core.ac.uk · i pengukuran budaya organisasi sebagai rujukan untuk meningkatkan daya saing di era...

i

PENGUKURAN BUDAYA ORGANISASI

SEBAGAI RUJUKAN UNTUK

MENINGKATKAN DAYA SAING DI ERA GLOBAL

PADA UNIVERSITAS SANATA DHARMA

Skripsi

Diajukan untuk memenuhi Salah Satu Syarat

Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi

Program Studi Psikologi

Disusun oleh :

Hilario Saktya Pratita

NIM : 119114112

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI JURUSAN PSIKOLOGI

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

2016

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

ii

SKRIPSI





Disusun oleh :

Nama : Hilario Saktya Pratita

NIM : 119114112

Telah Disetujui Oleh :

Dosen Pembimbing,

Dr. T. Priyo Widiyanto, M.Si. Tanggal :


iii

SKRIPSI





Dipersiapkan dan ditulis oleh :


NIM : 119114112

Telah dipertanggungjawabkan di depan Panitia Penguji

Pada tanggal : 18 Mei 2016

Dan dinyatakan telah memenuhi syarat

Susunan Panitia Penguji

Nama Lengkap Penguji Tanda Tangan

1. Penguji 1 : Dr. T. Priyo Widiyanto, M.Si. ………………….

2. Penguji 2 : P. Eddy Suhartanto, M.Si. ………………….

3. Penguji 3 : Minta Istono, M.Si. ………………….

Yogyakarta,

Fakultas Psikologi

Universitas Sanata Dharma

Dekan,

Dr. T. Priyo Widiyanto, M. Si.


iv

“ Dalam hidup, kita harus selalu siap untuk tidak siap. ”

- anonim -

“ It’s not about how much we do, but how

much love we put in that action. ” - Mother Theresa -

“ Konflik itu mendewasakan. ” - anonim -

“ Urip ning jaman edan ki angel. Kowe kudu

ngeli, tapi ojo keli. ”

- Romo Nugroho -

“ Hidup bukanlah sebagaimana kita pikirkan, namun

sebagaimana kita hayati. Semakin mendalam penghayatan

kita akan kehidupan, semakin bermaknalah kehidupan kita.

Maknailah hidupmu demi diri sendiri, demi orang lain, juga

demi kemuliaan Allah yang lebih besar … “

Ad Maiorem Dei Gloriam.

- Romo Dwiko Sayur -


v

Proudly dedicated for,

My Jesus Christ

Bapak, Ibu, Dhiyan, Tindra

and you !! Yes you !!


vi

PERNYATAAN KEASLIAN KARYA

Saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa skripsi yang saya tulis ini

tidak memuat karya atau bagian karya orang lain, kecuali yang telah disebutkan

dalam kutipan dan daftar pustaka, sebagaimana layaknya karya ilmiah.

Yogyakarta, 26 Juli 2016

Penulis,



vii






ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui budaya organisasi yang berlangsung

dan dirasakan serta yang diinginkan ada di Universitas Sanata Dharma. Penelitian ini

menjadi penting dilakukan karena selama ini belum ada penelitian yang mengukur dan

memetakan secara menyeluruh budaya organisasi yang ada di Universitas Sanata

Dharma. Subjek dalam penelitian ini berjumlah 242 individu yang terdiri dari 130 tenaga

pendidik (dosen) yang tersebar dalam 23 program studi dan 112 tenaga kependidikan

(administrasi) yang tersebar dalam biro, lembaga, dan tata usaha fakultas. Seluruh subjek

penelitian merupakan karyawan tetap di Universitas Sanata Dharma dan dipilih dengan

menggunakan metode cluster sampling. Alat pengumpulan data berupa skala

Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) yang telah diadaptasi

menggunakan metode Back-translation terlebih dahulu. OCAI memuat 4 dimensi budaya

organisasi, yaitu Clan dengan reliabilitas α = 0.839, Adhocracy α = 0.740, Market α =

0.804, dan Hierarchy α = 0.825. Metode analisis menggunakan kuantitatif deskriptif

dengan bantuan Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). Hasil analisis

menunjukkan bahwa budaya organisasi yang sedang berlangsung dan dirasakan oleh

seluruh tenaga pendidik dan tenaga kependidikan di Universitas Sanata Dharma adalah

budaya organisasi Clan dan Hierarchy. Budaya organisasi yang diinginkan oleh Rektor

selaku pemimpin di Universitas Sanata Dharma adalah budaya yang condong Clan dan

sedikit menyisipkan budaya organisasi Hierarchy.

Kata kunci : Psikologi Industri dan Organisasi, Budaya Organisasi, OCAI,

Clan, Adhocracy, Market, Hierarchy, Universitas Sanata Dharma


viii

THE MEASUREMENT OF ORGANIZATIONAL CULTURE

AS A REFERENCE

TO ENHANCE COMPETITIVENESS IN THE GLOBAL ERA

IN SANATA DHARMA UNIVERSITY


ABSTRACT

This research is aimed to know the organizational culture that exists and is felt and

also is expected to be there in Sanata Dharma University. This research is necessary to

be conducted because no research has been conducted to measure and map the entire

organization culture in Sanata Dharma University.The research's subject consists of 242

individual respondent, namely 130 lecturers spread out in 23 study programs and 112

education workers (administrative) spread out in bureau, institution and faculties'

administrators. All research' subjects are permanent employees in Sanata Dharma

University and are chosen in cluster sampling method. The data collecting tool is a scale

of Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) that has already been adapted

previously using Back-translation method. OCAI includes 4 organization culture

dimensions, namely Clan with reliability α = 0.839, Adhocracy α = 0.740, Market α =

0.804, and Hierarchy α = 0.825. The analysis method uses descriptive quantitative with

the aid of Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). The analysis result

shows that the organizational culture that exists and is felt by all lecturers and by all

education workers in Sanata Dharma University is Clan and Hierarchy organizational

culture. Organizational culture that is expected most to exist by Rector as the leader of

Sanata Dharma University is organizational culture that tends to be Clan and is inserted

little Hierarchy organizational culture.

Key Word : Industrial Psychology and Organization, Organizational Culture,

OCAI, Clan, Adhocracy, Market, Hierarchy, Sanata Dharma

University.


ix

LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI

KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS

Yang bertanda tangan dibawah ini, saya mahasiswa Universitas Sanata Dharma


NIM : 119114112

Demi pengembangan ilmu pengetahuan, saya memberikan kepada Perpustakaan

Universitas Sanata Dharma karya ilmiah saya yang berjudul :

Pengukuran Budaya Organisasi sebagai Rujukan untuk

Meningkatkan Daya Saing di Era Global Pada Universitas Sanata Dharma

beserta perangkat yang diperlukan (bila ada). Dengan demikian saya berikan

kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma hak untuk menyimpan,

mengalihkan dalam bentuk media lain, mengelolanya di internet atau media lain

untuk kepentingan akademis tanpa perlu meminta izin dari saya maupun

memberikan royalti kepada saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai

penulis.

Demikan pernyataan ini yang saya buat dengan sebenarnya.

Dibuat di Yogyakarta

Pada tanggal 26 Juli 2016

Yang menyatakan,



x

KATA PENGANTAR

Salam sejahtera bagi kita semua. Banyak cara yang bisa dipilih mahasiswa

untuk menunjukkan dan membuktikan hasil belajarnya selama duduk di bangku

perkuliahan. Salah satunya dengan menyelesaikan tugas akhir (skripsi). Banyak

pilihan ruang lingkup, teori, isu, dan atau fenomena yang bisa diangkat dalam

tugas akhir. Tergantung idealis, konsep berpikir, dan alasan dari peneliti itu

sendiri. Peneliti mencoba mengambil salah satu alternatif alasan, yaitu balas budi.

Tugas akhir ini muncul dari passion peneliti akan dunia praktis ilmu industri dan

organisasi. Berangkat dari semangat dan keinginan peneliti untuk memberikan

sumbangsih bagi Universitas Sanata Dharma melalui bidang keilmuan yang

peneliti tekuni, peneliti ingin melakukan kajian penelitian yang benar-benar bisa

dirasakan manfaatnya oleh almamater peneliti.

Berlatar belakang pendidikan ilmu psikologi yang sedang ditempuh,

peneliti mengkaitkan ilmu psikologi dengan penelitian mengenai budaya

organisasi di institusi pendidikan Universitas Sanata Dharma. Sumbangsih dari

penelitian ini kiranya dapat membantu perkembangan ilmu psikologi industri

organisasi secara teoritis dan terutama almamater peneliti, Universitas Sanata

Dharma secara praktis. Peneliti menyadari dalam melakukan penelitian ini

mendapatkan sangat banyak bantuan dari segenap pihak baik secara materi

maupun non-materi. Untuk itu peneliti mengucapkan terimakasih kepada :


xi

1. Tuhan Yesus Kristus yang Maha Keren. Puji dan syukur atas segala berkat

dan penyertaan-Mu selama proses perkuliahan sampai penyelesaian tugas

akhir ini.

2. Bunda Maria, Santo Yudas Tadeus, dan Santo Johanes de Britto yang selalu

mendengarkan doa-doa dan permohonan peneliti dan tidak pernah berpaling

dari anak-Nya yang penuh dosa ini.

3. Bapak TM. Raditya Hernawa, M.Psi, Psi., selaku dosen pembimbing skripsi

sekaligus partner berpikir bagi peneliti dalam proses pembelajaran baik

akademik maupun pembelajaran soal nilai-nilai “kehidupan”. Terimakasih

sudah menjadi dosen pembimbing yang memiliki fungsi ganda, yaitu figur

guru yang membantu mengarahkan dan figur teman yang selalu

menyemangati serta memotivasi peneliti untuk segera menyelesaikan tugas

akhir ini.

4. Bapak Drs. Johanes Eka Priyatma, M.Sc., Ph.D., selaku Rektor Universitas

Sanata Dharma yang telah membantu proses terwujudnya penelitian ini.

Terimakasih telah mendukung segala proses perijinan dan pengambilan data

penelitian dari awal hingga tugas akhir ini dapat selesai.

5. Bapak Dr. T. Priyo Widiyanto, M.Si., selaku Dekan Fakultas Psikologi

Universitas Sanata Dharma yang turut serta memotivasi dan mendampingi

peneliti dalam segala proses dinamika di Fakultas Psikologi dan dalam proses

pembuatan tugas akhir ini. Maturnuwun Pak.

6. Ratri Sunar A., M.Si., selaku Kaprodi Fakultas Psikologi Universitas Sanata

Dharma periode 2013-2015 yang turut serta menyemangati dan selalu


xii

membantu peneliti dalam segala proses dinamika di Fakultas Psikologi dan

dalam proses pembuatan tugas akhir ini. Maturnuwun Bu.

7. Ibu Debri Pristinella, M.Si., selaku dosen pembimbing akademik yang selalu

menyemangati dan menemani langkah peneliti dari awal berproses di Fakultas

Psikologi sampai saat ini. Terimakasih sudah menjadi figur Ibu yang baik dan

perhatian kepada anak-anaknya.

8. Ibu Dewi Soerna Anggraeni, M.Si. Maturnuwun buat segala pendampingan

selama peneliti berproses di Fakultas Psikologi dan terutama selama kurang

lebih 1 tahun peneliti berdinamika di BEMF Psikologi. Terimakasih buat

dukungan total dan cinta Ibu yang begitu luar biasa kepada kami semua para

pengurus. Terimakasih sudah menjadi pendamping kemahasiswaan yang

benar-benar mendampingi dan merangkul tiap pribadi mahasiswa.

Terimakasih juga sudah menjadi partner bekerja yang menyenangkan.

Pengalaman itu tidak akan pernah peneliti lupakan.

9. Bapak P. Eddy Suhartanto, M.Si. dan Bapak R. Landung Eko Prihatmoko,

M.Psi, Psi., selaku dosen penguji yang telah membantu peneliti dengan

memberi masukan, saran, dan kritik terhadap tulisan ini, sehingga tulisan ini

bisa menjadi sebuah karya yang bermakna dan dapat bermanfaat.

10. Segenap dosen dan karyawan Fakultas Psikologi (Mas Gandung, Bu Nanik,

Pak Giyono, Mas Doni, Mas Muji (GLORY !!!) Universitas Sanata Dharma

yang telah memberi dukungan besar bagi peneliti. Terimakasih untuk segala

bantuan, kepedulian, keceriaan, dan rasa cinta yang boleh Bapak Ibu semua

tularkan kepada peneliti selama ini.


xiii

11. Kedua orang tua peneliti, Joannes Pratomo dan Chatarina Rusmiyati serta

kedua adik peneliti, Dhiyan dan Tindra yang memberikan peran sangat besar

kepada peneliti selama proses pengerjaan skripsi ini. Terimakasih sudah

menjadi keluarga yang menyenangkan, mendukung, dan sangat memahami

tipikal peneliti. Terimakasih sudah berperan sebagai “reminder” dan bukan

“penuntut” bagi peneliti. Long live my Family !!

12. Adella Putri C. L. yang telah menjadi partner yang luar biasa selama kurang

lebih 3 tahun terakhir. Terimakasih sudah menjadi pribadi yang selalu siap

sedia membantu peneliti dalam segala proses kehidupan peneliti. See you on

top !!

13. Sahabat-sahabat seperjuangan peneliti, Stanis, Vico, Widek, Budi, Pika, Ateng

dan Natan. Thanks bro !! Terimakasih sudah menjadi “cermin” terbaik bagi

peneliti. Sukses buat kita semua.

14. Keluarga besar BEMF Psikologi Universitas Sanata Dharma periode

2013/2014. Terimakasih untuk pengurus inti (Ela, Ani, Bella, Fani, Patrice)

dan keluarga BEMF yang lain. Terimakasih untuk 1 tahun yang luar biasa.

Terimakasih untuk keceriaan dan rasa kekeluargaan yang boleh peneliti

rasakan. Benar-benar 1 tahun yang sangat berkesan bisa berdinamika bersama

dengan kalian. Dari kalian peneliti belajar bahwa keluarga bukan hanya soal

ikatan biologis, namun juga soal atmosfer yang terbangun di setiap kegiatan

yang kita lakukan. Thanks guys.

15. Keluarga besar DPMF Psikologi Universitas Sanata Dharma periode

2012/2013. Terimakasih Mbak Mega cs untuk 1 tahun yang berkesan. Tempat


xiv

di mana peneliti belajar banyak mengenai hidup. Terimakasih untuk segala

proses yang mendewasakan peneliti.

16. Keluarga besar BEMF Psikologi Universitas Sanata Dharma periode

2011/2012. Terimakasih untuk semua pembelajarannya. Terimakasih untuk

pendampingan dan petuah-petuah yang mas mbak berikan selama peneliti

berproses di psikologi dan terutama selama peneliti menyelesaikan tugas akhir

ini.

17. Keluarga GKC 2011 tercinta yang menemani proses dinamika peneliti pada

awal-awal semester di Fakultas Psikologi. Terima kasih sudah menjadi teman

bermain, belajar, berbagi yang menyenangkan. Terimakasih juga untuk

makrab dan hangout cerianya. Semoga suatu saat bisa kumpul bareng lagi ya...

18. Halo Genk “Tukang Pijet” dan Genk “Dosen Pembimbing Pak Tius” !!

Terimakasih sudah menemani dan selalu menyemangati peneliti saat proses

menyelesaikan skripsi ini. Ditunggu dolan holaholo nya lagi !!

19. Teman-teman Psikologi Universitas Sanata Dharma yang tidak bisa peneliti

sebutkan satu per satu. Teman-teman angkatan 2007, 2008, 2009, 2010, 2012,

2013, 2014, 2015, dan terutama teman-teman satu angkatan peneliti, angkatan

2011. Terimakasih buat segala dukungannya selama peneliti berproses

bersama. Doa dan harapan terbaik buat kalian semua.

20. The last but not least, Terimakasih untuk Fakultas Psikologi Universitas

Sanata Dharma. Terimakasih AKSI 2011, terimakasih untuk seluruh

kepanitiaan dan organisasi di dalamnya, terimakasih untuk mata kuliahnya,

terimakasih seluruh civitas akademikanya, terimakasih untuk seluruh sudut-


xv

sudut KBT, ruang kelas, perpustakaan, laboratorium, dan sekretariatnya,

terimakasih untuk segala waktu yang telah engkau sempatkan bersama

peneliti. Sungguh 5 tahun yang sangat berharga berada di fakultas kecil yang

besar ini. Lima tahun yang penuh perjuangan. Terimakasih telah memberikan

peneliti banyak kesempatan dan wadah untuk belajar. Fakultas Psikologi

sukses menempa karakter dan pribadi peneliti menjadi seperti yang sekarang

ini. Dirgahayu Fakultas Psikologi USD. Tuhan memberkati.

Yogyakarta, 26 Juli 2016,

Penulis,



xvi

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ……………………………………………………… i

HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING ………………… ii

HALAMAN PENGESAHAN …………………………………………….. iii

HALAMAN MOTTO …………………………………………………….. iv

HALAMAN PERSEMBAHAN …………………………………………... v

HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA …………………….. vi

ABSTRAK ………………………………………………………………… vii

ABSTRACT ………………………………………………………………… viii

HALAMAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH ………… ix

KATA PENGANTAR …………………………………………………….. x

DAFTAR ISI ……………………………………………………………… xvi

DAFTAR TABEL ………………………………………………………… xix

DAFTAR GAMBAR ……………………………………………………… xxi

DAFTAR LAMPIRAN …………………………………………………… xxii

BAB I PENDAHULUAN ………………………………………………… 1

A. Latar Belakang ……………………………………………………….. 1

B. Rumusan Masalah …………………………………………………..... 9

C. Tujuan Penelitian ……………………………………………………... 9

D. Manfaat Penelitian ……………………………………………………. 9

1. Manfaat Teoritis …………………………………………………… 9

2. Manfaat Praktis ……………………………………………………. 10

a. Bagi Instansi/Pemimpin Instansi Terkait ……………………… 10

b. Bagi Subjek ……………………………………………………. 10

BAB II LANDASAN TEORI ……………………………………………... 11

A. Definisi Budaya Organisasi …………………………………………… 12

B. Proses Pembentukan Budaya Organisasi ……………………………… 14

C. Unsur Budaya Organisasi ……………………………………………... 18

D. Karakteristik Budaya Organisasi ……………………………………… 19

E. Fungsi Budaya Organisasi …………………………………………….. 23


xvii

F. Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) …………….. 26

G. The Competing Value Framework ....................................................... 32

H. Penelitian Budaya Organisasi Menggunakan OCAI …………………. 36

I. Universitas Sanata Dharma …………………………………………… 40

J. Kerangka Berpikir ……………………………………………………. 42

K. Pertanyaan Penelitian …………………………………………………. 46

BAB III METODOLOGI PENELITIAN …………………………………. 47

A. Jenis Penelitian ………………………………………………………... 47

B. Identifikasi Variabel Penelitian ………………………………………...48

C. Definisi Operasional …………………………………………………... 48

1. Budaya Organisasi ………………………………………………… 49

2. Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) …………. 49

D. Subjek Penelitian ……………………………………………………… 50

E. Metode dan Alat Pengumpulan Data …………………………………. 51

1. Metode Pengumpulan Data ……………………………………….. 51

2. Alat Pengumpulan Data …………………………………………… 52

F. Koefisien Korelasi Item Total (rix) ……………………………………. 54

G. Validitas dan Reliabilitas ……………………………………………… 56

1. Validitas …………………………………………………………… 56

2. Reliabilitas ………………………………………………………… 58

H. Metode Analisis Data …………………………………………………. 60

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN …………………. 62

A. Pelaksanaan Penelitian ………………………………………………... 62

B. Deskripsi Subjek Penelitian …………………………………………… 63

C. Hasil Penelitian ……………………………………………………….. 66

1. Uji Normalitas …………………………………………………….. 66

2. Deskripsi Data Penelitian …………………………………………. 70

a. Deskripsi Budaya Organisasi yang dirasakan Tenaga Pendidik

dan Tenaga Kependidikan secara Keseluruhan ………………. 72

b. Deskripsi Budaya Organisasi yang dirasakan Tenaga Pendidik.. 74


xviii

c. Deskripsi Budaya Organisasi yang dirasakan Tenaga

Kependidikan …………………………………………………. 76

d. Deskripsi Budaya Organisasi yang diinginkan Rektor Universitas

Sanata Dharma ………………………………………………… 78

e. Deskripsi Budaya Organisasi di Tiap Program Studi ………… 80

f. Deskripsi Budaya Organisasi di Tiap Biro, Lembaga, dan Tata

Usaha Fakultas ……………………………………………….. 98

D. Pembahasan …………………………………………………………… 108

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ………………………………….. 120

A. Kesimpulan …………………………………………………………… 120

B. Saran …………………………………………………………………... 121

1. Bagi Subjek ……………………………………………………….. 121

2. Bagi Universitas Sanata Dharma/Rektor ………………………….. 121

3. Bagi Penelitian Selanjutnya ……………………………………….. 122

DAFTAR PUSTAKA ……………………………………………………... 123

LAMPIRAN ……………………………………………………………….. 128


xix

DAFTAR TABEL

Tabel 1. Proses Pembentukan Budaya Organisasi (Kotter & Haskett)…… 16

Tabel 2. Proses Pembentukan Budaya Organisasi (Robbins)…………….. 16

Tabel 3. Pengelompok Tipe Budaya Organisasi Berdasarkan

The Competing Values Framework ……………………………………….. 31

Tabel 4. Kerangka Berpikir The Competing Value Framework …………. 33

Tabel 5. Inti Dimensi dari The Competing Values Framework ………….. 34

Tabel 6. Koefisien Korelasi Item Total Dimensi Budaya Organisasi

dalam Skala OCAI ………………………………………………………… 56

Tabel 7. Koefisien Reliabilitas Dimensi Budaya Organisasi …………….. 60

Tabel 8. Subjek Penelitian Berdasarkan Jenis Kelamin ………………….. 63

Tabel 9. Subjek Penelitian Berdasarkan Pendidikan Terakhir …………... 64

Tabel 10. Subjek Penelitian Berdasarkan Masa Kerja …………………… 64

Tabel 11. Subjek Penelitian Berdasarkan Program Studi, Biro, Lembaga,

dan Tata Usaha Fakultas …………………………………………………. 65

Tabel 12. Hasil Uji Normalitas (Kolmogorov Smirnov) ………………….. 66

Tabel 13. Hasil Skor OCAI Tenaga Pendidik dan Tenaga Kependidikan

secara Keseluruhan ……………………………………………………….. 72

Tabel 14. Hasil Skor OCAI Tenaga Pendidik …………………………….. 74

Tabel 15. Hasil Skor OCAI Tenaga Kependidikan ……………………….. 76

Tabel 16. Hasil Skor OCAI Rektor Universitas Sanata Dharma …………. 78

Tabel 17. Hasil Skor OCAI Program Studi ………………………………. 80








Tabel 25. Hasil Skor OCAI Biro, Lembaga, dan Tata Usaha Fakultas …. 98


xx





xxi

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Kurva Dimensi Budaya Organisasi Clan ……………………. 67

Gambar 2. Kurva Dimensi Budaya Organisasi Adhocracy ……………… 68

Gambar 3. Kurva Dimensi Budaya Organisasi Market ………………….. 69

Gambar 4. Kurva Dimensi Budaya Organisasi Hierarchy ………………. 70

Gambar 5. Diagram Hasil OCAI Tenaga Pendidik dan Tenaga

Kependidikan Keseluruhan ……………………………………………….. 109

Gambar 6. Diagram Gap Hasil OCAI Tenaga Pendidik & Tenaga

Kependidikan dengan Rektor …………………………………………….. 111

Gambar 7. Diagram Gap Hasil OCAI Tenaga Pendidik dan Tenaga

Kependidikan ……………………………………………………………… 114


xxii

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Skala Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)

Versi Asli …………………………………………………………………... 129

Lampiran 2. Proses Back-Translation Skala OCAI ……………………… 133

Lampiran 3. Hasil Metode Back-Translation Skala OCAI

(Versi Indonesia) ………………………………………………………….. 140

Lampiran 4. Reliabilitas Skala OCAI ……………………………………. 143


Bagi Pemimpin Instansi …………………………………………………… 146


Bagi Tenaga Pendidik …………………………………………………….. 154


Bagi Tenaga Kependidikan ……………………………………………….. 162

Lampiran 8. Hasil Uji Normalitas ………………………………………. 170

Lampiran 9. Gambar Hasil Skor OCAI Rektor Universitas Sanata Dharma.. 172

Lampiran 10. Gambar Gap Hasil Skor OCAI Tenaga Pendidik di Tiap

Program Studi dengan Rektor Universitas Sanata Dharma ………………. 174

Lampiran 11. Gambar Gap Hasil Skor OCAI Tenaga Kependidikan di

Tiap Biro, Lembaga, dan Tata Usaha Fakultas dengan Rektor Universitas

Sanata Dharma ……………………………………………………………. 187


1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Isu perubahan tuntutan lingkungan, dewasa ini semakin mencuat

seiring munculnya globalisasi. Globalisasi sangat dirasakan dan berpengaruh

terutama di sektor perekonomian Indonesia. Globalisasi adalah suatu proses

menjadikan sesuatu (benda atau perilaku) sebagai ciri dari setiap individu di

dunia ini tanpa dibatasi oleh wilayah (Suparman, 2002). Lebih lanjut

Friedman (2006) berpendapat bahwa globalisasi telah memunculkan budaya

baru, yaitu budaya kompetisi, budaya persaingan, budaya cepat dan akurat,

serta budaya teknologi komunikasi. Salah satu produk nyata dari era

globalisasi adalah ASEAN Free Trade Area (AFTA). AFTA merupakan

wujud dari kesepakatan dari negara-negara ASEAN untuk membentuk suatu

kawasan bebas perdagangan dalam rangka meningkatkan daya saing ekonomi

kawasan regional ASEAN.

Perubahan tuntutan lingkungan pada era global, dewasa ini juga

dirasakan oleh salah satu instansi perguruan tinggi swasta di Kota Yogyakarta

yaitu Universitas Sanata Dharma. Menurut Rektor Universitas Sanata Dharma

Yogyakarta periode 2013-2017, Drs. Johanes Eka Priyatma, M. Sc., Ph.D.

(Komunikasi Pribadi, 1 Oktober 2015), Universitas Sanata Dharma sebagai

institusi pendidikan perlu berorientasi kepada fenomena globalisasi agar

memiliki posisi di era global. Universitas Sanata Dharma menyadari bahwa


2

akan sangat berat bila harus memenangkan persaingan dan kompetisi di era

global terutama apabila patokan-patokan dan standar ukurannya adalah

negara-negara maju. Universitas Sanata Dharma pada tahun 2015 memperoleh

status sebagai Perguruan Tinggi Swasta (PTS) terbaik kedua di Indonesia

menurut Kementerian Riset, Teknologi, & Pendidikan Tinggi (Kemenristek

Dikti), namun begitu tidak serta merta dapat meningkatkan daya saingnya

dalam kompetisi di era globalisasi. Universitas Sanata Dharma menyadari

perlunya menanamkan budaya global seperti kesadaran akan persoalan-

persoalan global dan komunikasi global. Dari fakta-fakta tersebut, Universitas

Sanata Dharma menggagas pemahaman untuk membangun budaya unggul

yang lebih berupa usaha untuk mencari keunggulan-keunggulan lokal,

sehingga dapat bernilai di era global.

Keberadaan perusahaan atau instansi sebagai organisasi terbuka sangat

dipengaruhi oleh lingkungan. Lingkungan senantiasa berkembang, sehingga

menjadi penting bagi perusahaan atau instansi untuk menerapkan desain

strategi yang tepat untuk menghadapi perubahan lingkungan. Desain strategi

perubahan terencana di organisasi perlu mempertimbangkan beberapa faktor

penting agar rencana perubahan organisasi dapat berjalan dengan baik dan

efektif. Beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan adalah struktur, sistem

informasi, praktek sumber daya manusia, kepemimpinan, dan budaya

organisasi. Salah satu faktor terpenting adalah mempertimbangkan budaya

dari suatu organisasi tersebut. Budaya organisasi menjadi faktor terpenting

karena budaya organisasi mampu menciptakan nilai dan norma yang


3

memberikan dorongan bagi seluruh anggota organisasi untuk memperoleh,

mengolah, dan berbagi informasi baru. Budaya organisasi mampu menjaga

anggota organisasi bergerak ke arah yang sama (Cumming, 2005).

Cumming (2005) juga mengatakan bahwa kesadaran akan perubahan

tuntutan lingkungan terkadang tidak dirasakan oleh seluruh anggota

organisasi, sehingga sering kali terjadi perbedaan keyakinan dan pemahaman

terhadap situasi atau permasalahan yang dihadapi bersama di dalam suatu

organisasi. Keadaan seperti ini akan mengganggu percepatan organisasi dalam

mencapai sasarannya. Tidak semua perusahaan atau instansi yakin dan tahu

betul tentang budaya yang dimilikinya, maka dari itu penting bagi organisasi

untuk mengukur dan menilai dengan tepat budaya yang sedang berlaku di

perusahaan atau instansinya sebagai dasar menyusun desain strategi perubahan

organisasi dan pengelolaan sumber daya manusia.

Budaya unggul dan kesadaran akan konteks sekitar menjadi dasar

utama dalam proses perjalanan Universitas Sanata Dharma mengarungi

persaingan di era global. Hal ini sesuai dengan nilai-nilai Jesuit dan

Spiritualitas Ignasian yang menjadi roh institusi pendidikan ini. Sanata

Dharma sebagai salah satu perguruan tinggi dibawah naungan Jesuit memiliki

pondasi nilai memadukan keunggulan akademik dan nilai-nilai kemanusiaan

(cerdas dan humanis) (Priyatma, Sukmono, Yudianti, Harnoto, Adi, Sarkim,

Subanar, Rohandi, Supardiyono, Siswadi, Rosa, Djunarko, Widyatmoko,

Dhatu, Haryono, Dwiatmoko, & Suparwito, 2012). Nilai pendidikan Jesuit

semakin relevan untuk terus diaktualisasikan pada era global karena salah satu


4

penerapan nilai pendidikan Jesuit adalah kesadaran akan konteks yang selalu

berubah. Nilai-nilai tersebut terus berusaha diamalkan oleh seluruh civitas

Universitas Sanata Dharma dengan membawa semangat magis dari

pendidikan Jesuit dalam kehidupan sehari-hari. Semangat tersebut membentuk

suatu budaya organisasi yang khas di Universitas Sanata Dharma (Drs.

Johanes Eka Priyatma, M. Sc., Ph.D., Komunikasi Pribadi, 1 Oktober 2015).

Lebih lanjut lagi, Drs. Johanes Eka Priyatma, M. Sc., Ph.D.

(Komunikasi Pribadi, 1 Oktober 2015) mengatakan, dalam era global,

Universitas Sanata Dharma merasakan bahwa tantangan dalam persaingan

antar instansi pendidikan semakin ketat. Setiap instansi pendidikan harus

berpacu dengan instansi lain dan diri sendiri untuk dapat terus berkembang

dan beradaptasi dengan perubahan tuntutan lingkungan yang ada. Usaha untuk

menghadapi tantangan tersebut diwujudkan dalam nilai cerdas dan humanis

yang berarti mengintegrasikan nilai-nilai keunggulan akademik dan

kemanusiaan. Hal ini berkaitan dengan visi Universitas Sanata Dharma

sebagai penggali kebenaran yang unggul. Unggul dalam konteks persaingan

era global disini, bukan semata-mata untuk mengalahkan namun untuk

mengusahakan apa yang terbaik yang bisa dilakukan.

Usaha Universitas Sanata Dharma untuk menjawab tantangan

lingkungan juga tertuang pada misi USD dalam Renstra 2013-2017 point tiga

yaitu “Menghadirkan pencerahan yang mencerdaskan bagi masyarakat melalui

publikasi hasil kegiatan pengajaran, penelitian, dan pengabdian pada

masyarakat, pengembangan kerjasama dengan berbagai mitra yang memiliki


5

visi serta kepedulian sama, dan pemberdayaan para alumni dalam

pengembangan keterlibatan nyata di tengah masyarakat.” Universitas Sanata

Dharma memahami bahwa kualitas lulusan merupakan unsur strategis yang

dapat menjamin eksistensi dan perkembangan universitas ini. Sasaran ini

diutamakan dan tertuang dalam Renstra Tahun 2013-2017 yaitu

“Meningkatnya kemampuan USD menghasilkan lulusan yang memiliki

kompetensi, hati nurani, dan semangat bela rasa.” (Priyatma et al., 2012).

Keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai tujuannya tidak

hanya ditentukan oleh hal-hal yang kasat mata (tangible), seperti struktur

organisasi, laporan keuangan, aset, gedung, dan sebagainya, melainkan juga

oleh hal-hal yang tidak kasat mata (intangible) (Moeljono, 2003). Budaya

merupakan salah satu elemen intangible penting yang dapat menolong

organisasi mencapai tujuan, mengantisipasi, dan beradaptasi menghadapi

perubahan lingkungan, serta menjaga performansinya untuk mencapai

kesuksesan kinerja ekonomi jangka panjang (Kotter & Heskett, 1992, dalam

Lestari, Wijaya, & Subayo, 2013). Dalam upaya mencapai sasaran organisasi

atau instansi, setiap organisasi atau instansi perlu melakukan penyelarasan

persepsi mengenai budaya organisasi yang diterapkan dalam instansi

(Sutrisno, 2010).

Menurut Drs. Johanes Eka Priyatma, M. Sc., Ph.D. (Komunikasi

Pribadi, 1 Oktober 2015), budaya organisasi yang diharapkan ada di

Universitas Sanata Dharma adalah budaya unggul (excellent) dan secara

spiritual memiliki budaya magis. Budaya magis adalah budaya yang secara


6

umum memenuhi kriteria continous improvement (berkembang terus). Hal ini

sangat berbeda dengan apa yang dipersepsikan dan dirasakan oleh T.N, salah

satu tenaga pendidik Universitas Sanata Dharma yang sudah bekerja di

instansi ini selama kurang lebih 11 tahun. T.N mengatakan bahwa budaya

organisasi yang ada di instansi ini sangat kaku. T.N merasa bahwa wadah

untuk melakukan inovasi-inovasi dan ide-ide baru yang segar masih kurang.

Banyak ide dan gagasan baru yang kurang bisa diterima, sehingga sering kali

mematikan keinginan individu untuk mengembangkan suatu hal baru

(Komunikasi Pribadi, 24 September 2015). Persepsi yang berbeda juga

disampaikan oleh K, salah satu tenaga kependidikan Universitas Sanata

Dharma yang sudah bekerja di instansi ini selama 22 tahun. K berpendapat

bahwa karakter dominan instansi ini adalah semangat kekeluargaan yang

sangat santai, pola kepemimpinan yang ada lebih pada mengarahkan dan

sesekali memantau kinerja bawahannya. Tidak ada pengawasan yang terlalu

berarti. Bagi K, tata kelola karyawan yang ada lebih menekankan pada

kerjasama, namun sayangnya tidak banyak feedback positif dari para

karyawan di tempat kerja. Partisipasi karyawan dalam aktivitas instansi masih

belum maksimal. Menurut K, kriteria keberhasilan di instansi ini hanya

berorientasi pada tetap tegaknya peraturan instansi yang sudah ada

(Komunikasi Pribadi, 6 Juni 2016).

Lebih lanjut, Drs. Johanes Eka Priyatma, M. Sc., Ph.D. (Komunikasi

Pribadi, 1 Oktober 2015) juga mengatakan bahwa budaya magis mengandung

pengandaian bahwa semua individu di institusi pendidikan ini memiliki


7

keinginan untuk selalu berusaha lebih baik lagi agar tidak mengalami

stagnansi. Pemahaman mengenai budaya organisasi tersebut juga

dipersepsikan berbeda oleh J.P, salah seorang tenaga kependidikan yang sudah

bekerja di Universitas Sanata Dharma selama kurang lebih 16 tahun. J.P

mengatakan bahwa budaya organisasi di lingkup Universitas Sanata Dharma

sangat menjunjung tinggi semangat kekeluargaan. Setiap masalah selalu

dikomunikasikan dan diselesaikan secara baik. Setiap orang saling memahami

satu sama lain. Namun menurut J.P, budaya seperti ini juga memiliki dampak

negatif. Budaya kekeluargaan ini terkadang membuat karyawan menjadi

terlalu santai. Kelekatan hubungan antar karyawan membuat sistem

pengawasan dan punishment terhadap kesalahan menjadi kurang berfungsi.

Tanggung jawab dan komitmen sebagai karyawan terkadang menjadi kurang

diperhatikan, sehingga membuat efektivitas kerja berkurang (Komunikasi

Pribadi, 23 September 2015). Persepsi yang berbeda juga disampaikan oleh

W, salah satu tenaga pendidik Universitas Sanata Dharma yang sudah bekerja

di instansi ini selama 18 tahun. W berpendapat bahwa karakter dominan pada

instansi ini adalah sistem birokrasi yang sangat ketat dan terstruktur. Pola

kepemimpinannya cenderung hanya sebagai jalur koordinasi birokrasi dan

menghindari resiko. Bagi W, penekanan strategi instansi ini berfokus pada

bagaimana menjaga stabilitas instansi tetap terkontrol dengan baik. W juga

menambahkan, kriteria keberhasilan instansi ini sangat berfokus pada

bagaimana menjaga efisiensi kinerja setiap elemen di dalam instansi

(Komunikasi Pribadi, 10 Juni 2016).


8

Paparan fakta di atas menunjukkan bahwa proses penyelarasan

persepsi mengenai budaya organisasi di Universitas Sanata Dharma masih

belum berjalan sepenuhnya. Sutrisno (2010) mengemukakan bahwa

penyelarasan persepsi dari budaya organisasi menjadi kunci penting untuk

menciptakan efektivitas kerja yang dapat mendorong kemajuan bagi suatu

organisasi. Budaya organisasi yang benar-benar dikelola sebagai alat

manajemen akan berpengaruh dan menjadi pendorong bagi karyawan untuk

berperilaku positif, dedikatif, dan produktif. Nilai-nilai budaya itu tidak

tampak, tetapi merupakan kekuatan yang mendorong perilaku untuk

menghasilkan efektivitas kinerja.

Rektor Universitas Sanata Dharma, Drs. Johanes Eka Priyatma, M.

Sc., Ph.D. (Komunikasi Pribadi, 1 Oktober 2015) mengakui bahwa fenomena

ini memang benar adanya. Pemahaman mengenai budaya organisasi yang ada

di Universitas Sanata Dharma memang sering dipersepsikan berbeda-beda

oleh karyawan. Budaya organisasi tersebut sebenarnya sudah coba

dikomunikasi kepada seluruh karyawan Universitas Sanata Dharma melalui

berbagai cara dan kegiatan seperti refleksi karya, seminar Ignasian, misa, dan

pertemuan-pertemuan lain. Dalam tataran gagasan, pemahaman mengenai

budaya organisasi dirasa sudah dikomunikasikan dengan baik. Namun tentu

dalam konteks individu atau kelompok individu masih perlu dilakukan

penelitian lebih lanjut untuk mengetahui sejauh mana, pada level mana,

sekuat apa budaya organisasi yang ada, dan bagaimana dampaknya terhadap

capaian-capaian instansi Universitas Sanata Dharma.


9

Mengacu dari situasi tersebut, peneliti tertarik untuk mengukur,

mengetahui, dan memetakan budaya organisasi yang sedang berlangsung dan

dirasakan serta yang diinginkan ada di Universitas Sanata Dharma.

Pengukuran budaya organisasi tersebut diharapkan dapat menjadi sebuah

rujukan dan sumber data dalam usaha pengelolaan dan pengembangan instansi

untuk meningkatkan daya saing instansi di era global.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang permasalahan tersebut, maka rumusan masalah

dalam penelitian ini adalah “Bagaimana budaya organisasi yang berlangsung

dan dirasakan serta yang diinginkan ada di Universitas Sanata Dharma?”

C. Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui budaya organisasi yang berlangsung

dan dirasakan serta yang diinginkan ada di Universitas Sanata Dharma.

D. Manfaat Penelitian

1. Manfaat Teoritis

Hasil penelitian ini diharapkan mampu memberikan sumbangan secara

umum pada bidang keilmuan Psikologi Industri dan Organisasi, terkait

dengan budaya organisasi. Secara khusus, penelitian ini diharapkan dapat

menjadi studi prevalansi yang mampu mendeskripsikan budaya organisasi

pada instansi terkait secara menyeluruh, sehingga hasil penelitian ini dapat


10

digunakan sebagai bahan referensi penelitian terkait budaya organisasi

berikutnya.

2. Manfaat Praktis

a. Bagi Instansi/Pemimpin Instansi Terkait

Hasil penelitian ini diharapkan mampu memberikan informasi dan

pemahaman mengenai budaya organisasi yang sedang berlangsung dan

dirasakan oleh karyawan di instansi terkait.

Jika terbukti terdapat gap atau perbedaan antara budaya organisasi

yang diinginkan oleh pemimpin instansi dengan budaya organisasi

yang dirasakan oleh karyawan, hasil penelitian ini diharapkan mampu

memberikan masukan dan bahan evaluasi bagi instansi/pemimpin

instansi, terkait pengambilan keputusan strategis untuk menyelaraskan

dan membentuk budaya organisasi yang dapat menunjang daya saing

instansi di era global.

b. Bagi Subjek

Hasil penelitian ini diharapkan mampu memberikan pemahaman bagi

tenaga pendidik dan tenaga kependidikan di instansi terkait, mengenai

budaya organisasi yang sedang berlangsung. Hasil penelitian ini juga

diharapkan dapat memperjelas pemahaman mengenai budaya

organisasi yang diinginkan pemimpin instansi.


11

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Definisi Budaya Organisasi

Budaya organisasi adalah suatu sistem yang telah diterima secara

bersama-sama dan mampu menciptakan pemahaman yang sama diantara para

anggotanya mengenai bagaimana sebenarnya organisasi itu dan bagaimana

anggota harus berperilaku (Robbins, 1994). Sementara itu, tidak jauh berbeda

dengan Robbins, Brown (2003) juga mengemukakan bahwa budaya organisasi

merupakan bentuk keyakinan, nilai, cara yang bisa dipelajari dengan tujuan

mengatasi permasalahan dan hidup dalam organisasi. Melalui definisi ini

dapat dimengerti ketika suatu organisasi menghadapi permasalahan bersama

mereka akan berperilaku untuk menyelesaikan permasalahan sesuai dengan

pemahaman dan nilai yang mereka yakini dan miliki.

Budaya organisasi adalah keyakinan bersama dan nilai bersama

yang memberikan makna bagi anggota sebuah institusi dan menjadikan

keyakinan dan nilai tersebut sebagai aturan atau pedoman berperilaku di

dalam organisasi (Moeljono, 2005). Senada dengan Moeljono, Robbins (2002)

memandang budaya sebagai sistem nilai bersama dalam suatu organisasi yang

menentukan tingkatan bagaimana para karyawan melakukan kegiatan untuk

mencapai tujuan organisasi.

Budaya organisasi adalah seperangkat asumsi dasar dan keyakinan

yang dianut oleh anggota organisasi, kemudian dikembangkan dan diwariskan


12

guna mengatasi masalah-masalah adaptasi eksternal dan masalah integrasi

internal (Owens, 1991, dalam Tika, 2006). Ahli lain mengatakan budaya

organisasi adalah sebuah pola yang mengacu ke sistem makna bersama,

nilai-nilai dan kepercayaan yang digunakan bersama dalam suatu organisasi

dan digunakan sebagai panduan para anggota dalam berperilaku. (Denison,

2000)

Denison (1990) juga mengemukakan bahwa budaya organisasi

merupakan suatu nilai-nilai kepercayaan, dan prinsip-prinsip yang

mendasari suatu sistem manajemen organisasi. Sistem tersebut

dikoordinasikan secara sadar (Robbins, 2002), untuk mencapai tujuan

organisasi. Hal tersebut dilakukan secara terus menerus sebagai proses

pemrograman pikiran, yang secara permanen akan membentuk software of

mind dalam organisasi (Hofstede, 2005). Budaya organisasi merupakan

pedoman mengenai bagaimana seharusnya setiap kegiatan dilakukan dalam

sebuah organisasi (Deal & Kennedy, 1982, dalam Wiradinata & Mustamu,

2013).

Budaya organisasi juga diartikan sebagai respon grup terhadap

lingkungan yang diekspresikan oleh setiap individu di dalam grup tersebut.

Budaya organisasi merupakan kumpulan nilai-nilai yang menjadi pegangan

anggota organisasi dalam menjalankan kewajiban dan berperilaku di dalam

organisasi (Lestari, et.al., 2013). Schein (2006) mengatakan bahwa budaya

organisasi adalah sebuah pola asumsi dasar yang diciptakan, ditemukan, atau

dikembangkan oleh kelompok tertentu sebagai pembelajaran untuk mengatasi


13

masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal yang resmi dan terlaksana

dengan baik dan oleh karena itu diajarkan/diwariskan kepada anggota baru

sebagai cara yang tepat untuk memahami, berpikir, dan merasakan dalam

kaitannya dengan masalah tersebut.

Budaya organisasi adalah fitur pembeda utama antara perusahaan satu

dengan yang lainnya, keunggulan kompetitif dan faktor yang paling kuat pada

perusahaan yang menjadi modal dalam keberhasilan perusahaan. Budaya

organisasi memiliki efek yang kuat pada kinerja dan efektivitas organisasi

jangka panjang (Cameron & Quinn, 2006).

Jadi, budaya organisasi adalah sebuah pola yang mengacu ke

seperangkat nilai-nilai, kepercayaan, keyakinan-keyakinan, prinsip atau norma-

norma yang telah lama dianut bersama oleh para anggota organisasi

(karyawan), sebagai pedoman perilaku, aturan, sistem manajemen, dan

pedoman untuk memecahkan masalah-masalah organisasi serta masalah-

masalah adaptasi eksternal dan masalah integrasi internal. Budaya organisasi

memberikan nilai identitas diri pada anggota organisasi, dengan adanya

budaya organisasi maka komitmen bersama menjadi dasar dari gerak usaha

perusahaan. Budaya organisasi tersebut dikoordinasikan secara sadar untuk

mencapai tujuan organisasi dan efektivitas kerja. Hal tersebut dilakukan secara

terus menerus sebagai proses pemrograman pikiran, yang secara permanen

akan membentuk software of mind dalam organisasi.


14

B. Proses Pembentukan Budaya Organisasi

Schein (1990) juga mengatakan bahwa budaya organisasi diciptakan oleh

pemimpin. Salah satu fungsi yang paling menentukan dari kepemimpinan

adalah fungsi pencipta, manajemen, dan jika perlu menjadi penghancur

budaya lama yang ada. Budaya dan kepemimpinan adalah dua sisi mata uang,

sulit untuk memahami satu hal tanpa mengikutsertakan hal yang lain. Satu-

satunya hal yang terpenting bagi pemimpin adalah menciptakan dan

mengelola budaya. Talenta yang unik dari seorang pemimpin adalah

kemampuannya bekerjanya dengan budaya yang ada. Pengaruh pemimpin

pada pembentukan budaya organisasi terutama ditentukan oleh para pendiri

organisasi dimana tindakan pendiri organisasi menjadi inti dari budaya awal

organisasi. Faktor penting di sini adalah adanya kesempatan tertentu bagi

pimpinan untuk mengatasi krisis dan merencanakan proses perubahan budaya

organisasi. Pimpinan bertanggung jawab terhadap keberhasilan organisasi,

maka dia memiliki kesempatan-kesempatan untuk mentransformasikan

budaya organisasi dengan seperangkat artifak, perspektif, nilai, dan asumi

baru yang dibawa pimpinan masuk ke dalam organisasi.

Lebih lanjut lagi, Schein (seperti dikutip dalam Riani, 2011) menjelaskan

bahwa proses pembentukan budaya organisasi suatu instansi mengikuti alur

sebagai berikut :

1. Para pendiri dan pimpinan lainnya membawa serta satu set asumsi dasar,

nilai-nilai, perspektif, artifak ke dalam organisasi dan menanamkannya

kepada para karyawan.


15

2. Budaya muncul ketika para anggota berinteraksi satu sama lain untuk

memecahkan masalah-masalah pokok organisasi yakni masalah integrasi

internal dan adaptasi eksternal.

3. Secara perorangan, masing-masing anggota organisasi boleh menjadi

seorang pencipta budaya baru (culture creator) dengan mengembangkan

berbagai budaya cara untuk menyelesaikan persoalan-persoalan individual

seperti persoalan identitas diri, kontrol, dan pemenuhan kebutuhan serta

bagaimana agar bisa diterima oleh lingkungan organisasi yang diajarkan

kepada generasi penerus.

Menurut Kotter & Haskett (1998), budaya organisasi yang diciptakan oleh

manajemen puncak diimplementasikan menjadi visi/filosofi atau strategi

bisnis. Kemudian visi dan strategi tersebut diimplementasikan oleh anggota

organisasi sehingga menjadi perilaku organisasi. Kepada anggota organisasi

yang baru, bisa diajarkan gaya kelompok secara eksplisit. Proses terbentuknya

budaya organisasi/instansi menurut Kotter & Haskett (1998) dapat dilihat pada

Tabel 1 berikut.


16

Tabel 1

Proses Pembentukan Budaya Organisasi (Kotter & Haskett, 1998)

Robbins (2002) mencoba menjabarkan proses terbentuknya budaya

organisasi dalam Tabel 2 sebagai berikut :

Tabel 2

Proses Pembentukan Budaya Organisasi (Robbins, 2002)

Manager Puncak

Seorang atau para manager puncak dalam instansi yang masih baru atau muda mengambangkan dan berusaha untuk

mengimplementasikan suatu visi/filosofi dan/atau strategi bisnis.

Perilaku Organisasi

Karya-karya implementasi. Orang-orang berperilaku melalui cara yang dipandu oleh filosofi dan strategi

Hasil

Dipandang dari berbagai segi, instansi itu berhasil dan keberhasilan itu berkesinambungan selama bertahun-tahun.

Budaya

Suatu budaya muncul, mencerminkan visi dan strategi serta pengalaman-pengalaman yang dimiliki orang dalam

mengimplementasikannya


17

Proses terbentuknya budaya organisasi dimulai dari filsafat pendiri

organisasi yang diturunkan, kemudian budaya ini sangat mempengaruhi

kriteria yang digunakan dalam merekrut/memperkerjakan anggota organisasi.

Tindakan dari manajemen puncak menentukan iklim umum dari perilaku yang

dapat diterima baik dan yang tidak. Tingkat kesuksesan dalam

mensosialisasikan budaya organisasi tergantung pada kecocokan nilai-nilai

karyawan baru dengan nilai-nilai organisasi dalam proses seleksi maupun pada

pilihan manajemen puncak akan metode-metode sosialisasi (Robbins, 2002).

Proses pembentukan budaya organisasi menurut Schein (2006) dapat

dianalisis dari tiga teori berikut :

1. Teori Sociodynamic

Teori ini menitikberatkan pengamatan secara detail mengenai kelompok

pelatihan, kelompok terapi, dan kelompok kerja yang mempunyai proses

interpersonal dan emosional guna menjelaskan apa yang dimaksud dengan

share terhadap pandangan yang sama dari suatu masalah dan

mengembangkan share tersebut.

2. Teori Kepemimpinan

Teori ini menekankan hubungan antara pemimpin dengan kelompok dan

efek personalitas dan gaya kepemimpinan terhadap formasi kelompok

yang sangat relevan dengan bagaimana budaya terbentuk.

3. Teori Pembelajaran (Learning Theory)

Teori ini menjelaskan bagaimana kelompok mempelajari kognitif,

perasaan dan penilaian. Ada dua tipe pembelajaran yaitu situasi


18

penyelesaian masalah secara positif dan situasi menghindari kegelisahan.

Proses pembelajaran dimaksudkan untuk pewarisan budaya organisasi

kepada anggota baru dan organisasi.

C. Unsur Budaya Organisasi

Unsur-unsur dalam budaya organisasi menurut Tika (2006) meliputi :

1. Asumsi Dasar

Dalam budaya organisasi terdapat asumsi dasar yang dapat berfungsi

sebagai pedoman bagi anggota maupun kelompok dalam organisasi untuk

berperilaku.

2. Keyakinan yang dianut

Dalam budaya organisasi terdapat keyakinan yang dianut dan dilaksanakan

oleh para anggota organisasi. Keyakinan ini mengandung nilai-nilai yang

dapat berbentuk slogan atau motto, asumsi dasar, tujuan umum

organisasi/instansi, filosofi usaha, atau prinsip-prinsip menjalankan usaha.

3. Pemimpin atau Kelompok Pencipta dan Pengembangan Budaya

Organisasi

Budaya organisasi perlu diciptakan dan dikembangkan oleh pemimpin

organisasi/perusahaan atau kelompok tertentu dalam organisasi atau

perusahaan tersebut.

4. Pedoman Mengatasi Masalah

Dalam organisasi/perusahaan, terdapat dua masalah pokok yang sering

muncul, yakni masalah adaptasi eksternal dan masalah integrasi internal.


19

Kedua masalah tersebut dapat diatasi dengan asumsi dasar dan keyakinan

yang dianut bersama anggota organisasi.

5. Berbagi Nilai (Sharing of Value)

Dalam budaya organisasi perlu berbagi nilai terhadap apa yang paling

diinginkan atau apa yang lebih baik atau berharga bagi seseorang.

6. Pewarisan (Learning Process)

Asumsi dasar dan keyakinan yang dianut oleh anggota organisasi perlu

diwariskan kepada anggota-anggota baru dalam organisasi sebagai

pedoman untuk bertindak dan berperilaku dalam organisasi/instansi

tersebut.

7. Penyesuaian (Adaptasi)

Perlu penyesuaian anggota kelompok terhadap peraturan atau norma yang

berlaku dalam kelompok atau organisasi tersebut, serta adaptasi

organisasi/perusahaan terhadap perubahan lingkungan.

D. Karakteristik Budaya Organisasi

Robbins (2002) menambahkan karakteristik yang terdapat pada budaya

organisasi, meliputi :

1. Kepemimpinan

Pengertian kepemimpinan dalam hal ini sebagai proses mempengaruhi

segala aktivitas ke arah pencapaian suatu tujuan organisasi.

Kepemimpinan seorang pemimpin diharapkan dapat menjadikan

perubahan ke arah yang lebih baik yaitu perubahan pada budaya kerja


20

sebagai organisasional. Perubahan budaya kerja yang slow down

diharapkan dapat diubah dengan budaya produktif karena pengaruh

kepemimpinan atasan yang lebih mengutamakan pada otonomi atau

kemandirian para anggota. Diharapkan pula adanya otonomi tersebut dapat

menjadikan para anggotanya menjadi lebih inovatif dan kreatif, dalam

pengambilan keputusan dan kerja sama. Kepemimpinan memegang

peranan penting dalam budaya organisasi, terutama pada organisasi yang

budaya organisasinya lemah.

2. Inovasi

Dalam mengerjakan tugas-tugas, organisasi lebih berorientasi pada pola

pendekatan “pakai tradisi yang ada” dan memakai metode-metode yang

teruji atau pemberian keleluasaan kepada anggotanya untuk menerapkan

cara-cara baru melalui eksperimen.

3. Inisiatif Individual

Inisiatif individual adalah tingkat tanggung jawab, kebebasan atau

independensi yang dipunyai setiap individu dalam mengemukakan

pendapat. Inisiatif individu tersebut perlu dihargai oleh kelompok atau

pimpinan suatu organisasi sepanjang menyangkut ide untuk memajukan

dan mengembangkan organisasi/perusahaan.

4. Toleransi terhadap Tindakan Berisiko

Dalam budaya organisasi perlu ditekankan, sejauh mana para pegawai

dianjurkan untuk dapat bertindak agresif, inovatif, dan mengambil risiko.

Suatu budaya organisasi dikatakan baik, apabila dapat memberikan


21

toleransi kepada anggota/para pegawai untuk dapat bertindak agresif dan

inovatif untuk memajukan organisasi/perusahaan serta berani mengambil

risiko terhadap apa yang dilakukannya.

5. Pengarahan

Pengarahan dimaksudkan sejauh mana suatu organisasi/perusahaan dapat

menciptakan dengan jelas sasaran dan harapan yang diinginkan. Sasaran

dan harapan tersebut jelas tercantum dalam visi, misi, dan tujuan

organisasi. Kondisi ini dapat berpengaruh terhadap kinerja

organisasi/perusahaan.

6. Integrasi

Integrasi dimaksudkan sejauh mana suatu organisasi/perusahaan dapat

mendorong unit-unit organisasi untuk bekerja dengan cara yang

terkoordinasi. Kekompakan unit-unit organisasi dalam bekerja dapat

mendorong kualitas dan kuantitas pekerjaan yang dihasilkan.

7. Dukungan Manajemen

Dukungan manajemen dimaksudkan sejauh mana para manajer dapat

memberikan komunikasi atau arahan, bantuan serta dukungan yang jelas

terhadap bawahan. Perhatian manajemen terhadap bawahan (karyawan)

sangat membantu kelancaran kinerja suatu organisasi/perusahaan.

8. Kontrol

Alat kontrol yang dapat dipakai adalah peraturan-peraturan atau norma-

norma yang berlaku dalam suatu organisasi atau perusahaan. Untuk itu

diperlukan sejumlah peraturan dan tenaga pengawas (atasan langsung)


22

yang dapat digunakan untuk mengawasi dan mengendalikan perilaku

pegawai/karyawan dalam suatu organisasi.

9. Identitas

Identitas dimaksudkan sejauh mana para anggota/karyawan suatu

organisasi/instansi dapat mengidentifikasikan dirinya sebagai suatu

kesatuan dalam instansi dan bukan sebagai kelompok kerja tertentu atau

keahlian profesional tertentu. Identitas diri sebagai satu kesatuan dalam

perusahaan sangat membantu manajemen dalam mencapai tujuan dan

sasaran organisasi/perusahaan.

10. Sistem Imbalan

Sistem imbalan dimaksudkan sejauh mana alokasi imbalan (seperti

kenaikan gaji, promosi, dan sebagainya) didasarkan atas prestasi kerja

pegawai, bukan sebaliknya didasarkan atas senioritas, sikap pilih kasih,

dan sebagainya. Sistem imbalan yang didasarkan atas prestasi kerja

pegawai dapat mendorong pegawai/karyawan suatu organisasi/perusahaan

untuk bertindak dan berperilaku inovatif dan mencari prestasi kerja yang

maksimal sesuai kemampuan dan keahlian yang dimilikinya. Sebaliknya,

sistem imbalan yang didasarkan atas senioritas dan pilih kasih, akan

berakibat tenaga kerja yang punya kemampuan dan keahlian dapat berlaku

pasif dan frustasi. Kondisi semacam ini dapat berakibat kinerja

organisasi/perusahaan menjadi terhambat.


23

11. Toleransi terhadap Konflik

Sejauh mana para pegawai/karyawan didorong untuk mengemukakan

konflik dan kritik secara terbuka. Perbedaan pendapat merupakan

fenomena yang sering terjadi dalam suatu organasisasi/instansi. Namun,

perbedaaan pendapat atau kritik yang terjadi bisa dijadikan sebagai media

untuk melakukan perbaikan atau perubahan strategi utnuk mencapai tujuan

suatu organisasi/instansi.

12. Pola Komunikasi

Sejauh mana komunikasi dibatasi oleh hierarki kewenangan yang formal.

Kadang-kadang hierarki kewenangan dapat menghambat terjadinya pola

komunikasi antara atasan dan bawahan atau antar karyawan itu sendiri.

Luthans (2003) menambahkan beberapa karakteristik budaya organisasi,

meliputi :

1. Filosofi

Berkaitan dengan kebijakan organisasi, menyangkut cara memperlakukan

anggota organisasi dan pihak-pihak yang berkepentingan.

2. Iklim Organisasi

Menggambarkan lingkungan fisik organisasi, perilaku hubungan antar

anggota, juga hubungan organisasi dengan pihak –pihak luar organisasi.

E. Fungsi Budaya Organisasi

Budaya organisasi memiliki banyak fungsi bagi suatu perusahaan atau

instansi terkait, salah satunya adalah untuk mengatasi berbagai masalah


24

mendasar dari organisasi. Fungsi budaya organisasi antara lain untuk bertahan

di dalam integrasi lingkungan internal dan beradaptasi dengan lingkungan

eksternal serta penyatuan proses internalnya untuk memastikan kapasitas

dalam melanjutkan daya juang hidup dan beradaptasi (Schein, 1990). Senada

dengan Schein, Parsons & Marton (seperti dikutip dalam Tika, 2006)

mengemukan bahwa fungsi budaya organisasi adalah memecahkan masalah-

masalah pokok dalam proses survival suatu kelompok dan adaptasinya

terhadap lingkungan eksternal serta proses integrasi internal.

Lebih lanjut, Schein (2006) membagi fungsi budaya organisasi

berdasarkan tahap pengembangannya, yaitu :

1. Fase Awal

Merupakan tahap pertumbuhan suatu organisasi. Pada tahap ini, fungsi

budaya organisasi terletak pada pembeda, baik terhadap lingkungan

maupun terhadap kelompok atau organisasi.

2. Fase Pertengahan Hidup Organisasi

Pada fase ini, budaya organisasi berfungsi sebagai integrator karena

munculnya sub-sub budaya baru sebagai penyelamat krisis identitas dan

membuka kesempatan untuk mengarahkan perubahan budaya organisasi.

3. Fase Dewasa

Pada fase ini, budaya organisasi dapat menjadi penghambat dalam

berinovasi karena berorientasi pada kebesaran masa lalu dan menjadi

sumber nilai untuk berpuas diri.


25

Robbins dalam bukunya yang berjudul Organizational Behavior:

Concepts, Controversies, Applications (2002) menjelaskan beberapa fungsi

budaya organisasi, yaitu :

1. Berperan menetapkan batasan dan pembeda yang jelas antara satu

organisasi dengan organisasi lain

2. Mengantarkan suatu perasaan identitas bagi anggota organisasi

3. Mempermudah timbulnya komitmen yang lebih luas daripada kepentingan

individual seseorang

4. Meningkatkan stabilitas sistem sosial karena merupakan perekat sosial

yang membantu mempersatukan organisasi

5. Sebagai mekanisme kontrol dan menjadi rasional yang memandu dan

membentuk sikap serta perilaku para karyawan

Sementara itu, Sunarto (seperti dikutip dalam Riani, 2011) memiliki

pandangan yang sedikit berbeda mengenai budaya organisasi. Menurut

Sunarto, budaya organisasi memiliki beberapa fungsi tambahan antara lain :

1. Energi untuk Mencapai Kinerja yang Tinggi

Berfungsi sebagai suntikan energi untuk mencapai kinerja yang tinggi.

2. Ciri Kualitas

Budaya organisasi merupakan representasi dari ciri kualitas yang berlaku

dalam organisasi tersebut.


26

3. Motivator

Budaya organisasi juga merupakan pemberi semangat bagi para anggota

organisasi. Organisasi yang kuat akan menjadi motivator yang kuat juga

bagi para anggotanya.

4. Pedoman Gaya Kepemimpinan

Adanya perubahan di dalam suatu organisasi akan membawa pandangan

baru tentang kepemimpinan. Seorang pemimpin akan dikatakan berhasil

apabila dapat membawa anggotanya keluar dari krisis akibat perubahan

yang terjadi. Sebaliknya, keberhasilan itu tentu disebabkan ia memiliki

visi dan misi yang kuat.

5. Value Enhancer

Salah satu fungsi organisasi adalah untuk meningkatkan nilai dari

stakeholders-nya yaitu anggota organisasi, pelanggan, pemasok, dan

pihak-pihak lain yang berhubungan dengan organisasi.

F. Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)

OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) merupakan

suatu instrumen yang dikembangkan oleh Profesor Robert Quinn dan Kim

Cameron. Instrumen ini digunakan untuk memberi penilaian terhadap budaya

perusahan saat ini dan memetakan keinginan perubahan organisasi melalui 4

budaya organisasi yaitu Clan, Adocrachy, Market dan Hierarchy. Instrumen

ini mampu melihat kesenjangan antara budaya yang sebenarnya akan dituju

oleh perusahaan dengan budaya yang saat ini diyakini. Melalui memetakan


27

kesenjangan ini, maka dapat dilakukan upaya yang sistematis untuk

melakukan perubahan sehingga kesenjangan ini semakin kecil (Cameron &

Queen, 2006).

OCAI sebagai instrumen yang mampu memetakan budaya organisasi di

suatu perusahan telah diujicobakan di beberapa penelitian. Uji coba mulai

dari level staff hingga level top management mendapatkan kisaran reliabilitas

0.67 sampai 0,83 ini menyatakan bahwa alat ini cukup mampu menunjukkan

konsistensi dari sebuah alat ukur. Studi yang sama juga mengukur validitas

OCAI menggunakan teknik analisis multitrait-multimethod dengan

menggunakan dua instrumen berbeda. Instrumen pertama adalah OCAI dan

instrumen kedua adalah instrumen yang mengukur dimensi budaya organisasi

yang sama menggunakan skala respon likert-type. Hasil dari uji coba ini

menunjukkan validitas OCAI mencapai koefisien 0,764. Hasil ini

menunjukkan bahwa OCAI dapat dikatakan cukup valid. (Cameron & Queen,

2006).

Dasar teori OCAI adalah model Competing Value Framework (CVF).

Model Competing Value Framework (CVF) menggunakan pendekatan dua

dimensi. Setiap dimensi berisi dua aspek yang saling berlawanan. Dimensi

pertama membedakan aspek yang menekankan pada keluwesan, diskresi, dan

dinamis, dengan aspek yang menekankan pada kestabilan, keteraturan, dan

pengendalian. Dimensi kedua membedakan aspek yang menekankan pada

orientasi pada lingkungan internal perusahaan, intergrasi, dan kesatuan dengan

aspek yang menekankan pada orientasi pada lingkungan eksternal perusahaan,


28

keunikan atau inovasi, dan persaingan. Kedua dimensi (beserta aspek-aspek

yang menyertainya) tersebut secara bersama-sama akan memberikan empat

alternatif budaya organisasi.

Masing-masing alternatif budaya organisasi, dilihat melalui enam kunci

budaya organisasi, yaitu (1) Karakter Dominan; (2) Pola Kepemimpinan; (3)

Tata Kelola Karyawan; (4) Perekat Organisasi; (5) Penekanan Strategi; (6)

Kriteria Keberhasilan. Enam kunci tersebut, mewakili keempat budaya

(Competing Values Framework) dalam Organization Culture Assesment

Instrument (OCAI) (Rangkuti, 2015). Keempat alternatif budaya organisasi ini

adalah :

1. Clan Culture; Model atau jenis budaya yang lebih menitikberatkan pada

hubungan dan sistem kekeluargaan (clan) yang sifatnya guyub ciri-ciri

kekeluargaan inilah sangat menonjol. Gaya kepemimpinan yang

berkembang biasanya lebih cenderung sebagai yang memfasilitasi

(fasilitator) konflik atau segenap permasalahan yang berkembang dalam

organisasi. Kriteria efektivitas ditekankan pada kohesivitas kelompok

(team), pengembangan moral karyawan (employee moral) serta sumber

daya manusia (SDM). Pedoman manajemen yang dipakai biasanya

berprinsip pada pentingnya partisipasi karyawan atau anggota organisasi.

Komitmen karyawan atau kelompok dicapai melalui pengembangan

partisipasi karyawan dalam dinamika kerja, proses manajemen, serta

pengambilan keputusan. (Cameron & Queen, 2006). Tugas utama dari


29

manajemen adalah mengendalikan dan membina karyawan sehingga

memudahkan mereka untuk berpartisipasi (Rangkuti, 2015).

2. Adhocracy Culture; Model atau jenis budaya ini cenderung bersifat

“mengalir” dalam artian anggota organisasi tidak dibatasi oleh struktur,

sebab model ini lebih mementingkan penciptaan situasi dimana karyawan

bisa dengan bebas menggali serta menyalurkan ide-ide segar, kreatif, dan

inovatif, serta berpandangan ke depan dan mandiri. Gaya kepemimpinan

yang dikembangkan lebih sebagai inovator, wirausaha, serta visionary

leadership. Kriteria efektivitas dititik beratkan pada keluaran (output) yang

jelas, proses kerja yang efektif serta prinsip pertumbuhan. Organisasi

berfitur budaya adhocracy percaya bahwa proses inovasi mampu

menciptakan sumber daya baru dan sumber daya baru sangat diperlukan

bagi pertumbuhan. (Cameron & Queen, 2006). Tugas utama manajemen

adalah mendukung dan mendorong terciptanya semangat enterpreneurship

dan kreativitas (Rangkuti, 2015).

3. Market Culture; Jenis budaya yang mengedepankan kompetensi yang ketat

dan tinggi. Bahkan bagi organisasi dengan market culture yang kuat,

situasi persaingan yang ketat dan tinggi bukan hanya ditunjukan bagi

kompetitor bisnis saja, tetapi juga dikalangan karyawan. Gaya

kepemimpinan yang dikembangkan adalah sebagai kompetitor dan

pendorong yang tangguh. Kriteria efektivitas terfokus pada bagaimana

“menaklukan” pesaing serta pencapaian target. Pedoman manajemen yang

dipakai adalah prinsip persaingan dalam meraih produktivitas (Cameron &


30

Queen, 2006). Budaya ini memiliki budaya asumsi budaya pasar yang

tidak ramah, kompetitif, serta perilaku konsumen yang cenderung memilih

dan tertarik pada nilai-nilai sehingga menempatkan organisasi pada bisnis

yang selalu berusaha meningkatkan persaingan. Tugas utama manajemen

adalah mengendalikan organisasi untuk mencapai produktivitas, hasil,

tujuan, serta keuntungan (Rangkuti, 2015).

4. Hierarchy Culture; Budaya ini sangat menekankan pentingnya struktur

yang baik dan rapi dalam organisasi. Semua proses kerja diatur secara

baku dan sistematis. Birokrasi sangat relevan dengan jenis budaya ini.

Gaya kepemimpinan yang dikembangkan adalah sebagai kordinator

dengan fungsi mentoringnya yang kuat dan ketat, sekaligus juga sebagai

organisator yang unggul. Kriteria efektivitas ditekankan pada efisiensi

serta batasan-batasan waktu yang tegas dan ketat. Model atau pedoman

manajemen yang digunakan biasanya berpusat pada pengendalian dan

kontrol yang ketat. (Cameron & Queen, 2006). Tugas utama manajemen

adalah memproduksi barang dan jasa secara efisien sehingga kesejahteraan

dalam perusahaan tercapai (Rangkuti, 2015).

Lebih lanjut, Rangkuti (2015) mengatakan bahwa pengelompokan tipe

budaya tersebut di atas berdasarkan pada empat variabel yang kompetitif

(competing values), yaitu stability versus flexibility, internal control versus

external positioning.


31

Tabel 3

Pengelompok Tipe Budaya Organisasi Berdasarkan The Competing Values

Framework (Cameron & Queen, 2006)

Instrumen yang digunakan untuk memetakan budaya organisasi

berdasarkan konsep Competing Values Framework dari Cameron & Quinn

(1999) adalah Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). Tujuan

OCAI adalah untuk menilai enam kunci budaya organisasi dari konsep CVF

tersebut. Instrumen ini berbentuk sebuah kuesioner yang memerlukan

tanggapan dari responden. Tujuan dari instrumen ini adalah untuk

mengidentifikasi budaya organisasi saat ini, dan membantu mengidentifikasi

pemikiran dari anggota organisasi mengenai budaya yang seharusnya

dikembangkan untuk menyesuaikan tantangan yang dihadapi organisasi.

Untuk menentukan organisasi mana yang akan diberi penilaian, setiap

responden memikirkan organisasi yang dipimpin oleh pimpinannya, atau unit

organisasi tempatnya bekerja.


32

Instrumen ini terdiri dari enam pertanyaan, mewakili enam kunci

budaya organisasi dari konsep CVF. Setiap pertanyaan memiliki empat

alternatif jawaban. Setiap responden diminta memberikan penilaian pada

setiap alternatif jawaban. Penilaian tertinggi diberikan kepada alternatif

jawaban yang paling menyerupai keadaan organisasi tempatnya berada

(Cameron & Queen, 2006).

G. The Competing Value Framework

OCAI didasarkan pada model teoritis yang dikenal sebagai The

Competing Values Framework. Kerangka kerja ini sangat berguna dalam

mengatur dan menafsirkan berbagai fenomena organisasi. The Competing

Values Framework dinobatkan sebagai salah satu dari 40 kerangka kerja yang

paling penting dalam sejarah bisnis (ten Have et al., 2003, dalam Cameron &

Queen, 2006). Hal tersebut telah dipelajari dan diuji dalam organisasi selama

lebih dari 25 tahun oleh sekelompok peneliti dari sekolah dan perusahaan

bisnis terkemuka. Saat ini, Competing Value Framework telah digunakan oleh

ratusan perusahaan di seluruh dunia.

The Competing Values Framework muncul dari studi tentang faktor-

faktor yang menjelaskan kinerja organisasi yang efektif. The Competing

Values Framework dikembangkan untuk menanggapi kebutuhan untuk

menumbuhkan kepemimpinan yang sukses, meningkatkan efektivitas

organisasi, dan memperkenalkan penciptaan nilai.


33

Tabel 4

Kerangka Berpikir The Competing Value Framework

(Cameron & Queen, 2006)

Semua aktivitas manusia yang terorganisir memiliki struktur yang

mendasarinya. Oleh karena itu, organisasi, berkonotasi pada pola dan prediksi

dalam suatu hubungan. Usaha untuk mengidentifikasi dimensi yang mendasari

organisasi yang ada di hampir semua aktivitas organisasi dan manusia di

dalamnya adalah salah satu fungsi utama dari Competing Values Framework.

Hal ini membantu mengungkap dasar hubungan yang ada di dalam organisasi,

kepemimpinan, learning, budaya, motivasi, pengambilan keputusan, proses

kognitif, kreativitas, dan hal-hal lain.

Lebih dari dua dekade, Competing Values Framework telah

menghasilkan serangkaian proses intervensi, perangkat pengukuran, dan

teknik perubahan yang menangkap pandangan komprehensif dari organisasi,

hasilnya, dan kepemimpinannya. Kerangka ini menyoroti hubungan antara

organisasi dan pemimpinnya. Kerangka ini memprediksi keberhasilan masa

depan perusahaan dengan akurasi yang lebih besar dibandingkan dengan

model-model alternatif lain saat ini. Kerangka ini melampaui kemampuan

pendekatan lain dalam pengembangan kepemimpinan, perubahan organisasi,

atau penilaian keuangan dengan kemampuannya untuk meramalkan,

mengukur, dan menciptakan nilai positif pada organisasi.

LeadershipKinerja

Organisasi yang Efektif

Penciptaan Nilai

(Finansial dan Human capital)


34

The Competing Values Framework pada awalnya dikembangkan dari

penelitian yang dilakukan pada indikator utama dari organisasi yang efektif.

Dari 39 daftar indikator efektivitas untuk organisasi, analisis statistik

menemukan dua dimensi penting. Empat kuadran dikembangkan sesuai

dengan empat budaya organisasi yang sangat berbeda pada dua dimensi ini :

1. Fokus internal dan integrasi VS fokus eksternal dan diferensiasi

2. Stabilitas dan kontrol VS fleksibilitas dan kebijaksanaan

Tabel 5

Inti Dimensi dari The Competing Values Framework

(Cameron & Queen, 2006)

Di sisi kiri dalam grafik, organisasi secara internal berfokus pada ("apa

yang penting bagi organisasi dan bagaimana organisasi ingin bekerja") dan di

sisi kanan organisasi secara eksternal berfokus pada ("apa yang penting bagi

dunia luar, klien, dan pasar"). Di bagian atas grafik, menunjukkan bahwa


35

organisasi ingin fleksibilitas (flexibility) dan kebijaksanaan (discretion),

sementara di bagian bawah grafik menunjukkan bahwa organisasi lebih

mengarah pada stabilitas (stability) dan kontrol (control).

Dimensi pertama membedakan kriteria efektivitas yang menekankan

pada flexibility (fleksibilitas), discretion (kebijaksanaan), dan dynamism

(dinamisme) dengan kriteria yang menekankan pada stability (stabilitas,

ketertiban, dan kontrol). Hal ini berarti bahwa beberapa organisasi dipandang

efektif apabila mereka berubah, beradaptasi, dan organis seperti Microsoft atau

Nike. Organisasi lain dipandang efektif apabila mereka stabil, dapat diprediksi,

dan mekanistik seperti kebanyakan universitas dan instansi pemerintah.

Dimensi kedua membedakan kriteria efektivitas yang menekankan pada

orientasi integrasi internal dengan kriteria yang menekankan orientasi

eksternal, diferensiasi/pembedaan, dan persaingan. Artinya, beberapa

organisasi dipandang efektif apabila mereka memiliki karakteristik internal

yang harmonis seperti IBM dan Hewlett-Packard. Kedua perusahaan ini telah

diakui konsistensinya dalam menerapkan "IBM way" atau "HP way".

Organisasi lain dinilai efektif jika mereka berfokus pada interaksi atau

persaingan dengan pihak lain di luar batas mereka seperti pabrikan Toyota dan

Honda yang dikenal sangat "berpikir global".

Dua dimensi ini membentuk empat kuadran. Masing-masing mewakili

satu set yang berbeda-beda dari indikator efektivitas organisasi. Bagan di atas

menggambarkan hubungan dari satu dimensi dengan yang lain. Indikator-

indikator efektivitas ini mewakili apa yang orang nilai mengenai performansi


36

organisasi. Dimensi-dimensi ini mendefinisikan apa yang dilihat sebagai hal

yang baik, benar, dan tepat. Empat kelompok kriteria ini menentukan nilai-

nilai inti (core values) dalam penilaian tentang suatu organisasi .

Hal yang menonjol tentang empat nilai inti ini adalah bahwa masing-

masing nilai merepresentasikan asumsi yang berkebalikan atau berlawanan.

Setiap kontinum menyoroti nilai inti yang berlawanan dari nilai pada ujung

lain dari kontinum, seperti fleksibilitas versus stabilitas dan internal versus

eksternal. Dimensi ini juga menghasilkan kuadran yang bertentangan atau

berkebalikan pada sisi diagonalnya. Kuadran kiri atas, misalnya,

mengidentifikasi nilai-nilai yang menekankan pada sisi internal dan fokus

pada organik, sedangkan kuadran kanan bawah mengidentifikasi nilai-nilai

yang menekankan pada sisi eksternal dan fokus pada kontrol. Demikian pula,

kuadran kanan atas mengidentifikasi nilai-nilai yang menekankan pada sisi

eksternal dan fokus pada organik, sedangkan kuadran kiri bawah menekankan

pada sisi internal dan kontrol pada nilai. Nilai-nilai yang saling berkebalikan

dan bertentangan di setiap kuadran menciptakan nama untuk model ini, yaitu

The Competing Values Framework. (Cameron & Queen, 2006)

H. Penelitian Budaya Organisasi Menggunakan Organizational Culture

Assessment Instrument (OCAI)

Pada bagian ini peneliti akan memaparkan beberapa penelitian yang

pernah dilakukan dengan menggunakan OCAI. Seperti yang dijelaskan pada


37

bagian sebelumnya, bahwa OCAI telah menjadi andalan dalam melakukan

pengukuran budaya organisasi di Indonesia maupun di seluruh dunia.

OCAI telah banyak digunakan oleh perusahaan untuk menunjukkan

budaya yang dominan dalam suatu organisasi dan cocok digunakan untuk

international survey yang dilakukan oleh banyak peneliti di dunia (Lestari,

Wijaya, & Subayo, 2013). Beberapa perusahaan yang pernah menggunakan

OCAI antara lain 3M, American Express, Apple, GE Lighting, Pfizer, dan

Reuters (Edward Elgard Publishing, 2006 dalam Lestari et al., 2013).

Penelitian di Yunani menggunakan OCAI untuk mengukur budaya

organisasi pada institusi perbankan di Yunani. Bellas & Koustelios (2013)

melakukan pengukuran budaya organisasi pada 400 karyawan di berbagai

instansi perbankan dan dari berbagai jabatan yang berbeda. Dari hasil penelitian

ini, ditemukan fakta bahwa hampir semua instansi perbankan di Yunani

memiliki budaya hierarchy. Selain itu, ditemukan fakta bahwa budaya

organisasi yang disukai oleh karyawan adalah budaya clan. Penelitian

menggunakan OCAI ini telah membantu mengembangkan strategi marketing

internal dengan melibatkan perspektif karyawan sebagai perekatnya untuk

mencapai goal instansi.

Pengukuran budaya organisasi menggunakan OCAI juga pernah

dilakukan pada mahasiswa perguruan tinggi di Amerika Serikat. Fralinger &

Olson (2007) melakukan penelitian pada 50 mahasiswa di Rowan University

untuk melihat konsep mengenai budaya pada level universitas. Penelitian ini

ingin melihat bagaimana mahasiswa melihat budaya yang ada di universitas


38

mereka saat ini dan budaya apa yang mereka harapkan ada di universitas

mereka 5 tahun ke depan. Hasil dari penelitian ini menemukan kesamaan

antara budaya yang dirasakan para mahasiswa dengan apa yang diharapkan

oleh pihak universitas. Mahasiswa berpendapat bahwa budaya yang ada saat

ini dan yang mereka harapkan ada 5 tahun ke depan adalah budaya clan. Hal

ini sesuai dengan apa yang diharapkan universitas. Rowan University sangat

mengutamakan nilai kekeluargaan. Karakteristik utama universitas tersebut

adalah perawatan internal yang berfokus pada fleksibilitas dan kepekaan pada

tiap individu mahasiswa.

Liu et al (2006) telah meneliti tipe budaya organisasi pada perusahaan

konstruksi di China yang tersebar di 5 kota yang berbeda menggunakan

OCAI. Hasilnya menyebutkan bahwa 4 kota memiliki kecenderungan tipe

budaya yang sama, yaitu tipe hierarchy sedangkan 1 kota memiliki

kecenderungan budaya market. Analisisnya menyebutkan bahwa 4 kota

yang memiliki kecenderungan budaya organisasi yang sama ini memiliki

karakteristik daerah yang hampir sama sebagaimana kebanyakan kota-kota di

China. Satu kota yang berbeda tipe budaya organisasinya disebabkan adanya

penetapan zona ekonomi khusus pada kota tersebut.

Alat ukur OCAI juga telah digunakan dalam beberapa penelitian

mengenai budaya organisasi di Indonesia. OCAI sering digunakan dalam

analisis kuantitatif deskriptif untuk mengukur budaya organisasi pada suatu

perusahaan atau instansi. Lestari, Wijaya, & Subayo (2013) menggunakan

OCAI untuk menilai dan memetakan budaya organisasi di industri minuman


39

(beverages industry). Penelitian tersebut ingin melihat perbedaan budaya

organisasi pada industri minuman multinasional dan industri minuman

nasional. Dari penelitian tersebut diperoleh hasil bahwa industri minuman

multinasional memiliki tipe budaya market dan memiliki karakteristik yang

responsif pada indikator yang berhubungan dengan orientasi eksternal. Tipe

budaya ini memiliki ciri fokus pada dimensi eksternal dan differentiation

dengan kebutuhan pada stabilitas dan kontrol. Sementara itu, industri

minuman nasional memiliki tipe budaya yang condong ke arah hierarchy dan

menunjukkan strategi supply chain yang efisien. Tipe budaya ini memiliki

kecenderungan fokus pada dimensi internal maintenance dan integrasi

dengan kebutuhan pada stabilitas dan kontrol.

Pada penelitian lain, OCAI digunakan untuk melihat pengaruh budaya

organisasi terhadap efektivitas sistem informasi. Sistem informasi maupun

budaya organisasi pada suatu perusahaan merupakan hal yang penting bagi

perusahaan untuk dapat bersaing dalam era teknologi seperti saat ini.

Berangkat dari hal tersebut, Fauzi (2015) mencoba menciptakan suatu model

yang dibangun berdasarkan acuan model lain seperti Model DeLone and

Mclean dan CVF dengan instrumen OCAI. Penelitian ini dilakukan pada

sebuah sekolah tinggi di Indonesia. Peneliti memilih menggunakan OCAI

karena model CVF mampu memberikan gambaran mengenai peran nilai-nilai

yang ada di dalam budaya organisasi yang mencerminkan karakter organisasi.

Setelah dilakukan pengukuran menggunakan OCAI, diperoleh hasil bahwa


40

budaya organisasi yang dominan di sekolah tinggi tersebut adalah budaya

hierarchy.

I. Universitas Sanata Dharma

Konteks pada penelitian ini difokuskan pada instansi pendidikan

perguruan tinggi, Universitas Sanata Dharma Yogyakarta. Universitas Sanata

Dharma adalah universitas Katolik yang berlokasi di Yogyakarta, dikenal juga

dengan sebutan USD dan Sadhar.

Universitas Sanata Dharma berdiri pada tahun 1955 dengan nama

Perguruan Tinggi Pendidikan Guru (PTPG) Sanyata Dharma. Pada tahun

1958, Sanyata Dharma berubah menjadi FKIP (Fakultas Keguruan Ilmu

Pendidikan) Sanata Dharma. Lalu pada tahun 1965, kembali berubah menjadi

IKIP Sanata Dharma dan baru pada tahun 1993 hingga saat ini Sanata

Dharma menyandang predikat Universitas (www.usd.ac.id., tanpa tahun).

Universitas Sanata Dharma memiliki visi "Menjadi penggali kebenaran

yang unggul dan humanis demi terwujudnya masyarakat yang semakin

bermartabat". Tindak lanjut dan perwujudan dari visi tersebut, dituangkan

dalam misi Universitas Sanata Dharma, yaitu :

1. Mengembangkan sistem pendidikan holistik yang merupakan perpaduan

keunggulan akademik dan nilai-nilai kemanusiaan melalui pendekatan

yang berciri cura personalis, dialogis, pluralistik, dan transformatif.

2. Menciptakan masyarakat akademik Universitas yang mampu menghargai

kebebasan akademik serta otonomi kelimuan, mampu bekerjasama lintas


http://id.wikipedia.org/wiki/APTIK

http://id.wikipedia.org/wiki/Yogyakarta

41

ilmu, dan mampu mengedepankan kedalaman dari pada keluasan wawasan

keilmuan dalam usaha menggali kebenaran lewat kegiatan pengajaran,

penelitian, dan pengadian pada masyarakat.

3. Menghadirkan pencerahan yang mencerdaskan bagi masyarakat melalui

publikasi hasil kegiatan pengajaran, penelitian, dan pengabdian pada

masyarakat, pengembangan kerjasama dengan berbagai mitra yang

memiliki visi serta kepedulian sama, dan pemberdayaan para alumni

dalam pengembangan keterlibatan nyata di tengah masyarakat (Priyatma et

al., 2012).

Universitas Sanata Dharma saat ini memiliki 8 Fakultas dengan 25

Program Studi, 3 Program Pasca Sarjana, 1 Program Profesi, dan 3 Program

Kursus Bersertifikat dengan total tenaga pendidik (dosen) sebanyak 275 orang

dan total tenaga kependidikan sebanyak 300 orang (Priyatma, 2014).

Menurut Priyatma (2014), pada tahun 2014 Universitas Sanata Dharma

mengalami kenaikan jumlah mahasiswa baru. Pada tahun 2013 jumlah

mahasiswa baru USD berjumlah 2.666 mahasiswa dan pada tahun 2014

meningkat menjadi 2.699 mahasiswa. Hal ini berarti ada kenaikan 1,24%

jumlah mahasiswa baru pada tahun 2014 dibanding tahun 2013. Prestasi

lainnya diraih oleh dosen dan mahasiswa Universitas Sanata Dharma. Tahun

2014, USD mendapat 8 doktor baru sehingga jumlah doktor menjadi 103 dari

keseluruhan dosen dan calon dosen sebanyak 349 orang. Hal ini menjadikan

USD sebagai PTS yang memiliki jumlah doktor terbanyak di DIY. Selain itu

pada tahun 2014, USD berhasil meluluskan 1.486 sarjana, 52 magister, dan


42

176 profesi. Sementara itu, beberapa mahasiswa juga mencapai prestasi

terhormat sebagai juara I dalam beberapa kompetisi akademik di tingkat

nasional dan regional.

Kegiatan utama universitas adalah tridharma (pendidikan dan

pengajaran, penelitian dan pengembangan, serta pengabdian kepada

masyarakat). Universitas Sanata Dharma sadar bahwa tridharma yang dikelola

tersebut tidak berlangsung di ruang hampa tetapi berada di tengah berbagai

persoalan bangsa. Salah satu tantangan USD adalah menjadi universitas di

tengah perjuangan bangsa menegakkan sistem demokrasi yang bersendikan

kebebasan, kesetaraan dan keadilan. USD menyadari bahwa tidak begitu

mudah mengaitkan kehidupan akademik dengan persoalan kebangsaan.

Ketidakmudahan itu salah satunya berasal dari terbatasnya kepakaran USD

yang terkait langsung dengan persoalan kebangsaan karena masalahnya selalu

menyangkut bidang politik, sosial, dan ekonomi. USD merasa kurang

kompeten berbicara hal-hal tersebut karena USD tidak memiliki program studi

bidang politik, hukum, dan sosiologi (Priyatma, 2014).

J. Kerangka Berpikir

Studi dan penelitian mengenai budaya organisasi di Universitas Sanata

Dharma sebenarnya sudah beberapa kali dilakukan. Dalam database

perpustakaan Universitas Sanata Dharma (library.usd.ac.id), terdapat tiga

buah studi skripsi mahasiswa di Sanata Dharma yang membahas dan meneliti

mengenai budaya organisasi di universitas ini. Studi pertama dilakukan oleh


43

Wea (2005) untuk melihat hubungan antara tingkat penerimaan budaya

organisasi dengan komitmen organisasi para karyawan di Universitas Sanata

Dharma. Penelitian ini bersifat korelasional yang mencoba mencari relasi

antara dua variabel. Subjek penelitian berjumlah 73 orang yang terdiri dari 43

dosen dan 30 karyawan Universitas Sanata Dharma yang berlatar belakang

pendidikan minimal Diploma III dan telah memiliki masa kerja minimal dua

tahun. Sedangkan metode pengumpulan datanya secara kuantitatif

menggunakan skala psikologis. Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat

hubungan positif yang signifikan antara tingkat penerimaan budaya organisasi

dengan komitmen organisasi pada dosen dan karyawan Universitas Sanata

Dharma.

Penelitian berikutnya adalah penelitian yang dilakukan untuk melihat

pengaruh budaya organisasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja. Penelitian

ini mencoba berfokus di studi kasus pada karyawan administratif Universitas

Sanata Dharma. Pramono (2011) melihat variabel yang membentuk budaya

organisasi meliputi kemampuan intelektual, kemampuan fisik, sikap, dan

perilaku. Jenis penelitian ini adalah studi kasus dengan subjek 126 karyawan

administratif bagian fungsi penunjang Universitas Sanata Dharma. Metode

pengumpulan data yang digunakan adalah kuesioner. Hasil analisis data

menunjukkan bahwa budaya organisasi tidak berpengaruh terhadap kinerja,

budaya organisasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja, dan kepuasan kerja

berpengaruh terhadap kinerja. Kesimpulan yang dapat ditarik dari penelitian


44

ini adalah budaya organisasi di Universitas Sanata Dharma Yogyakarta tidak

membangun budaya yang beriklim ke kinerja.

Penelitian terakhir terkait budaya organisasi yang dilakukan di Sanata

Dharma dilakukan pada 2014 lalu. Afriyanti (2014) melakukan penelitian

untuk melihat pengaruh gaya kepemimpinan, budaya organisasi, dan

komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan. Sama halnya dengan

penelitian sebelumnya, penelitian ini merupakan penelitian studi kasus dengan

subjek sebanyak 100 karyawan tenaga kependidikan Universitas Sanata

Dharma. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan,

budaya organisasi, dan komitmen organisasi secara bersama-sama

berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Secara parsial, gaya kepemimpinan

berpengaruh negatif terhadap kinerja karyawan, budaya organisasi

berpengaruh secara positif terhadap kinerja karyawan, dan komitmen

organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

Berdasarkan paparan di atas, peneliti merasa bahwa masih ada celah

dari penelitian-penelitian terkait budaya organisasi di Universitas Sanata

Dharma sebelumnya. Belum ada penelitian yang murni mengukur secara luas

dan massive mengenai budaya organisasi. Penelitian yang mampu memetakan

budaya organisasi yang sedang nyata terjadi secara keseluruhan, baik yang

dialami dan dirasakan tenaga pendidik maupun tenaga kependidikan di

Universitas Sanata Dharma. Seperti dijelaskan sebelumnya, Rektor

Universitas Sanata Dharma selaku pemimpin instansi ini pun merasa bahwa

perlu adanya sebuah penelitian yang berfokus pada pengukuran dan pemetaan


45

terhadap budaya organisasi yang ada di instansi ini. Berangkat dari hal

tersebut, peneliti tertarik untuk melakukan penelitian yang berfokus pada

pengukuran budaya organisasi dan diharapkan mampu memberikan gambaran

deskriptif mengenai hal tersebut.

Dalam usaha untuk melakukan pengukuran budaya organisasi tersebut,

peneliti memilih menggunakan OCAI untuk mengukur budaya organisasi

yang ada di Universitas Sanata Dharma. OCAI dipilih karena OCAI sudah

terbukti dapat memetakan budaya organisasi. Instrumen ini mampu melihat

kesenjangan antara budaya yang sebenarnya akan dituju oleh instansi dengan

budaya yang saat ini diyakini atau dirasakan. Melalui memetakan kesenjangan

ini, maka dapat dilakukan upaya yang sistematis untuk melakukan perubahan

sehingga kesenjangan ini semakin kecil (Cameron & Queen, 2006).

OCAI juga sudah digunakan dalam berbagai penelitian-penelitian

sebelumnya baik di dalam maupun di luar negeri. OCAI tidak hanya

mengukur dan memetakan, namun juga menawarkan serangkaian proses

intervensi, perangkat pengukuran, dan teknik perubahan yang menangkap

pandangan komprehensif dari organisasi, hasilnya, dan kepemimpinannya.

OCAI menyoroti hubungan antara organisasi dan pemimpinnya, sehingga

penelitian ini dapat melihat gap antara budaya organisasi yang diharapkan

pemimpin instansi (Rektor Universitas Sanata Dharma) dengan apa yang

dirasakan langsung oleh tenaga pendidik dan tenaga kependidikan di

Universitas Sanata Dharma. OCAI terbukti dapat memprediksi keberhasilan


46

masa depan perusahaan dengan akurasi yang lebih besar dibandingkan dengan

model-model alternatif lain saat ini (Cameron & Queen, 2006).

K. Pertanyaan Penelitian

Dalam penelitian ini, peneliti memiliki dua macam pertanyaan yakni

pertanyan utama dan pertanyaan sekunder.

1. Pertanyaan utama : Bagaimana budaya organisasi yang berlangsung dan

dirasakan serta yang diinginkan ada di Universitas Sanata Dharma?

2. Pertanyaan sekunder :

a. Bagaimana budaya organisasi yang dirasakan oleh tenaga pendidik dan

tenaga kependidikan secara umum di Universitas Sanata Dharma?

b. Bagaimana budaya organisasi yang dirasakan oleh tenaga pendidik

secara khusus di Universitas Sanata Dharma?

c. Bagaimana budaya organisasi yang dirasakan oleh tenaga

kependidikan secara khusus di Universitas Sanata Dharma?

d. Bagaimana budaya organisasi yang diinginkan oleh Rektor selaku

pemimpin instansi Universitas Sanata Dharma 5 tahun ke depan?

e. Apakah ada gap atau perbedaan antara budaya organisasi yang

diiinginkan oleh Rektor selaku pemimpin instansi dengan budaya

organisasi yang dirasakan oleh tenaga pendidik maupun tenaga

kependidikan di Universitas Sanata Dharma?


47

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Penelitian ini menggunakan desain penelitian kuantitatif deskriptif.

Penelitian dengan pendekatan kuantitatif menekankan analisis pada data-data

numerikal (angka) yang diolah dengan metode statistika (Azwar, 2013).

Sugiyono (2006) menjelaskan bahwa penelitian kuantitatif adalah penelitian

ilmiah yang sistematis terhadap bagian-bagian dan fenomena serta hubungan-

hubungannya. Tujuan penelitian kuantitatif adalah mengembangkan dan

menggunakan model-model matematis, teori-teori dan/atau hipotesis yang

berkaitan dengan fenomena alam.

Menurut Indriantoro & Supomo (2002), penelitian deskriptif adalah

penelitian yang menggambarkan suatu fenomena dengan jalan

mendeskripsikan sejumlah variabel yang berkenaan dengan masalah yang

diteliti. Dalam penelitian deskriptif biasanya hanya dilibatkan satu variabel

sehingga cenderung tidak dimaksudkan untuk mengungkapkan hubungan

antar variabel. Oleh karena itu, penelitian ini tidak bermaksud untuk menguji

hipotesis. Penelitian ini lebih memberikan tekanan pada deskripsi suatu

variabel tanpa menghubungkan dengan variabel lain, sehingga informasi yang

diperoleh adalah keadaan menurut apa yang sesungguhnya ada pada saat

penelitian dilakukan. Penelitian deskriptif merupakan dasar bagi semua

penelitian. (Sulistyo, 2006).


48

Penelitian deskriptif bertujuan menggambarkan secara sistematik dan

akurat fakta dan karakteristik mengenai populasi atau mengenai bidang

tertentu (Azwar, 2013). Penelitian deskriptif mampu mendeskripsikan atau

memberikan gambaran terhadap objek yang diteliti melalui data sampel atau

populasi sebagaimana adanya (Sugiyono, 2008). Azwar (2013) menambahkan

bahwa data yang dikumpulkan dalam penelitian deskriptif semata-mata

bersifat deskriptif sehingga tidak bermaksud mencari penjelasan, menguji

hipotesis, membuat prediksi, maupun mempelajari implikasi.

Proses pengukuran adalah bagian yang sentral dalam penelitian

kuantitatif karena hal ini memberikan hubungan yang fundamental antara

pengamatan empiris dan ekspresi matematis dari hubungan-hubungan

kuantitatif. Dalam penelitian ini tidak terdapat perlakuan terhadap variabel

yang hendak diteliti, melainkan menguraikan secara jelas variabel

penelitiannya (Kountur, 2003).

B. Identifikasi Variabel Penelitian

Variabel adalah objek penelitian, atau apa yang menjadi titik perhatian

suatu penelitian (Arikunto, 2002: 96). Adapun variabel dalam penelitian ini

adalah budaya organisasi.

C. Definisi Operasional

Definisi operasional adalah suatu definisi mengenai variabel yang

dirumuskan berdasarkan karakteristik-karakteristik variabel tersebut yang


49

dapat diamati. Variabel-variabel penelitian sebenarnya merupakan kumpulan

konsep mengenai fenomena yang diteliti. Dalam pelaksanaan penelitian,

batasan atau definisi suatu variabel tidak dapat dibiarkan ambiguous, yakni

memiliki makna ganda, atau tidak menunjukkan indikator yang jelas (Azwar,

2013). Untuk memperjelas batasan variabel yang diteliti, maka perlu diberikan

definisi operasional variabel sebagai berikut:

1. Budaya Organisasi

Budaya Organisasi Universitas Sanata Dharma adalah sebuah pola yang

mengacu ke seperangkat nilai-nilai pelayanan, kepercayaan dan keyakinan

Jesuit, serta prinsip atau norma-norma Spiritualitas Ignasian yang telah

lama dianut bersama oleh seluruh tenaga pendidik dan tenaga

kependidikan di Universitas Sanata Dharma sebagai Universitas Jesuit

yang berkarya di Indonesia. Pola tersebut menjadi pedoman perilaku,

aturan, sistem manajemen instansi, dan pedoman untuk memecahkan

masalah-masalah instansi serta masalah-masalah adaptasi eksternal dan

masalah integrasi internal yang memberikan nilai identitas diri dan

menciptakan komitmen bersama sebagai dasar dari gerak usaha

Universitas Sanata Dharma yang diukur menggunakan instrumen

Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI).

2. Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)

Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) adalah suatu

instrumen yang digunakan untuk menilai budaya organisasi Universitas

Sanata Dharma dengan memetakan keinginan perubahan organisasi


50

melalui 4 budaya organisasi yaitu clan, adhocracy, market dan hierarchy

yang disebar kepada 242 responden. Organizational Culture Assessment

Instrument (OCAI) diadaptasi dari versi asli yang dikembangkan oleh

Robert Quinn dan Kim Cameron dan terdiri dari 6 buah soal dengan

masing-masing soal memiliki 4 alternatif pernyataan.

D. Subjek Penelitian

Menurut Azwar (2013) subjek penelitian adalah sumber utama data

penelitian yang memiliki data mengenai variabel-variabel yang akan diteliti.

Pada dasarnya, subjek penelitian adalah yang akan dikenai kesimpulan hasil

penelitian. Subjek dalam penelitian ini adalah para tenaga pendidik (dosen)

dan tenaga kependidikan (administrasi) yang telah menjadi karyawan tetap di

Universitas Sanata Dharma Yogyakarta. Subjek penelitian harus memiliki

kriteria sebagai karyawan tetap karena sebagai karyawan tetap diasumsikan

sudah cukup memahami budaya organisasi yang berjalan di instansi terkait.

Masalah pembatasan populasi dan cara penentuan sampel (sampling)

menjadi sangat penting dalam penelitian ini. Atas dasar pertimbangan efisiensi

sumber daya penelitian seperti waktu, tenaga, dan dana, penelitian ini

menggunakan sampel dari populasi. Sampel adalah sebagian dari populasi

(Azwar, 2013).

Teknik sampling yang digunakan dalam penelitian ini adalah cluster

sample. Teknik ini menghendaki adanya kelompok-kelompok dalam

pengambilan sampel berdasarkan atas kelompok-kelompok yang ada pada


51

populasi. Jadi populasi sengaja dipandang berkelompok-kelompok, kemudian

kelompok itu tercemin dalam sampel (Hadi, 2004). Ukuran sampel pada

penelitian ini adalah 50% dari populasi. Populasi subjek pada penelitian ini

sendiri berjumlah 465 dengan sampel berjumlah 242. Hal ini sesuai dengan

pendapat Leedy & Ormrod (seperti dikutip dalam Supratiknya, 2015)

mengenai ketentuan ukuran minumum sampel yang dapat diterima

berdasarkan metode deskriptif dengan populasi berjumlah sekitar 500.

E. Metode dan Alat Pengumpulan Data

1. Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data penelitian dilakukan melalui

penyebaran alat ukur yaitu kuesioner. Menurut Narbuko & Achmadi

(2007) kuesioner merupakan salah satu jenis instrumen pengumpulan data

yang berisikan rangkaian pertanyaan mengenai suatu masalah atau bidang

yang akan diteliti dan disampaikan kepada responden/subjek penelitian

melalui sejumlah pernyataan . Teknik ini dipilih semata-mata karena

subjek adalah orang yang mengetahui dirinya sendiri, apa yang dinyatakan

oleh subjek kepada peneliti adalah benar dan dapat dipercaya, dan

interpretasi subjek tentang pertanyaan/pernyataan yang diajukan kepada

subjek adalah sama dengan apa yang dimaksudkan oleh peneliti (Hadi,

2002).

Berdasarkan prosedurnya, kuesioner pada penelitian ini merupakan

jenis kuesioner langsung karena kuesioner dikirim dan dijawab langsung


52

oleh responden (Narbuko & Achmadi, 2007). Kuesioner pada penelitian

ini adalah skala OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument)

yang dikembangkan oleh Cameroon & Queen (2006). Skala OCAI

didasarkan pada model teoritis yang dikenal sebagai The Competing

Values Framework yang sangat berguna dalam mengatur dan menafsirkan

berbagai fenomena organisasi.

2. Alat Pengumpulan Data

Skala Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) ini

berbentuk sebuah kuesioner yang memerlukan tanggapan dari responden.

Tujuan dari instrumen ini adalah untuk mengidentifikasi budaya organisasi

saat ini, dan membantu mengidentifikasi pemikiran dari anggota

organisasi mengenai budaya yang seharusnya dikembangkan untuk

menyesuaikan tantangan yang dihadapi organisasi. Instrumen ini terdiri

dari enam pertanyaan yang mewakili enam kunci budaya organisasi dari

konsep CVF, yaitu karakter dominan, tipe kepemimpinan organisasi, tipe

manajemen, perekat organisasi, penekanan strategi, dan kriteria

keberhasilan. Setiap item pertanyaan memiliki empat alternatif jawaban

yang mewakili 4 budaya organisasi yaitu Clan, Adhocracy, Market dan

Hierarchy. Setiap responden diminta memberikan penilaian pada setiap

alternatif jawaban.

OCAI merupakan skala penelitian yang dikembangkan di luar

negeri, maka dibutuhkan metode adaptasi ke dalam bahasa Indonesia bagi


53

para responden. Metode adaptasi ini disebut back-translation. Back-

translation adalah sebuah teknik penerjemahan protokol penelitian dengan

cara mengambil protokol penelitian yang dikembangkan dalam suatu

bahasa, diterjemahkan ke target bahasa yang dituju, dan meminta orang

lain untuk menerjemahkan protokol tadi kembali ke bahasa asli. Apabila

versi back-translated sama dengan yang asli, maka umumnya dianggap

ekuivalen (setara). Apabila tidak, prosedur diulang hingga versi back-

translation dianggap sama dengan protokol yang asli (Matsumoto &

Juang, 2008).

Pada metode ini, penerjemah pertama melakukan penerjemahan

terhadap skala awal dari bahasa asli ke bahasa yang dituju. Langkah

berikutnya, penerjemah kedua tanpa melihat skala awal, menerjemahkan

kembali skala yang sudah diubah pada bahasa yang dituju menjadi skala

pada bahasa yang asli. Langkah terakhir, peneliti membandingkan skala

awal dengan skala hasil dari back-translation untuk melihat kualitas

akurasi terjemahan.

Pada penelitian ini, peneliti meminta bantuan salah satu

penerjemah yang pernah menjadi dosen di program studi Pendidikan

Bahasa Inggris, Universitas Sanata Dharma dan sedang menempuh studi

lanjut S2 bidang Kajian Bahasa Inggris (KBI) untuk menerjemahkan skala

OCAI versi asli yang menggunakan bahasa Inggris ke dalam bahasa

Indonesia. Setelah skala terjemahan OCAI dalam bahasa Indonesia

diperoleh, peneliti meminta bantuan kepada penerjemah lain yang pernah


54

menempuh pendidikan di luar negeri lebih dari satu tahun untuk

menerjemahkan kembali skala terjemahan OCAI bahasa Indonesia

menjadi skala OCAI dalam bahasa Inggris.

Skala hasil back-translation kemudian dibandingkan oleh peneliti

dan penerjemah dengan skala aslinya. Proses back-translation skala OCAI

dapat dilihat pada lampiran 2. Penerjemah menyatakan hasil back-

translation skala OCAI sama dan sesuai dengan versi aslinya. Tidak

ditemukan perbedaan maupun pergeseran esensi dan makna pada kalimat-

kalimat skala OCAI. Dari hasil metode back-translation tersebut,

didapatkan skala OCAI versi bahasa Indonesia yang akan digunakan pada

penelitian ini. Skala OCAI versi bahasa Indonesia dapat dilihat pada

lampiran 3.

F. Koefisien Korelasi Item Total (rix)

Suatu item yang konsisten merupakan item yang mampu menunjukkan

perbedaan antar subjek pada suatu hal yang diukur oleh skala yang

bersangkutan. Koefisien korelasi item total bertujuan untuk melihat daya

diskriminasi dari sebuah skala. Secara teknis, pengujian konsistensi item

dilakukan dengan menghitung koefisien korelasi antara distribusi skor item

dengan distribusi skor skala itu sendiri (Azwar, 2003).

Besarnya koefisien korelasi item total (rix) bergerak dari 0 hingga 1,00

dengan tanda positif atau negatif. Semakin baik daya diskriminasi item, maka

koefisien korelasinya semakin mendekati angka 1,00. Koefisien yang kecil


55

akan mendekati angka 0 atau memiliki tanda negatif yang mengindikasikan

bahwa item yang bersangkutan tidak memiliki daya diskriminasi (Azwar,

2012).

Item yang memiliki koefisien korelasi minimal 0,30 dianggap memiliki

daya beda yang memuaskan. Item yang memiliki nilai rix kurang dari 0,30

dapat diinterpretasikan sebagai item yang memiliki daya beda rendah. Batasan

ini merupakan suatu konvensi. Peneliti diperbolehkan menentukan batas

minimal daya diskriminasi itemnya dengan mempertimbangkan isi dan tujuan

pengukuran skala yang sedang disusun (Azwar, 2012).

Uji alat ukur dilakukan pada tanggal 9 November 2015 dan berakhir

pada tanggal 7 Desember 2015. Subjek penelitian ini adalah tenaga pendidik

dan tenaga kependidikan tetap di Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.

Skala yang disebar oleh peneliti berjumlah 275 eksemplar dan kembali

sebanyak 254 eksemplar. Dari skala yang telah diterima oleh peneliti, terdapat

12 eksemplar skala yang tidak dapat diolah karena tidak memenuhi kriteria

penelitian. Selain itu, terdapat 21 eksemplar skala yang tidak kembali. Jadi,

total skala yang dapat diolah dalam penelitian ini berjumlah 242 eksemplar.

Kisaran koefisien item total (rix) untuk tiap dimensi budaya organisasi

dalam skala OCAI dapat dilihat pada Tabel 8, sebagai berikut :


56

Tabel 6

Koefisien Korelasi Item Total Dimensi Budaya Organisasi dalam Skala

OCAI

No. Dimensi Kisaran rix

1. Clan 0,501 – 0,711

2. Adhocracy 0,429 – 0,512

3. Market 0,477 – 0,642

4. Hierarchy 0,537 – 0,712

G. Validitas dan Reliabilitas

Menurut Hasan (2006) untuk memenuhi kriteria sebuah penelitian yang

dianggap sebagai penelitian ilmiah, kecermatan pengukuran sangat diperlukan.

Ada dua syarat utama yang harus dipenuhi oleh alat ukur untuk memperoleh

suatu pengukuran yang cermat, yaitu validitas dan reliabilitas.

1. Validitas

Validitas adalah mengukur apa yang ingin diukur (Usman &

Akbar, 2008). Uji validitas dimaksudkan untuk menguji ketepatan item-

item dalam kuesioner, apakah item-item yang ada mampu menggambarkan

dan menjelaskan variabel yang diteliti. Uji validitas ingin melihat seberapa

jauh alat dapat mengukur hal atau subjek yang ingin diukur. Validitas pada

skala OCAI pernah dilakukan oleh peneliti yaitu Cameron pada tahun

2006. Cameron melakukan uji coba skala OCAI pada berbagai organisasi

dengan subjek mulai dari level staff hingga level top management. Uji


57

coba ini menggunakan teknik analisis multitrait-multimethod dengan

menggunakan dua instrumen berbeda. Instrumen pertama adalah OCAI

dan instrumen kedua adalah instrumen yang mengukur dimensi budaya

organisasi yang sama menggunakan skala respon likert-type. Hasil dari uji

coba ini menunjukkan validitas OCAI mencapai koefisien 0,764. Hasil ini

menunjukkan bahwa OCAI dapat dikatakan cukup valid. (Cameron &

Queen, 2006).

Untuk menguji validitas pada penelitian ini, peneliti menggunakan

evidensi terkait isi tes atau yang juga dikenal dengan validitas isi. Evidensi

terkait isi melihat kesesuaian antara isi tes dan konstruk yang diukurnya

(Supratiknya, 2014). Penentuan validitas isi terutama berkaitan dengan

proses analisis logis. Analisis logis dilakukan untuk melihat seberapa

memadainya sebuah tes mewakili ranah isi serta seberapa relevannya

ranah isi tersebut sesuai dengan interpretasi skor tes yang dimaksudkan. Isi

tes mengacu pada tema-tema, pilihan kata, serta format atau bentuk item,

tugas, atau pertanyaan yang digunakan dalam tes (Hopkins, dalam Siregar,

2013).

Evidensi terkait isi ini juga bisa berupa penilaian pakar atau ahli

terhadap kesesuaian antara bagian-bagian tes dan konstruk yang diukur

(Supratiknya, 2014). Pada penelitian ini, validitas skala OCAI dilakukan

dengan metode back-translation dan expert judgement. Peneliti memilih

untuk melakukan evidensi terkait isi dengan berkonsultasi pada dosen

pembimbing sebagai pakar atau ahli yang menilai.


58

2. Reliabilitas

Reliabilitas adalah mengukur instrumen terhadap ketepatan

(konsisten) (Usman & Akbar, 2008). Reliabilitas disebut juga

keterandalan, keajegan, consistency, stability atau dependability. Menurut

Hasan (2006), reliabilitas berarti memiliki sifat dapat dipercaya. Uji

reliabilitas ingin melihat seberapa jauh konsistensi alat ukur untuk dapat

memberikan hasil yang sama dalam mengukur hal dan subjek yang sama.

Uji coba skala OCAI yang dilakukan Cameron pada berbagai organisasi

dengan subjek mulai dari level staff hingga level top management

memperoleh kisaran reliabilitas 0.67 sampai 0,83. Hal ini menyatakan

bahwa skala OCAI cukup mampu menunjukkan konsistensi dari sebuah

alat ukur (Cameron & Queen, 2006).

Meskipun skala OCAI pernah diuji reliabilitas sebelumnya,

menurut Azwar (2003) komputasi koefisien reliabilitas hasil ukur bagi

subjek penelitian masih tetap perlu dilakukan. Penghitungan koefisien

reliabilitas hasil alat ukur dilakukan untuk membantu memperkirakan

tingkat keterpercayaan hasil pengukuran skala OCAI bagi kelompok

subjek yang diteliti, sehingga dapat memperoleh informasi mengenai

kecermatan data sebagai estimasi skor yang sebenarnya dimiliki oleh

subjek penelitian. Hal ini perlu dilakukan mengingat subjek dalam

penelitian ini merupakan kelompok individu yang berbeda dengan subjek

yang dijadikan dasar pengujian reliabilitas alat ukur semula. Pengujian

reliabilitas skala OCAI pada penelitian ini menggunakan teknik tryout


59

terpakai. Pelaksanaan tryout dilakukan pada tanggal 9 November 2015 dan

berakhir pada tanggal 7 Desember 2015.

Peneliti perlu menggunakan pendekatan konsistensi internal dalam

estimasi reliabilitas untuk menghindari masalah-masalah yang biasanya

ditimbulkan oleh pendekatan tes ulang (Azwar, 2003). Konsistensi internal

masing-masing dimensi budaya organisasi (Clan, Adocrachy, Market dan

Hierarchy) pada skala OCAI dilihat dengan menggunakan Alpha

Cronbach dengan bantuan program IBM SPSS versi 21. Besarnya

reliabilitas konsistensi internal (rxx) bergerak dari 0 sampai dengan 1,00.

Semakin mendekati angka 1,00 maka semakin tinggi pula reliabilitas yang

dimiliki, begitu pula sebaliknya. Guildford (dalam Supratiknya, 2014)

menambahkan bahwa koefisien minimum yang dipandang memuaskan

untuk reliabilitas tes adalah 0,70 namun apabila ditemukan koefisien yang

tidak setinggi itu pun masih dapat dianggap cukup berarti, terutama

apabila skor skala yang bersangkutan digunakan bersama-sama dengan

hasil ukur tes-tes lain dalam suatu perangkat pengukuran (Azwar, 2012).

Koefisien dari tiap dimensi budaya organisasi skala OCAI adalah

sebagai berikut :


60

Tabel 7

Koefisien Reliabilitas Dimensi Budaya Organisasi

No. Dimensi Koefisien Reliabilitas Jumlah Item

1. Clan 0,839 6

2. Adhocracy 0,740 6

3. Market 0,804 6

4. Hierarchy 0,825 6

Berdasarkan hasil uji analisis menggunakan IBM SPSS versi 21,

koefisien alpha untuk dimensi budaya organisasi clan dan hierarchy

masing-masing mendapatkan nilai 0,839 dan 0,825. Sementara itu,

dimensi budaya organisasi market dan adhocracy masing-masing

memperoleh nilai 0,804 dan 0,740. Pada penelitian ini tidak terdapat

dimensi budaya organisasi yang tergolong memiliki reliabilitas rendah.

Hasil uji analisis juga menunjukkan bahwa koefisien alpha masing-masing

dimensi budaya organisasi pada penelitian ini (0,740 – 0,839) lebih baik

dari koefisien alpha OCAI versi asli (0,67 – 0,83).

H. Metode Analisis Data

Pada penelitian ini, peneliti menggunakan analisis uji normalitas dan uji

deskriptif. Uji normalitas digunakan oleh peneliti untuk mengetahui

persebaran data apakah berasal dari populasi yang berdistribusi normal. Uji

normalitas dilakukan dengan metode One Sample Kolmogorov Smirnov Test

yang dibantu oleh program IBM SPSS versi 21. Jika hasilnya menunjukkan


61

bahwa taraf signifikan (p) lebih besar dari 0,05 maka data yang diperoleh

berdistribusi normal. Apabila hasilnya menunjukkan bahwa taraf signifikan

(p) lebih kecil dari 0,05 maka data yang diperoleh tidak berdistribusi normal

(Santoso, 2010).

Analisis data kedua pada penelitian ini adalah analisis deskriptif.

Analisis deskriptif adalah analisis yang lebih banyak menggambarkan fakta

sebagaimana adanya (Sangadji & Sopiah, 2010). Analisis deskriptif bertujuan

untuk memberikan deskripsi mengenai subjek penelitian berdasarkan data dari

variabel yang diperoleh dari kelompok subjek yang diteliti dan tidak

bermaksud untuk pengujian hipotesis. Penyajian hasil analisis deskriptif pada

penelitian ini menggunakan frekuensi, presentase, tabulasi silang, dan bentuk

grafik/chart pada data yang bersifat kategorikal (Azwar, 2013). Uji deskriptif

digunakan untuk mendapatkan nilai mean masing-masing dimensi budaya

organisasi pada skala Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI).


62

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Pelaksanaan Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan pada tanggal 9 November 2015 dan berakhir

pada tanggal 7 Desember 2015 dengan 242 subjek penelitian yang berasal dari

tenaga pendidik dan tenaga kependidikan tetap di Universitas Sanata Dharma.

Subjek penelitian terdiri dari 130 tenaga pendidik tetap dan 112 tenaga

kependidikan tetap. Tenaga pendidik tetap tersebut tersebar dalam 23 program

studi pada 7 fakultas berbeda, sedangkan tenaga kependidikan tetap tersebar

dalam biro, lembaga, dan tata usaha fakultas di Universitas Sanata Dharma.

Penyebaran skala penelitian dilakukan dengan terlebih dahulu

mengajukan proposal dan surat izin penelitian kepada Wakil Rektor I

Universitas Sanata Dharma. Setelah memperoleh surat izin dari WR I, peneliti

menyebar skala dengan cara mendatangi satu per satu program studi, biro,

lembaga, unit, dan tata usaha fakultas di Universitas Sanata Dharma. Peneliti

memberikan skala dalam amplop tertutup yang berisikan skala penelitian,

surat izin penelitian dari WR I, dan surat pengantar penelitian dari peneliti.

Peneliti memberikan penjelasan kepada subjek mengenai pentingnya

pengisian identitas terlebih dahulu sebelum mengerjakan skala. Peneliti juga

memberikan penjelasan mengenai kerahasiaan data yang diberikan oleh subjek

sebelum mempersilahkan subjek untuk mengerjakan skala. Demi menjaga


63

kerahasiaan identitas, peneliti memperbolehkan subjek untuk hanya

mencantumkan inisial.

Skala yang disebar oleh peneliti berjumlah 275 eksemplar dan kembali

sebanyak 254 eksemplar. Dari skala yang diterima oleh peneliti, terdapat 12

eksemplar skala yang tidak dapat diolah karena tidak memenuhi kriteria

penelitian. Beberapa skala tersebut tidak memenuhi kriteria penelitian karena

tidak memiliki identitas responden yang jelas dan terdapat kesalahan dalam

merespon beberapa item soal. Jadi, total skala yang dapat diolah dalam

penelitian ini berjumlah 242 eksemplar.

B. Deskripsi Subjek Penelitian

Subjek yang berpartisipasi dalam penelitian ini adalah 130 tenaga

pendidik tetap dan 112 tenaga kependidikan tetap di Universitas Sanata

Dharma. Berikut adalah deskripsi subjek dalam penelitian ini :

Tabel 8

Subjek Penelitian Berdasarkan Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Jumlah

Tenaga Pendidik

Laki-laki 57

Perempuan 73

Tenaga Kependidikan

Laki-laki 74

Perempuan 38


64

Tabel 9

Subjek Penelitian Berdasarkan Pendidikan Terakhir

Pendidikan Terakhir Jumlah

Tenaga Pendidik

S2 111

S3 19

Tenaga Kependidikan

SD/sederajat 1

SMP/sederajat 1

SMA/sederajat 47

D3 19

S1 40

S2 4

Tabel 10

Subjek Penelitian Berdasarkan Masa Kerja

Lama Bekerja di USD Jumlah

Tenaga Pendidik

0 – 3 tahun 20

4 – 6 tahun 20

7 – 10 tahun 15

11 – 15 tahun 30

16 – 20 tahun 23

21 – 25 tahun 11

> 25 tahun 11

Tenaga Kependidikan

0 – 3 tahun 4

4 – 6 tahun 12

7 – 10 tahun 4

11 – 15 tahun 23

16 – 20 tahun 38

21 – 25 tahun 13

> 25 tahun 18


65

Tabel 11

Subjek Penelitian Berdasarkan Program Studi, Biro, Lembaga, dan Tata

Usaha Fakultas

Pendidikan Terakhir Jumlah

Tenaga Pendidik

Ekonomi Akuntansi 6

Ekonomi Manajemen 6

Pendidikan S1 Farmasi 5

Bimbingan dan Konseling 6

Pendidikan Akuntansi 5

Pendidikan Fisika 5

Pendidikan Matematika 8

Pendidikan Ekonomi 6

Pendidikan Sejarah 4

Pendidikan Bahasa Inggris 8

Pendidikan Bahasa Sastra Indonesia 5

Pendidikan Guru Sekolah Dasar 8

Ilmu Pendidikan Kekhususan Pendidikan

Agama Katolik 6

Pendidikan Biologi 5

Psikologi 10

Matematika 3

Teknik Elektro 4

Teknik Informatika 5

Teknik Mesin 4

Ilmu Sejarah 4

Sastra Indonesia 4

Sastra Inggris 9

Teologi 4

Tenaga Kependidikan

Biro Administrasi Akademik (BAA) 9

Biro Layanan Umum (BLU) 16

Biro Administrasi Perencanaan dan

Sistem Informasi (BAPSI) 10

Biro Keuangan 9

Biro Personalia 10

Biro Sarana dan Prasarana (BSP) 12

Biro Hubungan Masyarakat 3

Lembaga Penelitian dan Pengabdian

Kepada Masyarakat (LPPM) 7

Lembaga Bahasa 5


66

Lembaga Penjaminan Mutu 2

Perpustakaan 11

Tata Usaha F. Psikologi 3

Tata Usaha F. Farmasi 8

Tata Usaha F. Teologi 7

C. Hasil Penelitian

1. Uji Normalitas

Uji normalitas dilakukan untuk melihat normalitas persebaran

variabel pada sebuah penelitian. Uji normalitas dilakukan dengan

menggunakan metode One Sample Kolmogorov Smirnov Test dengan

bantuan IBM SPSS versi 21. Data akan dinyatakan normal apabila

memenuhi p>0,05 (Santoso, 2010).

Tabel 12

Hasil Uji Normalitas (Kolmogorov Smirnov)

Variabel Statistik Signifikansi Keterangan

Clan 0,064 0,017 Tidak normal

Adhocracy 0,090 0,000 Tidak normal

Market 0,087 0,000 Tidak normal

Hierarchy 0,149 0,000 Tidak normal

Berdasarkan hasil uji normalitas dimensi budaya organisasi

Adhocracy, Market, dan Hierarchy sama-sama memperoleh nilai

signifikansi (p) = 0,000. Sementara itu, dimensi budaya organisasi Clan

memperoleh nilai signifikansi (p) = 0,017. Hasil yang menunjukkan

p<0,05 ini menunjukkan bahwa dimensi-dimensi budaya organisasi

memiliki persebaran data yang tidak normal. Data yang tidak normal ini


67

menandakan bahwa data berasal dari populasi yang tidak normal.

Persebaran data yang tidak normal ini dapat dikarenakan adanya nilai

ekstrim (Santoso, 2010).

Gambar 1

Kurva Dimensi Budaya Organisasi Clan

Kurva budaya organisasi Clan menggambarkan persebaran data pada

dimensi budaya organisasi Clan. Pada data tersebut terlihat bahwa

persebaran data tidak normal karena banyaknya data di skor 170.


68

Gambar 2

Kurva Dimensi Budaya Organisasi Adhocracy

Kurva budaya organisasi Adhocracy menggambarkan persebaran data pada

dimensi budaya organisasi Adhocracy. Pada data tersebut terlihat bahwa



69

Gambar 3

Kurva Dimensi Budaya Organisasi Market

Kurva budaya organisasi Market menggambarkan persebaran data pada

dimensi budaya organisasi Market. Pada data tersebut terlihat bahwa



70

Gambar 4

Kurva Dimensi Budaya Organisasi Hierarchy

Kurva budaya organisasi Hierarchy menggambarkan persebaran data pada

dimensi budaya organisasi Hierarchy. Pada data tersebut terlihat bahwa


2. Deskripsi Data Penelitian

Peneliti melakukan analisis deskripsi menggunakan analisis

Organization Culture Assessment Instrument (OCAI). Analisis OCAI

dilakukan dengan terlebih dahulu menghitung nilai rata-rata tiap

kriteria/kunci budaya organisasi yang terdiri dari (1) Karakter Dominan;

(2) Pola Kepemimpinan; (3) Tata Kelola Karyawan; (4) Perekat

Organisasi; (5) Penekanan Strategi; (6) Kriteria Keberhasilan. Setiap


71

indikator/kunci budaya organisasi ini terdiri dari 4 sub kriteria/kunci yaitu

A, B, C, dan D (Rangkuti, 2015). Nilai rata-rata untuk masing-masing

kriteria/kunci budaya organisasi terdiri dari tiga, yaitu nilai yang dirasakan

oleh tenaga pendidik, nilai yang dirasakan tenaga kependidikan di

Universitas Sanata Dharma dan nilai yang diinginkan oleh Rektor selaku

pemimpin instansi Universitas Sanata Dharma.

Langkah selanjutnya setelah keenam kriteria/kunci budaya

organisasi di atas telah selesai dihitung nilai rata-ratanya adalah

menghitung nilai empat budaya organisasi. Tipe A merupakan indikasi

budaya organisasi Clan. Tipe B merupakan indikasi budaya organisasi

Adhocracy. Tipe C merupakan indikasi budaya organisasi Market. Tipe D

merupakan indikasi budaya organisasi Hierarchy (Rangkuti, 2015).

Cara menghitung nilai empat budaya organisasi tersebut adalah

dengan menghitung nilai rata-rata setiap budaya organisasi dari keenam

indikator/kunci budaya organisasi (Rangkuti, 2015).

Cara menghitung budaya organisasi Clan :

1A+2A+3A+4A+5A+6A

6

A = Indikasi Budaya Organisasi Clan

Cara menghitung budaya organisasi Adhocracy :

1B+2B+3B+4B+5B+6B

6

B = Indikasi Budaya Organisasi Adhocracy


72

Cara menghitung budaya organisasi Market :

1A+2A+3A+4A+5A+6A

6

C = Indikasi Budaya Organisasi Market

Cara menghitung budaya organisasi Hierarchy :

1D + 2D + 3D + 4D + 5D + 6D

6

D = Indikasi Budaya Organisasi Hierarchy

Nilai rata-rata untuk masing-masing budaya organisasi terdiri dari

empat, yaitu nilai yang dirasakan oleh tenaga pendidik dan tenaga

kependidikan di Universitas Sanata Dharma secara keseluruhan, nilai yang

dirasakan oleh tenaga pendidik di Universitas Sanata Dharma, nilai yang

dirasakan tenaga kependidikan di Universitas Sanata Dharma dan nilai yang

diinginkan oleh Rektor selaku pemimpin instansi Universitas Sanata Dharma.

a. Deskripsi Budaya Organisasi yang dirasakan Tenaga Pendidik dan Tenaga

Kependidikan secara Keseluruhan

Tabel 13

Hasil Skor OCAI Tenaga Pendidik dan Tenaga Kependidikan secara

Keseluruhan

Budaya Organisasi Mean Peringkat

Clan (A) 29 1

Adhocracy (B) 21 4

Market (C) 22 3

Hierarchy (D) 28 2


73

Berdasarkan hasil skor OCAI, dapat diketahui bahwa budaya

organisasi yang paling dirasakan oleh tenaga pendidik dan tenaga

kependidikan di Universitas Sanata Dharma adalah budaya organisasi

Clan (29) dan Hierarchy (28) disusul dengan budaya organisasi Market

(22) dan Adhocracy (21). Bagi seluruh karyawan Universitas Sanata

Dharma, instansi lebih berfokus pada lingkungan internal instansi,

integrasi, dan kesatuan seluruh instansi (Cameron & Queen, 2006).

Karakter dominan instansi yang dirasakan adalah instansi

menerapkan semangat kekeluargaan, namun dengan sistem yang

terstruktur dan terkendali. Pola kepemimpinan bersifat memfasilitasi


organisasi, namun tetap mengkoordinasi dan mengatur serta berorientasi

pada efisiensi kerja. Tata kelola karyawan lebih bersifat teamwork yang

menekankan pada pentingnya partisipasi dari karyawan. Tata kelola

karyawan juga berfokus untuk memberikan rasa aman, sehingga tercipta

stabilitas hubungan antar karyawan (Cameron & Queen, 2006).

Perekat organisasi dalam pelaksanaan kegiatan operasional

bertumpu pada peraturan dan kebijakan formal yang berlandaskan

semangat kesetiaan dan rasa saling percaya yang kuat. Penekanan strategi

instansi lebih menitikberatkan pada pengembangan SDM, keterbukaan dan

partisipasi karyawan yang tinggi. Instansi juga menekankan efisiensi,

stabilitas, kontrol, dan kelancaran dalam proses kegiatan instansi. Kriteria

keberhasilan instansi adalah tercapainya teamwork, komitmen, dan


74

kepedulian terhadap anggota yang tinggi serta komitmen terhadap

pengembangan SDM yang berkelanjutan. Instansi juga menyatakan

tercapainya efisiensi dan keterandalan instansi sebagai kriteria

keberhasilan. Tugas utama dari manajemen adalah mengendalikan,

membina, dan memudahkan karyawan untuk berpartisipasi sehingga

tercipta efisiensi kerja dalam instansi (Cameron & Queen, 2006).

b. Deskripsi Budaya Organisasi yang dirasakan Tenaga Pendidik

Tabel 14

Hasil Skor OCAI Tenaga Pendidik


Clan (A) 28 2

Adhocracy (B) 20 4

Market (C) 22 3

Hierarchy (D) 30 1


organisasi yang paling dirasakan oleh tenaga pendidik di Universitas

Sanata Dharma adalah budaya organisasi Hierarchy (30) dan Clan (28)

disusul dengan budaya organisasi Market (22) dan Adhocarcy (20).

Tenaga pendidik melihat bahwa instansi lebih berfokus pada lingkungan

internal instansi, integrasi, dan kesatuan seluruh instansi (Cameron &

Queen, 2006).

Karakter dominan instansi yang dirasakan adalah instansi sangat

menekankan pentingnya struktur yang baik dan rapi dalam organisasi.


75

Semua proses kerja diatur secara baku dan sistematis. Instansi menerapkan

segala sesuatunya secara terkendali namun tetap dengan semangat

kekeluargaan yang kental. Pola kepemimpinan bersifat mengkoordinasi

dan mengatur serta berorientasi pada efisiensi kerja, namun juga tetap

memfasilitasi (fasilitator) konflik atau segenap permasalahan yang

berkembang dalam organisasi. Tata kelola karyawan lebih berfokus untuk

memberikan rasa aman, sehingga tercipta stabilitas hubungan antar

karyawan. Tata kelola karyawan juga bersifat teamwork yang menekankan

pada pentingnya partisipasi dari karyawan (Cameron & Queen, 2006).




instansi lebih menitikberatkan pada efisiensi, stabilitas, kontrol, dan

kelancaran dalam proses kegiatan instansi. Instansi juga menekankan

pengembangan SDM, keterbukaan dan partisipasi karyawan yang tinggi.

Kriteria keberhasilan instansi adalah tercapainya efisiensi dan keterandalan

instansi. Instansi juga menyatakan tercapainya teamwork, komitmen, dan


pengembangan SDM yang berkelanjutan sebagai kriteria keberhasilan.

Tugas utama dari manajemen adalah melaksanakan seluruh kegiatan

instansi secara efisien sehingga kesejahteraan dalam instansi tercapai.

Tugas utama manajemen yang tidak kalah penting adalah mengendalikan,


76

membina, dan memudahkan karyawan untuk berpartisipasi dalam setiap

proses kegiatan instansi (Cameron & Queen, 2006).

c. Deskripsi Budaya Organisasi yang dirasakan Tenaga Kependidikan

Tabel 15

Hasil Skor OCAI Tenaga Kependidikan


Clan (A) 30 1

Adhocracy (B) 22 3

Market (C) 21 4

Hierarchy (D) 27 2


organisasi yang paling dirasakan oleh tenaga kependidikan di Universitas

Sanata Dharma adalah budaya organisasi Clan (30) dan Hierarchy (27)

disusul dengan budaya organisasi Adhocracy (22) dan Market (21).

Tenaga kependidikan melihat bahwa instansi lebih berfokus pada

lingkungan internal instansi, integrasi, dan kesatuan seluruh instansi


Hampir sama dengan deskripsi budaya organisasi yang dirasakan

tenaga pendidik dan tenaga kependidikan Universitas Sanata Dharma

secara keseluruhan, karakter dominan instansi yang dirasakan oleh tenaga

kependidikan adalah instansi menerapkan semangat kekeluargaan, namun

dengan sistem yang terstruktur dan terkendali. Pola kepemimpinan yang

dikembangkan lebih cenderung sebagai usaha memfasilitasi (fasilitator)


77

konflik atau segenap permasalahan yang ada dalam organisasi, namun juga

tetap berfungsi sebagai koordinator yang melakukan mentoring secara kuat

dan ketat. Tata kelola karyawan yang dipakai biasanya berprinsip pada

pentingnya partisipasi karyawan atau anggota organisasi. Tata kelola

karyawan juga berpusat pada pengendalian dan kontrol yang ketat,

sehingga tercipta stabilitas hubungan antar karyawan (Cameron & Queen,

2006).




instansi lebih menitikberatkan pada pengembangan SDM dan partisipasi

karyawan yang tinggi yang diharapkan akan menumbuhkan rasa saling

percaya antar karyawan. Instansi juga menekankan efisiensi, stabilitas, dan

batasan-batasan waktu yang tegas dan ketat dalam segala proses di

instansi. Kriteria keberhasilan instansi adalah tercapainya pengembangan

SDM yang berkelanjutan, semangat teamwork, komitmen, dan kepedulian

terhadap anggota yang tinggi. Instansi juga menyatakan tercapainya

efisiensi dan keterandalan instansi dalam bidangnya sebagai kriteria





78

d. Deskripsi Budaya Organisasi yang diinginkan Rektor Universitas Sanata

Dharma

Tabel 16

Hasil Skor OCAI Rektor Universitas Sanata Dharma


Clan (A) 37 1

Adhocracy (B) 21 3

Market (C) 18 4

Hierarchy (D) 25 2


organisasi yang diinginkan oleh Rektor selaku pemimpin instansi di

Universitas Sanata Dharma adalah budaya organisasi Clan (37) dan

Hierarchy (25) disusul dengan budaya organisasi Adhocracy (21) dan

Market (18). Budaya organisasi Clan memiliki skor yang sangat besar (37)

dan berbeda jauh dengan alternatif budaya organisasi lain. Hal ini

menunjukkan keinginan yang besar dari Rektor untuk menekankan fokus

Universitas Sanata Dharma pada lingkungan internal instansi, integrasi,

dan kesatuan seluruh instansi (Cameron & Queen, 2006).

Karakter dominan instansi yang diinginkan oleh Rektor adalah

instansi menerapkan sistem yang terstruktur dan terkendali dengan pondasi

semangat kekeluargaan yang kuat. Pola kepemimpinan yang ingin

dibawakan Rektor lebih bersifat memfasilitasi (fasilitator) konflik atau

segenap permasalahan yang berkembang dalam organisasi/instansi. Rektor

juga berperan sebagai koordinator yang berperan mengkoordinasi dan


79

mengatur serta berorientasi pada efisiensi kerja di instansi. Tata kelola

karyawan yang diinginkan Rektor lebih bersifat teamwork yang

menekankan pada pentingnya partisipasi dari seluruh karyawan untuk

terlibat lebih dalam proses instansi. Rektor juga menginginkan tata kelola

karyawan yang berfokus untuk memberikan rasa aman kepada seluruh

karyawan, sehingga tercipta stabilitas hubungan antar karyawan (Cameron

& Queen, 2006).

Rektor menginginkan peraturan dan kebijakan formal yang

berlandaskan semangat kesetiaan dan rasa saling percaya yang kuat

sebagai tumpuan perekat organisasi dalam pelaksanaan kegiatan

operasional instansi. Penekanan strategi instansi yang diinginkan Rektor

sangat menitikberatkan pada pengembangan SDM, keterbukaan dan


stabilitas, kontrol, dan kelancaran dalam proses kegiatan instansi. Bagi

Rektor, kriteria keberhasilan instansi adalah tercapainya pengembangan

SDM yang berkelanjutan, teamwork, komitmen, dan kepedulian terhadap

anggota instansi yang tinggi. Rektor juga menginginkan tercapainya

efisiensi dan keterandalan instansi sebagai kriteria keberhasilan. Bagi

Rektor, tugas utama dari manajemen adalah mengendalikan, membina, dan

memudahkan karyawan untuk berpartisipasi sehingga tercipta efisiensi

kerja dalam instansi (Cameron & Queen, 2006).


80

e. Deskripsi Budaya Organisasi di Tiap Program Studi

Tabel 17

Hasil Skor OCAI Program Studi

No. Program Studi Peringkat Budaya Organisasi Tertinggi

1 2 3 4

1. Ekonomi Akuntansi A (27) D (27) C (26) B (20)

2. Pendidikan Akuntansi A (31) D (24) B (23) C (23)

3. Pendidikan Ekonomi A (33) D (24) B (22) C (21)

4. Teknik Elektro A (35) D (25) C (21) B (19)

5. Sastra Indonesia A (28) D (27) B (23) C (23)

Keterangan :

A : Budaya Organisasi Clan

B : Budaya Organisasi Adhocracy

C : Budaya Organisasi Market

D : Budaya Organisasi Hierarchy


organisasi yang paling dirasakan oleh tenaga pendidik di Program Studi

Ekonomi Akuntansi Universitas Sanata Dharma adalah budaya organisasi


(26) dan Adhocracy (20). Budaya organisasi yang paling dirasakan oleh

tenaga pendidik di Program Studi Pendidikan Akuntansi Universitas


disusul dengan budaya organisasi Adhocracy (23) dan Market (23). Pada

Program Studi Pendidikan Ekonomi Universitas Sanata Dharma, budaya

organisasi yang paling dirasakan oleh tenaga pendidik adalah budaya

organisasi Clan (33) dan Hierarchy (24) disusul dengan budaya organisasi

Market (22) dan Adhocracy (21).


81

Berdasarkan data pada tabel 18, dapat diketahui juga bahwa

budaya organisasi yang paling dirasakan oleh tenaga pendidik di Program

Studi Teknik Elektro Universitas Sanata Dharma adalah budaya organisasi


(21) dan Adhocracy (19). Budaya organisasi yang paling dirasakan oleh

tenaga pendidik di Program Studi Sastra Indonesia Universitas Sanata

Dharma adalah budaya organisasi Clan (28) dan Hierarchy (27) disusul

dengan budaya organisasi Adhocracy (23) dan Market (23).

Tenaga pendidik pada beberapa program studi ini melihat bahwa

instansi lebih berfokus pada lingkungan internal instansi, integrasi, dan

kesatuan seluruh instansi. Karakter dominan instansi yang dirasakan

adalah instansi menerapkan semangat kekeluargaan, namun dengan sistem

yang terstruktur dan terkendali. Pola kepemimpinan bersifat memfasilitasi


organisasi, namun tetap mengkoordinasi dan mengatur serta berorientasi

pada efisiensi kerja. Tata kelola karyawan lebih bersifat teamwork yang

menekankan pada pentingnya partisipasi dari karyawan. Tata kelola

karyawan juga berfokus untuk memberikan rasa aman, sehingga tercipta

stabilitas hubungan antar karyawan (Cameron & Queen, 2006).






82


stabilitas, kontrol, dan kelancaran dalam proses kegiatan instansi. Kriteria




tercapainya efisiensi dan keterandalan instansi sebagai kriteria




Tabel 18



1 2 3 4

1. Ekonomi Manajemen D (29) A (26) C (25) B (19)

2. Pendidikan Fisika D (42) A (22) C (19) B (17)

3. Pendidikan Matematika D (33) A (29) B (22) C (16)

4. Psikologi D (31) A (30) C (20) B (19)

5. Matematika D (31) A (28) C (25) B (16)

6. Teknik Informatika D (31) A (29) C (21) B (20)

7. Teknik Mesin D (30) A (26) B (23) C (21)

8. Ilmu Sejarah D (30) A (26) B (18) C (18)

9. Sastra Inggris D (35) A (27) B (19) C (19)

Keterangan :








83

Ekonomi Manajemen Universitas Sanata Dharma adalah budaya

organisasi Hierarchy (29) dan Clan (26) disusul dengan budaya organisasi

Market (25) dan Adhocracy (19). Budaya organisasi yang paling dirasakan

oleh tenaga pendidik di Program Studi Pendidikan Fisika Universitas

Sanata Dharma adalah budaya organisasi Hierarchy (42) dan Clan (22)

disusul dengan budaya organisasi Market (19) dan Adhocracy (17). Pada

Program Studi Pendidikan Matematika Universitas Sanata Dharma,

budaya organisasi yang paling dirasakan oleh tenaga pendidik adalah

budaya organisasi Hierarchy (33) dan Clan (29) disusul dengan budaya

organisasi Adhocracy (22) dan Market (16).

Berdasarkan hasil skor OCAI, dapat diketahui pula bahwa budaya


Psikologi Universitas Sanata Dharma adalah budaya organisasi Hierarchy

(31) dan Clan (30) disusul dengan budaya organisasi Market (20) dan

Adhocracy (19). Budaya organisasi yang paling dirasakan oleh tenaga

pendidik di Program Studi Matematika Universitas Sanata Dharma adalah

budaya organisasi Hierarchy (31) dan Clan (28) disusul dengan budaya

organisasi Market (25) dan Adhocracy (16). Pada Program Studi Teknik

Informatika Universitas Sanata Dharma, budaya organisasi yang paling

dirasakan oleh tenaga pendidik adalah budaya organisasi Hierarchy (31)

dan Clan (29) disusul dengan budaya organisasi Market (21) dan

Adhocracy (20).


84

Berdasarkan data pada tabel 19, dapat diketahui juga bahwa budaya


Teknik Mesin Universitas Sanata Dharma adalah budaya organisasi

Hierarchy (30) dan Clan (26) disusul dengan budaya organisasi

Adhocracy (23) dan Market (21). Budaya organisasi yang paling dirasakan

oleh tenaga pendidik di Program Studi Ilmu Sejarah Universitas Sanata

Dharma adalah budaya organisasi Hierarchy (30) dan Clan (26) disusul

dengan budaya organisasi Adhocracy (18) dan Market (18). Pada Program

Studi Sastra Inggris Universitas Sanata Dharma, budaya organisasi yang

paling dirasakan oleh tenaga pendidik adalah budaya organisasi Hierarchy

(35) dan Clan (27) disusul dengan budaya organisasi Adhocracy (19) dan

Market (19).

Tenaga pendidik pada beberapa program studi ini melihat bahwa

instansi lebih berfokus pada lingkungan internal instansi, integrasi, dan

kesatuan seluruh instansi. Karakter dominan instansi yang dirasakan

adalah instansi sangat menekankan pentingnya struktur yang baik dan rapi

dalam organisasi. Semua proses kerja diatur secara baku dan sistematis.

Instansi menerapkan segala sesuatunya secara terkendali namun tetap

dengan semangat kekeluargaan yang kental. Pola kepemimpinan bersifat

mengkoordinasi dan mengatur serta berorientasi pada efisiensi kerja,

namun juga tetap memfasilitasi (fasilitator) konflik atau segenap

permasalahan yang berkembang dalam organisasi. Tata kelola karyawan

lebih berfokus untuk memberikan rasa aman, sehingga tercipta stabilitas


85

hubungan antar karyawan. Tata kelola karyawan juga bersifat teamwork

yang menekankan pada pentingnya partisipasi dari karyawan (Cameron &

Queen, 2006).

















86

Tabel 19



1 2 3 4

1. Farmas i A (35) C (23) D (22) B (20)

2. PGSD A (29) C (24) D (24) B (23)

Keterangan :







Farmasi Universitas Sanata Dharma adalah budaya organisasi Clan (35)

disusul dengan budaya organisasi Market (23), Hierarchy (22) dan

Adhocracy (20). Berdasarkan data pada tabel 20, dapat diketahui juga

bahwa budaya organisasi yang paling dirasakan oleh tenaga pendidik di

Program Studi Pendidikan Guru Sekolah Dasar Universitas Sanata

Dharma adalah budaya organisasi Clan (29) disusul dengan budaya

organisasi Market (24), Hierarchy (24), dan Adhocracy (23). Hal ini

menunjukkan bahwa tenaga pendidik pada dua program studi ini

merasakan budaya organisasi Clan yang dominan. Budaya organisasi Clan

lebih mengarah pada fleksibilitas dan berfokus pada integrasi lingkungan

internal.


menerapkan semangat kekeluargaan. Pola kepemimpinan bersifat


87

memfasilitasi (fasilitator) konflik atau segenap permasalahan yang

berkembang dalam organisasi. Tata kelola karyawan bersifat teamwork

yang menekankan pada pentingnya partisipasi dari karyawan. Perekat

organisasi dalam pelaksanaan kegiatan operasional bertumpu pada



partisipasi karyawan yang tinggi. Kriteria keberhasilan instansi adalah

tercapainya teamwork, kohesivitas kelompok (team), komitmen,

kepedulian terhadap anggota yang tinggi, dan komitmen untuk

mengembangkan moral karyawan (employee moral) serta sumber daya

manusia (SDM) yang berkelanjutan. Tugas utama dari manajemen adalah

mengendalikan, membina, dan memudahkan karyawan untuk

berpartisipasi dalam proses instansi (Cameron & Queen, 2006).

Tabel 20



1 2 3 4

1. PBI D (40) C (29) A (16) B (14)

2. Pendidikan Biologi D (44) C (24) A (18) B (14)

Keterangan :






88



Pendidikan Bahasa Inggris Universitas Sanata Dharma adalah budaya

organisasi Hierarchy (40) dan Market (29) disusul dengan budaya

organisasi Clan (16) dan Adhocracy (14). Berdasarkan data pada tabel 21,

dapat diketahui juga bahwa budaya organisasi yang paling dirasakan oleh

tenaga pendidik di Program Studi Pendidikan Biologi Universitas Sanata

Dharma adalah budaya organisasi Hierarchy (44) dan Market (24) disusul

dengan budaya organisasi Clan (18) dan Adhocracy (14). Tenaga pendidik

pada kedua program studi ini melihat bahwa instansi lebih berfokus pada

stabilitas dan kontrol instansi. Budaya organisasi Hierarchy lebih berfokus

pada integrasi lingkungan internal, sedangkan budaya organisasi Market

berfokus pada lingkungan eksternal, keunikan atau inovasi, dan persaingan


Karakter dominan instansi yang dirasakan adalah instansi sangat

menekankan pentingnya struktur yang baik dan rapi dalam organisasi.

Semua proses kerja diatur secara baku dan sistematis. Instansi menerapkan

segala sesuatunya secara terkendali, dan berorientasi pada tujuan. Pola

kepemimpinan bersifat mengkoordinasi dan mengatur, namun di sisi lain

pola kepemimpinan dapat sebagai kompetitor dan pendorong tangguh

yang bersifat agresif dan berorientasi pada hasil. Tata kelola karyawan


hubungan antar karyawan. Tata kelola karyawan lain yang digunakan


89

adalah prinsip persaingan yang menekankan pada tuntutan yang tinggi

dalam meraih prestasi/produktivitas (Cameron & Queen, 2006).


bertumpu pada prestasi dan pencapaian hasil dari karyawan yang

berlandaskan peraturan dan kebijakan formal. Penekanan strategi instansi

lebih menitikberatkan pada efisiensi, stabilitas, kontrol, dan kelancaran

dalam proses kegiatan instansi. Instansi juga menekankan kompetisi dan

prestasi dalam mencapai target. Kriteria keberhasilan instansi adalah

tercapainya efisiensi dan keterandalan instansi, sehingga dapat

memenangkan kompetisi dan menjadi pemimpin di pasar yang kompetitif.

Tugas utama dari manajemen adalah melaksanakan dan mengendalikan

seluruh kegiatan instansi secara efisien untuk mencapai produktivitas,

hasil, tujuan, dan keuntungan, sehingga kesejahteraan dalam instansi dapat

tercapai (Cameron & Queen, 2006).

Tabel 21



1 2 3 4

1. IPPAK A (32) B (27) D (22) C (19)

2. Teologi A (33) B (29) D (23) C (16)

Keterangan :






90



Ilmu Pendidikan Kekhususan Pendidikan Agama Katolik Universitas

Sanata Dharma adalah budaya organisasi Clan (32) dan Adhocracy (27)

disusul dengan budaya organisasi Hierarchy (22) dan Market (19).



Teologi Universitas Sanata Dharma adalah budaya organisasi Clan (33)

dan Adhocracy (29) disusul dengan budaya organisasi Hierarchy (23) dan

Market (16). Tenaga pendidik pada kedua program studi ini melihat bahwa

instansi lebih berfokus pada fleksibilitas instansi. Budaya organisasi Clan

lebih berfokus pada integrasi lingkungan internal, sedangkan budaya

organisasi Adhocracy berfokus pada lingkungan eksternal, keunikan atau

inovasi, dan persaingan (Cameron & Queen, 2006).


menerapkan semangat kekeluargaan dan menciptakan situasi dimana

karyawan bisa dengan bebas menggali serta menyalurkan ide-ide segar,

kreatif, dan inovatif, serta berpandangan ke depan dan mandiri. Pola

kepemimpinan bersifat memfasilitasi (fasilitator) konflik atau segenap

permasalahan yang berkembang dalam organisasi dan sebagai inovator,

wirausaha, serta visionary leadership. Tata kelola karyawan bersifat

teamwork yang menekankan pada pentingnya partisipasi dari karyawan


91

dan memberikan karyawan kebebasan berkreasi serta mencari keunikan



bertumpu pada komitmen untuk menciptakan inovasi dan perkembangan

yang berlandaskan semangat kesetiaan dan rasa saling percaya yang kuat.

Penekanan strategi instansi lebih menitikberatkan pada pengembangan

SDM, keterbukaan dan partisipasi karyawan yang tinggi. Instansi juga

menekankan Instansi juga menekankan penemuan SDM baru dan mencoba

serta mengkreasikan hal-hal baru yang dapat mengarahkan instansi menuju

pertumbuhan. Kriteria keberhasilan instansi adalah tercapainya teamwork,

komitmen, dan kepedulian terhadap anggota yang tinggi serta komitmen

terhadap pengembangan SDM yang berkelanjutan. Kriteria keberhasilan

bagi instansi juga meliputi keluaran (output) instansi yang jelas, proses

kerja yang efektif serta terwujudnya prinsip pertumbuhan. Instansi

diharapkan dapat menciptakan produk/layanan terbaru (inovasi) sebagai

sumber daya baru yang sangat diperlukan bagi pertumbuhan dan

perkembangan instansi. Tugas utama dari manajemen adalah


berpartisipasi serta mendorong terciptanya semangat enterpreneurship dan

kreativitas di setiap proses instansi (Cameron & Queen, 2006).


92

Tabel 22



1 2 3 4

1. Pendidikan Sejarah D (32) B (26) A (21) C (21)

Keterangan :







Pendidikan Sejarah Universitas Sanata Dharma adalah budaya organisasi

Hierarchy (32) dan Adhocracy (26) disusul dengan budaya organisasi

Clan (21) dan Market (21). Hal ini menunjukkan budaya organisasi yang

cukup bertolak belakang. Budaya organisasi Hierarchy lebih mengarah

pada stabilitas dan kontrol serta berfokus pada integrasi lingkungan

internal, sedangkan budaya organisasi Adhocracy lebih mengarah pada

fleksibilitas dan berfokus pada lingkungan eksternal, keunikan atau

inovasi, dan persaingan (Cameron & Queen, 2006).

Karakter dominan instansi yang dirasakan tenaga pendidik pada

program studi ini adalah instansi sangat menekankan pentingnya struktur


baku dan sistematis. Instansi menerapkan segala sesuatunya secara

terkendali, namun tetap memberikan kesempatan untuk menciptakan

situasi dimana karyawan bisa dengan bebas menggali serta menyalurkan


93

ide-ide segar, kreatif, dan inovatif, serta berpandangan ke depan dan

mandiri. Pola kepemimpinan bersifat mengkoordinasi dan mengatur serta

berorientasi pada efisiensi kerja. Pola kepemimpinan juga terkadang lebih

sebagai inovator, wirausaha, serta visionary leadership. Tata kelola

karyawan lebih berfokus untuk memberikan rasa aman, sehingga tercipta

stabilitas hubungan antar karyawan. Tata kelola karyawan juga bersifat

risk taking, artinya manajemen memberikan kebebasan berkreasi dan

mencari keunikan (Cameron & Queen, 2006).



yang berlandaskan peraturan dan kebijakan formal. Penekanan strategi



penemuan SDM baru dan mencoba serta mengkreasikan hal-hal baru yang

dapat mengarahkan instansi menuju pertumbuhan. Kriteria keberhasilan

instansi adalah tercapainya efisiensi dan keterandalan instansi, sehingga

dapat mendorong keluaran (output) instansi yang jelas, proses kerja yang

efektif serta terwujudnya prinsip pertumbuhan. Instansi diharapkan dapat

menciptakan produk/layanan terbaru (inovasi) sebagai sumber daya baru

yang sangat diperlukan bagi pertumbuhan dan perkembangan instansi.


instansi secara efisien sehingga kesejahteraan dalam instansi dapat

tercapai. Tugas utama manajemen yang tidak kalah penting adalah


94

mendukung dan mendorong terciptanya semangat enterpreneurship dan


Tabel 23



1 2 3 4

1. Bimbingan Konseling A (34) C (32) D (18) B (16)

Keterangan :







Bimbingan Konseling Universitas Sanata Dharma adalah budaya

organisasi Clan (34) dan Market (32) disusul dengan budaya organisasi

Hierarchy (18) dan Adhocracy (16). Hal ini menunjukkan budaya

organisasi yang cukup bertolak belakang. Budaya organisasi Clan lebih

mengarah pada fleksibilitas dan berfokus pada integrasi lingkungan

internal, sedangkan budaya organisasi Market lebih mengarah pada

stabilitas dan kontrol serta berfokus pada lingkungan eksternal, keunikan

atau inovasi, dan persaingan (Cameron & Queen, 2006).

Karakter dominan instansi yang dirasakan oleh tenaga pendidik

pada program studi ini adalah instansi menerapkan semangat kekeluargaan

dan berorientasi pada tujuan. Pola kepemimpinan bersifat memfasilitasi


95


organisasi, namun di sisi lain pola kepemimpinan dapat sebagai

kompetitor dan pendorong tangguh yang bersifat agresif dan berorientasi

pada hasil. Tata kelola karyawan bersifat teamwork yang menekankan

pada pentingnya partisipasi dari karyawan, namun tidak menutup

kemungkinan tata kelola karyawan yang digunakan adalah prinsip

persaingan yang menekankan pada tuntutan yang tinggi dalam meraih

prestasi/produktivitas (Cameron & Queen, 2006).



berlandaskan semangat kesetiaan dan rasa saling percaya yang kuat.



menekankan kompetisi dan prestasi dalam mencapai target. Kriteria




memenangkan kompetisi dan menjadi pemimpin di pasar yang kompetitif

sebagai kriteria keberhasilan. Tugas utama dari manajemen adalah


berpartisipasi serta mengendalikan organisasi untuk mencapai

produktivitas, hasil, tujuan, dan keuntungan (Cameron & Queen, 2006).


96

Tabel 24



1 2 3 4

1. PBSI C (30) D (30) A (21) B (20)

Keterangan :







Pendidikan Bahasa Sastra Indonesia Universitas Sanata Dharma adalah

budaya organisasi Market (30) dan Hierarchy (30) disusul dengan budaya

organisasi Clan (21) dan Adhocracy (20). Tenaga pendidik di program

studi ini melihat bahwa instansi lebih berfokus pada stabilitas dan kontrol

instansi. Budaya organisasi Market berfokus pada lingkungan eksternal,

keunikan atau inovasi, dan persaingan, sedangkan budaya organisasi

Hierarchy lebih berfokus pada integrasi lingkungan internal (Cameron &

Queen, 2006).

Karakter dominan instansi yang dirasakan oleh tenaga pendidik pad

program studi ini adalah instansi sangat menekankan pentingnya struktur


baku dan sistematis. Instansi menerapkan segala sesuatunya secara

terkendali, dan berorientasi pada tujuan. Pola kepemimpinan bersifat

mengkoordinasi dan mengatur, namun di sisi lain pola kepemimpinan


97

dapat sebagai kompetitor dan pendorong tangguh yang bersifat agresif dan

berorientasi pada hasil. Tata kelola karyawan lebih berfokus untuk


karyawan. Tata kelola karyawan lain yang digunakan adalah prinsip

persaingan yang menekankan pada tuntutan yang tinggi dalam meraih

prestasi/produktivitas (Cameron & Queen, 2006).



berlandaskan peraturan dan kebijakan formal. Penekanan strategi instansi

lebih menitikberatkan pada efisiensi, stabilitas, kontrol, dan kelancaran

dalam proses kegiatan instansi. Instansi juga menekankan kompetisi dan

prestasi dalam mencapai target. Kriteria keberhasilan instansi adalah

tercapainya efisiensi dan keterandalan instansi, sehingga dapat

memenangkan kompetisi dan menjadi pemimpin di pasar yang kompetitif.

Tugas utama dari manajemen adalah melaksanakan dan mengendalikan

seluruh kegiatan instansi secara efisien untuk mencapai produktivitas,

hasil, tujuan, dan keuntungan, sehingga kesejahteraan dalam instansi dapat

tercapai (Cameron & Queen, 2006).


98

f. Deskripsi Budaya Organisasi di Tiap Biro, Lembaga, dan Tata Usaha

Fakultas

Tabel 25

Hasil Skor OCAI Biro, Lembaga, dan Tata Usaha Fakultas


1 2 3 4

1. BAA A (28) D (26) C (25) B (21)

2. BLU A (29) D (26) C (24) B (22)

3. BAPSI A (28) D (27) B (23) C (22)

4. Biro Keuangan A (31) D (25) B (24) C (20)

5. BSP A (30) D (27) C (22) B (21)

6. Lembaga Bahasa A (31) D (25) B (22) C (22)

7. LPM A (28) D (28) C (23) B (21)

8. Perpustakaan A (36) D (31) B (18) C (14)

9. TU Fakultas Farmasi A (36) D (26) B (19) C (19)

10. TU Fakultas Teologi A (25) D (25) B (23) C (23)

Keterangan :






organisasi yang paling dirasakan oleh tenaga kependidikan di Biro

Administrasi Akademis (BAA) Universitas Sanata Dharma adalah budaya

organisasi Clan (28) dan Hierarchy (26) disusul dengan budaya organisasi

Market (25) dan Adhocracy (21). Budaya organisasi yang paling dirasakan

oleh tenaga kependidikan di Biro Layanan Umum (BLU) Universitas


disusul dengan budaya organisasi Market (24) dan Adhocracy (22). Pada

Biro Administrasi Perencanaan dan Sistem Informasi (BAPSI) Universitas


99

Sanata Dharma, budaya organisasi yang paling dirasakan oleh tenaga

kependidikan adalah budaya organisasi Clan (28) dan Hierarchy (27)

disusul dengan budaya organisasi Adhocracy (23) dan Market (22).

Berdasarkan hasil skor OCAI, dapat diketahui pula bahwa budaya


Keuangan Universitas Sanata Dharma adalah budaya organisasi Clan (31)

dan Hierarchy (25) disusul dengan budaya organisasi Adhocracy (24) dan

Market (20). Budaya organisasi yang paling dirasakan oleh tenaga

kependidikan di Biro Sarana dan Prasarana (BSP) Universitas Sanata


dengan budaya organisasi Market (22) dan Adhocracy (21). Pada Lembaga

Bahasa Universitas Sanata Dharma, budaya organisasi yang paling

dirasakan oleh tenaga kependidikan adalah budaya organisasi Clan (31)

dan Hierarchy (25) disusul dengan budaya organisasi Adhocracy (22) dan

Market (22). Budaya organisasi yang paling dirasakan oleh tenaga

kependidikan di Lembaga Penjaminan Mutu (LPM) Universitas Sanata


dengan budaya organisasi Market (23) dan Adhocracy (21).

Berdasarkan data pada tabel 26, dapat diketahui juga bahwa

budaya organisasi yang paling dirasakan oleh tenaga kependidikan di

Perpustakaan Universitas Sanata Dharma adalah budaya organisasi Clan

(36) dan Hierarchy (31) disusul dengan budaya organisasi Adhocracy (18)

dan Market (14). Budaya organisasi yang paling dirasakan oleh tenaga


100

kependidikan di Tata Usaha Fakultas Farmasi Universitas Sanata Dharma

adalah budaya organisasi Clan (36) dan Hierarchy (26) disusul dengan

budaya organisasi Adhocracy (19) dan Market (19). Pada Tata Usaha

Fakultas Teologi Universitas Sanata Dharma, budaya organisasi yang

paling dirasakan oleh tenaga kependidikan adalah budaya organisasi Clan

(29) dan Hierarchy (25) disusul dengan budaya organisasi Adhocracy (23)

dan Market (23).

Tenaga kependidikan di biro, lembaga, dan tata usaha ini melihat

bahwa instansi lebih berfokus pada lingkungan internal instansi, integrasi,

dan kesatuan seluruh instansi. Karakter dominan instansi yang dirasakan

adalah instansi sangat menekankan pentingnya struktur yang baik dan rapi

dalam organisasi. Semua proses kerja diatur secara baku dan sistematis.

Instansi menerapkan segala sesuatunya secara terkendali namun tetap

dengan semangat kekeluargaan yang kental. Pola kepemimpinan bersifat

mengkoordinasi dan mengatur serta berorientasi pada efisiensi kerja,

namun juga tetap memfasilitasi (fasilitator) konflik atau segenap

permasalahan yang berkembang dalam organisasi. Tata kelola karyawan


hubungan antar karyawan. Tata kelola karyawan juga bersifat teamwork

yang menekankan pada pentingnya partisipasi dari karyawan (Cameron &

Queen, 2006).




101














Tabel 26



1 2 3 4

1. LPPM A (28) B (26) D (24) C (21)

2. TU Fakultas Psikologi A (32) B (25) D (24) C (19)

Keterangan :






102


organisasi yang paling dirasakan oleh tenaga kependidikan di Lembaga

Penelitian dan Pengabdian Kepada Masyarakat (LPPM) Universitas

Sanata Dharma adalah budaya organisasi Clan (28) dan Adhocracy (26)

disusul dengan budaya organisasi Hierarchy (24) dan Market (21).


organisasi yang paling dirasakan oleh tenaga kependidikan di Tata Usaha

Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma adalah budaya organisasi

Clan (32) dan Adhocracy (25) disusul dengan budaya organisasi

Hierarchy (24) dan Market (19). Tenaga kependidikan di LPPM dan

Fakultas Psikologi melihat bahwa instansi lebih berfokus pada fleksibilitas

instansi. Budaya organisasi Clan lebih berfokus pada integrasi lingkungan

internal, sedangkan budaya organisasi Adhocracy berfokus pada

lingkungan eksternal, keunikan atau inovasi, dan persaingan (Cameron &

Queen, 2006).

Karakter dominan instansi yang dirasakan tenaga kependidikan

pada lembaga dan tata usaha fakultas ini adalah instansi menerapkan

semangat kekeluargaan dan menciptakan situasi dimana karyawan bisa

dengan bebas menggali serta menyalurkan ide-ide segar, kreatif, dan

inovatif, serta berpandangan ke depan dan mandiri. Pola kepemimpinan

bersifat memfasilitasi (fasilitator) konflik atau segenap permasalahan yang

berkembang dalam organisasi dan sebagai inovator, wirausaha, serta

visionary leadership. Tata kelola karyawan bersifat teamwork yang


103

menekankan pada pentingnya partisipasi dari karyawan dan memberikan

karyawan kebebasan berkreasi serta mencari keunikan (Cameron &

Queen, 2006).



yang berlandaskan semangat kesetiaan dan rasa saling percaya yang kuat.



menekankan Instansi juga menekankan penemuan SDM baru dan mencoba

serta mengkreasikan hal-hal baru yang dapat mengarahkan instansi menuju

pertumbuhan. Kriteria keberhasilan instansi adalah tercapainya teamwork,

komitmen, dan kepedulian terhadap anggota yang tinggi serta komitmen

terhadap pengembangan SDM yang berkelanjutan. Kriteria keberhasilan

bagi instansi juga meliputi keluaran (output) instansi yang jelas, proses

kerja yang efektif serta terwujudnya prinsip pertumbuhan. Instansi

diharapkan dapat menciptakan produk/layanan terbaru (inovasi) sebagai

sumber daya baru yang sangat diperlukan bagi pertumbuhan dan

perkembangan instansi. Tugas utama dari manajemen adalah





104

Tabel 27



1 2 3 4

1. Biro Personalia D (35) A (26) B (20) C (20)

Keterangan :







Personalia Universitas Sanata Dharma adalah budaya organisasi Hierarchy

(35) dan Clan (26) disusul dengan budaya organisasi Adhocracy (20) dan

Market (20). Tenaga kependidikan di biro ini melihat bahwa instansi lebih

berfokus pada lingkungan internal instansi, integrasi, dan kesatuan seluruh

instansi (Cameron & Queen, 2006).

Karakter dominan instansi yang dirasakan oleh tenaga

kependidikan di biro ini adalah instansi sangat menekankan pentingnya

struktur yang baik dan rapi dalam organisasi. Semua proses kerja diatur

secara baku dan sistematis. Instansi menerapkan segala sesuatunya secara

terkendali namun tetap dengan semangat kekeluargaan yang kental. Pola

kepemimpinan bersifat mengkoordinasi dan mengatur serta berorientasi

pada efisiensi kerja, namun juga tetap memfasilitasi (fasilitator) konflik

atau segenap permasalahan yang berkembang dalam organisasi. Tata

kelola karyawan lebih berfokus untuk memberikan rasa aman, sehingga


105

tercipta stabilitas hubungan antar karyawan. Tata kelola karyawan juga

bersifat teamwork yang menekankan pada pentingnya partisipasi dari

karyawan (Cameron & Queen, 2006).

















106

Tabel 28



1 2 3 4

1. Biro Humas B (27) A (26) D (26) C (21)

Keterangan :







Hubungan Masyarakat Universitas Sanata Dharma adalah budaya

organisasi Adhocracy (27), Clan (26), Hierarchy (26) dan disusul dengan

budaya organisasi Market (21). Terdapat 3 tipe budaya organisasi yang

sama-sama dominan dirasakan oleh tenaga kependidikan di biro ini.

Tenaga kependidikan di biro ini melihat bahwa instansi lebih menekankan

pada fleksibilitas instansi (Adhocracy dan Clan). Instansi juga dipandang

lebih berfokus pada integrasi lingkungan internal (Clan dan Hierarchy)


Karakter dominan instansi yang dirasakan tenaga kependidikan di

biro ini adalah instansi menerapkan semangat kekeluargaan dan

menciptakan situasi dimana karyawan bisa dengan bebas menggali serta

menyalurkan ide-ide segar, kreatif, dan inovatif, serta berpandangan ke

depan dan mandiri, namun tetap dalam kerangka sistem yang terstruktur

dan terkendali. Pola kepemimpinan bersifat memfasilitasi (fasilitator)


107

konflik atau segenap permasalahan yang berkembang dalam organisasi

dan sebagai inovator, wirausaha, serta visionary leadership, namun tetap

mengkoordinasi dan mengatur serta berorientasi pada efisiensi kerja.. Tata

kelola karyawan bersifat teamwork yang menekankan pada pentingnya

partisipasi dari karyawan dan memberikan karyawan kebebasan berkreasi

serta mencari keunikan. Tata kelola karyawan juga berfokus untuk


karyawan. Perekat organisasi dalam pelaksanaan kegiatan operasional


yang berlandaskan semangat kesetiaan dan rasa saling percaya yang kuat

serta peraturan dan kebijakan formal (Cameron & Queen, 2006).

Penekanan strategi instansi lebih menitikberatkan pada


Instansi juga menekankan Instansi juga menekankan penemuan SDM baru

dan mencoba serta mengkreasikan hal-hal baru yang dapat mengarahkan

instansi menuju pertumbuhan tanpa meninggalkan asas efisiensi, stabilitas,

kontrol, dan kelancaran dalam proses kegiatan instansi. Kriteria



pengembangan SDM yang berkelanjutan. Kriteria keberhasilan bagi

instansi juga meliputi keluaran (output) instansi yang jelas, proses kerja

yang efektif serta terwujudnya prinsip pertumbuhan. Instansi diharapkan

dapat menciptakan produk/layanan terbaru (inovasi) sebagai sumber daya


108

baru yang sangat diperlukan bagi pertumbuhan dan perkembangan

instansi. Instansi juga menyatakan tercapainya efisiensi dan keterandalan

instansi sebagai kriteria keberhasilan. Tugas utama dari manajemen adalah



kreativitas di setiap proses instansi sehingga tercipta efisiensi kerja dalam

instansi (Cameron & Queen, 2006).

D. Pembahasan

Penelitan ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana budaya

organisasi yang berlangsung dan dirasakan serta yang diinginkan ada di

Universitas Sanata Dharma. Hasil pengukuran budaya organisasi yang

dilakukan dengan bantuan Organizational Culture Assessment Instrument

(OCAI), menunjukkan bahwa budaya organisasi yang sedang berlangsung dan

dirasakan oleh seluruh tenaga pendidik dan tenaga kependidikan di

Universitas Sanata Dharma adalah budaya organisasi Clan (A) dan Hierarchy

(D). Hasil tersebut dapat dilihat pada gambar 5.


109

Gambar 5

Diagram Hasil OCAI Tenaga Pendidik dan Tenaga Kependidikan

Keseluruhan

Budaya organisasi Clan merujuk pada model atau jenis budaya yang

lebih menitikberatkan pada hubungan dan sistem kekeluargaan. Semangat

kekeluargaan menjadi pondasi segala proses dinamika di instansi. Budaya

organisasi Hierarchy merujuk pada budaya yang sangat menekankan

pentingnya struktur yang baik dan rapi dalam instansi. Semua proses kerja

diatur secara baku dan sistematis.

Universitas Sanata Dharma secara keseluruhan memiliki budaya

organisasi Clan dan Hierarchy. Hal tersebut didukung oleh pernyataan yang

disampaikan oleh C dan S. C adalah salah satu tenaga pendidik di Universitas

Sanata Dharma. C menyatakan sangat merasakan semangat kekeluargaan di

lingkungan Universitas Sanata Dharma. Semua civitas akademika saling

mengenal dan saling menyapa. Hal ini sesuai dengan karakter dominan budaya

organisasi Clan yang menggambarkan suatu organisasi/instansi menyerupai

Tenaga Pendidik dan Tenaga Kependidikan


110

keluarga. C menyatakan sangat nyaman berada dan berkarya di universitas ini.

Lebih lanjut lagi, C mengatakan bahwa semangat kekeluargaan yang tinggi itu

tetap diimbangi dengan penghargaan terhadap sistem dan struktur yang ada di

Universitas Sanata Dharma (Komunikasi Pribadi, 7 Februari 2016). Hal ini

sesuai dengan karakter dominan budaya organisasi Hierarchy yang

menekankan pada struktur yang terkendali.

Senada dengan C, S yang merupakan salah satu tenaga kependidikan

di Universitas Sanata Dharma mengatakan bahwa Universitas ini sangat

menghargai partisipasi dan keberadaan setiap individu karyawan yang terlibat

di dalamnya. Hubungan satu karyawan dan karyawan lain berjalan cukup

harmonis. Kepercayaan antar karyawan maupun dengan jajaran pimpinan

instansi terbangun dengan cukup baik. Hal ini sesuai dengan karakteristik

budaya organisasi Clan yang menekankan strategi pada kepercayaan,

keterbukaan, dan partisipasi dari anggota. S juga menambahkan bahwa sistem

dan struktur instansi yang ada selama ini sudah berjalan baik. Peraturan-

peraturan yang bersifat formal dan tegas membantu roda instansi berjalan

lebih mulus dan teratur (Komunikasi Pribadi, 8 Februari 2016). Hal ini juga

sesuai dengan salah satu karakteristik budaya organisasi Hierarchy yang

merekatkan organisasi melalui peraturan dan kebijakan yang formal.


111

Gambar 6

Diagram Gap Hasil OCAI Tenaga Pendidik & Tenaga Kependidikan

dengan Rektor

Analisis OCAI menggambarkan bahwa tidak ada gap atau perbedaan

yang besar antara budaya organisasi yang diiinginkan oleh Rektor selaku

pemimpin instansi dengan budaya organisasi yang dirasakan oleh tenaga

pendidik maupun tenaga kependidikan di Universitas Sanata Dharma. Senada

dengan budaya organisasi yang sedang berlangsung dan dirasakan di

Universitas Sanata Dharma, Rektor selaku pemimpin Universitas Sanata

Dharma, menginginkan budaya organisasi yang condong Clan (A) dan sedikit

menyisipkan budaya organisasi Hierarchy (D) sebagai budaya yang dihidupi

dan berjalan di proses dinamika instansi.

Perbedaan mencolok dengan budaya organisasi yang berlangsung dan

dirasakan, terletak pada skor OCAI Rektor Universitas Sanata Dharma yang

menunjukkan budaya organisasi Clan diinginkan lebih tinggi dibandingkan

Tenaga Pendidik dan Tenaga Kependidikan

Rektor


112

dengan budaya organisasi Adhocracy, Market, dan Hierarchy. Hal ini

menunjukkan bahwa Rektor selaku pemimpin instansi sangat menginginkan

budaya organisasi Clan berjalan di Universitas Sanata Dharma.

Hasil tersebut didukung oleh pernyataan yang disampaikan oleh

Rektor Universitas Sanata Dharma. Rektor mengungkapkan bahwa beliau

berusaha mengembangkan suatu sistem dan struktur yang dilandasi nilai-nilai

humanis yang mengutamakan manusia sebagai salah satu unsur di dalamnya.

Rektor berusaha memadukan semangat kekeluarga dan sistem yang rapi,

sehingga tercipta ciri khas tersendiri di Universitas Sanata Dharma. Sistem

dan struktur diciptakan dan dikembangkan bukan sebagai alat kontrol dan

evaluasi semata, namun lebih kepada sarana pertumbuhan masing-masing

sumber daya manusia yang ada di dalamnya. Rektor juga mengungkapkan

bahwa semangat yang dibawa dalam memimpin instansi ini adalah semangat

fasilitating tanpa melupakan fungsi koordinasi apabila situasi mengharuskan

(Komunikasi Pribadi, 10 Februari 2016). Hal ini sesuai dengan karakteristik

budaya organisasi Clan yang menekankan strategi melalui keterlibatan aktif

dari anggota dan mengutamakan semangat kepemimpinan yang mengarah ke

mentoring atau fasilitating.

Rektor menambahkan bahwa partisipasi aktif karyawan dan

keberlangsungan pengembangan sumber daya manusia yang ada, menjadi satu

pencapaian yang mutlak harus terjadi di Universitas Sanata Dharma

(Komunikasi Pribadi, 10 Februari 2016). Hal ini juga tertuang jelas dalam

Renstra Universitas Sanata Dharma tahun 2013-2017. Pada renstra tersebut


113

dijelaskan bahwa salah satu aspek kinerja utama Universitas Sanata Dharma

adalah penjaminan keberlanjutan dan perkembangan lembaga serta

pertumbuhan kualitas sumber daya manusia di dalamnya. (Priyatma et al.,

2012). Penjabaran Rektor tersebut sesuai dengan karakteristik budaya

organisasi Clan yang menekankan strategi dan kriteria keberhasilan pada

pengembangan SDM yang berkelanjutan dan kepedulian terhadap anggota

instansi itu sendiri.

Keinginan Rektor untuk menekankan budaya organisasi Clan juga

banyak dipengaruhi oleh nilai-nilai dan figur panutan instansi sebagai unsur

pembentuk budaya organisasi (Deal & Kennedy, dalam Riani, 2011). Rektor

memilih untuk menekankan budaya organisasi Clan karena representatif

dengan slogan atau motto Universitas Sanata Dharma, yaitu cerdas dan

humanis. Budaya organisasi Clan memiliki nilai-nilai yang sama dengan

motto cerdas dan humanis, terutama dalam usaha membangun semangat

kepedulian dan menciptakan keterlibatan aktif bagi seluruh anggota instansi.

Pembentukan budaya organisasi yang diinginkan oleh Rektor juga

ditentukan oleh para pendiri instansi dimana tindakan pendiri instansi menjadi

inti dari budaya awal organisasi (Schein, 1990). Rektor Universitas Sanata

Dharma ingin terus menghidupkan semangat para pendiri Universitas Sanata

Dharma, seperti Prof. Nicolaus Driyarkara, S.J. dan Pater K. Looymans, S.J.

sebagai tokoh panutan dan teladan dalam memperjuangkan nilai-nilai

pelayanan. Nilai-nilai tersebut tersirat dalam nama “Sanata Dharma” yang

berarti “kebaktian yang sebenarnya” atau “pelayanan yang nyata”


114

(www.usd.ac.id., tanpa tahun). Hal ini sangat sesuai dengan karakteristik

budaya organisasi Clan yang mengutamakan semangat kepemimpinan yang

melayani (fasilitating) dan komitmen dalam pengembangan SDM secara terus

menerus.

Gambar 7

Diagram Gap Hasil OCAI Tenaga Pendidik dan Tenaga

Kependidikan

Hal yang menarik adalah terdapat perbedaan yang cukup mencolok

antara budaya organisasi yang dirasakan tenaga pendidik dan tenaga

kependidikan di Universitas Sanata Dharma. Budaya organisasi yang

dirasakan oleh tenaga pendidik di Universitas Sanata Dharma adalah budaya

organisasi Hierarchy (D) dan disusul dengan budaya Clan (A). Hal tersebut

didukung oleh pernyataan yang disampaikan oleh M, salah satu tenaga

pendidik di Universitas Sanata Dharma. M mengatakan bahwa Universitas

Tenaga Pendidik

Tenaga Kependidikan


115

Sanata Dharma sangat menekankan pada sistem dan struktur. Dalam beberapa

konteks, hal ini membuat wadah berkreasi dan inovasi menjadi sedikit

terhambat. Menurut M, kesempatan berinovasi menjadi semakin relevan

dengan perkembangan jaman dewasa ini. Bagi M, Universitas Sanata Dharma

perlu membuka pandangan ke depan dan lebih berani menjadi mandiri.

(Komunikasi Pribadi, 9 Februari 2016). Dari hasil OCAI memang dapat

dilihat bahwa tenaga pendidik di Universitas Sanata Dharma tidak terlalu

merasakan adanya budaya organisasi Adhocracy yang lebih mengutamakan

terciptanya kreasi dan inovasi.

Berbeda dengan tenaga pendidik, budaya organisasi yang dirasakan

tenaga kependidikan di Universitas Sanata Dharma adalah budaya organisasi

Clan (A) dan baru disusul dengan budaya Hierarchy (D). Tenaga pendidik

lebih menekankan pada budaya organisasi Hierarchy, sedangkan tenaga

kependidikan lebih menekankan pada budaya organisasi Clan. Hal tersebut

didukung oleh pernyataan yang disampaikan oleh A. A adalah salah satu

tenaga kependidikan di Universitas Sanata Dharma. A mengungkapkan bahwa

kebersamaan dan kedekatan personal sangat dirasakan di instansi ini. Hal ini

membuat semua proses dalam instansi menjadi lebih menyenangkan dan tidak

kaku, namun terkadang hal ini juga membuat terlena dalam bekerja. A

mengaku bahwa sering kali kedekatan personal membuat dinamika di tempat

kerja menjadi terlalu santai. Beberapa peraturan menjadi lebih longgar dan

tidak terlalu mengikat karena tidak ada usaha yang signifikan dalam


116

penegakan peraturan atau sistem itu sendiri. (Komunikasi Pribadi, 9 Februari

2016)

Analisis budaya organisasi yang dirasakan tenaga pendidik pada

masing-masing program studi di Universitas Sanata Dharma menunjukkan

hasil yang cukup beragam. Budaya organisasi Clan dan Hierarchy menjadi

budaya organisasi yang paling dirasakan di lima program studi, yaitu Ekonomi

Akuntansi, Pendidikan Akuntansi, Pendidikan Ekonomi , Teknik Elektro, dan

Sastra Indonesia. Pada program studi Ekonomi Manajemen, Pendidikan

Fisika, Pendidikan Matematika, Psikologi, Matematika, Teknik Informatika,

Teknik Mesin, Ilmu Sejarah, dan Sastra Inggris budaya organisasi yang paling

dirasakan adalah budaya organisasi Hierarchy dan baru disusul dengan budaya

organisasi Clan. Berbeda dengan beberapa program studi sebelumnya, tenaga

pendidik di program studi Farmasi dan PGSD merasakan budaya organisasi

Clan yang dominan di Universitas Sanata Dharma. Pada program studi PBI

dan Pendidikan Biologi, tenaga pendidik merasakan budaya organisasi

Hierarchy dan Market yang kuat. Hal ini menunjukkan bahwa tenaga pendidik

pada kedua program studi ini melihat instansi lebih berfokus pada stabilitas

dan kontrol instansi.

Terdapat satu fenomena yang menarik pada dua program studi berunsur

keagamaan di Universitas Sanata Dharma, Ilmu Pendidikan Kekhususan

Pendidikan Agama Katolik (IPPAK) dan Teologi. Pada kedua program studi

tersebut, tenaga pendidik merasakan budaya organisasi Clan dan Adhocracy

yang kuat. Hal ini menjadi menarik karena pada program studi-program studi


117

lain di Universitas Sanata Dharma, budaya organisasi Adhocracy biasanya

menempati peringkat terakhir sebagai budaya yang dirasakan. Hal ini

menunjukkan bahwa tenaga pendidik pada kedua program studi ini melihat

instansi lebih berfokus pada fleksibilitas dan pandangan ke depan.

Fenomena ini tidak terlepas dari perbedaan interpretasi budaya

organisasi pada tenaga pendidik di program studi tersebut. Perbedaan

interpretasi budaya organisasi dapat dijelaskan melalui Teori Sociodynamic

dan Teori Pembelajaran (Learning Theory). Perbedaan interpretasi budaya

organisasi dapat terjadi karena masing-masing kelompok kerja mempunyai

proses interpersonal dan emosional yang berbeda-beda dalam menjelaskan

budaya organisasi yang berjalan. Perbedaan interpretasi terhadap suatu budaya

organisasi juga terjadi karena setiap kelompok individu dapat mempelajari

menggunakan kognisi, perasaan dan penilaian yang berbeda-beda (Schein,

2006). Penilaian individu yang berbeda-beda dipengaruhi oleh ukuran

pragmatic (penting-tidak penting), moralistic (baik-tidak baik), dan affective

(senang-tidak senang) bagi masing-masing individu (Wutun, 2004).

Lingkungan gedung Program Studi IPPAK dan Teologi yang berbeda

dengan kampus utama juga sedikit banyak mempengaruhi perbedaan

interpretasi tersebut. Salah satu faktor yang menyebabkan fenomena ini terjadi

adalah karena nilai-nilai dasar budaya yang dihidupi oleh anggota organisasi

juga bersumber dari share process yang dilakukan para anggota terintim di

organisasi. Nilai-nilai budaya organisasi yang terjadi dalam proses ini disebut

dengan general beliefs (Wutun, 2004).


118

Hal tersebut didukung oleh pernyataan yang disampaikan oleh X. X

adalah salah satu tenaga pendidik di Program Studi Teologi. X

mengungkapkan bahwa situasi gedung Program Studi Teologi yang berbeda

dengan kampus utama (Kampus I, II, dan III), sedikit banyak mempengaruhi

pemahaman rekan-rekan di Program Studi Teologi mengenai budaya apa yang

sebenarnya ingin dihidupi dan ada di Universitas Sanata Dharma. Jarak yang

mempengaruhi frekuensi komunikasi langsung (tatap muka) membuat

terkadang informasi yang ada dipersepsikan secara berbeda. X juga

berpendapat bahwa letak Program Studi Teologi yang jauh dari Kantor Pusat

Universitas Sanata Dharma membuat budaya organisasi Hierarchy tidak

terlalu dominan seperti pada program studi lain. Budaya Adhocracy yang

memiliki karakter dinamis dan inovatif justru lebih tampak dan terpetakan

pada skala OCAI. Bagi X, karakter dinamis dan inovatif seharusnya memang

menjadi budaya yang dihidupi suatu instansi pendidikan sebagai agen

perubahan (Komunikasi Pribadi, 11 Maret 2016). Hal serupa juga terjadi pada

tenaga pendidik di program studi Pendidikan Sejarah yang merasakan budaya

organisasi Hierarchy dan Adhocracy yang kuat di Universitas Sanata Dharma.

Hasil berbeda ditemukan pada program studi Bimbingan Konseling dan

PBSI. Tenaga pendidik pada program studi Bimbingan Konseling merasakan

budaya Clan dan Market yang dominan di Universitas Sanata Dharma,

sedangkan tenaga pendidik pada program studi PBSI merasakan budaya

organisasi Market dan Hierarchy yang kuat di Universitas Sanata Dharma.


119

Analisis budaya organisasi yang dirasakan tenaga kependidikan pada

masing-masing biro, lembaga, dan tata usaha fakultas di Universitas Sanata

Dharma menunjukkan hasil yang tidak kalah beragam. Mayoritas tenaga

kependidikan di sepuluh biro, lembaga, dan tata usaha fakultas berbeda (BAA,

BLU, Biro Keuangan, BSP, Lembaga Bahasa, LPM, Perpustakaan, TU

Fakultas Farmasi, dan TU Fakultas Teologi) merasakan budaya organisasi

Clan dan Hierarchy yang kuat. Sedikit berbeda, tenaga kependidikan di Biro

Personalia merasakan budaya organisasi Hierarchy dan baru disusul budaya

organisasi Clan sebagai budaya yang paling kuat.

Hasil berbeda ditemukan pula pada LPPM dan TU Fakultas Psikologi.

Tenaga kependidikan di lembaga dan tata usaha fakultas ini merasakan budaya

organisasi Clan dan Adhocracy yang dominan di Universitas Sanata Dharma.

Pada Biro Humas, tenaga kependidikan merasakan budaya organisasi

Adhocracy dan Clan sebagai budaya organisasi yang paling dominan di

Universitas Sanata Dharma. Hal ini menunjukkan bahwa tenaga kependidikan

pada ketiga lembaga, tata usaha fakultas, dan biro ini melihat instansi lebih

berfokus pada fleksibilitas.


120

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Penelitan ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana budaya

organisasi yang berlangsung dan dirasakan serta yang diiinginkan ada di

Universitas Sanata Dharma. Hasil pengukuran budaya organisasi yang

dilakukan dengan bantuan Organizational Culture Assessment Instrument

(OCAI), menunjukkan bahwa budaya organisasi yang sedang berlangsung dan

dirasakan oleh seluruh tenaga pendidik dan tenaga kependidikan tetap di

Universitas Sanata Dharma adalah budaya organisasi Clan dan Hierarchy.

Budaya organisasi yang dirasakan oleh tenaga pendidik di Universitas Sanata

Dharma adalah budaya organisasi Hierarchy dan disusul dengan budaya Clan.

Berbeda dengan tenaga pendidik, budaya organisasi yang dirasakan tenaga

kependidikan di Universitas Sanata Dharma adalah budaya organisasi Clan

dan baru disusul dengan budaya Hierarchy.

Senada dengan budaya organisasi yang sedang berlangsung dan

dirasakan di Universitas Sanata Dharma secara keseluruhan, Rektor selaku

pemimpin Universitas Sanata Dharma, menginginkan budaya organisasi yang

condong Clan dan sedikit menyisipkan budaya organisasi Hierarchy sebagai

budaya yang dihidupi dan berjalan di proses dinamika instansi. Dari hasil

analisis OCAI, dapat diketahui bahwa tidak ada gap atau perbedaan yang

besar antara budaya organisasi yang diiinginkan oleh Rektor selaku pemimpin


121

instansi dengan budaya organisasi yang dirasakan oleh tenaga pendidik

maupun tenaga kependidikan di Universitas Sanata Dharma. Perbedaan

mencolok terletak pada skor OCAI Rektor Universitas Sanata Dharma yang

menunjukkan budaya organisasi Clan diinginkan lebih tinggi dibandingkan

dengan budaya organisasi Adhocracy, Market, dan Hierarchy. Hal ini

menunjukkan bahwa Rektor selaku pemimpin instansi sangat menginginkan

budaya organisasi Clan berjalan di Universitas Sanata Dharma.

B. Saran

Berdasarkan proses penelitian dan pembahasan yang telah dilakukan

oleh peneliti, berikut adalah beberapa saran yang dapat diberikan :

1. Bagi Subjek

Subjek penelitian yang merupakan tenaga pendidik dan tenaga

kependidikan di Universitas Sanata Dharma dapat mengetahui dan

memahami mengenai budaya organisasi yang sedang berlangsung dan

dirasakan serta dapat memahami budaya organisasi yang diinginkan oleh

Rektor Universitas Sanata Dharma, sehingga diharapkan dapat saling

bersinergi dan menyelaraskan budaya organisasi yang ada di instansi demi

efektivitas dan kelancaran perputaran roda instansi.

2. Bagi Universitas Sanata Dharma/Rektor

Melalui penelitian ini, dapat diketahui dan dipetakan budaya

organisasi yang sedang berlangsung dan dirasakan tenaga pendidik pada

tiap-tiap program studi dan tenaga kependidikan pada masing-masing biro,


122

lembaga, dan tata usaha fakultas. Hal tersebut diharapkan dapat menjadi

salah satu sumber data acuan bagi Universitas Sanata Dharma/Rektor

selalu pemimpin instansi dalam usaha pengelolaan dan pengembangan

instansi untuk meningkatkan daya saing instansi di era global.

3. Bagi Penelitian Selanjutnya

Penelitian ini masih bersifat kuantitatif deskriptif dimana peneliti

hanya memaparkan jawaban dari subjek. Pada penelitian selanjutnya,

disarankan memperdalam kajian penelitian untuk mengetahui budaya

organisasi yang dirasakan oleh tenaga pendidik dan tenaga

kependidikan secara umum di Universitas Sanata Dharma serta budaya

organisasi yang diinginkan oleh Rektor selaku pemimpin instansi

Universitas Sanata Dharma.

Penelitian ini menemukan beberapa fenomena seperti budaya

organisasi Adhocracy yang muncul pada program studi IPPAK dan

Teologi. Hal ini berbeda dari budaya organisasi secara keseluruhan.

Pada penelitian selanjutnya, disarankan untuk mengkaji lebih dalam

fenomena tersebut menggunakan metode yang lebih sesuai dan

representatif.

Dalam menggunakan cluster sample, penelitian selanjutnya dapat

mempertimbangkan juga faktor gender, tingkat pendidikan, dan lama

bekerja dalam menentukan subjek dari keseluruhan populasi.


123

DAFTAR PUSTAKA

A. Komunikasi Pribadi (9 Februari 2016).

Afriyanti, L. (2014). Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Budaya Organisasi, dan

Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan : Studi Kasus pada

Tenaga Kependidikan Universitas Sanata Dharma. Skripsi yang tidak

diterbitkan, Universitas Sanata Dharma.

Arikunto, S. (2002). Prosedur Suatu Penelitian: Pendekatan Praktek. (edisi revisi

kelima). Jakarta: Penerbit Rineka Cipta.

Azwar, S. (2003). Reliabilitas dan Validitas (edisi ketiga). Yogyakarta: Pustaka

Pelajar.

Azwar, S. (2012). Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Azwar, S. (2013). Metode Penelitian. Yogyakarta: Pustaka Pelajar Offset.

Belias, D. & Koustelios, A. (2013). Organizational Culture of Greek Banking

Institutions : A Case Study. Internasional Journal of Human Resource

Management and Research (IJHRMR), Vol. 3, Issue 2, Jun 2013, 95-104.

C. Komunikasi Pribadi (7 Februari 2016).

Cameron K.S., & Quinn, R.E. (1999). Diagnosing and Changing Organizatinal

Culture: Based on the Competing Values Framework. MA: Addison

Wesley.

Cameron, K. S., & Quinn R. E. (2006). Diagnosing and Changing Organizational

Culture. (Ed. rev.). San Francisco, CA: Jossey-Bass A Wiley Imprint, Inc.

Cameron, K.S., Quinn R.E., DeGraff, J., & Thakor, A.V. (2006). Competing

Values Leadership: Creating Value in Organizations. Cheltenham UK:

Edward Elgar Publishing Limited.

Cummings, T.G. & Worley, C.G. (2005). Organization Development and Change

(edisi ketiga). Ohio: South-Western College publishing.

Denison, D.R. (1990). Corporate Culture and Organizational Effectiveness.

Canada: John Wiley & Sons.

Denison, D.R. (2000). Organizational Culture : Can It be a Key Lever for Driving

Organizational Change? International Institute for Management

Development. www.denisonculture.com


http://www.denisonculture.com/

124

Ernawan, E.R. (2011). Organizational Culture – Budaya Organisasi dalam

Perspektif Ekonomi dan Bisnis. Bandung: Alfabeta.

Fauzi, C. (2015). Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Efektivitas Sistem

Informasi. Seminar Nasional Aplikasi Teknologi Informasi (SNATi) Tahun

2015 Program Studi Teknik Informatika, Sekolah Tinggi Sains dan

Teknologi Indonesia, G-1–G-8.

Fralinger, B. & Olson, V. (2007). Organizational Culture At The University Level

: A Study Using The OCAI Instrument. Journal of College Teaching &

Learning – November 2007, Volume 4, Number 11, 85-98.

Febriana, A.T. & Yuniawan, A. (2013). Analisis Pemetaan Budaya Organisasi

Menggunakan Organizational Culture Assessment Instrument Pada PT

Bank Pembangunan Daerah Jawa Tengah. Jurnal Studi Manajemen &

Organisasi, 10 (1), 82-98.

Friedman, T.L. The World Is Flat: Sejarah Singkat Abad ke-2 (edisi pertama).

Jakarta: Dian Rakyat, 2006.

Hadi, S. (2002). Metodologi Riset. Yogyakarta: Andi Offset.

Hadi, S. (2004). Metodologi Research. Yogyakarta: Andi Offset.

Hasan, I. (2002). Metodologi Penelitian dan Aplikasinya. Bogor: Ghalia

Indonesia.

Hasan, I. (2006). Analisis Data Penelitian dengan Statistik. Jakarta: Bumi Aksara.

Hofstede, G.J. (2005). Cultures and Organizations : Software of the mind. New

York, USA: Mc.Graw-hill Companies.

Indriantoro, S. (2002). Metodologi Penelitian Bisnis untuk Akuntansi dan

Manajemen (edisi pertama). Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta.

J.P. Komunikasi Pribadi (23 September 2015).

K. Komunikasi Pribadi (6 Juni 2016).

Kasali, R. (2005). Change! Tak Peduli Berapa Jauh Jalan Salah yang Anda

Jalani, Putar Sekarang Juga. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

Kotter J.P., & Heskett J.L. (1998). Corporate Culture and Performance.

Singapore: Pearson Education Asia Pte.Ltd.

Kountor, R. (2003). Metode Penelitian untuk Penulisan Skripsi dan Tesis. Jakarta:

Penerbit PPM.


125

Kreitner, R. & Angele, K. (2003). Organizational Behavior. Alih Bahasa, Erly

Swandy. Jakarta: Salemba Empat.

Lestari, H., Wijaya, A. R., & Subayo. (2013). Pengukuran Budaya Organisasi

Pada Industri Minuman Di Jawa Tengah Untuk Meningkatkan Daya Saing

Di Era Global. Prosiding SNST ke-4 Tahun 2013 Fakultas Teknik

Universitas Wahid Hasyim Semarang. 20-25.

Liu, A.M.M., Shuibo, Z. & Meiyung, L. (2006). A Framework for Assessing

Organizational Culture of Chinese Contruction Enterprises,

Engineering, Construction and Architectural Management, 3, No.4,

pp.327-342.

Luthans, F. (2003). Positive Organizational Behavior : Implications for

Leadership and HR Development and Motivation. In L. W. Porter, G. A.

Bigley, & R. M. Steers (Eds.), Motivation and Work Behavior (pp. 178

195). New York: McGraw-Hill/Irwin.

M. Komunikasi Pribadi (9 Februari 2016).

Matsumoto, D. & Juang, L. (2008). Culture & Psychology (fourth edition).

Canada: Wadsworth Cengage Learning.

Mitchell SJ. & Robert A. 1988. Five Traits of Jesuit Education. USA: Boston

College Magazine. Terjemahan Agustinus Widyaputranto SJ dalam Jesuit

Education Reader tahun 2008.

Moeljono, D. (2003). Budaya Korporat dan Keunggulan Korporasi. Jakarta: PT.

Elex Media Komputindo.

Moeldjono, D. (2005). Cultured! Budaya Organisasi Dalam Tantangan. Jakarta:

PT Elex Media Komputindo.

Narbuko, C. & Achmadi, A. (2007). Metodologi Penelitian. Jakarta: Bumi

Aksara.

Nasution, S. (2000). Metode Research. Jakarta: Bumi Aksara.

Pramono, Y.J. (2011). Pengaruh Budaya Organisasi dan Kepuasan Kerja

Terhadap Kinerja : Studi Kasus pada Karyawan Administratif Universitas

Sanata Dharma Yogyakarta. Skripsi yang tidak diterbitkan, Universitas

Sanata Dharma.

Prasetyo, H. N. (2013). Analisis Budaya Organisasi Pada Rancangan Tata Kelola

Data Di Perguruan Tinggi X. Prosiding Seminar Nasional Sistem

Informasi Indonesia (SESINDO) Bali, Indonesia. 64-71.

Priyatma, J.K. Komunikasi Pribadi (1 Oktober 2015).


126

Priyatma, J.K. Komunikasi Pribadi (10 Februari 2016).

Priyatma, J.K. (2014). Peran Universitas dalam Pendidikan Demokrasi

(Lap.Tahunan Rektor). Yogyakarta: Universitas Sanata Dharma.

Priyatma, J.K., Sukmono, M., Yudianti, F. N., Harnoto, L. B., Adi, C. K., Sarkim,

T., Subanar, G. B., Rohandi, R., Supardiyono, Y. P., Siswadi, F. X., Rosa,

P. H. P., Djunarko, I., Widyatmoko, C. S., Dhatu, E. P., Haryono, A.,

Dwiatmoko, I. A., & Suparwito, H. (2012). Rencana Strategis 2013-2017.

Yogyakarta: Universitas Sanata Dharma.

Rangkuti, F. (2015). SWOT Balanced Scorecard – Teknik Menyusun Strategi

Korporat yang Efektif plus Cara Mengelola Kinerja dan Risiko. Jakarta:

PT Gramedia Pustaka Utama.

Rangkuti, F. (2015). Teknik Membedah Kasus Bisnis – Analisis SWOT. Jakarta:

PT Gramedia Pustaka Utama.

Riani, A. L. (2011). Budaya Organisasi. Yogyakarta: Graha Ilmu.

Robbins, S.P. (2002). Organizational Behavior: Concepts, Controversies,

Applications (edisi kedua). Alih Bahasa, Handyana Pujaatmaka. Jakarta:

PT Prenhallindo.

Robbins, S.P. (1994). Teori Organisasi : Struktur, Desain, dan Aplikasi (edisi

ketiga). Alih Bahasa, Jusuf Udaya, Jakarta: Arcan.

S. Komunikasi Pribadi (7 Februari 2016).

Sangadji, E.M. & Sopiah, M.M. (2010). Metodologi Penelitian: Pendekatan

Praktis dalam Penelitian. Yogyakarta: Penerbit Andi.

Santoso, A. (2010). Statistika untuk Psikologi dari Blog menjadi Buku.

Yogyakarta: Universitas Sanata Dharma.

Schein, E.H. (1990). Organizational Culture and Leadership : A Dynamic View.

San Francisco: Jossey – Bass Publishers.

Schein, E.H. (2006). Organizational Culture and Leadership (third edition). San

Francisco: Jossey –Bass Publishers.

Siregar, S. (2013). Metode Penelitian Kuantitatif: Dilengkapi Perbandingan

Perhitungan Manual & SPSS (edisi pertama). Jakarta: Kencana.

Sugiyono, M. (2006). Metodologi Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta.

Sugiyono, M. (2008). Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D.

Bandung: Alfabeta.


127

Sulistyo, B. (2006). Metode Penelitian. Jakarta: Wedatama Widya Sastra dan

Fakultas Ilmu Pengetahuan Budaya Universitas Indonesia.

Suparman, Achmad. (2002). Ekonomi Lokal Dan Daya Saing Global. Jakarta:

Bumi Aksara.

Supratiknya, A. (2014). Pengukuran Psikologis. Yogyakarta: Universitas Sanata

Dharma.

Supratiknya, A. (2015). Metodologi Penelitian Kuantitatif & Kualitatif Dalam

Psikologi. Yogyakarta: Universitas Sanata Dharma.

Sutrisno, H. E. (2010). Pengaruh Budaya Organisasi, Stres Kerja, dan Komitmen

Terhadap Kinerja Karyawan CV. Bintang Karya Putra di Surabaya. Jurnal

Ekuitas, Vol. 14, No. 4, 460 – 477.

T.N. Komunikasi Pribadi (24 September 2015).

Usman, H. & Akbar P.S. (2008). Pengantar Statistik. Jakarta: Bumi Aksara.

Wiradinata, M. & Mustamu, R.H. (2013). Analisis Budaya Organisasi Pada

Perusahaan Alas kaki. Jurnal AGORA, Vol. 1, No. 1.

W. Komunikasi Pribadi (10 Juni 2016).

Wea, Ferdinandus B.D. (2005). Hubungan Tingkat Penerimaan Budaya

Organisasi dengan Komitmen Organisasi Pada Dosen dan Karyawan di

Universitas Sanata Dharma Yogyakarta. Skripsi yang tidak diterbitkan,


Website Resmi Universitas Sanata Dharma. (2015). Profil Universitas Sanata

Dharma. Dipungut 17 September 2015, dari

https://www.usd.ac.id/profile.php?id=1&id_sub=2

Wutun, R.P. (2004). Sistem Nilai dan Praktik-praktik Organisasi Perusahaan “X”.

Jurnal Peran Budaya organisasi dalam Peningkatan Unjuk Kerja

Perusahaan, Vol. 1, No. 2, 17-35.

X. Komunikasi Pribadi (11 Maret 2016).


https://www.usd.ac.id/profile.php?id=1&id_sub=2

128

LAMPIRAN


129

LAMPIRAN 1

SKALA ORGANIZATIONAL CULTURE

ASSESSMENT INSTRUMENT (OCAI)

VERSI ASLI


130

Organizational Culture Assessment Instrument

1. Dominant Characteristics Score

A

X

The organization is a very personal place. It is like an extended

family. People seem to share a lot of themselves.

B

The organization is a very dynamic entrepreneurial place. People

are willing to stick their necks out and take risks.

C

The organization is very results oriented. A major concern is with

getting the job done. People are very competitive and

achievement oriented.

D

The organization is a very controlled and structured place. Formal

procedures generally govern what people do.

Total

2. Organizational Leadership Score

A

The leadership in the organization is generally considered to

exemplify mentoring, facilitating, or nurturing.

B


exemplify entrepreneurship, innovating, or risk taking.

C


exemplify a no-nonsense, aggressive, results-oriented focus.

D


exemplify coordinating, organizing, or smooth-running efficiency.

Total

3. Management of Employees Score

A

The management style in the organization is characterized by

teamwork, consensus, and participation.

B


individual risk-taking, innovation, freedom, and uniqueness.

C


hard-driving competitiveness, high demands, and achievement.

D


security of employment, conformity, predictability, and stability in

relationships.

Total


131

4. Organization Glue

Score

A

The glue that holds the organization together is loyalty and mutual

trust. Commitment to this organization runs high.

B

The glue that holds the organization together is commitment to

innovation and development. There is an emphasis on being on

the cutting edge.

C

The glue that holds the organization together is the emphasis on

achievement and goal accomplishment. Aggressiveness and

winning are common themes.

D

The glue that holds the organization together is formal rules and

policies. Maintaining a smooth-running organization is important.

Total

5. Strategic Emphases

Score

A

The organization emphasizes human development. High trust,

openness, and participation persist.

B

The organization emphasizes acquiring new resources and

creating new challenges. Trying new things and prospecting for

opportunities are valued.

C

The organization emphasizes competitive actions and

achievement. Hitting stretch targets and winning in the

marketplace are dominant.

D

The organization emphasizes permanence and stability.

Efficiency, control and smooth operations are important.

Total


132

6. Criteria of Success Score

A

The organization defines success on the basis of the development

of human resources, teamwork, employee commitment, and

concern for people.

B

The organization defines success on the basis of having the most

unique or newest products. It is a product leader and innovator.

C

The organization defines success on the basis of winning in the

marketplace and outpacing the competition. Competitive market

leadership is key.

D

The organization defines success on the basis of efficiency.

Dependable delivery, smooth scheduling and low-cost production

are critical.

Total


133

LAMPIRAN 2

PROSES BACK-TRANSLATION SKALA OCAI


134

No Skala Versi

Bahasa Inggris

Skala Hasil

Back-Translation

Tanggapan

Penerjemah

1. The organization is a very

personal place. It is like

an extended family.

People seem to share a lot

of themselves.

The organization is very

personal place. It is more or

less like an extended family.

People share about

themselves to each other.

Esensi dari makna

kalimat sama, yang

berbeda hanya cara

mengekspresikan

kalimatnya saja.


dynamic entrepreneurial

place. People are willing

to stick their necks out

and take risks.

The organization is a

entrepreneurship place

which is very dynamic.

People really bind one to

another and ready to face the

risk.

Esensi dari makna

kalimat sama, yang

berbeda hanya cara

mengekspresikan

kalimatnya saja.

3. The organization is very

results oriented. A major

concern is with getting

the job done. People are

very competitive and

achievement oriented.

The organization is very

result oriented. The main

concern is to accomplish the

job. Every organization

member competes tightly

and achievement oriented.

Esensi dari makna

kalimat sama, yang

berbeda hanya cara

mengekspresikan

kalimatnya saja.


controlled and structured

place. Formal procedures

generally govern what

people do.

The organization is a very

controlled and structured

place. Formal procedures

generally govern what

people should do.

Esensi dari makna

kalimat sama, yang

berbeda hanya cara

mengekspresikan

kalimatnya saja.

5. The leadership in the

organization is generally

considered to exemplify

mentoring, facilitating, or

nurturing.

The leadership within

organization is commonly

considered to provide

mentoring model,

facilitating, or nurturing.

Esensi dari makna

kalimat sama, yang

berbeda hanya

pemilihan kosataka

dalam kalimatnya

saja.


135




entrepreneurship,

innovating, or risk taking.


organization is commonly

considered to provide

entrepreneurship model,

innovating, or risk taking.

Esensi dari makna

kalimat sama, yang

berbeda hanya

pemilihan kosataka

dalam kalimatnya

saja.



considered to exemplify a

no-nonsense, aggressive,

results-oriented focus.


organization is considered to

provide examples that

everything can be achieved,

aggressive and result-

oriented focus.

Esensi dari makna

kalimat sama, yang

berbeda hanya

pemilihan kosataka

dalam kalimatnya

saja.




coordinating, organizing,

or smooth-running

efficiency.


organization is considered to

be able to set examples on

coordination, management

or conducting efficiency

smoothly.

Esensi dari makna

kalimat sama, yang

berbeda hanya

pemilihan kosataka

dalam kalimatnya

saja.

9. The management style in

the organization is

characterized by

teamwork, consensus, and

participation.

The management style

within organization is

characterized by the

existence of teamwork,

consensus, and participation.

Kalimat pada versi

asli dan hasil Back-

Translation sama.


the organization is

characterized by

individual risk-taking,

innovation, freedom, and

uniqueness.



characterized by individual

risk-taking, innovation,

providing the liberty and

uniqueness.

Esensi dari makna

kalimat sama, yang

berbeda hanya cara

mengekspresikan

kalimatnya saja.


136


the organization is

characterized by hard-

driving competitiveness,

high demands, and

achievement.



characterized by the

competitiveness, with high

demand and result

achievement.

Esensi dari makna

kalimat sama, yang

berbeda hanya cara

mengekspresikan

kalimatnya saja.


the organization is

characterized by security

of employment,

conformity, predictability,

and stability in

relationships.



characterized by employees

secured feeling, conformity,

predictability, and stability

in relationship.

Esensi dari makna

kalimat sama, yang

berbeda hanya cara

mengekspresikan

kalimatnya saja.

13. The glue that holds the

organization together is

loyalty and mutual trust.

Commitment to this

organization runs high.

The glue that makes the

organization unite together

is loyalty and mutual trust.

Commitment to organization

is high.

Esensi dari makna

kalimat sama, yang

berbeda hanya cara

mengekspresikan

kalimatnya saja.



commitment to

innovation and

development. There is an

emphasis on being on the

cutting edge.



is commitment to innovate

and to develop. There is an

emphasis on being the

leading.

Esensi dari makna

kalimat sama, yang

berbeda hanya cara

mengekspresikan

kalimatnya saja.



the emphasis on

achievement and goal

accomplishment.



is the emphasis on

achievement and goal

accomplishment.

Kalimat pada versi


Translation sama.


137



formal rules and policies.

Maintaining a smooth-

running organization is

important.



is the formal rules and

policies. Maintaining the

organization operation

smoothness is the important.

Esensi dari makna

kalimat sama, yang

berbeda hanya cara

mengekspresikan

kalimatnya saja.

17. The organization

emphasizes human

development. High trust,

openness, and

participation persist.

The organization

emphasizes on the Human

Resources development.

High trust, openness,

participation and always

involving organization

members.

Esensi dari makna

kalimat sama, yang

berbeda hanya cara

mengekspresikan

kalimatnya saja.


emphasizes acquiring new

resources and creating

new challenges. Trying

new things and

prospecting for

opportunities are valued.

The organization

emphasizes acquiring the

new resources and and

creating new challenges.

Trying new things and

prospecting for

opportunities are something

valuable.

Kalimat pada versi


Translation sama.


emphasizes competitive

actions and achievement.

Hitting stretch targets and

winning in the

marketplace are

dominant.

The organization

emphasizes on competitive

actions and achievement.

Hitting stretch target and

winning the competition are

the main goals.

Esensi dari makna

kalimat sama, yang

berbeda hanya cara

mengekspresikan

kalimatnya saja.


138


emphasizes permanence

and stability. Efficiency,

control and smooth

operations are important.

Institution accentuates on

the necessity of continuity

and stability. Efficiency,

control and work progress

and smooth process are

important thing.

Esensi dari makna

kalimat sama, yang

berbeda hanya cara

mengekspresikan

kalimatnya saja.

21. The organization defines

success on the basis of the

development of human

resources, teamwork,

employee commitment,

and concern for people.

The organization defines the

success on the base of

Human Resources

development, teamwork,

employees commitment, and

concern for organization

member.

Esensi dari makna

kalimat sama, yang

berbeda hanya

pemilihan kosataka

dalam kalimatnya

saja.


success on the basis of

having the most unique or

newest products. It is a

product leader and

innovator.



having the most unique or

newest product / service. It

is a product leader and

innovator.

Kalimat pada versi


Translation sama.



winning in the

marketplace and

outpacing the

competition. Competitive

market leadership is key.


success on the base of the

winning marketing

achievement and outpacing

the competition. Being a

competitive market leader is

the success key.

Esensi dari makna

kalimat sama, yang

berbeda hanya cara

mengekspresikan

kalimatnya saja.


139



efficiency. Dependable

delivery, smooth

scheduling and low-cost

production are critical.



efficiency. The guaranteed

ability in fulfilling the

demand, smooth scheduling,

and low-cost production are

critical.

Esensi dari makna

kalimat sama, yang

berbeda hanya cara

mengekspresikan

kalimatnya saja.


140

LAMPIRAN 3

HASIL METODE

BACK-TRANSLATION SKALA OCAI

(VERSI INDONESIA)


141

No. Skala Versi Bahasa Indonesia

1. Instansi adalah tempat yang sangat pribadi. Serupa keluarga besar. Orang

saling berbagi banyal hal tentang diri mereka.

2. Instansi merupakan tempat kewirausahaan yang sangat dinamis. Orang

sungguh mengikatkan diri dan siap menghadapi resiko.

3. Instansi sangat berorientasi pada hasil. Tujuan utamanya adalah

menyelesaikan pekerjaan. Setiap anggota organisasi sangat kompetitif dan

berorientasi pada hasil.

4. Instansi merupakan tempat yang sangat terkontrol dan terstruktur. Prosedur

formal umumnya mengatur apa yang dikerjakan orang-orang.

5. Kepemimpinan dalam Instansi umumnya dianggap memberikan teladan

mentoring, memfasilitasi, atau memelihara.

6. Kepemimpinan dalam Instansi umumnya dianggap memberikan teladan

kewirausahaan, inovasi, atau keberanian mengambil resiko.

7. Kepemimpinan dalam Instansi ini dianggap memberikan teladan bahwa

semua hal bisa dicapai, agresif, dan berfokus pada hasil.

8. Kepemimpinan di Instansi ini dianggap dapat memberikan teladan

mengenai koordinasi, pengelolaan, atau menjalankan efisiensi secara

lancar.

9. Gaya manajemen dalam Instansi bercirikan adanya kerja tim, kesepakatan,

dan keterlibatan.

10. Gaya manajemen dalam Instansi bercirikan berani mengambil risiko,

inovatif, memberikan kebebasan dan keunikan pada setiap individu.

11. Gaya manajemen dalam Instansi bercirikan kompetitif, dengan tuntutan

yang tinggi dan pencapaian hasil.

12. Gaya manajemen dalam Instansi bercirikan rasa aman pada diri karyawan,

adanya keseragaman, dapat diprediksi, dan hubungan yang stabil.

13. Perekat yang membuat Instansi menyatu bersama adalah kesetiaan dan rasa

saling percaya. Komitmen terhadap Instansi tinggi.


142

14. Perekat yang membuat Instansi menyatu bersama adalah komitmen untuk

berinovasi dan berkembang. Ada dorongan untuk menjadi yang terdepan.

15. Perekat yang membuat Instansi menyatu bersama adalah orientasi pada

prestasi dan pencapaian hasil.

16. Perekat yang membuat Instansi menyatu bersama adalah peraturan dan

kebijakan formal. Memelihara kelancaran jalannya Instansi merupakan hal

yang penting.

17. Instansi menekankan pada pengembangan SDM. Kepercayaan tinggi,

keterbukaan, partisipasi dan selalu melibatkan anggota Instansi.

18. Instansi menekankan pada mendapatkan sumber daya baru dan

menciptakan tantangan baru. Mencoba hal yang baru dan mengharapkan

kesempatan adalah sesuatu yang dinilai berharga.

19. Instansi menekankan pada persaingan dan prestasi. Melampaui target kerja

dan memenangkan persaingan merupakan hal yang paling utama.

20. Instansi menekankan pada pentingnya keajegan dan stabilitas. Efisiensi,

pengendalian, dan pelaksanaan pekerjaan secara lancar merupakan hal

yang penting.

21. Instansi mendefinisikan sukses atas dasar pengembangan SDM, kerja tim,

komitmen karyawan, dan kepedulian pada anggota Instansi.

22. Instansi mendefinisikan keberhasilan atas dasar memiliki produk/jasa yang

paling unik atau yang terbaru. Instansi ini merupakan pemimpin produk

(product leader) dan inovator.

23. Instansi mendefinisikan keberhasilan atas dasar kemenangan dalam

pemasaran dan keunggulan dalam bersaing. Menjadi pemimpin pasar yang

kompetitif adalah kunci suksesnya.

24. Instansi mendefinisikan keberhasilan atas dasar efisiensi. Terjaminnya

kehandalan dalam memenuhi tuntutan, penjadwalan yang lancar, dan

ongkos produksi yang rendah merupakan hal yang penting.


143

LAMPIRAN 4

RELIABILITAS SKALA OCAI


144

3.1 Reliabilitas Dimensi Budaya Organisasi Clan pada Skala OCAI

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.839 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's Alpha

if Item Deleted

A1 147.74 2472.662 .501 .835

A2 146.21 2514.543 .541 .827

A3 142.86 2297.250 .684 .800

A4 142.82 2217.999 .711 .793

A5 141.70 2405.226 .581 .820

A6 142.54 2169.780 .682 .799

3.2 Reliabilitas Dimensi Budaya Organisasi Adhocracy pada Skala OCAI



.740 6


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's Alpha

if Item Deleted

B1 106.09 880.835 .507 .695

B2 105.58 909.683 .504 .696

B3 104.29 909.740 .512 .694

B4 103.69 929.118 .429 .718

B5 105.68 936.975 .444 .713

B6 105.44 963.893 .470 .706


145

3.3 Reliabilitas Dimensi Budaya Organisasi Market pada Skala OCAI



.804 6


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's Alpha

if Item Deleted

C1 105.83 1362.968 .477 .795

C2 108.48 1396.159 .533 .780

C3 109.84 1288.872 .642 .755

C4 109.08 1324.247 .640 .757

C5 111.17 1363.007 .520 .784

C6 108.21 1333.082 .571 .772

3.4 Reliabilitas Dimensi Budaya Organisasi Hierarchy pada Skala OCAI



.825 6


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's Alpha

if Item Deleted

D1 140.58 2126.716 .542 .808

D2 139.63 2185.410 .537 .809

D3 143.15 2138.031 .596 .797

D4 144.56 2011.537 .712 .772

D5 141.58 2101.182 .600 .796

D6 143.83 2145.165 .575 .801


146

LAMPIRAN 5



BAGI PEMIMPIN INSTANSI


147

SKALA PENELITIAN BUDAYA ORGANISASI

Disusun oleh :


119114112

FAKULTAS PSIKOLOGI


2015


148

Yogyakarta, November 2015

Kepada

Yth. Bapak/Ibu

yang berpartisipasi dalam penelitian ini

Dengan hormat,

Saya Hilario Saktya Pratita selaku mahasiswa Fakultas Psikologi

Universitas Sanata Dharma Yogyakarta, memohon izin dan meminta bantuan dari

Bapak/Ibu untuk merelakan waktu dalam rangka mengisi skala berikut ini.

Adapun kegunaan skala ini adalah untuk keperluan penyelesaian tugas akhir

(skripsi) saya.

Skala ini terdiri dari enam soal. Di setiap soal (1, 2, 3, 4, 5, 6) terdapat 4

alternatif pernyataan (A, B, C, D). Tidak ada pernyataan dan jawaban yang

salah. Saya harap Bapak/Ibu dapat memberikan jawaban yang sebenar-

benarnya, apa adanya, dan sejujur-jujurnya sesuai dengan keadaan Bapak/Ibu

yang sesungguhnya dalam kehidupan kerja sehari-hari. Data yang Bapak/Ibu

berikan akan terjaga kerahasiaannya dan tidak akan mempengaruhi kondisi

pekerjaan Bapak/Ibu di Universitas Sanata Dharma.

Dalam pengisian skala ini, saya harap Bapak/Ibu memperhatikan petunjuk

pengerjaan yang telah diberikan karena hasil dari pengisian skala ini akan

digunakan untuk kepentingan akademik. Adapun apabila dengan diadakannya

penelitian ini Bapak/Ibu merasa dirugikan, tidak nyaman, maupun membutuhkan

informasi mengenai penelitian ini, peneliti bersedia untuk dihubungi di nomer

08562877070. Atas perhatian dan partisipasi Bapak/Ibu saya ucapkan terima

kasih.

Hormat saya,



149

LEMBAR PERNYATAAN KESEDIAAN

Saya yang bertanda tangan di bawah ini :

Nama / Inisial :

Jenis Kelamin : □ Laki-laki □ Perempuan

Pendidikan Terakhir : □ SMA/sederajat □ D3 □ S1

□ S2 □ S3 □ ..……..

Lama Bekerja di USD : ……… tahun

Jabatan : ………….

Dengan ini, saya telah membaca informasi terkait penelitian yang dilakukan

oleh Sdr. Hilario Saktya Pratita dan saya bersedia berpartisipasi dalam penelitian

ini. Saya berpartisipasi secara sukarela dan tanpa paksaan atau tekanan dari pihak

tertentu.

Semua respon jawaban yang saya berikan dalam skala penelitian ini

merupakan jawaban yang jujur sesuai dengan keadaan saya yang sesungguhnya

dalam kehidupan kerja sehari-hari dan bukan sekedar berdasarkan apa yang benar

atau salah dan apa yang baik atau buruk dari pandangan masyarakat pada

umumnya.

Saya juga mengizinkan peneliti untuk menggunakan jawaban-jawaban yang

saya berikan untuk kepentingan penelitian ini.

Menyetujui,

……., …..…………… 2015

..………………….……..


150

PETUNJUK PENGERJAAN SKALA

Skala ini bertujuan untuk mengetahui hasil Analisis GAP antara budaya

organisasi yang diinginkan dengan budaya organisasi yang telah berjalan di

Universitas Sanata Dharma. Tidak ada jawaban benar maupun salah. Tujuan skala

ini adalah untuk memahami pengelolaan budaya organisasi yang sesuai di


Di setiap soal (1, 2, 3, 4, 5, 6) terdapat 4 alternatif pernyataan (A, B, C, D).

Berilah nilai pada keempat pernyataan tersebut dengan skor (0-100) sehingga

total jumlah skor dari keempat nilai tersebut harus 100. Isilah dengan skor

yang tinggi jika pernyataan tersebut sesuai dan skor yang rendah jika tidak sesuai

dengan keinginan / situasi yang diharapkan dari Instansi yang Bapak/Ibu

pimpin untuk 5 tahun kedepan.

CONTOH PENGISIAN :

CONTOH CARA PENGISIAN SKOR

a. Instansi adalah tempat yang sangat pribadi. Serupa keluarga

besar. Orang saling berbagi banyal hal tentang diri mereka.

45

b. Instansi merupakan tempat kewirausahaan yang sangat dinamis.

Orang sungguh mengikatkan diri dan siap menghadapi resiko.

25

c. Instansi sangat berorientasi pada hasil. Tujuan utamanya adalah

menyelesaikan pekerjaan. Setiap anggota organisasi sangat

kompetitif dan berorientasi pada hasil.

10

d. Instansi merupakan tempat yang sangat terkontrol dan

terstruktur. Prosedur formal umumnya mengatur apa yang

dikerjakan orang-orang.

20

TOTAL

100

Masing-masing individu pasti memiliki jawaban yang berbeda pada setiap

pernyataan. Oleh sebab itu, pilihlah jawaban yang paling sesuai dengan keadaan

Bapak/Ibu pribadi. Sekali lagi, tidak ada jawaban yang salah.

Selamat mengerjakan jangan sampai ada yang terlewat atau salah hitung!

Hasil sk

or d

ari 4 k

olo

m in

i diju

mlah

kan

Skor hasil

TOTAL

penjumlahan

harus 100


151

1. KARAKTER DOMINAN

SKOR

A. Instansi adalah tempat yang sangat pribadi. Serupa keluarga besar.

Orang saling berbagi banyal hal tentang diri mereka.

B. Instansi merupakan tempat kewirausahaan yang sangat dinamis. Orang


C. Instansi sangat berorientasi pada hasil. Tujuan utamanya adalah

menyelesaikan pekerjaan. Setiap anggota organisasi sangat kompetitif

dan berorientasi pada hasil.

D. Instansi merupakan tempat yang sangat terkontrol dan terstruktur.

Prosedur formal umumnya mengatur apa yang dikerjakan orang-orang.

TOTAL

2. POLA KEPEMIMPINAN

SKOR

A. Kepemimpinan dalam Instansi umumnya dianggap memberikan

teladan mentoring, memfasilitasi, atau memelihara.

B. Kepemimpinan dalam Instansi umumnya dianggap memberikan

teladan kewirausahaan, inovasi, atau keberanian mengambil resiko.

C. Kepemimpinan dalam Instansi ini dianggap memberikan teladan

bahwa semua hal bisa dicapai, agresif, dan berfokus pada hasil.

D. Kepemimpinan di Instansi ini dianggap dapat memberikan teladan


lancar.

TOTAL


152

3. TATA KELOLA KARYAWAN

SKOR

A. Gaya manajemen dalam Instansi bercirikan adanya kerja tim,

kesepakatan, dan keterlibatan.

B. Gaya manajemen dalam Instansi bercirikan berani mengambil risiko,


C. Gaya manajemen dalam Instansi bercirikan kompetitif, dengan

tuntutan yang tinggi dan pencapaian hasil.

D. Gaya manajemen dalam Instansi bercirikan rasa aman pada diri

karyawan, adanya keseragaman, dapat diprediksi, dan hubungan yang

stabil.

TOTAL

4. PEREKAT INSTANSI

SKOR

A. Perekat yang membuat Instansi menyatu bersama adalah kesetiaan dan

rasa saling percaya. Komitmen terhadap Instansi tinggi.

B. Perekat yang membuat Instansi menyatu bersama adalah komitmen

untuk berinovasi dan berkembang. Ada dorongan untuk menjadi yang

terdepan.

C. Perekat yang membuat Instansi menyatu bersama adalah orientasi pada


D. Perekat yang membuat Instansi menyatu bersama adalah peraturan dan

kebijakan formal. Memelihara kelancaran jalannya Instansi merupakan

hal yang penting.

TOTAL


153

5. PENEKANAN STRATEGI

SKOR

A. Instansi menekankan pada pengembangan SDM. Kepercayaan tinggi,


B. Instansi menekankan pada mendapatkan sumber daya baru dan

menciptakan tantangan baru. Mencoba hal yang baru dan

mengharapkan kesempatan adalah sesuatu yang dinilai berharga.

C. Instansi menekankan pada persaingan dan prestasi. Melampaui target

kerja dan memenangkan persaingan merupakan hal yang paling utama.

D. Instansi menekankan pada pentingnya keajegan dan stabilitas.

Efisiensi, pengendalian, dan pelaksanaan pekerjaan secara lancar

merupakan hal yang penting.

TOTAL

6. KRITERIA KEBERHASILAN

SKOR

A. Instansi mendefinisikan keberhasilan atas dasar pengembangan SDM,

kerja tim, komitmen karyawan, dan kepedulian pada anggota Instansi.

B. Instansi mendefinisikan keberhasilan atas dasar memiliki produk/jasa

yang paling unik atau yang terbaru. Instansi ini merupakan pemimpin

produk (product leader) dan inovator.

C. Instansi mendefinisikan keberhasilan atas dasar kemenangan dalam

pemasaran dan keunggulan dalam bersaing. Menjadi pemimpin pasar

yang kompetitif adalah kunci suksesnya.

D. Instansi mendefinisikan keberhasilan atas dasar efisiensi. Terjaminnya



TOTAL

Mohon periksa kembali jawaban Bapak/Ibu untuk kelengkapan dan ketepatan

jawaban.

“ TERIMA KASIH ATAS KESEDIAAN MENGISI SKALA INI ”


154

LAMPIRAN 6



BAGI TENAGA PENDIDIK


155


Disusun oleh :


119114112

FAKULTAS PSIKOLOGI


2015


156


Kepada

Yth. Bapak/Ibu/Saudara/i


Dengan hormat,



Bapak/Ibu/Saudara/i untuk merelakan waktu dalam rangka mengisi skala berikut

ini. Adapun kegunaan skala ini adalah untuk keperluan penyelesaian tugas akhir

(skripsi) saya.



salah. Saya harap Bapak/Ibu/Saudara/i dapat memberikan jawaban yang sebenar-

benarnya, apa adanya, dan sejujur-jujurnya sesuai dengan keadaan

Bapak/Ibu/Saudara/i yang sesungguhnya dalam kehidupan kerja sehari-hari. Data

yang Bapak/Ibu/Saudara/i berikan akan terjaga kerahasiaannya dan tidak akan

mempengaruhi kondisi pekerjaan Bapak/Ibu/Saudara/i di Universitas Sanata

Dharma.

Dalam pengisian skala ini, saya harap Bapak/Ibu/Saudara/i memperhatikan

petunjuk pengerjaan yang telah diberikan karena hasil dari pengisian skala ini

akan digunakan untuk kepentingan akademik. Adapun apabila dengan

diadakannya penelitian ini Bapak/Ibu/Saudara/i merasa dirugikan, tidak nyaman,

maupun membutuhkan informasi mengenai penelitian ini, peneliti bersedia untuk

dihubungi di nomer 08562877070. Atas perhatian dan partisipasi

Bapak/Ibu/Saudara/i saya ucapkan terima kasih.

Hormat saya,



157



Nama / Inisial :



□ S2 □ S3 □ ..……..


Fakultas : ………….

Program Studi : ………….





tertentu.





umumnya.



Menyetujui,

……., …..…………… 2015

..………………….……..


158


Skala ini bertujuan untuk mengetahui budaya organisasi. Tidak ada

jawaban benar maupun salah. Silahkan menjawab sesuai dengan yang

Bapak/Ibu/Saudara/i rasakan selama bekerja di Universitas Sanata Dharma ini.

Tujuan skala ini adalah untuk memahami pengelolaan budaya organisasi yang

sesuai di Universitas Sanata Dharma.





dengan situasi yang Bapak/Ibu/Saudara/i rasakan dan alami selama bekerja

di Universitas Sanata Dharma.

CONTOH PENGISIAN :




45



25




10




20

TOTAL

100



Bapak/Ibu/Saudara/i pribadi. Sekali lagi, tidak ada jawaban yang salah.


Hasil sk

or d

ari 4 k

olo

m in

i diju

mlah

kan

Skor hasil

TOTAL

penjumlahan

harus 100


159

1. KARAKTER DOMINAN

SKOR










TOTAL


SKOR









lancar.

TOTAL


160


SKOR









stabil.

TOTAL

4. PEREKAT INSTANSI

SKOR





terdepan.





hal yang penting.

TOTAL


161


SKOR











TOTAL


SKOR












TOTAL

Mohon periksa kembali jawaban Bapak/Ibu/Saudara/I untuk kelengkapan dan

ketepatan jawaban.



162

LAMPIRAN 7



BAGI TENAGA KEPENDIDIKAN


163


Disusun oleh :


119114112

FAKULTAS PSIKOLOGI


2015


164


Kepada

Yth. Bapak/Ibu/Saudara/i


Dengan hormat,



Bapak/Ibu/Saudara/i untuk merelakan waktu dalam rangka mengisi skala berikut

ini. Adapun kegunaan skala ini adalah untuk keperluan penyelesaian tugas akhir

(skripsi) saya.



salah. Saya harap Bapak/Ibu/Saudara/i dapat memberikan jawaban yang sebenar-

benarnya, apa adanya, dan sejujur-jujurnya sesuai dengan keadaan

Bapak/Ibu/Saudara/i yang sesungguhnya dalam kehidupan kerja sehari-hari. Data

yang Bapak/Ibu/Saudara/i berikan akan terjaga kerahasiaannya dan tidak akan

mempengaruhi kondisi pekerjaan Bapak/Ibu/Saudara/i di Universitas Sanata

Dharma.

Dalam pengisian skala ini, saya harap Bapak/Ibu/Saudara/i memperhatikan

petunjuk pengerjaan yang telah diberikan karena hasil dari pengisian skala ini

akan digunakan untuk kepentingan akademik. Adapun apabila dengan

diadakannya penelitian ini Bapak/Ibu/Saudara/i merasa dirugikan, tidak nyaman,

maupun membutuhkan informasi mengenai penelitian ini, peneliti bersedia untuk

dihubungi di nomer 08562877070. Atas perhatian dan partisipasi

Bapak/Ibu/Saudara/i saya ucapkan terima kasih.

Hormat saya,



165



Nama / Inisial :



□ S2 □ S3 □ ..……..


Biro / Lembaga : ………….





tertentu.





umumnya.



Menyetujui,

……., …..…………… 2015

..………………….……..


166


Skala ini bertujuan untuk mengetahui budaya organisasi. Tidak ada

jawaban benar maupun salah. Silahkan menjawab sesuai dengan yang

Bapak/Ibu/Saudara/i rasakan selama bekerja di Universitas Sanata Dharma ini.

Tujuan skala ini adalah untuk memahami pengelolaan budaya organisasi yang

sesuai di Universitas Sanata Dharma.





dengan situasi yang Bapak/Ibu/Saudara/i rasakan dan alami selama bekerja

di Universitas Sanata Dharma.

CONTOH PENGISIAN :




45



25




10




20

TOTAL

100



Bapak/Ibu/Saudara/i pribadi. Sekali lagi, tidak ada jawaban yang salah.


Hasil sk

or d

ari 4 k

olo

m in

i diju

mlah

kan

Skor hasil

TOTAL

penjumlahan

harus 100


167

1. KARAKTER DOMINAN

SKOR










TOTAL


SKOR









lancar.

TOTAL


168


SKOR









stabil.

TOTAL

4. PEREKAT INSTANSI

SKOR





terdepan.





hal yang penting.

TOTAL


169


SKOR











TOTAL


SKOR












TOTAL

Mohon periksa kembali jawaban Bapak/Ibu/Saudara/I untuk kelengkapan dan

ketepatan jawaban.



170

LAMPIRAN 8

HASIL UJI NORMALITAS


171

Hasil Uji Normalitas

Tests of Normality

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Statistic df Sig. Statistic df Sig.

Clan .064 242 .017 .965 242 .000

Adhocracy .090 242 .000 .983 242 .005

Market .087 242 .000 .956 242 .000

Hierarchy .149 242 .000 .918 242 .000

a. Lilliefors Significance Correction


172

LAMPIRAN 9

GAMBAR HASIL SKOR OCAI

PEMIMPIN INSTANSI


173

Hasil Skor OCAI Rektor Universitas Sanata Dharma

Keterangan :





Rektor


174

LAMPIRAN 10

GAMBAR GAP HASIL SKOR OCAI

TENAGA PENDIDIK

DI TIAP PROGRAM STUDI DENGAN

REKTOR UNIVERSITAS SANATA DHARMA


175

11.1 Hasil Skor OCAI di Program Studi Ekonomi Akuntansi

Keterangan :





11.2 Hasil Skor OCAI di Program Studi Ekonomi Manajemen

Keterangan :





FE Akuntansi

Rektor

FE Manajemen

Rektor


176

11.3 Hasil Skor OCAI di Program Studi Farmasi

Keterangan :





11.4 Hasil Skor OCAI di Program Studi Bimbingan Konseling

Keterangan :





Farmasi

Rektor

BK

Rektor


177

11.5 Hasil Skor OCAI di Program Studi Pendidikan Akuntansi

Keterangan :





11.6 Hasil Skor OCAI di Program Studi Pendidikan Fisika

Keterangan :





Pend. Akuntansi

Rektor

Pend. FisikaRektor


178

11.7 Hasil Skor OCAI di Program Studi Pendidikan Matematika

Keterangan :





11.8 Hasil Skor OCAI di Program Studi Pendidikan Ekonomi

Keterangan :





Pend. MatematikaRektor

Pend. Ekonomi

Rektor


179

11.9 Hasil Skor OCAI di Program Studi Pendidikan Sejarah

Keterangan :





11.10 Hasil Skor OCAI di Program Studi Pendidikan Bahasa Inggris

Keterangan :





Pend. SejarahRektor

PBIRektor


180

11.11 Hasil Skor OCAI di Program Studi PBSI

Keterangan :





11.12 Hasil Skor OCAI di Program Studi PGSD

Keterangan :





PBSIRektor

PGSD

Rektor


181

11.13 Hasil Skor OCAI di Program Studi IPPAK

Keterangan :





11.14 Hasil Skor OCAI di Program Studi Pendidikan Biologi

Keterangan :





IPPAKRektor

Pend. BiologiRektor


182

11.15 Hasil Skor OCAI di Program Studi Psikologi

Keterangan :





11.16 Hasil Skor OCAI di Program Studi Matematika Murni

Keterangan :





Psikologi

Rektor

Matematika MurniRektor


183

11.17 Hasil Skor OCAI di Program Studi Teknik Elektro

Keterangan :





11.18 Hasil Skor OCAI di Program Studi Teknik Informatika

Keterangan :





Teknik Elektro

Rektor

Teknik InformatikaRektor


184

11.19 Hasil Skor OCAI di Program Studi Teknik Mesin

Keterangan :





11.20 Hasil Skor OCAI di Program Studi Ilmu Sejarah

Keterangan :





Teknik Mesin

Rektor

Ilmu SejarahRektor


185

11.21 Hasil Skor OCAI di Program Studi Sastra Indonesia

Keterangan :





11.22 Hasil Skor OCAI di Program Studi Sastra Inggris

Keterangan :





Sastra IndonesiaRektor

Sastra Inggris

Rektor


186

11.23 Hasil Skor OCAI di Program Studi Teologi

Keterangan :





TeologiRektor


187

LAMPIRAN 11

GAMBAR GAP HASIL SKOR OCAI TENAGA

KEPENDIDIKAN DI TIAP BIRO, LEMBAGA,

DAN TATA USAHA FAKULTAS DENGAN

REKTOR UNIVERSITAS SANATA DHARMA


188

12.1 Hasil Skor OCAI di BAA

Keterangan :





12.2 Hasil Skor OCAI di BLU

Keterangan :





BAARektor

BLU

Rektor


189

12.3 Hasil Skor OCAI di BAPSI

Keterangan :





12.4 Hasil Skor OCAI di Biro Keuangan

Keterangan :





BAPSI

Rektor

Biro Keuangan

Rektor


190

12.5 Hasil Skor OCAI di Biro Personalia

Keterangan :





12.6 Hasil Skor OCAI di BSP

Keterangan :





Biro PersonaliaRektor

BSP

Rektor


191

12.7 Hasil Skor OCAI di Biro Hubungan Masyarakat

Keterangan :





12.8 Hasil Skor OCAI di LPPM

Keterangan :





Biro Humas

Rektor

LPPM

Rektor


192

12.9 Hasil Skor OCAI di Lembaga Bahasa

Keterangan :





12.10 Hasil Skor OCAI di LPM

Keterangan :





Lembaga Bahasa

Rektor

LPM

Rektor


193

12.11 Hasil Skor OCAI di Perpustakaan

Keterangan :





12.12 Hasil Skor OCAI di Tata Usaha Fakultas Psikologi

Keterangan :





Perpustakaan

Rektor

TU Psi

Rektor


194

12.13 Hasil Skor OCAI di Tata Usaha Fakultas Farmasi

Keterangan :





12.14 Hasil Skor OCAI di Tata Usaha Fakultas Teologi

Keterangan :





TU Far

Rektor

TU TeologiRektor


core.ac.uk · i pengukuran budaya organisasi sebagai rujukan untuk meningkatkan daya saing di era...

Documents