Designing Market-Driven Organizations12/23/2012 11:23:00 AM | Label: S-2Dunia globalisasi menuntut sebuah perusahaan untuk terus menerus bertahan, berkembang, inovatif, dan pro aktif. Karena persaingan akan semakin ketat antar perusahaan maupun industri. Sehingga perusahaan perlu membuat strategi berdasarkan kemampuan/sumber daya yang didapatkan. Strategi yang dibentuk salah satunya strategi dalam pemasaran. Karena pemasaran merupakan salah satu jalan bagi perusahaan untuk tetap bertahan dan tumbuh berkembang.Menyelaraskan strategi dan kemampuan organisasi dengan pasar merupakan sebuah prioritas di perusahaan di berbagai sektor industri yang berbeda. Perubahan organisasi penting di banyak perusahaan untuk mencapai tujuan. Organisasi yang berbasis pasar harus mencerminkan kebutuhan nilai pelanggan dalam desain, peran, dan kegiatan.Perusahaan telah menyesuaikan organisasi mereka untuk membangun kontak yang lebih dekat dengan pelanggan, meningkatkan layanan pelanggan, membawa internet ke dalam operasi dan pemasaran, mengurangi lapisan dari manajemen yang tidak diperlukan, mengurangi rentang waktu antara keputusan dan hasil, dan meningkatkan efektivitas organisasi dengan cara lain. Perubahan organisasi termasuk penggunaan sistem informasi untuk mengurangi lapisan organisasi dan waktu respon, penggunaan tim multi-fungsional untuk merancang dan menghasilkan produk baru, pengembangan peran baru dan struktur, dan penciptaan jaringan yang fleksibel dari organisasi untuk bersaing dalam lingkungan bisnis yang turbulen.

1. Tren Dalam Desain OrganisasiSebuah organisasi dalam membuat strategi efektif berbasis pasar harus mempertimbangkan aspek internal perusahaan dimana perusahaan dibentuk dan dikelola. Sehingga segala strategi yang akan dibentuk perusahaan tergantung dengan desain organisasi/perusahaan tersebut. Desain organisasi merupakan elemen kunci dalam membentuk strategi dan desain ini dianggap penting bagi manajemen.

A. Organisasi Barua. Struktur tradisionalDalam struktur organisasi tradisional, unit-unit berada di dalam organisasi dan terkait erat dengan unit lain namun apabila berada diluar organisasi maka tidak terhubung sama sekali dengan unit lain.Sedangkan menurut pendekatan konvensional, unit usaha memang terpisah namun opersionalnya sama dengan yang lain dan dikontrol oleh kantor pusat yang menentukan strategi dan pengawasannya.Menurut perbedaan antara pendekatan tradisional dan konvensional, maka kegagalan utama dari pendekatan tradisional adalah bahwa pendekatan tradisional menciptakan hambatan terhadap penyebaran pengetahuan dan pencapaian skala ekonomi. Ide dan perintah mengalir secara vertikal antara pusat dan unit bisnis. Sehingga penyampaian informasi antar unit sangat minim dan itu akan berakibat kurangnya koordinasi dan telatnya informasi dari pusat kepada unit bisnis yang sangat jauh dicapainya.b. Pergeseran Desain OrganisasiBanyak organisasi telah menerapkan perubahan besar dalam cara mereka mengelola dan mengatur organisasi, dan yang lainnya meneliti kebutuhan mereka untuk berpikir ulang kebijakan mereka.Perubahan tersebut dilakukan oleh perusahaan dengan menggunakan teknologi komunikasi, globalisasi produksi dan penjualan, dan transfer tanggung jawab kepada pihak luar untuk fungsi bisnis inti seperti melalui outsourcing, usaha patungan, dan aliansi.c. InovasiKunci dalam membentuk organisasi baru adalah meningkatkan inovasi dan mencapai efektivitas dalam inovasi untuk mencapai pertumbuhan organik. Inovasi perusahaan dapat dicapai dengan mencari pengetahuan dan meningkatkan keahlian sampai batas luar kendali perusahaan, daripada mengandalkan kemampuan internal Research & Development atau inisiatif pemasaran.d. Pekerja Berbasis PengetahuanInovasi dan pertumbuhan semakin tergantung pada pengetahuan pekerja atau profesionalisme pekerja. Mereka mewakili proporsi pertumbuhan dari karyawan perusahaan besar. Pekerja berpengetahuan bisa menjadi sebagai sumber kekayaan masa depan bagi perusahaan, tetapi mereka juga memerlukan pendekatan organisasi yang berbeda untuk mencapai efektivitas.Manajemen mengenai pekerja yang berpengetahuan dapat menempatkan kurangnya penekanan pada struktur formal dan garis pelaporan, dan lebih menekankan pada: (1) kepemimpinan, berkaitan dengan individu, tim, dan tujuan, (2) manajemen bakat, untuk menyediakan jalur pengembangan karir di organisasi dan untuk mempertahankan bakat dalam organisasi, dan (3) budaya inovasi dan kreativitas.

e. Mengatur BudayaManajemen aktif dari budaya organisasi dapat menjadi elemen kunci untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif.f. Kolaborasi PekerjaanBanyak perusahaan menekankan pentingnya pengorganisasian seluruh tim. Anggota Eksekutif semakin diharapkan untuk bekerja sebagai anggota tim, tetapi juga harus terampil membangun tim yang efektif.g. Jaringan InformalPerubahan budaya dan kerja sama tim yang efektif memerlukan wawasan jaringan informal bahwa karyawan menciptakan struktur formal diluar perusahaan mereka. Pemetaan jaringan menunjukkan kebanyakan orang menggabungkan kelompok delapan sampai sepuluh orang dengan siapa mereka berkomunikasi sebagian besar, dan dengan siapa mereka merasa "aman". Tingginya tingkat interaksi antara karyawan yang berhubungan yang dilengkapi dengan kemampuan untuk memecahkan masalah organisasi yang kompleks.Dari penjelasan diatas maka bisa dikatakan bahwa membangun jaringan informasi antar karyawan (diluar perusahaan) dapat membantu membangun keeratan antar karyawan dan bisa digunakan untuk memcahkan masalah organisasi yang kompleks.h. Penyebaran Organisasional dan Hubungan EksternalStruktur organisasi modern bisa terdiri dari beberapa bisnis aliansi strategis yang terkait erat dan memiliki kesempatan untuk menciptakan nilai dengan memanfaatkan kemampuan bentuk, namun bisa juga mengakibatkan hubungan yang longgar apabila tidak memiliki kemampuan untuk menjalin hubungan antar unit bisnis. Dalam struktur organisasi modern, menjalin hubungan eksternal bisa dicontohkan seperti membangun bisnis outsourcing inti untuk organisasi mitra, dan bisa menimbulkan tantangan kerja kolaboratif. Ketergantungan antara perusahaan menciptakan sumber-sumber baru yang memiliki ketidakpastian dan risiko. Salah satu jenis struktur dapat mengelola operasi outsourcing, dan struktur lain dapat bekerja lebih baik dalam kegiatan internal.

B. Mengatur Proses OrganisaiKarakteristik utama dari organisasi baru adalah penekanan pada pengelolaan proses organisasi, bukan penekanan utama pada struktur. Dibawah ini adalah struktur baru dari sebuah organisasi yang bergerak dari struktur hierarki tradisional.

Struktur perusahaan besar yang telah berdiri bergerak menuju proses bisnis horisontal sementara tetap mempertahankan fungsi integrasi (pemasaran, sumber daya manusia) dan fungsi spesialis (penelitian dan pengembangan, pemasaran). Proses tersebut merupakan kelompok utama dari kegiatan strategis penting seperti pengembangan produk baru, generasi ketertiban dan pemenuhan, dan nilai / manajemen rantai pasokan. Ketika perusahaan mengadopsi struktur proses, penekanan lebih besar pada pembangunan kemampuan khas menggunakan tim multifungsi seperti kemampuan proses menciptakan nilai pelanggan, dan kemampuan organisasi yang terus berubah mencerminkan pasar dan mengikuti perubahan lingkungan yang kompetitif.

C. Ketangkasan dan Fleksibilitas OrganisasiOrganisasi baru dituntut untuk tangkas dan fleksibel. Karena pasar makin kompetitif dan berubah dengan cepat sehingga perusahaan harus memprioritaskan pada kecepatan dan responsif. Kecepatan perusahaan berhubungan dengan kecepatan dalam mengidentifikasi peluang baru dan menciptakan inisiatif baru dengan tangkas seperti menerapkan outsourcing, membentuk tugas spesialis, menggunakan model bisnis yang sama untuk mengeksploitasi peluang lebih lanjut.

D. Motivasi KaryawanMembuat desain organisasi baru yang efektif juga harus memperhatikan motivasi karyawan dan aspirasi orang-orang yang bekerja di semua tingkatan dalam perusahaan. Sehingga organisasi harus di desain memberikan motivasi tambahan kepada karyawan, dan bukan hanya termotivasi oleh uang.

2. Pengorganisasian Strategi Market-DrivenTren dalam strategi organisasi memberikan konteks untuk memeriksa kondisi organisasi yang kondusif untuk strategi market-driven. Hal itu dilakukan dengan mempertimbangkan hubungan antara strategi pemasaran dan struktur organisasi. Dimana strategi bergerak untuk meningkatkan keselarasan organisasi dengan pasar mereka, peran pemasaran sebagai pemilik proses organisasi serta spesialisasi fungsional, dan khususnya peran lintas fungsional pemasaran dalam mencapai kemitraan internal dan integrasi sumber daya perusahaan dengan nilai pelanggan.A. Strategi Pemasaran dan Struktur OrganisasiKarena strategi berubah dan berkembang dalam suatu perusahaan, maka semakin penting untuk memeriksa masalah organisasi dalam pelaksanaan strategi pemasaran. Untuk Seluruh sektor bisnis, juga harus berpikir ulang dalam mengatur pemasaran yang efektif.B. Penyelarasan Organisasi dengan PasarOrganisasi yang berkembang harus menciptakan keselarasan lebih dekat dengan pasar mereka sebagai hasil dari strategi pemasaran baru. Selain itu Pelanggan semakin tegas menuntut akuntabilitas dan responsivitas perusahaan. Penelitian menunjukkan tiga tahap evolusi: (1) meningkatkan keselarasan melalui integrasi lateral yang informal, (2) menggunakan mekanisme integrasi seperti key account atau manajer segmen, (3) keselarasan pelanggan penuh dengan pelanggan unit berbasis pelanggan di depan organisasi atau matriks struktur di sekitar segmen.Penyelarasan struktural di sekitar pasar kemungkinan akan mengganggu dan menambah biaya organisasi, dan eksekutif harus mempertimbangkan perintah/dorongan untuk:a. Memiliki pemikiran strategis untuk penataan kembali, seperti memberikan solusi yang lebih baik kepada pelanggan atau memperoleh pengetahuan yang lebih dalam mengenai kebutuhan mereka.b. Membuat semua orang berfokus pada pengalaman pelanggan, dengan akuntabilitas yang jelas untuk kualitas hubungan dengan pelanggan utama, integrasi, dan pelacakan pelanggan yang hilang.c. Menyesuaikan laju keselarasan untuk memungkinkan antisipasi hambatan dan cara-cara untuk mengatasinya.d. Perlu menyelaraskan dalam menanggapi perubahan pasar dan kemajuan dalam teknologi.

C. Fungsi Pemasaran Versus Proses PemasaranSementara keberadaan fungsi pemasaran konvensional atau departemen pemasaran tetap penting untuk mencapai efisiensi dalam melaksanakan tugas operasional pemasaran, ada bukti peningkatan bahwa ketika mempertimbangkan strategi pemasaran, pemasaran harus dilihat sebagai seperangkat proses yang bekerja di organisasi dan mitranya untuk membentuk dan menerapkan strategi tersebut.D. Pemasaran Sebagai Proses Lintas FungsionalDalam memberikan kepemimpinan di strategi market-driven, pemasaran semakin dipandang sebagai kegiatan lintas fungsional yang bekerja melintasi batas-batas organisasi tradisional untuk mengembangkan dan menerapkan strategi. Oleh karena itu akan muncul tantangan untuk membangun kemitraan internal antar spesialis fungsional dan pengintegrasian antar fungsional agar tercapai kemampuan organisasi dalam menciptakan nilai pelanggan.a. Tantangan dalam IntegrasiAda beberapa masalah yang berkaitan dengan integrasi antara pemasaran dan kegiatan lain di perusahaan. Efektivitas tergantung pada pengembangan hubungan yang kuat antara pemasaran dan unit fungsional lainnya. Selain itu, masalah integrasi dapat diperburuk oleh kepemilikan dari kegiatan kunci dengan fungsi lain: (1) rentang sistem departemen Customer Relationship Management dan sistem untuk mengintegrasikan pengetahuan pelanggan; (2) pipeline produk baru yang kritikal mungkin menempatkan prioritas pada meningkatkan R&D; (3) pelaksanaan perdagangan elektronik dapat meninggalkan pemasaran tradisional; dan (4) salah satu dari orang-orang dan proses yang berdampak pada nilai pelanggan berada di luar kendali pemasaran lebih cepat dari kemampuan pesaing.

b. Saluran Marketing kepada Unit Fungsional LainPemasaran dan penjualan profesional harus menampilkan keterampilan unggul dalam mengkoordinasikan dan mengintegrasikan kegiatan mereka dengan area fungsional lainnya dari bisnis. Prioritas ketrampilan akan tergantung pada situasi yang dihadapi dan strategi yang bersangkutan, namun contoh ilustratif hubungan lintas fungsional kritikal meliputi: Pemasaran dan Keuangan / Akuntansi - melihat pelanggan sebagai aset yang berdampak pada nilai pemegang saham. Konsep ini akan Memberikan dasar bersama untuk menghindari konflik dialog tradisional tentang alokasi sumber daya pemasaran, dan lapisan sistem internal dengan mendorong nilai pelanggan. Pemasaran dan Operasi - tantangannya adalah pencocokan kemampuan internal dalam operasi dan manajemen rantai pasokan dengan peluang pasar. Pemasaran dan Penjualan - dalam banyak situasi tenaga penjualan merupakan kemampuan perusahaan untuk menerapkan strategi pemasaran. Pemasaran dan R & D - tantangannya adalah membangun struktur untuk menghubungkan inovasi dan kemampuan penelitian dengan peluang pasar. Pemasaran dan Layanan Pelanggan - layanan pelanggan mungkin merupakan titik paling penting dari kontak antara pelanggan dan perusahaan yang bisa menimbulkan dampak langsung pada persepsi nilai pelanggan, mandat keselarasan dengan inisiatif strategis lain. Pemasaran dan Manajemen Sumber Daya Manusia isu penting dapat membangun keunggulan kompetitif melalui kualitas orang-orang di perusahaan.

c. Pendekatan-pendekatan dalam Mencapai Integrasi yang EfektifBeberapa pendekatan untuk membangun integrasi yang efektif dapat dianggap sebagai bagian dari desain organisasi. Mekanisme formal untuk integrasi meliputi: Relokasi dan desain fasilitas untuk mendorong komunikasi dan pertukaran informasi Pergerakan personil menggunakan pelatihan bersama dan rotasi pekerjaan untuk memfasilitasi pemahaman tentang tugas fungsi lainnya Reward sistem yang memprioritaskan tingkat yang lebih tinggi, sehingga tujuan tidak hanya dianggap fungsional yang merupakan standar yang harus dicapai. Prosedur Formal Orientasi Sosial memfasilitasi interaksi non-kerja antara personel dari berbagai fungsi Penganggaran proyek untuk memusatkan sumber daya kontrol keuangan.

3. Departemen PemasaranKemampuan pemasaran adalah kompetensi dalam suatu organisasi sangat penting yang dapat menciptakan nilai dalam sebuah perusahaan. Salah satu topik isu adalah apakah sumber daya tersebut harus dikelompokkan ke dalam fungsi pemasaran formal dan di mana ini harus berada dalam organisasi. Keberadaan departemen pemasaran tidak selalu menunjukkan bahwa bahwa perusahaan menampilkan orientasi pasar dalam tingkat tertinggi.

A. Sentralisasi Versus DesentralisasiPerusahaan dengan dua unit bisnis atau lebih mungkin memiliki organisasi pemasaran perusahaan serta organisasi unit bisnis pemasaran. Keterlibatan perusahaan sebagai peran koordinator, antara staf perusahaan yang memiliki pengaruh besar dengan operasional unit bisnis pemasaran. Sebuah desain organisasi utama adalah apakah tugas pemasaran dan kegiatan harus sentralisasi atau desentralisasi dalam organisasi multi bisnis.Penelitian menunjukkan bahwa ketika tugas pemasaran di seluruh unit bisnis sangat terkait, fungsi pemasaran cenderung terpusat. Dipengaruhi oleh kecenderungan umum dalam organisasi ke arah pendekatan manajemen desentralisasi. Namun banyak perusahaan yang menggarakkan fungsi pemasaran jauh dari tingkat perusahaan ke tingkat unit bisnis. Desentralisasi adalah cara yang lebih baik untuk mengatasi pertumbuhan produk dan kompleksitas pasar, dan untuk meningkatkan kecepatan respon terhadap perubahan pasar.B. Integrasi atau PenyebaranSatu masalah utama yang harus dipertimbangkan apakah tugas dan kegiatan pemasaran harus disebarkan (dilakukan oleh orang-orang di berbagai departemen / fungsi) atau terfokus (dilakukan oleh individu milik departemen pemasaran / fungsi). Penelitian menunjukkan bahwa dalam prakteknya ada tanda-tanda bahwa di banyak organisasi kegiatan pemasaran yang bergerak dari fungsi pemasaran untuk tim lintas fungsional dan fungsi lainnya. Integrasi fungsi pemasaran terkait dengan menjadi berorientasi pasar, dapat diikuti oleh disintegrasi fungsi pemasaran untuk mencapai efektivitas lintas fungsional yang lebih besar dalam memberikan nilai terbaik bagi para pelanggan. Kegiatan pemasaran difusi melintasi beberapa fungsi lebih umum di pasar-berorientasi bisnis yang melayani pelanggan bisnis, dan beroperasi di pasar pasti dengan teknologi pasti.C. Kontingensi untuk OrganisasiFormalisasi pemasaran sebagai fungsi organisasi dan sentralisasi / desentralisasi dan difusi / terfokus kemungkinan menjadi kebutuhan dalam mempertimbangkan kontinjensi organisasi dan pasar dalam menentukan keputusan.Budaya perusahaan juga mungkin memiliki pengaruh penting pada pelaksanaan. Manajemen harus mempertimbangkan gaya manajemen sendiri, praktik yang bisa diterima, kinerja spesifik eksekutif, dan karakteristik unik lainnya dalam memutuskan bagaimana merancang organisasi.D. Mengevaluasi Desain OrganisasiDesain organisasi pemasaran dipengaruhi oleh beberapa kontinjensi: faktor pasar dan lingkungan, karakteristik dan kemampuan organisasi, dan strategi pemasaran diikuti oleh perusahaan. Dalam mengevaluasi kecukupan desain organisasi, faktor-faktor berikut dijadikan sebagai pedoman evaluasi: Organisasi harus sesuai dengan rencana pemasaran strategis. Misalnya, jika perencanaan disusun berdasarkan pasar atau produk, maka struktur organisasi pemasaran harus mencerminkan penekanan yang sama. Koordinasi kegiatan merupakan hal penting untuk keberhasilan dalam pelaksanaan rencana. Baik koordinasi dalam fungsi pemasaran dan dengan perusahaan lain serta antar fungsi unit bisnis. Spesialisasi kegiatan pemasaran mengarah pada efisiensi yang lebih besar dalam menjalankan fungsinya. Sebagai ilustrasi, sebuah departemen iklan sentral mungkin lebih hemat daripada membangun unit iklan untuk setiap kategori produk. Spesialisasi juga dapat memberikan kedalaman teknis. Organisasi harus terstruktur sehingga tanggung jawab atas hasilnya akan sesuai dengan pengaruh seorang manajer pada hasil. Sementara tujuan ini seringkali sulit untuk sepenuhnya dicapai, itu adalah suatu pertimbangan penting dalam merancang organisasi pemasaran. Akhirnya, salah satu bahaya nyata dalam sebuah organisasi yang sangat terstruktur kompleks adalah hilangnya fleksibilitas. Organisasi harus beradaptasi dengan kondisi yang berubah.

4. Penataan Sumber Daya PemasaranApakah kegiatan pemasaran terpusat atau terdesentralisasi, dan apakah sepenuhnya melibatkan departemen pemasaran atau unit pemasaran saja yang bertanggungjawab? Penataan sumberdaya pemasaran adalah susunan desain organisasi formal yang melibatkan pentingnya pilihan dalam manajemen pemasaran. Kami menawarkan beberapa penataan masalah, sebelum mendiskusikan desain organisasi tradisional yang cocok, dan beberapa konsep pemasaran yang baru yang diidentifikasi dibeberapa perusahaan.A. Penataan MasalahFungsi spesialisasi sering menjadi hal yang pertama dalam pemilihan desain sumberdaya pemasaran. Fungsi spesialisasi sangat menarik karena didalamnya mengembangkan keahlian, sumberdaya, dan ketrampilan dalam kegiatan tertentu. Penekanan pada fungsi mungkin lebih ditekankan ketika berorientasi pada kegiatan yang sifatnya langsung pada target pasar, produk, dan konsumen. Cakupan dari pada target pasar dan juga produk dipengaruhi oleh desain organisasi. Ketika berhubungan dengan target pasar dan juga produk, berangkat dari desain organisasi perusahaan bahwa periklanan, penjualan, penelitian dan jasa pendukung dalam unit layanan. Demikian pula dengan saluran distribusi dan juga tenaga penjualan mungkin dipengaruhi oleh struktur yang diadopsi oleh perusahaan. Faktor geografi mempunyai pengaruh yang besar pada desain organisasi karena membutuhkan struktur supervisor yang sesuai yang ditugaskan kepada tenaga penjual untuk konsumen. Inti dari model desain organisasi pemasaran adalah fungsional pemasaran, produk, pasar, dan desain matrik.B. Desain Organisasi FungsionalDesain ini ditugaskan kepada departemen, group atau individual dimana mereka bertanggungjawab untuk kegiatan yang spesifik, seperti periklanan dan promosi penjualan, penetapan harga penjualan, penelitian pemasaran, dan perencanaan dan pelayanan pemasaran. Tergantung pada ukuran dan bentuk dari operasi tersebut. Organisasi pemasaran mungkin dapat digabungkan dengan beberapa atau semua aktivitas tersebut. Fungsi pendekatan ini seringkali digunakan ketika produk tunggal atau produk yang sama ditargetkan kepada pasar melalui saluran pemasaran yang sama.C. Desain Produk KhususPercampuran produk mungkin menjadi pertimbangan khusus di desain organisasi. Produk baru sering kali tidak diperhatikan, itu membutuhkan tanggungjawab yang spesifik yang ditujukan pada perencanaan dan koordinasi dari aktiftas produk baru. Masalah ini mungkin juga terjadi akibat produk yang sudah ada ketika unit bisnis mempunyai beberapa produk dan berbeda teknik dan aplikasinya. Ini diuji dengan beberapa pendekatan pada penggunaan produk khusus organisasi.a. Manajemen Merk/ProdukManajemen Produk atau merk, kadang-kadang dibantu oleh satu atau beberapa orang, untuk bertanggung jawab pada perencanaan dan mengkoordinasikan beberapa fungsi bisnis untuk produk yang ditugaskan. Khususnya, manajer produk tidak memiliki otoritas atas semua aktivitas perencanaan produk tetapi mungkin berperan dalam mengkoordinasi beberapa produk yang terkait. Manajer biasanya memiliki latar belakang dan pengalaman pada penelitian dan pengembangan, teknik, atau pemasaran dan umumnya di tugaskan pada satu departemen tersebut. Struktur manajemen produk digunakan pada banyak organisasi walaupun akan adanya trend yang akan datang pada desain proses. System manajemen produk bertujuan untuk pertanggungjawaban yang jelas kepada kinerja produk, dan system pendorong kordinasi lintas fungsi bisnis.cra66343_1403

b. Kategori ManajemenAsosiasi efisiensi respon konsumen sesuai dengan manajemen rantai, perkembangan sebuah produk khusus organisasi diadopsi dari kategori tatanan manajemen. Kategori adalah sekumpulan dari produk yang didefinisikan dengan pola perilaku pembelian konsumen. Contoh, Nestle dan Interbrow bekerja dengan pedagang pengecer untuk meningkatkan struktur kategori dalam brand yang dapat ditingkatkan dan direstrukturisasi organisasinya sesuai dengan kategori.c. Venture TeamsVenture team membutuhkan kreasi dari suatu unit organisasi untuk menunjukan beberapa atau semua fungsi perencanaan produk baru. Unit ini mungkin dipisahkan oleh devisi atau perusahaan baru yang spesifik untuk produk baru atau ide bisnis baru yang inisiatif. Venture team menawarkan beberapa keuntungan, menyangkut fleksibilitas dan respon yang cepat. Ini menunjukan fungsi kemajuan dan komitmen yang tinggi, dan ini dapat dibubarkan ketika tidak sesuai. Anggota tim mungkin termotivasi untuk berpartisipasi pada proyek yang menawarkan kesempatan kerja.d. Tim Produk BaruTim Produk Baru hampir sama dengan Venture Team, dimana mempunyai fungsi pekerjaan yang spesifik pada proyek pengembangan produk baru. Tim produk baru memiliki otonomi tingkat tinggi dengan otoritas tersendiri untuk menyeleksi pemimpin, penetapan prosedur operasi, dan menyelesaikan permasalahan dalam pengembangan produk baru.Faktor-faktor yang sering berpengaruh pada pemilihan desain produk organisasi bermacam-macam dan berdasarkan bentuk dari penawaran produk, jumlah dari pengembangan produk baru, tingkat koordinasi yang di perlukan antara area fungsional, dan permasalahan manajemen dan teknik membuat produk baru dan menyesuaikan dengan produk yang sudah ada. Seperti contoh, perusahaan dengan struktur fungsi organisasi yang ada mungkin menciptakan team sementara untuk mengontrol dan mengkoordinasi pengembangan produk baru. Tujuan dari team adalah untuk mengalokasikan arah awal pada pengembangan produk baru.

D. Desain Pasar KhususPendekatan ini digunakan ketika unit bisnis melayani lebih dari target pasar yang ditentukan dan pertimbangan pelanggan menjadi faktor penting dalam pemasaran desain organisasi. Kunci keuntungan desain ini adalah fokus pelanggan. Penggunaan besar pada desain organisasi khusus pada kelompok pelanggan adalah prediksi terhadap pelanggan. Manajer beroperasi seperti manajer produk, dengan tanggung jawab untuk perencanaan pasar, penelitian, periklanan, dan kordinasi penjualan.Kondisi ini menyarankan desain orientasi pasar di antaranya (1) target beberapa pasar untuk dilayani menurut strategi unit bisnis; (2) perbedaan yang substansial dalam persyaratan pelanggan yakni pemberian target pasar; atau (3) masing-masing pelanggan atau prospek pembelian produk dalam jumlah banyak atau dalam dolar.

E. Desain KombinasiDesain kombinasi merupakan desain dalam memadukan beberapa fungsi seperti fungsi mengatur produk dan pemasaran. Sehingga manajer dalam menetapkan strategi penjualan dan desain produk perlu berkoordinasi dengan bidang pemasaran seperti periklanan, penelitian pemasaran. Kesulitan yang utama dengan desain ini adalah membangun tanggung jawab dan otoritas. Manajer Produk dan manajer pemasaran sering mengeluh terhadap kurangnya control semua fungsi pemasaran walaupun itu berpegang pada akuntabel sebagai hasil.

Organisasi Pemasaran Berdasarkan Kombinasi Fungsi dan Produk

F. Peran Pemasaran BaruPenggunaan dari team pengelolaan karyawan, lebih menekankan pada proses bisnis dari pada aktivitas. Dan aplikasi dari teknologi informasi adalah perubahan perwujudan utama dalam desain organisasi. Ada beberapa peran baru dan pendekatan organisasi yang relevan untuk sumber struktur pemasaran.a. Spesialisasi Pemasaran BaruAdanya spesialisasi dari struktur pemasaran akan memperjelas fungsi departemen pemasaran. Posisi dalam struktur pemasaran akan memberikan tugas atau fungsi khusus seperti mengumpulkan pengetahuan dan informasi mengenai pemasaran dan menjalin hubungan antar karyawan. Beberapa perusahaan bisa memberikan contoh seperti pemilihan kepala petugas perhubungan, yang pekerjaanya terfokus hanya pada interaksi pelanggan dan pengalaman pelanggan.Dalam modernisasi setiap perusahaan dituntut menggunakan teknologi dalam perwujudan utama desain organisasi. Dibeberapa perusahaan yang menjadi masalah tambahan adalah dimana dan bagaimana posisi saluran berbasis internet dalam pemasaran organisasi dan unit bisnis. Pendekatan awal terisolasinya saluran internet dari seluruh bisnis, dimana hambatan utama utama dikebanyakan perusahaan adalah bagaimana mengintegrasikan internet pada inti perusahaan.Struktur organisasi yang baru untuk pemasaran

b. Venture Marketing OrganizationsSebuah pendekatan yang menarik diadopsi dibeberapa perusahaan untuk memperluas gagasan ventura, sebagai cara untuk merespon peluang lebih cepat dari pada pendekatan organisasi yang memungkinkan. VMO mengadaptasi prinsip kapitalis ventura: mereka agresif mencari peluang baru, mengalokasikan sumberdaya untuk menjadi yang terbaik, akan tetapi memotong kerugian mereka saat mereka pergi. VMO memiliki sebuah definisi karakteristik : Ketidakstabilan, untuk menjaga kecepatan pasar, VMO terus berkonfigurasi, dengan struktur sedikit formal atau menggabungkan keanggotaan dalam kesempatan tim. Orang dialokasikan sebagai peran bukan pekerjaan, masalahnya adalah mengelola bakat dalam organisasi dan menerapkan pada peluang yang menjanjikan. Cepat dalam pengambilan keputusan yang dibuat oleh pimpinan Identifikasi peluang adalah pekerjaan setiap orang. Sumberdaya terfokus pada pada peluang pengembalian tertinggi dan yang lemah dengan cepat dapat dipangkas.c. Bermitra dengan Organisasi LainPemilihan dan modifikasi desain organisasi pemasaran harus memperhitungkan trade-off antara melakukan fungsi pemasaran dalam organisasi dan memiliki organisasi eksternal untuk menjalankan fungsi. Misalnya beberapa organisasi melakukan outsourcing dimana semua atau beberapa fungsi penjualan mereka diserahkan kepada pihak ketiga. Tahun 1999, Intel memutuskan hubungan dengan karyawan penjualan, dan melakukan segmen pasar untuk organisasi penjualan outsourcing. Tahun 2003 intel yang menggunakan dua puluh lima agen outsourcing untuk menghasilkan 800 juta dalam penjualan di empat benua.Organisasi eksternal menawarkan keahlian khusus, pengalaman, dan fleksibilitas dalam beradaptasi dengan perubahan kondisi. Perusahaan-perusahaan ini mungkin memiliki biaya lebih rendah daripada sebuah organisasi yang melakukan fungsi di internal. Untuk mendapatkan layanan di luar perusahaan juga memiliki keterbatasan, termasuk kehilangan kontrol, waktu eksekusi lebih lama, kebutuhan koordinasi yang lebih besar, dan kurangnya keakraban dengan produk organisasi dan pasar. Mengidentifikasi kompetensi inti, koordinasi hubungan, mendefinisikan tanggung jawab operator, membangun komunikasi yang baik, dan monitoring dan evaluasi kinerja yang penting untuk mendapatkan penggunaan yang efektif dari organisasi eksternal.d. Jaringan OrganisasiPerusahaan koalisi pemasaran telah diusulkan sebagai suatu organisasi baru untuk pemasaran. Perusahaan koalisi pemasaran merupakan pusat organisasi horizontal diselaraskan untuk bertindak sebagai kontrol pada pusat untuk mengatur jaringan perusahaan. Inti dari organisasi ini adalah kemampuan pemasaran fungsional khusus yang mengkoordinasikan jaringan unit fungsional independen. Desain koalisi marketing adalah contoh dari sebuah organisasi jaringan. Jaringan adalah kelompok organisasi independen yang dihubungkan bersama untuk mencapai tujuan bersama. Mereka terdiri dari koordinator jaringan dan anggota jaringan yang biasanya terdiri dari beberapa spesialis. Organisasi jaringan terjadi pada usaha-usaha baru dan organisasi tradisional direformasi. Alasan yang mendasari untuk pembentukan jaringan adalah memanfaatkan keterampilan dan sumber daya dari organisasi yang berpartisipasi.

5. Pengorganisasian Untuk Pemasaran Global dan Pelanggan GlobalPengimplementasikan strategi global dari sebuah perusahaan, menciptakan beberapa permasalahan penting organisasi. Isu utama dalam hal ini adalah sejauh mana strategi pemasaran produk dan standar program di pasar domestik dan international, dibandingkan saat diaplikasikan untuk syarat pasar domestik. Banyak strategi yang melibatkan hubungan global. Keefektifan dari strategi aliansi tergantung bagaimana hubungan ini berjalan untuk mengatur setiap basis yang dijalankan. Prinsip seperti ini sangat relevan untuk melibatkan perubahan organisasi dalam globalisasi. Strategi pemasaran global ini termasuk perusahaan market driven yang memelihara dan mempertahankan bakat manajemen unggul. Semua pengalaman internasional menjamin untuk bisa menaikkan semua karir yang ada dalam karir eksekutif pemasaran.A. Pengorganisasian untuk Strategi Pemasaran GlobalHal yang paling mendasar dalam pemasaran yaitu pelanggan bisa membedakan kebutuhan, keinginan, dan prioritas kebutuhannya. Karena perbedaan tersebut ada dalam pasar domestic dan variasi antara negara cenderung terdapat banyak perbedaaan.a. Fungsi BisnisKeputusan global menyangkut produksi, keuangan, dan pengembangan, seringkali lebih layak daripada membuta keputusan pemasaran yang menjangkau pasar pasar. Strategi pemasaran sangat membutuhkan sensitivitas untuk perbedan budaya dan perbedaan linguistik. Mata uang asing, peraturan pemerintah, dan perbedaan produk sangat berpengaruh dalam pembentukan hubungan penjual dan pembeli. Isu yang penting adalah mengetahui kapan stratetgi pemasaran bisa digunakan dan kapan strategi tersebut perlu dimodifikasi.

b. Permasalahan OrganisasiPengorganisasian pemasaran dipilih untuk bisa bersaing dalam pasar domestik sangat dipengaruhi oleh cakupan pasar, dan strategi masuk dalam pasar. Pengorganisasian dalam pemasaran dalam operasi internasional mungkin membutuhkan tiga bentuk yang bisa diadaptasi :1. Sebuah divisi produk lokal.2. Divisi geographis, setiap produk dan tanggung jawab fungsional.3. Penggabungan desain matrix dan dikombinasikan dukunan central fungsional, operasi area, dan manajemen produk global.

c. Koordinasi dan KomunikasiKegiatan pengorganisasian dalam pemasaran untuk melayani pasar internasional menciptakan syarat penting dalam komunikasi dan kordinasi. Bahasa dan jarak hambatan mempengaruhi hubungan organisasi. Untuk kebanyakan perusahaan, pengembangan dalam kerjasama global yang efektif adalah menggantikan konsep tradisional dalam divisi domestik lawan internasional. Teknologi canggih dan memungkinkan, yang disediakan oleh internet dan berbagai perangkat lunak, bisa memfasilitasi operasi dan manajemen tim global.

B. Pengorganisasian Untuk Pelanggan GlobalTantangan utama untuk kebanyakan perusahaan adalah pertumbuhan pelanggan global yang penting, dimana mereka diharapkan untuk bisa membeli dalam basis pasar yang ditetapkan dan untuk mendapatkan perlakuan yang tidak bisa dilupakan dimanapun mereka berada.

a. Pertumbuhan Pelanggan GlobalDalam sektor barang konsumen, pertumbuhan pengecer global telah substansial. Dari semua perusahaan retail dan pengecer besar, seperti Carrefour, METRO, dan Wal-Mart, tersebar di seluruh negara, hal ini dibutuhkan untuk mendapatkan pertumbuhan pelanggan global. Pelanggan global yang kuat sangat membtuhkan, kecepatan, konsistensi, dan kualitas pelayanan yang tinggi. Ekspektasi ini membutuhkan distributor untuk memberikan satu titik kontak, istilah seragam perdagangan, dan standardisasi produk dan jasa di seluruh dunia.

b. Manajemen Struktur Akun GlobalManajemen akun global adalah sebuah pengorganisasian yang dibentuk dan diproses oleh setiap kegiatan pelayan yang memberikan pelanggan multi nasional dan dikoordinasikan oleh satu orang. Tim manajemen akun global bisa multi fungsi dan hanya dioperasikan secara efektif dengan kordinasi fungsional dan komunikasi dalam setiap pengembangan strategi untuk pelanggan global. Biasanya manajer akun global melaporkan hasil kerja kepada level yang paling senior dalam organisasi. Respon pengorganisasian yang efektif untuk pelanggan global menajdi hal yang sangat penting dalam jarak cakupan perusahaan. Peningkatan globalisasi dalam organisasi oleh bebberapa faktor yang sangat penting, sangat dimaksudkan untuk meningkatkan pengembangan karir dalam pemasaran.

KesimpulanOrganisasi dalam pasar didorong untuk mencerminkan persyaratan nilai pelanggan dalam desain mereka sendiri, peran, dan aktivitas. Ini adalah pondasi untuk mengimplementasikan dan mengatur strategi market driven. Untuk kebanyakan perusahaan perubahan organizational merupakan sebuah proses untuk mendapatkan strategi ini. Sebuah organisasi dibentuk untuk meraih ketangkasan dan fleksibilitas, untuk mengakomodasikan tantangan baru dalam perjanjian dan motivasi pegawai. Tren dalam desain organisasi seperti ini sangat relevan untuk mengorganisasikan strategi market driven dan mendapatkan implementasi strategi yang efektif.Strategi pemasaran global dan pelanggan global diidentifikasikan sebagai beberapa tambahan dorongan dari organisasi. Pemasaran global sering bergantung kepada strategi aliansi. Pemasaran global sangat berhubungan dengan pilihan pilihan organisasi sehubungan dengan lokasi internasional dalam fungsi bisnis dan merancang bentuk organisasi yang tepat untuk memenuhi tatantangan tambahan dari koordinasi internasional dan komunikasi. Pertumbuhan globalisasi pelanggan di berbagai sektor mengarah kepada respon organisasi mengembangkan dan memproses manajemen akun global. Ekepektasi pembeli baru untuk satu titik berhubungan dengan supplier, dan standardrisasi barang dan jasa mengindikasikan kebutuhan untuk desain organisasi dalam level global untuk mengatur hubungan terhadap pelanggan.a