chapter 8 - pengambilan keputusan organisasi edit

7/23/2019 Chapter 8 - Pengambilan Keputusan Organisasi Edit

1/9

CHAPTER 8

PENGAMBILAN KEPUTUSAN ORGANISASI

Sebuah organisasi dapat mengidentifikasi masalah dan menerapkan berbagai alternatif untuk

ratusan keputusan setiap saat. Manajer dan organisasi mempunyai banyak cara untuk mengatasi proses

ini. Tujuan makalah ini adalah untuk menganalisis dan mempelajari proses-proses pengambilan

keputusan yang sesuai dengan kondisi perusahaan. Proses pengambilan keputusan sangat penting dan

dianggap sebagai otak dan sistem saraf dari suatu organisasi.

A. JENIS KEPUTUSAN

Pengambilan keputusan organisasi secara formal didefinisikan sebagai proses identifikasi

dan pemecahan masalah. Proses ini memiliki dua tahap utama. Pada tahap identifikasi masalah,

informasi tentang kondisi lingkungan dan organisasi dipantau untuk menentukan apakah kinerja

yang telah memuaskan dan untuk mendiagnosa penyebab kekurangan. Tahap solusi masalah

adalah ketika program alternatif tindakan dipertimbangkan dan salah satu alternatif yang dipilih

dan diimplementasikan.

Keputusan organisasi bervariasi dalam kekompleksitasan dan dapat dikategorikan

menjadi dua yaitu

a. Keputusan Terprogra!Terstru"turKeputusan terprogram!terstruktur adalah bersifat berulang-ulang dan dapat dijelaskan

dengan baik mengenai prosedur yang ada untuk menyelesaikan masalah. Keputusan ini

terstruktur dengan baik karena kriteria kinerja biasanya jelas, informasi yang tersedia dengan

baik mengenai kinerja saat ini, alternatif yang mudah ditentukan, dan ada kepastian bah"a

alternatif yang dipilih akan relatif berhasil. #ontoh keputusan terprogram termasuk keputusan

mengenai aturan, seperti ketika mengganti mesin fotokopi kantor, ketika mengganti biaya

perjalanan untuk menager, atau mengenai kualifikasi yang cukup untuk pekerjaan perakitan.

$anyak perusahaan mengadopsi aturan berdasarkan pengalaman dengan keputusan

terprogram.

#. Keputusan T$%a" Terprogra!Terstru"tur

Keputusan tidak terprogram!terstruktur ini adalah sesuatu yang baru dan sulit untuk

dijelaskan, dan tidak ada prosedur yang ada untuk memecahkan masalah tersebut. Keputusan

ini digunakan ketika sebuah organisasi belum melihat masalah sebelumnya dan mungkin tidak

mengetahui bagaimana cara menanggapi masalah tersebut. Kriteria keputusan yang jelas tidak

ada. %lternatif keputusan masih belum jelas. %da ketidakpastian tentang apakah solusi yang

diusulkan akan memecahkan masalah. $iasanya, ada beberapa alternatif yang dapat

dikembangkan untuk keputusan tidak terprogram ini, sehingga solusi disesuaikan dengan

masalah. $anyak keputusan tidak terprogram melibatkan perencanaan strategis, karena

ketidakpastian besar dan keputusan yang kompleks.

Keputusan tidak terprogram yang kompleks disebut sebagai sesuatu keputusan &keji&,

karena menetapkan masalah yang sederhana bisa berubah menjadi tugas utama. Masalahkekejian berhubungan dengan konflik manager atas tujuan dan alternatif, keadaan berubah

dengan cepat, dan hubungan yang tidak jelas antara unsur-unsur keputusan. Manajer yang

terkait dengan keputusan keji mungkin memukul pada solusi yang pada saat mereka gagal

untuk merubahnya menjadi benar. 'alam kondisi ketidakpastian yang ekstrim seperti itu,

pilihan yang baik kemungkinan dapat menghasilkan hasil yang buruk. Manager dan organisasi

setuju dengan persentase yang tinggi dari keputusan yang tidak terprogram karena perubahan

lingkungan bisnis yang sangat cepat.

B. IN&I'I&U PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Pengambilan keputusan individu oleh manajer dapat digambarkan dalam dua cara.

Pertama adalah pendekatan rasional, yang mana menunjukkan metode yang ideal untuk membuat

keputusan. Kedua adalah perspektif rasionalitas terikat, yang menjelaskan bagaimana keputusan

benar-benar harus dilakukan di ba"ah "aktu yang sukar dan keterbatasan sumber daya.


2/9

Pendekatan rasional adalah kondisi ideal manajer dapat bekerja sesuai tujuan tetapi jarang

mencapai tujuan tersebut.

a. Pen%e"atan Ras$ona(

Pendekatan rasional untuk pengambilan keputusan individu menekankan pada

kebutuhan untuk menganalisa masalah secar sistematis diikuti oleh pilihan dan implementasi

secara logis, sesuai urutan langkah demi langkah. Pendekatan rasional dikembangkan untuk

memandu pengambilan keputusan individu karena banyak manajer menjadi tidak sistematis

dan se"enang-"enang dalam pendekatan untuk mengambil keputusan organisasi.

Menurut pendekatan rasional, pengambilan keputusan dapat dipecah menjadi delapan

langkah, yaitu

(. Memonitor lingkungan keputusan.

Pada langkah pertama, manajer memonitor informasi internal dan eksternal yang akan

menunjukkan penyimpangan dari perencanaan atau perilaku yang dapat diterima. Manajer

berbicara kepada rekan-rekan dan merivie" laporan keuangan, evaluasi kinerja, indeks

industri, kegiatan pesaing, dan sebagainya.

). Menentukan masalah keputusan.

Manajer merespon penyimpangan dengan mengidentifikasi rincian penting dari masalah di

mana, kapan, siapa yang terlibat, siapa yang terkena dampak, dan bagaimana kegiatan saat

ini dipengaruhi.

*. Menentukan tujuan keputusan.

Manajer menentukan apa hasil kinerja yang harus dicapai oleh suatu keputusan.

+. Mendiagnosis masalah.

Pada langkah ini, penggalian manajer di ba"ah permukaan untuk menganalisis penyebab

permasalah. 'ata tambahan mungkin dikumpulkan untuk memudahkan!memperkuat

diagnosa ini. Memahami penyebab yang memungkinkan pengobatan yang tepat.

. Mengembangkan solusi alternatif.

Sebelum seorang manajer dapat bergerak maju dengan rencana tindakan tegas, ia harus

memiliki pemahaman yang jelas tentang berbagai pilihan yang tersedia untuk mencapai

tujuan yang diinginkan. Manajer dapat mencari ide-ide dan saran dari orang lain.

. Mengevaluasi alternatif.

angkah ini mungkin melibatkan penggunaan teknik statistik atau pengalaman pribadi

untuk mengukur probabilitas keberhasilan. Manfaat dari setiap alternatif dinilai, serta

kemungkinan bah"a alternatif tersebut akan mencapai tujuan yang diinginkan.

/. Pilih alternatif terbaik.

angkah ini adalah ketika manajer menggunakan atau menganalisis masalah, tujuan, dan

alternatif untuk memilih alternatif tunggal yang dapat menjedi alternatif terbaik untuk

sukses.

0. Mengimplementasikan alternatif yang dipilih.

%khirnya, manajer menggunakan kemampuan manajerial, administrasi, dan persuasif dan

memberikan arah untuk memastikan bah"a keputusan dapat dilakukan, dan sering disebut

dengan eksekusi keputusan. 1ni mungkin dianggap inti dari proses keputusan karena setiap

keputusan yang tidak berhasil dilaksanakan adalah keputusan yang gagal, tidak peduli

seberapa baik alternatif yang mungkin dipilih. Manajer harus memobilisasi orang dan

sumber daya untuk menempatkan keputusan ke dalam tindakan. 2ksekusi mungkin

menjadi langkah yang paling sulit dari pengambilan keputusan.

#. Perspe"t$) Ras$ona($tas *ang &$#atas$

Pendekatan rasional adalah pendekatan dimana manajer harus mencoba untuk

menggunakan prosedur yang sistematis untuk sampai pada keputusan yang baik. Ketika

manajer berurusan dengan masalah yang dipahami dengan baik, mereka umumnya

menggunakan prosedur rasional untuk membuat keputusan. 3amun menurut penelitian, suatupengambilan keputusan manajerial menunjukkan bah"a manajer sering tidak dapat mengikuti

prosedur yang ideal. $anyak keputusan harus dibuat sangat cepat. Tekanan "aktu, sejumlah


3/9

besar faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi keputusan, dan sifatnya yang tidak

jelas dari banyak masalah membuat analisis sistematis hampir tidak mungkin. Manajer hanya

memiliki banyak "aktu dan kapasitas mental dan, karenanya, tidak dapat mengevaluasi setiap

tujuan, masalah, dan alternatif. 4paya untuk bersikap rasional dibatasi 5terbatas6 dengan

kompleksitas yang sangat besar dari banyak masalah.

Ken%a(a %an Pengor#anan.

Tidak hanya keputusan organisasi besar yang rumit untuk sepenuhnya dipahami, tetapi

beberapa kendala organisasi lainnya juga merasakan kesulitan dalam pengambil keputusan,

seperti digambarkan pada ilustrasi di atas. $agi banyak keputusan, keadaan organisasi yang

membingungkan, membutuhkan dukungan sosial, perspektif bersama pada apa yang terjadi,

dan kesepakatan.

Pada tingkat pribadi, manajer sering membuat keputusan dalam konteks mencoba

untuk menyenangkan manajer di atasnya, orang-orang yang dianggap memiliki kekuatan

dalam organisasi, atau orang lain yang mereka hormati dan yang mereka tiru. Kendala pribadi

seperti gaya keputusan, tekanan kerja, keinginan untuk prestise, atau perasaan tidak aman

mungkin membatasi baik dalam mencari alternatif atau penerimaan alternatif. Semua faktor

ini membatasi pendekatan rasional yang sempurna yang harus mengarah pada pilihan tentusaja yang ideal.

Peran Intu$s$.

Perspektif rasionalitas terikat sering dikaitkan dengan proses pengambilan keputusan

intuitif. 'alam pembuatan intuitif keputusan, pengalaman dan penilaian daripada logika

sekuensial atau penalaran eksplisit digunakan untuk membuat keputusan. Sebagian peneliti

telah menemukan bah"a manajer yang efektif menggunakan kombinasi analisis rasional dan

intuisi dalam membuat keputusan yang kompleks di ba"ah tekanan "aktu. Melihat

&$agaimana anda merancang dengan baik7& Kotak untuk beberapa "a"asan penggunaan

rasionalitas terhadap intuisi dalam membuat keputusan.

1ntuisi tidak sembarangan atau tidak rasional karena didasarkan pada tahun praktek

dan pengalaman penanganan, sering disimpan dalam alam ba"ah sadar. Ketika manajer

menggunakan intuisi mereka berdasarkan pengalaman panjang dengan masalah organisasi,

mereka lebih cepat memahami dan mengerti masalah, dan mereka mengembangkan firasat

atau dugaan tentang alternatif mana akan memecahkan masalah, mempercepat proses

pengambilan keputusan. 3ilai intuisi untuk pengambilan keputusan yang efektif didukung

oleh pertumbuhan badan penelitian dari psikologi, ilmu organisasi, dan disiplin ilmu lainnya.

C. ORGANISASI PENGAMBILAN KEPUTUSAN

8rganisasi terdiri dari manajer yang membuat keputusan menggunakan proses rasional dan

intuitif, tapi keputusan tingkat organisasi biasanya tidak dibuat oleh manajer tunggal. $anyak

keputusan organisasi melibatkan beberapa manajer. 1dentifikasi masalah dan solusi masalah

melibatkan banyak departemen, beberapa sudut pandang, dan bahkan organisasi lainnya, yang beradadi luar lingkup manajer individu.

Proses dimana keputusan dibuat dalam suatu organisasi dipengaruhi oleh sejumlah faktor,

terutama struktur internal organisasi sendiri dan tingkat stabilitas atau instabilitas dari lingkungan

eksternal. Penelitian pengambilan keputusan tingkat organisasi telah mengidentifikasi empat jenis

utama dari proses pengambilan keputusan dalam organisasi, yaitu pendekatan ilmu manajemen,

model #arnegie, model keputusan inkremental, dan sampah dapat model.

a. Manageent S+$en+e Approa+,

'ikembangkan selama Perang 'unia Ke 11, Management Science %pproach sesuai

dengan model 9ational %pproach dalam pengambilan keputusan secara individual. Pengambilan

keputusan dengan menggunakan model statistik dan matematika untuk memperoleh pemecahan

masalah secara optimum. Sesuai untuk pemecahan masalah yang dapat dianalisa dan variabel-variabel dapat ditentukan dan diukur


4/9

Pendekatan manajemen pengetahuan dapat didefinisikan sebagai pendekatan rasional

pengambilan keputusan pada level organisasi. Pendekatan ini merupakan alat yang baik dalam

proses pengambilan keputusan organisasi, terutama jika permasalahan yang terjadi dapat dianalisa

serta variabel permasalahan dapat di identifikasi serta terukur. Kelemahan model ini adalah tidak

banyak permasalahan dengan data kuantitatif yang memadai dan proses penyampaian tacit

knowledge5pengetahuan yang dimiliki setiap manajer6 umumnya sukar dilakukan. Keputusan

yang dihasilkan menggunakan pendekatan ini dapat berupa kesimpulan kualitatif, kuantitatif atau

kombinasi keduanya.

#. Carneg$e Mo%e(

Pertama kali dikembangkan oleh 9ichard #yert, :ames March, and ;erbert Simon, di

#arnegie-Mellon 4niversity. Penelitian mereka membantu merumuskan pendekatan rasionalitas

yang dibatasi untuk pengambilan keputusan individu, serta memberikan "a"asan baru tentang

keputusan organisasi.

Proses pengambilan keputusan yang memasukan adanya unsur political process dalam

pemecahan suatu masalah yang melibatkan beberapa orang pengambil keputusan 5mis, para

manajer dalam suatu perusahaan6. Membentuk adanya koalisi dari para pengambil keputusan.

Pemecahan masalah bersifat satisfice 5satisfy < suffice6 dan tidak mengoptimumkan masalahtersebut.

+. In+reenta( &e+$s$on Mo%e(

'ikembangkan oleh ;enry Mint=berg di Mc>ill 4niversity sebagai dasar riset empiris

yang diterapkan dalam proses pengambilan keputusan pengembangan suatu produk. Model ini

menekankan pada urutan aktivitas dalam proses pemecahan masalah. Pengambilan keputusan

dibagi menjadi tiga tahap yaitu I%ent$)$+at$on

Tahap identifikasi dimulai dengan pengakuan. Pengakuan berarti satu atau lebih

manajer menyadari masalah dan kebutuhan untuk membuat keputusan. Pengakuan biasanya

dirangsang oleh masalah atau kesempatan. Masalah terjadi ketika unsur-unsur dalam lingkungan

eksternal berubah atau ketika kinerja internal dianggap di ba"ah standar.

angkah kedua adalah diagnosis, di mana lebih banyak informasi yang dikumpulkanjika diperlukan untuk menentukan situasi masalah. 'iagnosis mungkin sistematis maupun

informal, tergantung pada tingkat keparahan masalah. Masalah berat tidak memberikan "aktu

untuk diagnosis yang luas? respon harus segera. Masalah ringan biasanya didiagnosis dengan cara

yang lebih sistematis.

&e-e(opent

Pada tahap pengembangan, solusi dibentuk untuk memecahkan masalah dijelaskan

dalam tahap identifikasi. Pengembangan solusi mengambil salah satu dari dua arah. Pertama,

prosedur pencarian dapat digunakan untuk mencari alternatif dalam repertoar solusi organisasi.

%rah kedua pembangunan adalah untuk merancang sebuah solusi. ;al ini terjadi ketika

masalah adalah novel sehingga pengalaman sebelumnya tidak memiliki nilai. Mint=berg

menemukan bah"a dalam kasus ini, pengambil keputusan utama hanya memiliki gagasan yang

kabur dari solusi ideal. Secara bertahap, melalui proses trial-and-error, alternatif yang dirancang

akan muncul. Pengembangan dari solusi adalah meraba-raba, prosedur tambahan, membangun

solusi bata demi bata.

Se(e+t$on

@ase dimana terjadi pemilihan solusi. Pemilihan solusi ini dilakukan melalui * cara,

pertama penilaian 5judgement6 dimana para pembuat keputusan melakukan penilaian terhadap

alternatif-alternatif solusi yang ada. Kedua, perundingan 5bargaining6, perundingan akan terjadi

jika pemilihan solusi melibatkan lebih dari satu pembuat keputusan, diskusi dan perundingan ini

akan berjalan hingga terbentuk sebuah koalisi seperti yang dijelaskan pada model #arnegie

diatas. Ketiga, pemberian "e"enang 5authori=ation6 pada tahap ini keputusan akandisebarluaskan kepada setiap hirarki organisasi hingga level terba"ah dari hirarki.

&*na$+ a+tors


5/9

$agian ba"ah dari grafik menunjukkan garis berlari kembali ke a"al proses keputusan.

>aris-garis ini me"akili loop atau siklus yang terjadi dalam proses pengambilan keputusan.

Keputusan organisasi tidak mengikuti perkembangan teratur dari pengakuan melalui otorisasi.

Masalah kecil muncul yang memaksa loop kembali ke tahap a"al. 1ni adalah interupsi keputusan.

:ika solusi yang dirancang khusus dianggap sebagai tidak memuaskan, organisasi mungkin harus

kembali ke a"al dan mempertimbangkan kembali apakah masalahnya adalah benar-benar bernilai

memecahkan. 4mpan balik loop dapat disebabkan oleh masalah "aktu, politik, ketidaksepakatan

di antara manajer, ketidakmampuan untuk mengidentifikasi solusi yang layak, omset manajer,

atau kemunculan alternatif baru.

Karena sebagian besar keputusan berlangsung selama jangka "aktu tertentu, dan

keadaan berubah. Pengambilan keputusan adalah proses dinamis yang mungkin memerlukan

nomor siklus sebelum masalah ini diselesaikan.

&. PENGAMBILAN KEPUTUSAN ORGANISASI &AN PERUBAHAN ORGANISASI

$anyak organisasi ditandai oleh sejumlah besar ketidakpastian baik yang didasarkan oleh

identifikasi masalah dan tahap solusi masalah. Terdapat dua pendekatan yang dilakukan organisasi

untuk pengambilan keputusan untuk memcahkan masalah yang tidak pasti dan kompleksitas.

Pendekatan-pendekatan tersebut adalah penggabungan antara model #arnigie dan model inkremental?dan garbage can model.

Ga#ungan Mo%e( Carn$g$e %an Mo%e( In"reenta(

Model #arnigie merupakan proses pengambilan keputusan yang memasukan adanya unsur

political process dalam pemecahan suatu masalah yang melibatkan beberapa orang pengambil

keputusan 5misalnya, para manajer dalam suatu perusahaan6. Membentuk adanya koalisi dari para

pengambil keputusan.Pemecahan masalah bersifat satisfice dan tidak meng-optimum-kan masalah

tersebut. Sedangkan model inkremental cenderung menekankan langkah-langkah yang digunakan

untuk mencapai solusi. Model ini menekankan pada urutan aktivitas dalam proses pemecahan

masalah. Pengambilan keputusan dibagi menjadi tiga tahap yaitu identification, development A

selection.Penerapan model #arnigie untuk proses pengambilan keputusan digambarkan pada eBhibit

().. Kedua model diatas menggambarkan perbedaan bagaimana organisasi membuat keputusan dari

identifikasi dan solusi dari salah satu masalah yang tidak pasti. Ketika kedua bagian dari proses

pengambilan keputusan secara simultan tidak pasti, organisasi mengalami posisi yang sulit. Proses

keputusan menurut model #arnegie dan model inkremental dapat dikembangkan oleh >arbage #an

Model.

Gar#age Can Mo%e(

Model ini merupakan hasil evolusi dari model #arnegie dan model 1nkremental. Perbedaannya

adalah, jika model #arnegie dan model incremental memberikan informasi bagaimana keputusan

tunggal terbentuk, maka garbage can model menggambarkan bagaimana alur setiap keputusan dibualt

dalam organisasi secara keseluruhan.

$eberapa karaktertistik >arbage #an Model

(. 8rgani=ed %narchy

Karakter ini merupakan suatu keadaan dimana terjadi tingkat ketidakpastian yang sangat

tinggi, sehingga terjadi anarki organisasi dimana terjadi penyimpangan otoritas vertical dari

hirarki serta keputusan birokratik. %narki organisasi ditandai dengan adanya perubahan yang

cepat dan kolektif terhadap lingkungan birokrasi.

;asil dari organi=ed anarchy,terdapat tiga karakteristik yaitu

Problematic preferences

4nclear, poorly understood technology

Turnover%narki diselenggarakan ditandai dengan perubahan yang cepat dan, lingkungan non birokrasi

kolegial. tidak ada organisasi sesuai keadaan sangat organik ini sepanjang "aktu, meskipun


6/9

perusahaan berbasis internet saat ini, serta organisasi di berubah dengan cepat industri,

mungkin mengalaminya banyak "aktu. banyak organisasi kadang-kadang akan menemukan

diri mereka dalam posisi membuat keputusan dalam jelas, keadaan bermasalah. model sampah

berguna untuk memahami pola keputusan ini.

). Streams of 2vents

Karakteristik ini merupakan proses pengambilan keputusan yang tidak berurutan dimana

pengambilan keputusan seharusnya dia"ali dengan adanya suatu masalah dan berakhir dengan

adanya suatu masalah dan berakhir dengan ditemukannya solusi.

Pengambilan keputusan yang terjadi pada model ini terdapat aliran-aliran berikut

Problems

Masalah adalah titik ketidakpuasan dengan kegiatan saat ini dan kinerja. Mereka

me"akili kesenjangan antara kinerja yang diinginkan dan saat ini kegiatan. Masalah

dianggap memerlukan perhatian. 3amun, mereka berbeda dari solusi dan pilihan.

Suatu masalah dapat menyebabkan solusi yang diusulkan atau itu tidak mungkin.

Masalah mungkin tidak diselesaikan saat solusi yang diadopsi.

Potential solutions

Sebuah solusi adalah ide seseorang mengusulkan untuk diadopsi. 1de-ide tersebutmembentuk aliran solusi alternatif melalui organisasi. 1de mungkin diba"a ke dalam

organisasi dengan personel baru atau dapat diciptakan oleh personil yang ada.

Participants

Peserta organisasi adalah karya"an yang datang dan pergi seluruh organisasi. 8rang

dipekerjakan, ditugaskan, dan menembak. Peserta bervariasi dalam ide-ide mereka,

persepsi masalah, pengalaman, nilai-nilai, dan pelatihan. Masalah dan solusi diakui

oleh salah satu manajer akan berbeda dari yang diakui oleh manajer lain.

*. #onseCuences

%da empat konsekuensi dalam dari garabage can model

Solusi dapat saja terbentuk meskipun organisasi tidak sedang mengalami masalah

Pilihan dapat ditentukan meskipun terkadang tidak memecahkan permasalahan Permasalahan dapat berlarut-larut, karena partisipan terbiasa dengan masalah yang

terjadi dan menyerah untuk menyelesaikannya

Tidak semua masalah dapat terpecahkan

E. KEPUTUSAN KONTINGENSI PEMBUATAN KERANGKA

Salah satu alasan untuk memiliki pendekatan yang berbeda adalah bah"a mereka muncul

dalam berbagai situasi organisasi. Penggunaan pendekatan bergantung pada peraturan organisasi. 'ua

karakteristik organisasi yang menentukan penggunaan keputusan pendekatan adalah masalah

consensus 5problem consensus6 dan pengetahuan teknis tentang cara untuk memecahkan masalah

5technical knowledge about solutions6 yang dialami organisasi. Menganalisis organisasi bersama dua

dimensi ini menunjukkan pendekatan yang paling tepat untuk membuat keputusan.Pro#(e Consensus

Masalah konsensus mengacu perjanjian antara manajer tentang sifat dari masalah atau peluang

untuk pencapaian suatu tujuan dan hasil. Dariabel ini berkisar dari perjanjian lengkap untuk

menyelesaikan perselisihan. Ketika manajer setuju, ada ketidakpastian masalah yang kecil dan tujuan

organisasi yang jelas, dan begitu juga standar kinerja. Ketika manajer tidak setuju, arah organisasi dan

ekspektasi kinerja yang dalam sengketa, menciptakan situasi ketidakpastian yang tinggi.

Masalah konsensus cenderung rendah ketika organisasi dibedakan. 1ngat bah"a lingkungan

tidak pasti menyebabkan organisasi departemen untuk membedakan satu sama lain dalam tujuan dan

sikap untuk mengkhususkan diri dalam sektor lingkungan tertentu. 'iferensiasi ini menyebabkan

perselisihan dan konflik, sehingga manajer harus membuat upaya khusus untuk membangun koalisi

selama pengambilan keputusan.

Te+,n$+a( Kno/(e%ge a#out so(ut$ons


7/9

Pengetahuan teknis mengacu pada pemahaman dan kesepakatan tentang bagaimana untuk

memecahkan masalah dan mencapai tujuan organisasi. Dariabel ini dapat berkisar dari perjanjian

lengkap dan kepastian untuk menyelesaikan perselisihan dan ketidakpastian tentang hubungan sebab-

akibat mengarah ke solusi masalah. Ketika sarana dipahami dengan baik, alternatif yang tepat dapat

diidentifikasi dan dihitung dengan beberapa derajat kepastian. Ketika cara yang kurang dipahami,

solusi potensial yang tidak jelas dan tidak pasti. 1ntuisi, penilaian, dan percobaan dan error menjadi

dasar untuk keputusan.

. KEPUTUSAN UNTUK KEA&AAN TERTENTU

'alam dunia yang sangat kompetitif dalam persaingan global dan perubahan yang cepat,

keputusan model analisis tradisional tidak rasional. Manajer harus membuat keputusan yang berisiko

tinggi dan lebih cepat dari sebelumnya dalam lingkungan yang semakin kurang dapat diprediksi. #ara

manajer seperti ini untuk mencapai keputusan adalah melalui interaksi yang kompleks dengan manajer

lain, ba"ahan, faktor lingkungan, dan organisasi events. 1su perhatian khusus bagi para pengambil

keputusan saat ini sedang menghadapi kecepatan tinggi lingkungan, belajar dari kesalahan dalam

pengambilan keputusan, dan pemahaman dalam mengatasi bias kognitif dalam pengambilan

keputusan.

H$g, 'e(o+$t* En-$ronents

Perbandingan pengambilan keputusan yang berhasil dan tidak dalam lingkungan-kecepatan

tinggi menemukan pola berikut

Pengambil keputusan yang berhasil dilacak informasi secara real time untuk mengembangkan

seacar detail tentang pemahaman intuitif dari bisnis. Pengambil keputusan erat dicari

berdasarkan penghitungan untuk terus membuktikan apa yang terjadi. Perusahaan berhasil

adalah lebih peduli dengan perencanaan masa depan dan informasi ber"a"asan ke depan,

dengan hanya pegangan longgar pada kejadian langsung.

Selama keputusan sebagian besar berhasil, perusahaan mulai merangkai beberapa alternatif.

Pelaksanaan alternatif kadang-kadang berlari secara parallel sebelum manajer akhirnya

menetap di pilihan akhir. Perusahaan yang membuat keputusan perlahan dikembangkan hanyasalah satu alternatif, selanjutnya memakai alternatif lain jika alternatif satu gagal.

Pengambil keputusan yang berhasil dan respon cepat, mencari pendapat dari semua orang dan

tergantung pada satu atau dua orang yang dipercaya, rekan dipercaya sebagai konselor.

Perusahaan lambat tidak dapat membangun kepercayaan dan kesepakatan di antara orang-

orang terbaik.

Perusahaan #epat terlibat semua orang di keputusan dan mencoba untuk konsensus? tapi jika

konsensus tidak muncul, manajer atas membuat pilihan dan bergerak maju. Menunggu untuk

semua orang untuk berada di papan dibuat lebih penundaan dari yang dibenarkan. Perusahaan

lambat tertunda keputusan untuk mencapai konsensus seragam.

#epat, pilihan sukses yang terintegrasi dengan baik dengan keputusan lain dan arah strategisperusahaan secara keseluruhan. Pilihan kurang berhasil dianggap keputusan dalam isolasi dari

keputusan lain? keputusan itu dibuat di abstract.

&e+$s$on M$sta"es an% Learn$ng

Keputusan organisasi mengakibatkan banyak kesalahan, terutama ketika dibuat dalam kondisi

ketidakpastian yang besar. Manajer tidak bisa menentukan atau memprediksi alternatif akan

memecahkan masalah. 'alam kasus ini, organisasi harus membuat keputusan dan mengambil risiko

dalam mencoba dan gagal. :ika alternatif gagal, organisasi dapat belajar dari itu dan mencoba

alternatif lain yang lebih baik sesuai situasi. Setiap kegagalan memberikan informasi baru dan

"a"asan. Titik untuk manajer adalah untuk bergerak maju dengan proses keputusan meskipun potensi

kesalahan. haotic tindakan adalah lebih baik untuk tidak bertindak tertib. 'alam beberapaorganisasi, manajer didorong untuk menanamkan iklim eksperimen untuk memfasilitasi pengambilan


8/9

keputusan kreatif. :ika satu ide gagal, gagasan lain harus mencoba. Kegagalan sering meletakkan dasar

untuk sukses.

B$as Cogn$t$-e

Ketika organisasi melakukan pengambilan risiko dan menerima kesalahan dapat menyebabkan

pelajaran tersendiri, salah satu kesalahan manajer dalam hal menghindari adalah memungkinkan bias

kognitif mereka dalam pengambilan keputusan. $ias kognitif kesalahan berat dalam penilaian bah"a

semua manusia adalah ra"an dan yang biasanya menyebabkan pilihan buruk. Tiga bias umum

meningkat komitmen, kehilangan keengganan, dan groupthink.

Es+a(at$ng +o$tent

Prospe+t t,eor*

Groupt,$n"

O-er+o$ng Persona( B$ases

$eberapa ide telah diusulkan bah"a bantuan manajer lebih realistis dan obyektif ketika membuat

keputusan. 'ua yang paling efektif yang menggunakan manajemen berbasis bukti dan mendorong

perbedaan pendapat dan keragaman.

2vidence $ased Management

Manajemen berbasis bukti berarti komitmen untuk membuat keputusan yang lebih cerdas dan

berdasarkan fakta-fakta terbaik yang tersedia dan evidence. 1ni berarti menyadari bias

seseorang, mencari dan meneliti bukti dengan ketelitian. Manajer berlatih pengambilan

keputusan berbasis bukti dengan berhati-hati dan bijaksana daripada sembarangan

mengandalkan asumsi, pengalaman masa lalu, aturan jempol, atau intuisi. Manajemen berbasis

bukti dapat sangat berguna untuk mengatasi rasa takut kehilangan dan masalah meningkatnya

komitmen. $erlatih manajemen berbasis bukti, manajer menggunakan data dan fakta sejauh

mungkin untuk menginformasikan keputusan mereka. $anyak masalah manajer tidak pasti,

dan fakta-fakta keras dan data tidak tersedia, tetapi dengan selalu mencari bukti, manajer

dapat menghindari mengandalkan pada asumsi yang salah. Pengambil keputusan juga dapat

melakukan post-mortem dari keputusan untuk mengevaluasi apa yang berhasil, apa yangtidak, dan bagaimana melakukan hal-hal yang lebih baik. Keputusan terbaik pembuat

memiliki apresiasi yang sehat untuk apa yang mereka tidak tahu. Mereka selalu

mempertanyakan dan mendorong orang lain untuk mempertanyakan pengetahuan dan asumsi

mereka. Mereka mengembangkan budaya penyelidikan, observasi, dan eksperimen.

2ncourage 'issent and 'iversity

Perbedaan pendapat dan keragaman dapat sangat berguna dalam keadaan kompleks karena

mereka membuka proses keputusan untuk berbagai ide dan opini bukannya dibatasi oleh bias

pribadi atau groupthink.

G. &ESIGN ESSENTIALS

Sebagian besar keputusan organisasi tidak dibuat dalam logis, secara rasional. Paling tidak

keputusan dimulai dengan analisis yang cermat dari masalah, diikuti oleh sistematis analisis

alternatif, dan akhirnya pelaksanaan solusi. Pada Sebaliknya, proses pengambilan keputusan

yang ditandai dengan konflik, membangun koalisi, trial and error, kecepatan, dan kesalahan.

Manajer beroperasi di ba"ah banyak kendala bah"a rasionalitas batas? karenanya, mereka

menggunakan satisficing dan intuisi serta rasional analisis dalam pengambilan keputusan

mereka.

ide lain yang penting adalah bah"a individu membuat keputusan, tetapi organisasi keputusan

tidak dibuat oleh satu individu. 8rganisasi pengambilan keputusan pendekatan termasuk

pendekatan ilmu manajemen, model #arnegie, yang model keputusan inkremental, dan

sampah kaleng Model.

;anya dalam keadaan yang jarang melakukan manajer menganalisis masalah dan mencari

solusi dengan sendiri. $anyak masalah yang tidak jelas, diskusi begitu luas dan koalisi

bangunan berlangsung. Setelah tujuan dan prioritas yang ditetapkan, alternatif untuk mencapai


9/9

tujuan tersebut dapat dicoba. Ketika seorang manajer tidak membuat keputusan individu,

sering merupakan bagian kecil dari proses keputusan yang lebih besar. 8rganisasi

memecahkan masalah besar melalui serangkaian langkah-langkah kecil. Seorang manajer

tunggal dapat memulai satu langkah tapi harus menyadari proses pengambilan keputusan yang

lebih besar mana ia berasal.

:umlah terbesar dari konflik dan membangun koalisi terjadi ketika masalah yang tidak

menyetujui. Prioritas harus ditetapkan untuk menunjukkan yang tujuan penting dan apa

masalah yang harus diselesaikan terlebih dahulu. :ika seorang manajer menyerang masalah

lainnya orang tidak setuju dengan, manajer akan kehilangan dukungan untuk solusi yang akan

dilaksanakan. 'engan demikian, "aktu dan kegiatan harus menghabiskan membangun koalisi

di masalah tahap identifikasi pengambilan keputusan. Maka organisasi dapat bergerak ke arah

solusi. 'alam kondisi pengetahuan teknis rendah, solusi terungkap sebagai serangkaian uji

coba tambahan yang secara bertahap akan menyebabkan solusi secara keseluruhan.

paling deskripsi 3ovel pengambilan keputusan adalah sampah dapat model. 1ni Model

menggambarkan bagaimana proses pengambilan keputusan dapat tampaknya hampir acak di

sangat organisasi organik. Keputusan, masalah, ide-ide, dan orang-orang mengalir melalui

organisasi dan bercampur dalam berbagai kombinasi. Melalui proses ini, organisasi secara

bertahap belajar. $eberapa masalah mungkin tidak akan pernah dipecahkan, tetapi banyak

yang, dan organisasi akan bergerak ke arah mempertahankan dan meningkatkan tingkat

kinerja.

$anyak organisasi yang beroperasi di lingkungan-kecepatan tinggi harus membuat keputusan

dengan kecepatan, yang berarti tetap berhubungan langsung dengan operasi dan lingkungan.

Selain itu, dalam dunia yang tidak pasti, organisasi akan membuat kesalahan, dan kesalahan

yang dilakukan melalui trial and error harus dihargai. Mendorong kenaikan trial-and-error

memfasilitasi pembelajaran organisasi.

Sebagian besar keputusan organisasi tidak dibuat dalam logis, secara rasional. Paling

keputusan tidak dimulai dengan analisis yang cermat dari masalah, diikuti oleh sistematisanalisis alternatif, dan akhirnya pelaksanaan solusi. Pada Sebaliknya, proses pengambilan

keputusan yang ditandai dengan konflik, membangun koalisi, trial and error, kecepatan, dan

kesalahan. Manajer beroperasi di ba"ah banyak kendala bah"a rasionalitas batas? karenanya,

mereka menggunakan satisficing dan intuisi serta rasional analisis dalam pengambilan

keputusan mereka.

chapter 8 - pengambilan keputusan organisasi edit

Documents