CHAPTER 7

Value-chain consept: apa itu dan menawarkan apa? Value chain menggambarkan himpunan yang terkait dengan menciptakan fungsi yang diperlukan untuk membawakan produk atau jasa sampai ke tangan konsumen. Ini dimulai dengan bahan baku dasar dari pemasok, pindah ke serangkaian kegiatan nilai tambah yang terlibat dalam memproduksi dan memasarkan layanan produk dan berakhir kepada distributor dengan

mendapatkan produk akhir atau jasa ke tangan konsumen akhir. Michael Porter (1980, 1985) konsep ini telah berkembang sebagai alat untuk membantu bisnis menganalisis struktur biaya mereka dan mengidentifikasi strategi-strategi yang kompetitif. Value chain consept menekankan biaya yang terjadi, bukan hanya di bidang manufaktur, tapi di seluruh bisnis dengan menyidiakan gambaran untuk memahami klasifikasi biaya dari non produksi.

Value added analysis dan Value chain analysis, Bagaimana mereka berbeda? Value added analysis melibatkan kegiatan untuk mengklasifikasikan sebagai nilai tambah atau bukan nilai tambah. Konsep ini diadopsi pada bagaimanamengidentifikasi menjaga dan mengeliminasi kegiatan. Kegiatan berikut dalam organisasi cenderung untuk tidak menambah nilai kegiatan inti diantaranya waktu persiapan, waktu tunggu, langkah-langkah proses yang tidak perlu,kerugian dalam proses,kerugian material, hambatan dan waktu (Morgan dan Murgatroyd, 1994). Value chain analysis menekankan pada pemahaman nilai total dari semua operasi di seluruh bisnis, serta industri. Dengan mempertimbangkan organisasi rantai nilai, dapat menentukan daerah biaya mana yang dapat diminimalkan (untuk strategi kepemimpinan biaya). Value chain dalam bisnis berfokus pada set nilai dalam menciptakan kegiatan yang berkisar dari penerimaan bahan baku dari pemasok dan penelitian dan pengembangan untuk produk dan proses dengan mengacu pada nilai pelanggan untuk karakteristik produk atau jasa bagi seorang pelanggan anggap berharga.

Kerangka Value chain menurut Porter, Menerapkan kedalam bisnis untuk keunggulan Value Chain Porter (ditemukan oleh Michael Porter) adalah model yang digunakan untuk membantu menganalisis aktivitas-aktivitas spesifik yang dapat menciptakan nilai dan keuntungan kompetitif bagi organisasi. Aktivitas-aktivitas Aktivitas-aktivitas tersebut dibagi dalam 2 jenis, yaitu : 1. Primary activities : Inbound logistics : aktivitas yang berhubungan dengan penanganan material sebelum digunakan. Operations : akivitas yang berhubungan dengan pengolahan input menjadi output. Outbound logistics : aktivitas yang dilakukan untuk menyampaikan produk ke tangan konsumen. Marketing and sales : aktivitas yang berhubungan dengan pengarahan konsumen agar tertarik untuk membeli produk. Service : aktivitas yang mempertahankan atau meningkatkan nilai dari produk. 2. Supported activities : Procurement : berkaitan dengan proses perolehan input/sumber daya. Human Resources Management : Pengaturan SDM mulai dari perekrutan, kompensasi, sampai pemberhentian. Technological Development : pengembangan peralatan, software, hardware, prosedur, didalam transformasi produk dari input menjadi output. Infrastructure : terdiri dari departemen-departemen/fungsi-fungsi (akuntansi, keuangan, perencanaan, GM, dsb) yang melayani kebutuhan organisasi dan mengikat bagian-bagiannya menjadi sebuah kesatuan. .

Porter menyarankan bahwa langkah awal untuk analisis strategi perusahaan adalah untuk menetapkan value chain. Disarankan bahwa keuntungan kompetitif, terlepas dari apakah perusahaan mengadopsi cost leader atau strategi diferensial, dapat dicapai dari melakukan kegiatan penciptaan nilai biaya yang lebih efektif daripada pesaing. Menurut Porter, value chain desegregates perusahaan akan masuk ke dalam kegiatan strategis yang relevan untuk memahami perilaku biaya, biaya yang ada dan sumber-sumber potensial dari diferensiasi. Sebuah perusahaan dapt memperoleh keunggulan kompetitif dengan melakukan kegiatan ini denganlebih murah atau lebih baik daripada pesaingnya. Porters value chain analysis memiliki beberapa karakteristik khusus. Salah satu atribut dari value chain analysis pada hubungan yang kompleks dan hubungan timbal balik baik antara unit bisnis strategis, pelanggan dan supplier serta mereka ditemukan secara internal. Jika hubungan tersebut dieksploitasi, perusahaan lebih mungkin untuk mendapatkan keuntungan kompetitif. Hal ini membutuhkan bahwa manajemen harus kembali fokus, melihat tidak hanya pada kegiatan internal untuk perusahaan, tetapi juga pada kegiatan-kegiatan eksternal bagi perusahaan. Hal ini pada gilirannya menyoroti peluang bagi perusahaan untuk bekerja dengan pemasok dan konsumen akhir, yang pada gilirannya akan menyebabkan peningkatan keunggulan kompetitif. value chain analysis juga mengakui bahwa kegiatan internal perusahaan saling bergantung bukan

independen. Sebuah sejarah perusahaan, strategi, pendekatan untuk menerapkan strategi dan ekonomi yang mendasari situasi yang tercermin dalam

kerangkaPorter value chain.

Value chain dalam perusahaan, apa itu dan bagaimana berbeda dari individual products value chain? Pemeriksaan sistematis kegiatan individu dapat menyebabkan pemahaman yang lebih baik dari kekuatandam kelemahan perusahaan. Porter (1985, p.36) menyatakan bahwa perbedaan di antara pesaing terletak pada sumber utama keunggulan kompetitif dari value chain. Wheelen dan Hunger (1998) mengusulkan langkah-langkah berikut dalam value chain analysis pada perusahaan: Periksa value chain masing-masing dari suatu produk dan

mempertimbangkan kekuatan serta kelemahannya Periksa hubungan di dalam value chain setiap baris produk. Hubungan adalah koneksi antara cara untuk menambah nilai dari suatu aktivitas (misalnya pemasaran) dilakukan dan biaya kinerja aktivitas lain (misalnya quality control) Periksa synergis potensial antara value chain dari suatu produk yang berbeda atau unit bisnis. Setiap elemen nilai (misalnya advertisting atau manufaktur) memiliki nilai ekonomi yang melekat pada skala di mana kegiatan dilakukan dengan biaya serendah mungkin untuk output per unit (yaitu sumber daya dengan dua produk yang terpisah berbagi dalam value chain perusahaan)

Management Acconting System (MAS) dalam kerangka Value chain Ketika organisasiberpindah ke orientasi eksternal dengan melibatkan kepuasan pelanggan untuk mendapatkan keuntungan kompetitif, akuntansi juga perlu berfokus dan menjadi lebih berorientasi strategis. Dalam sistemtradistional, telah dikritik karena sebuah fokus internal yang lebih besar di mana tema utama adalah untuk memaksimalkan selisih antara pembelian dan penjualan. Ada pandangan bahwa sistem tradisonal tidak memberikan informasi yang memadai

pada faktor-faktor eksternal dari non keuangan dan yang paling penting untuk kelangsungan hidup jangka panjang perusahaan. Karena itu,melibatkan akuntansi manajemen akan lebih baik daripada menggunakan analisis biaya sistem tradisonal dan yang lebih baik lagi menggunakan strategic management accounting untuk berpikir jangka panjang(Shank dan Govindarajan, 1992a, 1992b 1993; Haque, 2001) Menurut Porter (1985), metodologi value chain dalam manajemen biaya meliputi langkah-langkah berikut: Mengidentifikasi value chain, kemudian menetapkan biaya, pendapatan dan aset untuk menilai kegiatan. Mendiagnosa pemicu biaya yang mengatur setiap kegiatan. Mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, baik melalui pengendalian pemicu yang lebih baik dari pesaing, atau dengan konfigurasi ulang value chain.

Dalam kerangka value chain, biaya diklasifikasikan menjadi struktural dan executional. Pemicu biaya struktural berasal dari pilihan perusahaan tentang struktur dasar ekonomi. Pilihan ini mendorong posisi biaya untuk setiap kelompok produk tertentu. Setidaknya ada lima pilihan strategis yang membuat perusahaan harus memahami tentang struktur dasar ekonomi: Skala - ukuran investasi di bidang manufaktur, R & D dan sumber daya pemasaran. Ruang Lingkup - tingkat integrasi vertikal Pengalaman - berapa banyak item di masa lalu yang sudah dibuat perusahaan dan apa itu akan kembali? Tecnology proses teknologi apa yang digunakan dalam setiap langkah dari value chain perusahaan? Kompleksitas - seberapa luas lini produk atau jasa yang ditawarkan kepada pelanggan?

Pemicu biaya executional adalah penentu posisition biaya suatu perusahaan yang bergantung pada kemampuannya untuk mengeksekusi mereka berhasil. Pemicu biaya ini bisa meliputi: Keterlibatan tenaga kerja TQM Pemamfaatan kapasitas Efisiensi untuk tata letak perencanaan Konfigurasi produk Hubungan dengan pemasok dan pelanggan Akuntansi dalam value chain mencakup lebih pada nilai tambah dari konsep konvensional yang mengabaikan hubungan penting dengan pihak pemasok dan pelanggan dengan hanya berfokus pada nilai tambah dalam perusahaan. Dari nilai pendekatan strategis, hal tersebut memiliki masalah karena di mulai terlambat dan terlalu cepat selesai. Analisis biaya memulai dengan pembelian untuk semua peluang untuk mengambil keuntungan dari pemasok perusahaan. Artinya, perusahaan perlu mengembangkan hubungan baik dengan pemasok dan menyelidiki bagaimana biaya dapat dikurangi untuk kedua perusahaan dan pemasoknya, misalnya melalui pemesanan, pengiriman dan kualitas. Porter value chain analysis memberikan dasar yang lebih baik untuk desain akuntansi manajemen strategis. Sebagai contoh, Shank dan Govindarajan (1988) menunjukkan bahwa siklus hidup biaya bergantung pada analisis value chain sebagai perhatian eksplisit untuk mengirim biaya pembelian oleh pelanggan yang dapat menyebabkan segmentasi pasar lebih efektif dan positioning produk. Demikian pula JIT bergantung pada value chain analysis yang dianggap sebagai hubungan dengan pemasok. Mengingat kerangka Porter value chain analysis, Shak dan Govindarajan (1992a) menyatakan bahwa akuntansi manajemen strategis harus terfokus untuk menyediakan informasi bagi manager untuk mendukung keputusan yang berkaitan dengan setiap aktivitas dan proses organisasi. Dengan kata lain, hal tersebut menunjukkan bahwa informasi akuntansi manajemen dapat membantu manajer dalam: menetapkan strategi

kompetitif baru, mengevaluasi strategi kompetitif dan memantau dan menilai kemajuan terhadap strategi tertentu. Simmonds (1981) menunjukkan bahwa akuntansi manajemen strategis dapat memungkinkan perusahaan untuk mempelajari persaingan harga, biaya, strategi dan volume, dan yang penting lagi untuk menilai posisi relatif terhadap kompetitornya. Akuntan manajemen harus memahami bahwa setiap komponen saling bergantung di setiap value chain untuk menganalisis apakah kegiatan adalah akan mendapatkan nilai tambah. Hal tersebut adalah saran untuk penggunaan yang lebih besar dari ukuran non finansial untuk menilai inisiatif strategis perusahaan (Haquae, 2000b). Baru-baru ini, peneliti telah menganjurkan untuk sistem pengukuran kinerja terintegrasi atau seimbang yang menggabungkan ukuran perfoma dari sisi keuangan dan non keuangan pada perusahaan (Kaplan dan Norton, 1996, Hoque dan James, 2000). Berikut adalah kerangka value chain dan Strategic Management Accounting :Strategi dan administrasi

R&D

Design

Produksi

Pemasaran

Distribusi

Strategic management accounting (ABC, analisis biaya stategis, balance scorecard, pembandingan)

Pada gambar diatas menunjukkan hubungan antara kerangka kerja value chain dan Strategic management accounting dalam sebuah organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa value chain adalah urutan fungsi bisnis di mana utilitas (kegunaan) yang ditambahkan pada layanan produk dari sebuah organisasi. Hal ini juga menunjukkan strategi dan fungsi adminitrasi, yang mencakup semua fungsi individu. Kategori ini termasuk para eksekutif senior yang dibebankan dengan tanggung jawab keseluruhan untuk organisasi.Akuntansi manajemen strategis adalah sarana utama untuk membantu manajer dalam (a) untuk mengelola masing-masing kegiatan fungsi mereka bisnis dalam yang disajikan dan (b) secara

mengkoordinasikan keseluruhan.

kerangka

organisasi

CHAPTER 8

Menjaga kepuasan pelanggan, sebuah kunci sukses Dalam literatur mengenai pemasaran berfokus pada bagaimana sebuah organisasi mencapai pengakuan dalam hal ini yaitu menjaga kepuasan pelanggan adalah pertahanan terbaik terhadap persaingan. Perusahaan yang membuat pelanggan puas hampir tidak ada duanya (Lele dan Sheth, 1987). Ada pengakuan yang berkembang bahwa perusahaan yang mengadopsi memaksimalkan strategi kepuasan pelanggan akan memperoleh beberapa keunggulan kompetitif. Profitabilitas jangka panjang mereka biasanya lebih tinggi dari pesaing mereka, mereka memiliki perlindungan yang lebih terhadap perubahan teknologi dan kebutuhan pelanggan dan jika mereka terpeleset, maka kesempatan mereka untuk mendapatkan kembali pangsa pasar yang lebih baik dan pelanggan akan hilang. Organisasi dapat menjaga kepuasan pelanggandengan cara (Lele dan Sheth, 1987): Bekerja untuk memastikan bahwa kinerja produk mereka melebihi harapan pelanggan. Atau, mereka dapat menurunkan harapan pelanggan tentang produk mereka sehingga mereka puas dengan apa yang diberikan.

Customer profitability analysis: apa itu dan apa yang ditawarkan? Anandarajan dan Christopher (1986, p 86) mendefinisikan customer profitability analysis(CPA) sebagai berikut: Mengevaluasi, menganalisis dan mengisolasi dari semua biaya yang signifikan terkait dengan pelayanan pelanggan tertentu / kelompok pelanggan dari titik order yang diterima melalui pembuatan untuk pengiriman akhir dan pendapatan yang terkait dengan menjalankan bisnis untuk para pelanggan tertentu / kelompok pelanggan. Dalam perencana pemasaran perlu mengetahui profitabilitas yang relatif dari pelanggan / kelompok pelanggan. Salah satu cara di mana hal ini dapat dilakukan adalah melalui CPA. CPA adalah satu-satunya cara untuk

mengidentifikasi kekuatan (atau menguntungkan) dan kelemahan (atau tidak menguntungkan) dari pelanggan. Apa yang membuat pelanggan yang

menguntungkan? Seorang pelanggan yang menguntungkan telah didefinisikan (Kotler, Leong dan Tan, 1999, p.53) sebagai berikut: Pelanggan yang menguntungkan adalah orang, rumah tangga, atau perusahaan yang dari waktu ke waktu menghasilkan aliran pendapatan yang melebihi dengan jumlah yang diterima dari biaya aliran perusahaan untuk menarik, menjual dan pelayanan terhadappelanggan. Fokus utama dari CPA pada aliran dari pendapatan dan biaya, bukan pada keuntungan dari transaksi tertentu (Kotler et al., 1999). Dalam organisasi, manajer membutuhkan informasi yang spesifik tentang produk atau pelanggan baik dari segi pendapatan penjualan yang dihasilkan dan biaya yang berkaitan dengan tingkat tertentu dari pendapatan. Akuntansi manajemen tradisional gagal untuk memberikan informasi semacam ini terutama karena mengumpulkan informasi pada produk individu / kelompok produk. Foster et al. (1996) telah menggambarkan peran CPA dalam organisasi sebagai berikut: Mengapa? customer profitability analysis dapat dikurangi dengan pernyataan sederhana bahwa setiap pendapatan dari sisi keuangan tidak memberikan kontribusi sama untuk keuntungan.

Hubungan antara CPA dan ABM Dari perspektif strategic management accounting, dua tujuan mendasar dari CPA adalah untuk mengidentifikasi baik biaya yang berurusan dengan pelanggan (misalnya pola perilaku pemesanan dan pembelian dari ruas yang berbeda) dan aktivitas yang tidak menambah nilai dapat digunakan sebagai cost leadership dalam mengurangi biaya atau untuk membedakan produk perusahaan (strategi diferensiasi). Hal ini menunjukkan bahwa CPA terkait dengan ABM. Menurut Guilding dkk. (2001), disarankan bahwa ABM menggambarkan bagaimana kegiatan bisa berfungsi sebagai unit analisis yang sesuai dalam manajemen biaya dan menyoroti manfaat yang mungkin berasal dari mempertimbangkan jenis objek biaya. Dalam konteks ini, menurut Guilding dkk.

(2001, hal. 175), bahwa deferensiasi alokasi biaya potensialdikenakan kepada pelanggan (yaitu memperlakukan pelanggan sebagai obyek biaya). Implementasi dari CPA Berikut adalah implentasi CPA menurut Wilson dan Gilligan, 1998Mengidentifikasi dan menentukan kelompok pelanggan sesuai dengan kebutuhan masing-masing kelompok

Step 1

Step 2

Mengidentifikasi faktor-faktor yang menyebabkan variasi dalam biaya pelayanan untuk kelompok pelanggan yang menarik.dengandemikian mengidentifikasi elemen kunci dari bauran pemasaran yang digunakan untuk setiap kelompok pelanggan

Step 3

Menganalisis cara-cara penawaran layanan yang dibedakan antara kelompok pelanggan. Misalnya, istilah perdagangan dapat bervariasi antara pelanggan rumahan dan luar negeri, atau antara pelanggan besar dan kecil, mungkin tingkat pelayanan (yaitu kecepatan pengiriman

Step 4

Mengidentifikasi sumber daya yang telah digunakan untuk mendukung masing-masing kelompok pelanggan

Step 5

Menentukan cara di mana biaya sumber daya merupakan atribut untuk kelompok pelanggan

Step 6

Pendapatan dan biaya behubungan untuk setiap kelompok pelanggan, dengan laba muncul sebagai perbedaan

Profil dari pelanggan dengan pendapatan penjualan Organisasi dapat menganalisis pelanggan dengan pendapatan penjualan. Tabel berikut ini menyajikan data tentang pelanggan dengan pendapatan penjualan yang dihasilkan untuk empat jenis produk yang berbeda. Sales ($) analysis by customers Sales by customers ($000) Saikat Simul 5,000 4,500 10,000 12,500 23,450 20,500 6,700 7,600

Produk A B C D

Total 15,000 57,000 63,630 23,090

Bappi 5,500 34,500 19,680 8,790

Profil dari pelanggan dengan ukuran pesanan Tipe lain dari CPA ditunjukkan dengan pelanggan perusahaan

dikelompokkan menurut ukuran pesanan mereka. Menggunakan informasi semacam ini, perusahaan dapat mencapai kontrol keuntungan. Seperti dapat dilihat dalam data yang disajikan dibawah ini, banyak pelanggan yang menempatkan pesanan kecil, yang sebenarnya mengakibatkan kerugian. Organisasi dapat mengambil tindakan perbaikan yang dapat meningkatkan ukuran pesanan mereka dan mengizinkan mereka untuk terus berhubungan dengan mereka (Stevens et al,1997) Number of customers by order size No. Of Customers Order size ($)60 60 diatas 2,000 75 1,600 1,999 50 1,200 1,599 75 800 1,999 90 400 799 85 200 399 55 kurang dari 200 Profil pelanggan menurut kelompok umur Suatu organisasi juga bisa mendapatkan keuntungan dari analisis profil pelanggan berdasarkan kelompok umur. Sebagai contoh, dalam kasus perusahaan Ponsel, organisasi harus tahu siapa para pengguna ponsel mereka atau kelompok umur (muda, pertengahan atau tua) yang memberikan kontribusi yang signifikan

terhadap pendapatan penjualan mereka. Dengan analisis semacam ini, organisasi dapat melakukan perubahan strategi untuk meningkatkan pangsa pasar mereka. Tabel dibawah ini memberikan contoh analisis pelanggan berdasarkan profil dengan kelompok usia. Tabel ini menunjukkan bahwa mayoritas pelanggan perusahaan berada di kelompok yang lebih muda. Teknik analisis ini membantu organisasi untuk membuat keputusan jangka panjang mengenai bisnis pelanggan atau portofolio pasar. Customer profile by age group No. Of customers Age group 60 Dibawah 18 105 18-21 160 22-25 120 26-30 90 31-35 85 36-40 60 41-50 30 Diatas 50

Laporan laba rugi menurut data daftar pelanggan Tabel dibawah ini menunjukkan laporan laba rugi menurut data daftar pelanggan. Hal tersebut menggunakan pendekatan margin kontribusi. Dengan menggunakan laporan laba rugi, organisasi dapat mengukur profitabilitas pelanggan individu dan melakukan perbaikan. Pernyataan ini lebih lanjut dapat menganalisa pelanggan menurut kelompok umur. Hal ini mungkin menemukan bahwa meskipun perusahaan memiliki lebih banyak pelanggan di kelompok usia 22-25. Padahal 26-30 adalah kelompok usia yang lebih menguntungkan. Analisis lebih lanjut dapat menjadi penggunaan jenis layanan atau produk berdasarkan kelompok usia yang sesuai.

a. b. c.

d. e.

f. g.

ABC Ltd: Income Statement by customer (amounts in $000) Total Shehab Adnan Sharmi Net Saled 2,000 1,000 500 500 COGS 1,200 600 300 300 Gross margin (a-b) 800 400 200 200 Direct operation expenses : Direct selling 40 20 15 5 Advertising 8 5 2 1 Transportation 6 4 1 1 Storage 2 1 0.5 0.5 Credit & collections 1 0.5 0.2 0.3 Financial & clerical 1.9 1 0.5 0.4 Total direct expenses 58.9 31.5 19.2 8.2 Contribution margin (c-d) 741.1 368.5 180.8 191.8 Indirect expenses: Direct selling 10 5 2 3 Advertising 13 6 4 3 Transportation 8 4 2 2 Storage 5 3 1 1 Credit & collections4 4 2 1 1 Financial & clerical 6 3 2 1 Total indirect expenses 46 23 12 11 Net profit before tax (e-f) 695.1 345.5 168.8 180.8