“dampak penerapan sistem kaizen terhadap kinerja

1

“DAMPAK PENERAPAN SISTEM KAIZEN TERHADAP KINERJA

PERUSAHAAN”

(Studi Kasus di PT. Yamaha Music Manufacturing Asia)

Elisabet, Etty Nurhayati Anwar

Program Studi Jepang, Fakultas Ilmu Budaya, Universitas Indonesia, Depok,

Indonesia

Email : [email protected]

Abstrak

Penelitian ini bertujuan untuk memberikan gambaran deskriptif mengenai penerapan sistem

kaizen serta dampaknya terhadap kinerja perusahaan di PT Yamaha Music Manufacturing

Asia. Hasil dari penelitian ini yaitu dalam menerapkan sistem kaizen terhadap karyawan,

perusahaan membuat pendidikan dan pelatihan kaizen yang terdiri dari IE (Industrial

engineering), VSM (Value Stream Maping), dan QC Expert, yang tujuannya untuk

mengimplementasikan kaizen secara langsung, sehingga karyawan memiliki kesadaran untuk

melakukan kaizen dimanapun dan kapanpun, dan dampak dari sistem kaizen yaitu perusahaan

dapat meningkatkan produksi dua kali lipat dibandingkan dengan pertama kali pabrik

Cikarang dioperasikan, produktivitas meningkat dan stok barang di pabrik berkurang,

keterampilan karyawan meningkat, serta efisiensi pada rangkaian produksi.

Kata Kunci : Kaizen, implementasi, kinerja perusahaan

Dampak penerapan..., Elisabet, FIB UI, 2013

mailto:[email protected]

2

Abstract

The goal of this reserach is giving descriptive explanation about implementation of kaizen

system and its impact on firm performance in PT Yamaha Music Manufacturing Asia. The

results of this research are in implementing kaizen system of employees, the company provide

education and training about kaizen system such as IE (Industrial Engineering), VSM (Value

Stream Maping), and QC Expert, which aim to implement kaizen directly, so that employees

have the awareness to do kaizen anywhere and anytime, and the impact is the company can

increase production doubled compared to the first Cikarang plant operated, increased

productivity and reduced inventory in plant, employees' skills increase, and efficiency in the

production chain.

Key words : Kaizen, implementation, performance of company

1. Pendahuluan

Jepang terkenal dengan industri manufaktur yang memiliki daya saing yang kuat diantara

produk-produk Barat. Menurut data statistik dari Japan External Trade Organization

(JETRO), secara garis besar kinerja perusahaan manufaktur Jepang pada tahun 2004

menunjukkan hasil yang baik. Dikawasan ASEAN (Indonesia, Malaysia, Pilipina, Singapura,

Thailand dan Vietnam), 77,3% perusahaan yang disurvei dilaporkan telah meraih keuntungan.

Dikawasan ASEAN, perusahaan yang disurvei menjawab bahwa keuntungan didukung oleh

peningkatan produktivitas (50,9%), ekspor yang membaik (47,2%) dan kenaikan penjualan

didalam negeri" (44,1%)1. Dari data tersebut, pengaruh yang cukup besar dalam keberhasilan

perusahaan Jepang dalam industri manufaktur terletak pada meningkatnya produktivitas

dalam perusahaan.

Kesuksesan atau hasil yang dicapai Jepang selama ini merupakan hasil kerja keras yang

terencana dan adanya suatu sistem yang telah membangun industri Jepang selama ini, yaitu

Kaizen. Perusahaan-perusahaan Jepang yang berada di ASEAN khususnya di Indonesia

1 http://www.jetro.go.jp/ diakses pada tanggal 16 April 2013


http://www.jetro.go.jp/

3

berusaha menerapkan sistem kaizen dan mengaplikasikannya pada setiap karyawan yang

bekerja pada perusahaan tersebut. Kaizen merupakan konsep manajemen Jepang yang paling

penting dan merupakan kunci sukses Jepang dalam persaingan. Kaizen berarti

penyempurnaan berkesinambungan yang melibatkan semua orang, baik manajemen puncak,

manajer, maupun karyawan. Berbagai sistem telah dikembangkan di Jepang, agar manajemen

dan karyawan sadar akan sistem kaizen.2

Kaizen (改善) berasal dari kata Kai (改) Zen (善) yaitu filosofi Jepang yang berarti perbaikan

berkesinambungan. “Kai” diterjemahkan sebagai perubahan dan “Zen” diterjemahkan baik

atau lebih baik. Ketika diaplikasikan di tempat kerja, kaizen berarti penyempurnaan

berkesinambungan yang melibatkan setiap orang baik manajer maupun karyawan. Filsafat

kaizen menganggap bahwa cara hidup kita, baik cara kerja, kehidupan sosial, maupun

kehidupan rumah tangga perlu disempurnakan setiap saat.3

Kaizen berhasil menjadi kunci sukses Jepang dalam persaingan karena Jepang memiliki

unsur-unsur budaya yang dapat menunjang pelaksanaan sistem kaizen itu sendiri. Jepang

dikenal sebagai bangsa yang rajin, pekerja keras, dan setia. Mereka juga dianggap sebagai

bangsa yang pintar, pandai memanfaatkan waktu, dan hemat dalam mengatur

perekonomiannya. Bagi orang Jepang, berusaha sungguh-sungguh dan bekerja keras

merupakan bagian dari hidup dan dalam melakukan segala sesuatu mereka pasti berusaha

keras agar mencapai keberhasilan.

Unsur-unsur budaya Jepang yang dapat memengaruhi keberhasilan Jepang adalah seperti

ajaran Suzuki Shousan, nilai-nilai yang terkandung dalam bushido, sikap hidup makoto 誠

(Kesungguh-sungguhan) dalam rakyat Jepang, Wa 和 (keharmonisan), lifetime commitmen

(komitmen bekerja seumur hidup), serta hubungan antara atasan dengan bawahan yang baik.

Selain itu, Sistem kaizen juga mempunyai konsep-konsep seperti gerakan 5 S (seiri, seiton,

seiso, seiketsu dan shitsuke) yang jika diterjemahkan dalam bahasa indonesia menjadi

(pemilahan, penataan, pembersihan, pemantapan, dan pembiasaan)4, Konsep PDCA (Plan,

Do, Check, Action), serta konsep 3M yaitu, Muda yang berarti pemborosan, Mura yang

2 Maasaki Imai, Kaizen, Kunci Sukses Jepang Dalam Persaingan, 2001, hal. 3.

3 Ibid. Hal. 4

4 Takashi Oshada, Sikap Kerja 5S, 1996


4

berarti ketimpangan, dan Muri yang diartikan menjadi keterpaksaan atau kesulitan5. Ketiga

hal tersebut merupakan langkah-langkah menuju efisiensi dan efektivitas suatu proses

produksi yang juga merupakan prinsip dari produktivitas. Dengan kata lain, apabila konsep

kaizen diterapkan dengan baik pada suatu perusahaan/industri maka produktivitas kerja bisa

tercapai dengan baik. Oleh karena itu, korelasitas antara kaizen dengan produktivitas kerja

sangat erat, sejalan, dan saling mendukung dalam upaya peningkatan kinerja perusahaan.

Menurut Payaman Simanjuntak, dalam bukunya yang berjudul manajemen dan evaluasi

kinerja, beliau mengemukakan bahwa kinerja perusahaan adalah tingkat pencapaian hasil

dalam rangka mewujudkan tujuan perusahaan. Sedangkan manajemen kinerja adalah

keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi,

termasuk kinerja masing-masing individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut. Aspek

yang digunakan untuk mengukur kinerja tersebut, yaitu produktivitas kerja yang dilihat dalam

efisiensi dan efektivitas6.

Secara umum produktivitas kerja diartikan sebagai suatu perbandingan antara hasil yang

dicapai (output) dengan keseluruhan sumber daya yang diperlukan (input). menurut Malayu

S.P Hasibuan, produktivitas adalah perbandingan antara output dengan input. Jika

produktivitas naik, ini dadasari oleh adanya peningkatan efesiensi (waktu, bahan, tenaga),

sistem kerja, teknik produksi, dan adanya peningkatan keterampilan dari tenaga kerjanya.7

Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa produktivitas kerja adalah kemampuan

karyawan dalam berproduksi berbanding dengan input yang digunakan. Seorang karyawan

dapat dikatakan produktif apabila mampu menghasilkan barang atau jasa sesuai dengan yang

diharapkan dalam waktu yang singkat atau tepat.

Seperti yang telah dijelaskan diatas, sistem kaizen berpengaruh terhadap kinerja perusahan

yang dilihat dari produktivitas kerja di dalam perusahaan yang berada di Jepang dengan latar

belakang budaya yang mendukung sistem kaizen itu sendiri. Oleh karena itu, dalam penelitian

ini, penulis ingin menganalisis dampak penerapan sistem kaizen terhadap kinerja perusahaan

yang dilihat dari segi produktivitas kerja pada perusahaan Jepang yang berada di Indonesia

dengan pegawai yang sebagian besar merupakan orang Indonesia dengan latar belakang

budaya yang berbeda dengan orang Jepang. Penelitian ini akan dilakukan pada PT Yamaha

5 Maasaki Imai, Gemba Kaizen, 1998, hal.81

6 Payaman Simanjuntak, Manajemen dan Evaluasi Kinerja. 2005, hal. 88

7 Malayu S.P Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia. 2003, hal.126


5

Music Manufacturing Asia (PT YMMA) yang berlokasi di di kawasan industri MM2100

Cikarang Barat.

2. Tinjauan Teoritis

Teori yang digunakan dalam penelitian ini diambil dari pendapat Masaaki Imai dan Yasuhiro

Monden mengenai pengertian konsep kaizen yang terdiri dari:

1. Kaizen merupakan perbaikan berkesinambungan yang melibatkan semua orang baik

manajer maupun karyawan.8 Dalam penerapannya, sistem kaizen yang dirancang dengan

tepat dapat dibagi menjadi tiga segmen, yaitu kaizen yang berorientasi pada manajemen,

kaizen yang berorientasi pada kelompok, dan kaizen yang berorientasi pada individu.

2. Pengertian kaizen sebagai sistem, yaitu sistem dengan mengurangi biaya produksi dan

aktivitas perbaikan kualitas produk. Perbaikan yang dilakukan kaizen adalah secara

bertahap tetapi terus menerus.9

3. Orientasi kaizen terletak pada proses dan sumber daya manusia. Proses harus

disempurnakan sebelum memperoleh hasil yang sempurna, sedangkan orientasi kaizen

terhadap sumber daya manusia ditujukan pada usaha manusia itu sendiri.10

3. Metode Penelitian

Metodologi yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode kualitatif yang bersifat

deskriptif analisis. Artinya, dalam metode kualitatif, data tersebut didapat melalui hasil

wawancara, observasi, dokumen resmi dari perusahaan, dan studi pustaka. Data tersebut

kemudian dianalisis sehingga dapat menjawab permasalahan dalam penelitian ini. Metode

deskriptif analisis dilakukan dengan cara mendeskripsikan, dengan maksud untuk menemukan

unsur-unsurnya, kemudian dianalisis, bahkan juga diperbandingkan (Nyoman Kutha Ratna,

2004:53).

8 Maasaki Imai, op. cit. 2001, hal 4

9 Yasuhiro Monden, Sistem Produksi Toyota, Suatu Ancangan Terpadu untuk Penerapan Just In Time, 2002, hal.

2

10 Maasaki Imai, op. cit. 2001, hal. 15


6

4. Analisa Penerapan dan Pengaruh Kaizen pada Kinerja Kerja di Perusahaan Jepang

(Studi Kasus di PT YMMA)

4.1 Penerapan Kaizen terhadap Karyawan PT YMMA

Dalam upaya penerapannya, PT YMMA memiliki berbagai cara untuk menerapkan sistem

kaizen kepada para karyawannya. Ada yang berupa orientasi karyawan baru yang dilakukan

kepada setiap karyawan yang baru bekerja dalam perusahaan ini, ada pula pendidikan kaizen

yang berupa pemahaman konsep serta implementasi dalam pekerjaan secara nyata kepada

setiap karyawan dari manajer sampai operator dalam perusahaan ini, serta adanya satu divisi

khusus yang menangani tentang penerapan sistem kaizen dalam perusahaan. Berikut adalah

cara-cara yang dilakukan oleh PT YMMA untuk membekali pemahaman tentang konsep serta

aplikasi mengenai sistem kaizen :

4.1.1 OKB (Orientasi Karyawan Baru)

yaitu orientasi yang dilakukan kepada para karyawan pada awal masuk ke perusahaan.

Seluruh karyawan wajib mengikuti Orientasi Karyawan Baru (OKB) yang dilaksanakan

dalam 5 hari. Adapun materi yang disampaikan dalam orientasi tersebut yaitu mengenai

orientasi mentalitas dasar dan training 5S (Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitsuke). Tujuan

dari orientasi ini ialah untuk membekali para karyawan agar memeiliki mental yang disiplin

dan mempunyai kesadaran dalam memajukan perusahaan yang merupakan dasar dari

pelaksanaan sistem kaizen itu sendiri. Materi orientasi yang disampaikan yaitu mengenai

kedisiplinan terhadap waktu, memiliki rasa tanggung jawab, percaya diri, patuh terhadap tata

tertib yang diberlakukan, dan upaya meningkatkan daya saing diri dalam dunia industri

manufaktur. Sedangkan konsep 5S adalah dasar kaizen (perbaikan), sehingga keberhasilan

penerapan 5S akan membawa keberhasilan dalam pelaksanaan kaizen juga.11

Penerapan yang

dilakukan oleh PT YMMA dengan menekankan 5S adalah upaya untuk menghilangkan segala

pemborosan.

4.1.2 Pendidikan dan Pelatihan Kaizen

Setelah seluruh karyawan dibekali tentang pemahaman mengenai mentalitas dasar serta

penerapan 5S ditempat kerja, selanjutnya perusahaan memberikan pendidikan dan pelatihan

11 Hiroyuki Hirano, Penerapan 5S di Tempat Kerja. 2000. hal. 9


7

mengenai sistem kaizen kepada setiap karyawan dan bagaimana implementasinya dalam

tempat kerja. Adapun pendidikan dan pelatihan kaizen yang diterapkan oleh perusahaan

meliputi :

4.1.2.1 (Industrial Enginering)

yaitu pendidikan dan pelatihan kaizen yang dimulai pada 21 November 2005. Awal mula

terciptanya kegiatan ini muncul dari keinginan perusahaan untuk melakukan perbaikan secara

terus menerus serta membangun mental dasar kaizen kepada seluruh karyawan sehingga

kegiatan produksi dapat dilakukan dengan lebih efektif dan efisien. Oleh karena itu,

dibentuklah sebuah kegiatan kaizen workshop sebagai wadah atau kesempatan bagi karyawan

melatih dan membangun mental kaizen, dengan cara menuangkan ide-ide dan melakukan

implementasi secara langsung (praktek kaizen) terhadap objek yang diamati tersebut.

Industrial Enginering dibagi menjadi tiga tahap, yaitu IE dasar, menengah dan expert. IE

dasar dan menengah lebih menekankan pada teori mengenai bagaimana cara meningkatkan

kesadaran akan adanya permasalahan di lokasi kerja sendiri, sehingga dapat mewujudkan

lingkungan kerja yang mampu melakukan kaizen dimanapun dan kapanpun. Perbedaannya

yaitu jika IE dasar 100% teori, namun IE menengah 80% teori dan 20% praktek. Praktek yang

dimaksudkan dalam IE menengah yaitu masih sebatas memberikan ide-ide masukan dalam

perbaikan, belum terjun langsung kedalam prosesnya.

4.1.2.2 VSM (Value Stream Maping)

Jika IE expert berorientasi kepada sumber daya manusianya, bagaimana seseorang harus bisa

melakukan kegiatan kaizen, maka dalam VSM yang dijadikan objek penelitian adalah produk

dan prosesnya, bagaimana cara penerapan kaizen pada proses suatu produk dari pembuatan

hingga sampai ke tahap distribusi, atau bagaimana pemesanan suatu barang hingga sampai

ditempat tujuan dengan lebih mengutamakan efisiensi waktu. Sasaran dalam kegiatan ini yaitu

menanamkan pola pikir Lean Process, mengenal alur proses produksi serta melatih kepekaan

terhadap masalah dan membuatkan usulan dengan praktek pembuatan jalur proses yang lebih

singkat. Target dari kegiatan ini yaitu penurunan Lead Time sebesar 30% dan mengurangi

stok barang diatas 30%. Kegiatan ini dilakukan setiap tiga bulan sekali dan dilaksanakan oleh

empat tim yang terdiri dari 5-6 orang. Tiap orang dalam tim biasanya terdiri dari berbagai

divisi supaya dapat berbagi pemikiran dari segala bidang sehingga dapat menemukan solusi

yang terbaik.


8

4.1.2.3 QC (Quality Control) Expert

Sasaran diadakannya QC Expert ini adalah untuk menanamkan pola pikir kaizen dengan titik

fokus pada penurunan permasalahan kualitas di area produksi. Target dari kegiatan ini adalah

penurunan NG diatas 30%. Diadakan tiap tiga bulan sekali dan terdiri dari empat tim, dengan

masing-masing tim terdiri dari 5-6 orang. Tujuannya adalah memaparkan masalah utama yang

ditemukan selama pengamatan, memberikan usulan tindakan perbaikan, dan mendapatkan

masukan dari audience untuk tindakan perbaikan yang akan dilaksanakan. Total Quality

Control (Pengendalian Mutu Terpadu) merupakan usaha mengendalikan mutu produk, dan

memperbaiki struktur perusahaan. Pengendalian mutu sangat penting dilakukan guna

meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan. Perusahaan tidak akan dapat menghasilkan

suatu manfaat yang optimal sebelum seluruh pihak dalam perusahaan bekerjasama untuk

melaksanakan usaha pengendalian mutu tersebut secara terpadu. Oleh karena itu,

Pengendalian Mutu Terpadu lebih merupakan suatu kerangka di mana setiap orang pada

setiap tingkatan dalam perusahaan harus bekerjasama dengan erat untuk meningkatkan usaha

pengendalian mutu dari sudut pandang yang lebih luas yaitu kepentingan perusahaan secara

keseluruhan meskipun secara praktek tetap terikat kepada tugasnya masing-masing.

4.1.3 Kaizen Promotion Planning Department

Untuk menyukseskan kaizen, PT YMMA juga membentuk sebuah unit atau divisi khusus

yang tugasnya mempromosikan kaizen di seluruh lapisan organisasi produksi. Tim ini

dinamai Kaizen Promotion Planning Department, yang jumlahnya tidak kurang dari 15 orang.

Mereka didedikasikan khusus untuk mengurus kaizen, bukan karyawan bagian SDM maupun

Produksi. Tugas dari divisi ini adalah untuk menyebarkan sistem kaizen kepada setiap

karyawan di lapangan produksi. Pengenalan kaizen di PT YMMA dimotori oleh unsur tim

yaitu, oleh tim proyek Kaizen Promotion yang melakukan kegiatan-kegiatan kaizen penuh

serta didampingi oleh orang produksi yang membantu di production floor.

4.2 Pelaksanaan dan Hasil Kaizen pada Perusahaan

Setelah karyawan mendapat pendidikan dan pelatihan mengenai sistem kaizen, maka

pelaksanaan dan hasilnya menjadi tanggung jawab dari kepala departemen dan kepala seksi

yang bersangkutan. Pelaksanaan kaizen dibagi menjadi tiga bagian, yaitu penerapan kaizen

yang berorientasi pada manajemen, kelompok, dan individu.


9

4.2.1 Hasil Penerapan Kaizen yang Berorientasi pada Manajemen

Kaizen yang dilakukan oleh pihak manajemen di PT YMMA, meliputi pengembangan produk

dan desain barang, peningkatan efektifitas material, efektifitas alur produksi, program

penurunan biaya (cost reduction system), efisiensi material, serta peningkatan produksi dan

penurunan NG. Berikut adalah hasilnya :

No Nama Kaizen Hasil Kaizen

1 Penambahan type baru

Powered Mixer EMX5016CF

PA System STAGEPAS 500

2 Peningkatan Efektivitas Container

Peningkatan kapasitas container Rp 158.750.050

Reduksi container (40 standar) sebesar Rp 45.635.025

Reduksi container (40 HC) sebesar Rp 146.032.080

3

Perbaikan Alur Part MRP untuk Service

Part

Reduksi Serial Number Confirmation sebesar Rp 636.000

Pengurangan pembelian strech film sebesar Rp 378.300.000

Penyederhanaan pembuatan urutan schedule lebih singkat 30%

mengurangi dokumen persiapan stuffing berkurang 50%

4 Cost Reduction Program

BTR CLP 340 Rp 1.976.300

BTR CLP-330 Rp 2.274.800

BTR YDP 140/C Rp 2.815.000

BTR CLP-320/M/C Rp 18.207.000

BTR YDP-160/C/J-9000 Rp 1.021.100

BTR YDP-S 30 Rp 1.414.000

5 Efisiensi Material

5.1 Penghematan Space

Space Produksi (7,5m2) Rp 750.000


http://id.yamaha.com/id/products/proaudio/mixers/powered-mixers/emx5016cf/?mode=series

10

Space Stock/inventory (11,5m2) Rp 1.150.000

5.2 Pengurangan Stock PCB Rp 204.778.100

5.3 Pengurangan Stock AMP Assy di WCS2 Rp 102.567.900

5.4 Penghematan air Rp 32.500.000

5.5 Penghematan Listrik Rp 67.155.480

6 Peningkatan Produksi dan penurunan NG

Penurunan NG 30% dari tahun 2011

Produksi naik 30% dari tahun 2011

Reduce set up machine 25% dari tahun 2011

Tabel 4.1 Hasil Kaizen yang Berorientasi Pada Manajemen

(sumber data : Manajemen Kaizen Promotion 2011)

Total Cost Reduction Program dalam tahun 2011 yaitu Rp. 1.165.962.835,-

4.2.2 Hasil Kaizen yang Berorientasi pada Kelompok

Kaizen yang berorientasi kelompok dalam perusahaan diimplementasikan dalam kelompok-

kelopmpok kecil di masing-masing area kerja di tiap seksi atau departemen yang disebut

dengan istilah GUCIL (Gugus Kecil). Tujuan dari Gucil ini yaitu untuk membangun moralitas

karyawan, meningkatkan teamwork dan saling menghargai antar semua level karyawan,

membina dan memperkuat leadership, menyebarluaskan dasar-dasar 5S dan kaizen, serta

membuka peluang untuk semua karyawan menunjukkan bakat dan kemampuan dalam

kegiatan yang dilakukan dalam gugus kecil.

Gugus kecil ini diadakan setiap hari Jumat selama 15 menit. Kegiatan ini meliputi team work,

games, kuis, dan pelatihan leadership. secara umum manfaat dari gugus kecil baik untuk

karyawan maupun perusahaan adalah :

1. Membangun moralitas karyawan sesuai dengan filosofi YMMA

2. Meningkatkan team work dan rasa saling menghargai antar semua level karyawan.

3. Meningkatkan skill leadership dalam mengatur suatu kegiatan

4. Membuka peluang untuk semua karyawan menunjukkan bakat dan kemampuan dalam

keggiatan yang dilakukan gugus kecil

5. mengurangi kesalahan dan meningkatkan kualiltas kerja

6. meningkatkan sikap mencegah timbulnya masalah atau problem


11

7. meningkatkan kesadaran akan rasa bertanggung jawab, kualitas atas hasil kerja, rasa ikut

ambil bagian, rasa ikut memiliki perusahaan, dan menaikan moral.

Contoh implementasi dari Gugus kecil :

No Permasalahan Usulan Kaizen

1 Presentase penggunaan kontainer membuat tools yang bisa mengontrol

masih rendah (+/- 70%) volume aktual kontainer

2 proses penumpukan material yang berbeda penambahan proses penumpukan FG

jenis (antara PA dan DMI) sangat jarang

dilakukan yang berbeda jenis

3 penyerahan vanning list dengan hardcopy merubah dokumen menjadi PDF File

2 set untuk setiap container

4

Penyerahan vanning list setelah semua

dokumen tercetak

penyerahan dilakukan secara parsial dan

lebih

awal sehingga waktu stuffing bisa

dimajukan

lebih awal (jam 08.00 wib)

5

Picking list diterbitkan 4 set untuk setiap

container

mencetak 1 set untuk FGC, mencetak 1 set

untuk

PC ekspor dan mengubah kedalam bentuk

file

6

menerbitkan serial number confirmation

sebanyak menghilangkan dokumen serial number

2 set perhari (53 lembar) confirmation

7 Dokumen ekspor serial number diterbitkan merubah dokumen menjadi PDF File

dan diserahkan dengan hardcopy

Tabel 4.2 Gugus Kecil (sumber : Divisi Kaizen Promotion)

4.2.3 Hasil Kaizen yang Berorientasi pada Individu

Hasil Kaizen yang berorientasi pada Individu di lakukan melalui Teian. Teian merupakan

sistem sumbang saran yang dilakukan oleh masing-masing individu guna menyalurkan ide-ide

yang berguna untuk kemajuan perusahaan. Dengan adanya sistem saran ini, membuat para

karyawan ikut berpikir dan mencari cara yang lebih baik dalam melakukan tugasnya. Selain


12

membuat karyawan sadar akan kaizen, sistem saran memberikan peluang kepada karyawan

untuk berbicara secara terus terang dengan penyelianya. Selain itu, mereka memberikan

peluang kepada manajemen untuk membantu karyawan menangani masalah. Maka saran

merupakan peluang berharga untuk komunikasi dua arah, selain untuk pengembangan diri

karyawan.

Karyawan yang mengajukan ide dan solusi terhadap masalah yang ada akan yang

mendapatkan reward (apresiasi) oleh perusahaan. Reward tersebut bentuknya bermacam-

macam, ada yang berupa uang, plakat, ataupun promosi untuk jenjang karir. Hal ini dilakukan

guna memotivasi setiap karyawan agar ikut berpartisipasi demi kemajuan perusahaan.

Secara umum, dapat diambil kesimpulan bahwa manfaat TEIAN adalah :

1. Mendorong dan meningkatkan kreativitas dan inisiatif karyawan

2. Memanfaatkan kreativitas dan inisiatif karyawan secara optimal demi kemajuan

perusahaan.

3. Meningkatkan sense of ownership kepada setiap karyawan.

4. Karyawan akan lebih termotivasi untuk berkontribusi lebih banyak lagi terhadap

perusahaan.

5. Orientasi pemikiran penyelesaian masalah jadi tidak terbeban hanya dalam satu pihak

manajemen, tapi semua pihak dalam perusahaan juga ikut berpartisipasi dalam

menyelesaikan masalah.


13

Gambar 4.1 Contoh Sumbang Saran

Dengan adanya sumbang saran seperti ini, setiap individu dapat menyumbangkan idenya demi

perbaikan sistem kerja ke arah yang lebih baik dan efisien. Karyawan dibiasakan untuk

menyumbangkan idenya dengan mulai menganalisa masalah terlebih dahulu, setelah itu baru

mulai membuat perencanaan untuk mengatasinya.

4.2.4 Dampak dari Penerapan Kaizen

Kaizen merupakan sistem yang fungsinya untuk memperbaiki segala sesuatu secara

berkesinambungan, oleh karena itu, dampak yang dirasakan dalam perusahaan merupakan

dampak positif yang berguna untuk kemajuan perusahaan. Kaizen tidak memiliki dampak

negatif yang dihasilkan, hanya saja untuk menanamkan pendidikan kaizen pada setiap

karyawan, perusahaan harus mengeluarkan biaya yang cukup besar dalam penerapannya.

Namun hal itu sebanding dengan hasil yang didapat karena setiap karyawan yang telah didik

untuk melakukan kaizen dapat berdampak positif pada pekerjaan yang dilakukan untuk

perusahaan. Dampak positif yang dihasilkan dari penerapan kaize. yaitu berupa :

1. Penambahan produk dan peningkatan mutu barang

Berdasarkan tabel 4.8 Perusahaan dapat meningkatkan produk yang sudah ada menjadi

lebih baik dan juga peingkatan dalam segi mutu barang karna adanya penurunan NG

sebesar 30%.

2. Efektifitas

Efektifitas perusahaan yang terlihat pada tahun 2012 yaitu dari segi penggunaan

container, dengan memaksimalkan pemasukan barang dalam container dan mempercepat

proses stuffing maka penggunaan container pun menjadi berkurang, dalam hal ini

perusahaan jadi menghasilkan cost reduction sebesar Rp. 350.417.155

3. Efisiensi pada material dan rangkaian produksi

Efisiensi material terlihat dari penghematan air dan listrik serta pengurangan stock barang

yang merupakan dampak dari penerapan sistem kaizen yang diterapkan. Efisiensi pada

rangkaian produksi terlihat dari pengurangan space produksi sehingga membuat pekerjaan

menjadi lebih mudah, dibandingkan dengan kondisi pada 2005, panjang rangkaian proses

produksi yang harus dilewati pada lini itu sekarang hanya setengahnya. Dari

penggunaan space, dulu panjangnya hingga 100 m, sekarang tinggal 20 m. Pada


14

proses wood working (pengerjaan alat musik yang terkait dengan bahan-bahan dari kayu)

yang semula terdiri dari beberapa proses kerja: memotong, mengebor, assembly, sekarang

sudah bisa ditiadakan karena bisa dilakukan inline-sasi. Semua proses mengalur dalam

satu alur (line) saja sehingga bisa membuang banyak proses atau tahapan.

4. Produktivitas

Target yang diinginkan perusaaan untuk meningkatkan produktivitas sebesar 30% setiap

tahunnya dapat dicapai ditahun 2011. Produktivitas perusahaan meningkat 30% dari

tahun sebelumnya.

5. Proses alur produksi barang menjadi lebih singkat

Dengan diadakannya VSM (Value Stream Maping) yang kegiatannya untuk memetakan

setiap rangkaian proses alur untuk produksi barang, pemesanan barang, dll, maka dapat

terlihat jelas proses yang seharusnya tidak usah dilakukan, sehingga dapat lebih

mempersingkat alur dalam pelaksanaan suatu kegiatan. Hal ini dapat berdampak pada

penghematan waktu dan biaya pelaksanaan.

6. Peningkatan kinerja karyawan

7. Dengan diibentuknya Gucil (Gugus Kecil) yang bertujuan untuk meningkatkan teamwork,

saling menghargai antar semua level karyawan, serta membina dan memperkuat

leadership, juga dibentuknya Teian yang merupakan sistem saran guna melibatkan setiap

karyawan untuk sama-sama berkontribusi untuk membangun perusahaan, maka dampak

positif dari kegiatan tersebut yaitu kinerja karyawan semakin meningkat dikarenakan

kondisi kerja yang harmonis dan pola pikir karyawan yang selalu ingin berusaha sebaik-

baiknya.

Dari dampak penerapan sistem kaizen yang sudah diuraikan, dapat terlihat bahwa penerapan

sistem kaizen pada perusahaan sangat berdampak positif terhadap kinerja perusahaan yang

ditinjau dari produktifitas, efisiensi, dan efektivitas kerja. Kaizen merupakan sistem yang

bertujuan untuk memeperbaiki segala sesuatu. Tentunya dengan memperbaiki segala

kekurangan akan dapat meningkatkan kinerja perusahaan dan meningkatkan kualitas produk

yang dihasilkan sehingga memiliki daya saing tinggi dibanding perusahaan lain.

4.3 Analisa Budaya dalam Penerapan Kaizen

Sebagaimana yang telah dijelaskan di pendahuluan, sistem kaizen merupakan sebuah sistem

perbaikan berkesinambungan yang melibatkan semua pihak yang ada di dalam suatu


15

perusahaan. Kaizen bukanlah suatu sistem yang dapat diterapkan dan tercipta hanya dalam

waktu sekejap atau diterapkan tanpa pelatihan dan implementasi secara berkala, namun

dengan pelatihan dan pendidikan kaizen yang dilakukan oleh perusahaan lambat laun dapat

menjadi budaya dalam perusahaan. Setiap karyawan, baik manajer, supervisor, sampai bagian

operator, baik secara individu maupun kelompok, jika semua pihak dapat memahami dengan

betul teori mengenai kaizen serta ikut terlibat dalam pelaksanaan sistem kaizen tersebut maka

akan terbentuk budaya perusahaan yang baik untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

Kebudayaan merupakan identitas suatu bangsa, yang dapat membedakan antara satu bangsa

dengan bangsa lainnya. Oleh sebab itu, wajar apabila kebudayaan dari suatu masyarakat

sangat besar pengaruhnya dalam pembentukan budaya suatu organisasi. Kebudayaan yang

berkembang dalam suatu masyarakat akan berpengaruh pada cara, sikap, dan perilaku

masyarakatnya maupun anggota manajemen didalam menjalankan kegiatan organisasinya.

Oleh karena itu, budaya perusahaan tidak dapat dipisahkan dengan kebudayaan yang

berkembang di lingkungannya.12

Implementasi kaizen dapat berhasil bukan hanya melalui kebijakan-kebijakan perusahaan

dalam penerapan kaizen, namun juga adanya unsur lain yang memengaruhi keberhasilan

implementasi kaizen tersebut. Unsur tersebut adalah budaya-budaya yang dikembangkan di

perusahaan ini yang merupakan perpaduan antara budaya manajemen Jepang dan Indonesia.

Budaya-budaya Jepang yang berkembang disini didasari oleh adanya transfer budaya dari

orang Jepang ke orang Indonesia, dan budaya Jepang yang di terapkan di perusahaan Jepang

yang ada di Indonesia ini bersifat positif dan fleksibel sehingga dapat diterima serta

diimplementasikan oleh orang Indonesia. Budaya Jepang yang mendukung keberhasilan

penerapan kaizen yaitu:

4.3.1 Makoto (Sikap Hidup Sungguh-sungguh)

Sikap makoto (sikap hidup sungguh-sungguh) sudah ditanamkan kepada setiap karyawan

mulai dari saat mereka mendapatkan orientasi karyawan baru, lihat 3.1.1 mengenai penjelasan

tentang mentalitas dasar. Dengan sikap sungguh-sungguh, maka setiap karyawan akan merasa

bertanggung jawab dan lebih serius atas setiap pekerjaan yang dilakukan. Hal ini sangat

berpengaruh terhadap sistem perbaikan yang menuntut setiap individu untuk memikirkan

12 Iwan Setiawan, “Nemawasi” Sebagai Elemen Budaya Perusahaan Jepang: Hubungan dan Pengaruhnya

terhadap Kinerja Sumber Daya Manusia. 2003, hal. 62


16

segala sesuatu agar berjalan lebih baik lagi. Dampak yang dilakukan sangat berarti baik dari

segi kualitas, biaya, produktivitas, dan moral.

Dalam PT YMMA, sikap kesungguh-sungguhan dalam bekerja juga akan mendapatkan

penilaian. Jika ada seorang karyawan bagian produksi yang melakukan kesalahan atau

pemborosan, maka ia akan menerima sangsi berupa handband dari kain putih yang

bertuliskan “NG” (Not Good) dan harus melapor sampai ke general manager. Sangsi yang

diberikan bukan bermaksud untuk memperolok orang yang melakukan kesalahan, namun

bertujuan untuk memberikan mental rasa malu, agar tidak melakukan pekerjaan secara

sembarangan dan memberikan motivasi agar tidak melakukan kesalahan yang sama. Selain itu,

perusahaan juga memberikan reward kepada setiap line tiap bulannya. Reward tidak hanya

diberikan kepada yang terbaik, tetapi juga kepada setiap line yang terburuk. Hal ini

dimaksudkan agar setiap individu dapat menanamkan sikap makoto, bekerja dengan sungguh-

sungguh dan memperbaiki diri setiap harinya. Reward yang diberikan dapat berupa uang

maupun plakat penghargaan.

4.3.2 Wa和(Keselarasan/keharmonisan)

PT YMMA merupakan perusahaan yang menanamkan nilai-nilai keselarasan dalam bekerja.

Mereka mengimplementasikan budaya Jepang kedalam perusahaan walaupun sebagian besar

karyawannya merupakan orang Indonesia.

Budaya Jepang yang saya rasakan sih kalau di perusahaan ini,mungkin sistem ruangan kantornya

yang tidak bersekat, jadi masing-masing tau apa yang sedang dikerjakan. Trus.. kantin yang ada

diperusahaan ini juga dibuanya hanya satu, jadi semua karyawan bahkan presdir pun juga makan di

tempat yang sama. (Hasil wawancara dengan informan LG, Juni 2013)

Sarana untuk menjalin keakraban di perusahaan ini sudah ada yaitu misalnya pada saat bulan

Ramadhan diadakan acara berbuka puasa bersama dengan atasan dan rekan-rekan satu departemen.

Sarana lainnya yaitu pada bulan Februari/Maret setiap tahunnya diadakan gathering departemen

yang diikuti oleh atasan dan rekan-rekan satu departemen (Hasil wawancara dengan informan TCW,

Juni 2013)

Dapat dilihat disini bahwa petinggi perusahaan yang merupakan orang Jepang sengaja

membuat lingkungan kerja seperti layaknya perusahaan yang berada di Jepang. Hal ini

dimaksudkan agar tidak adanya kesenjangan antar sesama karyawan bahkan terhadap atasan.

Para Presdir maupun Manager berusaha menyatu dengan bawahannya agar tercipta


17

lingkungan dan hubungan yang harmonis. Selain itu, untuk mengakrabkan satu sama lain,

mereka juga membuat acara bersama seperti gathering agar masing-masing divisi dalam

perusahaan mengenal anggota dari divisi lain sehingga tercipta komunikasi yang harmonis.

4.3.3 Kelompok Kerja

Kelompok kerja merupakan landasan kokoh bagi perusahaan-perusahaan yang berada di

Jepang. Karena begitu pentingnya usaha kelompok dalam cara berpikir mereka, orang Jepang

menjadi sangat peka dan penuh perhatian terhadap interaksi dan hubungan di dalam kelompok.

Mereka memandang kejadian-kejadian kelompok terutama dari segi moral dan perasaan,

bukan dari peranan dan fungsinya. Kualifikasi utama seorang pemimpin Jepang ialah

penerimaannya oleh kelompok dan harmonisasi serta semangat kelompok menjadi perhatian

utama. 13

Mempertahankan sebuah kelompok kerja yang sehat membutuhkan kontak pribadi yang

berkesinambungan. Biasanya, setelah bekerja duapuluhlima jam, orang Jepang akan

mengambil waktu satu jam setelah jam kerja untuk berkumpul dengan kelompoknya.

Aktivitas-aktivitas setelah jam kerja sangat membantu untuk mengatasi perselisihan-

perselisihan yang timbul sewaktu bekerja.14

Dalam PT YMMA, sebuah kelompok kerja yang harmonis dapat terlihat dari kekompakkan

setiap anggota tim yang tergabung dalam satu line. Para pemimpin perusahaan juga

menanamkan rasa keharmonisan dalam setiap anggota kerja, dan para pemimpin perusahaan

juga berusaha untuk membangun keharmonisan dengan mengadakan gathering kepada semua

karyawan setiap tiga bulan sekali, untuk menjaga rasa kebersamaan antar setiap bagian

perusahaan.

Kesimpulan

Dalam konsep kaizen menurut Maasaki Imai dijelaskan bahwa kaizen merupakan proses

perbaikan berkesinambungan yang dilakukan oleh seluruh pihak dalam perusahaan. Dalam

penerapannya di PT YMMA, perusahaan menerapkan sistem kaizen ini kepada seluruh

13 Richard Tanner Pascale, Anthony G. Athos, Seni dan Praktek Manajemen Jepang, 1992, hal. 131

14 Rohlen, For Harmony and Strength,1974, hal. 117ff.


18

karyawannya dengan dua cara, yang pertama memberikan orientasi pada karyawan baru

dengan menanamkan mentalitas dasar dan penerapan 5S yang merupakan dasar dari

penerapan sistem kaizen. Yang kedua ialah dengan mengadakan pendidikan kaizen yang

terdiri dari IE dasar, menengah dan expert, VSM (Value Stream Maping), dan QC Expert,

yang tujuannya untuk mengimplementasikan kaizen secara langsung, sehingga karyawan

memiliki kesadaran untuk melakukan kaizen dimanapun dan kapanpun. Selain memberikan

pendidikan dan pelatihan kepada karyawan, PT YMMA juga memiliki divisi khusus yang

berfungsi untuk menangani kaizen, yaitu Kaizen Promotion Planning Department yang

tugasnya ialah untuk menyebarkan sistem kaizen kepada setiap karyawan di lapangan

produksi. Divisi ini mengatur dan bertanggung jawab atas segala kegiatan yang berhubungan

dengan kaizen di perusahaan.

Untuk meningkatkan pemahaman mengenai sistem kaizen, perusahaan juga mengirimkan

beberapa manager untuk training di Jepang. Para manager yang telah mengikuti training di

Jepang, membuat sebuah modul mengenai kaizen yang diterapkan di Jepang untuk diterapkan

pada seluruh karyawan yang ada di Indonesia, sehingga penerapan kaizen yang ada di PT

YMMA benar-benar berorientasi pada sistem kaizen yang diterapkan di Jepang.

Kaizen merupakan sistem untuk memperbaiki segala sesuatu secara berkesinambungan

sehingga dampak yang dihasilkan hanya dampak positif terhadap perusahaan, hanya saja

untuk menanamkan pendidikan kaizen pada setiap karyawan, perusahaan harus mengeluarkan

biaya yang cukup besar dalam penerapannya. Namun hal itu sebanding dengan hasil yang

didapat karena setiap karyawan yang telah dididik untuk melakukan kaizen dapat menjadi

jauh lebih baik terhadap pekerjaan yang dilakukan untuk perusahaan. Dampak dari sistem

kaizen yaitu perusahaan dapat meningkatkan produksi dua kali lipat dibandingkan dengan

pertama kali pabrik Cikarang dioperasikan, produktivitas SDM meningkat dan stok barang di

pabrik berkurang, keterampilan dan kecepatan kerja karyawan meningkat, serta efisiensi pada

rangkaian produksi.

Keberhasilan penerapan kaizen dalam perusahaan ini juga dilandasi oleh adanya faktor

budaya yang berkembang dalam perusahaan. Budaya tersebut merupakan afiliasi dari budaya

Jepang yang dibawa oleh orang Jepang yang ada di perusahaan. Budaya tersebut meliputi

sikap berkelompok yang bertujuan agar setiap karyawan memiliki rasa kebersamaan, serta

dapat menangani setiap masalah secara bersama. Kemudian juga terdapat sikap makoto (sikap

hidup sungguh-sungguh) yang ditanamkan pada setiap karyawan, sehingga setiap karyawan

akan dengan serius melakukan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya. Sikap


19

keharmonisan juga diterapkan di lingkungan kerja baik secara horizontal maupun vertikal

sehingga karyawan menjadi nyaman untuk bekerja di perusahaan ini.

Dari dampak penerapan sistem kaizen yang sudah diuraikan, dapat terlihat bahwa penerapan

sistem kaizen pada perusahaan sangat berdampak positif terhadap kinerja perusahaan yang

ditinjau dari produktifitas, efisiensi, dan efektivitas kerja. Kaizen merupakan sistem yang

bertujuan untuk memeperbaiki segala sesuatu. Tentunya dengan memperbaiki segala

kekurangan akan dapat meningkatkan kinerja perusahaan dan meningkatkan kualitas produk

yang dihasilkan sehingga memiliki daya saing tinggi dibanding perusahaan lain.


20

Daftar Referensi

Hirano, Hiroyuki. (2000). Penerapan 5S di Tempat Kerja. Jakarta: PHP.

Imai, Masaaki. (1998). Gemba Kaizen : Pendekatan Akal Sehat, Berbiaya Rendah pada

Manajemen. Jakarta : CV Teruna Grafica.

Imai, Masaaki. (2001). Kaizen, Kunci Sukses Jepang dalam Persaingan. Jakarta: Penerbit

PPM.

Hasibuan, Malayu S.P. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara

Monden, Yasuhiro. (2002). Sistem Produksi Toyota, Suatu Ancangan Terpadu untuk

penerapan Just-In-Time. Jakarta: Penerbit PPM dengan Yayasan Toyota dan Astra.

Pascale, Richard Tanner&Athos, Anthony G. (1992). Seni dan Praktek Manajemen Jepang.

Jakarta: PT Pustaka Binaman Pressindo.

Rohlen, Thomas P. (1974). For Harmony and Strength, Berkeley: University of California

Press.

Simanjuntak, Payaman J. (2005). Manajemen dan Evaluasi Kinerja. Jakarta: Lembaga

Penerbit FE UI.

Internet

http://muldes.wordpress.com/2010/09/04/kaizen-si-raja-alat-musik/ diakses pada tanggal 21

Maret 2013

http://www.jetro.go.jp/ diakses pada tanggal 16 april 2013

Tesis

Setiawan, Iwan. (2003) “Nemawasi” Sebagai Elemen Budaya Perusahaan Jepang:

Hubungan dan Pengaruhnya terhadap Kinerja Sumber Daya Manusia. Tesis Pascasarjana

Kajian Wilayah Jepang UI.


http://muldes.wordpress.com/2010/09/04/kaizen-si-raja-alat-musik/

http://www.jetro.go.jp/

“dampak penerapan sistem kaizen terhadap kinerja

Documents