MANAJEMEN

PENDAHULUANSeorang manajer proyek dapat mendelegasikan sebagian

kekuasaannya tapi dengan kekuatan yang minim. Sehingga manajer proyek memerlukan kemampuan manajerial yang sangat berbeda dengan manajer fungsional.

Lingkungan manajemen proyek memiliki sisi dimana seorang individu dalam hubungan fungsional dengan proyek harus melapor pada dua bos yang berbeda yaitu manajer proyek dan manajer fungsional. Manajer fungsional dan manajer proyek memperlakukan anak buahnya berbeda berdasarkan filosofi sekolah manajemen yang dianutnya. PENGENDALIAN

Pengendalian adalah usaha yang sistematis untuk menentukan standar yang sesuai dengan sasaran perencanaan, merancang sistem informasi, membandingkan pelaksanaan dengan standar menganalisis kemungkinan adanya penyimpangan antara pelaksanaan dan standar, kemudian mengambil tindakan pembetulan yang diperlukan agar sumber daya digunakan secara efektif dan efisien dalam rangka mencapai sasaran.1

Kontrol akan membuat seluruh kegiatan berjalan sesuai dengan rencana yang dibuat oleh organisasi. Selain itu merupakan fungsi manajemen yang menyediakan dan mengkoordinasikan proyek sehingga tujuan proyek tercapai. Fungsi-fungsi itu adalah Perencanaan rutin (routine planning)

Yaitu pengumpulan, pengklasifikasian dan presentasi dari data yang dibutuhkan dalam menjalankan proyek.

1 R.J. Mockler, The Management Control Process, (Prentice Hall, 1972).63


Penjadwalan (scheduling)Yaitu spesifikasi dari tanggal dan waktu agar fungsi dan implementasi dari sasaran proyek berjalan dengan baik. Penjadwalan di sini merupakan translasi dari jadwal perencanaan ke dalam aktual.

Penugasan (dispatching)Merupakan pemberian otoritas bertindak (bagaimana, kapan dan dimana).

Pembanding (comparing)Melihat pekerjaan yang telah diselesaikan dan melihat apakah pekerjaan itu telah sesuai dengan rencana.

Koreksi (correcting)Kegiatan untuk mengikuti form yang telah dibuat pada saat pembandingan, bertujuan mengetahui apakah proyek berjalan sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan agar tindakan korektif lebih berarti, kerangka kerja dari standar yang realistis harus dikembangkan dan performa nyata diukur dengan standar tersebut.

Menetapkan standar (establishing standards)Standar yang digunakan dalam proyek dibuat berdasarkan parameter dasar seperti biaya, jadwal dan performa kerja. Pengembangan parameter ini bergantung dari kebutuhan dan kondisi proyek yang bersangkutan.

64


Gambar 2.9 Siklus kontrolPengendalian merupakan proses tiga langkah dalam

mengukur kemajuan kegiatan menuju suatu tujuan, mengevaluasi apa masih bisa dilakukan dan melakukan langkah perbaikan untuk mencapai atau melebihi tujuan tersebut. Langkah-langkah pengukuran, evaluasi, dan perbaikan adalah sebagai berikut :

Pengukuran : menentukan dengan menggunakan laporan resmi dan tak resmi pada tingkat kemajuan seperti apa yang telah dicapai

Pengukuran : menentukan sebab-sebab terjadinya deviasi yang signifikan dari performa yang direncanakan.

Pembetulan : mengambil tindakan perbaikan untuk memperbaikan trend yang tidak disukai atau mengambil keuntungan dari trend yang tidak biasanya terjadi.

PENGARAHAN Pengarahan adalah penerapan dan pelaksanaan atas rencana

yang telah disetujui yang dibutuhkan untuk mencapai atau melebihi tujuan. Langkah-langkah pengarahan adalah sebagai berikut :

Penugasan : mencari siapa personil yang berkualitas untuk ditempatkan ditiap posisi.

Pelatihan : melatih individu dan kelompok bagaimana melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya

Pengawasan : memberikan instruksi per hari, bimbingan dan disiplin yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya

Pendelegasian : penugasan, tanggung jawab dan kekuasaan sehingga mereka dapat menggunakan kemampuannya secara maksimum

Memotivasi : memberi keberanian pada mereka agar bekerja dengan baik dengan jalan memenuhi kebutuhannya.

65


Pembimbingan : melaksanakan diskusi privat tentang bagaimana seseorang dapat melakukan pekerjaan dengan lebih baik, menyelesaikan masalah dll.

Koordinasi : memantau kegiatan dilaksanakan sesuai dengan kepentingan dan dengan konflik sesedikit mungkin.

WEWENANG PROYEK Struktur manajemen proyek mempunyai hubungan yang

berbentuk jaring laba-laba dalam yang dapat menyebabkan kekacauan dalam pendelegasian kekuasaan dan struktur kekuasaan internal.

Salah satu kekuasaan yang dimiliki oleh manajer proyek dapat didefinisikan sebagai kekuatan yang sah atau benar untuk memberi perintah, bertindak, atau mengatur aktivitas yang dilakukan oleh yang lain. Kekuasaan dapat didelegasikan dari jenjang yang lebih tinggi.

Banyaknya wewenang yang diberikan kepada seorang manajer proyek berbeda-beda sesuai dengan ukuran proyek, filosofi manajemen, dan interpretasi manajemen mengenai konflik dengan manajer fungsional. Secara umum, manajer proyek harus memiliki wewenang lebih dari tanggung jawab yang dipegangnya, banyaknya wewenang tersebut tergantung resiko yang akan diambilnya. Semakin banyak resiko, maka semakin luasnya wewenangnya.

Struktur organisasi manajemen proyek adalah arena yang dapat memunculkan konflik dan negoisasi. Walaupun telah banyak definisi batasan kekuasaan antara tanggung jawab manajer proyek dan manajer fungsional, pada faktanya tetap dibutuhkan negoisasi diantara keduanya.

Prinsip-prinsip pokok dalam mengendalikan kekuasaan melalui negosiasi :

66


Negosiasi dilakukan pada tingkat awal interaksi Definisi masalah merupakan prioritas pertama :

Pokok masalah Pengaruhnya Alternatif Rekomendasi

Kekuasaan yang lebih tinggi harus digunakan jika dan hanya jika persetujuan tidak tercapaiLangkah kritis dari setiap proyek adalah perencanaan. Hal ini

tidak sekedar merencanakan kegiatan yang hendak diselesaikan, tapi termasuk juga merencanakan dan membentuk hubungan wewenang yang ada selama jangka waktu pelaksanaan proyek. Pada tahap perencanaan tim proyek membuat suatu matriks tanggung jawab (Linier Responsibility Matrix) yang berisi elemen:

tanggung jawab manajemen umum tanggung jawab manajemen operasi tanggung jawab khusus siapa yang harus berkonsultasi siapa yang mungkin berkonsultasi siapa yang harus diberitahu siapa yang harus menyetujui

PENGARUH ANTAR PRIBADI Ada berbagai macam hubungan antara kekuasaan dan

kekuatan. Hubungan ini biasanya diukur dengan relatif kekuatan keputusan sebagai fungsi struktur kekuasaan, dan biasanya tergantung pada bentuk organisasi proyek.

67


Hubungan antara kekuasaan dan wewenang merupakan fungsi struktur wewenang dan sangat dipengaruhi oleh bentuk organisasi yang digunakan dalam manajemen proyek tersebut.

Pengaruh antar pribadi sangat digunakan olah manajer proyek dalam mendelegasikan wewenang yang merupakan kekuasaan formal. Pengaruh antari pribadi ini adalah:

68


1. Formal authority : ini disebabkan karena anggota tim proyek menganggap manajer proyek sebagai orang yang berkuasa dalam memberikan wewenang, sehingga manajer proyek memiliki kemampuan untuk menperoleh bantuan.

2. Reward power : kemampuan untuk memperoleh bantuan karena anggota tim proyek menganggap manajer proyek mampu memberikan nilai atau penghargaan baik secara langsung maupun tak langsung.

3. Penalty power : anggota tim proyek menganggap manajer proyek mampu memberikan hukuman langsung maupun tak langsung yang ingin mereka, sehingga ia memiliki kemampuan untuk memperoleh bantuan

4. Expert power : kemamuan untuk memperoleh bantuan karena anggota tim proyek menganggap manajer proyek memiliki pengetahuan dan kemampuan khusus .

5. Referent power : kemepuan untuk memperoleh bantuan karena anggota tim tertarik pada manajer proyek ataupun proyeknya.

HAMBATAN DALAM PENGEMBANGAN TIM PROYEKPada kebanyakan orang, didalam project-driven dan non

project-driven terdapat perbedaan pandangan mengenai manajemen proyek. Kendala-kendala dalam pengembangan tim proyek dan dalam pencapaian keberhasilan proyek umumnya disebabkan karena berbeda nya pandangan akan bentuk manajemen proyek tersebut.

69


Menurut Thamhain dan Wilemon kendala-kendala tersebut antara lain berupa: Perbedaan pandangan, prioritas, dan keinginan Perselisihan peranan Tujuan/hasil proyek tidak jelas Lingkungan proyek yang dinamis Kompetisi dalam kepemimpinan tim Kurang jelasnya definisi dan struktur tim Pemilihan anggota tim Kredibilatas pimpinan proyek Kurangnya komitmen dari anggota tim Masalah komunikasi Kurangnya dukungan dari manajemen senior

SARAN-SARAN UNTUK MENANGANI TIM BARUDalam mengatasi masalah pada tim baru, pimpinan pproyek

hendaknya melakuakn pembicaraan dengan anggotam tim baru tersebut.Pembicaraan ini meliputi: Apa saja tujuan proyek.1. Pihak yang terlibat dalam proyek.2. Pentingnya proyek bagi keseluruhan organisasi atau unit kerja.3. Alasan pemilihan dan penugasan anggota tim dan tugas yang

akan mereka jalankan.4. Penghargaan yang akan diberikan.5. Problem dan kendala yang mungkin muncul.6. Peraturan dalam mengelola proyek.7. Saran atau masukan anggota tim dalam pencapaian tujuan proyek.8. Keinginan anggota proyek9. Tantangan proyek yang mungkin akan dihadapi oleh anggota tim.10. Alasan penentuan konsep tim penting dalam manajemen

proyek dan bagaimana harus dijalankan.

70


PEMBENTUKAN TIM SEBAGAI PROSES BERJALANSementara perhatian diarahkan dalam pembentukan tim pada

awal fase proyek, proses ini merupakan proses yang tidak berhenti. Manajer proyek terus-menerus memantau fungsi tim dan kinerjanya utuk melihat apakah tindakan perbaikan dibutuhkan untuk mencegah atau memperbaiki masalah-masalah.

Pimpinan proyek disarankan agar mengadakan pertemuan rutin untuk mengevaluasi kinerja tim dan membahas masalah-masalah dalam tim. Dalam diskusi ini perlu dilihat bidang-bidang manakah yang membutuhkan perhatian tim. Kemudian setiap anggota memberikan pandangan mengenai masalah ini dan dicari sejauh mana masalah tersebut dan selanjutnya merencanakan bagaimana cara menangani masalah itu.

Jadi, pembentukan tim yang efektif merupakan faktor yang kritis dalam keberhasilan suatu proyek.

KEPEMIMPINAN DALAM LINGKUNGAN PROYEKKepemimpinan dalam proyek didefinisikan sebagai tipe

tingkah laku yang didesain untuk mengintegrasikan seluruh persyaratan organisasi dan kepentingan pribadi dalam mencapai suatu tujuan. Kepemimpinan ini terdiri dari beberapa elemen yang kompleks, antara lain :

Orang yang memimpin Orang yang akan dipimpin Situasi

Manajer proyek seringkali dipilih atau tidak dipilih karena kepemimpinan mereka. Alasan utama tidak terpilihnya individu adalah ketidakmampuannya dalam menyeimbangkan fungsi teknis dan manajerial proyek.

71

High Relationships & Low Task

Low Task & Low Relationship

High Task & Low Relationship

A

CB

D


Semakin besar keahlian teknis manajer proyek, semakin tinggi kecenderungan terlibat dalam dirinya sendiri mengenai detail teknis proyek.

Semakin besar kesulitan manajer proyek dalam pendelegasian tanggung jawab tugas teknis, semakin ia terlibat dengan dirinya sendiri.

Semakin besar ketertarikan manajer proyek dalam detail teknis proyek, semakin ia mempertahankan peranannya sebagai spesialis teknis.

Semakin rendah keahlian teknis, semakin ia tertekan oleh fungsi non teknis proyek.

SIKLUS KEPEMIMPINANSiklus kepemimpinan dijelaskan melalui gambar berikut ini.

EFFECTIVE STYLES(HIGH)

72

High Task & High Relationship


RB

(LOW)

(LOW) TB (HIGH) (MATURE) (IMMATURE)

Gambar 3. The life-cycle theory of leadership

Keterangan : TB : Task Behavior RB : Relationship Behavior

Kuadran D (Telling) : bawahan memasuki organisasi dengan tingkah laku tugas tinggi dan hubungan yang rendah.

Kuadran C (Selling) : karyawan mulai mengerti tugas dan kepemimpinan dan mengembangkan hubungan tingkah laku yang kuat.

Kuadran B (Participating) : hubungan tingkah laku murni dimana pemimpin lebih tertarik memperoleh hormat daripada mencapai tujuan.

Kuadran A (Delegating) : karyawan mulai berpengalaman dalam pekerjaan, memiliki keyakinan pada kemampuan sendiri dan percaya bahwa mereka dapat mengerjakan tugas tersebut.

73


PENGARUH ORGANISASIONALTitik berat kepemimpinan terlihat pada :

Kontribusi karyawanSeorang manajer proyek yang baik akan memberi semangat dalam kerjasama aktif dan partisipasi tanggung jawab.

Organizational order Manajer proyek yan baik mengembangkan kebijakan.

Kinerja karyawan Manajer proyek yang baik mempertahankan karyawannya agar tetap diberitahu dan dipuaskan melalui motivasi. Ia bersedia memberikan tanggung jawab kepada mereka yang mau menerimanya.

Kinerja manajer proyekManajer proyek yangbaik menyadari bahwa kesalahpahaman karyawan dapat dan akan terjadi oleh karena itu ia menyalahkan dirinya. Ia terus berusaha memperbaiki dan semakin komunikatif.

MASALAH MANAJER-KARYAWAN Dua masalah utama pada lingkungan proyek adalah

pertanyaan “siapa yang memiliki wewenang dan tanggung jawab” dan masalah yang berhubungan dengan individu pada bidang fungsional-proyek.

Masalah utama personil adalah penugasan (assignment) dan proses evaluasi hasil. Secara umum : Individu harus ditugaskan sesuai dengan keahliannya. Jika mungkin, orang yang sama diberikan tugas yang

berhubungan. Tugas paling kritis harus diberikan pada orang yang paling

bertanggung jawab.

74


Proses evaluasi akan sulit bagi karyawan pada bidang fungsional-proyek, terutama jika permusuhan berkembang antara manajer fungsional dan manajer proyek.

Pada tingkat manajer, masalah utama berhubungan dengan nilai-nilai pribadi dan konflik.

75


MANAJEMEN WAKTU

PendahuluanSeorang manajer proyek yang efektif, idealnya haruslah

berperan sebagai seorang manajer, bukan sebagai seorang pelaku. Tetapi pada kenyataannya, manajer proyek harus berkompromi dalam hal waktu pada saat mengatur anak buah dan melakukan pekerjaan karena keadaan proyek yang tidak menentu. Karena itu sangat perlu bagi seorang manajer proyek untuk mengatur sendiri waktunya. Hal ini disebabkan pengertian yang berlaku bahwa bila seorang manajer proyek tidak mampu mengatur waktunya sendiri, bagaimana lagi dia mampu untuk mengatur proyek. Manajemen waktu yang efektif merupakan kunci untuk mencapai manajemen proyek yang efektif.

Pengertian Manajemen WaktuBila pada sebagian orang, waktu merupakan salah satu

sumber daya yang akan hilang bila tidak mampu dimanfaatkan. Tetapi bagi seorang manajer proyek, waktu merupakan kendala sehingga sesuai prinsipnya, manajemen waktu harus mampu mengubahnya menjadi sumber daya.

Manajemen proyek yang lama cenderung untuk menghabiskan banyak waktu lembur. Tetapi dengan adanya pengalaman, manajer proyek akan belajar untuk mendelegasikan tugasnya kepada anak buah dan menerapkan prinsip manajemen waktu yang efektif.

Masalah utama manajemen waktu adalah bagaimana menyadarkan masyarakat untuk menyadari adanya masalah dalam hal manajemen waktu dan selalu ada penyelesaian yang mungkin.

76


Pencuri WaktuSeorang manajer proyek tidak hanya sekedar seorang

manajer tetapi sekaligus menjadi pelaku. Sehingga bila seorang manajer proyek terlalu menekankan peranannya sebagai seorang pelaku proyek dibandingkan seorang manajer, maka pencuri waktu akan muncul sebagai suatu hal yang monumental.

Masalah yang paling menantang yang harus dihadapi oleh manajer proyek adalah ketidakmampuannya untuk mengatakan tidak. Seringkali anak buah mengeluh tentang masalahnya kepada manajer proyek. Hal ini harus dihindari karena akan menghabiskan waktu. Akibatnya bila masalah itu memang harus melibatkan manajer proyek, setelah anak buah keluar dari kantor manajer proyek, dia harus menyadari bahwa masalah itu tetap miliknya, tidak ada hubungannya dengan manajer proyek.

Pencuri waktu yang terjadi di lingkungan proyek misalnya pekerjaan yang tidak selesai, saluran komunikasi yang macet, panggilan telepon yang tidak terpengendalian dan lain-lain.

Form Manajemen WaktuAda dua jenis form utama yang digunakan oleh manajer

proyek dan insinyur proyek yang dapat digunakan untuk melatih manajemen waktu yang lebih baik, yaitu :a. Daftar semua hal yang harus dilakukan yang dibuat oleh

manajer proyek atau sekretaris. Dalam daftar ini, manajer proyek dapat menentukan mana kegiatan yang harus dilakukannya sendiri dan mana menentukan prioritas yang sesuai.

b. Log kegiatan sehari-hari yang merupakan transer kegiatan dengan prioritas tertinggi pada poin a. Manajer proyek

77


menentukan jam setiap kegiatan. Bila ada jam yang kosong dipersiapkan untuk krisis yang mungkin terjadi.

Pengenalan Tekanan dan BurnoutSemua tahu bahwa tekanan pekerjaan merupakan salah satu

sumber utama tekanan pada kehidupan sehari-hari. Termasuk dalam hal ini yaitu manajer proyek. Bagi manajer proyek dapat terwujud berupa :a. Kelelahan, yang merupakan akibat terbuangnya energi dan

kekuatan dalam konteks efeknya terjadi dalam waktu yang singkat.

b. Merasa depresi, yang merupakan kondisi emosional yang biasanya berupa ketidakberanian dan timbulnya rasa tidak cukup.

c. Memiliki hari baik, yaitu bila manajer proyek merasa tidak memiliki masalah, dia akan mencari masalah yang mungkin ada bahkan mungkin akan menciptakan sendiri.

d. Keletihan fisik akibat merasa tidak percaya bahwa bawahan mampu melakukan pekerjaan, sehingga selalu ikut bekerja. Akibatnya manajer proyek sering bekerja lembur.

e. Kelelahan mental, yang umumnya disebabkan oleh penulisan laporan dan persiapan rapat.

f. Merasa bahagia. Seorang manajer proyek cenderung menganggap bahwa pekerjaannya merupakan profesi seumur hidup. Sehingga dia akan selalu merasa gembira walaupun dalam situasi yang penuh tekanan.

g. Merasa akan tersisih yang umumnya merupakan kombinasi dari keletihan fisik dan mental akibat waktu yang mendekati batas.

h. Demam yang merupakan keadaan yang benar-benar meletihkan karena waktu yang terlalu lama.

i. Tidak bahagia karena frustasi yang disebabkan otoritas yang terbatas.

78


j. Merasa kondisi menurun akibat keletihan yang biasanya diikuti kepanikan.

k. Merasa terjebak. Umumnya terjadi bila manajer proyek tidak dapat mengontrol sumber daya yang diperlukan proyek dan merasa meminta belas kasihan dari manajer lini.

l. Merasa tidak berarti karena merasa manajer proyek memiliki harga diri yang lebih tinggi dibanding manajer proyek.

m. Menjadi weary yang merupakan kombinasi keletihan, kekurangan energi, dan mungkin ketidak sabaran.

n. Merasa terganggu karena perencanaan yang optimis dan pendekatan pada kendala proyek yang hanya memiliki sedikit kesempatan untuk pembetulan.

o. Merasa marah dan dibohongi oleh orang yang terjadi dalam hubungan manajer proyek dengan manajer lini.

p. Merasa lemah dan tidak ada yang mampu menolong.q. Merasa kehilangan harapan yang umumnya terjadi pada proyek

riset dan pengembangan.r. Merasa dibuang yang dapat diakibatkan hubungan kerja yang

jelek dengan eksekutif, manajer lini, atau klien.s. Merasa optimis, yang selalu dirasakan oleh manajer proyek

dalam berbagai keadaan.t. Merasa energetik, dimana tantangan kerja membawa perasaan ini

bagi tiap orang proyek dalam keseharian kerja.u. Merasa khawatir yang terjadi akibat perasaan takut proyek tidak

selesai atau tidak sesuai jadwal.Jadi tekanan kerja tidak selamanya berakibat jelek karena tanpa

tekanan kerja tidak ada laporan yang akan tertulis dan didistribusi, batas waktu penyelesaian tidak terpenuhi dan tidak ada orang yang mampu memenuhi target waktu yang ditetapkan.

Tekanan dalam Manajemen Proyek

79


Faktor yang memungkinkan timbulnya tekanan kerja adalah tanggung jawab tanpa kekuasaan atau kemampuan untuk melakukan pengendalian, perlunya kesempurnaan, tekanan batas waktu, peranan ambiguity, peranan konflik, peranan yang berlebihan, melewati batas organisasi, tanggung jawab untuk melakukan tindakan, dan keperluan untuk selalu berhubungan dengan informasi atau teknologi. Semua faktor ini dimiliki oleh manajer proyek.

Manajer proyek tidak seperti manajer lini maupun eksekutif lainnya, tidak memiliki kekuasaan dan fasilitas untuk mencapai tujuannya sendiri. Mereka harus bergantung pada tingkatan yang lebih atas, di bawah dan peers dan usaha untuk mencapai kesuksesan proyeknya.

Tambahan tekanan kerja pada manajemen proyek adalah kendala waktu, biaya, dan performa yang tidak realistis dan tidak fleksibel, pelanggan yang tidak realistik, dan kendala lingkungan, tidak ada masukan langsung saat proses penugasan, tidak ada pengendalian atas sumber daya saat proyek dimulai, tidak ada pengendalian terhadap gaji bawahan dan selalu bertanggung jawab terhadap semua kejadian.

Survei Manajemen WaktuPada tahun 1982 dilakukan survei terhadap manajer proyek berupa : Latar belakang, dimana kebanyakan manajer proyek dan

asistennya berusia 30- 40 tahun Siklus energi per hari yang merupakan fungsi variabel

kelelahan, efisiensi kerja, konsentrasi, banyaknya pekerjaan, kekurangan melakukan penulisan daftar, keingintahuan dan kewaspadaan. Energi yang dikeluarkan puncaknya pada jam 9-11 pagi dan 1-4 siang.

80


Siklus energi per minggu dimana puncaknya terjadi pada hari rabu dan hari kamis.

Jadwal kerja harian-mingguan. Biasanya orang mulai bekerja jam 7:30 dan 8:00 pagi dan selesai jam 4:00 dan 5:00 sore. Tetapi untuk manajemen proyek, waktu kerja dapat menjadi fleksibel agar dapat disesuaikan dengan kebutuhan. Misalnya pekerjaan dapat selesai pada jam 9 malam agar dapat menyesuaikan diri dengan waktu mitra kerja di negara lain.

Waktu lembur. Hal ini dapat memiliki dampak pada perusahaan sepanjang tingkat produktivitas dapat dipertahankan. Tetapi bila waktu lembur terlalu lama, maka produktivitasnya menurun dan kadang-kadang mengulur waktu agar mendapat upah lembur.

Produktivitas. Biasanya seseorang produktif kerja selama enam sampai delapan jam kerja.

Rapat. Rapat biasanya menjadi gaya hidup manajemen proyek dan manajemen teknik. Tetapi rapat dapat menjadi tidak produktif dan hanya menghabiskan waktu bila manajer proyek menghabiskan terlalu banyak waktu pada sejumlah item, tidak mampu memenuhi jadwal yang ada diagenda, terlalu banyak peserta rapat, terlalu sedikit peserta rapat, dan lupa mengundang karyawan yang memiliki kekuasaan untuk mengambil keputusan.

Pencuri waktu. Umumnya disebabkan keputusan yang telah dan jeleknya komunikasi. Kebanyakan manajer proyek merasa bahwa proyek harus dipisahkan administrasi dan tanggung jawabnya dari perusahaan induk.

Waktu di luar kantor. Kebanyakan manajer proyek menghabiskan 5 sampai 30 persen waktunya untuk berada di luar kantor karena rapat, komunikasi dengan vendor dan lain-lain.

81


Prioritas. Guna pertanyaan mengenai prioritas adalah untuk membuat prioritas proyek dan siapa yang melakukannya. Kebanyakan manajer proyek tidak merasa familiar dengan prioritas yang ditentukan oleh manajemen tingkat atas.

Komunikasi dimana kebanyakan lebih menyukai komunikasi secara lisan terutama yang berlangsung dalam suasana informal.

Waktu perencanaan/perencanaan kembali. Kebanyakan manajer proyek menghabiskan paling sedikit sepuluh jam per minggu untuk kegiatan perencanaan.

Pelayanan masyarakat. Tanggung jawab untuk semua industri untuk melakukan pelayanan masyarakat adalah empat jam per minggu dalam bentuk kerja terutama dalam kegiataan keagamaan.Pendelegasian. Kebanyakan manajer proyek mendelegasikan sebanyak mungkin tugas kepada bawahan tapi tanpa pemberian wewenang.

Manajemen Waktu yang EfektifAda beberapa teknik yang dapat dipergunakan oleh manajer

proyek untuk memanfaat waktunya dengan baik, yaitu : Pendelegasian Mengikuti jadwal Memutuskan dengan cepat Memutuskan siapa yang harus hadir Belajar untuk mengatakan tidak Memulai sekarang Melakukan hal sulit dahulu Melakukan kunjungan singkat Bekerja pada tiap perhentian selama perjalanan Menghindari pemakaian memo yang tidak perlu Menolak untuk melakukan hal yang tidak penting

82


Melihat ke depan Bertanya: apakah perjalanan ini memang perlu ? Mengetahui siklus energimu Mengendalikan waktu bertelepon Menyebarkan agenda pertemuan

Rekomendasi yang dapat diberikan pada manajer proyek adalah : Mengetahui siklus energi harian dan mingguan diri sendiri. Mengetahui siklus energi bawahan. Mengetahui tingkat produktivitas bawahan Jangan merencanakan lembur Mencoba untuk mengawasi beban pekerjaan dari dekat Jangan merencanakan rapat kecuali benar-benar penting dan

efektif dalam biaya Jalankan rapat dengan efektif dan efisien Putuskan apakah kehadiran manajer proyek diperlukan dalam

rapat Minimalkan waktu yang terbuang untuk berada di luar kantor Pencurian waktu dapat merusak jadwal yang baik. Maka

kendalikan waktu bertelepon dan biarlah sekretaris yang menerima panggilan.

Siapkan prioritas untuk manajer proyek, proyek dan anak buah

Hindari waktu yang terbuang untuk proses komunikasi Latihlah orang lain agar mampu bekerja sama dengan

manajer proyek Bila pemecahan masalah harus secepatnya ditemukan, cari

informasi yang dibutuhkan segera mungkin dan ambillah keputusan

Ikuti jadwal yang telah dibikin Bersedia untuk mendelegasikan tugas kepada bawahan

83


Manajemen proyek mungkin bukan sistem terbaik untuk menangani sumber daya, tetapi lebih baik dari apa yang pernah ada dimasa lampau. Manajemen waktu yang efektif akan menjadi alat yang utama bagi manajer proyek untuk memperoleh pengendalian atas sumber daya yang sesuai.

Perangkap ManajemenLingkungan proyek menimbulkan banyak peluang bagi

manajer proyek dan anggota tim untuk terjebak dalam masalah, diluar perangkap manajemen waktu. Perangkap manajemen secara umum adalah:

Kekurangan dalam perencanaan Kurang pengendalian diri Jebakan kegiatan Mengatur vs melakukan Orang vs kemampuan melakukan tugas Komunikasi yang tidak efektif Sumbat leher manajemen

Komunikasi ProyekKomunikasi yang sesuai merupakan bagian vital dari

kesuksesan proyek. Bentuk-bentuk komunikasi adalah : Penulisan resmi Penulisan tidak resmi Pembicaraan resmi Pembicaraan tidak resmi Komunikasi juga berarti menjadi pendengar yang baik.

Keuntungan menjadi pendengar yang baik bagi kita adalah : Bawahan mengerti apa yang kita inginkan Mengharapkan umpan balik

84


Penerimaan oleh bawahan

Sumbat Leher Manajemen ProyekKomunikasi yang buruk dapat menimbulkan sumbat leher

baik dalam organisasi induk maupun klien.

85


Konflik

PendahuluanBanyak perusahaan menghindari merubah struktur

manajemen proyek karena kekuatiran tidak manpu dalam menangani konflik yang timbul. Konflik merupakan perjalanan dari struktur organisasi dan umumnya terjadi pada setiap tingkatan organisasi.Kemanpuan menangani konflik mengetahui mengapa konflik dapat muncul.

TujuanSetiap proyek

menpunyai tujuan diketahui oleh setiap personal yang terlibat.

Tujuan proyek harus : Spesifik, tidak umum Tidak terlalu kompleks Dapat dihitung, nyata, dan dapat dibuktikan Realistis dan dapat dicapai Didirikan oleh batas-batas sumber Konsisten dengan sumber yang tersedia atau antisipasinya Konsisten dengan rencana, politik dan prosedur organisasi.

Banyak proyek diarahkan dan dikontrol oleh pendekatan management by objective yang memiliki philosofi sebagai berikut : Manajemen yang proaktif Menghasilkan oriensi, penekanan pada kerjasama Fokus pada perbaikan individu dan organisasi yang efektif.

Lingkungan Konflik86


Beberapa tipe umum konflik melibatkan : Sumber daya manusia Peralatan dan fasilitas Modal Biaya Opini teknis dan perdagangan Prioritas Prosedur administrasi Perjadwalan Tanggung jawab.Setiap konflik dapat mempengaruhi daur hidup proyek.

Bersifat positif konflik untuk mencari jalan terbaikKonflik menyelesaikan sebuah masalah.

Bersifat negatif berlangsung terus menerus.

Konflik berbeda-beda tergantung pada struktur organisasi. Banyak eksekutif yang memecahkan masalah konflik dengan cara mendirikan prioritas.

Faktor-faktor umum yang mempengaruhi dalam mendirikan prioritas adalah : Resiko teknis dalam pengembangan Resiko finansial dan persaingan Waktu pengiriman Pinalti karena keterlambatan pengiriman Peningkatan profit, simpanan, dan pengembalian Kepemilikan Tekanan dari proyek lain Tekanan dari organisasi Tekanan dari produk lini.

87


Menangani KonflikManajer proyek harus menangani proyek dalam situasi

konstan maupun situasi yang berubah terus menerus. Tidak ada metode khusus dalam menangani konflik karena : Ada beberapa tipe konflik Setiap konflik dapat diasumsikan dalam hubungan yang berbeda

dengan daur hidup proyek.Berikut ini adalah cara menangani konflik :

Desain PenelitianAdanya penelitian tentang konflik yang melibatkan sejumlah proyek manajer dalam berbagai perusahaan. Penelitian tersebut dilakukan dengan kuisioner.

Intensitas KonflikDengan penelitian diketahui ada tujuh sumber potensial yang menyebabkan konflik yaitu :1. Konflik prioritas proyek pandangan setiap partisipasi proyek

yang berbeda dalam melaksanakan kegiatannya untuk mencapai kesuksesan proyek.

2. Konflik prosedur administrasi bagaimana cara menangani prosedur administrasi.

3. Konflik opini teknis dan perdagangan perbedaan pendapat dalam isu teknologi, spesifikasi, perdagangan, dan pencapaian performance.

4. Konflik sumber daya manusia konflik mungkin terjadi antara staf.

5. Konflik biaya konflik dapat terjadi karena estimasi biaya.6. Konflik penjadwalan perbedaan pendapat dalam mengelola

waktu, urutan, dan jadwal.

88


7. Konflik personal perbedaan pendapat antar personal.

Hubungan sumber konflik dengan daur hidup proyekHubungan tersebut dituangkan dalam sumbu koordinat. Sumbu x menyatakan phase daur hidup proyek yang terdiri dari : Pembentukan proyek Pembangunan proyek Phase program utama Phase sesudahnya.Sumbu y menyatakan tujuh sumber potensial.

Penanganan KonflikMenurut Blake dan Mouton, penanganan konflik ada lima cara yaitu :1. Withdrawal2. Smoothing3. Compromising4. Forcing5. Confrontation.

Analisis hasilAnalisis hasil merupakan langkah terakhir dalam menangani konflik.

Penyelesaian KonflikEmpat metode yang umum digunakan untuk menyelesaikan konflik :1. Pengembangan kebijaksanaan dan prosedur penyelesaian

terhadap konflik yang menyeluruh di dalam perusahaan Metode ini sering gagal karena tiap proyek berbeda dan tidak

semua konflik dapat ditangani dengan cara yang sama Karena sifat individualistisnya, dan jumlah yang kadang

berbeda antara authority dan responsibility-nya, manajer

89


proyek cenderung menyelesaikan konflik dengan cara mereka sendiri.

2. Penetapan prosedur-prosedur penyelesaian konflik proyek selama kegiatan perencanaan awal Sering sangat efektif, dikarenakan sudah adanya

“perencanaan” timbulnya konflik-konflik pada kegiatan-kegiatan perencanaan awal

Diselesaikan menggunakan LRC (linear responsibility charts)

Rencana menyelesaikan konflik serupa dengan metode pertama, hanya saja tiap manajer proyek dapat mengembangkan sendiri kebijaksanaan, peraturan, dan prosedurnya

3. Penggunaan hierarchical referral Tampak seperti metode yang terbaik, karena baik manajer

proyek maupun manajer fungsional tidak akan ada yang mendominasi

Hanya saja, superior tidak dapat diharapkan untuk terus-menerus menyelesaikan konflik pada tingkat yang lebih rendah

4. Perlunya kontak langsung (direct contact) Menetapkan agar pihak-pihak yang berkonflik bertemu

langsung dan menyelesaikan pertidaksetujuan mereka Tidak selalu berhasil

Banyak konflik dapat dikurangi atau dihilangkan dengan komunikasi yang konstan dari tujuan-tujuan proyek pada anggota-anggota tim.

Pengertian Konflik-Konflik Superior, Subordinate, dan Fungsional

90


Agar manajer proyek efektif diperlukan pengertian mengenai bagaimana bekerja dengan pekerja yang bervariasi yang berhadapan dengan proyek. Pekerja yang bervariasi ini meliputi :

1. Manajemen tingkat tinggi2. Bawahan anggota tim proyek3. Personil fungsional.Macam dan intensitas terjadinya konflik bervariasi dengan

macam pekerja dengan siapa manajer proyek harus berhadapan.

Manajer proyek yang efektif

MENGERTI Jenis konflik yang mungkin timbul pada berbagai tahapan siklus

hidup Dengan siapa konflik-konflik itu dapat terjadi

Bagaimana berurusan dengan pihak-pihak tersebut secara efektif

Manajemen KonflikDalam suatu proyek, konflik itu tidak dapat terhindarkan.

Manajer proyek harus berhati-hati dan mengembangkan prosedur atau teknik penyelesaian untuk memanajemen konflik tersebut. Sekali terjadi konflik, manajer proyek harus mengobservasi beberapa hal terlebih dahulu, meliputi :

Mempelajari masalah dan mengumpulkan semua informasi yang tersedia

91


Mengembangkan pendekatan atau metodologi situasional Menetapkan atmosfir atau iklim yang sesuai

Bila diperlukan pertemuan konfrontasi antara pihak-pihak yang mempunyai konflik, manajer proyek seharusnya berhati-hati dalam mengambil langkah-langkah logis dan urutannya. Meliputi :

Menetapkan iklim : menetapkan kesediaan untuk berpartisipasi

Menganalisis semua gambaran (Bagaimana kita memandang diri kita dan orang lain, dan bagaimana mereka memandang kita?)

Mengumpulkan informasi Mendefinisikan masalah : mendefinisikan dan

menjelaskan semua posisi Berbagi informasi : memungkinkan informasi tersedia

untuk semua orang Menetapkan prioritas yang sesuai Mengorganisir kelompok : membentuk kelompok-

kelompok pemecahan masalah antar fungsional Pemecahan masalah : mendapatkan keterlibatan antar

fungsional, mengamankan komitmen, dan menetapkan prioritas dan jadwal

Mengembangkan rencana tindakan : memperoleh komitmen

Mengimplementasikan pekerjaan : melakukan tindakan atas rencana

Melanjutkan : mendapatkan feedback pada implementasi rencana tindakan

92


Sekali konflik didefinisikan dan diperlukan pertemuan, manajer proyek atau pemimpin tim seharusnya mengerti prosedur-prosedur peminimalan konflik. Meliputi :

Berhenti sesaat dan berpikir sebelum bereaksi Membangun kepercayaan Berusaha mengerti alasan timbulnya konflik Menjaga agar pertemuan berada di bawah kendali Mendengarkan semua pihak yang terlibat Mempertahankan sikap “memberi dan menerima” Mendidik secara bijaksana Bersedia mengakui kesalahan kita Tidak bertindak seakan-akan kita adalah manusia super

dan meremehkan diskusi

MANAJER PROYEK yang EFEKTIF dalam PEMECAHAN MASALAH KONFLIK adalah yang

Mengenal organisasiMendengarkan dengan pengertian daripada cenderung untuk mengevaluasiMenjelaskan macam konflik Mengerti apa yang dirasakan oleh yang lainMenyarankan prosedur-prosedur untuk untuk menyelesaikan perbedaan-perbedaan

93


Mempertahankan hubungan dengan pihak yang terbantah atau kalah dalam perdebatanMempermudah proses komunikasiMencari penyelesaian-penyelesaian

94


Daftar Pustaka :1. Kerzner,H. Project Management , A System Approach to

planning,scheduling and controlling, Van Nostrand Reinhold, 1998.

2. Meredith, Jack R., Project Management, A Managerial Approach, John Wiley & Sons, 1995

3. Nicholas, John M., Managing Business & Engineering Projects, Prentice Hall, 1990

4. QUE, Using Microsoft Project. 19965. Spinner, M,. Elements of Project Management, Prentice Hall

Intenational, 1992

95


Tugas Manajemen Proyek tahun 2001

1. Pemasaran E-Library2. Peningkatan Harga Gabah3. Studi Kelayakan Jakarta Sewerage Systems Untuk Perijinan

Pembangunan Jakarta Sewerage Systems4. Strategi peningkatan Mutu Lulusan SMU dan Tenaga

Pengajarnya5. Documentation System6. Activity Based Management in Service Company7. Vero Sales Improvement PT.NAC8. Implementasi Six Sigma9. Pengembangan Potensi Garut (Aplikasi Manajemen Proyek)10. Rekayasa Ulang Pada Restoran Cepat Saji XYZ11. Warnet 2,4 GHZ12. Program SEHATI di Rumah Sakit (Improve Quality-Live

More Healty)13. Strategi Peningkatan Potensi Anak Muda di Bidang Film14. Peningkatan Kualitas Dengan Memonitoring Lulusaan FTUI

di Dunia Kerja15. Kyoka Black and White Fine Art Photo Galery Launching16. Sertifikasi ISO 9000 Series 17. Peningkatan Market Share Star Mild Dalam Pangsa Pasar

Rokok Mild di Indonesia18. Monitoring dan Managing Konflik19. Realisasi Target Pajak Kendaraan Bermotor20. Pembentukan Lembaga Konsultan Mahasiswa21. Peningkatan Keefektifan Iklan Layanan Masyarakat

96


22. Peningkatan Kualitas Customer Service Pada Restoran Fast Food

23. BBG Promo24. Strategi Peningkatan Loyalitas Karyawan 25. Debutan Band 26. Jaringan Nelayan Internasional27. Strategi E-Commerce 28. Pamasaran Gas Kota29. Bimbingan Belajar Kelas Kecil (Small Class With Higher

Attention)30. Peningkatan Kepercayaan Masyarakat Kepada Daycare

“Kasih” Project Report31. Strategi Peningkatan Persentase Lulusan Teknik Industri

Yang Langsung Bekerja32. Memasyarakatkan IT Kepada Ahli Sejarah Melalui Website

Museum On-Line33. Pemasaran & Penjualan Merk Elektronik Baru34. Pemenangan Olimpiade Fisika Internasional35. Konsep Pembangunan Kabupaten Madiun36. Lembaga Pendidikan Bahas Asing Universitas Indonesia

(LPBA UI)37. Bimbingan Belajar Virtual38. Sistem Informasi Unggulan (SIMPUL) Daerah39. Bimbingan Belajar di Sekolah40. Marketing Pupuk Anorganik (Wilayah Pertanian Jawa

Timur)41. Pengembangan Pertanian di Jawa Timur42. Restrukturisasi Hotel

97


98


Perencanaan Proyek dengan Network Planning

Suatu perencanaan yang baik biasanya dibuat secara terperinci, yang memungkinkan berjalannya komunikasi antar bagian, memudahkan koordinasi dalam pekerjaan, serta dapat menjadi dasar bagi perbaikan rencana semula. Ada beberapa metode perencanaan proyek yang umum digunakan yaitu Diagram Jaringan Kerja, Bagan Balok dan Time Scaled Network.Diagram Jaringan Kerja (Network Diagram)

Diagram Jaringan Kerja merupakan peta terjemahan dari sebuah rencana, dimana setiap kegiatan diperlihatkan hubungannya, ketergantungannya, serta pengaruh masing-masing kegiatan satu dengan kegiatan lainnya.

Diagram jaringan adalah suatu gambar yang menggunakan tanda-tanda panah untuk menggambarkan tugas-tugas, tanda-tanda panah tersebut dihubungkan untuk menunjukkan keterkaitan antar tugas. Tiap tanda panah dalam diagram menggambarkan pekerjaan yang harus dilakukan dan disebut kegiatan.

Untuk menyusun suatu jaringan kerja (network), suatu proyek dipecah-pecah menjadi sejumlah kegiatan yang rinci dan batas-batasnya jelas. Setiap kegiatan merupakan elemen dari suatu

99


proyek dan untuk melaksanakannya diperlukan perencanaan dalam mengatur waktu, biaya, tenaga, peralatan dan faktor-faktor lain.

Jaringan kerja ini berguna untuk: Menyusun urutan kegiatan proyek yang memiliki sejumlah

besar komponen dengan hubungan ketergantungan yang kompleks;

Membuat perkiraan jadwal proyek yang paling ekonomis; Mengusahakan fluktuasi minimal penggunaan sumber daya.

Untuk menyusun suatu diagram network diperlukan data setiap kegiatan proyek, yaitu dengan cara: Meninventarisasikan seluruh kegiatan proyek

Dalam tahap awal penyusunan diagram network ini, setiap kegiatan yang merupakan sub-sub sistem keseluruhan proyek didaftar dalam satu daftar kegiatan proyek. Sebagaimana diketahui, setiap kegiatan terletak antara dua event (kejadian) yang dilukiskan dengan simbol anak panah. Panjang atau pendeknya anak panah tidak mempunyai arti apa-apa terhadap durasi kegiatan.

Menentukan hubungan antara kegiatanHubungan antar kegiatan merupakan pembatas dalam penyusunan diagram jaringan kerja dengan syarat: Suatu kegiatan hanya dapat dimulai bila kegiatan yang

mendahuluinya (predecessor) telah selesai dilaksanakan, Kegiatan setelah selesainya suatu kegiatan adalah kegiatan

berikutnya (successor), Menyusun diagram jaringan kerja, Menentukan durasi (waktu), yaitu waktu yang dibutuhkan

untuk melaksanakan setiap kegiatan tersebut.Format jaringan kerja yang digunakan adalah Activity on

Arrow atau juga dikenal sebagai Activity on Arc (AOA). Pemilihan

100


AOA ini digunakan untuk analisa PERT. Ada lima aturan dasar penyusunan jaringan kerja: Sebelum suatu kegiatan dimulai, semua kegiatan yang

mendahului harus sudah selesai; Panah menunjukkan kegiatan yang dilakukan. Panjang panah

tidak mempunyai arti apa-apa; Node merupakan event. Nomor event tidak boleh diduplikasi

dalam suatu jaringan kerja; Dua event tidak boleh dihubungkan lebih dari dua kegiatan; Jaringan kerja hanya mempunyai satu event awal dan satu

terminal.Kegiatan pada jaringan kerja mewakili jumlah dari kerja

yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah pekerjaan. Dalam membuat jaringan kerja kegiatan, hanya dipakai sebuah garis untuk menghubungkan dua buah kejadian. Ini berarti sebuah kegiatan adalah unik dan memerlukan jumlah sumber daya tertentu seperti waktu dan uang. Dengan kata lain, tidak ada dua buah kegiatan yang dapat dimulai dan diakhiri pada dua buah nodes yang sama. Untuk menghindari pelanggaran dari ketentuan ini, kita dapat menggunakan sebuah dummy. Dummy tidak memerlukan waktu atau sumber daya. Kegiatan dummy ini dapat digambarkan sebagai garis yang terputus-putus.

Contoh dummy diberikan pada tabel dan gambar di bawah ini:

101


Tabel 2.1 Contoh tabel kegiatanAktivitas (Start,

Finish)Gambar Kegiatan Predecessor Waktu

A (1,2)Pengumpulan studi

pustaka- 3 bln

B (2,3) Analisa studi pustaka A 2 bln

C (2,4)Analisa kebutuhan perusahaan

A 1 bln

D (4,5) Persiapan studi lapangan B, C 1 bln

E (4,6)Pelaksanaan studi lapangan

B, C 3 bln

F (5,6) Analisa data D 1 blnG (6,7) Penyusunan laporan E, F 1 bln

Bila tabel di atas digambarkan dengan network diagram:

Gambar 2.10 Contoh diagram jaringan2. Bagan Balok (Bar Chart)

Tugas dasar dalam menyiapkan suatu gambaran grafis dari suatu proyek adalah dengan menunjukkan bagaimana berbagai kegiatan akan dilaksanakan dalam suatu jangka waktu tertentu. Hal ini dapat dilakukan dengan membuat sejenis bagan balok (Bar

102


Chart) dan yang umum digunakan adalah Gantt Chart, sesuai dengan nama penemunya.

Dalam Gantt chart, tugas yang akan dilaksanakan didaftarkan ke bawah di sisi kiri dan kegiatan digambarkan sebagai batang-batang horisontal. Panjang-pendeknya batang tersebut tergantung dengan jadwal waktu (durasi) kegiatan. Gantt chart pada gambar mewakili tugas-tugas yang diperlukan untuk mempelajari operasi dan menyiapkan laporan manajemen.

Diagram dan grafik jaringan dapat disiapkan oleh perangkat lunak manajemen proyek yang dirancang untuk membantu mengendalikan proyek-proyek seperti pengembangan sistem informasi yang berbasis komputer.3. Perhitungan Waktu Proyek3.1 Perhitungan maju dan perhitungan mundur

Perhitungan maju (forward pass) berguna untuk menghitung saat (kejadian) mulai dan saat berakhirnya kegiatan yang paling awal (earliest start time, ES) untuk setiap kegiatan proyek. Perhitungan maju dimulai dari kegiatan awal (initial event) menuju kegiatan akhir (terminal event) menurut langkah-langkah:

Initial event proyek dimulai dari nol:

Gambar 2.11 Event saat awalDimana:

103


Gambar 2.12 Simbol simpul untuk ES dan LF

Untuk selanjutnya, sebuah kegiatan yang menuju ke sebuah event mempunyai ES:

Gambar 2.13 Perhitungan ES2

ESj = ESi + durasi ij (dij)i = 2; ES2 = ES1 + d13 = 0 + 2,5 = 2,5

Bila banyak kegiatan yang menuju ke sebuah event, maka earliest time dipilih yang terbesar:

ESj = maksimum {ESi + dij}Lintasan 1 – 3 : i = 3; ES3 = ES1 + d13

0 + 2,5 = 2,5Lintasan 1-2-3: i = 3; ES3 = ES2 + d23

1,33 + 0 = 1,33Maka, ES3 = maksimum dari {1,33 atau 2,5} = 2,5

Gambar 2.14 Penentuan ES akhir

104


Perhitungan mundur (backward pass) berguna untuk menghitung saat dimulai dan saat berakhirnya kegiatan paling telat (latest finish time, LF) yang diizinkan untuk setiap kegiatan proyek tersebut. Perhitungan berjalan mundur dimulai dari kegiatan paling akhir (terminal event) menuju kegiatan awal sesuai dengan langkah-langkah:

Kegiatan terakhir atau kegiatan yang penyelesaiannya paling akhir adalah sama dengan event paling cepat pada kegiatan

tersebut:Gambar 2.15 Perhitungan LF6

LFj = ESj

LF6 = ES6 = 9

Untuk selanjutnya, LF suatu event dari sebuah kegiatan yang berasal dari satu event sesudahnya adalah event paling telat untuk menyelesaikan kegiatan tersebut, dikurangi dengan durasinya.

Gambar 2.16 Perhitungan LF4

LFi = ESj – dij

i = 4; LF4 = LF6 – d46

= 9 – 2,33 = 6,67

105


Untuk sebuah event yang berasal dari dua atau lebih kegiatan sesudahnya, maka LF yang dipilih adalah yang mempunyai nilai terkecil.

LFi = minimum {LFj – dij}3.2 Perhitungan slack (kelonggaran waktu) kegiatan

Slack merupakan kelonggaran-kelonggaran waktu yang dimiliki oleh suatu kegiatan. Di dalam perencanaan, slack dijadikan ukuran pembatas yang diijinkan bagi keterlambatan kegiatan tersebut. Kegiatan yang mempunyai slack dapat ditunda saat memulai atau mengakhiri pelaksanaannya. Penundaan sepanjang slack ini, dengan sendirinya akan mempengaruhi pola kebutuhan biaya dan sumber daya dari suatu kegiatan proyek.

Bila perusahaan mengetahui slack setiap kegiatan, akan dapat diatur saat mulai ataupun saat mengakhiri kegiatan yang dapat disesuaikan dengan kemampuan proyek untuk memenuhi penyediaan sumber daya untuk melaksanakan kegiatan tersebut. Oleh karena itu seberapa besar slack dari suatu kegiatan adalah sangat penting dan mendapatkan perhatian yang besar dalam analisa jaringan nantinya.

Ada tiga macam kelonggaran waktu yang banyak digunakan dalam analisa jaringan, yaitu

Total Slack, adalah jangka waktu antara saat paling lambat penyelesaian dengan saat paling awal dari permulaan kegiatan bersangkutan.

Rumusnya : St = LFj – d – ESi

Free Slack, adalah jangka waktu antara saat paling awal penyelesaian dengan saat paling awal permulaan kegiatan yang bersangkutan.

Rumusnya : Sf = ESj – d – ESi

106


Independent Slack, adalah jangka waktu antara saat paling awal penyelesaian dengan saat paling akhir dari permulaan kegiatan yang bersangkutan.

Rumusnya : Si = ESj – d – LFi

107


3.3 Analisis jalur kritisDalam mengestimasi dan menganalisis waktu akan

didapatkan satu atau beberapa lintasan tertentu dari kegiatan-kegiatan pada jaringan yang menentukan waktu penyelesaian seluruh proyek. Lintasan ini disebut lintasan kritis (critical path). Bila memakai Gambar 2.10 maka lintasan kritis contoh tersebut dapat dilihat pada gambar di bawah ini:

Gambar 2.17 Contoh suatu lintasan kritis (critical path)

Waktu yang dihitung meliputi: Earliest Starting Time (EST), adalah waktu sebuah kegiatan

dapat dimulai (meninggalkan node) sehingga hal-hal yang mendahului yang berhubungan dengannya akan berjalan baik.

Earliest Finishing Time (EFT), adalah jumlah dari EST kegiatan itu ditambah dengan durasi kegiatan itu sendiri. Karena sebuah kegiatan tidak dapat dimulai tanpa seluruh kegiatan yang mendahuluinya dilakukan, maka EST adalah maksimum EFT dari seluruh kegiatan (yang terbesar) yang mendahuluinya.

Latest Finishing Time (LFT), adalah waktu terakhir suatu kegiatan dapat dimulai tanpa adanya penundaan tambahan dari total waktu penyelesaian seluruh proyek.

108


Latest Starting Time (LST), adalah selisih dari LFT dengan durasi suatu kegiatan.Langkah-langkah berikut adalah cara menentukan lintasan kritis:

Hitung EST dan EFT untuk setiap kegiatan; Hitung LST untuk setiap kegiatan; Hitung slack time untuk setiap kegiatan. Slack time adalah

banyaknya waktu untuk menunda suatu kegiatan tanpa mempengaruhi waktu keseluruhan penyelesaian proyek (slack time = LST – EST);

Tentukan semua kegiatan yang mempunyai slack time sama dengan nol (0). Setiap lintasan yang memiliki slack time sama dengan nol adalah lintasan kritis.

4. Analisis Diagram JaringanDi antara berbagai versi analisis jaringan kerja yang banyak

dipakai adalah Metode lintasan kritis (Critical Path Method, CPM) yang dikembangkan oleh DuPont dan UNIVAC pada tahun 1958 dan PERT (Project Evaluation and Review Technique) oleh Booz-Allen & Hamilton yang bekerja sama dengan Lockheed Corporation pada tahun yang sama. Pada penelitian ini penulis menggunakan PERT Analysis. Metode ini merupakan metode yang dianggap mampu menyuguhkan teknik dasar dalam menentukan urutan dan kurun waktu kegiatan unsur proyek. Sedangkan CPM lebih populer digunakan oleh software-software komputer [11, hal 339].4.1 PERT (Project Evaluation and Review Technique)

PERT banyak diaplikasikan untuk proyek-proyek yang jarang dilakukan atau untuk pekerjaan yang bersifat eksperimen. Dengan sendirinya faktor biaya tidaklah menjadi pertimbangan utama dalam PERT. Manfaat dari PERT antara lain: PERT dalam manajemen merupakan alat perencanaan,

pengorganisasian serta untuk mengatur dan mengendalikan pekerjaan yang berulang (non-repetitive). Fungsi-fungsi di atas

109


lebih sulit untuk dilaksanakan, karena biasanya tidak mempunyai pengalaman yang empiris yang dapat dijadikan patokan pembanding.

PERT dibuat untuk perencanaan dan pengendalian, guna menentukan waktu dan anggaran serta untuk mengerahkan sumber daya yang bisa diperoleh, agar tujuannya yang tidak berulang dapat tercapai.

Dalam menafsir waktu pekerjaan (kegiatan) PERT menggunakan pendekatan statistik, berbeda dengan CPM yang mempunyai durasi waktu kegiatan yang sudah ditentukan (deterministik).Memperkirakan durasi kegiatan dalam PERT

Untuk menetapkan waktu pengerjaan dapat dipakai metode statistik yang menggunakan tiga estimasi waktu: Waktu penyelesaian optimistik (a), adalah waktu yang

dibutuhkan bila suatu kegiatan berjalan dengan sempurna, tidak ada hambatan.

Waktu pesimistik (b), adalah waktu yang dibutuhkan bila kegiatan dapat diselesaikan namun dengan waktu yang diluar perencanaan atau perkiraan yang mempunyai kemungkinan sangat kecil untuk dicapai.

Waktu most likely (m), adalah waktu yang dibutuhkan dalam kondisi normal, berdasarkan pengalaman dari kegiatan yang mirip dengan kegiatan yang akan dilaksanakan.

Dengan demikian waktu yang diharapkan (t) yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan adalah merupakan durasi rata-rata [15, hal 292], yaitu:

ti =

Standar deviasi , yang merupakan ukuran dari penyimpangan dihitung sebagai berikut:

=

110

ai +4mi +bi

6

ai - bi

6


4.2 Probabilitas penyelesaian proyekDi dalam merencanakan proyek dengan PERT, lama waktu

proyek bisa menyimpang dari waktu yang diinginkan. Hal ini dikarenakan adanya standar deviasi dari pemakaian three-time estimates. Perhitungan probabilitas penyimpangan dapat dihitung menggunakan distribusi normal.

Z = (D – )/

Keterangan:Z = standar deviasi dari distribusi normalD = waktu penyelesaian proyek yang diinginkan = waktu kritis proyek (sesuai jalur kritis) = standar deviasi total dari waktu kritis (akar dari variance)

Di samping itu dapat pula dihitung waktu penyelesaian bila kita memiliki tingkat keyakinan penyelesaian tertentu (misalnya: 90%, 95% atau 99%).

D = + . ZKet:Z = nilai standar deviasi dari tingkat keyakinan waktu penyelesaian proyek

ZGambar 2.18 Contoh kurva distribusi normal

111


6.

Kasus pada manajemen proyek (dibikin 100 list):- Proyek peningkatakan kualitas produksi motor- Proyek penambahan jalur produksi produk elektronika- Proyek pengurangan biaya pada produksi- Proyek implementasi ISO-9000 di perusahaan pembuat

kontainer- Proyek implementasi ISO-9000 di perusahaan pengelola

pelabuhan udara- Proyek implementasi Enterprise Resource Planning

(ERP) pada industri manufaktur- Proyek dalam rangka Expo produk elektornik/computer- Proyek peningkatan local content pada industri dalam

negeri oleh pemerintah

Crash :Pemilik proyek awalnya setuju proyek akan berjalan selama 350 hari kerja. Proyekpun berjalan sampai hari kerja ke 300 tanpa ada hambatan dan performa yang baik. Pemilik proyek melihat satu kesempatan yang sangat berharga apabila proyeknya bisa diselesaikan lebih cepat, agar proyek ini segera bisa dipergunakan untuk kepentingan bisnis dan menghasilkan pendapatan yang lumayan besar. Kegiatan mempercepat selesainya proyek tersebut , disebut sebagai “crash” pada proyekProyek manager perlu merubah kembali jadwal yang tersisa agar kegiatan mereka dapat dipercepat 30 hari dari waktu perencanaan awal.

112

diktat proyek walvan ver4

Documents