BAB XV. Mengimplementasikan Mutu sebagai Inti Strategi Organisasional

Menerapkan Kualitas dalam Organisasi Kesehatan

Melebur Budaya Lama

Sifat dasar kepemimpinan adalah keberanian menetapkan arah. Transisi ke

organisasi pelayanan kesehatan yang berkinerja tinggi memerlukan seorang

pemimpinyang mengerti budaya dengan kualitas sebagai intinya dan

mengungkapkan harapanyang jelas dan spesifik kepada para pekerjanya yang

terlibat dalam perjalanan mutu tersebut.Langkah ini paling sulit karena pengaruh

budaya yang sudah melekat pada perilaku karyawan sehingga mereka enggan

berubah dan merintangi kemajuan. Sebelum proses ini dimulai, pemimpin harus

memotivasi para karyawan untuk berubah. Untuk mengubah perilaku, pemimpin

harus “mendorong transformasi personal maupun organisasional” dan mengatasi

penolakan karyawan terhadap perubahan (Rooke dan Torbert, 2005).

Hanya sedikit pemimpin yang mampu mengkomunikasikan desakansuatu

peluang atau krisis potensial secara efektif tanpa menimbulkan ketakutan atau

penolakan. Organisasi yang berkinerja tinggi menghabiskan waktunya pada hal-hal

penting. Jika kualitas bukanlah fokus yang diinginkan, maka kepemimpinan harus

menciptakan suatu desakan yang menggerakkan orang-orang dari kenyamanan

mereka yang tetap menuju budayabaru yang mencerminkan nilai kualitas. Budaya

dapat diubah tanpa harus terburu-buru, namun perubahan akan lebih siap timbul

jika jajaran kepemimpinan mengenali atau merasakan desakannya.

Menciptakan Koalisi Pembina

Menciptakan strategi untuk peningkatan mutu memerlukan sebuah tim; tidak

ada pemimpin yang mampu mengendalikan perubahan tanpa bantuan orang lain di

sekelilingnya dan pada posisi yang tepat. Upaya perubahan organisasi akan

menentukan kecakapan yang diperlukannya dalam posisi kepemimpinan tertentu.

Para pimpinan senior harus melatih, mempromosikan dan mengangkat orang yang

benar-benar memahami desakannya, melihat keharusan untuk berubah, dan

memiliki serangkaian kecakapan guna memandu dan mendukung perubahan. Pada

tahap ini, beberapa pimpinan mungkin diminta untuk keluar atau berpindah posisi

karena tidak bersedia mendukung perubahan atau tidak memiliki kecakapan yang

sesuai.

Mengembangkan Visi dan Strategi

Menyatakan visi dan menentukan arah strategis baru merupakan latihan

yang membuat semua orang di dalam organisasi memahami wujud masa depan

mereka nantinya dan hal-hal yang harus dilakukan untuk mencapai masa depan itu.

Sebagian besar organisasi yang mengejar keuntungan membentuk visi dan strategi

yang fokus pada tambahan keuntungan, sementara organisasi nonprofit mencari

eksistensi yang berorientasi misi. Langkah penting yang akan menghindarkan

organisasi dari kemunduran dimulai dengan penetapanvisi yang akan mengubah

organisasi ke arah yang menarik bagi karyawan, memiliki tujuan-tujuan yang dapat

dicapai, dan terbuka bagi minat individual. Pernyataan visi harus memotivasi para

pegawai untuk bergerak ke arah yang sama dan memberikan gambaran yang jelas

mengenai masa depan. Visi juga harus mencerminkan misi dan nilai dari organisasi.

Visi, nilai dan misi merupakan penyokong strategi dan harus disejajarkan serta

diitegrasikan dengan budaya organisasi.

Elemen akhir dari suatu strategi yang efektif yaitu metrik-metrik yang

menjawab pertanyaan berikut: ”Bagaimana kita tahu bahwa kita sudah

mencapainya?” Metrik-metrik ini penting untuk penyelarasan strategi dan

mendorong perubahan perilaku dan proses. Pelayanan kesehatan mungkin akan

dilimpahi metrik, namun strategi dapat dijalankan secara langsung dengan

mengetahui wilayah yang harus diukur dan itu pun dapat memotivasi perilaku

petugas. Biasanya, semakin sedikit metrik maka semakin baik.

Selain strategi, suatu sistem manajemen strategis meliputi tiga proses lain:

alokasi sumber untuk membantu inisiatif strategis, rencana kerja dan rencana

komunikasi. Elemen-elemen ini harus diluruskan agar strateginya sukses.Tantangan

terbesar bagi organisasi yang tidak memiliki fokus strategi adalah membedakan

perencanaan strategis dari jenis perencanaan lainnya, misalnya operasional.Proses

perencanaan strategis meliputi penentuan apa yang akan dilakukan, bukan

bagaimana melakukannya, dan oleh karenanya harus melampaui batas-batas

organisasional. Memahami peluang di lingkungan eksternal yang cocok dengan

kekuatan internal merupakan titik awal strategi yang kokoh.

Mengkomunikasikan Visi dan Strategi

Pemimpin harus menghilangkan mentalitas “kami lawan mereka” dan

berusaha memperluas koalisi pembinaagar komunikasi perubahan berjalan

efektif.Komunikasi yang efektif tergantung pada pemahaman yang jelas mengenai

termonologi dan bahasanya.Saat ini, pelayanan kesehatan menjadi semakin

terspesialisasi.Spesialisasi ini dapat mengganggu komunikasi efektif tentang upaya-

upaya peningkatan mutu.

“Seorang CEO yang gagal menerangkan kesuksesan dan mengomunikasikan

visi mereka tentang itu, dan gagal menjelaskan harapan ke para karyawannya, akan

menghasilkan budaya tak berarti,” (Hamm, 2006). Kepemimpinan yang meneladani

adalah alat komunikasi yang paling berguna, dan pimpinan senior serta seluruh

anggota koalisi pembina harus konsisten menjadi panutan.

Memberi Kuasa pada Karyawan agar Bertindak sesuai Visi dan Strategi

George dan Sims (2007) mengemukakan bahwa pemimpin yang efektif

menggunakan enam pendekatan untuk menguatkan para pegawainya:

1. Menunjukkan kehadiran—meluangkan waktu untuk bersama mereka

2. Bergaul dengan bermacam-macam orang—berbagi masalah pekerjaan,

keluarga, pribadi dan karier dengan mereka

3. Membantu rekan tim—mengajukan saran atau membantu mereka dalam

mengatasi masalah

4. Menegur pimpinan—tanyakan alasan mereka membuat keputusan tertentu dan

ikutlah dalam diskusi untuk membantu mereka menjadi pemimpin yang lebih

baik

5. Menjangkau orang—menilai dan memberi tugas kepada mereka yang akan

membantu mereka tumbuh dan berkembang

6. Menyatukan semuanya dalam satu misi—tunjukkan pada orang-orang bahwa

misi organisasi dapat memenuhi hasrat mereka

Menghasilkan Kemenangan Jangka Pendek

Komitmen untuk menghasilkan budaya yang fokus terhadap kualitas sebagai

tujuan intinya merupakan proses yang memakan waktu. Tantangan yang kritis bagi

kepemimpinan yaitu menjaga kegentingan dalam organisasi. Kemenangan jangka

pendek berperan penting dalam menjaga tingkat urgensi dan membangun

momentum. Kotter (1995) menyatakan, “Dalam transformasi yang sukses, para

manajer aktif mencari cara untuk meraih peningkatan kinerja yang nyata, membuat

tujuan dalam sistem perencanaan tahunan, mencapai sasaran, dan memberi

penghargaan kepada orang-orang yang terlibat berupa pengakuan, promosi, bahkan

uang.” Pendapat yang membantah pendekatan ini muncul ketika beberapa orang

menyangka tekanan tambahan ini tidak perlu, bahkan dapat mengacaukan

penerimaan terhadap upaya perbaikan kualitas, karena banyak sistem yang belum

ditempatkan untuk mengukur upaya mutunya. Mungkin hal itu ada benarnya,

namun patut diingat bahwa desakan akan berguna dalam upaya transformasional.

Jika kepemimpinan tidak cepat tanggap, para pekerja dapat mogok dalam

melaksanakan perubahan mutu.

Mengkonsolidasi Perolehan dan Membuat Lebih Banyak Perubahan

Proses implementasi perubahan yang efektif membutuhkan waktu bertahun-

tahun dan merupakan tugas yang menyita waktu. Manusia memiliki keengganan

alami untuk berubah, dan orang yang meragu selalu hadir di proses perubahan suatu

organisasi. Jika demikian, pihak pimpinan harus dapat menegaskan gerakan untuk

mendorong perubahan. Upaya-upaya pelatihan dan proses yang berkontribusi pada

pencapaian jangka pendek harus diungkit dan difokuskan pada proyek-proyek lebih

besar yang dapat memberikan dampak lebih besar pada organisasi. Perayaan

kesuksesan yang berkesinambunganakan membantu karyawan mengubah perilaku

mereka, mengukuhkan perubahan dan meminimalisasi hambatan. Pimpinan harus

memastikan bahwa harapan kinerja mereka nyata dan terwujud.Mankinds dan

Steele (2005) menyatakan, “Rencana-rencana yang tidak realistis menciptakan

harapan di dalam organisasi yang tidak akan terwujud. Setelah harapan itu berlalu,

komitmen kinerja yang tidak terpenuhi akan menjadi suatu norma.”Mereka

menyebut kemunduran ini sebagai “pembusukan budaya” dan menekankan, “jika

sudah mengakar maka akan sangat sulit mencabutnya.”

Melekatkan Pendekatan-Pendekatan Baru dalam Budaya

Tantangan yang dihadapi tim pimpinan dan koalisi pembina adalah

menentukan rincian dan ketepatan informasi agar mendukung perubahan dan

melabuhkan budaya baru. Kelumpuhan informasi merupakan masalah umum dalam

organisasi pelayanan kesehatan.Meskipun ada data yang menjanjikan dari sistem

manajemen, seorang pemimpin yang efektif seharusnya bertindak tanpa harus

menunggu signifikansi statistik, karena hal itu akan memakan waktu bertahun-tahun.

Seorang eksekutif yang menunggu-nunggu informasi yang sempurna dapat

menghalangi proses perubahan dan menghancurkan posisi kompetitif organisasi.

Walaupun terdapat risiko dalam pembuatan keputusan tanpa informasi

lengkap, para pimpinan menggunakan informasi yang tersedia digabungkan dengan

insting mereka untuk menentukan pilihan.Konsep memimpin dengan “informasi

bagus yang mencukupi” merupakan tantangan bagi para eksekutif dan berlawanan

dengan beberapa prinsip penelitian.Meski begitu, ketika dokter menemui pasien dan

membuat penilaian yang cukup masuk akal, tetapi tidak tepat, tentang kondisi

pasien dan menawarkan perawatan, pihak eksekutif harus membuat keputusan

tepat waktu sesuai informasi yang tersedia pada saat itu, tanpa penundaan.Eksekutif

harus mempertimbangkan pengaruh keputusannya dari semua sudut

pandang.Keputusan untuk meningkatkan performa finansial mungkin memiliki efek

penurunan di mutu klinis atau kepuasan pasien.Sebaliknya, program peningkatan

kepuasan pasien bisa jadi berpengaruh negatif.Pimpinan yang efektif harus segera

memahami implikasi keputusan-keputusannya dan melakukan tindakan atasnya.

Studi Kasus: Perjalanan Mutu sebuah Pusat Medis Akademis

Perjalanan ini dimulai kurang dari 18 bulan lalu.Baru beberapa langkah telah

diterapkan dan belum menampakkan pengaruhnya pada organisasi.Perjalanan masih

panjang, namun dapat menggambarkan nilai dari penggunaan model mengenai

peleburan budaya dan peran penting kepemimpinan dalam mengelola perubahan.

University of North Texas Health Science Center di Fort Worth (UNTHSC)

adalah salah satu dari sembilan institusi kesehatan diTexas. Pada awalnya, sekolah

ini berdiri atas nama Texas College of Osteophatic Medicine (TCOM). UNTHSC

memiliki program studi asisten dokter;UNT Health, kelompok yang bertanggung

jawab atas rencana praktik; Graduate School of Biomedical Sciences; School of Public

Health; dan School of Health Professions.

Health Science Center (HSC) telah menumbuhkan budaya penelitian yang

membantu pendanaan penelitian.Di UNT Health ada kurang lebih 200 dokter yang

menemui pasien di 31 klinik dan pusat perawatan pasien di kampus.Perolehan UNT

Health di tahun 2007 sekitar $50 juta.HSC sudah cukup lama terikat dengan

komunitas dan secara aktif mendukung acara-acara tahunan seperti Cowtown

Marathon dan mengadakan program-program pendidikan yang mendorong minat

para pemuda dalam hal kesehatan dan ilmu pengetahuan.

Di sisi lain, institusi ini menghadapi kesulitan selama beberapa dekade

terakhir, berupa perubahan pendanaan dan rencana praktik dokter yang bergelut

dengan perolehan yang menyusut, persaingan semakin ketat, dan penutupan rumah

sakit pengajaran dasar. Dalam 18 bulan terakhir, UNT Health menambah 100 dokter

yang belum pernah menjadi bagian dari pusat medis akademik, sehingga dokter-

dokter itu menemui serangkaian tuntutan klinis, pengajaran dan penelitian yang

baru (dan kadang menimbulkan konflik).

Melebur Budaya Lama

Juli 2006, UNTHSC mengangkat presiden baru dan tim pimpinan mengajukan

rencana strategis yang telah disusun selamasepuluh bulan terakhir. Presiden baru itu

memulai upaya perubahannya dengan rencana strategi yang telah disusun dan sesi

pendekatan legislatif dua-tahunan.Setelah berdiskusi dengan pimpinan HSC, fakultas

dan staf; ketua perwakilan sistem UNT; anggota Board of Regents; dan ketua

komunitas, dan setelah meninjau gambaran akademis, riset, klinis dan finansial, ia

menentukan upaya-upaya bisnis yang gagal dan wilayah-wilayah yang harus diubah.

Upaya perubahan memerlukan diskusi yang apa adanya sehubungan dengan

penerimaan, tantangan yang dihadapi UNT Health, dan keperluan mengukur kinerja

dan mempertahankan akuntabilitas kepemimpinan. Untuk itu dan peluang lainnya,

diperlukan fokus baru dengan komitmen pada empat hal:

1. Kesempurnaan di setiap tindakan HSC

2. Tujuan ditetapkan dan dilaksanakan dengan pemetaan strategis

3. Anggaran ditempatkan berdasarkan prioritas rencana

4. Akuntabilitas melalui pengukuran hasil

Untuk membantu komitmen di atas dengan data yang andal, tepat waktu dan

akurat, dibentuk Office of Strategy and Measurement (OSM).Mereka bertugas

mengumpulkan, menganalisis dan melaporkan data internal daneksternal untuk

mendukung peta strategi yang telah diperbaiki, metrik dan pelaporan eksternal yang

dibutuhkan.Board of Regents menyetujui pemetaan strategi pada awal September,

yang memperkuat alasan dan desakan atas perubahan.Di sini, proses telah melewati

tahap pertama perjalanan.

Membentuk Koalisi Pembina yang Kuat

Presiden mengambil beberapa tindakan untuk mewujudkan perubahan.

Pertama, ia merombak kantornya dengan memindahkan beberapa staf ke posisi lain

di kampus, mempekerjakan direktur eksekutif baru bergelar MBA dan

mengonsolidasikan tanggung jawab di antara para pimpinan senior. Selanjutnya, ia

membentuk dewan pemikiran strategis (strategic thinking council/STC). Masing-

masing dewan mewakili satu dari lima wilayah strategis: administratif, akademis,

riset, klinis dan keterlibatan komunitas. Setiap STC terdiri atas stakeholder kunci dari

seluruh tingkat organisasi dan kampus, termasuk presiden, direktur eksekutif

presiden, dan wakil presiden untuk strategi dan pengukuran.

STC mengadakan pertemuan bulanan dan bertugas memeriksa permasalahan

yang berpengaruh pada wilayah rencana strategis masing-masing, memberikan

masukan dan umpan balik.Kehadiran presiden di setiap STC menegaskan desakan

dan kebutuhan akan perubahan. Pada musim gugur 2006, STC mengemukakan

sejumlah kebiasaan yang menurut mereka patut diubah, mengajukan gagasan dan

penyelesaian sebagai perbaikan.Tanggapan presiden atas gagasan-gagasan tersebut

meyakinkan para anggota STC mengenai peran dan partisipasi mereka, dan bahwa

usulan mereka dilaksanakan.Aktivitas pengembangan koalisi lainnya yaitu

pembentukan tim pimpinan, terdiri atas tim eksekutif dan semua kepala akademis

maupun non akademis. Tujuan kelompok ini adalah mengomunikasikan visi dan

pesan perubahan dengan benar dan menyediakan komunikasi langsung mengenai

urusan dan persoalan antara tim pimpinan dan presiden.

Seiring dengan upaya-upaya di atas, tim eksekutif presiden

menyelenggarakan rapat bulanan untuk membahas masalah-masalah operasional

dan strategis serta sesi legislatif berikutnya. Presiden bersama masing-masing

anggota menyusun perkiraan kinerja tertulis dengan target-target terulur, juga

mencakup tujuan-tujuan tim yang menekankan keterkaitan antar tim. Perkiraan

performa tertulis ini merupakan hal baru bagi sebagian besar anggota tim dan

awalnya diragukan. Hasil dari penyusunan dugaan tersebut, disertai aktivitas lainnya

yang menuntut tim eksekutif untuk menyasar perubahan yang diperlukan demi

terwujudnya perubahan, seorang anggota eksekutif menyatakan pengunduran

dirinya dari HSC. Hal itu mendemonstrasikan keseriusan presiden dan menyebabkan

banyak pimpinan senior dan anggota fakultas memikirkan posisi mereka.Berikutnya,

akuntabilitas menyebar ke seluruh komunitas kampus.Setiap fakultas dan staf harus

dievaluasi melalui formulir-formulir berstandar yang dikembangkan oleh anggota

komite fakultas atau bagian personalia.Ketika sesi legislatif menjelang, tim eksekutif

membangun agenda mengenai Health Institutes of Texas (HIT). Gagasan di balik HIT

yaitu peluang pendanaan akan bertambah jika program pendampingan dapat

dikembangkan untuk memenuhi kebutuhan kesehatan warga Texas.Tujuan kedua

HIT adalah menciptakan struktur organisasional baru yang dapat membangun

program-program risetnya sendiri.

Beberapa anggota tim pimpinan, fakultas dan staf memandang pergerakan

perubahan ini terlalu cepat. Sekalipun langkah-langkahnya terlalu cepat, beberapa

anggota tim eksekutif berpendapat bahwa upaya-upaya yang berlangsung telah

mengembangkan koalisi pembina, membangun kepercayaan, dan memberi pesan

bahwa pimpinan senior menerima dan mendorong cara-cara baru dalam berbisnis.

Mengatasi hambatan dari anggota fakultas dan staf memang masih menjadi kendala,

tetapi sisi baiknya semakin banyak pimpinan senior, fakultas dan staf yang turut

serta dalam perjalanan ini.

Mengembangkan Visi dan Strategi

Peta strategi mengandung limaarea sentral yang penting bagi misi HSC. Satu

perbedaan yang nyata pada perencanaan strategisnya adalah untuk kali pertama,

pada setiap wilayah misi terdapat tujuan yang spesifik dan fokus, inisiatif taktis dan

metrik.Metrik-metrik dikembangkan dengan input dari stakeholder dan tim

eksekutif. Proses ini memastikan bahwa para manajer memegang kepemilikan

terhadap target. Para pimpinan senior, dekan, dan wakil presiden jelas menyadari

bahwa kinerja itu berarti.Pimpinan senior memahami bahwa mereka bertanggung

jawab atas keberhasilan atau kegagalan sekolah atau unit mereka.Mereka harus

membuat peta strategi dan rencana pelaksanaan yang sejalan dengan peta strategi

HSC untuk wilayah tanggung jawab mereka.Semua sekolah dan departemen

akademis maupun non akademis juga bertanggung jawab menciptakan peta strategi

dan rencana pelaksanaan. Pengembangan peta strategi di setiap wilayah institusi

mengharuskan para stakeholder untuk memikirkan hal-hal yang ingin mereka

lakukan dan menentukan cara pencapaian serta mengukur kesuksesannya.

Mengomunikasikan Visi dan Strategi

Dalam mengomunikasikan visi dan strategi, selain mengadakan pertemuan

dengan tim eksekutif dan tim pimpinan, presiden beserta anggota pimpinan senior

lainnya menyelenggarakan banyak rapat dengan individu-individu penting untuk

menjelaskan visi dan strategi. Mereka menggunakan sejumlah pendekatan untuk

melibatkan fakultas dan staf.Mereka menggelar rapat besar bersama semua

karyawan, memberi kesempatan bagi presiden untuk mengungkapkan hasil

pertemuan terakhir dan menjawab pertanyaan-pertanyaan fakultas dan staf

menyangkut aktivitas kampus.Pertemuan ini selalu mempresentasikan metrik

triwulanan, kemajuan strategi baru dan perkembangan rencana induk bagi

kampus.Rapat besar ini mengomunikasikan visi dan strategi baru dan menyinggung

rumor-rumor terbaru mengenai perubahan yang sedang berlangsung.

Menyadari arti penting perubahan budaya, di awal musim semi tim eksekutif

memutuskan untuk menilai budaya HSC menggunakan Denison Organizational

Culture Survey (Denison dan Mishra, 1995). Survei itu meneliti empat elemen

budaya, dengan tiga indeks untuk setiap area. Elemen kultural tersebut adalah:

1. Misi, meliputi visi, tujuan dan sasaran, dan arah strategis

2. Keterlibatan, meneliti pemberian kewenangan, orientasi tim, dan pengembangan

kemampuan

3. Kemampuan adaptasi, meliputi pertanyaan-pertanyaan tentang penciptaan

perubahan, fokus konsumen dan pembelajaran organisasional

4. Konsistensi,meliputi nilai-nilai inti, kesepakatan, koordinasi, dan integrasi.

Hasilnya, area dengan perolehan tertinggi adalah misi, dengan skor tertinggi pada

visi.Selanjutnya adalah area konsistensi dengan nilai-nilai inti mendapat skor

tertinggi.Data dari survei menunjukkan bahwa pesan mengenai misi telah

tersampaikan, namun masih banyak pekerjaan yang harus diselesaikan untuk

mewujudkan budaya baru.

Upaya berikutnya adalah mengiklankan UNT Health, dirancang untuk

menciptakan identitas dalam komunitas bagi layanan-layanan klinis yang disediakan

oleh para dokter UNT Health.Kampanye pemasaran ini bertepatan dengan fokus

pada peningkatan kepuasan pasien dan akses menuju perawatan melalui survei

kepuasan pasien dan pembuatan call center. Departemen pemasaran dan

komunikasi yang telah diperbarui dan dikembangkan ini menghubungkan upaya-

upaya lainnya.Ketika tim pemasaran dan komunikasi memperoleh momentum

mereka, pesan perubahan menjadi lebih jelas dan semakin banyak orang, baik dari

dalam maupun luar organisasi, mulai mendengar dan memahami pesannya.

Walaupun perubahan terus maju, sebagian kecil anggota fakultas memilih

untuk meninggalkan institusi dengan berbagai alasan.Kepergian mereka paling

menimbulkan akibat bagi fakultas sekolah medis, yang merasakantekanan tambahan

untuk meningkatkan perolehan klinis mereka.

Memberi Kuasa pada Karyawan agar Bertindak sesuai Visi dan Strategi

Eksekusi strategi sangat bergantung pada kemampuan fakultas dan staf

bertindak pada visi dan strategi.Upaya-upaya hingga selama ini dirancang untuk

menyelaraskan semua pegawai dengan visi dan peta strategi, namun ada satu

elemen penting yang hilang.Secara tradisional, dekan dan wakil presiden mengontrol

anggaran per departemen.Para kepala bagian dan departemen tidak memiliki

kendali atas anggaran mereka.Presiden, didukung oleh tim eksekutif dan bagian

anggaran, memutuskan untuk mengembangkan manajemen anggaran dan

akuntabilitas dari dekan dan wakil presiden kepada pimpinan dan kepala bagian dari

masing-masing departemen. Proses ini memerlukan perubahan dalam menata

akuntansi anggaran dan pelaporannya. Pada saat peralihan tanggung jawab ini,

presiden dan tim eksekutif mengeliminasi pengeluaran defisit di semua pembukuan.

Hal ini mengharuskan pengelola untuk mengganti cara lama yang menyimpangkan

akuntabilitas. Perubahan ini menantang para pimpinan senior untuk mempelajari

ilmu-ilmu keuangan dan menghubungkan transparansi dan akuntabilitas.Upaya-

upaya ini mengubah banyak kepala bagian dan departemen, namun masih ada

beberapa peragu dalam organisasi.

Menghasilkan Kemenangan Jangka Pendek

Gelombang perubahan tampak nyata dalam kampus, dan tiba waktunya

untuk merayakan hal itu.Presiden dan tim eksekutif merencanakan makan siang

bersama karyawan HSC untuk kali pertama sebagai penghargaan atas prestasi

mereka.Pada saat itu, presiden memberikan bonus kepada staf yang pantas

mendapatkannya.Acara makan siang itu berhasil dan menunjukkan nilai yang

diberikan jajaran pimpinan kepada fakultas dan staf.Selama makan siang dan pekan-

pekan berikutnya, fakultas dan staf mengungkapkan apresiasi mereka terhadap

presiden dan para pimpinan senior, dan mendorong upaya-upaya perbaikan HSC.

Mengkonsolidasikan Perolehan dan Membuat Lebih Banyak Perubahan

Suatu ilmu digunakan untuk mengumpulkan, menganalisis, dan menyebar

informasi tentang peta strategi dan metrik.Pada awal proses, ilmu tersebut

mengenali bahwa data yang andal dan transparan penting untuk melekatkan budaya

yang baru, membawa proses perubahan dan mendukung perilaku-perilaku baru.

Dengan ilmu itu, metrik menjadi dapat diukur dan dipahami oleh semua stakeholder,

dan tim eksekutif menerimanya sebagai indikator keberhasilan atau kegagalan suatu

strategi. Metrik-metrik tersebut tidak sempurna, tetapi memberikan keseimbangan

bagi hal-hal yang dapat diperoleh, diukur dan “cukup baik” untuk membawa

perubahan.

Ketika yayasan menetapkan metrik, beberapa anggota tim merasa bahwa

seharusnya ada lebih banyak lagi.Pandangan ini umum di dalam pengembangan peta

strategi pada tingkat sekolah dan departemen.Secara keseluruhan, proses

manajemen strategis merupakan hal baru bagi banyak orang, sehingga yayasan

memilih untuk tidak membiarkan kesempurnaan menjadi musuh kebaikan selama

pengembangan peta strategi dan pengerjaan metrik.Yayasan mengumpulkan dan

melaporkan metrik setiap triwulan dan memberitahukannya kepada Board of Regent

serta semua fakultas dan staf pada saat rapat besar. Dengan demikian, semua orang

memandang positif dampak penyusunan target, mempertahankan orang-orang yang

mampu berprestasi dan penyebaran informasi secara transparan.

Melekatkan Pendekatan-Pendekatan Baru dalam Budaya

HSC telah memulai jalan baru dan dalam proses penciptaan budaya baru.

Pondasi yang kuat untuk budaya baru telah tertanam, namun peringkat atas 10 HSC

masih kurang pasti.Melekatkan perilaku dan proses baru ini tergantung pada

kesuksesan eksekusi oleh tim pimpinan dan peningkatan jumlah pegawai. Ketika HSC

mulai menapak pada perjalanan berikutnya, yang perlu diperhatikan adalah ekspansi

tim pimpinan, kecakapan yang diperlukan anggota tim untuk memahami gaya-gaya

kepemimpinan, arti penting kerja tim, dan manajemen perubahan yang dijalankan

dengan data. Yang pasti, kerja keras dan banyak kejutan menanti.

Kesimpulan

Mengubah budaya organisasi pelayanan kesehatan ke arah yang

mengandung peningkatan mutu adalah tugas yang menuntut banyak hal, memakan

waktu, dan menantang.Perjalanan ini memerlukan peta jalan yang mengemukakan

peran penting kepemimpinan dan pengaruh yang dimiliki budaya tersebut pada

perilaku dan kinerja karyawan.Masih banyak pelajaran yang harus dipelajari dari

perjalanan ini, yang akan diungkapkan beberapa tahun mendatang.

Sumber : Chapter 15 Buku The Health care Quality Book