1

Operations Strategy

Case Study: Delta Synthetic Fibres (DSF)

Ali Yudhi Hartanto - 1206185053 Azhar Harris – 1206185356

Etgar Rizky Equator - 1206185892

Magister Manajemen

Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia

Jakarta, 2013

2

Sinopsis Kasus

Delta Synthetic Fibres (DSF) adalah perusahaan kecil, namun internasional dan

secara teknis dapat dikatakan sukses. Selama lebih dari 8 tahun DSF sangat

bergantung pada satu rentang produk yang didasarkan pada polimer ‘Britlene’, yang

dikembangkan pada akhir 90-an. Pada tahun 2004, produk-produk Britlene tercatat

sebesar 97% dari total pendapatan. Faktanya, sejak didirikan pada tahun 1970,

perusahaan telah selalu membatasi dirinya pada sebuah rentang produk pada satu

waktu. Nama produk pada awalnya adalah Teklon, kemudian berganti menjadi

Deklon, lalu setelah itu menjadi Britlene. Yang menarik adalah, dari perubahan-

perubahan tersebut tidak ada yang membutuhkan perubahan secara substansial

terhadapa proses di perusahaan.

Produk-produk Britlene digunakan sebagai serat campuran dalam pakaian kerja

berat, walapun dalam jumlah yang lebih sedikit digunakan untuk memproduksi

barang-barang industri seperti pelindung ban, pendorong industri fleksibel dan

lengan isolasi. Sifat utamanya adalah ketahanan aus yang sangat tinggi, serta

isolasi suhu dan listrik yang tinggi.

Penjualan produk-produk Britlene, terutama di Amerika Serikat mulai jatuh pada

tahun 2004 karena produk pesaing mengikis pangsa pasar DSF. Produk ini

sebenarnya tidak terlalu cocok dengan spesifikasi teknis produk Britlene namun

secara signifikan lebih murah.

Untuk mengikuti permintaan pasar, DSF mengembangkan produk baru yang terbuat

dari polimer baru, disebut Britlon. Polimer Britlon memiliki semua keunggulan

Britlene namun dengan kelebihan pada kekuatan dan ketahanannya terhadap suhu

dan tegangan listrik tinggi. Produk ini diharapkan akan menjadi pasar DSF yang baru

di industri pakaian kerja berat.

Secara umum, permasalahan utama yang dihadapi oleh DSF dalam tataran

manajemen operasi adalah DSF sudah sangat nyaman dengan fokus pada sebuah

produk, sehingga pada pengembangan produk baru, DSF terlihat cukup kesulitan

pada awalnya. Bagaimana DSF memanage lini produksinya yang tersebar di 3

negara? Keputusan-keputusan strategis apakah yang harus diambil untuk menjaga

sustainabilitas DSF?

3

Identifikasi Masalah

Untuk memudahkan menjawab permasalahan utama seperti yang telah dipaparkan

diatas, maka permasalahan tersebut akan dipecah menjadi:

1. Apakah setiap lokasi harus memproduksi Britlene dan Britlon atau perlu

dibuat center of expertise untuk kedua produk?

2. Jika ketiga lokasi memproduksi kedua produk, perlukah setiap lokasi

mengkhususkan diri untuk salah satu bagian dari setiap produk?

3. Bagaimana meyakinkan bahwa seluruh lokasi memahami kontribusi mereka

terhadap kapabilitas operasional perusahaan secara keseluruhan? Dengan

kata lain, masih perlukan keputusan strategi operasi dibuat di pusat atau

memberikan setiap lokasi beberapa otonomi dalam mengembangkan strategi

mereka sendiri untuk pasar mereka?

4. Untuk jangka panjang, apakah perlu setiap lokasi diberikan peran yang

berbeda dalam pengembangan kapabilitas operasi? Selanjutnya apa peran

dari sumber teknologi pusat?

5. Bagaimana menghubungkan kapabilitas operasi dengan penjualan dan

pemasaran?

Teori Pendukung

Pasar yang kompetitif dan pelanggan yang selalu menuntut lebih, membuat

perusahaan harus selalu memperbaharui produk-produknya. Bahkan sebuah

perubahan kecil memiliki dampak terhadap daya saing produk. Pasar juga semakin

terpecah, meminta produk-produk yang lebih bervariasi khusus untuk kebutuhan

mereka. Di saat yang bersamaan teknologi datang menawarkan kesempatan untuk

mengeksploitasi produk dan jasa agar lebih baik. Oleh karena itu, pengembangan

produk dan jasa mempengaruhi dan dipengaruhi oleh hampir seluruh keputusan dan

aktivitas didalam fungsi operasi.

4

Setiap pengembangan produk atau jasa, melalui berbagai tahapan:

Pada kenyataannya, proses tersebut mungkin berulang melalui tahapan-tahapan

atau bahkan ada tahapan-tahapan yang dihilangkan.

Efektivitas pasar dari setiap proses pengembangan produk atau jasa dapat dinilai

dengan cara yang sama seperti proses operasi harian yang memproduksi barang

atau jasa itu sendiri. Maka, proses pengembangan dapat dinilai dalam lingkup

quality, speed, availability, flexibility, dan cost. Proyek pengembangan harus tanpa

error, fast to market, deliver on time, mempertahankan fleksibilitas dan jangan

menghabiskan sumber daya secara berlebihan.

Analisa Permasalahan

1. Focus operation yang dipilih DSF di masa lampau telah memberikan competitive

advantage yang besar. Focus operation sendiri berarti memindahkan sumber

daya operasi untuk kebutuhan yang hanya atau sangat spesifik di pasar. Fokus

yang dipilih DSF adalah quality dan dependability dan tidak memprioritaskan

flexibility dan cost. Jika memilih strategi fokus, maka DSF akan mendapatkan

keuntungan sbb:

• Tujuan kinerja yang jelas, yaitu quality dan dependability dimana itu terbukti

berhasil membawa DSF sampai sukses secara internasional

• Membangun sumber daya yang tepat karena mempunyai tujuan yang jelas

• Meningkatkan pembelajaran dan pengembangan

5

Namun strategi operasi fokus yang dipilih DSF memiliki kelemahan:

• Strategi fokus memiliki sifat yang rentan terhadap perubahan pasar.

Menghadapi perubahan lingkungan bisnis yang makin dinamis, sedikit saja

permintaan pasar berubah, maka DSF akan berada dalam masalah.

• Produk yang spesifik, permintaan yang terbatas, tidak mendukung

perusahaan untuk mencapai skala ekonomi dalam produksi.

• Produk yang spesifik memiliki struktur yang spesifik baik organisasi, proses

maupun teknologi. Jika terjadi perubahan, maka struktur tersebut sangat

mudah untuk hancur.

Terlihat bahwa DSF mulai ingin meninggalkan strategi operasi fokus dan mulai

mengembangkan produk baru yaitu Britlon, namun ada permasalahan yang

dihadapi. Britlon dan Britlene tidak dapat dibuat dalam lini produksi yang sama.

Mereka harus memodifikasi lini produksinya agar dapat membuat baik Britlon

maupun Britlene. Alternatif lainnya adalah mereka membangun lini produksi baru,

khusus untuk Britlon.

Apapun pilihan yang diambil DSF, baik memodifikasi atau membangun lini produksi

baru, jelas bahwa pengembangan lini produksi akan mengubah dari lini produksi

yang sebelumnya hanya dapat membuat Britlene menjadi lini produksi yang dapat

membuat Britlene dan Britlon. Maka apapun altenatif pengembangan lini produksi

yang dipilih, maka inventasi akan sia-sia jika setiap lokasi dikhususkan untuk

Britlene saja atau Britlon saja. Kedua produk harus diproduksi di setiap lokasi.

Center of expertise diperlukan untuk pengembangan produk berikutnya. Namun

sebaiknya dikhususkan untuk produk-produk terbaru seperti Britlon maupun

setelahnya. Melihat trend sales dari Britlene yang semakin menurun, saying rasanya

jika aktifitas center of expertise ditujukan untuk Britlene.

2. Pengkhususan lokasi produksi untuk Britlene saja atau untuk Britlon saja tidak

akan menjawab tantangan bagi DSF, yaitu flexibility dan cost. Yang menjadi

permasalahan bagi DSF justru ada pada flexibility oleh karena itu DSF harus

meningkatkan flexibility pada operasinya. Pengkhususan lokasi juga, akan

membuat biaya yang sudah diinvestasikan menjadi terlalu besar untuk

6

pendapatan yang dihasilkan karena sulit mencapai skala ekonomis yang

berimbas pada biaya produksi.

3. Perlu atau tidaknya DSF memberikan otonomi untuk strategi operasi pada setiap

lokasi produksi, maka sebaiknya terlebih dahulu mempertimbangkan sebagai

berikut:

Keuntungan sentralisasi:

• Prosedur dan metode yang terstandar membantu dalam pengurangan biaya

• Keseragaman dalam pekerjaan terbentuk di seluruh organisasi karena kontrol

administratif pusat. Eksekutif yang sama mengawasi pekerjaan dan jenis

peralatan yang sama yang digunakan untuk menjamin kinerja yang optimal.

• Secara structural, sentralisasi memfasilitasi tindakan yang cepat, marketing

yang agresif dan penunjukan penanggung jawab dengan cepat

• Sentralisasi memungkinkan fleksibilitas dan adaptasi dari organisasi terhadap

situasi yang berubah.

• Sentralisasi memfasilitasi koordinasi yang lebih baik antara berbagai operasi.,

meminimalisir konflik internal dan duplikasi pekerjaan

Kerugian sentralisasi yang dapat menjadi keuntungan desentralisasi atau

otonomi:

• Sentralisasi dapat menyebabkan keterlambatan pekerjaan karena

perpindahan material dan informasi melewati rute yang panjang

• Pengawasan terhadap lokasi yang jauh akan menjadi lebih sulit

• Dalam sentralisasi tidak ada inisiatif dari bawahan karena biasanya mereka

diminta untuk bekerja hanya sesuai yang diminta

• Dalam sentralisasi tidak ada perhatian khusus diberikan kepada pekerjaan

khusus

Dengan menganalisa keuntungan dan kerugian dari masing-masing struktur,

maka DSF sebaiknya mengkombinasikan antara struktur yang bersifat

sentralisasi dan desentralisasi. Untuk keputusan-keputusan yang terkait

langsung dengan korporasi maka sudah tentu sentralisasi. Pada level fungsional

perlu diterapkan desentralisasi pada beberapa sektor karena desentralisasi dapat

memunculkan inovasi yang nantinya berguna untuk pengembangan produk.

7

Namun perlu diatur mekanisme agar desentralisasi ini diberi batasan-batasan

agar tidak menimbulkan permasalahan dan konflik di masa yang akan datang.

4. Chicago menunjukan antusisame dalam mengembangkan produktivitas dan

fleksibilitas. Lantas apakah Chicago perlu diberikan peran khusus sebagai

sebagai pusat pengembangan lalu lokasi lain diberikan peran sesuai keunggulan

masing-masing? Pembuatan mekanisme seperti itu akan mebuat DSF kesulitan

dalam mengembangkan flexibility. Pengkhususan peran masing-masing lokasi

akan membuat DSF rentan jika sewaktu-waktu terjadi perubahan lingkungan

bisnis. Peran dari pusat teknologi DSF, dapat dicontohkan seperti perusahaan

Metrology dibawah ini:

8

Untuk mencapai excellence operation performance, tidak cukup hanya dengan

implementasi modifikasi secara top-down. Diperlukan penyeimbang dari para

pegawai yang sehari-hari memproduksi Britlene, pegawai yang menjual Britlene,

atau pegawai yang memelihara peralatan produksi. Implementasi bottom-up ini

sangat penting sebagai feedback untuk proses pengembangan teknologi yang

sedang berjalan.

Peran central technology resource itu sendiri dapat diperkuat dengan

implementasi knowledge management (KM) di perusahaan DSF. KM dapat

menjadi strategi dan praktek yang digunakan DSF untuk mengidentifikasi,

menciptakan, merepresentasikan, mendistribusikan dan memungkinkan adopsi

wawasan dan pengalaman. Wawasan dan pengalaman tersebut mencakup

pengetahuan, baik diwujudkan dalam individu atau tertanam dalam organisasi

sebagai proses atau praktik.

KM membutuhkan teknologi untuk mendukung strategi baru, proses, metode dan

teknik untuk lebih membuat, menyebarkan, berbagi dan menerapkan

pengetahuan terbaik, kapan dan dimana saja, di seluruh tim, seluruh tim, seluruh

organisasi dan di beberapa organisasi, terutama klien , pelanggan, mitra,

pemasok dan stakeholder kunci lainnya.

Dengan implementasi management, keunggulan yang dimiliki site di Chicago,

dapat didokumentasikan di pusat teknologi DSF untuk kemudian diterapkan di

lokasi lain. Peran dari kantor pusat adalah memberikan insentif bagi setiap lokasi

untuk proaktif dalam pengayaan knowledge management agar pengembangan

teknologi dapat terimplementasi dan tersebar dengan cepat.

5. Strategi operasi DSF pada akhirnya bertujuan untuk merekonsiliasi antara

kapabilitas internal organisasi dan permintaan pasar. Permintaan pasar meliputi

kualitas produk DSF, speed of product development, dependability, flexibility dan

cost. Dalam pengembangan produk, speed merupakan hal yang sangat krusial

sebab dapat menentukan keberhasilan produk tersebut di pasaran. Untuk speed,

DSF dapat menganalisa keuntungan dan kekurangan dari berbagai alternatif

dibawah ini:

9

• Early market launch. Meluncurkan produk secepat mungkin ke pasar dengan

tujuan merebut pangsa pasar sebelum kompetitor.

• Starting development late. Pengembangan produk dimulai setelah

peluncuran. Tujuannya agar keputusan design yang dibuat dapat lebih

mendekati seperti yang diinginkan pelanggan

• Frequent market stimulation. Perusahaan secara berkala melakukan

pengembangan produk.

• More opportunies for innovation. Untuk produk dengan sifat muda berubah

oleh perkembangan teknologi, pengembangan produk harus dilakukan

sesering mungkin.

Dilihat dari sifat produk dan industri dimana DSF berada, pilihan pada early

market launch adalah yang paling potensial untuk DSF. Namun pilihan ini harus

disertai usaha ekstra dalam memahami kebutuhan pelanggan.

Berikutnya dari perspektif operations resources, keputusan keputusan strategis

DSF meliputi kapasitas pengembangan produk (dalam hal ini sudah dihitung

hasil pengembangan akan menghasilkan kapasitas 5 juta kg per tahun), jaringan

pengembangan produk, teknologi pengembangan produk dan organisasi.

Bagian yang memegang peranan penting dalam hubungannya dengan

kebutuhan pasar adalah jaringan pengembangan produk. Jaringan

pengembangan produk terkait dengan bagaimana DSF mengelola proses Supply

10

Chain. Untuk mencari tahu apa yang benar-benar dibutuhkan pasar, DSF dapat

menggali informasi baik dari supplier maupun pelanggan. Dalam pemilihan

supplier untuk pengembangan desain dan proses, DSF dapat memperhatikan

kriteria seperti pengalaman, kredibilitas dan wawasan teknis. Hubungan yang

baik dengan supplier akan memberikan keuntungan pada kedua belah pihak.

Untuk DSF sendiri akan mendapatkan keuntungan berupa inputan terbaik (dari

sisi quality dan cost).

Melibatkan pelanggan dalam pengembangan produk juga memberikan

keuntungan tersendiri bagi DSF. Masukan-masukan yang diberikan pelanggan

akan membuat Britlon lebih dekat dengan ekspektasi pelanggan. Selain itu,

dengan customer relationship management yang baik, pelanggan-pelanggan

yang terlibat selama proses pengembangan lini produksi Britlon, akan memiliki

peluang yang lebih besar sebagai sasaran penjualan oleh DSF.

Kesimpulan dan Saran

Kesimpulan

• Strategi Operasi fokus yang dilakukan DSF sudah tidak relevan dengan

lingkungan bisnis yang dinamis dimana konsumen menginginkan produk yang

berkualitas, fleksibel, cepat dan handal namun dengan harga yang murah,

sedangkan DSF hanya fokus pada kualitas dan kehandalan.

• Dalam pengembangan produk atau jasa, peran teknologi sangat mempengaruhi

kualitas dan kecepatan pengembangan produk atau jasa. Di sisi lain, dengan

penggunaan teknologi, perusahaan harus mengimplementasikan knowledge

management agar wawasan dan pengalaman tertanam dalam organisasi

sebagai proses atau praktik.

• Dalam pengembangan produk, untuk dapat mengidentifikasi keinginan pasar,

DSF dapat melibatkan baik supplier maupun pelanggan.

11

Pembelajaran yang dapat ditarik

• Untuk produk-produk yang bersifat umum dan bukan merupakan barang mewah,

strategi operasi fokus sudah tidak cocok untuk diterapkan

• Untuk pengembangan strategi operasi yang tepat, diperlukan implementasi baik

top-down maupun bottom-up. Diperlukan juga keseimbangan dalam penentuan

mana otoritas yang harus sentralisasi dan mana yang desentralisasi.

• Pengkhususan lokasi manufaktur ke dalam suatu peran tertentu perlu

dipertimbangkan lebih dalam mengingat perubahan bisnis dapat terjadi sewaktu

waktu

• Flexibility dan mass customization akan memberikan perusahaan competitive

advantage yang tinggi karena perusahaan mampu menyediakan berbagai

kebutuhan pelanggan sambil menciptakan skala ekonomis.

Daftar Pustaka

1. Slack, N. & M. Lewis (2008). Operations Strategy. Edisi-2. Prentice Hall