i

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan kesehatan dan

kekuatan kepada penulis sehingga tugas ini dapat diselesaikan.

Tugas ini disusun untuk melengkapi mata kuliah Manajemen Strategi

Advance yang dibina oleh Bapak Prof. Dr. H. Surachman Sumawihardja.

Disadari bahwa didalam penulisan tugas ini masih banyak terdapat banyak

kesalahan, baik dalam metode penerjemahannya maupun dalam pembahasannya,

untuk itu kritik dan saran dari dosen pembina mata kuliah ini sangat diperlukan,

agar dapat menjadi sebuah karya ilmiah yang lebih bermanfaat.

Akhir kata, penulis mengucapkan terima kasih kepada Bapak Prof. Dr.

H. Surachman Sumawihardja yang telah memberikan banyak ilmu dan

pencerahan kepada penulis sehingga terjadi banyak pencerahan pada penulis

dalam memahami Manajemen Strategi. Semoga ALLAH SWT membalas segala

kebaikan Beliau dengan kebaikan yang lebih besar di dunia dan di akhirat, Amiin

yaa Rabbal ’alamiin.

Bandung, 14 Mei 2007

Cut Zurnali L2E04169

ii

DAFTAR ISI Kata Pengantar ......................................................................................................... i Daftar Isi ................................................................................................................. ii Daftar Tabel ........................................................................................................... iv Daftar Gambar .......................................................................................................... v Daftar Grafik .......................................................................................................... vi BAB I KASUS PT GADJAH TUNGGAL .......................................................................... 1 1.1. Pendahuluan ...................................................................................................... 1 1.2. Industri Ban di Indonesia .................................................................................. 1 1.3. Manufaktur Ban ................................................................................................ 4 1.4. Asosiasi Produsen Ban Indonesia (APBI)......................................................... 4 1.5. Tiga Besar ......................................................................................................... 5 1.6. Pasar Ban di Indonesia ...................................................................................... 7 1.7. PT Gadjah Tunggal ........................................................................................... 7 1.7.1. Sejarah Gadjah Tunggal .......................................................................... 7 1.7.2. Belajar Membuat Ban Kendaraan Bermotor ........................................... 8 1.7.3. Pengenalan Merek ................................................................................... 9 1.7.4. Corporate Governance .......................................................................... 13 1.7.5. Operasi .................................................................................................. 14 1.7.6. Kinerja Keuangan.................................................................................. 14 1.7.7. Prospek Kedepan ................................................................................... 15 1.8. Identifikasi Masalah ........................................................................................ 17 BAB II TINJAUAN PUSTAKA ........................................................................................ 18 2.1. Konsep Dasar Manajemen Strategi ................................................................. 18 2.1.1. Studi Manajemen Strategis ................................................................... 18 2.1.2. Tahapan Manajemen Strategis .............................................................. 18 2.1.3. Manfaat Manajemen Strategis............................................................... 19 2.2. Membaca Lingkungan dan Analisis Industri .................................................. 20 2.2.1. Mengamati Lingkungan ........................................................................ 21 2.2.2. Mengidentifikasi Variabel Lingkungan Eksternal ................................ 22 2.2.3. Mengamati Lingkungan Masyarakat..................................................... 23 2.2.4. Memonitor Kecenderungan Masyarakat ............................................... 24 2.2.5. Pertimbangan Lingkungan pada Masyarakat Internasional .................. 27 2.2.6. Mengamati Lingkungan Tugas ............................................................. 28 2.3. Mengidentifikasi Faktor-Faktor Strategis Eksternal ....................................... 28 2.3.1 Analisis Lingkungan Masyarakat ........................................................... 30 2.3.2. Analisis Industri : Menganalisis Lingkungan Tugas ............................. 31 2.3.3. Pendekatan Porter Mengenai Analisis Industri ..................................... 31 2.3.4. Evolusi Industri ..................................................................................... 39 2.3.5.Pengelompokkan Industri-industri Internasional ................................... 40

iii

2.3.6. Penilaian Risiko Internasional............................................................... 41 2.3.7. Kelompok-kelompok Strategis.............................................................. 42 2.3.8 Tipe-tipe Strategi .................................................................................... 43 2.3.9. Hiperkompetisi ...................................................................................... 44 2.3.10. Membentuk Matriks Industri .............................................................. 45 2.3.11. Intelijen Industri Persaingan ............................................................... 47 2.3.12. Peramalan ............................................................................................ 47 2.3.13. Sintesis Faktor-Faktor Eksternal – EFAS ........................................... 50 2.4. Analisis Situasi : SWOT ................................................................................. 51 2.4.1. Menghasilkan Alternatif Strategi dengan Menggunakan TOWS Matriks .................................................................................................. 52 2.4.2. Strategi-Strategi Bisnis ......................................................................... 54 2.4.2.1. Strategi Bersaing Porter ........................................................... 54 2.4.2.2. Resiko dalam Strategi Kompetitif ............................................ 58 2.4.2.3. Permasalahan-Permasalahan dalam Strategi Bersaing ............. 58 2.4.2.4. Struktur Industri dan Strategi Bersaing .................................... 60 2.4.2.5. Strategi Hiperkompetisi dan Persaingan .................................. 62 2.4.2.6. Taktik Bersaing ........................................................................ 64 2.4.2.7. Strategi-Strategi Kerjasama ..................................................... 69 2.5. Matrik General Elektrik .................................................................................. 73 2.6. Matrik Interval Eksternal (IE) ......................................................................... 76 BAB III PEMBAHASAN .................................................................................................... 82 3.1. Analisis SWOT ............................................................................................... 83 3.2. Analisis Lingkungan Persaingan ..................................................................... 87 3.3. Strategi yang digunakan PT Gadjah Tunggal ................................................ 88 3.3.1. Strategi Bersaing Porter ........................................................................ 89 3.3.2. Strategi-Strategi Kerjasama .................................................................. 91 3.4. Daya Tarik dan Kekuatan Bisnis PT Gadjah tunggal ..................................... 94 3.4.1. Matrik General Elektrik ........................................................................ 94 3.4.2. Matrik Interval Eksternal (IE) ............................................................. 101 BAB IV KESIMPULAN .................................................................................................... 103 Daftar Kepustakaan ................................................................................................ 90

iv

DAFTAR TABEL

TABEL 1.1 KAPASITAS PRODUKSI BAN INDONESIA 1993 ......................... 2 TABEL 1.2 PAJAK INDUSTRI BAN INDONESIA ............................................. 3 TABEL 1.3 TENAGA KERJA INDUSTRI BAN INDONESIA ............................ 3 TABEL 1.4 INDUSTRI BAN INDONESIA DAN KONSUMSI KARET SINTETIS KONSUMSI KARET ALAM ........................................... 3 TABEL 2.1 BEBERAPA VARIABEL PENTING DALAM LINGKUNGAN MASYARAKAT .............................................................................. 25 TABEL 2.2 BEBERAPA VARIBEL PENTING DALAM LINGKUNGAN MASYARAKAT INTERNASIONAL ............................................. 28 TABEL 2.3 MATRIK INDUSTRI ........................................................................ 46 TABEL 2.4 MATRIK INDUSTRI ........................................................................ 50 TABEL 2.5 PENENTUAN FAKTOR DAYA TARIK INDUSTRI73 TABEL 2.6 FAKTOR KEKUATAN BISNIS ....................................................... 74 TABEL 3.1. BEBERAPA VARIABEL PENTING DALAM LINGKUNGAN MASYARAKAT .............................................................................. 82 TABEL 3.2 ANALISIS SWOT ............................................................................. 85 TABEL 3.3. STRATEGI KERJASAMA PT GADJAH TUNGGAL ................... 91 TABEL 3.4 PENENTUAN FAKTOR DAYA TARIK INDUSTRI BAN ............ 95 TABEL 3.5FAKTOR KEKUATAN BISNIS ........................................................ 98

v

DAFTAR GAMBAR GAMBAR 2.1 ANALISIS LINGKUNGAN MASYARAKAT ............................ 30 GAMBAR 2.2 KEKUATAN-KEKUATAN YANG MENGGERAKAN PERSAINGAN INDUSTRI ......................................................... 38 GAMBAR 2.3 GE MATRIX ................................................................................ 75 GAMBAR 2.4 MODEL UNTUK STRATEGI KORPORASI .............................. 76 GAMBAR 3.1 GE MATRIX ............................................................................... 100 GAMBAR 3.2 MODEL UNTUK STRATEGI KORPORASI ............................ 101

vi

DAFTAR GRAFIK

GRAFIK 1.1 PANGSA PASAR BAN TRUK DAN SEDAN INDUSTRI BAN INDONESIA 1992 ....................................................................... 10 GRAFIK 1.2 PANGSA PASAR DOMESTIK BAN RADUIAL DAN BIAS INDUSTRI BAN INDONESIA 1992 ............................................. 11 GRAFIK 1.3 PANGSA PASAR BAN SEPEDA MOTOR INDUSTRI BAN INDONESIA ................................................................................... 13

1

BAB I KASUS PT GADJAH TUNGGAL

1.1. Pendahuluan

Pada tahun 1966, Sjamsul Nursalim, pemilik pabrik pembuatan ban sepeda,

Gadjah Tunggal, memutuskan perusahaannya harus belajar bagaimana membuat ban

untuk sepeda motor dan ban untuk kendaraan otomotif lainnya. Sjamsul menghadapi

berbagai kendala dalam menggapai keberhasilan. Selama ini perusahaannya hanya

membuat ban untuk sepeda dan becak dan dia tidak tahu sama sekali cara pembuatan ban

untuk kendaraan bermotor. Sementara itu, para pesaing utama telah melirik pasar

Indonesia. Goodyear, perusahaan ban terbesar di dunia mulai menjual ban di Indonesia

sejak tahun 1917 dan telah menjadi pemimpin pasar di Indonesia. Pesaing lainnya adalah

Brigestone, perusahaan raksasa pembuat ban asal Jepang yang telah mempersiapkan diri

untuk masuk ke pasar ban Indonesia. Pada pertengahan tahun 1980-an dengan sebuah

keputusan strategis yang mengagumkan, Sjamsul berhasil mengangkat posisi Gadjah

Tunggal sebagai pemimpin pasar ban di Indonesia. perusahaannya mendominasi pasar

ban sepeda motor dan bersaing dengan Goodyears dan Bridgestone untuk kepemimpinan

dalam ban kendaraan otomotif.

1.2. Industri Ban di Indonesia

Pada tahun 1970-an, perekonomian Jepang mulai berkembang dengan sangat

pesat. Pabrik-pabrik Jepang, khususnya industri otomotif, mulai membidik pasar Asia

Tenggara sebagai pasar untuk produk-produknya. Saat itu, Indonesia sedang mencari

sebuah kebijakan pengganti impor untuk memproteksi industri dalam negeri. Perusahaan-

2

perusahaan asing yang ingin masuk ke pasar Indonesia harus menemui mitra lokal dan

merancang operasi perakitan di Indonesia. Dengan adanya pendapatan dari sektor

minyak telah meningkatkan perekonomian Indonesia sehingga rakyat sekarang telah

dapat membeli sepeda motor. Pabrik sepeda motor asal Jepang, dimulai oleh Honda,

dengan cepat membuat pabrik perakitan di Indonesia. Hal penting yang patut dicatat

adalah sepeda motor perlu ban.

Terakhir, para perakit otomobil Indonesia mulai memperluas produksinya, dan

para produser ban Indonesiapun semakin dapat terus menjalankan usahanya. Di tahun

1993, perusahaan-perusahaan ban Indonesia telah mempunyai kapasitas produksi hampir

sebesar 12, 5 juta ban untuk kendaraan beroda empat dan lebih dari 10 juta ban untuk

kendaraan beroda dua (Tabel 1). Industri ban merupakan komponen penting bagi

perekonomian Indonesia. Para produser ban juga merupakan sumber utama bagi

penerimaan pajak (Table 2), menyediakan lebih 12.000 lapangan pekerjaan (Tabel3) dan

menggunakan dalam jumlah besar karet mentah, suatu yang penting bagi Indonesia atas

peningkatan nilai hasil alam.

TABEL 1.1

KAPASITAS PRODUKSI BAN INDONESIA 1993

PERUSAHAAN BAN UNTUK KENDARAAN RODA EMPAT

BAN UNTUK KENDARAAN RODA DUA

Bridgestone 3.202.000 Gadjah Tunggal 3.000.000 6.600.000 Goodyears 2.144.700 134.400 Mega Rubber 2.000.000 1.250.000 Intirub 1.350.000 Industri Karet Deli 753.000 1.808.000 Ariga Mira 15.000 255.000 TOTAL 12.464.700 10.047.400

Sumber: Association of Indonesian Tire Producers (APBI)

3

TABEL 1.2 PAJAK INDUSTRI BAN INDONESIA

PERUSAHAAN 1993 1992 1991 1990 Bridgestone 43.000.000 40.697.000 40.028.000 27.914.000 Gadjah Tunggal 3.000.000 29.654.446 26.940.224 20.308.870 Goodyears 28.264.000 26.416.669 20.552.903 11.980803 Mega Rubber 5.040.420 4.536.442 3.431.789 3.398.984 Industri Karet Deli 3.200.000 2.994.414 2.668.490 2.349.289 Intirub 2.000.000 1.378.103 1.517.216 675.805 Ariga Mira 115.000 102.857 131.857 246.685 TOTAL 115.619.713 105.779.121 95.270.479 66.774.436

Sumber: Association of Indonesian Tire Producers (APBI)

TABEL 1.3

TENAGA KERJA INDUSTRI BAN INDONESIA

PERUSAHAAN

1993 1992 1991

Local Foreign Local Foreign Local Foreign Gadjah Tunggal 4.584 16 4.573 16 4.459 16 Industri Karet Deli 2.400 3 2.243 3 2.120 3 Mega Rubber 1.839 - 1.672 - 1.376 - Bridgestone 1.403 14 1.313 15 1.251 15 Goodyears 1.086 8 1.065 8 1.060 8 Ariga Mira 780 1 642 1 765 - Intirub 525 - 672 - 1.083 - TOTAL 12.617 46 12.180 43 12.144 42

Sumber: Association of Indonesian Tire Producers (APBI)

TABEL 1.4

INDUSTRI BAN INDONESIA DAN KONSUMSI KARET SINTETIS KONSUMSI KARET ALAM

PERUSAHAAN 1993 1992 1991 1990 Gadjah Tunggal 19.881.510 17.985.102 16.553.464 18.170.434 Bridgestone 16.000.000 13.124.000 12.583.000 13.413.000 Goodyears 15.330.850 13.326.226 12.838.158 13.671.988 Industri Karet Deli 10.102.400 6.641.605 3.736.235 3.410.820 Mega Rubber 2.911.481 2.576.532 3.862.313 3.297.975 Intirub 2.452.101 1.684.480 2.372.875 2.136.000 Ariga Mira 1.500.000 1.400.000 1.275.000 1.250.000 TOTAL 68.178.342 56.737.945 53.220.045 55.350.217

Sumber: Association of Indonesian Tire Producers (APBI)

4

1.3. Manufaktur Ban

Manufaktur ban terdiri dari tiga langkah dasar: persiapan bahan baku,

pembuatan ban, dan inspeksi. Pada langkah pertama, karet diaduk dan dinjak-injak. Pada

saat bersamaan kawat nilon tipis dipotong dan disiapkan sambil kawat metal dililitkan

pada adonan karet tersebut. Kemudian ban dibuat dalam satu cetakan yang telah

disediakan. Upah pekerja dalam produksi ban di Indonesia rata-rata 7,5% dari ongkos

manufaktur dan material 76%. Adapun bahan baku produksi ban adalah: karet mentah,

karet sintetis, kain dan kawat halus, kawat baja, minyak mentah, dan bahan-bahan kimia.

1.4. Asosiasi Produsen Ban Indonesia (APBI)

APBI mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan perusahaan yang menjadi anggota

dan mewakili industri saat membuat kesepakatan dengan agen-agen pemerintah. Asosiasi

ini terdiri dari delapan perusahaan:

1. PT Ariga Mitra Rubber Works

2. PT Bridgestone Tire Indonesia

3. PT Goodyears Indonesia

4. PT Gadjah Tunggal

5. PT Industri Karet Deli

6. PT Mega Rubber Factory

Terdapat tiga perusahaan utama dalam asosiasi di atas yaitu: Bridgestone,

Goodyears, dan Gadjah Tunggal.

Asosiasi ini membentuk empat fungsi utama dalam industri: memonitor harga,

bahan baku dan memonitor logistik, menjamin penyesuaian tuntutan dan standardisasi

5

teknikal. Tim APBI dan komite terdiri dari para manajer dan staf teknikal yang berasal

dari perusahaan anggota APBI itu sendiri.

Sejak produser ban Indonesia membeli kira-kira 30% bahan baku dari para

pemasok asing, komoditi internasional pasar mata uang mempunyai pengaruh langsung

terhadap ongkos produksi. APBI menyediakan tim bahan baku dan logistic untuk

mengevaluasi ongkos bahan baku dan pelayanan logistic. Harga dunia dari tali nilon,

karet mentah, karet sintetis, dan karbon hitam stabil pada tahun 1992. Ongkos bahan baku

hanya meningkat 2% dikarenakan meningkatnya harga bahan-bahan kimia dan juga

menurunnya nilai mata uang rupiah terhadap dollar Amerika. APBI menduga biaya-biaya

bahan baku dan pelayanan logistic akan meningkat pada tahun 1993.

Namun demikian, mengembangkan kualitas ban Indonesia merupakan tanggung

jawab Tim Standar Teknik APBI. Asosiasi ini yakin bahwa pemerintah Indonesia akan

mengetatkan standar produksi ban untuk meningkatkan keamanan dan melindungi

kepentingan konsumen.

1.5. Tiga Besar

Bridgestone menjual lebih banyak ban untuk sedan dan truk daripada merek

lainnya. Perusahaan ini sejak lama telah menjadi perusahaan penghasil ban nomor satu di

Jepang. Setelah membeli Firestone, perusahaan pembuat ban Amerika Serikat,

Bridgestone menjadi penantang tangguh bagi Goodyears yang merupakan pembuat ban

nomor satu di dunia. Didirikan pada tahun 1973, Bridgestone Indonesia mulai

berproduksi pada tahun 1975 dengan pabrik senilai 8 juta dollar di Jakarta Barat.

Perusahaan ini menggunakan teknologi Bridgestone. Persentase kepemilikannya adalah

6

Sinar Bersama (50%), Bridgestone Corporation (43%), dan Mitsui Jepang (7%).

Bridgestone membayar pajak lebih besar daripada produser ban Indonesia dikarenakan

impornya tinggi atas karet sintetis yang digunakan untuk produknya. Bridgestone

mempunyai 41 distributor yang melayani lebih dari 850 outlet pengecernya. Bridgestone

juga mengimpor produknya sampai ke Timur Tengah. Pada awal tahun 1993,

Bridgestone Indonesia mengumumkan bahwa mereka akan memproduksi ban dengan

kinerja tinggi, yang dinamakan Potenza 50/55. Sebelumnya ban ini diimpor dari Jepang.

Perusahaan ini tidak memperlihatkan pendapatannya tapi laporan eksekutif

mengindikasikan bahwa perusahaan tidak pernah rugi beroperasi di Indonesia.. The Asian

Institute of Management menganugerahkan Bridgestone Indonesia penghargaan atas

kecemerlangan General managementnya.

Goodyears membuka kantor penjualan di Indonesia pada tahun 1971 dan telah

membanguin pabrik ban di Indonesia tahun 1939 dengan kapasitas 180 ban pertahun.

Selama Perang Dunia II, orang Jepang mengoperasikan pabrik, tersebut. Goodyears

kembali memegang kendali pada 1946, namun pemerintah Indonesia mengambil alih

manajemen pada tahun 1965. pemerintah Orde Baru mengembalikan kendali pada

Goodyears pada tahun 1967. PT Goodyears Indonesia merupakan perusahaan pertama di

Indonesia yang mendaftarkan sahamnya kepada public pada tahun 1980.

Goodyears merupakan penantang posisi Bridgestone sebagai pemimpin pasar

dalam penjualan ban untuk sedan dan truk. Terakhir Goodyears telah mempunyai jumlah

tenaga kerja sekitar 1000 orang. Goodyears mempunyai jaringan distributor yang luas di

Indonesia dan mengoperasikan pusat gudang di Bogor dengan cabang-cabang hingga

Surabaya,Jawa Timur dan Medan. Pada tahun 1993, Goodyears mengumumkan rencana

7

ekspansi sebesar 50 juta dolar untuk peningkatan kapasitas produksinya guna mendukung

perkiraan peningkatan penjualan ekspor sebesar 30 %. Di tahun 1992, perusahaan ini

mulai memproduksi ban dengan kinerja tinggi, yang dinamai dengan Invicta.

1.6. Pasar Ban di Indonesia

Pasar ban terdiri dari dua segmen khusus: the original equipment (OE) market

dan the replacement market. Para pengusaha ban menyandarkan bisnisnya pada

replacement market untuk meraih keuntungan perusahaannya. Kurang dari 15%

penjualan ban Indonesia diarahkan ke original equipment market. Para perusahaan

perakit sering meminta harga rendah untuk pemasangan ban pada kendaraan baru.

1.7. PT Gadjah Tunggal

1.7.1. Sejarah Gadjah Tunggal

Saat studi di Inggris, Sjamsul Nursalim dikejutkan dengan berita dari

kampungnya yang mengatakan ayahandanya telah meninggal dunia. Tahun 1965 itu, ia

kembali ke Lampung dan menerima tanggung jawab untuk meneruskan perusahaan

perdagangan karet milik keluarga yang selama ini dikelola ayahandanya. Sjamsul pernah

bekerja di gudang karet sehingga ia tahu bisnis ini dengan baik dan ia selalu pulang larut

dalam menjalankan aktivitas kerjanya.

Di tahun 1969, Sjamsul memindahkan operasi perusahaannya ke Jakarta dan

menggabungkannya dengan pabrik ban kecil. Didirikan tahun 1951 dengan nama NV

Hock Thay Hin, perusahaan ini unggul dalam produksi ban untuk sepeda dan becak. Lalu

perusahaan ini berganti nama menjadi PT Gadjah Tunggal pada tahun 1961. Saat Sjamsul

8

mengambil alih perusahaan, perusahaan ini telah dikenal baik sebagai perusahaan yang

memproduksi ban untuk becak di Indonesia. dikarenakan pangsa pasar yang kecil,

perusahaan ini mengalami kerugian. Pemerintah Orde baru berkuasa pada tahun 1966 dan

mencanangkan reformasi ekonomi sebagai hal utama. Indonesia tampil mempersiapkan

diri untuk memajukan perekonomian. Ini berarti akan ada penambahan sepeda motor dan

otomotif lainnya sebagai dampak kemajuan ekonomi. Sjamsul kemudian memutuskan

untuk memproduksi ban kendaraan bermotor.

Sjamsul dan perusahaannya hanya tahu sedikit mengenai manufaktur ban

kendaraan bermotor yang mempunyai kekuatan dan standar kualitas yang jauh lebih

tinggi daripada ban sepeda dan becak. Solusinya adalah perusahaan harus menemukan

mitra yang dapat memberikan teknik mengenai bagaimana cara membuat ban untuk

kendaraan bermotor.

1.7.2. Belajar Membuat Ban Kendaraan Bermotor

Gadjah Tunggal mempunyai sesuatu untuk menawarkan perusahaan Jepang

yang ingin menjual ban di Indonesia. Gadjah Tunggal memiliki pengalaman manufaktur

sepeda dan perusahaan ini juga menawarkan akses di Indonesia. Pada tahun 1970, Gadjah

Tunggal mulai memproduksi ban sepeda motor di bawah perjanjian asisten teknikal

dengan Inou Rubber Company (IRC), suatu pabrik pembuat ban terbesar di Jepang.

Tahun 1972, IRC memberikan otoritas pada Gadjah Tunggal untuk memproduksi

118.500 ban sepeda motor setiap tahunnya. Otorisasi produksi meningkat hingga 1,9 juta

di tahun 1978 dan butuh pindah ke pabrik baru.

9

Pabrik baru mengizinkan Sjamsul untuk bergerak ke arah tujuan utama –

manufaktur ban otomotif manufaktur. Namun dia merasa bahwa dia harus bergerak

secara perlahan. Transisi ke manufaktur ban kendaraan bermotor akan sulit dan masuk ke

pasar akan berat. Sebagai tambahan, Goodyears, Bridgestone, dan Interub (perusahaan

ban milik negara), memproduksi ban dibawah lisensi B.F. Goodrich, perusahaan ban

milik Amerika Serikat. Para produser ban yang telah sukses ini akan berjuang habis-

habisan mempertahankan pangsa pasarnya. Para konsumen dealer telah akrab dengan

merek Goodyears, Bridgestone dan Intirubb. Sedangkan merek Gadjah Tunggal hanya

terkenal sebagai merek ban becak. Apakah mungkin konsumen akan menginginkan

merek Gadjah Tunggal untuk ban sepeda motor dan otomobil mereka?

1.7.3. Pengenalan Merek

Brand image (citra merek) merupakah hal mendasar jika para konsumen

membeli ban otomobil merek Gadjah Tunggal. Daripada pindah secara langsung ke

produksi ban mobil berpenumpang, perusahaan ini pertama memproduksi ban untuk

kendaraan komersial. Para operator kendaraan komersial tidak tertarik dengan Brand

image. Mereka ingin ban berkualitas tapi harganya murah sebab ganti ban merupakan

problem biaya utama para operator ini. Lagi-lagi perusahaan Jepang menawarkan

bantuan teknikal. Pada tahun 1980, Gadjah Tunggal menandatangani perjanjian dengan

Yokohama Rubber CO (YRC), produser ban truk dan bus terbesar di Jepang.

YRC telah menjual ban kenderaan komersial di Indonesia dan mempunyai

reputasi dalam kualitasnya tinggi. Produksi ban kendaraan komersial mengusung nama

Yokohama untuk membantu Gadjah Tunggal memperkenalkan mereknya.

10

Di tahun 1988, Gadjah Tunggal menangkap segmen yang signifikan pada pasar

ban Indonesia dengan reputasi kualitas yang baik dengan harga rendah. Perusahaan ini

mengikuti Bridgestone dan Goodyears tahun 1992 dalam penjualan pasar domestic

namun demikian untuk pasar ekspor lebih tinggi dari perusahaan ban Indonesia lainnya.

GRAFIK 1.1 PANGSA PASAR BAN TRUK DAN SEDAN

INDUSTRI BAN INDONESIA 1992

DOMESTIK : 6.505.082 BAN

28%

33%3%7%

5%

24% GoodyearBridgestoneOtherMega RubberIntirubGadjahTunggal

EXPORT : 2.018.974 BAN

16%

8%

9%

10%1%31%

25%GoodyearBridgestoneAMRWMega RubberIntirubGadjahTunggalIKD

11

GRAFIK 1.2 PANGSA PASAR DOMESTIK BAN RADUIAL DAN BIAS

INDUSTRI BAN INDONESIA 1992

TAHUN 1991 : 6.010.100 BAN

7% 7%

72%

14%AMRWMega RubberGadjahTunggalIKD

TAHUN 1992 : 6.025.266 BAN

4% 6%

79%

11%

AMRWMega RubberGadjahTunggalIKD

12

GRAFIK 1.3 PANGSA PASAR BAN SEPEDA MOTOR

INDUSTRI BAN INDONESIA

TAHUN 1991 : 6.010.100 BAN

Mega RubberIKDAMRWGadjah Tunggal

TAHUN 1992 : 6.025.266 BAN

Mega RubberIKDAMRWGadjah Tunggal

13

1.7.4. Corporate Governance

Sjamsul dan isterinya Itjih Sjamsul Nursalim kemudian tertarik membangun

perusahaan-perusahaan. Gadjah Tunggal hanya salah satu dari operasi mereka. Pada

tahun 1976, Itjih mendirikan Softex, perusahaan dengan produk kertas yang berkembang

menjadi produser tisu dan kertas untuk kesehatan terbesar di Indonesia. Pada tahun

berikutnya, Gadjah Tunggal bekerja sama dengan perusahan cat Jepang mulai

memproduksi cat. Di tahun 1980, Gadjah Tunggal dapat melangkah dengan pasti untuk

menjadi produsen ban utama, Sjamsul mulai mencari akuisisi lain.

Saat ini Gadjah Tunggal merupakan konglomerat Indonesia terbesar dengan

estimasi pendapatan pertahunnya sebesar 1,5 triliyun rupiah. Kelompok ini

mengoperasikan 40 cabang yang menangani pangsa pasar utama dalam karet,

pengeceran, jasa keuangan, dan industri real estate. PT Gadjah Tunggal tetap menjadi

bendera perusahaan. Penyumbang penghasilan terbanyak bagi kelompok konglomerat ini

adalah Bank Dagang Nasional Indonesia (BDNI), salah satu bank terbesar di Indonesia

yang dibeli oleh Sjamsul pada tahun 1980.

Sjamsul menghabiskan banyak waktunya dalam hal mencari uang, lalu ia

menyerahkan PT Gadjah Tunggal ke yang lain. Dia hanya duduk di posisi Dewan

Komisaris sebagai Wakil Presiden. Keluarga Nursalim menguasai 75% saham

perusahaan melalui dua yayasan pribadi.

Ny. Itjih Sjamsul Nursalim, isteri Sjamsul Nursalim duduk sebagai Presiden

Direktur, disamping itu ia juga sibuk dengan berbagai aktivitas lainnya. Gustimego,

saudara kandungnya duduk sebagai Direktur dan mengontrol operasi harian. Sebagai

14

catatan, Perusahaan ini menerapkan struktur organisasi fungsional dalam mengontrol

operasi-operasinya.

1.7.5. Operasi

Dengan lebih dari 4.600 karyawan, Gadjah Tunggal merupakan perusahaan

terbesar karyawannya di industri tersebut. Sekitar 75% tenaga kerja berada di pabrik,

13% staf, dan 12% bekerja di bidang administrasi. Gadjah Tunggal mempunyai kapasitas

produksi pertahunnya untuk ban otomobil sebesar 3 juta ban dan 6,6 juta ban sepeda

motor. Kapasitas ini membuat perusahaan sebagai produsen ban terbesar di Indonesia.

Pada tahun 1993, manajemen merencanakan untuk menggunakan sekitar 75% kapasitas

ban otomotif dan lebih 80% untuk kapasitas ban sepeda motor. Kunci keuntungan adalah

produksi ban otomotif dimana mampu menghasilkan sekitar 75% dari penghasilan

Gadjah Tunggal. Sedangkan sisanya merupakan kontribusi dari ban sepeda motor.

Gadjah Tunggal didukung oleh 65 distributor diseluruh Indonesia yang menjual

merek Gadjah Tunggal, Yokohama, dan IRC. Kelompok Gadjah Tunggal memiliki

perusahaan-perusahaan lain yang bekerja sama dengan PT Gadjah Tunggal.

1.7.6. Kinerja Keuangan

Laporan keuangan Gadjah Tunggal menunjukkan bahwa perusahaan ini terus-

menerus memperbaiki aset tetapnya namun dilaporkan sedikit peningkatan pada tahun

1992 dari 1991. Bridgestone tidak melaporkan data keuangannya, namun membandingan

antara PT Gadjah Tunggal dengan PT Goodyears Indonesia tetap memungkinkan. Sejak

restrukturisasi tahun 1989, Goodyears telah menunjukkan pendapat saham yang lebih

15

baik. Teknologi Gadjah Tunggal lebih banyak menggunakan tenaga kerja manusia (labor

intensive) daripada Goodyears. Tahun 1992, Gadjah Tunggal hanya menghasilkan Rp 58

juta per pekerja sedangkan Goodyears menghasilkan Rp 185 juta per pekerja.

1.7.7. Prospek Kedepan

Gadjah Tunggal telah dengan sukses menjual ban bias dengan harga relatif

rendah. Perusahaan ini mendominasi pasar ban sepeda motor. Banyak pendapatan berasal

dari penjualan ban otomotif. Proses produksi Gadjah Tunggal sudah kadaluarsa saat

dibandingkan dengan proses produksi Bridgestone dan Goodyears. Gadjah Tunggal

menggunakan teknologi usang yaitu labor intensive. Ini tentunya tidak dapat

memproduksi ban radial berkualitas tinggi yang telah direkomendasikan untuk sedan

generasi baru. Di masa lalu ini bukanlah problem serius karena ban bias dengan harga

yang murah dapat memuaskan pasar ban pribadi dan komersial secara sekaligus. Namun

kini segalanya mulai berubah. Pasar Ekspor menawarkan peluang pertumbuhan yang

cemerlang, bagi Gadjah Tunggal dan tidak tersedia bagi dua pesaing domestiknya.

Bridgestone dan Goodyears membatasi ekspor perusahaan afiliasinya di Indonesia karena

mereka merupakan perusahaan multinasional dengan kapasitas produksi di banyak

negara. Gadjah Tunggal tidak memiliki pembatasan ekspor. Perusahaan ini dapat

menghitung ekspansi kedepan dalam menentukan penjualan ekspor.

Penjualan otomotif turun secara tajam pada tahun 1992. satu alasannya

tingginya harga sedan. Harga sedan-sedan baru di Indonesia merupakan yang tertinggi di

dunia hal ini dikarenakan pajak impor dan barang mewah tinggi. Hasilnya adalah

kendaraan penumpang yang penjualannya terbaik di Indonesia adalah Toyota Kijang,

16

minibus dengan model truk kecil. Daihatsun, Suzuki, Mitsubishi dan Isuzu juga menjual

kendaraan sejenis. Sistem suspensi truk yang tipis tidak membutuhkan ban radial

berkualitas tinggi. Pada tahun 1993, secara gradual Pemerintah Indonesia mengumumkan

rencana untuk menderegulasi industri otomotif. Untuk jangka panjang, para ahli berharap

penjualan sedang penumpang akan meningkat. Sistem suspensi sedan memerlukan ban

radial yang baik untuk kenyamanan berkendaraan, khususnya di banyak jalan Indonesia

yang tidak rata atau berlubang. Para pengemudi tentunya akan meminta ban dengan

kualitas tinggi. Belajar dari Bridgestone dan Goodyears, Gadjah Tunggal harus

meningkatkan produksi dan penjualan ban radial.

Secara perlahan Gadjah Tunggal mulai belajar membuat ban radial. Perusahaan

ini membuat 150.000 ban radial di tahun 1992. Pada tahun 1993, dengan bantuan teknikal

dari perusahaan ban Yokohama, Gadjah Tunggal akan melengkapi pemasangan mesin

terbaru untuk memproduksi ban radial. Tujuannya adalah meningkatkan produksi hingga

900.000 ban radial setiap tahunnya, kira-kira 33% dari total produksi.

Pengadopsian teknik pembuatan ban yang sangat modern akan memerlukan

investasi pokok dalam pelatihan dan mesin-mesin baru. Ini berarti PHK bagi para pekerja

produksi sebagai teknologi yang menghematan tenaga kerja menjadi on line. Perusahaan

ini telah mengembangkan tiga kali lipat total asetnya sejak tahun 1989. Asset-aset baru

harus digunakan seefisien mungkin untuk meningkatkan pendapat persahamnya. Tugas

ini menjadi tantangan serius bagi pihak manajemen Gadjah Tunggal. Perusahaan ini

harus mencapai efisiensi seperti halnya Bridgestone dan Goodyears.

17

1.8. Identifikasi Masalah

Berdasarkan uraian dan kondisi yang berkaitan dengan PT Gadjah Tunggal dan

lingkungan persaingan maka berikut akan disajikan identifikasi masalahnya:

1. Bagaimana kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman PT Gadjah Tunggal

dalam menjalankan aktivitas bisnisnya

2. Bagaimana kondisi lingkungan persaingan PT Gadjah Tunggal

3. Strategi apa yang digunakan PT Gadjah Tunggal dalam menjalankan aktivitas

bisnisnya.

4. Bagaimana daya tarik industri ban yang dihubungkan dengan kekuatan bisnis

PT Gadjah Tunggal

18

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Konsep Dasar Manajemen Strategi (Basic Concepts of Strategic Management)

2.1.1. Studi Manajemen Strategis

Manajemen Strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial

yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis melipui

pengamatan lingkungan (Eksternal dan Internal), perumusan strategi (perencanaan jangka

panjang), implementasi strategi, dan evaluasi serta pengendalian. Studi manajemen

strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang eksternal dan ancaman

lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan. Semula disebut

kebijakan bisnis, manajemen strategis meliputi perencanaan dan strategi jangka panjang.

Kebijakan bisnis, sebaliknya bereriontasi pada manajemen umum dan cenderung melihat

kedalam dan lebih menekankan pada integrasi yang sesuai bagi banyak aktifitas

fungsional dalam perusahaan. Kebijakan bisnis lebih memfokuskan pada pemanfaatan

aset perusahaan secara efisien. Manajemen strategis sebagai suatu bidang ilmu

pengetahuan menggabungkan kebijakan bisnis dengan lingkungan serta tekanan strategis.

Oleh karena itu, istilah manajemen strategis biasanya menggantikan istilah kebijakan

bisnis sebagai suatu nama bidang ilmu.

2.1.2. Tahapan Manajemen Strategis

Sebagai manajer puncak dalam menghadapi perubahan dunia, manajemen

strategis dalam perusahaan akan berkembang melalui empat tahap berikut :

19

• Tahap 1. Perencanaan keuangan dasar : mencari pengendalian operasional yang lebih

baik melalui pemenuhan anggaran.

• Tahap 2. Perencanaan berbasis peramalan : mencari perencanaan yang efektif untuk

pertumbuhan dengan metode peramalan masa yang akan datang, melebihi dari tahun

berikutnya.

• Tahap 3. Perencanaan berorientasi keluar (perencanaan strategis ) : mencari cara

untuk meningkatkan respon terhadap pasar dan persaingan dengan mencoba berpikir

secara strategis.

• Tahap 4. Manajemen strategis : mencari cara untuk mengelola semua sumber daya

guna mengembangkan keunggulan kompetitif dan membantu menciptakan

kesuksesan dimasa yang akan datang.

2.1.3. Manfaat Manajemen Strategis

Hasil penelitian mengungkapkan bahwa manajemen strategis memperbaiki

kinerja lebih sering dibandingkan jika tanpa perubahan. Tercapainya kesesuaian antara

lingkungan organisasi dan strategi, struktur serta proses organisasi, berpengaruh positif

terhadap kinerja organisasi.

Dalam tinjauan terhadap 50 buah perusahaan di berbagai negara dari berbagai

industri diungkapkan bahwa tiga buah manfaat utama manajemen strategi adalah :

• Menetapkan kejelasan visi perusahaan

• Lebih memfokuskan pada apa yang penting secara strategi

• Meningkatkan pemahaman akan cepatnya perubahan lingkungan

20

Penelitian-penelitian mengenai praktek-praktek perencanaan dari organisasi-

organisasi nyata, menunjukan bahwa nilai riil suatu proses perencanaan strategi harus

lebih mengarah keorientasi pada masa depan dari proses perencanaan itu sendiri

dibandingkan hasil perencanaan-perencanaan strategis tertulis. Perusahaan-perusahaan

kecil kadang-kadang memiliki perencanaan informal dan tidak teratur. Meskipun

demikian, penelitian yang baru-baru ini dilakukan pada perusahaan-perusahaan kecil

mengungkapkan bahwa meskipun tingkatan formalitas dalam perencanaan strategis tidak

memilik efek yang berarti terhadap profitabilitas perusahaan, perencana formal

meningkatkan hasil penjualan dua kali lebih banyak.

Perencanaan strategis dalam perusahaan besar serta multidivisional dapat

menjadi kompleks dan membutuhkan waktu yang lama. Kadang-kadang waktu yang

digunakan dari awal penilaian situasi sampai keputusan akhir kurang lebih setahun.

Karena ada sejumlah orang yang relatif besar yang dipengaruhi oleh keputusan strategi

perusahaan tersebut, maka dibutuhkan suatu sistem formal yang lebih canggih untuk

memastikan bahwa perencanaan strategis akan menghasilkan kinerja yang sukses.

Sebaliknya, manajemen puncak menjadi terisolasi dari perkembangan dalam divisi-divisi,

dan manajer-manajer dibawahnya menjadi kehilangan arah terhadap misi dan tujuan

perusahaan.

2.2. Membaca Lingkungan dan Analisis Industri (Environmental Scanning and

Industry Analysis)

Agar suatu perusahaan dapat terus mengalami kesuksesan, maka ia harus bisa

menganalisis diri seirama dengan perubahan eksternal. Harus ada kesesuaian strategi

antara apa yang diinginkan oleh lingkungan dengan apa yang ditawarkan oleh

21

perusahaan, dan juga antara apa yang dibutuhkan perusahaan dengan apa yang dapat

disediakan oleh lingkungan.

Prediksi yang terjadi sekarang adalah lingkungan untuk semua organisasi akan

menjadi lebih tidak pasti dalam memasuki abad-21. Ketidakpastian lingkungan mengacu

pada gabungan antara tingkat kompleksitas dengan tingkat perubahan dalam lingkungan

eksternal organisasi. Ketidakpastian lingkungan merupakan ancaman bagi manajemen

strategi karena ketidakpastian menghambat kemampuan organisasi untuk

mengembangkan rencana jangka panjang dan untuk membuat keputusan strategi untuk

menjaga perusahaan tetap seimbang dengan lingkungan eksternal.

2.2.1. Mengamati Lingkungan

Sebelum suatu organisasi merumuskan strategi, pihak manajemen terlebih

dahulu harus mengamati lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Pengamatan

lingkungan eksternal dilakukan untuk mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman-

ancaman yang mungkin terjadi. Hal ini sejalan dengan pendapat Jauch dan Glueck

(1999:87) yang menyatakan bahwa pengamatan/analisis lingkungan adalah suatu proses

yang digunakan oleh perumus atau perencana strategi untuk memantau sektor lingkungan

dalam menentukan peluang atau ancaman terhadap perusahaan. Sedangkan pengamatan

lingkungan internal dilakukan untuk mengidentifikasi kekuatan-kekuatan dan kelemahan-

kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Selanjutnya Miller dan Dess (1996:57)

mengemukakan bahwa lingkungan berperan penting dalam menentukan nasib seluruh

industri, sama halnya seperti bisnis perorangan. Dasar paling prinsip bagi manajemen

strategi adalah bahwa para manajer harus menyesuaikan strateginya dengan lingkungan

dimana perusahaan tersebut beroperasi. Mengamati lingkungan merupakan kegiatan

22

memonitor, mengevaluasi, dan menyebarkan informasi berdasarkan hasil pengamatan

lingkungan eksternal dan internal, kepada orang-orang penting dalam perusahaan.

Perusahaan melakukan pengamatan lingkungan bertujuan untuk menghindari tindakan-

tindakan strategis yang mendadak (strategic surprise) dan untuk menjamin kesehatan

manajemen organisasi dalam jangka panjang.

2.2.2. Mengidentifikasi Variabel Lingkungan Eksternal

Dalam melakukan pengamatan lingkungan, pertama-tama para manajer harus

mengetahui berbagai variabel dalam lingkungan eksternal perusahaan. Menurut Pearce

dan Robinson (1997:93) bahwa lingkungan eksternal suatu organisasi dikategorikan

menjadi tiga bagian, yaitu lingkungan jauh (remote environment), lingkungan industri

(industry environment), dan lingkungan operasional (operational environment).

Sedangkan Wheelen dan Hunger (2000:54) mengklasifikasikan lingkungan eksternal

menjadi dua kategori yaitu lingkungan masyarakat (societal environment) dan lingkungan

tugas (task environment) perusahaan. Lingkungan masyarakat merupakan kekuatan yang

secara tidak langsung berhubungan dengan aktivitas organisasi dalam jangka pendek,

tetapi dapat mempengaruhi keputusan organisasi dalam jangka panjang. Komponen-

komponen lingkungan masyarakat tersebut meliputi :

1. Kekuatan ekonomi yang mengatur pertukaran material, uang, energi, dan informasi.

2. Kekuatan teknologi yang menghasilkan penemuan-penemuan untuk pemecahan

masalah (problem-solving invention).

3. Kekuatan politik-hukum yang menyediakan kekuatan dan memberikan desakan serta

perlindungan hukum dan undang-undang.

23

4. Kekuatan sosial-budaya yang mengatur nilai-nilai, adat istiadat, dan kebiasaan

masyarakat.

Lingkungan tugas merupakan elemen-elemen atau kelompok-kelompok yang

secara langsung mempengaruhi perusahaan. Lingkungan tugas ini terdiri atas pemerintah,

masyarakat lokal, suplier, pesaing, pelanggan, kreditur, serikat buruh/pekerja, kelompok-

kelompok berkepentingan, dan asosiasi perdagangan. Lingkungan tugas perusahaan pada

dasarnya adalah industri dimana perusahaan beroperasi. Analisis industri merujuk kepada

pemeriksaan secara mendalam faktor-faktor penting (kunci) dalam lingkungan tugas

perusahaan.

Jadi, kedua lingkungan tersebut, baik lingkungan masyarakat maupun tugas,

harus dimonitor untuk menemukan faktor-faktor strategis yang kemungkinan mempunyai

pengaruh yang kuat terhadap keberhasilan atau kegagalan perusahaan.

2.2.3. Mengamati Lingkungan Masyarakat

Sejumlah faktor-faktor strategis sangat memungkinkan ada dalam lingkungan

masyarakat. Secara umum dapat dikatakan bahwa setiap negara di dunia ini mempunyai

seperangkat kekuatan masyarakat yang unik. Beberapa diantaranya ada yang mirip dan

ada juga yang berbeda dengan negara tetangga.

Sebagai contoh, meskipun Korea dan Cina sama-sama berada di Asia Pasifik,

begitu pun dengan Thailand, Taiwan, dan Hong Kong yang memiliki kesamaan dalam hal

nilai-nilai budaya, tetapi mereka mempunyai pandangan yang berbeda mengenai peranan

bisnis dalam masyarakat. Pada umumnya di Korea dan Cina percaya bahwa peranan

bisnis terutama bermanfaat untuk membangun bangsa, sedangkan di Hong Kong,

Taiwan, dan Thailand, peranan bisnis terutama untuk menghasilkan profit bagi para

24

pemegang saham. Perbedaan-perbedaan tersebut terwujud dalam peraturan perdagangan

yang berbeda dan sulit memindahkan profit dari cabang luar negeri ke kantor pusat

perusahaan dari satu kelompok negara-negara kawasan Pasifik yang lain (repatriation of

profit).

2.2.4. Memonitor Kecenderungan Masyarakat

Tabel 2.1 menunjukkan bahwa perusahaan besar mengelompokkan lingkungan

masyarakat pada kawasan strategis ke dalam empat wilayah, dan pengamatannya

difokuskan di setiap wilayah, berdasarkan pada kecenderungan-kecenderungan yang

relevan dengan luas perusahaan (corporate wide). Kenyataan menunjukkan bahwa

kecenderungan di salah satu wilayah menjadi penting bagi perusahaan dalam suatu

industri, tetapi kurang penting bagi perusahaan-perusahaan pada industri yang lain.

Kecenderungan lingkungan masyarakat pada aspek ekonomi mempunyai

dampak yang nyata terhadap kegiatan bisnis. Sebagai contoh, peningkatan suku bunga

menyebabkan penurunan penjualan alat-alat rumah tangga. Sebab peningkatan tingkat

bunga menyebabkan biaya untuk membeli rumah menjadi mahal, sehingga permintaan

terhadap rumah baru cenderung menurun. Hal ini mengakibatkan penurunan penjualan

alat-alat rumah tangga, seperti lemari es, kompor, dan mesin cuci. Dengan demikian hal

ini mengurangi profit bagi setiap perusahaan pada industri tersebut.

25

Tabel 2.1 Beberapa Variabel Penting dalam Lingkungan Masyarakat

Ekonomi Teknologi Politik-Hukum Sosiokultural

- Kecenderungan GDP

- Tingkat bunga - Persediaan

uang - Tingkat inflasi - Tingkat

pengangguran - Pengembalian

upah/harga - Devaluasi/reval

uasi - Ketersediaan

energi dan biaya

- Pendapatan dan diskretionary

- Total pengeluaran pemerintah untuk R&D

- Total pengeluaran industri untuk R&D

- Fokus pada usaha-usaha yang berhubungan dengan teknologi

- Perlindungan hak paten

- Produk baru - Pengembangan

baru dalam transfer teknologi dari lab ke pasar

- Perbaikan produktivitas melalui otomatisasi

- Regulasi antitrust

- Undang-undang perlindungan lingkungan

- Undang-undang perpajakan

- Insentif khusus - Regulasi

perdagangan luar negeri

- Sikap terhadap perusahaan asing

- Undang-undang mengenai gaji dan promosi

- Stabilitas pemerintahan

- Perubahan gaya hidup

- Harapan karir - Aktivitas konsumen - Tingkat formasi

keluarga - Pertumbuhan

tingkat populasi - Distribusi umur

populasi - Pergeseran wilayah

regional dalam populasi

- Tingkat harapan hidup

- Tingkat kelahiran

Perubahan teknologi pada lingkungan masyarakat juga dapat mempunyai

pengaruh yang besar bagi industri. Sebagai contoh, kemajuan dalam microprocessor

komputer tidak hanya berperan dalam perluasan penggunaan komputer bagi rumah

tangga, tetapi juga kinerja mesin mobil lebih baik dalam hal efisiensi tenaga dan minyak

melalui penggunaan microprocessor sebagai alat untuk memonitor injeksi minyak.

Kecenderungan politik dan hukum mempunyai pengaruh yang signifikan bagi

perusahaan. Sebagai contoh, periode pelaksanaan hukum antitrust AS yang dipaksakan

secara langsung mempengaruhi strategi pertumbuhan perusahaan. Demikian juga halnya

26

dengan kecenderungan demografi yang merupakan bagian dari aspek sosial budaya.

Penonjolan demografi pada penduduk AS disebabkan oleh “baby boom” pada tahun

1950-an yang mempengaruhi permintaan pada berbagai industri.

Di AS ada tujuh kecenderungan sosial budaya yaitu :

1. Peningkatan kepedulian terhadap masalah lingkungan.

2. Pertumbuhan pasar senior ; Jumlah penduduk yang berumur 55 tahun ke atas

meningkat, membuat kelompok umur ini menjadi pasar yang penting. Beberapa

perusahaan telah melakukan segmentasi populasi senior ini menjadi dewasa muda,

dewasa tua, dan tua, setiap segmen mempunyai perilaku dan kepentingan yang

berbeda.

3. Ledakan (boom) generasi Y ; Banyak perempuan muda menikah lebih awal sehingga

menyebabkan turunnya persentase perempuan untuk masuk dalam angkatan kerja,

dan Hal ini merupakan tanda akan munculnya ledakan generasi baru.

4. Penurunan pasar massal.

5. Jarak dan lokasi ; Komunikasi yang semakin instan seperti dengan mesin fax, telepon

mobil, dan surat elektronik, dapat meningkatkan efisiensi. Gabungan komputer

dengan industri komunikasi dan entertainment dengan menggunakan saluran telepon,

satelit, dan TV Kabel, memberikan banyak pilihan kepada konsumen. Ini berarti

bahwa orang dapat meninggalkan wilayah kota yang semakin padat ke kota kecil.

6. Perubahan pada rumah tangga ; (menurut biro sensus AS) diperkirakan jumlah orang

yang hidup sendiri akan meningkat. Walaupun kecenderungan ledakan generasi Y

mungkin mengubah perkiraan tersebut.

27

7. Diversitas tenaga kerja dan pasar ; Persentase kelompok-kelompok minoritas akan

meningkat dalam populasi penduduk di AS (menurut biro sensus AS). Jumlah tenaga

kerja yang berasal dari kelompok-kelompok minoritas tradisional akan meningkat dan

mereka sudah diidentifikasi sebagai target pasar.

2.2.5. Pertimbangan Lingkungan pada Masyarakat Internasional

Setiap negara atau kelompok negara dimana perusahaan beroperasi,

memberikan lingkungan masyarakat baru dengan seperangkat variabel-variabel ekonomi,

teknologi, politik-hukum, dan sosial budaya yang berbeda yang akan dihadapi oleh

perusahaan. Lingkungan masyarakat internasional berubah-ubah secara luas, dengan

demikian lingkungan internal perusahaan dan proses manajemen strategi harus fleksibel.

Perbedaan lingkungan masyarakat betul-betul mempengaruhi cara dimana

perusahaan multinasional (multinational corporation) berada. Perusahaan yang

beroperasi di dua negara, akan melaksanakan pemasaran, keuangan, produksi, dan

kegiatan fungsional lainnya sesuai dengan lingkungan masyarakat yang dihadapi. Sebagai

contoh, keberadaan asosiasi regional, seperti European Union, North American Free

Trade Zone, dan Mercosur in South America mempunyai pengaruh yang signifikan

terhadap aturan main persaingan dalam operasi perusahaan multinasional (multinational

corporations) dan keinginan perusahaan multinasional memasuki perusahaan tersebut.

Untuk membandingkan berbagai perbedaan lingkungan masyarakat di antara

satu negara dengan negara lainnya, dijelaskan pada Tabel 2.2 Hal ini termasuk daftar

variabel-variabel ekonomi, teknologi, politik-hukum dan sosial budaya untuk negara atau

kawasan tertentu.

28

Sebelum merencanakan strategi untuk memasuki lokasi internasional tertentu,

terlebih dahulu perusahaan harus melakukan pengamatan lingkungan negara tersebut

mengenai berbagai peluang dan ancaman serta membandingkan dengan kekuatan dan

kelemahan perusahaannya.

Tabel 2.2

Beberapa Varibel Penting dalam Lingkungan Masyarakat Internasional

Ekonomi Teknologi Politik-Hukum Sosiokultural

- Perkembangan ekonomi

- GNP - Iklim usaha - Kecenderungan

PDB - Kebijakan fiskal

dan moneter - Tingkat

pengangguran - Nilai tukar mata

uang - Tingkat upah

pekerja - Sifat persaingan - Keanggotaan

dalam sosialisasi ekonomi regional

- Perencanaan dalam alih teknolgi

- Ketersediaan sumber energi/biaya

- Ketersediaan sumberdaya alam

- Jaringan transportasi

- Tingkat keterampilan tenaga kerja

- Perlindungan paten dan merek dagang

- Infrastruktur arus informasi

- Bentuk pemerintahan

- Ideologi politik - Peraturan

perpajakan - Stabilitas

pemerintahan terhadap perusahaan asing

- Peraturan kepemilikan aset oleh orang asing

- Kekuatan kelompok-kelompok oposisi

- Peraturan perdagangan

- Sentimen kaum proteksionis

- Aktivitas kaum teroris

- Sistem hukum dan perundang-undangan

- Kebiasaan norma dan nilai-nilai

- Bahasa - Demografi - Tingkat harapan

hidup - Lembaga-

lembaga sosial - Simbol-simbol

status - Gaya hidup - Keyakinan

agama - Sikap terhadap

orang asing - Tingkat

kemampuan membaca dan menulis

2.2.6. Mengamati Lingkungan Tugas

Bahwa pengamatan lingkungan perusahaan meliputi analisis seluruh elemen

yang relevan dengan lingkungan tugas. Analisis ini menggunakan bentuk laporan

29

individual yang telah ditulis oleh berbagai orang dari departemen yang berbeda di

perusahaan. Laporan-laporan tersebut kemudian diringkas dan diteruskan ke tingkat

manajemen lebih tinggi, hingga sampai ke top manajemen yang berguna untuk

pengambilan keputusan strategi.

2.3. Mengidentifikasi Faktor-faktor Strategis Eksternal

Mengapa perusahaan seringkali menanggapi secara berlainan terhadap

perubahan lingkungan yang sama? Salah satu alasannya adalah adanya perbedaan

kemampuan para manajer dalam mengenal dan memahami masalah-masalah dan faktor-

faktor strategis dari lingkungan eksternal. Hanya sedikit perusahaan yang berhasil

memonitor seluruh faktor-faktor eksternal yang penting. Meskipun para manajer setuju

bahwa tindakan strategis penting untuk menentukan variabel-variabel apa yang harus

terus menerus dimonitor, mereka selalu salah atau memilih dengan mengabaikan

pengembangan-pengembangan baru yang penting. Personal value dari para manajer

perusahaan adalah sama dalam menentukan keberhasilan strategi-strategi saat ini, yang

mungkin persepsi mereka bias tentang hal apa yang penting untuk memonitor lingkungan

eksternal dan interpretasi mereka tentang apa yang mereka rasakan.

Salah satu cara untuk mengidentifikasi dan menganalisa perkembangan

lingkungan eksternal adalah dengan menggunakan matriks prioritas masalah (issues

priority matrix). Dengan cara ini dilakukan beberapa kegiatan sebagai berikut :

1. Mengidentifikasi sejumlah kecenderungan yang mungkin terjadi dalam lingkungan

masyarakat dan lingkungan tugas. Ini merupakan isu-isu lingkungan strategis yang

penting. Jika hal ini terjadi, bagaimana industri dan dunia memandangnya.

30

2. Menilai adanya peluang dari kecenderungan-kecenderungan tersebut yang aktual dari

rendah ke yang tinggi.

3. Berusaha untuk mengetahui dengan pasti pengaruh yang memungkinkan (dari rendah

ke yang tinggi) dari setiap kecenderungan-kecenderungan ini pada perusahaan.

2.3.1 Analisis Lingkungan Masyarakat

Gambar 2.1

Faktor Ekonomi Sosial Budaya Teknologi Politik-Hukum

Analisis Pasar Analisis Masyarakat Analisis Pesaing Analisis Suplier Memilih Faktor- Faktor strategis Analisis Stakeholder Analisis Pemerintah Peluang-Ancaman

Faktor-faktor strategis dari lingkungan eksternal perusahaan merupakan

kecenderungan lingkungan yang penting untuk dipertimbangkan yang mempunyai

medium peluang yang terjadinya tinggi dan medium pengaruhnya tinggi terhadap

perusahaan. Isu matriks prioritas dapat digunakan untuk membantu para manajer

memutuskan kecenderungan lingkungan yang mana yang seharusnya diamati (prioritas

rendah) dan mana yang harus dimonitor sebagai faktor-faktor strategis (prioritas tinggi).

Kecenderungan-kecenderungan lingkungan ini dipertimbangkan menjadi faktor-faktor

31

strategis perusahaan kemudian dikategorikan sebagai peluang dan ancaman untuk

dimasukkan ke dalam formulasi/perumusan strategi.

2.3.2. Analisis Industri : Menganalisis Lingkungan Tugas

Industri merupakan sekelompok perusahaan yang menghasilkan produk atau

jasa yang sama, seperti minuman ringan atau jasa-jasa keuangan. Pemeriksaan dari

kelompok-kelompok pihak yang berkepentingan, seperti suplier dan pelanggan dalam

lingkungan tugas perusahaan tertentu merupakan bagian dari analisis industri.

2.3.3. Pendekatan Porter Mengenai Analisis Industri

Michael Porter, penggagas strategi kompetitif, berpendapat bahwa perusahaan

sangat memusatkan perhatian pada intensitas persaingan dalam industri. Tingkat

intensitas persaingan ditentukan oleh basic competitive forces. Porter menyatakan bahwa

kekuatan kolektif dari basic competitive forces ini menentukan potensial profit dalam

industri, dimana potensial profit diukur dengan return on invested capital (ROI) dalam

jangka panjang. Dalam melakukan pengamatan terhadap industrinya, perusahaan harus

menilai kepentingan dari 6 (enam) kekuatan, yaitu ancaman pendatang baru, persaingan

diantara kelompok perusahaan yang telah ada, ancaman produk pengganti (subtitusi),

kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar suplier, dan kekuatan relatif

dari pihak-pihak berkepentingan (stakeholder) lainnya. Kekuatan setiap faktor ini lebih

membatasi kemampuan perusahaan dalam menaikkan harga dan menghasilkan profit

lebih besar. Sedangkan Freddy Rangkuti (1999:11) mengemukaan bahwa penciptaan

keunggulan bersaing mengacu pada pemain baru yang masuk di industri, kekuatan daya

beli konsumen, kekuatan suplier, serta produk subtitusi. Walaupun Porter menyatakan

32

hanya 5 (lima) kekuatan, yang keenam adalah pihak-pihak yang berkepentingan lainnya

ditambahkan untuk menggambarkan kekuatan pemerintah, masyarakat lokal, dan

kelompok-kelompok lainnya dari lingkungan tugas yang mempengaruhi lingkungan

industri.

Kekuatan yang tinggi dapat dianggap sebagai ancaman, karena mungkin dapat

mengurangi profit. Sedangkan kekuatan yang rendah dapat dipandang sebagai peluang,

karena memungkinkan perusahaan untuk memperoleh profit yang lebih tinggi. Dalam

jangka pendek, kekuatan-kekuatan ini menjadi kendala (constraint) terhadap aktivitas

perusahaan. Sedangkan dalam jangka panjang memungkinkan bagi perusahaan melalui

pilihan strategisnya untuk mengubah kekuatan dari satu atau lebih kekuatan berdasarkan

keunggulan perusahaan. Para manajer dapat menganalisis berbagai industri dengan

mengurut setiap kekuatan bersaing, mulai dari kekuatan yang tinggi, sedang dan rendah.

1) Ancaman Pendatang Baru

Pendatang baru ke dalam suatu industri tertentu biasanya akan memberikan

pengaruh terhadap kapasitas, market share, dan sumber-sumber potensial perusahaan.

Oleh karena itu, pendatang baru ini merupakan suatu ancaman bagi perusahaan yang

telah ada. Ancaman yang masuk tergantung pada adanya hambatan-hambatan masuk dan

reaksi yang diharapkan dari para pesaing yang ada. Hambatan masuk merupakan suatu

halangan yang membuatnya sulit bagi suatu perusahaan untuk masuk ke dalam suatu

industri. Beberapa kemungkinan hambatan untuk masuk adalah :

1. Skala ekonomi (economies of scale); Skala ekonomi adalah keunggulan biaya yang

berhubungan dengan ukuran yang besar.

33

2. Diferensiasi produk (product differentiation) ; Identifikasi merek menciptakan

hambatan masuk dengan memaksa pendatang memberikan pengeluaran yang cukup

besar untuk mengatasi loyalitas pelanggan yang sudah ada.

3. Kebutuhan modal (capital requirements) ; Kebutuhan untuk menginvestasikan

sumberdaya keuangan yang signifikan dalam jumlah besar akan menciptakan

hambatan masuk yang signifikan, terutama jika digunakan untuk menutupi biaya-

biaya seperti R&D.

4. Biaya pemindahan (switching cost) ; Switching Cost adalah biaya yang dikeluarkan

satu kali oleh pembeli ketika ia berpindah dari satu suplier ke suplier lain. Jika

Swicthing Cost tinggi, pendatang baru harus menawarkan perbaikan-perbaikan

dengan memperhatikan biaya dan kinerja, untuk memikat pelanggan potensial

beralih dari suplier yang sekarang.

5. Akses ke Saluran Distribusi (Access to Distribution Channel)

6. Cost Disadventages Independent of Size ; Perusahaan yang sudah mapan mungkin

memiliki keunggulan biaya yang tidak mudah ditiru oleh pendatang baru.

Keunggulan tersebut mungkin berupa pengetahuan produk, lokasi yang lebih baik,

atau subsidi pemerintah.

7. Kebijakan Pemerintah (Goverenment Policy) ; Pemerintah dapat memberikan

hambatan masuk ke dalam suatu industri, misalnya dengan menerapkan persyaratan

lisensi dan membatasi akses pada bahan baku.

2) Persaingan diantara Perusahaan yang Ada

Kebanyakan dalam industri, perusahaan mempunyai saling keterrgantungan.

Pergerakan persaingan oleh satu perusahaan diharapkan mempunyai pengaruh yang nyata

34

terhadap para pesaingnya dan pada akhirnya dapat menimbulkan perlawanan. Menurut

Porter, persaingan yang kuat adalah berkaitan dengan adanya berbagai faktor sebagai

berikut :

1. Jumlah pesaing (Number of Competitors); Pesaing sangat beraneka ragam atau tidak

sama dalam hal ukuran dan kekuatan. Jika pesaing sangat bervariasi, maka ada

banyak ruang bagi perusahaan untuk mencoba strategi-strategi baru yang kemudian

ditiru oleh perusahaan lain. Jika pesaing sama dalam hal ukuran dan kekuatan,

mereka akan saling mengamati secara hati-hati untuk memastikan bahwa mereka

dapat menghadapi semua gerakan perusahaan pesaing.

2. Tingkat pertumbuhan industri (Rate of Industry Growth); Pertumbuhan industri yang

cepat biasanya memberikan sejumlah kesempatan bagi banyak perusahaan untuk

tumbuh didalamnya. Walaupun demikian, ketika industri tumbuh secara perlahan, ada

perusahaan yang tidak dapat melanjutkan pertumbuhannya kecuali ia mengambil alih

penjualan pesaing. Misal, turunnya arus penumpang cenderung menimbulkan perang

harga dalam industri penerbangan.

3. Karakteristik produk atau jasa (Product or Service Characteristics); Jika produk atau

jasa secara mendasar sama – tanpa menghiraukan apa yang ditawarkan oleh

perusahaan, maka produk atau jasa tersebut sama dengan komoditas. Komoditas

biasanya digolongkan kedalam beberapa kelas, dan setiap golongan hanya bersaing

pada harga dan layanan. Jika switching costnya rendah, pelanggan akan berpindah

dari satu pemasok ke pemasok lain untuk mengurangi biaya mereka sehingga

memperkuat persaingan antar pemasok. Misal, orang-orang berlangganan pada

videotape tertentu karena lokasinya, pilihan yang bervariasi, dan harga. Mereka

35

menganggap videotape dari satu tempat penyewaan sama dengan yang ditawarkan

oleh tempat penyewaan lain.

4. Jumlah biaya tetap (Amount of Fixed Costs) ; Jika biaya tetap perusahaan tinggi,

perusahaan sebaiknya memotong harga dibawah biaya total paling tidak untuk

menutup biaya tetapnya. Misal, perusahaan penerbangan harus menerbangkan

pesawatnya sesuai jadwal tanpa menghiraukan jumlah penumpangnya dalam satu kali

penerbangan. Akibatnya perusahaan akan menjual murah harga tiket jika kursi

pesawat kosong.

5. Kapasitas (Capacity) ; Jika satu-satunya cara yang dapat digunakan oleh perusahaan

untuk meningkatkan volume adalah dengan meningkatkan kapasitas dengan

membangun pabrik baru, maka hal itu dapat terpenuhi jika kapasitas penuh pabrik

dapat baru mampu menjaga supaya harga unit tetap serendah mungkin – sehingga

dapat memproduksi sangat banyak yang akan menurunkan harga, dengan harapan

dapat menutup biaya-biaya dari sejumlah besar penjualan.

6. Tingginya hambatan keluar (Height of Exit Barriers) ; Penghalang keluar menjaga

supaya perusahaan tidak keluar dari industri. Misal, dalam industri pembuatan bir,

persentase perusahaan untuk meninggalkan industri sangat tendah karena hanya

sedikit yang membuat bir.

7. Diversitas persaingan (Diversity of Rivals) ; Pesaing sering memiliki banyak wilayah,

strategi, dan budaya perusahaan. Mereka memiliki ide-ide yang sangat berbeda

tentang bagaimana bersaing, dan karena itu mereka sering melakukan jalan pintas dan

tidak mengetahui tantangan yang ada di setiap posisi yang berlainan.

36

3) Ancaman Produk atau Jasa Subtitusi

Produk-produk subtitusi (pengganti) merupakan produk-produk yang

kelihatannya berbeda tetapi dapat memenuhi kebutuhan yang sama seperti produk

lainnya. Sebagai contoh, fax merupakan subtitusi dari Fed Ex, Nutrasweet merupakan

subtitusi gula, dan air kemasan merupakan subtitusi cola. Menurut Porter bahwa produk

atau jasa subtitusi akan membatasi return potential dari suatu industri dengan

menempatkan batas tertinggi pada harga perusahaan dalam industri.

4) Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli

Para pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuannya dalam menekan

harga, tawar-menawar dalam hal kualitas yang lebih tinggi atau pelayanan yang lebih

baik, dan peranan para pesaing berlawanan satu sama lain. Pembeli atau kelompok

pembeli akan sangat kuat jika ada beberapa faktor berikut ini :

1. Pembeli melakukan pembelian dengan jumlah yang besar dari produk atau jasa

penjual.

2. Pembeli memiliki kemampuan potensial untuk mengintegrasi kebelakang dengan

menghasilkan produknya sendiri.

3. Para pemasok alternatif berlimpah sebab produk merupakan produk standar atau tidak

dibedakan.

4. Perubahan biaya suplier sangat kecil (contoh : perlengkapan kantor mudah

ditemukan).

5. Produk yang dibeli menunjukkan persentase biaya pembeli yang tinggi, kemudian

memberikan suatu insentif bagi toko-toko untuk harga yang lebih rendah (contoh :

37

bensin dibeli untuk dijual kembali oleh toko-toko, sehingga menyebabkan biayanya

meningkat.

6. Pembeli memperoleh profit yang rendah dan kemudian sangat sensitif terhadap

perbedaan biaya dan pelayanan (contoh : toko grosir mempunyai keuntungan yang

sangat kecil).

7. Produk yang dibeli tidak penting bagi kualitas atau harga akhir dari produk atau jasa-

jasa pembeli dan kemudian dapat dengan mudah disubtitusi tanpa mempengaruhi

kerugian produk akhir (contoh : kabel listrik untuk lampu).

5) Kekuatan Tawar-Menawar Suplier

Suplier dapat mempengaruhi suatu industri melalui kemampuannya dalam

menaikkan harga atau mengurangi kualitas barang atau jasa yang dibeli. Suplier atau

kelompok suplier sangat kuat jika beberapa dari faktor berikut terjadi :

1. Industri suplier didominasi oleh sedikit perusahaan, tetapi dia menjual banyak

(contoh : industri perminyakan).

2. Produk atau jasanya unik dan/atau dia menambah biaya pemindahan (contoh :

software word processing).

3. Produk-produk atau jasa-jasa pengganti tidak tersedia (contoh : listrik)

4. Suplier dapat berintegrasi ke depan (integrate forward) dan bersaing secara langsung

dengan para pelanggan yang ada sekarang (contoh : produsen microprocessor seperti

Intel dapat membuat Personal Computer)

5. Industri pembeli hanya membeli dengan jumlah kecil dari barang atau jasa dari

kelompok suplier dan tidak perlu ke suplier (contoh : penjual ban mesin pemotong

rumput tidak perlu ke industri ban tetapi ke penjual ban mobil).

38

6) Kekuatan Relatif dari Stakeholder

Kekuatan keenam perlu ditambahkan ke dalam teori Porter untuk memasukkan

berbagai kelompok pihak yang berkepentingan (stakeholder) dari lingkungan tugas.

Kelompok tersebut terdiri atas pemerintah (jika tidak secara eksplisit dimasukkan di

tempat lain), masyarakat lokal, para kreditur (jika tidak dimasukkan ke suplier), asosiasi

perdagangan, kelompok-kelompok berkepentingan khusus, dan para pemegang saham.

Tingkat kepentingan stakeholder sangat bervariasi pada setiap industri.

Gambar 2.2

Kekuatan-kekuatan Yang Menggerakan Persaingan Industri

Pendatang

Potensial

Ancaman

Pendatang Baru

Kekuatan relatif serikat Posisi tawar

pekerja, pemerintah,dll. Pembeli

Stakeholder Pesaing Industri Pembeli

Suplier Persaingan diantara

Perusahaan yang ada

Ancaman Produk/Jasa

Pengganti

Produk/Jasa Subtitusi

39

2.3.4. Evolusi Industri

Selama kurun waktu tertentu telah banyak industri mengalami perubahan secara

perlahan melalui beberapa tahap, mulai dari tahap pertumbuhan kemudian tahap

kedewasaan dan akhirnya sampai pada tahap penurunan. Kekuatan dari keenam variabel

yang mempengaruhi tingkat persaingan dalam industri sebagaimana disebutkan di atas,

sangat bervariasi menurut tahap perkembangan dari suatu industri. Siklus daur hidup

produk industri berguna untuk menerangkan dan memprediksi kecenderungan diantara

keenam kekuatan yang mendorong persaingan industri.

Berdasarkan evolusinya, industri terdiri atas dua klasifikasi yaitu:

1. Industri fragmentasi, yaitu jenis industri yang tidak satupun perusahaan mempunyai

posisi yang kuat dalam hal pangsa pasar atau pengaruh dengan para pesaing yang

lainnya.

2. Industri konsolidasi, yaitu suatu industri yang memasuki tahap kedewasaan dimana

produk cenderung menjadi komoditas yang disukai. Pada industri ini dominasi oleh

perusahaan besar yang masing-masing berusaha berjuang untuk tampil beda. Ketika

industri bergerak dari kedewasaan ke tahap menurun, mungkin laju pertumbuhan

produk-produk mereka menurun secara perlahan dan bahkan terus menurun. Untuk

mengatasi kondisi tersebut, perusahaan akan mengkonversikan fasilitas mereka untuk

meningkatkan pemakaian atau menjualnya ke perusahaan lain.

40

2.3.5. Pengelompokkan Industri-industri Internasional

Industri-industri di dunia sangat bervariasi muali dari industri multidomestik

sampai ke industri global Industri-industri internasional dikelompokkan menjadi dua

jenis, yaitu :

1. Industri multinasional yang merupakan kumpulan beberapa industri dasar di dalam

negeri, biasanya bergerak di bidang perdagangan dan asuransi. Kegiatannya

merupakan bagian dari perusahaan multinasional. Industri jenis ini pada dasarnya

tidak terikat oleh kegiatan perusahaan multinasional di beberapa negara bagian

lainnya.

2. Industri global yang beroperasi di seluruh dunia dimana perusahaan multinasional

melakukan sedikit penyesuaian untuk keadaan khusus suatu negara. Industri global

sati dengan lainnya saling berkaitan, kegiatannya di satu negara sangat berpengaruh

terhadap aktivitas perusahaan multinasional di beberapa negara lainnya. Perusahaan

multinasional memproduksi dan menjual produk dan jasa di beberapa lokasi di

seluruh dunia.

Beberapa faktor yang membedakan antara industri multidomestik dan industri

global adalah :

1. Tekanan untuk melakukan koordinasi dalam operasi perusahaan multinasional di

industri tersebut.

2. Tekanan untuk memberi perhatian yang merupakan bagian pasar di negara sendiri.

Jika tekanan untuk melakukan koordinasi demikian kuat dan tekanan untuk

memberi perhatian demikian lemah, maka industri dimana perusahaan multinasional

beroperasi cenderung menjadi global. Akan tetapi, jika sebaliknya, maka industri tersebut

41

cenderung menjadi multidomestik. Diantara dua titik ekstrim tersebut terdapat banyak

industri dengan berbagai karakteristik baik industri yang bersifat multidomestik maupun

global.

2.3.6. Penilaian Risiko Internasional

Beberapa perusahaan seperti American Can Company dan Mitsubishi Trading

Company, membangun jaringan informasi terpadu dan sistem komputerisasi untuk

mengevaluasi dan memeringkat resiko-resiko investasi. Beberapa perusahaan kecil

lainnya mempekerjakan konsultan lepas untuk memberikan penilaian tentang risiko

politik yang mungkin dihadapi, seperti Chicago Associated Consultans International atau

Boston’s Arthur D. Little, Inc. Diantara beberapa sistem yang dipakai untuk menilai

risiko politik dan ekonomi adalah indeks stabilitas sistem politik (political system

stability index), indeks risiko lingkungan bisnis (business environment risk index).

Business International mengeluarkan informasi terbaru tentang kondisi di 63

negara. International Strategies yang berpusat di Boston menawarkan Export Hotline

dengan informasi yang dikirim lewat fax kepada para peminatnya hanya dengan

membayar biaya telepon ke perusahaan tersebut. Dengan tidak mengesampingkan

sumber-sumber data yang banyak tersedia, perusahaan harus mengembangkan metodanya

sendiri dalam penilaian risiko. Perusahaan harus mampu membuat keputusan sendiri atas

hampir semua faktor risiko penting yang harus dihadapinya, dan kemudian membobot

masing-masing risiko tersebut.

42

2.3.7. Kelompok-kelompok Strategis

Kelompok-kelompok strategis merupakan sejumlah perusahaan dalam industri

yang menggunakan strategi umum dengan dimensi pokok. Kelompok strategis terdiri atas

unit-unit bisnis atau perusahaan-perusahaan yang menggunakan strategi-strategi yang

sama dengan sumberdaya yang sama. Mengkategorikan perusahaan-perusahaan dalam

suatu industri ke dalam kelompok-kelompok strategis akan berguna untuk memahami

lingkungan persaingan dengan lebih baik. Karena budaya dan struktur perusahaan

cenderung mencerminkan jenis strategi yang digunakan, perusahaan-perusahaan atau

unit-unit bisnis yang menjadi anggota suatu kelompok strategis tertentu dalam industri

yang sama, cenderung menjadi musuh dan lebih serupa satu dengan yang lain dibanding

pesaing-pesaing dari kelompok strategis yang lain di dalam industri yang sama.

Sebagai contoh, meskipun McDonald’s dan Alive Garden adalah bagian dari

industri rumah makan yang sama, mereka memiliki misi, tujuan, dan strategi yang

berbeda, dan menjadi anggota kelompok strategis yang berbeda. Pada umumnya mereka

hanya memberi sedikit perhatian antara satu sama lain ketika merencanakan tindakan-

tindakan persaingan. Burger King dan Hardee’s memiliki persamaan McDonald dalam

hal strategi, yaitu menghasilkan produk dengan volume yang tinggi dari daging yang

berharga rendah. Sebagai akibatnya mereka menjadi lawan yang kuat dan diorganisir

untuk beroperasi dengan cara yang sama.

Kelompok strategis dalam suatu industri tertentu dapat dipetakan dengan

membuat plot posisi pasar dari para pesaing industri pada suatu grafik dua dimensi

dengan menggunakan 2 variabel strategis sebagai sumbu vertikal dan horisontalnya,

caranya :

43

1. Pilih dua variabel strategi atau karakteristik-karakteristik yang membedakan

perusahaan-perusahaan dalam suatu industri dan menggunakannya sebagai sumbu

vertikal dan horizontal.

2. Buatlah persilangan antara kedua karakteristik masing-masing perusahaan.

3. Buatlah lingkaran di sekeliling perusahaan-perusahaan yang hampir sama satu sama

lain untuk menunjukkan kelompok-kelompok strategis dengan ukuran lingkaran

berbeda-beda untuk menunjukkan andil suatu kelompok terhadap penjualan total

industri.

Dimensi-dimensi yang lain, misal kualitas dan tingkat integrasi vertikal, juga

dapat digunakan dalam grafik-grafik tambahan dalam industri untuk mengidentifikasi

cara bersaing berbagai perusahaan dalam industri.

2.3.8 Tipe-tipe Strategi

Di dalam analisis, tingkat intensitas persaingan di dalam suatu kelompok

strategis atau industri tertentu bermanfaat untuk mengetahui karakteristik pesaing yang

beragam untuk tujuan-tujuan produktif. Tipe strategi adalah suatu kategori perusahaan

yang berdasarkan pada orientasi strategi umum dan pada kombinasi struktur, budaya,

serta proses yang konsisten dengan strategi utama. Menurut Miles dan Snow, perusahaan

pesaing dalam suatu industri dapat dikelompokkan berdasarkan orientasi strategi umum

mereka sebagai salah satu tipe dari empat tipe dasar strategis. Perbedaan antara tipe-tipe

strategi tersebut membantu menjelaskan mengapa perusahaan dalam menghadapi

permasalahan yang sama ternyata bertindak dengan cara yang berbeda dan mengapa

mempertahankan cara bertindak tersebut dalam jangka waktu yang lama. Tipe-tipe umum

strategi terdiri atas beberapa karakteristik :

44

1. Defenders adalah perusahaan yang mempunyai lini produk terbatas dan

memfokuskan pada perbaikan efisiensi kegiatan-kegiatan operasi mereka yang telah

ada.

2. Prospektor adalah perusahaan-perusahaan dengan jalur lini produk yang cukup luas

yang memfokuskan pada inovasi produk dan peluang-peluang pasar.

3. Analyzer adalah perusahaan-perusahaan yang beroperasi sedikitnya pada dua area

produk pada pasar yang berbeda, yang satu stabil dan satunya bervariasi. Perusahaan

tipe ini menekankan pada efisiensi pada area stabil dan inovasi pada area yang

bervariasi.

4. Reaktor adalah perusahaan-perusahaan yang kurang memiliki konsistensi hubungan

strategi, struktur, dan budaya. Tanggapan-tanggapan mereka terhadap tekanan-

tekanan lingkungan sering tidak efisien. Hal tersebut menimbulkan kecenderungan

untuk melakukan perubahan strategi secara tidak menyeluruh.

2.3.9. Hiperkompetisi

Kebanyakan industri pada masa sekarang menghadapi tingkat ketidakpastian

lingkungan yang selalu meningkat. Ketidakpastian lingkungan tersebut menjadi lebih

kompleks dan dinamis, industri-industri yang dulunya multidomestik menjadi global.

Para pesaing baru yang lebih fleksibel, agresif, dan inovatif masuk ke pasar yang telah

mapan, yang dengan cepat mengikis keuntungan dari perusahaan-perusahaan besar yang

pada awalnya mendominasi. Saluran distribusi bervariasi dari satu negara dengan negara

lain dan mengalami perubahan setiap saat melalui penggunaan sistem informasi yang

semakin canggih. Hubungan kedekatan dengan suplier bertujuan untuk mengurangi

45

biaya-biaya, meningkatkan kualitas, dan mendapatkan akses ke teknologi baru.

Perusahaan dengan cepat belajar meniru kesuksesan strategi dari perusahaan yang sedang

memimpin pasar, dan sangat sulit untuk menjaga keuntungan kompetitif untuk jangka

waktu yang lama. Sebagai akibatnya tingkat intensitas kompetitif meningkat pada

kebanyakan industri.

Richard D’Aveni menyatakan bahwa tipe lingkungan yang bergejolak atau tidak

pasti tersebut memaksa banyak perusahaan untuk bersaing dalam persaingan yang

hiperkompetitif. Menurut D’Aveni bahwa dalam hiperkompetisi, frekuensi, keberanian

untuk muncul, agresifitas dari pergerakan dinamis para pemainnya, mempercepat

terjadinya suatu kondisi ketidakseimbangan dan perubahan. Stabilitas pasar diancam oleh

pendeknya daur hidup produk, pendeknya siklus desain produk, teknologi baru, dan

sering masuknya pemain baru yang tidak diharapkan, reposisi jabatan, dan redefinisi

taktis batas-batas pasar ketika diversifikasi industri bergabung. Dengan kata lain

lingkungan meningkat ke arah makin tingginya tingkat ketidakpastian, makin dinamis,

makin bertambah banyaknya pemain dan persaingan.

2.3.10. Membentuk Matriks Industri

Suatu matriks industri memberikan gambaran mengenai faktor-faktor strategis

eksternal (peluang dan ancaman) yang sedang dihadapi oleh suatu industri tertentu.

Matriks tersebut memberikan bobot untuk masing-masing faktor berdasarkan seberapa

penting faktor tersebut bagi masa depan perusahaan. Matriks tersebut juga menentukan

seberapa baik berbagai kompetitor dalam industri menanggapi masing-masing faktor.

Untuk mendapatkan matriks industri dengan menggunakan dua buah industri yang

bersaing (misal A dan B), langkah-langkahnya adalah sebagai berikut :

46

Tabel 2.3

Matrik Industri

Faktor

Strategi Bobot Rating

Perusahaan Nilai Bobot

Perusahaan

Rating Perusahaan

Nilai Bobot

Perusahaan

Total 1.00

Pada kolom 1 (faktor-faktor strategis) susunlah 8 sampai 10 fakto yang paling penting

yang berkaitan dengan peluang dan ancaman yang sedang dihadapi oleh industri

tersebut.

Pada kolom 2 (pembobotan), berikan bobot pada masing-masing faktor mulai dari 1.0

(paling penting) sampai 0.0 (tidak penting) berdasarkan kemungkinan dampak faktor-

faktor terhadap keberhasilan industri secara keseluruhan untuk masa mendatang.

Pada kolom 3 (peringkat perusahaan), peringkatlah setiap faktor dari 5 (sangat baik)

sampai 1 (sangat buruk) berdasarkan respon perusahaan A terhadap faktor tersebut.

Pada kolom 4 (skor pembobotan perusahaan), masukkan hasil kali antara setiap bobot

faktor dengan peringkat untuk mendapatkan nilai bobot bagi perusahaan A.

Pada kolom 5 (peringkat perusahaan), peringkatlah setiap faktor dari 5 (sangat baik)

sampai 1 (sangat buruk) berdasarkan respon perusahaan B terhadap faktor tersebut.

Pada kolom 6 (skor pembobotan perusahaan), mengalikan bobot pada kolom 2 untuk

peringkat beberapa faktor dari kolom 5 untuk memperoleh skor pembobotan faktor

perusahaan B.

Terakhir, tambahkan nilai bobot untuk semua faktor dalam kolom 4 dan 6 untuk

menentukan nilai bobot total dari perusahaan A dan Perusahaan B. Nilai total tersebut

menyatakan seberapa baik perusahaan yang bersangkutan dalam menanggapi faktor

yang ada dan yang dihapakan dalam lingkungan industri.

47

2.3.11. Intelijen Industri Persaingan

Kebanyakan perusahaan mengidentifikasi ingkungan eksternal sebagai petunjuk

awal, dilakukan secara informal dan individual. Informasi diperoleh dari berbagai sumber

sepert konsumen/pelanggan, pemasok, bankir, konsultan, publikasi, pengamatan pribadi

dan kelompok (bawahan, atasan, dan teman sejawat).

Intelijen industri/kompetitif merupakan suatu program formal dari suatu

organisasi untuk mengumpulkan informasi mengenai perusahaan pesaing. Banyak

perusahaan mempercayakan pada konsultan lepas untuk memberikan data mengenai

lingkungan atau perusahaan pesaing. Banyak juga perusahaan yang mengembangkan

perpustakaan sendiri untuk mengikuti perkembangan informasi yang luar biasa. Akan

tetapi, beberapa perusahaan memilih menggunakan intelijen untuk memperoleh informasi

secara langsung dari pesaing.

Hasil penelitian mengindikasikan bahwa hanya 5% dari perusahaan besar di AS

yang secara penuh mengembangkan program-program intelijen. Sebaliknya, semua

perusahaan Jepang yang terlibat dalam bisnis internasional dan sebagian besar

perusahaan besar Eropa memiliki program intelijen yang aktif.

2.3.12. Peramalan

Peramalan menjelaskan secara awal mengenai lingkungan dengan menyediakan

data-data mentah yang layak mengenai situasi sekarang dan kecenderungan akan

keberlangsungan, akan tetapi intuisi dan keberuntungan diperlukan untuk meramalkan

dengan tepat apakah kecenderungan tersebut akan berlangsung atau tidak. Hasil

peramalan yang bisa digunakan dengan baik, biasanya didasarkan pada sejumlah asumsi-

asumsi yang telah ditetapkan.

48

1) Asumsi yang Membahayakan

Kesalahan asumsi-asumsi dasar merupakan hal yang paling sering menimbulkan

kesalahan peramalan. Meskipun demikian, banyak manajer yang memformulasikan dan

mengimplementasikan perencanaan strategis, sedikit yang menyadari atau tidak

menyadari bahwa kesuksesan mereka didasarkan pada seperangkat asumsi. Banyak

perencanaan jangka panjang yang hanya berdasarkan pada situasi masa sekarang.

2) Penggunaan Teknik-Teknik Peramalan

Berbagai teknik peramalan dapat digunakan untuk meramalkan situasi masa

mendatang. Masing-masing teknik mempunyai keuntungan dan kelemahan.

♦ Penelitian menunjukkan bahwa bentuk teknik peramalan yang banyak digunakan

adalah teknik ekstrapolasi, merupakan memperpanjang kecenderungan saat ini ke

dalam masa mendatang. Teknik tersebut menggunakan asumsi bahwa dunia ini

konsisten dan perubahan berjalan secara perlahan-lahan pada jangka waktu yang

pendek. Tipe pendekatan tersebut menggunakan metode time series, yang berusaha

memasukan serangkaian peristiwa masa lalu ke masa depan. Kelemahan utama teknik

peramalan ini adalah kecenderungan masa lalu didasarkan pada seperangkat pola atau

hubungan diantara banyak variabel yang berbeda-beda, sehingga perubahan pada

suatu variabel dapat secara drastis mengubah arah kecenderungan. Aturan umumnya

adalah semakin banyak data masa lalu yang sesuai yang dapat mendukung suatu

kecenderungan, peramalan semakin dapat dipercaya untuk memprediksi masa depan.

♦ Brainstorming, yaitu pendekatan nonkuantitatif dengan membicarakan dan

membahas persoalan yang dilakukan oleh beberapa orang dengan pengetahuan

mengenai situasi yang akan diprediksi. Adapun dasar dari brainstorming ini adalah

49

memperoleh ide-ide tanpa terlebih dahulu menyeleksi atau menyaringnya. Tidak ada

kritik yang dilontarkan, dan ide-ide cenderung dibangun pada ide-ide awal sampai

tercapainya konsensus. Teknik tersebut bagus untuk manajer operasi yang lebih

mengandalkan perasaan mendalam daripada teknik-teknik kualitatif.

♦ Expert opinion, adalah pendekatan nonkualitatif yang didasarkan pada kemampuan

pengetahuan seseorang di bidangnya, untuk menyusun kecenderungan perkembangan

masa depan berdasarkan interaksi variabel-variabel kunci.

♦ Model statistik adalah teknik kuantitatif yang berusaha menemukan faktor-faktor

penyebab atau sekurang-kurangnya menemukan faktor-faktor penjelas yang

menghubungkan dua atau lebih time series. Model statistik mencakup analisis regresi

dan metode ekonometrik lainnya. Meskipun berguna untuk mengidentifikasi

kecenderungan, model statistikal, seperti ekstrapolasi kecenderungan, didasarkan

pada data masa lalu. Jika pola hubungan berubah, akurasi peramalan akan hilang.

Teknik peramalan yang lain seperti cross-impact analysis (CIA) dan trend-impact

analysis (TIA), tidak begitu sering digunakan.

♦ Penulisan skenario merupakan teknik peramalan yang paling sering digunakan setelah

ekstrapolasi kecenderungan. Mula-mula dikembangkan oleh Royal Dutgh Sell,

penulisan skenario adalah deskripsi terfokus mengenai masa depan yang secara

mendasar berbeda, yang dihadirkan dalam naskah yang koheren atau dalam metode

yang naratif. Oleh karena itu, skenario hanyalah deskripsi tertulis mengenai keadaan

masa depan, dalam hal isu-isu dan variabel-variabel penting, atau dapat juga dibuat

dengan menggabungkannya dengan teknik-teknik peramalan lain. Skenario industri

adalah deskripsi peramalan mengenai kecenderungan industri tertentu.

50

2.3.13. Sintesis Faktor-Faktor Eksternal - EFAS

Para manajer strategis harus menjelaskan tentang lingkungan dan

mengidentifikasi beberapa faktor eksternal dari perusahaan. Sebelum membuat matriks

faktor eksternal strategis, terlebih dahulu perlu diketahui faktor-faktor strategi eksternal

(EFAS). Berikut ini adalah langkah penentuan faktor strategis eksternal (EFAS).

Tabel 2.4 Matrik Industri

Faktor Strategi Eksternal Bobot Peringkat Nilai Bobot

Keterangan

Peluang

- Integrasi Ekonomi Komunitas Orang Eropa

- Perubahan struktur demografi - Pembangunan Ekonomi di Asia

- Terbukanya pasar di Eropa Timur - Kecenderungan superstore

0,20

0,10

0,05

0,05

0,10

4

5

1

2

2

0,80

0,50

0,05

0,10

0,20

Mengakuisisi secara menyeluruh

Kualitas Maytag

Keberadaan Maytag Lemah

Akan memakan waktu

Maytag lemah dalam channel ini

Ancaman

- Meningkatnya peraturan pemerintah

- Menguatnya persaingan AS - Whirpool dan Electrolux menjadi

global - Meningginya produk baru - Perusahaan Jepang

0,10

0,10

0,15

0,05

0,10

4

4

3

1

2

0,40

0,40

0,45

0,05

0,20

Perlu hati-hati

Perlu hati-hati

Tantangan baru

Masih dipertanyakan

Diperhatikan

Total 1,00 3,15

♦ Pada kolom 1 (faktor eksternal), susunlah 5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman

yang penting dari perusahaan.

♦ Pada kolom 2 (pembobotan), berikan bobot pada beberapa faktor mulai dari 1.0

(sangat penting) sampai sampai 0.0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut

51

kemungkinan memberikan dampak strategis bagi keberhasilan industri di masa

mendatang.

♦ Pada kolom 3 (peringkat), peringkatlah setiap faktor dari 5 (sangat baik) sampai 1

(sangat buruk) berdasarkan respon / tanggapan langsung perusahaan secara individu

terhadap faktor tersebut.

♦ Pada kolom 4 (skor pembobotan), kalikan bobot pada kolom 2 untuk peringkat

beberapa faktor dari kolom 3, sehingga diperoleh skor pembobotan faktor untuk

perusahaan. Hasilnya skor pembobotan terhadap beberapa faktor antara 5 (baik)

sampai 1 (kurang) dan nilai 3 (rata-rata).

♦ Pada kolom 5 (peringkat perusahaan), catatan mengapa faktor tertentu yang harus

dipilih dan bagaimana bobot dan peringkat dari hasil perkiraan.

Terakhir, skor hasil pembobotan dari keseluruhan faktor eksternal pada kolom 4

untuk memperoleh skor total pembobotan dari perusahaan tertentu. Total skor

pembobotan menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor

strategis eksternal. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini

dengan perusahaan lainnya dengan kelompok industri yang sama.

2.4. Analisis Situasi : SWOT

Perumusan strategi mengacu pada perencanaan strategik atau perencanaan

jangka panjang dan berhubungan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan

perusahaan. Permusan strategi dimulai dengan analisis situasi : proses mendapatkan

kesesuaian strategik antar peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan internal

disamping memperhatikan ancaman eksternal dan kelemahan internal. Seperti dalam

52

proses pengambilan keputusan strategik pada Gambar 1.5, pada langkah 5 (a) : analisis

faktor strategik dalam situasi sekarang menggunakan analisis SWOT. SWOT adalah

akronim dari Strenghts, Weaknesses, Opportunities, dan Threats yang merupakan

strategik faktor bagi organisasi tertentu. Analisis SWOT harus mengidentifikasi

kompetensi-kompetensi langka (distinctive comptetencies) – yaitu keahlian tertentu

dan sumber-sumber yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang mereka

gunakan – tetapi juga dalam mengidentifikasi peluang-peluang perusahaan tidak

dipastikan memperoleh keunggulan sekaligus apabila ada kelangkaan-kelangkaan

sumberdaya-sumberdaya.

2.4.1. Menghasilkan Alternatif Strategi dengan Menggunakan TOWS Matriks (Generating Alternatif Strategies Using to TOWS Matrix.

Sejauh ini, kita telah membahas bagaimana perusahaan menilai situasi dan juga

telah meninjau strategi-strategi perusahaan yang tersedia. SWOT dapat juga digunakan

untuk menghasilkan sejumlah kemungkinan alternatif strategi-strategi. Matriks SWOT

(dikenal juga dengan TOWS atau dapat juga disebut SWOT) menggambarkan bagaimana

manajemen dapat mencocokkan peluang-peluang dan ancaman-ancaman eksternal yang

dihadapi oleh suatu perusahaan tertentu dengan kekuatan dan kelemahan internalnya,

untuk menghasilkan empat rangkaian alternatif strategi. (lihat Gambar 5.2.) Metode ini

mengarhkan pada brainstorming untuk menciptakan strategi-strategi alternatif yang

mungkin tidak terpikirkan oleh manajemen. Hal ini mendorong manajer strategik untuk

menciptakan strategi-strategi pertumbuhan maupun pengurangan. Matriks SWOT dapat

diaplikasikan baik pada perusahaan umumnya sebagai strategi bisnis.

Untuk membentuk Matrik SWOT dilakukan dengan langkah-langkah sebagai

berikut:

53

1. Pada blok berlabel Peluang (O), kita daftarkan peluang eksternal yang tersedia

dalam lingkungan perusahaan saat ini dan yang akan datang.

2. Pada blok berlabel Ancaman (T), kita daftar ancaman eksternal yang dihadapi

perusahaan saat ini dan yang akan datang.

3. Pada blok berlabel Kekuatan (S), kita daftar bidang-bidang khusus kekuatan

perusahaan saat ini dan yang akan datang.

4. Pada blok berlabel Kelemahan (W), kita daftar bidang-bidang khusus

kelemahan perusahaan ini dan yang akan datang.

5. Kemudian kita membuat sekumpulan strategi yang mungkin bagi perusahaan

atau unit bisnis berdasarkan kombinasi tertentu dari empat kumpulan faktor

strategik tersebut.

Strategi SO dengan memikirkan cara-cara tertentu yang perusahaan dapat

menggunakan kekuatan-kekuatannya untuk mengambil manfaat peluang-

peluang yang ada.

Strategi ST sebagai perbandingan kita mempertimbangkan kekuatan-

kekuatan perusahaan untuk menghindari ancaman-ancaman.

Strategi WO untuk mengambil keuntungan dari peluang yang ada dengan

mengatasi berbagai kelemahan perusahaan.

Strategi WT sebagai dasar strategi difensif dan terutama untuk meminimasi

kelemahan dan menghindari ancaman.

Matriks SWOT (TOWS) sangat berguna untuk menghasilkan rangkaian

alternatif-alternatif keputusan pimpinan perusahaan atau unit bisnis yang tidak

seharusnya mengambil keputusan di luar strategi SWOT ini. Matriks tersebut dapat juga

54

digunakan bagi sekumpulan perusahaan, atau matriks tersebut juga dapat digunakan bagi

unit-unit bisnis yang bersifat khusus pada sebuah perusahaan (seperti produk pembersih

lantai milik Hoover). Tidak hanya Matriks SWOT satu-satunya cara dalam menghasilkan

alternatif-alternatif strategik. Pendekatan lain juga dimungkinkan dapat dilakukan untuk

mengevaluasi tiap-tiap unit bisnis pada sebuah perusahaan untuk strategi bersaing dan

kerjasama dengan perusahan lainnya.

2.4.2. Strategi-Strategi Bisnis

Strategi bisnis berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa

perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan. Apabila

strategi perusahaan mangatasi bisnis dan industri apa yang harus dilayani perusahaan,

strategi bisnis mengatasi bagaimana perusahaan dan unit-unitnya dapat bersaing dalam

bisnis dan industri.

2.4.2.1. Strategi Bersaing Porter

Strategi Bersaing menimbulkan pertanyaan-pertanyaan berikut ini :

Haruskah kita bersaing berdasar biaya rendah (termasuk harga yang rendah),

atau haruskah kita melakukan diferensiasi berdasar hal selain biaya, seperti

kualitas dan pelayanan ?

Haruskah kita bersaing secara langsung dengan pesaing utama kita untuk

pangsa pasar yang terbesar tetapi paling diminati banyak pesaing, atau berfokus

pada ceruk pasar yang kurang diminati tetapi tetap menguntungkan ?

Michael Porter menawarkan dua strategi bersaing “generik” untuk mengungguli

perusahaan lain dalam industri tertentu : biaya rendah dan diferensiasi

55

(perbedaan/keunikan). Strategi-strategi ini dikatakan generik karena perusahaan dengan

jenis dan ukuran apapun – bahkan organisasi non-profit dapat menggunakannya.

Strategi biaya rendah adalah kemampuan perusahaan atau sebuah unit bisnis

untuk merancang, membuat dan memasarkan sebuah produk sebanding dengan

cara yang lebih efisien daripada pesaingnya.

Strategi Diferensiasi adalah kemampuan untuk menyediakan nilai unik dan

superior kepada pembeli dari segi kualitas, keistimewaan/ciri-ciri khusus, atau

layanan purna jual.

Lebih jauh Porter mengemukakan bahwa keunggulan kompetitif perusahaan

pada suatu industri ditentukan oleh jangkauan bersaingnya, yaitu, keleluasaan sasaran

unit bisnis atau perusahaan. Sebelum menggunakan salah satu dari kedua strategi

tersebut (biaya rendah atau diferensiasi) , perusahaan atau unit bisnis harus memilih

rentang variasi produk yang akan dihasilkan, saluran distribusi yang akan digunakan,

jenis pembeli yang akan dilayani, wilayah geografis yang akan dicakup, dan kelompok

industri sejenis yang akan menjadi tempat bersaingnya. Penentuan itu harus

mencerminkan pemahaman terhadap sumber daya unik perusahaan. Dengan kata lain,

sebuah perusahaan atau unit bisnis dapat memilih sasaran luas (menekankan pasar

massal ukuran menengah) atau sasaran sempit (tekanan pada ceruk pasar. Kombinasi dari

dua jenis pasar sasaran dan dua strategi bersaing menghasilkan empat variasi strategi

generik. Apabila strategi biaya rendah diferensiasi memenuhi pasar sasaran luas, maka

strateginya dikenal dengan kepemimpinan biaya (cost leadership) dan diferensiasi.

Apabila pasar sasarannya sempit, maka dikenal dengan strategi fokus biaya dan

diferensiasi terfokus.

56

Kepemimpinan biaya adalah strategi bersaing biaya rendah yang ditunjukkan

untuk pasar luas dan mengharuskan “membangun secara agresif fasilitas skala efisien,

pengurangan harga yang gencar, pengendalian biaya dan ongkos yang ketat,

penghindaran pelanggan-pelanggan marjinal, dan minimisasi biaya seperti R&D,

pelayanan, tenaga penjual, iklan, dan sebagainya”. Karena biaya rendah itu, pemimpin

biaya mampu memberikan harga yang lebih rendah bagi produknya di banding para

pesaingnya, sambil mendapatkan laba yang cukup memuaskan. Beberapa perusahaan

yang berhasil dalam menjalankan strategi ini adalah Wal-Mart, Alamo Rent-A-Car,

Southwest Airlines, Timex, dan Gateway 2000. Memiliki posisi biaya rendah

memungkinkan perusahaan perusahaan untuk tetap mendapat laba pada masa-masa

persaingan ketat. Pangsa pasarnya yang tinggi memberikan kekuatan penawaran yang

menguntungkan terhadap pemasoknya (karena perusahaan membeli dalam jumlah yang

besar). Harga yang murah berfungsi sebagai hambatan pesaing untuk masuk ke dalam

industri, dan hanya sedikit yang dapat menandingi keunggulan biaya pemimpin. Sebagai

akibatnya, besar kemungkinan para pemimpin biaya memperoleh hasil di atas ROI rata-

rata.

Diferensiasi diarahkan pada pasar luas dan melibatkan penciptaan sebuah

produk atau jasa unik, yang membuat perusahaan harus menetapkan harga premium.

Kekhususan ini dapat dihubungkan dengan citra rancangan atau merek, teknologi,

keistimewaan/ciri khas, jaringan kerja penyalur, atau layanan konsumen. Diferensiasi

adalah strategi aktif untuk mendapatkan hasil di atas rata-rata dalam sebuah bisnis

tertentu karena loyalitas merek dakan membuat sensitivitas konsumen terhadap harga

menjadi lebih rendah. Naiknya biaya biasanya dapat dialihkan kepada pembeli. Loyalitas

57

pembeli juga berfungsi sebagai penghalang masuk industri – perusahaan-perusahaan baru

harus mengembangkan kompetensi tersendiri mereka untuk membedakan produk mereka

melalui cara-cara tertentu agar dapat bersaing dengan sukses. Penelitian mengemukakan

bahwa strategi diferensiasi lebih mungkin menghasilkan laba yang lebih tinggi daripada

strategi biaya rendah karena diferensiasi menciptakan penghalang masuk yang lebih baik.

Namun demikian, strategi biaya rendah lebih mungkin untuk menimbulkan peningkatan

pada pangsa pasar.

Fokus biaya adalah strategi bersaing yang berfokus pada kelompok pembeli

atau pasar geografis tertentu dan mencoba melayani ceruk-ceruk ini, dan mengabaikan

yang lain. Dalam menggunakan fokus biaya, perusahaan atau unit bisnis mencari

keunggulan biaya pada segmen sasarannya. Sebagai contoh yang bagus mengenai fokus

biaya adalah Fadal Engineering. Fadal memfokuskan upaya-upayanya pada pembuatan

dan penjualan peralatan mesinnya kepada produsen kecil. Fadal mencapai fokus biaya

dengan meminimisasi biaya dan R&D, dan dengan berfokus pada upaya pemasaran yang

murni hanya untuk ceruk pasarnya. Strategi fokus biaya didasarkan pada keyakinan

bahwa perusahaan atau unit bisnis yang mengkonsentrasikan upaya-upayanya dapat

melayani target strategis yang sempit dengan lebih efisien dibandingkan para pesaingnya.

Namun demikian, strategi fokus tidak mengharuskan adanya tradeoff (pertukaran) antara

profitabilitas dan pangsa pasar keseluruhan.

Fokus diferensiasi, seperti fokus biaya, berkonsentrasi pada kelompok

pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis tertentu. Casey’s General Stores,

Morgan Motor Car Company (pemanufaktur mobil sport Inggeris klasik), dan toko-toko

makanan sehat lokal mengikuti strategi tersebut dengan sukses. Dalam menggunakan

58

fokus diferensiasi, perusahaan atau unit bisnis mencari diferensiasi pada segmen

sasarannya. Strategi ini dihargai karena adanya keyakinan bahwa perusahaan yang

memfokuskan usaha-usahanya dalam melayani pasar sasarannya yang sempit lebih

efektif daripada pesaingnya. Lihat gambaran kemampuan Morgan Motor dalam Strategi

Mengubah Dunia terhadap perubahan tradisi industri Inggeris secara global.

2.4.2.2. Resiko dalam Strategi Kompetitif

Tidak ada strategi bersaing tunggal yang dijamin mencapai kesuksesan, dan

beberapa perusahaan yang berhasil melaksanakan salah satu dari strategi bersaing Porter

mendapati bahwa mereka tidak akan dapat mempertahankan strategi tersebut. Masing-

masing strategi generik memiliki resiko. Sebagai contoh, perusahaan yang mengikuti

strategi diferensiasi harus memastikan bahwa harga yang lebih tinggi untuk kualitasnya

yang lebih tinggi tidak dihargai terlalu jauh di atas persaingan atau pelanggan tidak akan

melihat kualitas ekstra yang mereka peroleh layak dengan biaya ekstra yang mereka

keluarkan. Ini yang dimaksud dengan istilah kedekatan biaya (cost primity). Procter &

Gamble menggunakan R&D dan iklan untuk memberikan perbedaan terhadap produknya

yang telah berhasil bertahun-tahun hingga para pelanggan pada tahun 1990-an

mengalihkan pada produk-produk yang bermerk rendah. Sebagaimana diketahui, P & G

berusaha mengurangi biaya produk dengan menurunkan harga-harga kembali dalam

jajaran produknya sesuai dengan harapan pelanggan.

2.4.2.3. Permasalahan-Permasalahan dalam Strategi Bersaing

Porter berpendapat bahwa untuk berhasil, perusahaan atau unit bisnis harus

melakukan satu dari strategi bersaing generik. Kalau tidak, ia akan terjepit di tengah-

59

tengah pasar yang kompetitif dengan tidak memiliki keunggulan kompetitif apapun, dan

ditakdirkan untuk berada di bawah kinerja rata-rata. Contoh perusahaan yang terjepit di

tengah-tengah adalah Tandy Corporation. Strateginya dalam menjual komputer personal

kepada konsumen biasa gagal menghasilkan jumlah dolar penjualan dan laba yang

dikehendaki manajemen puncak. Komputer-komputernya tidak memiliki keistimewaan

tertentu seperti pada produk-produk Compaq, harga juga tidak semurah milik Dell atau

Gateway. Penjualan mengalami stagnasi. Dalam mencoba menaikkan penjualan melalui

cabag GriD System-nya sambil mempertahankan penjualan Radio Shack-nya, Tandy

menghadapi dilema untuk mencoba menjadi segalanya bagi semua orang - dan gagal.

Pada akhirnya diputuskan komputer dikurangi atau dihapuskan dari bisnis utamanya yaitu

pengeceran elektronik, dan manajemen menjual operasi komputer perusahaan pada AST

Research.

Penelitian pada umumnya mendukung posisi pernyataan Porter bahwa

perusahaan yang gagal mencapai strategi bersaing akan terjepit di tengah-tengah tanpa

memiliki keunggulan kompetitif. Namun demikian, beberapa bisnis dengan posisi biaya

rendah dan diferensiasi tinggi dapat sangat berhasil ? Perusahaan mobil Jepang, Toyota,

Nissan, dan Honda adalah contoh-contoh perusahaan yang mencapai posisi biaya rendah

dan kualitas tinggi. Meskipun Porter setuju bahwa perusahaan atau unit bisnis dapat

mencapai biaya rendah diferensiasi secara simultan, ia berpendapat bahwa keadaan itu

bersifat sementara. Walaupun demikian, Porter mengakui bahwa ada berbagai jenis

strategi bersaing yang potensial menguntungkan dan banyak variasi yang mungkin

dilakukan. Pada umumnya hanya satu perusahaan yang dapat mengejar strategi

kepemimpinan biaya pasar massal dengan sukses (karena hal itu sangat tergantung pada

60

pemerolehan pangsa pasar yang dominan). Namun demikian, perusahaan lain dapat

mengambil berbagai strategi fokus dan diferensiasi yang hampir tidak terbatas jumlahnya

(tergantung pada rentang keistimewaan yang mungkin sangat diperlukan dan jumlah

ceruk pasar yang dapat ditemukan). Kualitas mempunyai delapan dimensi yang berbeda,

masing-masing dengan potensi produk dan keunggulan kompetitifnya (lihat Tabel 5.2.)

Sebahagian besar usaha kemitraan mengikuti strategi-strategi fokus.

Keberhasilan perusahaan adalah keberbedaan produk mereka dari para pesaing lainnya

pada kualitas dan pelayanan, dan perusahaan memfokuskan produk mereka apa yang

dibutuhkan oleh para pelanggan di dalam sebuah segmen pasar, dengan demikian bagian

pasar yang dimiliki merupakan pasar yang dominan. Menyesuaikan strategi perang

gerilya, perusahaan-perusahaan ini memiliki peluang-peluang di dalam ceruk pasar yang

terlalu kecil yang dilakukan pemimpin-pemimpin pasar.

2.4.2.4. Struktur Industri dan Strategi Bersaing

Meskipun strategi bersaing generik Porter berlaku di sembarang industri, dalam

beberapa kasus strategi-strategi tertentu cenderung lebih berhasil daripada yang lain.

Dalam industri terfragmentasi, misalnya, di mana banyak perusahaan lokal berskala

kecil dan menengah bersaing untuk mendapatkan pangsa pasar keseluruhan yang relatif

kecil, strategi fokus lebih memungkinkan untuk mendominasi. Industri terfragmen

seringkali untuk usaha-usaha yang menawarkan produk-produk dari tahap awal daur

hidupnya. Apabila ekonomis dicapai melalui ukuran, maka tidak ada perusahaan besar

yang akan muncul dan penghalang masuk pun rendah - yang mengijinkan para

pendatang baru untuk masuk. Contohnya restauran Cina dan perusahaan pemakaman,

61

lebih 85% perusahaan pemakaman di Amerika Serikat adalah kepemilikan yang

independen.

Apabila perusahaan mampu mengatasi keterbatasan-keterbatasan industri

terfragmen, perusahaan tersebut dapat memtik manfaat dari strategi kepemimpinan biaya

atau diferensiasi. Sebelum Piza Hut menggunakan periklanannya untuk membedakan

dirinya dari pesaing lokal, usaha makanan cepat saji pizza terdiri terutama dari toko-toko

pizza lokal, yang masing-masing saling menawarkan produk dan jasanya tersediri.

Selanjutnya, Domino’s menerapkan strategi pemimpin biaya untuk mendapatkan pangsa

pasar nasional Amerika Serikat. Hal yang sama terjadi pula pada industri bisnis rumah

pemakaman dan penguburan.

Ketika industri mulai beranjak dewasa, masalah fragmentasi teratasi dan

industri tersebut cenderung menjadi industri terkonsolidasi, yang didominasi oleh

sekumpulan kecil perusahaan besar. Meskipun banyak industri mulai terfragmen,

pertempuran untuk mendapatkan pangsa pasar dan percobaan kreatif untuk mengatasi

batasan-batasan pasar lokal dan ceruk pasar seringkali berakibat pada sedikitnya

perusahaan yang mendapatkan pangsa-pangsa yang lebih besar. Ketika dibangun standar

produk untuk keistimewaan dan kualitas minimal, persaingan bergeser kepada biaya dan

layanan dengan tekanan yang lebih besar. Pertumbuhan lambat, ditambah dengan

kapasitas yang berlebihan dan pembeli yang pintar, membuat perusahaan mempunyai

kemampuan lebih untuk mencapai kepemimpinan biaya atau diferensiasi. Penelitian dan

pengembangan berubah dari peningkatan produk ke peningkatan proses. Kualitas produk

keseluruhan meningkat dan biaya menurun secara signifikan.

62

Pada jenis industri ini, kepemimpinan biaya dan diferensiasi cenderung

dikombinasi dengan berbagai tingkat. Perusahaan tidak lagi dapat memperoleh pangsa

pasar tinggi hanya dengan menetapkan harga murah. Kondisi tersebut berlaku untuk

perusahaan yang menekankan kualitas yang tinggi. Kualitas harus cukup tinggi dan

cukup dihargai oleh pelanggan sehingga dibenarkan untuk menetapkan harga tinggi, atau

harga harus turun (dengan menurunkan biaya) agar dapat bersaing secara efektif dengan

produk-produk berharga murah. Konsolidasi itu terjadi di seluruh dunia pada industri-

industri otomatif, penerbangan, dan peralatan rumah tangga.

2.4.2.5. Strategi Hiperkompetisi dan Persaingan

Dalam bukunya HyperCompetition, D’Aveni menyarankan bahwa sulit untuk

mempertahankan keunggulan bersaing untuk jangka panjang. “Stabilitas pasar di tantang

oleh siklus hidup produk yang pendek, siklus desain produk yang pendek, teknologi yang

baru, pendatang baru yang tidak diharapkan, reposisi perusahaan yang ada, redefinisi

taktik dalam lingkungan pasar dalam berbagai industri”. Hasilnya perusahaan atau unit

bisnis harus terus menerus meningkatkan keunggulan bersaing. Tidak hanya cukup

menurunkan cost dibandingkan pesaing. Melalui program perbaikan yang terus menerus,

pesaing juga melakukan penurunan biaya juga. Perusahaan harus mendapat cara baru

tidak hanya menurunkan biaya tetapi meningkatkan nilai tambah bagi produk atau jasa

yang ditawarkan.

D’Aveni mengatakan bahwa industri tersebut menjadi hiperkompetitif, dan

industri tersebut cenderung bergerak untuk tingkat persaingan yang terus menerus.

Perusahaan pada awalnya bersaing dalam hal biaya dan kualitas sampai memperoleh

63

kualitas yang tinggi dan harga yang rendah. Hal ini terdi di Amerika Serikat dalam

industri peralatan rumah tangga tahun 1980. Tingkat persaingan yang kedua, pesaing

akan bergerak ke dalam pesar. Sementara yang lainnya akan mengikuti sehingga menjadi

sangat beresiko. Industri rumah tangga selama tahun 1980-an dan 1990-an perusahaan

mulai bergerak ke Eropa dan masuk ke Asia dan Amerika Selatan.

Menurut D’Aveni, perusahan kemudian meningkatkan penghalang masuk untuk

membatasi pesaing. Misalnya dengan skala ekonomis, saluran distribusi yang baik dan

aliansi strategis yang membuat perusahan baru tidak mungkin masuk dalam industri

rumah tangga. Sesudah melakukan konsolidasi seluruh pasar, tahap selanjutnya

perusahaan menyerang dan menghancurkan perusahaan-perusahaan yang kuat dalam

industri.

Sebelum hiperkompetitif, inisiatif strategis perlu dibuat untuk mencapai

keunggulan kompetitif. Menurut D’Avei industri menjadi hiperkompetitif sehingga tidak

ada keunggulan bersaing yang dapat dimiliki terus menerus. Menurut D’Aveni hanya satu

cara perusahaan dalam industri yang dinamis mempertahankan keunggulan bersaing yaitu

melalui inisiatif jangka pendek yang terus menerus untuk mengalahkan produk

perusahaan saingan yang ada sekarang dengan generasi produk selanjutnya. Intel dan

Microsoft melakukan pendekatan ini dalam industri komputer yang hiperkompetitif.

Hiperkompetitif melihat persaingan sebagai gelombang di lautan yang terus

menerus terjadi di atas air. Jika persaingan industri menjadi lebih kuat gelombang

tersebut akan tinggi dan perlu alat untuk menanganinya. Walaupun sebuah strategi masih

diperlukan untuk memancing dari titik A ke titik B, alat untuk mengatur air diperlukan

untuk menyesuaikan setiap ada gelombang besar.

64

2.4.2.6. Taktik Bersaing

Taktik adalah sebuah rencana operasional khusus yang menjelaskan

bagaimana, kapan, dan di mana sebuah strategi diimplementasi. Dibanding strategi, taktik

bersifat lebih sempit lingkupnya dan lebih pendek jangka waktunya. Taktik, oleh karena,

dipandang sebagai hubungan antara perumusan dan implementasi strategi. Beberapa

taktik yang tersedia untuk melaksanakan strategi bersaing adalah taktik yang berkaitan

dengan waktu (kapan) dan lokasi pasar (di mana).

1) Taktik Waktu : Kapan Berkompetisi

Perusahaan pertama yang membuat dan menjual sebuah produk atau jasa baru

disebut penggerak pertama (atau pioner). Beberapa keunggulan menjadi penggerak

pertama adalah perusahaan mampu membangun reputasi sebagai pemimpin dalam

industri, menurunkan kurva pengalaman untuk mengambil posisi pemimpin biaya, dan

memperoleh laba tinggi sementara daripada pembeli yang menilai tinggi produk dan

jasanya. Sebuah perusahaan yang merangkai standard “penguncian (locks in)” para

pelanggan dan kemudian dapat menawarkan atas dasar produk yang telah di standar.

Akan tetapi, menjadi penggerak pertama juga memiliki kerugian, yang

merupakan keunggulan yang dinikmati oleh perusahaan penggerak terakhir dalam

industri. Penggerak terakhir dapat meniru kemajuan teknologi perusahaan sebelumnya

(dan karena itu menurunkan biaya R&D), meminimalkan resiko dengan menunggu

sampai pasar benar-benar siap, dan mengambil manfaat dari kecenderungan penggerak

pertama untuk mengabaikan segmen-segmen pasar. Dengan cepat Netscape menciptakan

standard perusahaan dengan Internet brosernya, Microsoft menggunakan sumberdaya-

sumberdaya perusahaan secara langsung untuk menyerang posisi produk

65

Netscape.Microsoft juga tidak ingin Netscape membangun standarisasi pemasaran

internet yang keuntungan yang luar biasa di dalam perusahaan.

3) Taktik Lokasi Pasar : Dimana Berkompetisi

Perusahaan atau unit bisnis dapat mengimplementasi strategi bersaing baik

secara ofensif atau defensif. Taktik ofensif biasanya mengambil tempat jauh dari posisi

perusahaan saat ini di pasar, sedangkan taktik defensif biasanya mengambil tempat di

dalam posisi pasar perusahaan saat ini.

4) Taktik Menyerang.

Metode-metode berikut adalah beberapa yang digunakan untuk menyerang

posisi pesaing.

Frontal Assault : Perusahaan yang menyerang berhadapan langsung dengan

pesaingnya, menyamakan diri dengan pesaing di dalam sembarang kategori dari

harga sampai promosi sampai saluran distribusi. Agar berhasil, penyerang tidak saja

harus memiliki sumber daya superior, tetapi juga harus bersedia bertahan. Taktik ini

umumnya sangat mahal untuk dilaksanakan dan berfungsi untuk membangun raksasa

tidur (seperti yang dilakukan MCI dan Sprint terhadap AT & T), menekankan laba

bagi siapa saja dalam industri.

Flanking Manuver : Daripada langsung berhadapan dengan posisi pesaing,

perusahaan dapat menyerang bagian dari pasar yang merupakan kelemahan pesaing.

Perusahaan Cyrix menggunakan taktik ini dengan masuk ke dalam pasar

microprosessor – pasar yang hampir seluruhnya didominasi oleh Intel. Daripada

berhadapan langsung dengan microprsessor Intel, Cyrix mengembangkan sebuah

66

prosessor matematika untuk chip 386 Intel yang biasa bekerja 20 kali lebih cepat dari

micropresessor Intel. Agar berhasil, perusahaan penyerang harus sabar dan bersedia

berekspansi dengan hati-hati keluar dari ceruk pasar yang tidak terjaga atau

menghadapi serangan dari pesaing yang sudah kuat.

Bypass Attack : Daripada menyerang secara langsung, perusahaan dapat memilih

untuk mengubah aturan main. Taktik ini mencoba menghentaikan pasar dari

perusahaan yang bertahan dengan sebuah tipe produk yang baru yang membuat

produk pesaing tidak berguna. Sebagai contoh, dari persaingan langsung sistem

operasi Microsoft Windows 95, Netscape memilih untuk menggunakan sistem operasi

Jawa “applets” di Internet browsernya dan program-program khusus yang sederhana

untuk menjalankan aplikasi program pada sebuah komputer pribadi.

Encirclement. Encirclement terjadi ketika perusahaan penyerang mengitari posisi

pesaing dari segi pasar atau produk, atau bahkan keduanya. Si pengitar ini memiliki

variasi produk yang lebih banyak (lini produk lengkap yang terentang dari harga

paling murah sampai termahal) dan atau melayani pasar yang lebih banyak

(mendominasi tiap pasar sekunder). Microsoft sedang mengikuti taktik ini sebagai

serangan terhadap bisnis Internet browser Netscape dengan strategi “rangkulan dan

perluasan” perusahaannya. Melalui rangkulan Netscape yang digunakan terhadap

internet applet platform-silang dan dengan cepat memperluas programnya ke dalam

aplikasi ganda, Microsoft berusaha medominasi pasar browser.

Guerilla Warfare. Daripada penyerang secara ekstensif dan memeras sumberdaya,

perusahaan dapat memilih untuk melakukan “hit dan run”. Guerilla Warfare

melibatkan serangan-serangan kecil dan terputus-putus kepada segmen pasar pesaing

67

yang berbeda. Dengan demikian, perusahaan pendatang baru atau perusahaan kecil

dapat mendapatkan hasil tanpa harus mengancam perusahaan besar. Agar berhasil,

perusahaan yang menggunakan taktik ini harus cukup bersabar untuk menerima

perolehan yang kecil dan menghindari tekanan yang dilakukan pesaing sehingga

pesaing merasa harus memberikan respon balasan. Microbreweries, perusahaan bir

lokal, melakukan taktik ini seperti Anheuser-Busch.

5) Taktik Difensif

Menurut Porter, taktik difensif ditujukan untuk menurunkan probabilitas

penyerangan, mengubah penyerangan ke jalan yang lebih tidak mengancam, atau

mengurangi intensitas serangan. Daripada meningkatkan keunggulan kompetitif, taktik

ini membuat keunggulan kompetitif perusahaan menjadi lebih dapat dipertahankan, yang

menyebabkan penantang menyimpulkan bahwa serangan bukan sesuatu yang menarik.

Taktik itu secara sengaja mengurangi profitabilitas jangka pendek untuk memantapkan

profitabilitas jangka panjang.

Memperbesar Hambatan Struktural. Menurut Porter, beberapa dari tindakan

paling penting yang dapat diambil untuk menutup jalan logika penantang adalah :

(1) menawarkan lini produk yang lengkap di setiap segmen pasar yang

menguntungkan, untuk menutup tiap pintu masuk;

(2) menutup akses saluran dengan melakukan perjanjian dengan para distributor;

(3) menaikkan biaya beralih konsumen dengan menawarkan pelatihan murah bagi

para pengguna;

68

(4) menaikkan biayamendapatkan pengguna coba-coba dengan menjaga harga tetap

rendah pada item-item yang paling mungkin dibeli oleh pengguna baru;

(5) menaikkan skala ekonomis untuk mengurangi biaya unit;

(6) menutup tekonologi alternatif melalui hak paten atau lisensi;

(7) membatasi akses dari luar kepada fasilitas dan personalia perusahaan;

(8) mengikat pemasok dengan mendapatkan kontrak ekslusif atau pembelian lokasi-

lokasi kunci;

(9) menghindari pemasok yang juga melayani pesaing; dan

(10) mendorong pemerintah untuk meninggikan penghalang seperti standar-standar

keamanan dan polusi atau kebijakan perdagangan yang menguntungkan

perusahaan.

Meningkatkan Pembalasan yang Diperkirakan. Taktik ini adalah tindakan yang

meningkatkan ancaman pembalasan yang dirasakan untuk menyerang. Contohnya,

manajemen melindungi sekuat tenaga pengikisan pangsa pasar dengan memotong

harga secara drastiss atau mengimbangi promosi penantang melalui kebijakan untuk

menerima kupon potongan harga bagi produk-produk pesaing. Serangan balasan

sangat penting dilakukan pada pasar-pasar yang dipandang penting bagi perusahaan

atau unit bisnis bertahan. Contohnya, ketika Clorox Company menantang Procter &

Gamble Company dalam pasar deterjen dengan Clorox Super Detergent, P&G

menyerang balik dengan menguji pasar produk pemutih cairnya, Lemon Fresh Comet,

agar Clorox keluar dari pasar deterjen.

Menurunkan Dorongan-Dorongan untuk Menyerang. Jenis ketiga dari taktik

difensif adalah mengurangi harapan penantang akan laba masa depan dalam industri.

69

Seperti Southwest Airlines, perusahaan dapat secara sengaja menjaga harga tetap

rendah dan secara konstan mananam investasi untuk pengurangan biaya. Dengan

harga yang tetap rendah, insentif laba sedikit bagi pendatang baru.

2.4.2.7. Strategi-Strategi Kerjasama

Strategi dan taktik kerjasama digunakan untuk memperoleh keunggulan

bersaing dalam industri melalui cara berperang dengan perusahaan lainnya. Hal ini tidak

hanya pilihan strategi bisnis bagi perusahaan atau unit bisnis untuk bersaing secara

berhasil dalam sebuah industri. Strategi kerjasama dapat digunakan untuk memperoleh

keunggulan bersaing dalam industri dengan kerjasama dengan perusahaan lainnya.

1) Kolusi (Collusion)

Dua jenis umum strategi kerjasama yaitu kolusi dan aliansi strategik. Kolusi

adalah kerjasama aktif perusahaan dalam industri untuk menurunkan output dan

menaikkan harga agar memperoleh hukum permintaan dan penawaran secara ekonomi

normal. Kolusi dapat terjadi secara eksplisit, dimana perusahaan dapat berkerjasama

melalui komunikasi dan negosiasi, atau tacit, dimana perusahaan bekerjasama secara

tidak langsung melalui sinyal sistem informasi. Kolusi eksplisit ilegal pada umumnya di

dunia ini. Contoh, Archer Daniels Midland (ADM), perusahaan produk pertanian di

Amerika Serikat, telah berkonspirasi dengan pesaingnya untuk membatasi volume

penjualan dan menaikkan harga bahan makanan. Eksekutif dari Jepang dan Korea Selatan

menghindari pertemuan di Hotel pada kota-kota besar di seluruh dunia untuk membentuk

“lysine trade association”.

70

Kolusi dapat juga menjadi tacit (saling pengertian), dimana tidak ada

komunikasi langsung diantara perusahaan-perusahaan. Menurut Barney, saling

pengertian kolusi dalam sebagian besar industri berhasil jika (1) ada sedikit para pesaing

yang dapat diidentifikasi, (2) biaya-biaya yang serupa diantara perusahaan-perusahaan,

(3) kegiatan satu perusahaan cenderung sebagai “pemimpin harga”, (4) kebiasaan-

kebiasaan (budaya) industri yang menerima kerjasama, (5) penjualan yang

karakteristiknya memiliki frekuensi tinggi dengan jumlah pesanan yang sedikit, (6) cara

perjanjian persediaan yang cukup besar dan timbunan pesanan pada saat permintaan yang

berfluktuasi, dan (7) rintangan masuk yang tinggi untuk menghambat pesaing-pesaing

baru.

2) Strategi Aliansi

Sebuah aliansi strategi merupakan partnership dua atau lebih perusahaan atau

unit bisnis untuk mencapai tujuan-tujuan strategi yang signifikan yang saling

menguntungkan. Aliansi dua perusahaan atau unit bisnis sudah sering terjadi dalam

kehidupan bisnis modern. Ada aliansi jangka pendek yang berakhir cukup panjang bagi

suatu partner untuk membuat sesuatu di pasar. Sementara yang lainnya berlangsung lama

dan bahkan menjadi penuh antar dua perusahaan.

Perusahaan atau unit bisnis membuat aliansi strategis karena beberapa alasan :

1. Untuk memperoleh teknologi atau kapabilitas pabrikasi.

2. Memperoleh akses ke pasar yang khusus.

3. Menurunkan resiko keuangan.

4. Menurunkan resiko politik.

5. Mencapai atau memperoleh keunggulan bersaing.

71

Susunan kerjasama diantara perusahaan-perusahaan dan unit-unit bisnis terletak

sepanjang sebuah kontinum dari lemah dan jauh kepada kuat dan dekat.

3) Kerjasama Konsorsium (Mutual Service Consortia)

Kerjasama konsorsium merupakan partenership dengan jenis perusahaan yang

sama dalam industri yang sama di mana sumberdayanya digunakan untuk memperoleh

keuntungan yang terlalu mahal untuk dikembangkan sendiri, misalnya mengakses

teknologi maju. Contoh, IBM di Amerika Serikat, Toshiba di Jepang, Siemen di Jerman

membentuk konsorsium untuk mengembangkan generasi baru chip komputer. Sebagai

bagian dari aliansi ini, IBM menawarkan kepada Toshiba keahliannya dalam mekanikal

kimia untuk membantu mengembangkan proses pabrikasi baru dengan menggunakan

ultra violet Lithografi untuk membuat sirkuit dalam silikon chip. IBM kemudian

mentransfer teknologi baru untuk fasilitas di Amerika Serikat.

4) Joint Venture

Sebuah joint venture merupakan aktivitas kerjasama bisnis yang dibentuk oleh

dua atau lebih organisasi yang terpisah untuk tujuan strategis yang menciptakan entitas

bisnis yang independen dan mengalokasikan kepemilikan, tanggung jawab operasional,

dan resiko keuangan serta imbalan untuk setiap anggota, sementara mempunyai otonomi

masing-masing. Dengan persetujuan lisensi, joint venture berada di tengah-tengah garis

dan bentuk untuk memperoleh kesempatan yang membutuhkan kapabilitas daru dua

perusahaan atau unit bisnis seperti teknologi di satu pihak dan saluran distribusi di pihak

lainnya.

Joint venture merupakan bentuk paling populer dari aliansi strategis. Hal ini

terjadi karena perusahaan tidak menginginkan keterlibatan secara permanen. Joint

72

venture memberikan kombinasi secara temporer (sementara) kekuatan partner untuk

menghasilkan nilai bagi keduanya.

5) Persetujuan Lisensi (Licensing Arrangement).

Sebuah persetujuan lisensi merupakan persetujuan di mana perusahaan lisensi

memberikan hak kepada perusahaan lain di negara atau pasar lain untuk memproduksi

atau menjual produk. Penerima lisensi membayar kompensasi kepada perusahaan

pemberi lisensi sehubungan dengan keahlian secara teknikal. Lisensi merupakan strategi

yang khusus jika trade mark atau merek dagang sudah terkenal, namun MNC tidak

mempunyai cukup dana yang cukup untuk membiayai dalam memasuki secara langsung

di suatu negara. Contoh, Anheuser-Busch menggunakan strategi ini untuk memproduksi

dan memasarkan bir Budweiser di Inggeris, Jepang, Israel, Australia, Kore dan Filipina.

Strategi ini menjadi penting jika masuk ke suatu negara yang sulit bahkan tidak mungkin.

Hal ini terjadi sebaliknya, penerima lisensi bias mengembangkan kompetensi menjadi

pesaing bagi perusahaan pemberi lisensi. Karenanya, sebuah perusahaan seharusnya tidak

memberi lisensi kemampuan intinya (distinctive competence), tetap unggul untuk jangka

pendek.

6) Partnership Rantai - Nilai (Value-Chain Partnership)

Partnership rantai nilai merupakan aliansi yang kuat dan tertutup di mana

sebuah perusahaan atau unit-unit membentuk persetujuan jangka panjang dengan suplier

atau distributor utama dengan saling menguntungkan. Partnership rantai nilai menjadi

terkenal karena perusahaan atau unit bisnis melakukan kegiatan-kegiatan di luar yang

sebelumnya dilakukan di dalam perusahaan. Misalnya, Du Pont melakukan kontrak

projek engineering dan rancangannya dengan perusahaan Morrison Knudsen, AT&T,

73

kontrak kerjasamanya dengan melakukan proses kartu kreditnya pada pelayanan sistem

secara total pada perusahaan Northern Telecom.

2.5. Matrik General Elektrik

Freddy Rangkuti mengemukakan (2003:39) bahwa model ini membutuhkan

parameter factor daya tarik industri (industry attractiveness factor) dan factor kekuatan

bisnis (business strength factor).

1) Faktor Daya Tarik Industri

Cara mengukur daya tarik industri adalah:

a. Tentukan faktor-faktor yang mempengaruhi daya tarik industri

b. Proporsi pembobotan untuk seluruh factor tidak boleh melebihi 100, untuk

mengetahui factor apa yang paling dominant

c. Masing-masing faktor diberi rating 1,0 (tinggi), 0,5 (sedang), dan 0,0 (rendah)

TABEL 2.5

PENENTUAN FAKTOR DAYA TARIK INDUSTRI

FAKTOR DAYA TARIK INDUSTRI BOBOT RATING BOBOT

1. Market Size 20 0,5 10,0 2. Proyeksi market growth 35 1,0 35,0

3. Persyaratan teknologi 15 0,5 7,5

4. Konsentrasi (hanya sedikit perusahaan besar yang berperan sebagai pesaing)

30

0

0

5. Tidak ada pembatasan secara politis/UU

0 0 0

TOTAL 100 52,5

74

2) Faktor Kekuatan Bisnis

Cara mengukurnya sama dengan cara mengukur faktor daya tarik industri

seperti yang diperlihatkan tabel di atas.

TABEL 2.6 FAKTOR KEKUATAN BISNIS

FAKTOR DAYA TARIK INDUSTRI BOBOT RATING BOBOT 1. Pangsa pasar relatif 20 0,5 10,0 2. Produksi

a. Kapasitas b. Efisiensi c. Lokasi

10 10 20

1,0 1,0 1,0

10,0 10,0 20,0

3. Kemampuan teknologi 20 0,5 10,0

4. Pemasaran a. Armada penjualan b. Promosi

15 5

1,0 0

15,0

0 TOTAL 100 52,5

Selanjutnya, setelah kedua factor utama tersebut diidentifikasi, plot hasilnya

dimasukkan ke dalam matrik GE berikut:

75

GAMBAR 2.3 : GE MATRIX

Tinggi Menengah Rendah

Pertumbuhan

Dominasi

Maksimak Investasi

Identifikasi pertumbuhan segmen

Inventasi

Positioning

Kelola posisi keseluruhan

Cash flow

Inves pada tingkat pemeliharaan

Evaluasi potensi untuk memimpin pasar melalui segmentasi

Tentukan kelemahan

Bangun kekuatan

Identifikasi

Pertumbuhan segmen

Seleksi investasi

Spesialisasi

Efisiensi

Meminimalkan investasi

Posisi untuk divest

Spesialisasi

Cari ceruk

Pertimbangan akuisisi

Spesialisasi

Cari ceruk

Pertimbangan untuk keluar

Trust leader statesmanship

Fokus pada pesaing cash generators

Saat keluar dan divest

Keterangan:

= Investasi pada pertumbuhan

= Seleksi pengelolaan untuk pendapatan

= Panen atau divest untuk sumberdaya

KEKUATAN BISNIS Pangsa pasar relative Margin laba Kemampuan bersaing terhadap harga dan kualitas

Pengetahuan konsumen mengenai pasar

Kekuatan dan kelemahan Pengalaman manajemen

DAYA TARIK INDUSTRI

Ukuran Pasar dan Pertumbuhan

Margin Laba Industri

Intensitas Persaingan

Skala Ekonomi

Teknologi

Sosial, Lingkungan, Hukum,

dan Pengaruh Konsumen

100

Kuat

Lemah

Rata- rata

0

76

2.6. Matrik Interval Eksternal (IE)

Matrik Interval Eksternal ini dikembangkan dari model General Elektric (GE-

Model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan

pengaruh eksternal yang dihadapi (Freddy Rangkuti, 2003). Tujuan penggunaan model

ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporasi yang lebih detail.

GAMBAR 2.4 : MODEL UNTUK STRATEGI KORPORASI

1

GROWTH

Konsentrasi melalui integrasi vertikal

2

GROWTH

Konsentrasi melalui integrasi horizontal

3

RETRENCHMENT

Turnaround

4

STABILITY

Hati-hati

5

GROWTH

Konsentrasi melalui integrasi horizontal

STABILITY

Tak ada perubahan profit strategi

6

RETRENCHMENT

Captive Company

atau

Divestmen

7

GROWTH

Diversifikasi Konsentrik

8

GROWTH

Diversifikasi Konglomerat

9

RETRENCHMENT

Bangkrut atau likuidasi

Diagram tersebut dapat mengidentifikasikan 9 sdel strategi perusahaan, tetapi

pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama

yaitu:

a. Growth strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2, dan 5)

atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8)

DAYA TARIK INDUSTRI

KEKUATAN INTERNAL BISNIS

Lemah Rata-rata Tinggi

Tinggi

Sedang

Rendah

77

b.Stability strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang

telah ditetapkan.

c. Retrenchment strategy (sel 3, 6, dan 9) adalah memperkecil atau mengurangi usaha

yang dilakukan perusahaan.

Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan strategi

yang terdapat pada sembilan sel IE matrik tersebut di atas, berikut ini akan dijelaskan

tindakan dari masing-masing strategi tersebut (freddy Rangkuti, 2003:43):

1. Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy)

Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, asset, profit, atau

kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga,

mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau meningkan

akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara

meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan profit. Cara ini

merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut berada dalam

pertumbuhan yang cepat dan terdapat bkecenderungan pesaing untuk melakukan

perang harga dalam usaha meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan

yang belum mencapai critical mass (mendapat profit dari large-scale production)

akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini dapat memfokuskan diri pada

pasar tertentu yang menguntungkan. Itulah sebabnya Motorola dapat terus

melangsungkan bisnisnya dengan mengembangkan telepon selular, dan posisinya

sekarang adalah market leader.

78

2. Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi

ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu konsentrasi pada

satu industri atau diversifikasi ke industri lain. Berdasarkan hasil penelitian,

perusahaan yang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan konsentrasi,

sedangkan perusahan yang relative kurang memliki kinerja yang baik cenderung

mengadakan diversifikasi agar dapat meningkatkan kinerjanya.

Jika perusahaan memilih strategi konsentrasi, dia dapat tumbuh melalui integrasi

(integration) horizontal maupun vertical, baik secara internal melalui sumberdayanya

sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumberdaya dari luar.

Jika perusahaan memilih strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh melalui konsentrasi

atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui pengembangan produk

baru, maupun eksternal melalui akuisisi. Contoh strategi pertumbuhan adalah sel 1, 2,

5, 7, dan 8.

3. Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal (Sel 1)

Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertical dengan cara

backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward

integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama

untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high marker

share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi.

79

Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya, perusahaan

ini harus melaksanakan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang tidak efisien

untuk mengontrol kualitas serta distribusi produk.

Integrasi vertical dapat dicapai baik melalui sumberdaya internal maupun eksternal.

Henry Ford, misalnya, menggunakan sumberdaya internal untuk membangun

pabriknya di luar Detroit. Ia mengintegrasikan proses manufaktur, mulai dari

masukan biji besi sampai keluaran berupa produk mobil.

Sebaliknya, Du Pont, sebuah perusahaan kimia raksasa, memilih jalur eksternal untuk

integrasi vertikak ke belakang (backward vertical integration) dengan cara

mengambil alih Conoco untuk memenuhi kebutuhan minyak yang diperlukan dalam

memproduksi produk sintetis Du Pont. Integrasi vertikal umumnya terdapat dalam

industri perminyakan, kimia dasar, mobil, serta produk yang memanfaatkan hasil

hutan. Keuntungan dari integrasi vertical ini adalah turunnya biaya serta

meningkatnya koordinasi dan control. Hal ini merupakan cara terbaik bagi

perusahaan yang kuat dalam rangka meningkatkan competitive advantage di dalam

industri yang atraktif.

4. Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal (Sel 2 dan 5)

Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk

memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan

meningkatkan jenis produk serta jasa.

Jika perusahaan tersebut berada dalam industri yang atrakstif (sel 2), tujuannya adalah

untuk meningkatkan penjualan dan profit dengan cara memanfaatkan keuntungan

80

economics of scale, baik di produksi maupun dipemasaran. Sementara jika

perusahaan ini berada dalam moderate attractive industry, strategi yang diterapkan

adalah konsolidasi (sel 5). Tujuannya relative lebih defensive, yaitu menghindari

kehilangan penjualan dan kehilangan profit.

Perusahaan yang berada di sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas produksi, dan

teknologi melalui pengembangan internal maupun eksternal melalui akuisisi atau

joint ventures dengan perusahaan lain dalam industri yang sama. Contohnya,

American Airlines pada tahun 1990 memilih strategi integrasi horizontal melalui

pembentukan Asian Division (Pan American Airlines). Maytag Corporation juga

memilih strategi integrasi horizontal dengan cara akuisisi.

5. Diversifikasi Konsentris (Sel 7)

Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh perusahaan

yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik

industrinya rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk

membuat produk baru secara efisien karena perusahan ini sudah memiliki

kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik. Prinsipnya adalah untuk

menciptakan sinergi (2+2=5) dengan harapan banyak profit daripada jika

melakukannya sendiri-sendiri.

6. Diversifikasi Konglomerat (Sel 8)

Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat

dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat

(average) dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktore tersebut

81

memaksa perusahan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi pada

saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memiliki

competitive position rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk itu strategi

diversifikasi konglomerat sangat diperlukan. Penekanan strategi ini lebih pada sinergi

financial daripada product market synergy ( seperti yang terdapat pada strategi

diversifikasi konsentris).

82

BAB III

PEMBAHASAN

Pembahasan kasus PT Gadjah Tunggal akan dibahas berdasarkan tinjauan

kepustakaan yang telah diuraikan pada Bab II. Pembahasan menggunakan pendekatan

Manajemen Strategi untuk mendeskripsikan dengan rinci kasus PT Gadjah Tunggal dan

lingkungan persaingan serta menemukan jawaban dari identifikasi masalah yang telah

dibuat pada Bab I, yaitu: 1) Bagaimana Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman PT

Gadjah Tunggal dalam menjalankan aktivitas bisnisnya; 2) Bagaimana kondisi

lingkungan persaingan PT Gadjah Tunggal; dan 3) Strategi Apa yang digunakan PT

Gadjah Tunggal dalam menjalankan aktivitas bisnisnya.

Sebagai pimpinan PT Gadjah Tunggal, Sjamsul Nursalim dalam menghadapi

perubahan dunia, telah mampu membuat sebuah keputusan strategis yaitu

mengembangkan bisnisnya dari semula hanya perusahaan karet dan memproduksi ban

untuk sepeda dan becak kini berkembang dengan memproduksi ban untuk sepeda motor

dan otomobil lainnya. Yang menarik adalah Sjamsul memindahkan operasi

perusahaannya ke Jakarta dan menggabungkannya dengan pabrik ban kecil.

Kemampuannya melihat prospek bisnis yang lebih besar di Jakarta menjadikan keputusan

tersebut sangat strategis bagi pengembangan perusahaan di masa depan.

Istimewanya, Sjamsul mengembangkan bisnisnya dengan terlebih dahulu

membaca lingkungan dan menganalisis industri ban yang ada di Indonesia. Pengamatan

lingkungan eksternal dilakukan untuk mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman-

ancaman yang mungkin terjadi. Hal ini sejalan dengan pendapat dari Jauch dan Glueck

(1999:87) yang menyatakan bahwa pengamatan/analisis lingkungan adalah suatu proses

83

yang digunakan oleh perumus atau perencana srategi untuk memantau sektor lingkungan

dalam menentukan peluang atau ancaman terhadap perusahaan. Sedangkan pengamatan

lingkungan internal dilakukan untuk mengidentifikasi kekuatan-kekuatan dan kelemahan-

kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Miller dan Dess (1996:57) mengemukakan

bahwa lingkungan berperan penting dalam menentukan nasib seluruh industri, sama

halnya seperti bisnis perorangan. Dasar paling prinsip bagi manajemen strategi adalah

bahwa para manajer harus menyesuaikan strateginya dengan lingkungan dimana

perusahaan tersebut beroperasi. Mengamati lingkungan merupakan kegiatan memonitor,

mengevaluasi, dan menyebarkan informasi berdasarkan hasil pengamatan lingkungan

eksternal dan internal, kepada orang-orang penting dalam perusahaan. Perusahaan

melakukan pengamatan lingkungan bertujuan untuk menghindari tindakan-tindakan

strategis yang mendadak (strategic surprise) dan untuk menjamin kesehatan manajemen

organisasi dalam jangka panjang. Dan ini semua dilakukan PT Gadjah Tunggal dalam

pengembangan bisnisnya.

3.1. Analisis SWOT

Berikut akan disajikan Tabel Analisis SWOT untuk mengetahui apa yang

menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bagi PT Gadjah Tunggal dalam

menjalankan aktivitas bisnisnya sebagai produsen ban di Indonesia. Analisis ini digali

berdasarkan data yang disajikan dalam kasus dan kemudian akan dipilah yang mana yang

tepat untuk dimasukkan ke dalam SWOT, sehingga dapat dilihat dengan jelas kondisi PT

Gadjah Tunggal tersebut.

Sebelum kita membuat tabel Analisis SWOT ada baiknya kita paparkan

beberapa variabel penting dalam lingkungan masyarakat.

84

Tabel 3.1. Beberapa Variabel Penting dalam Lingkungan Masyarakat

Ekonomi Teknologi Politik-Hukum Sosiokultural

- Pendapatan dari sektor minyak telah meningkatkan perekonomian Indonesia Tingkat bunga

- Industri ban merupakan komponen penting bagi perekonomian Indonesia.

- Para produser ban juga merupakan sumber utama bagi penerimaan pajak, menyediakan lebih 12.000 lapangan pekerjaan.

- Para produser ban menggunakan dalam jumlah besar karet mentah, suatu yang penting bagi Indonesia atas peningkatan nilai hasil alam.

- Total pengeluaran industri untuk R&D

- Fokus pada usaha-usaha yang berhubungan dengan teknologi

- Perlindungan hak paten

- Produk baru - Pengembangan

baru dalam transfer teknologi dari lab ke pasar

- Perbaikan produktivitas melalui otomatisasi

- Beralihnya kekuasaan dari orde lama ke orde baru sehingga mulai tercipta stabilitas pemerintahan.

- Indonesia sedang mencari sebuah kebijakan pengganti impor untuk memproteksi industri dalam negeri. Perusahaan-perusahaan asing yang ingin masuk ke pasar Indonesia harus menemui mitra lokal dan merancang operasi perakitan di Indonesia.

- Perubahan gaya hidup

- Aktivitas konsumen

- Pertumbuhan tingkat populasi

Perubahan ekonomi pada lingkungan masyarakat juga dapat mempunyai

pengaruh yang besar bagi industri. Pendapatan dari sektor minyak telah meningkatkan

perekonomian Indonesia dan ini memberikan peluang masyarakat akan mampu membeli

sepeda motor dan mobil untuk memudahkan transportasi. Selanjutnya besarnya

kebutuhan akan para pekerja menyebabkan industri ban dapat meneyediakan lapangan

pekerjaan dan yang lainnya adalah bahwa industri ban memerlukan bahan karet alam

85

yang tidak sedikit sehingga menciptakan lapangan kerja pada perkebunan-perkebunan

karet dan ini berimplikasi pada peningkatan pendapatan dan diasumsikan peningkatan

pendapatan ini akan membuat kebutuhan akan sepeda motor dan tomotif lainnya tinggi

dan ini berarti diperlukan banyak ban.

Perubahan teknologi menyebabkan tuntutan terhadap ban dengan standar yang

lebih tinggi semakin kuat. Para konsumen menginginkan ban dengan kualitas yang tinggi

atau dengan kata lain ban yang kuat dan nyaman.

Kecenderungan politik dan hukum mempunyai pengaruh yang signifikan bagi

perusahaan. Adanya perubahan kekuasaan dari Orde Lama dan Orde Baru membuat

kestabilan politik yang dengan sendirinya akan menunjang kehidupan ekonomi. Pada

masa Orde Lama ada tekanan terhadap warga negara keturunan china untuk berbisnis di

Indonesia, namun pasca Orde Baru, batasan tersebut diperlonggar sehingga setiap warga

negara berhak berusaha selama tidak bertentangan dengan hukum positif. Adanya

kebijakan pemerintah melindungi produk dari industri dalam negeri menjadi hal yang

berarti bagi PT Gadjah Tunggal. Ini menjadi sandaran hukum bagi Gadjah Tunggal

dalam mengembangkan bisnisnya.

Terakhir, kondisi sosio-kultural masyarakat yang diindikasi oleh perubahan

gaya hidup, aktivitas konsumen dan pertumbuhan tingkat populasi menjadikan kiprah

Gadjah Tunggal semakin berarti. Perubahan gaya hidup ini dapat menyebabkan orang

yang berpenghasilan lebih, membeli sepeda motor atau mobil untuk aktivitasnya. Adanya

faktor sepeda motor atau mobil dapat meningkat prestise seseorang menjadikan bisnis

sepeda motor dan mobil meningkat dan ini tentunya berimplikasi pada meningkatnya

kebutuhan akan ban. Lalu semakin meningkatnya tingkat populasi turut meningkatkan

86

penjualan sepeda motor dan mobil dan lagi-lagi hal ini menguntungkan para produsen

ban di Indonesia.

Tabel 3.2 Analisis SWOT

Faktor Internal

Faktor eksternal

Strenghts/kekuatan :

1. Gadjah Tunggal mulai memproduksi ban sepeda motor di bawah perjanjian asisten teknikal dengan Inou Rubber Company (IRC), suatu pabrik pembuat ban terbesar di Jepang. Tahun 1972, IRC memberikan otoritas pada Gadjah Tunggal untuk memproduksi 118.500 ban sepeda motor setiap tahunnya. Otorisasi produksi meningkat hingga 1,9 juta di tahun 1978 dan butuh pindah ke pabrik baru.

2. Gadjah Tunggal didukung oleh 65 distributor diseluruh Indonesia yang menjual merek Gadjah Tunggal, Yokohama, dan IRC. Kelompok Gadjah Tunggal memiliki perusahaan-perusahaan lain yang bekerja sama dengan PT Gadjah Tunggal.

3. Laporan keuangan Gadjah Tunggal menunjukkan bahwa perusahaan ini terus-menerus memperbaiki aset tetapnya namun dilaporkan hanya sedikit peningkatan pada tahun 1992 dari 1991.

4. Gadjah Tunggal telah dengan sukses menjual ban bias dengan harga relatif rendah.

5. Pengadopsian teknik pembuatan ban yang sangat modern

Weakness/kelemahan :

1. Teknologi Gadjah Tunggal lebih banyak menggunakan tenaga kerja manusia (labor intensive) daripada Goodyears. Tahun 1992, Gadjah Tunggal hanya menghasilkan Rp 58 juta per pekerja sedangkan Goodyears menghasilkan Rp 185 juta per pekerja.

2. Sebagai pendatang baru, Gadjah Tunggal ketinggalan dalam pengalaman produksi ban.

Opportunities/peluang :

1. Kebijakan Pemerintah yang mencari kebijakan pengganti impor sehingga memberi peluang bagi PT Gadjah Tunggal untuk memproduksi ban dengan memanfaatkan karet yang ada pada perusahaannya

Strategi SO

♦ Melakukan pengembangan usaha melalui pembukaan cabang-cabang baru sehingga produk PT Gadjah Tunggal dapat dijangkau

Strategi WO

♦ Mempunyai kebun karet dan bahan baku lainnya sendiri untuk memenuhi kebutuhan ban

87

2. Meningkatnya perekonomian Indonesia, sehingga daya beli masyarakat terhadap kendaraan bermotor tinggi dan ini berdampak pada diperlukannya banyak ban di Indonesia

3. Konsumen ban di Indonesia pada saat itu (terutama operator mobil penumpang dan kendaraan komersial) tidak terlalu memusingkan merek. Tetapi bagaimana ban tersebut murah tapi berkualitas.

4. Adanya bantuan teknikal dari perusahaan ban Yokohama, Gadjah Tunggal akan melengkapi pemasangan mesin terbaru untuk memproduksi ban radial. Tujuannya adalah meningkatkan produksi hingga 900.000 ban radial setiap tahunnya, kira-kira 33% dari total produksi.

5. Pasar Ekspor menawarkan peluang pertumbuhan yang cemerlang,

Threats/ancaman :

1. Bridgestone dan Goodyears telah berpengalam dalam memproduksi ban untuk sepeda motor dan otomobil

2. Teknologi produksi para pesaing lebih modern

3. Perusahaan Bridgestone dan Goodyears lebih efisien

Strategi ST

♦ Peningkatan kualitas dan standardisasi ban dehingga lebih menciptakan rasa nyaman dan aman bagi para konsumen

Strategi WT

♦ Meningkat kemampuan perusahaan agar dimasa yang akan datang dapat lebih banyak lagi memasuki pasar baru

3.2. Analisis Lingkungan Persaingan

Adapun lingkungan persaingan industri ban PT Gadjah Tunggal memiliki

beberapa pesaing yaitu: PT Ariga Mitra Rubber Works, PT Bridgestone Tire Indonesia,

PT Goodyears Indonesia, PT Gadjah Tunggal, PT Industri Karet Deli, PT Mega Rubber

Factory.

88

Dari keenam para pesaing tersebut, yang menjadi pesaing utama adalah:

Bridgestone dan Goodyears. Dalam perjalanan di industri ban di Indonesia, Gadjah

Tunggal bersama kedua pesaing utamanya ini merupakan tiga perusahaan besar dalam

industri ban di Indonesia, atau biasa disebut The Big Three.

Berdasarkan data yang dikeluarkan oleh Association of Indonesian Tire

Producers (APBI), pada tahun 1993, Bridgestone mempunyai kapasitas produksi untuk

kendaraan roda empat sebesar 3.202.000 ban. Goodyears kapasitas produksi 2.144.700

ban, Mega Rubber kapasitas produksi 2.000.000 ban, Intirub kapasitas produksi

1.350.000 ban, Industri Karet Deli kapasitas produksi 753.000 ban, dan Ariga Mira

mempunyai kapasitas produksi 15.000ban. Gadjah Tunggal sendiri berada diurutan

kedua dengan kapasitas produksi sebesar 3.000.000 ban.

Sedangkan untuk produksi ban kendaraan roda dua Bridgestone tidak

memproduksi. Goodyears kapasitas produksi 134.400 ban, Mega Rubber kapasitas

produksi 1.250.000 ban, Intirub tidak memproduksi ban, Industri Karet Deli kapasitas

produksi 1.808.000 ban, dan Ariga Mira mempunyai kapasitas produksi 255.000 ban.

Gadjah Tunggal sendiri kapasitas produksinya untuk kendaraan beroda dua sebesar

6.600.000 ban. Artinya Gadjah tunggal berada di posisi pertama.

3.3. Strategi yang digunakan PT Gadjah Tunggal

Dalam menjalankan usahanya, PT Gadjah Tunggal menggunakan strategi

pertumbuhan melalui integrasi horizontal, yaitu suatu kegiatan untuk memperluas

perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan meningkatkan jenis produk

89

serta jasa. Disamping itu PT Gadjah Tunggal juga menerapkan strategi konsentrasi. Ini

berari bahwa perusahaan benar-benar berkonsentrasi penuh pada usaha pembuatan ban.

Penjabaran strategi yang digunakan oleh PT Gadjah Tunggal, didasarkan pada

kasus yang diterangkan dalam Bab I dan beberapa variabel penting dalam lingkungan

masyarakat yang berada disekitar PT Gadjah Tunggal sebagaimana dirangkumkan dalam

Tabel 3.1 di atas.

3.3.1. Strategi Bersaing Porter

Dalam membahas kasus PT Gadjah Tunggal, akan digunakan Strategi

Bersaing Porter. Sebagaimana telah dijabarkan pada Bab II, strategi bersaing

menimbulkan pertanyaan-pertanyaan yang diaplikasi dalam kasus PT Gadjah Tunggal

yaitu :

Haruskah PT Gadjah Tunggal bersaing berdasar biaya rendah (termasuk harga

yang rendah), atau haruskah perusahaan ini melakukan diferensiasi berdasar hal

selain biaya, seperti kualitas dan pelayanan ?

Haruskah PT Gadjah Tunggal bersaing secara langsung dengan pesaing utama

kita untuk pangsa pasar yang terbesar tetapi paling diminati banyak pesaing,

atau berfokus pada ceruk pasar yang kurang diminati tetapi tetap

menguntungkan ?

Berdasarkan paparan kasus pada Bab I dan dengan melihat tabel 3.1 (Analisis

SWOT) yang menggambarkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalam bisnis

PT Gadjah Tunggal maka dapat dijawab bahwa perusahaan sudah seharusnya bersaing

dengan biaya murah. Apalagi perusahaan ini merupakan pemain baru dalam industri ban

sepeda motor dan otomotif sehingga untuk masuk ke pasar, perusahaan ini harus

90

menggunakan stratregi low cost agar dapat diterima di pasar. Disamping itu, fenomena

pada operator kendaraan penumpang dan kendaraan komersial yang tidak memperdulikan

merek dan hanya mengedepankan adanya ban yang kuat dan murah merupakan peluang

bagi PT Gadjah Tunggal untuk mulai masuk ke industri ban sepeda motor dan otomotif.

Diferensiasi selain berdasarkan biaya yang murah telah dilakukan juga oleh PT Gadjah

Tunggal, yaitu mampu memproduksi ban dengan kualitas yang tidak kalah dengan

produk ban yang selama ini diimpor dari Jepang, yaitu ban radial dan ban bias, apalagi

adanya bantuan teknikal dari perusahaan Yokohoma Jepang membuat ban-ban ini

mendekati keparipurnaan dari segi kualitas dan standar yang telah ditetapkan.

Menjawab pertanyaan kedua yang dikemukakan oleh Porter tentang harus atau

tidaknya bersaing secara langsung dengan pesaing utama PT Gadjah Tunggal untuk

pangsa pasar yang terbesar tetapi paling diminati banyak pesaing, atau berfokus pada

ceruk pasar yang kurang diminati tetapi tetap menguntungkan. Maka berdasarkan

paparan kasus pada Bab I menunjukkan pada pada tahap awal PT Gadjah Tunggal mulai

melirik pasar mobil penumpang dan mobil komersial, artinya Gadjah Tunggal memulai

bisnisnya dengan masuk ke ceruk pasar, yang dalam hal ini adalah pasar mobil

penumpang dan mobil komersial. Strategi ini dinilai menarik karena ini merupakan

langkah awal bagi Gadjah Tunggal untuk masuk ke dalam pasar industri ban sepeda

motor dan otomotif. Pada saat inilah Gadjah Tunggal mulai memperkenalkan produknya

ke khalayak sekaligus mengubah image perusahaan bahwa Gadjah Tunggal bukan hanya

produser ban sepeda dan becak tetapi juga telah melakukan ekspansi ke pasar ban sepeda

motor dan otomotif.

91

3.3.2. Strategi-Strategi Kerjasama

Strategi dan taktik kerjasama digunakan untuk memperoleh keunggulan

bersaing dalam industri melalui cara berperang dengan perusahaan lainnya. Hal ini tidak

hanya pilihan strategi bisnis bagi perusahaan atau unit bisnis untuk bersaing secara

berhasil dalam sebuah industri. Strategi kerjasama dapat digunakan untuk memperoleh

keunggulan bersaing dalam industri dengan kerjasama dengan perusahaan lainnya.

TABEL 3.3. STRATEGI KERJASAMA PT GADJAH TUNGGAL

No

Strategi Kerjasama

Implementasi

1 Aliansi dan Persetujuan Lisensi (Licensing Arrangement)

- Pada tahun 1970, Gadjah Tunggal mulai memproduksi ban sepeda motor di bawah perjanjian bantuan teknikal dengan Inou Rubber Company (IRC), suatu pabrik pembuat ban terbesar di Jepang. Tahun 1972, IRC memberikan otoritas pada Gadjah Tunggal untuk memproduksi 118.500 ban sepeda motor setiap tahunnya. Otorisasi produksi meningkat hingga 1,9 juta di tahun 1978 dan butuh pindah ke pabrik baru.

- Pada tahun 1980, Gadjah Tunggal menandatangani perjanjian dengan Yokohama Rubber CO (YRC), produser ban truk dan bus terbesar di Jepang. YRC telah menjual ban kenderaan komersial di Indonesia dan mempunyai reputasi dalam kualitasnya tinggi. Produksi ban kendaraan komersial mengusung nama Yokohama untuk membantu Gadjah Tunggal memperkenalkan mereknya.

- Secara perlahan Gadjah Tunggal mulai belajar membuat ban radial. Perusahaan ini membuat 150.000 ban radial di tahun 1992. Pada tahun 1993, dengan bantuan teknikal dari perusahaan ban Yokohama, Gadjah Tunggal akan melengkapi pemasangan mesin terbaru untuk memproduksi ban radial. Tujuannya adalah meningkatkan produksi hingga 900.000 ban radial setiap tahunnya, kira-kira 33% dari total produksi.

92

2 Partnership Rantai-Nilai (Value-Chain Partnership)

Gadjah Tunggal didukung oleh 65 distributor diseluruh Indonesia yang menjual merek Gadjah Tunggal, Yokohama, dan IRC. Kelompok Gadjah Tunggal memiliki perusahaan-perusahaan lain yang bekerja sama dengan PT Gadjah Tunggal.

Dalam menjalankan bisnisnya, PT Gadjah Tunggal menggabungkan secara

sekaligus dua buah strategi kerjasama, yaitu strategi aliansi dan strategi persetujuan

lisensi. Sebagaimana telah dipaparkan pada Bab II, sebuah aliansi merupakan partnership

dua atau lebih perusahaan atau unit bisnis untuk mencapai tujuan-tujuan strategi yang

signifikan yang saling menguntungkan. Aliansi dua perusahaan atau unit bisnis sudah

sering terjadi dalam kehidupan bisnis modern. Ada aliansi jangka pendek yang berakhir

cukup panjang bagi suatu partner untuk membuat sesuatu di pasar. Sementara yang

lainnya berlangsung lama dan bahkan menjadi penuh antar dua perusahaan. Sedangkan

sebuah persetujuan lisensi merupakan persetujuan di mana perusahaan lisensi

memberikan hak kepada perusahaan lain di negara atau pasar lain untuk memproduksi

atau menjual produk. Penerima lisensi membayar kompensasi kepada perusahaan

pemberi lisensi sehubungan dengan keahlian secara teknikal.

PT Gadjah Tunggal membuat aliansi strategis dan perjanjian lisensi dalam

kurun waktu yang berbeda dengan dan Inou Rubber Company (IRC) dan Yokohama

Rubber CO (YRC) karena beberapa alasan :

1. Untuk memperoleh teknologi atau kapabilitas pabrikasi : Dalam hal ini Gadjah

Tunggal bantuan teknikal untuk membuat ban sepeda motor dan mobil

93

2. Memperoleh akses ke pasar yang khusus : Selama ini Gadjah Tunggal hanya

memproduksi ban untuk sepeda dan becak, dengan adanya kerjasama ini,

Gadjah Tunggal dapat masuk ke pasar ban sepeda motor dan mobil.

3. Menurunkan resiko keuangan : Merek IRC telah terkenal luas dan pada tahun

1972, IRC memberikan otoritas pada Gadjah Tunggal untuk memproduksi

118.500 ban sepeda motor setiap tahunnya. Otorisasi produksi meningkat

hingga 1,9 juta di tahun 1978 dan butuh pindah ke pabrik baru. Ini berarti

Gadjah Tunggal dapat menurunkan resiko keuangannya karena merek ini ini

telah terkenal dan tidak sulit untuk memasarkannya. Hal ini akan berbeda jika

Gadjah Tunggal memproduksi dengan mereknya sendiri, tentu pasar akan sulit

menerimanya karena selama ini Gadjah tunggal hanya dikenal sebagai produsen

ban sepeda dan becak. Demikian juga dengan merek YRC, Pada tahun 1980,

Gadjah Tunggal menandatangani perjanjian dengan Yokohama Rubber CO

(YRC), produser ban truk dan bus terbesar di Jepang. YRC telah menjual ban

kenderaan komersial di Indonesia dan mempunyai reputasi dalam kualitasnya

tinggi. Produksi ban kendaraan komersial mengusung nama Yokohama untuk

membantu Gadjah Tunggal memperkenalkan mereknya. Secara perlahan

Gadjah Tunggal mulai belajar membuat ban radial. Perusahaan ini membuat

150.000 ban radial di tahun 1992. Pada tahun 1993, dengan bantuan teknikal

dari perusahaan ban Yokohama, Gadjah Tunggal akan melengkapi pemasangan

mesin terbaru untuk memproduksi ban radial. Tujuannya adalah meningkatkan

produksi hingga 900.000 ban radial setiap tahunnya, kira-kira 33% dari total

produksi.

94

4. Menurunkan resiko politik : Hal ini tentu sangat dirasakan oleh IRC karena

pemerintah menjalankan politik melindungi industri dalam negeri. Adanya

aliansi ini mengurangi kecenderungan anti perusahaan Jepang yang mungkin

dapat berakibat kurang baik bagi IRC dikemudian hari.

5. Mencapai atau memperoleh keunggulan bersaing : Adanya produsen ban

raksasa asal Amerika Serikat (Goodyear) dan produsen raksasa asal Jepang

(Bridgestone), membuat posisi sulit bagi Gadjah Tunggal. Namun dengan

adanya kerjasama ini, maka Gadjah Tunggal dapat meraih keunggulan bersaing

karena dapat menjual ban dengan harga yang lebih rendah.

Selanjutnya dalam memasarkan produk-produknya, PT Gadjah Tunggal

menetapkan strategi kerjasama Partnership rantai nilai merupakan aliansi yang kuat

dan tertutup di mana sebuah perusahaan atau unit-unit membentuk persetujuan jangka

panjang dengan suplier atau distributor utama dengan saling menguntungkan. Partnership

rantai nilai menjadi terkenal karena perusahaan atau unit bisnis melakukan kegiatan-

kegiatan di luar yang sebelumnya dilakukan di dalam perusahaan. Gadjah Tunggal

didukung oleh 65 distributor diseluruh Indonesia yang menjual merek Gadjah Tunggal,

Yokohama, dan IRC. Kelompok Gadjah Tunggal memiliki perusahaan-perusahaan lain

yang bekerja sama dengan PT Gadjah Tunggal.

3.4. Daya Tarik dan Kekuatan Bisnis PT Gadjah tunggal

3.4.1. Matrik General Elektrik

Sebagaimana dikemukakan oleh Freddy Rangkuti (2003:39) bahwa model

Matrik General Elektrik membutuhkan parameter faktor daya tarik industri (industry

95

attractiveness factor) dan faktor kekuatan bisnis (business strength factor). Berikut akan

dipaparkan parameter-parameter tersebut.

1) Faktor Daya Tarik Industri

TABEL 3.4

PENENTUAN FAKTOR DAYA TARIK INDUSTRI BAN

FAKTOR DAYA TARIK INDUSTRI BOBOT RATING BOBOT

1. Market Size 10 0,5 5,0

2. Proyeksi market growth 40 1,0 40,0

3. Persyaratan teknologi 30 0,5 15,0

4. Konsentrasi (hanya sedikit perusahaan besar yang berperan sebagai pesaing)

20

0,5

10

TOTAL 100 70,0

Dalam penentuan faktor daya tarik pasar, maka indikator yang dibuat adalah

market size, Proyeksi market growth, persyaratan teknologi, konsentrasi, dan tidak

adanya pembatasan secara politis/UU. Asumsi yang akan digunakan untuk indikator

tersebut adalah:

1) Untuk market size, diasumsikan bahwa:

Untuk mengukur market size atau ukuran pasar maka akan dilakukan asumsi

pembobotan sebagai berikut:

- Ukuran pasar Tidak luas = 0 - 50

- Ukuran pasar Luas = 50 - 100

Dikarenakan tidak semua penduduk memiliki kendaraan bermotor, maka

diasumsikan bahwa market size ban dalam kategori sedang, dalam hal ini diasumsikan

bahwa market size ban kendaraan motor di Indonesia berbobot 10 (tidak luas).

96

2) Untuk proyeksi market growth Dikarenakan terjadi peningkatan produksi ban untuk pasar domestik dan ekspor

dari tahun 1988 sebesar 6.189.433 ban menjadi 8.524.0546 ban pada tahun 1992 maka

diasumsikan bahwa terjadi peningkatan sebesar 6,33%.

Perhitungannya adalah sebagai berikut:

= Total Pangsa pasar 1992 - Total Pangsa pasar 1988

= 8524056 - 8016246

= 507810

- Untuk mencari persentasenya: Selisih hasil pengurangan Total pangsa pasar x 100 % = 507810 = 6,33%

Total Pangsa pasar 1988 8016246

- Asumsi pembobotan yang digunakan 0 % - 2 % = Sangat rendah = 10

2,1% - 4 % = Rendah = 20

4,1% - 6 % = Sedang = 30

6,1% - 8 % = Tinggi = 40

8,1% - 10% = Sangat tinggi = 50

Berdasarkan perhitungan di atas maka diasumsikan proyeksi pertumbuhan pasar

sebesar 6,33 % sehingga tergolong pada posisi proyeksi market growth yang tinggi

sehingga diberi bobot 40.

3) Persyaratan Teknologi

Untuk persyaratan teknologi pada pasar industri ban, maka akan diasumsikan

pada tiga pembobotan yaitu:

- Persyaratan Teknologi Rendah = 10

97

- Persyaratan Teknologi Sedang = 20

- Persyaratan Teknologi Tinggi = 30

Berdasarkan paparan kasus dimana kualitas ban harus sangat diperhatikan

karena diberlukan kekuatan dan daya tahan ban serta kenyamanan, maka untuk industri

ban diperlukan persyaratan teknologi yang tinggi. Dengan demikian maka pembobotan

yang diberikan adalah 30.

4) Konsentrasi (hanya sedikit perusahaan besar yang berperan sebagai pesaing)

Untuk mengukur konsentrasi maka akan dilakukan pembobotan yang akan

dilakukan dengan cara sebagai berikut:

- Jumlah pesaing banyak = 10

- Jumlah pesaing sedang = 20

- Jumlah pesaing sedikit = 30

Berdasarkan uraian kasus pada Bab I maka jumlah pesaing yang cukup berat

bagi PT Gadjah Tunggal adalah PT Ariga Mitra Rubber Works, PT Bridgestone Tire

Indonesia, PT Goodyears Indonesia, PT Industri Karet Deli, dan PT Mega Rubber

Factory. Artinya terdapat 5 (lima) perusahaan pesaing dalam industri ban. Sehingga

digolongkan bahwa jumlah pesaing dalam kategori sedang dengan nilai pembobotan 20.

Setelah kita membuat faktor-faktor maka masing-masing faktor diberi rating

dengan nilai sebagai berikut: 1,0 = tinggi; 0,5 = sedang; dan 0,0 = rendah

Berdasarkan faktor-faktor yang menjadi daya tarik pasar industri ban serta

pembobotan dan peratingan yang dilakukan menunjukkan bahwa total pembobotan

skornya sebesar 70. Hal ini berarti bahwa pasar industri ban mempunyai daya tarik pasar

yang tinggi.

98

2) Faktor Kekuatan Bisnis

Cara mengukurnya sama dengan cara mengukur faktor daya tarik industri

seperti yang diperlihatkan tabel di atas.

TABEL 3.5 FAKTOR KEKUATAN BISNIS

FAKTOR DAYA TARIK INDUSTRI BOBOT RATING BOBOT 1. Pangsa pasar relatif 20 1 20,0 2. Produksi

a. Kapasitas b. Efisiensi c. Lokasi

20 10 20

1,0 1,0 1,0

20,0 10,0 20,0

3. Kemampuan teknologi 10 0,5 5,0

4. Pemasaran a. Armada penjualan b. Promosi

10 10

1,0 0

10,0

0 TOTAL 100 85,0

1) Pangsa pasar relatif

Pembobotan yang dilakukan:

- Besar = 30

- Sedang = 20

- Kecil = 10

Untuk PT Gadjah Tunggal pangsa pasarnya besar dengan pembobotan skor 20.

2) Produksi

Pembobotan yang dilakukan:

- Tinggi = 30

- Sedang = 20

- Rendah = 10

99

Untuk PT Gadjah Tunggal, produksinya dilihat dari tiga sektor: (1) kapasitas,

dengan pembobotan skor 20; (2) Efisiensi dengan pembobotan skor 10; dan (3) Lokasi,

dengan pembobotan skor 20.

3) Kemampuan Teknologi

Pembobotan yang dilakukan:

- Tinggi = 30

- Sedang = 20

- Rendah = 10

Untuk PT Gadjah Tunggal pangsa pasarnya Besar dengan pembobotan skor 10.

4) Pemasaran

Pembobotan yang dilakukan:

- Tinggi = 30

- Sedang = 20

- Rendah = 10

Untuk PT Gadjah Tunggal, pemasarannya dilihat dari dua sektor: (1) armada

penjualan, dengan pembobotan skor 10; dan (2) Promosi, dengan pembobotan skor 10.

Berdasarkan faktor-faktor yang menjadi kekuatan bisnis serta pembobotan dan

peratingan yang dilakukan menunjukkan bahwa total pembobotan skornya sebesar 85.

Hal ini berarti bahwa PT Gadjah Tunggal mempunyai kekuatan bisnis yang sangat kuat

dalam industri ban.

Selanjutnya, setelah kedua faktor utama tersebut diidentifikasi, plot hasilnya

dimasukkan ke dalam matrik GE berikut:

100

GAMBAR 3.1 : GE MATRIX

Tinggi Menengah Rendah

Pertumbuhan

Dominasi

Maksima Investasi

Identifikasi pertumbuhan segmen

Inventasi

Positioning

Kelola posisi keseluruhan

Cash flow

Inves pada tingkat pemeliharaan

Evaluasi potensi untuk memimpin pasar melalui segmentasi

Tentukan kelemahan

Bangun kekuatan

Identifikasi

Pertumbuhan segmen

Seleksi investasi

Spesialisasi

Efisiensi

Meminimalkan investasi

Posisi untuk divest

Spesialisasi

Cari ceruk

Pertimbangan akuisisi

Spesialisasi

Cari ceruk

Pertimbangan untuk keluar

Trust leader statesmanship

Fokus pada pesaing cash generators

Saat keluar dan divest

Keterangan:

= Investasi pada pertumbuhan

= Seleksi pengelolaan untuk pendapatan

= Panen atau divest untuk sumberdaya

KEKUATAN BISNIS Pangsa pasar relative Margin laba Kemampuan bersaing terhadap harga dan kualitas

Pengetahuan konsumen mengenai pasar

Kekuatan dan kelemahan Pengalaman manajemen

DAYA TARIK INDUSTRI

Ukuran Pasar dan Pertumbuhan

Margin Laba Industri

Intensitas Persaingan

Skala Ekonomi

Teknologi

Sosial, Lingkungan, Hukum,

dan Pengaruh Konsumen

100

Kuat

Lemah

Rata- rata

0

101

Dari penggabungan daya tarik industri dan kekuatan bisnis maka ditemukan

bahwa PT Gadjah tunggal berada pada daya tarik industri yang tinggi dan pada kekuatan

bisnis yang kuat. Sehingga hal yang harus dilakukan oleh PT Gadjah tunggal adalah

investasi pada pertumbuhan, investasi untuk mendominasi industri ban, dan

memaksimalkan investasi untuk mengungguli para pesaing.

3.4.2. Matrik Interval Eksternal (IE)

Untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporasi yang lebih detail maka

berikut akan dianalisis model strategi PT Gadjah Tunggal dengan menggunakan Matrik

Interval Ekternal.

GAMBAR 3.2. : MODEL UNTUK STRATEGI KORPORASI

1

GROWTH

Konsentrasi melalui integrasi vertikal

2

GROWTH

Konsentrasi melalui integrasi horizontal

3

RETRENCHMENT

Turnaround

4

STABILITY

Hati-hati

5

GROWTH

Konsentrasi melalui integrasi horizontal

STABILITY

Tak ada perubahan profit strategi

6

RETRENCHMENT

Captive Company

atau

Divestmen

7

GROWTH

Diversifikasi Konsentrik

8

GROWTH

Diversifikasi Konglomerat

9

RETRENCHMENT

Bangkrut atau likuidasi

DAYA TARIK INDUSTRI

KEKUATAN INTERNAL BISNIS

Lemah Rata-rata Tinggi

Tinggi

Sedang

Rendah

102

Berdasarkan analisis daya tarik industri dan kekuatan bisnis yang telah

dilakukan maka dalam model untuk strategi korporasi PT Gadjad Tunggal adalah

konsentrasi melalui integrasi vertikal. Hal ini dikarenakan, pertumbuhan melalui

konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan cara backward integration

(mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward integration (mengambil alih

fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki

posisi kompetitif pasar yang kuat (high marker share) dalam industri yang berdaya tarik

tinggi.

Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya,

perusahaan ini harus melaksanakan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang tidak

efisien untuk mengontrol kualitas serta distribusi produk.

Integrasi vertical dapat dicapai baik melalui sumberdaya internal maupun

eksternal.

Intergrasi vertikal umumnya terdapat dalam industri perminyakan, kimia dasar,

mobil, serta produk yang memanfaatkan hasil hutan. Keuntungan dari integrasi vertical

ini adalah turunnya biaya serta meningkatnya koordinasi dan control. Hal ini merupakan

cara terbaik bagi perusahaan yang kuat dalam rangka meningkatkan competitive

advantage di dalam industri yang atraktif.

103

BAB IV KESIMPULAN

1. Hal yang menjadi kekuatan Gadjah Tunggal adalah adanya dukungan oleh 65

distributor diseluruh Indonesia yang menjual merek Gadjah Tunggal, Yokohama, dan

IRC. Kelompok Gadjah Tunggal memiliki perusahaan-perusahaan lain yang bekerja

sama dengan PT Gadjah Tunggal. Laporan keuangan Gadjah Tunggal menunjukkan

bahwa perusahaan ini terus-menerus memperbaiki aset tetapnya namun dilaporkan

hanya sedikit peningkatan pada tahun 1992 dari 1991. Gadjah Tunggal telah dengan

sukses menjual ban bias dengan harga relatif rendah. Pengadopsian teknik pembuatan

ban yang sangat modern. Kelemahan Gadjah Tunggal adalah Teknologi Gadjah

Tunggal lebih banyak menggunakan tenaga kerja manusia (labor intensive) daripada

Goodyears. Tahun 1992, Gadjah Tunggal hanya menghasilkan Rp 58 juta per pekerja

sedangkan Goodyears menghasilkan Rp 185 juta per pekerja. Sebagai pendatang

baru, Gadjah Tunggal ketinggalan dalam pengalaman produksi ban. Selanjutnya yang

menjadi peluang Gadjah Tunggal adalah Kebijakan Pemerintah yang mencari

kebijakan pengganti impor sehingga memberi peluang bagi PT Gadjah Tunggal untuk

memproduksi ban dengan memanfaatkan karet yang ada pada perusahaannya,

meningkatnya perekonomian Indonesia, sehingga daya beli masyarakat terhadap

kendaraan bermotor tinggi dan ini berdampak pada diperlukannya banyak ban di

Indonesia, konsumen ban di Indonesia pada saat itu (terutama operator mobil

penumpang dan kendaraan komersial) tidak terlalu memusingkan merek. Tetapi

bagaimana ban tersebut murah tapi berkualitas, adanya bantuan teknikal dari

perusahaan ban Yokohama, Gadjah Tunggal akan melengkapi pemasangan mesin

104

terbaru untuk memproduksi ban radial. Tujuannya adalah meningkatkan produksi

hingga 900.000 ban radial setiap tahunnya, kira-kira 33% dari total produksi dan

pasar Ekspor menawarkan peluang pertumbuhan yang cemerlang. Dan yang menjadi

ancaman adalah Bridgestone dan Goodyears telah berpengalam dalam memproduksi

ban untuk sepeda motor dan otomobil, teknologi produksi para pesaing lebih modern

dan yang terpenting adalah perusahaan Bridgestone dan Goodyears lebih efisien

2. Adapun lingkungan persaingan industri ban PT Gadjah Tunggal memiliki beberapa

pesaing yaitu: PT Ariga Mitra Rubber Works, PT Bridgestone Tire Indonesia, PT

Goodyears Indonesia, PT Gadjah Tunggal, PT Industri Karet Deli, PT Mega Rubber

Factory. Dari keenam para pesaing tersebut, yang menjadi pesaing utama adalah:

Bridgestone dan Goodyears. Dalam perjalanan di industri ban di Indonesia, Gadjah

Tunggal bersama kedua pesaing utamanya ini merupakan tiga perusahaan besar

dalam industri ban di Indonesia, atau biasa disebut The Big Three.

3. Dalam menjalankan bisnisnya, PT Gadjah Tunggal menggunakan stratregi low cost

agar dapat diterima di pasar. Gadjah Tunggal memulai bisnisnya dengan masuk ke

ceruk pasar, yang dalam hal ini adalah pasar mobil penumpang dan mobil komersial.

Strategi ini dinilai menarik karena ini merupakan langkah awal bagi Gadjah Tunggal

untuk masuk ke dalam pasar industri ban sepeda motor dan otomotif. Pada saat inilah

Gadjah Tunggal mulai memperkenalkan produknya ke khalayak sekaligus mengubah

image perusahaan bahwa Gadjah Tunggal bukan hanya produser ban sepeda dan

becak tetapi juga telah melakukan ekspansi ke pasar ban sepeda motor dan otomotif.

Dalam perkembangan dan perjalan bisnisnya PT Gadjah Tunggal menggabungkan

secara sekaligus dua buah strategi kerjasama, yaitu strategi aliansi dan strategi

105

persetujuan lisensi. Sebagaimana telah dipaparkan pada Bab II, sebuah aliansi

merupakan partnership dua atau lebih perusahaan atau unit bisnis untuk mencapai

tujuan-tujuan strategi yang signifikan yang saling menguntungkan. Aliansi dua

perusahaan atau unit bisnis sudah sering terjadi dalam kehidupan bisnis modern. Ada

aliansi jangka pendek yang berakhir cukup panjang bagi suatu partner untuk membuat

sesuatu di pasar. Sementara yang lainnya berlangsung lama dan bahkan menjadi

penuh antar dua perusahaan. Sedangkan sebuah persetujuan lisensi merupakan

persetujuan di mana perusahaan lisensi memberikan hak kepada perusahaan lain di

negara atau pasar lain untuk memproduksi atau menjual produk. Penerima lisensi

membayar kompensasi kepada perusahaan pemberi lisensi sehubungan dengan

keahlian secara teknikal. PT Gadjah Tunggal membuat aliansi strategis dan perjanjian

lisensi dalam kurun waktu yang berbeda dengan dan Inou Rubber Company (IRC)

dan Yokohama Rubber CO (YRC).

4. Berdasarkan analisis daya tarik industri dan kekuatan bisnis yang telah dilakukan

maka dalam model untuk strategi korporasi PT Gadjad Tunggal adalah konsentrasi

melalui integrasi vertikal. Hal ini dikarenakan, pertumbuhan melalui konsentrasi

dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan cara backward integration

(mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward integration (mengambil

alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang

memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high marker share) dalam industri yang

berdaya tarik tinggi.

106

DAFTAR PUSTAKA

Freddy Rangkuti. 1999. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta : PT. Gramedi Pustaka Utama.

Jauch, Lwrence R. dan Willian F. Glueck. 1999. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. Edisi Ketiga. Alih Bahasa : Murad dan AR. Henry Sitanggang. Jakarta : Erlangga.

Miller, Alex dan Gregory G. Dess. 1996. Strategic Management. Second Edition. New York : Prentice Hall, Inc.

Pearce, John A. dan Richard B. Robinson. 1997. Manajemen Strategik : Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Jilid I. Alih Bahasa : Agus Maulana. Jakarta : Binarupa Aksara.

Wheelen, Thomas L. dan J. David Hunger. 2000. Strategic Management and Business Policy. Seventh Edition. New Jersey : Prentice Hall, Inc.