bulletin bpksdmBADAN PEMBINAAN KONSTRUKSI DAN SUMBER DAYA MANUSIADEPARTEMEN PEKERJAAN UMUM

Mengenal Audit SDM

D ar i Redaksi

1. Konsep dasar Audit SDM

Kita telah memasuki abad 21 yang dikenal dengan abad pengetahuan.Para peramal masa depan (futurist) mengatakan sebagai abadpengetahuan karena pengetahuan akan menjadi landasan utama segalaaspek kehidupan (Trilling dan Hood, 1999). Abad pengetahuanmerupakan suatu era dengan tuntutan yang lebih rumit dan menantang.Suatu era dengan spesifikasi tertentu yang sangat besar pengaruhnyaterhadap pengembangan profesionalisme di berbagai sektor. Perubahan-perubahan yang terjadi selain karena perkembangan teknologi yangsangat pesat, juga diakibatkan oleh perkembangan yang luar biasadalam ilmu pengetahuan, psikologi, dan transformasi nilai-nilai budaya.

Dalam dasawarsa terakhir ini manajemen kinerja SDM banyakmendapatkan perhatian organisasi. Banyak istilah digunakan yangmengacu pada hal yang berkaitan dengan upaya peningkatan kinerja(performance improvement), seperti manajemen kinerja, Audit SDM,dan penilaian prestasi kerja. Manajemen kinerja boleh dikatakan sebagaisalah satu fungsi dalam manajemen SDM secara keseluruhan. Biasanya

Mengenal Audit SDMKepala Sub Bagian Evaluasi dan Pelaporan, BPKSDM, DEP.PU

Oleh: Doedoeng Z. Arifin

bagian Pertama

manajemen kinerja merupakan salahsatu wilayah manajemen SDM yangpaling sensitif karena hal tersebutmenyangkut kinerja itu sendiri, AuditSDM, berikut dampaknya padasuasana kerja dan pemberiankompensasi serta berbagai bentukpenghargaan lainnya kepada SDMyang bekerja dalam suatu organisasi.

Pada hakekatnya manajemen kinerjamerupakan suatu proses yangdirancang untuk memperbaiki kinerjaorganisasi, tim dan individu, yangdiarahkan dan didorong oleh paramanajer atau pimpinan unit dalamsuatu organisasi (Armstrong, 1994).Manajemen kinerja menjadi tanggungjawab bersama dan melibatkan suatuproses yang dikembangkan olehmanajer bersama-sama denganindividu atau tim yang berada di bawahpengelolaannya.

Manajemen kinerja didasarkan padaprinsip-prinsip manajemen denganmenggunakan kontrak ataukesepakatan, bukan denganmenggunakan komando. Oleh sebabitu, manajemen kinerja didasarkanpada kesepakatan bersama mengenaitujuan, pengetahuan, keterampilan,syarat kompetensi, serta rencana kerjadan pengembangan SDM yangbersangkutan. Manajemen kinerjamemerlukan telaah terus menerusterhadap kinerja menggunakanparameter tujuan, syarat dan rencanakerja, serta kesepakatan dan perbaikandan rencana pengembangan ke depan.

Pada dasarnya setiap pegawai inginmengetahui secara tepat prestasi kerjamasing-masing. Para pegawai dalamsuatu organisasi selalu memilikikeingintahuan dan bertanya kepadadiri mereka atau kepada rekan sejawatatau kepada atasan yang merekapercayai tentang hal-hal yang terkaitdengan kinerja mereka. Apakahmereka telah bekerja sesuai denganstandar kerja organisasi? Apakahmereka telah bekerja sesuai denganharapan atasan langsung mereka? Hal-hal apa yang perlu mereka tingkatkan?Dan bagaimana meniti karir di dalamorganisasi?

Demikian juga para manajer seringmengatakan bahwa kinerja tim mereka

berada dibawah standar dan merekacenderung menyalahkan parakaryawan yang kurang termotivasi,peralatan yang kurang dari segi jumlahmaupun kualitas, ketatnya anggaran,dan masalah-masalah lainnya.Sebenarnya pertanyaan-pertanyaansemacam itu merupakan hal biasadalam organisasi, dan organisasi yang

baik harus mampu memberikanjawaban yang baik dan memuaskankepada set iap pegawai yangmempertanyakan kinerja mereka.Ada pertanyaan mendasar yang harusdijawab organisasi maupun parapegawai yang ada di dalamnya, yaitu:jika saya mempunyai masalah kinerja,

mungkinkah hal ini merupakan akibatdari program Audit SDM yang tidakdirencanakan dan tidak dilaksanakandengan baik? Hal ini perludipertanyakan untuk menghindarisuatu keadaan yang menimbulkansaling menyalahkan sehinggamenimbulkan suasana kerja yang tidaksehat dan untuk menuntaskanketidakjelasan yang berkepanjangan.Para manajer sering beranggapan

bahwa kurangnya kemampuan danmotivasi karyawan menjadi alasanmerosotnya t ingkat kinerja danprodukt ivitas pegawai. Namunmungkin faktor-faktor lain yanglangsung berada dibawah kendalinyadapat juga menjadi penyebabnya.

Beberapa hal perlu yang menjadi

bahan pemikiran bagi para manajerdalam upaya meningkatkan kinerjaadalah apakah para manajer telahmelakukan hal-hal sebagai berikut:

1. Menetapkan sasaran kinerja yangrealistik dan spesifik.

2. Mempekerjakan SDM yang tepatuntuk suatu pekerjaan.

3. Mengkomunikasikan dengan jelassasaran-sasaran dan parameterkerja kepada SDM mereka.

4. Melat ih SDM dengan sebaik-baiknya untuk melakukanpekerjaan dengan cara terbaik.

5. Memberikan sumber-sumber yangbenar (waktu, materi, tenaga kerja,dan dana) untuk melakukanpekerjaan.

Gambar 1.Tahap-tahap Manajemen Kinerja (Diadaptasi dari:Armstrong, 1994, hal. 14)

6. Memberikan umpan balik yangtepat untuk memperbaiki kinerja.

7. Memberikan insentif yang cukupuntuk melakukan pekerjaandengan baik.

Kinerja adalah penampilan hasil karyaSDM dalam suatu organisasi. Kinerjadapat merupakan penampilan individumaupun kelompok kerja SDM.Penampilan hasil kerja tidak terbataskepada pegawai yang memangkujabatan fungsional maupun struktural,tetapi juga kepada keseluruhan jajaranSDM di dalam suatu organisasi. AuditSDM adalah proses menilai hasil karyaSDM dalam suatu organisasi melaluiinstrumen Audit SDM.

Pada hakekatnya Audit SDMmerupakan suatu evaluasi terhadappenampilan kerja. Bila pelaksanaanpekerjaan sesuai dengan atau melebihiuraian pekerjaan, hal ini berartipekerjaan itu berhasil dikerjakandengan baik. Bila peniaian kinerjamenunjukkan hasil di bawah uraianpekerjaan, hal ini berarti pelaksanaanpekerjaan tersebut kurang baik.Dengan demikian Audit SDM dapatdidefinisikan sebagai proses formalyang dilakukan untuk mengevaluasitingkat pelaksanaan pekerjaan atauunjuk kerja seorang pegawai danmemberikan umpan balik untukkesesuaian tingkat kinerja.

Menurut Hall (1986), Audit SDMmerupakan proses berkelanjutan untukmenilai kualitas kerja pegawai danusaha untuk memperbaiki unjuk kerjapegawai dalam organisasi. Melaluipenilaian itu manajer dan organisasidapat mengetahui apakah pekerjaanitu sudah sesuai atau belum denganuraian pekerjaan yang telah disusunsebelumnya. Dalam melakukan AuditSDM seorang pimpinan menggunakanuraian pekerjaan sebagai tolok ukur.

Audit SDM mencakup beberapa faktorsebagai berikut:

1. Pengamatan, yang merupakanproses menilai dan menilik perilakuyang ditentukan oleh sistempekerjaan.

2. Ukuran, yang dipakai untukmengukur prestasi kerja seorangpegawai dibandingkan dengan

uraian pekerjaan yang telahditetapkan untuk pegawai tersebut.

3. Pengembangan, yang bertujuanuntuk memotivasi pegawai,mengatasi kekurangannya danmendorong yang bersangkutanuntuk mengembangkankemampuan dan potensi yang adapada dirinya.

Pada umumnya para pimpinan kurangmenyenangi tugas Audit SDM, karenamenyampaikan kritik terhadap prestasikerja bawahan bukanlah hal yangmenyenangkan atau malah dapatmelukai perasaan orang lain yangdinilai. Hal ini dipersulit dengankurangnya kemampuan penilai dalamteknik Audit SDM itu sendiri. Olehsebab itu, penilai harus benar-benarmengetahui prosedur penilaian,instrumen yang digunakan dan caramenggunakan instrumen penilaiantersebut, aspek-aspek yang dinilai daripegawai yang bersangkutan, prestasikerja pegawai, pembinaan yang harusdilakukan terhadap pegawai, danpemberian penghargaan yang adil.

Sekalipun tugas semacam ini tidakselalu menyenangkan, Audit SDMperlu dilakukan karena beberapaalasan sebagai berikut:

1. Manajemen bertanggung jawabatas keberhasilan seluruh sistem.

2. Penilaian prestasi kerja dapatmemperbaiki penampilan prestasikerja itu sendiri, bila hal tersebutdikerjakan secara objektif danpenilaian dilakukan dengan tujuanmeningkatkan kemampuanindividu.

3. Pada dasarnya, pegawai juga inginmengetahui bagaimana sebenarnyapenampilan prestasi kerjanyadinilai oleh atasannya.

2. Tujuan Audit SDM.

Audit SDM (Evaluasi Fungsi SDM),merupakan suatu proses sistematikdan formal yang didesain untukmengukur biaya dan manfaatkeseluruhan program manajemensumber daya manusia (MSDM) danuntuk membandingkan efisiensi danefektivitas keseluruhan programMSDM tersebut dengan kinerjaorganisasi di masa lalu, kinerja

organisasi lain yang dapatdibandingkan efektivitasnya, dantujuan organisasi. Audit SDM jugamerupakan suatu proses sistematikdan formal untuk mengevaluasikompatibilitas fungsi SDM dengantujuan dan strategi implementasiberbagai fungsi SDM, kebijakan danprosedur SDM, serta kinerja setiapprogram SDM

Tujuan Audit SDM dapatdiklasifikasikan dalam beberapakategori tujuan sebagai berikut:

1. Administratif, yaitu memberikanjalan untuk penetapan promosi,transfer dan kenaikan gaji

2. Informatif, yaitu memberikan datakepada manajemen tentang kinerjabawahan dan kepada individutentang kelebihan dankekurangannya.

3. Motivasi, yaitu menciptakanpengalaman belajar yangmemotivasi staf untukmengembangkan diri danmeningkatkan kinerja mereka.untuk membantu MSDMmemberikan kontribusi yangsignifikan terhadap tujuan-tujuanorganisasi;

4. untuk menciptakan nilai (value)sehingga organisasi bertanggungjawab secara sosial, etikal, dankompetitif;

5. untuk mendapatkan umpan balik(feedback) dari para karyawan danmanajer operasi dalam hal yangberkaitan dengan efekt ivitasMSDM;

6. untuk memperbaiki fungsi MSDMdengan menyediakan sarana untukmembuat keputusan ketika akanmengurangi dan menambahkegiatan-kegiatan SDM.

Selain memiliki tujuan diatas AuditSDM juga berfungsi untuk:

menelaah kembali kinerja yang laludengan melihat apa yang telahdicapai dengan caramembandingkan prestasi aktualdengan prestasi yang diharapkan.Untuk menjustifikasi kegunaan dannilainya bagi organisasi,Departemen SDM atau Bagian/Biro Kepegawaian senantiasa perlumelakukan evaluasi secara periodikkeefektifan dan efisiensi setiapstrategi, kebijakan, program, danpraktek MSDM.

Secara lebih rinci, audit SDMmemberikan umpan balik (feed back)konstruktif dan kesempatan untuk:

Mengevaluasi keefektifan berbagaifungsi SDM rekruitmen danseleksi, kompensasi, pelatihan,penilaian kinerja, dsb;Menganalisis kontribusi fungsi SDMpada tupoksi (tugas pokok danfungsi) organisasi;Melakukan benchmarking kegiatanSDM untuk mendorong perbaikankontinyu;Mengidentifikasi berbagai masalahstrategik dan administrat ifimplementasi fungsi SDM;Menganalisis kepuasan parapengguna pelayanan departemenSDM;Mengevaluasi ketaatan terhadapberbagai peraturan perundang-undangan, kebijakan dan regulasipemerintah;Meningkatkan keterlibatan fungsi

lini dalam implementasi fungsiSDM Mengukur dan menganalisisbiaya dan manfaat setiap programdan kegiatan SDM;Memperbaiki kualitas staf SDM;Memfokuskan staf SDM padaberbagai isu pent ing; danmempromosikan perubahan dankreativitas

Penilai

Persoalan terbesar berkaitan denganAudit SDM adalah siapa yang menilaikinerja, apa jenis pengukuran yangdigunakan, serta kapan pengukurandan evaluasi kinerja dilaksanakan.Idealnya, kesepakatan mengenaipengukuran kinerja diperoleh padaawal siklus Audit SDM, pada saat pihakpenilai dan pihak yang dinilai bertemuuntuk mendefinisikan kinerja yangdiharapkan. Pada umumnya prosedurpenilaian prestasi kinerja dilakukanoleh atasan langsung terhadap pegawaiyang dinilai. Walaupun penilaianmerupakan tanggung jawab atasanlangsung atau penyelia, beberapapihak lain dapat saja dan kadang-kadang perlu diser takan untukpenilaian. Pihak lain ini dapat meliputibawahan, mitra kerja, rekan sejawatpegawai yang dinilai, dan klien ataupelanggan.

Apa yang dinilai

Satu hal yang sulit dijawab berkaitandengan Audit SDM adalah bila kitadihadapkan pada pertanyaan: Apayang dinilai? Hal ini terjadi terutamapada jenis pekerjaan yang tidak rutindan hasil pekerjaannya sulit

diidentifikasi. Pada dasarnya ada duaaspek yang dapat dinilai yaitu keluarandan proses atau perilaku. Hal initergantung pada jenis pekerjaan danfokus penilaian yang dilakukan. Padapekerjaan yang sifatnya berulang dankeluarannya mudah diidentifikasi,penilaian menekankan pada keluaran.Sedangkan pada pekerjaan yanghasilnya sulit diidentifikasi, fokuspenilaian ditujukan pada proses. Baikpenilaian keluaran maupun prosesdapat digunakan untuk penilaianprestasi kerja tergantung pada tujuanpenilaian tersebut dilakukan. Bilatujuan penilaian adalah untukmeningkatkan upah atau memberikanbonus atau meningkatkan kegiatanmanajemen pegawai lainnya, fokuspenilaian adalah pada keluaran.Sedangkan bila penilaian diutamakanuntuk pengembangan pegawai, makapenilaian seyogyanya menekankanterutama pada proses pegawaimelaksanakan pekerjaan.

Secara tradisional, orang bekerjaberdasarkan uraian tugas yang memuattugas-tugas dan tanggung jawab kerja.Namun, standar-standar kinerja harusmenekankan pada hasil kerja, danbukan pada tugas kerja. Tugas harusdipandang dari segi sesuatu yangdicapainya. Kegiatan-kegiatan hanyamerupakan langkah-langkah antarayang menuju hasil yang dikehendaki.Penyusunan standar kinerja bersumberpada uraian tugas staf dan berfungsisebagai tujuan yang harus dicapai olehkaryawan, harus realistis, dapat diukur,dan dapat dicapai jabatan tersebut,misalnya, menyelesaikan 95% daripekerjaan yang ditugaskan menjelangtanggal penyelesaian proyek (Timpe,1998).Standar kinerja dibuat untuk setiapindividu dengan berpedoman padauraian jabatan. Setiap karyawanmengusulkan uraian tugasnya secaratertulis kepada pimpinan, dan bilakeduanya menyepakati setiap uraiantugas, kemudian dibuatkan pernyataansecara tertulis yang diketahui bersama.Suatu hal yang perlu diperhatikandalam sistem penilaian ini adalahbahwa tugas yang dilakukan harusdapat diukur.

Bersambung .......

Pelatihan Pelaksana Lapangan PekerjaanGedung dan Konstruksi Bangunan TahanGempa yang dilaksanakan pada tanggal20 Nopember 2006 sampai dengan

tanggal 29 Nopember 2006. Pelaksanaan PelatihanPelaksana Lapangan dan Konstruksi Bangunan TahanGempa tersebut melibatkan pihak pembina jasakonstruksi daerah yaitu Dinas Kimpraswil dan juga pihakLP JKD Propinsi DIY. Adapun Materi pelatihan adalahmateri baru hasil revisi DIP 2006, yang baru selesaidibahas di Bali pada tanggal 16 Nopember 2006.

Kegiatan pelatihan yang khusus ditujukan untuk parapelaksana pembangunan di daerah Yogyakarta pascagempa bumi ini dilanjutkan dengan kegiatan sertifikasidengan diikuti oleh 25 peserta namun yang benar-benarmemenuhi syarat / aktif hanya 21 orang yang terdiridari para kontraktor, konsultan, LP JKD dan PNS 2 or-ang (Dinas Tarkim dan Balai Yogya). Para pesertadiberikan materi Undang-Undang no.18 tahun 1999tentang Jasa Konstruksi, manajemen umum, manajemenproyek, manajemen lingkungan, dokumen kontrak,sistem kendali mutu, pengenalan bahan bangunangedung, pengenalan alat, teknik kontruksi, perencanandan program kerja, konstruksi bangunan tahan gempadan dilanjutkan dengan kunjungan lapangan serta diskusikelompok.

Kegiatan pelatihan ini dilanjutkan dengan kegiatan ujikompetensi atau sertifikasi dengan tujuan memberikanefek ganda bagi peserta, yaitu selain mendapatkan ilmupengetahuan serta sertifikat pelatihan juga bagi yanglulus akan diberikan sertifikat ketrampilan (SKT) sesualdengan UU No.18 tahun 1999.

Kegiatan uji kompetensi dilakukan oleh para assesor yangteridiri dari 6 orang antara lain praktisi dari (PT. WijayaKarya, Dosen dan juga kontraktor setempat, LPJKD,Balai Yogya dan Pusbin KPK). Satu group assesor terdiridari 3 orang asesor untuk melakukan asesmen satu or-ang kandidat. Dalam waktu satu hari satu grup assesor

Proses wawancara

PengisianFormat CV

Satu Peserta diuji oleh 3 Assesor

Proses Uji Kompetensi (Wawancara)

Pelaksanaan Pelatihan dan Uji Kompetensi

(tiga orang) hanya mampu melakukan assesmentterhadap 5 orang kandidat. Jadi untuk 6 orang assesorselama satu hari mampu menyelesaikan pengujianterhadap 10 orang saja.

Kegiatan uji dimulai dari uji tulis, uji wawancara danobservasi untuk menilai kemampuan peserta ujidisetiap unit kompetensi yang harus dimiliki olehpemangku jabatan kerja (Pelaksana LapanganPekerjaan Gedung).

Observasi dilakukan di tempat pelatihan yaitu HotelBifa dimana bagian belakang hotel tersebut terkenadampak dari gempa sehingga pengujian observasidapat dilakukan di tempat tersebut.

Adapun kelulusan peserta uji kompetensi adalahsebagai berikut: para peserta yang mengikutipelatihan ini sebagian peserta yang berpengalamanserta pendidikan s1 dibidangnya, untuk itu merekadapat sertifikat kompetensi pada unit-unit yangmereka kuasai. Namun ada beberapa peserta yangbelum kompeten dibidang tertentu misalkan pekerjaanlab, pekerjaan volume dan penjadwalan, maka yangbersangkutan dinyatakan belum kompeten dibidangtersebut namun telah kompetensi dibidang yang lain.

Hasil kegiatan ini sangat memuaskan semua pihak.Para peserta puas diuji semacam ini, karenakesungguhan panitia, instruktur dan assesor, parapeserta merasakan manfaat secara langsung darikegiatan ini. Pihak Dinas dan LP JKD merasa puasdan salut atas kerja keras dan kesungguhan panitia,ucapan ini disampaikan baik didepan forumpenutupan maupun diluar acara tersebut. Dan pihakLP m mengucapkan terima kasih banyak kepadapimpinan Pusbin- KPK dan juga BPK SDM. Danpihak LPJKD akan melakukan kerjasama operasionaldengan Pusbin KPK yaitu Balai Yogya.

Observasi Lapangan terhadap gedung Rusak

Klarifikasi Peserta tentang Kompetensi

Penulis : Kepala Sub Bidang Bakuan kompetensi Keterampilan konstruksi

umber Daya manusiamerupakan asset yangpent ing dalampencapaian tujuan suatuorganisasi. Sehingga

akhir-akhir ini perhatian terhadappentingnya sumber daya manusiasemakin nampak, yang ditunjukkandari pentingnya pengakuan danpenghargaan terhadap harkat danmartabat manusia. Dengan perubahanyang terjadi semakin disadari bahwamanusia merupakan unsur terpentingdalam proses administrasi danmanajemen dalam organisasimanapun. Agar tujuan organisasitercapai secara maksimal perludilakukan penyelenggaraan manjemensumber daya manusia yang sebaikmungkin dan yang dimulai dariperekrutan sampai dengan pensiun.

Sebagai oleh-oleh dari keikutsertaandalam Seminar on Governmental Hu-man Resources Management diJepang, maka dapat dibandingkan sys-tem pengelolaan sumber daya manusiawalaupun perbedaan ini banyak puladipengaruhi oleh berbagai macamfaktor, misalnya jumlah penduduk,pendapatan percapita, budaya dansebagainya.

The National Personnel Authority (TheNPA), merupakan organisasi yangsifatnya netral, khusus, mempunyaikewenangan terhadap manajemenpersonalia (manajemen sumber dayamanusia) bagi pegawai negeri Jepangdan bertanggungjawab kepadaKabinet. The NPA menjaminmasyarakat Jepang terhadappelayanan administrasi negara yangdemokratis dan efisien, melindungikesejahteraan dan kepent inganpegawai dalam batasan-batasantertentu terhadap hak-haknya serta

Sekilas Tentang Manajemen Sumber DayaManusia Di Jepang

(Pengenalan)

berusaha keras memenuhi misinyauntuk melaksanakan administrasipersonalia yang adil dan melindungikepent ingan pegawai negeri.Sedangkan fungsinya adalah sebagaiberikut :

Menetapkan peraturan yangberhubungan dengan penempatan,promosi dan pension.Merencanakan dan melaksanakanujian untuk seleksi penerimaanpegawaiMerekomendasikan peningkatankondisi kerja termasuk penggajiandan jam kerjaMenentukan ukuran-ukuran kondisikerja yang nyata (konkrit)Merencanakan dan melaksanakan(secara bersama) pelatihan sertakursus-kursus untuk pegawai darisetiap instansiSistem manajemen yangberhubungan dengan penjaminanstatus pegawai, disiplin, hukumandsb.Meninjau ulang penempatankembali pegawai negeri pada profit-making enterprisesMengembangkan berbagai langkahuntuk penegakan sistem manajmenkepegawaian yang fleksibel danterbuka guna memenuhi

kebutuhan-kebutuhan saat itu

Pengembangan-pengembanganYang Dilakukan The NPA :

Memperbaiki struktur penggajianPenyusunan undang-undang sistempenggantian/ pembayaran kembalibiaya belajar ke luar negeriPerpindahan pegawai antaraSektor Pemerintah dan SektorSwastaJaringan Kebijaan tentangpersonalia antara China-Jepangdan KoreaLangkah-Iangkah peningkatanElectronic Government

Recruitment

Dalam penerimaan pegawai baru bagiinstansi pemerintah, seleksi/ ujiandilaksanakan oleh The NPA. Seleksiini dibagi dalam tiga bentuk (level) yaitu:Level I dan II diperuntukkan bagipeserta seleksi yang lulus dari tingkatPerguruan Tinggi, sedangkan Level IIIdiperuntukkan bagi peserta seleksiyang lulus dari t ingkat SekolahLanjutan Tingkat Atas. Penentuankelulusan dilakukan oleh the NPA,namun penentuan pengsangkatanpegawai diserahkan kepada Instansiyang bersangkutan sesuai kebutuhanmasing-masing yang dipilih dari daftarkelulusan yang dibuat oleh the NPA.Bagi jabatan/ pekerjaan tertentu yangmemerlukan persyaratan pengetahuankhusus (spesialisasi), misalnya dokter,pelaut, dan sebagainya dilakukanproses screening oleh masing Instansi.Disamping itu Pemerintah Jepang jugamempunyai Kebijakan untukmemberikan kesempatan yang lebihbesar kepada kaum perempuan dalampenerimaan pegawai.

Oleh : Agnes SP Trisnowati

Pelaksanaan seleksi secara terpusat inidimaksudkan untuk menjamin adanyapersamaan perlakuan, keterbukaandan kompetisi yang sehat ser taevaluasinya didasarkan atas kecakapan

Pendidikan Dan Pelatihan(Training)

Pelatihan manajemen/ administrasibagi pegawai negeri dilaksanakan olehThe National Institute of Public Ad-ministration (The NIPA) yang secaraorganisatoris ber tanggungjawabkepada The NPA.

Pelatihan antar instansi secara umumbersifat tidak wajib, tetapi sasarannyadiutamakan untuk calon pegawainegeri. Untuk menanggapi perubahan-perubahan di sekitar masalah pegawainegeri, maka pelaksanaanadministrasinya dibuat lebih fleksibeldan The NPA telah meningkatkanpelayanan terhadap kursus/ trainingsebagai berikut:

Mengaji u1ang pelatihan-pelatihansecara luas dan melakukanperubahan-perubahan terhadapkurikulum, jangka waktu pelatihan,jenis pelatihan dsbMenentukan jumlah pesertapelatihan dari setiap instansi danmenyeleksi sesuai dengankebijakan dan perencanaanpelatihan.Menyiapkan pelat ihan untukpegawai baru, pejabat tingkatmenengah, Kepala seksi, AsistenDirektur dan Direktur, PegawaiperempuanMemperpanjang jangka waktu

pelat ihan bagi pegawai barudengan tujuan untuk menciptakanpelatihan yang lebih nyataMenyediakan akomodasi bagipeserta pelatihan

The NIPA juga menerima peserta daripihak Swasta untuk berbagai jenispelatihan, dengan peserta pelatihandiutamakan :

Bagi pegawai swasta yangmenduduki jabatan asisten direktur,direktur, dan peneliti seniorBagi pegawai asing yangmenduduki jabatan kepaJa Seksi,asisten direktur, direktur Bagipegawai local government yangmenduduki jabatan asisten direktur.

Jenis Pelatihan yang disediakan olehthe NIPA :

Pelat ihan adrninistrasi untukpegawai baru antar instansiPelatihan adinistrasi/ manajemenuntuk Kepala Seksi, AsistenDirektur dan Direktur, Peneliti Se-nior

Tujuannya ialah untuk meningkatkankemampuan dan keahlian dibidangmanajemen, untuk mengembangkanwawasan sosial dan memupuk rasakesatuan diantara pegawai negeri.

Selain itu the NPA menyelenggarakanpelat ihan yang secara khususdiperuntukkan bagi kaum perempuan.Fokusnya pada membangun jaringankerja agar pegawai perempuanmendapat kesempatan yang lebih luasdan besar dalam peningkatan karimya(promosi).The NPA sendiri dalam hal pelatihan

berperan sebagai : koordinator danpenyedia pelatihan untuk pegawainegeri baik antar instansi maupundalam instansi sendiri.

Setiap instansi diberi wewenang untukmengadakan pelat ihan sesuaisubstansinya dan memiliki unit-unitpelatihan. Unit yang diberi tugasmelaksanakan pelatihan dibawahorganisasi the NPA ialah :

Training and Development PolicyDivisionTraining and Administration Divi-sionThe National Institute of PublicAdministrationRegional Bureaus.

Sistem Penggajian

Ada batasan-batasan tertentu terhadaphak -hak pegawai negeri yaitu merekatidak diijinkan terlibat secara langsungpada proses penentuan kebijakanpenggajian di lingkungan kerjanyaRekomendasi System Penentuan gajiyang diusulkan oleh the NPA Dalammenentukan besar gaji pokok pegawaidilakukan melalui beberapa tahapproses yaitu :

Melakukan survai mengenai systempenggajian, termasuk bonus yangditerima pegawai swasta, BUMNdan pegawai negeri. Survaidilakukan secara langsung kepadapegawai yang mempunyaipersamaan jabatan, pendidikan,penugasan dan usia. Hal inidilakukankan untuk menekan ataumemperkecil perbedaan antara gajipegawai negeri dan pegawai swastaMenyusun Draft skala penggajianpegawai Negeri berdasarkan hasilsurvai Draft System Penggajiandiajukan kepada Kabinet danBadan LegislatifPenentuan system penggajian bagipegawai negeri yang setara dengangaji dasar pegawai swasta

Gaji Pegawai negeri di Jepang terdiridari : gaji (yang disetarakan dengangaji pokok pegawai swasta), tunjangandan bonus (diberikan pada akhir tahunanggaran). Sistem penggajian

didasarkan atas :Kondisi sosial-ekonomi,Tugas dan tanggungjawab darimasing-masing jabatanKinerja, ketrampilan dankemampuan pegawaiPengelompokkanjenis tugas (misalnya : tenaga pendidik, medis,sosial, peneliti dll)

Jam Kerja

Setiap pegawai negeri dijaminpemerintah dengan lingkungan kerjayang menyenangkan dan memadai,jam kerja yang layak denganmempertimbangkan kesehatan dankesejahteraan.

Cuti diberikan dalam bentuk cutitahunan dan cut i melahirkan.Langkah-Iangkah yang diambil untukmenyeimbangkan antara kehidupanberkeluarga dan bekerja :1. Jam kerja yaitu 40 jam perminggu :

Pengaturan system jam kerjayaitu memulai dan mengakhiriwaktu kerjaTidak diperkenankan lemburlebih dari 24 jam setiap buladan 150 jam setiap tahunTidak diperkenankan bekerjaantara pukul 22.00 sampaidengan pukul 05.00 esokharinya

2. Menyesuaikan waktu kerja (bagipegawai yang mempunyai bayi/balita):

Cut i paruh waktu :dimungkinkan untukmeninggalkan jam kerjamaksimum dua jam sehari,diberikan kepada pegawai yangmempunyai balita sampaidengan bayi/ anak tersebutberusia tiga tahun.Cuti perawatan : dimungkinkanuntuk meninggalkan jam kerjaselama empat jam atau satuhari bergantung kepada kondisiperawatan. Hal ini diberikandalam jangka maksimum enambulan

3. Cuti untuk merawat bayi : diberikansampai dengan bayi berusia tigatahun yang dapat dibagi menjadidua periode jika kedua orangtuanya merawat anak

4. Tidak hadir (absen) untuk merawatbayi :

Cut i untuk isteri yangmelahirkan : sampai dengandua hari untuk menjaga isteriyang melahirkanCuti bagi pegawai pria yangmerawat bayi : sampai denganlima hari setelah isterimelahirkan

Hal ini diberlakukan bagi pegawainegeri di Jepang untuk menjagakesehatan bayi, karena saat inidirasakan adanya degenerasi.

Promosi

Seorang pegawai yang akan diangkatuntuk menduduki suatu jabatan yanglebih tinggi diseleksi berdasarkan atasprestasi kerja dan kompetensi pegawaiyang bersangkutan. Hal ini ditunjukkanmelalui penguasaan pengetahuan,ketrampilan, kemampuan danpengalaman kerja dan kinerja Untukpenilaian Kinerja (DP-3 Ind.) tidakdiberikan secara ter tulis, hanyaberdasarkan pengamatan. Dalamsegala hal termasuk promosi ataupengembangan karier terdapatpersamaan hak atau perlakuan yangsama antara pegawai pria dan wanita.Sebagaimana disebutkan di atas,bahwa pemerintah Jepang melakukanpelat ihan-pelat ihan khusus yangdisediakan bagi pegawai wanita

Disamping itu pengisian jabatan yanglowong dapat dilakukan dari internalinstitusi, eksternal institusi (antarinstitusi) dan bahkan dari instansiswasta, demikian sebaliknya. Systempertukaran pegawai lihat tabel.

Pada umumnya yang diseleksi daripihak swasta adalah jabatan-jabatanprofesional ahli hukum, akuntanpublik, keuangan, energi atom,komunikasi-informasi, arsitek dantehnik sipil, peneliti

Pensiun Dan MempekerjakanKembali Pensiunan

Usia pensiun untuk seluruh pegawaiditetapkan 60 tahun tanpamemandang jabatan. Namun demikianada kebijaksanaan pemerintah yangmempekerjakan kembali seseorangyang berpengalaman serta karenakemampuan dan keahliannya denganpemberian provisi. Merekadipekerjakan kembali selama satutahun dan dapat diperbaharui kembali.Perpanjangan ini dapat dilakukansampai dengan maksimum usia 65tahun. Jam kerja yang diikuti dapatsebagai pegawai penuh waktu (40 jamper minggu) atau pegawai paruh waktu(16 -32 jam perminggu) dan diberikanstandard gaji setingkat dengan UnitChief atau Asisten Direktur .

Penulis : Kepala Bagian Kepegawaian dan Ortala,BPKSDM, DEP.PU

No PEMERINTAHSWASTA

URAIAN SWASTAPEMERINTAH

1

2

3

3 sampai denganmaksimum 5 tahun

Selama menjadipegawai swasta

statusnya tetap sebagaipegawai negeri

Dibayar olehperusahaan swasta

JangkaWaktu

Status

Penggajian

3 sampai denganmaksimum 5 tahun

Pegawai negeri

Dibayar oleh pemerintah

Tabel Sistem Penukaran Pegawai

Dalam trick bidding umumnyakontraktor menggunakan berbagaicara, cara yang klasik adalah hargasatuan pekerjaan diturunkan sehinggapenawarannyapun menjadi rendah,lalu ada lagi, cara yang nakal dan tidakmasuk diakal adalah penawaran hargasatuan pekerjaan dikosongkansehingga harga penawarannya menjadirendah dan berkemungkinandimenangkan, cara lain yang akhir2ini digunakan dan sedikit sopan adalah,apapun posisinya maka diajukansanggah banding .

Untuk itu penulis mengajak pembacauntuk mencermati 4 pasal yang adadalam Undang Undang Laranganpraktek monopoly dan persaingantidak sehat antara lain :

Pasal 20

Pelaku usaha dilarangmelakukan pemasokan barangdan atau jasa dengan caramelakukan jual rugi ataumenetapkan harga yang sangatrendah dengan maksud untukmenyingkirkan ataumematikan usahapersaingannya di pasarbersangkutan sehingga dapatmengakibatkan terjadinyapraktek monopoli dan ataupersaingan usaha tidak sehat.

Pasal 21

Pelaku usaha dilarangmelakukan kecurangan dalammenetapkan biaya produksidan biaya lainnya yang menjadibagian dari komponen hargabarang dan atau jasa yangdapat mengakibatkanterjadinya persaingan usahatidak sehat.

Pasal 22

Pelaku usaha dilarangbersekongkol dengan pihak lainuntuk mengatur dan ataumenentukan pemenang tender

sehingga dapat mengakibatkanterjadinya persaingan usahatidak sehat.

Pasal 26

Seseorang yang mendudukijabatan sebagai direksi ataukomisaris dari suatuperusahaan pada waktu yangbersama an dilarangmerangkap menjadi direksi ataukomisaris pada perusahaanlain, apabila perusahaan2tersebut

Berada dalam pasarbersangkutan yang samaatauMemiliki keterkaitan yangerat dalam bidang dan ataujenis usaha atauSecara bersama dapatmenguasai pangsa pasarbarang dan atau jasater tentu yang dapatmengakibatkan terjadi nyapraktek monopoli dan ataupersaingan usaha tidaksehat

Bagaimana implementasinya?

Pasal 20 menjelaskan jual rugi yakniuntuk memberikan gambaran makadiambil Contoh harga satuan materialdari pabrikan misalnya membeli semenRp 39.000/zak tapi dalam penawaranRp 21.000/ zak sehingga kalaudihitung-hitung pengusaha akan rugiRp 18.000/ zak dikalikan jumlah zakuntuk seluruh pembangunan tersebut

Kita lihat analisa pembuatan beton K175 pada tahun 2006, yang padaumumnya kurang lebih menggunakankomposisi sbb :

6 pekerja 45.000 = 270.0000,3 mandor 60.000 = 18.0001 Tukang batu 50.000 = 50.0000,10 kepala tukang 60.000 = 6.0006,80 zak semen 39.000 = 265200 *****0,54 m3 pasir beton 80.000 = 432000,82 m3 kerikil/ split 95.000 = 77900

Jumlah = 730300

Larangan Praktek Monopoly Persaingan Tidak SehatPada Penawaran Pekerjaan Konstruksi

(Pemborongan )

ejak Keppres 18 tahun2000 dan Keppres 80tahun 2003 kalau kitacermati dengan telit itentang Keppres

Pengadaan barang dan jasa tersebutmaka kita akan menemui bahwapenawaran yang dapat diusulkansebagai pemenang pelelangan adalahpenawaran yang responsif, apa sihresponsif itu?, demikian pula bila kitamengenal Keppres Pengadaan yanglalu-lalu maka kita akan temuipenawaran yang dapat dipertanggung

jawabkan juga ada penawaran yangmenguntungkan Negara dansebagainya.

Nah dari susunan kata-kata tersebutseringkali panitia lelang terjebakdengan trick bidding dari Kontraktor,seperti harga penawaran semen yangtidak rasional setelah diklarifikasiumumnya jawabannya sama punyasisa stock semen di gudang dan daripada t idak digunakan saya mausumbangkan ke negara atau sudah belisemen dan ditaruh di gudang ......

Apa betul ..............kalau semen sudahlebih dari 6 bulan apa tidak sudah jadibatu, tapi itulah kenyataan panitialelang sering terjebak, apalagi istilahmenguntungkan bagi negara ......siapasih yang t idak mau....menunjukperusahaan yang menguntungkannegara ........namun yang terjadi adalahbanyak kita lihat, untuk menyelesaikanpekerjaan tersebut diperlukan sumberdaya yang luar biasa, Proyek atausekarang Satuan kerja/ Satker ataupengawas pekerjaan yang terlibatbahkan sering dibuat pusing bahkanstress karena pekerjaannya lambat

dan seolah-olah memang sengajadiperlambat, dan lain sebagainya.

Hal yang sama terjadi pada besi betonyang umumnya dinyatakan sisa proyekdan sdh tersedia namun demikiansetelah diklarifikasi jawabannya jugasama, apakah sudah tidak karatan itubesi beton ditumpuk di gudang lebihdari 3 bulan

Oleh : Ir.Edy Rahenyantono.MM

Beton K 175 tanpa tulangan Rp730.300 /M3

Besarnya pengaruh terhadap hargabeton dapat dihitung .......RP122400:/ 730300 = 16,7 % per m3,sehingga tinggal dikalikan jumlahpembuatan beton K175 pada proyektersebut.

Kalau dihitung secara keseluruhanmemang sangat siqnificant, dan panitialelang yang terjebak bahwa hargaterendah yang dimenangkan makaakan menuai permasalahandiproyeknya. Apa bener sih pengusahapunya stock, atau mau menyumbangke negara, pada zaman sekarangrasa2nya sudah sedikit orang yangmenghitung menyumbang kepadanegara.

Kesimpulannya, kita harus melihattrick bidding dan bila pekerjaannya

besar maka harus memuat dalamdokumen lelangnya atau penjelasanpada saat anwizing, berapa % yangmempengaruhi nilai total dan dapatdigugurkan!!!!!. Kalau tidak makapanit ia lelang akan menghadapipersoalan2 yang melingkar-lingkaryang pada akhirnya akan merugikanpekerjaan dan mempersulit diri sendiri.

Implementasi pasal 21

Sebuah penawaran dengan hargasatuan yang telah ditetapkan ternyatadikosongkan sehingga dianggap tidakada biayanya namun akibatnyamenyebabkan penawarannya terendahdan mengakibatkan juga perusahaanlain pesaingnya yang mengisipenawaran tersebut menjadi kalah.Oleh sebab itu UU no 5 tahun 1999tersebut juga menuntut untuk tetapyang dimenangkan adalah yangmengisi penawaran tersebut,Perusahaan pertama yang melakukankecurangan dalam melakukanpenawaran ya harus digugurkan.Pertanyaannya, apa berani kitalakukan? .......Oleh sebab itu, hal iniharus sudah diantipasi oleh panitialelang atau satker, dan mengatasinyadimuat dalam dokumen lelangnyasecara tegas dan dijelaskan di anwizing,dan muncul item Hal hal yangmenggugurkan penawaran, sifatnyabukan tambahan persyaratan tapipenjelasan penawaran, misalnyaketentuan UU Antimonololy tersebut,Undang Undang Kecil dan lainsebagainya, jika hal ini dibiarkan saja

maka pada saat nya nanti kita akanmenuai permasalahan.

Jadi kalau kita cermati ternyata banyakpeluang di panitia lelang yang akanterkena dengan ketentuan peraturanperundang undangan tersebut.

Kasus yang banyak terjadi adalah hargasatuan pada suatu penawaran materialpada lembar X berbeda dengan hargasatuan di lembar yang lain padahalpekerjaannya sama misalnya plesteran,menghadapi hal ini maka panitia lelangharus jeli dan bila perlu dilakukan duluantisipasi akan hal ini, jika ditemuidigugurkan atau nilainya diperbaiki,sesungguhnya panitia lelang tidak perlutakut karena semua sudah dinyatakandalam Pakta Integritas, artinya semuamelakukan penawaran dengan tulusdan norma tidak ada rekayasa-2.

Implementasi pasal 22

Mengatur pelelangan agar si A menangmaka pasal inilah yang dicurigaibanyak dilakukan di Indonesia, contohdi pemilihan langsung (yaknimembandingkan 3 penawaran yangmasuk) maka sudah jelas bahwasemuanya diatur-atur, tidak ada yangbener2 murni hanya masalahnyabagaimana membuktikan bahwa itudiatur, perlu pernyataan-2 ataupembuktian2. Yang penting disiniharganya wajar, jika harganya tidakwajar maka akan menimbulkankecurigaan, misalnya beli kertas HVSyang A4 jika harganya Rp 40.000 perrim maka orang akan menanyakankarena di Carefour kita bisa beli samapidengan 50 % nya. Nah hal2 inilah yangharus kita sadari bahwa tidak hanyayang tertulis dalam penawaran tapijuga pengetahuan kita terhadap pasaryang mungkin kita t idak selalumengikuti kondisi ini sehingga kitaharus berprinsip tidak hanya yangtersurat saja tapi kita harus waspadauntuk yang tersirat karena akan banyakmenimbulkan permasalahandikemudian hari.

Marilah kita renungkan, apa kita telahmelanggar UU no 5 tahun 1999??

Penulis : Kepala Bidang Kelembagaan dan Regulasi Usaha,PPUK, BPKSDM, DEP.PU

udah lebih darisetahun terakhir inipenulis ditugasi untukm e m b a n t uB A P P E N A S

melaksanakan Ujian Ahli PengadaanNasional. Ujian ini adalah merupakanamanat dari Pasal 52 Ayat (1) KeppresNo. 80 Tahun 2003 mengenaiketentuan persyaratan memilikisertifikat keahliaan pengadaan bagipengguna barang/ jasa dan panitia/pejabat pengadaan mulai 1 Januari2006.Selama kurun waktu setahunpenugasan tersebut, berbagai data danpengalaman pelaksanaan telah berhasildikumpulkan dan beberapadiantaranya akan dipaparkan, mudah-mudahan bermanfaat bagi sidangpembaca.

Pada periode Agustus 2005 sd Agustus2006, sebanyak 52 (limapuluh dua) kalipenyelenggaraan ujian telah penulislaksanakan dengan berbagai institusipenyelenggara seperti Departemen,Dinas-dinas di Provinsi/ Kabupaten/Kota, Institusi Diklat, Perguruan Tinggiataupun Event Organizer dengan lokasitersebar di seluruh wilayah Indonesia.Namun penyelenggaraan yang palingsering adalah yang dilaksanakan dilingkungan Departemen PekerjaanUmum, utamanya dari kegiatanBPKSDM.

Jumlah keseluruhan peserta yangmengikuti ujian adalah sebanyak 7.526orang dengan peserta lulus sebanyak884 orang atau 11,75%. Tingkatkelulusan ini kurang lebih sama denganangka kelulusan secara nasional dariseluruh penyelenggaraan ujian yangtelah dilaksanakan oleh BAPPENAS.

Dari sejumlah 884 orang peserta yanglulus, jumlah peserta yang lulus denganpredikat L5 sejumlah 4 orang (0,45%),L4 sebanyak 253 orang (28,62%) dansisanya L2 untuk 627 orang (70,93%).

Jumlah peserta lulus tertinggi yangpernah dicapai adalah sebesar 66,4%dan tercatat ada sekalipenyelenggaraan tanpa ada yang lulusalias 0%.

Tingkat kelulusan diawal-awal bulanpenyelenggaraan relatif lebih tinggi

dibanding dengan bulan-bulanberikutnya, puncaknya terjadi padabulan Juli 2006.Untuk penyelenggaraan yangdilaksanakan di daerah provinsi/kabupaten/ kota, dengan pesertacampuran dari berbagai instansi,peserta lulus terbanyak biasanya daridinas-dinas yang telah terbiasamelaksanakan pekerjaan pelelangan,seperti dinas pekerjaan umum atauprasarana wilayah. Pada kasus dimanatidak ada peserta yang lulus,ternyatamerupakan penyelenggaraan ujianyang diikuti oleh unit kerja yang jarangmelaksanakan pelelangan pekerjaan.

Informasi yang penulis peroleh secaralangsung dari peserta ujian, banyakpeserta yang tidak mempersiapkan diridengan baik pada saat uian. Bahkanada kasus dimana peserta yang telahduduk di bangku ujian, tidak mengertiapa maksudnya pengujian ini. Karenadisuruh mengikuti oleh atasan begitupenjelasannya.

Persiapan berupa penjelasan mengenaiproses pengadaan, khususnyapengetahuan tentang Keppres 80 danlatihan soal-soal adalah mutlak harusdilakukan untuk mendapatkan tingkatkelulusan yang tinggi.

Agar lebih efektif, seleksi pada saatrekrutmen peserta pelatihan jugasangat diperlukan. Bagi peserta angtelah mempunyai pengalaman danpengetahuan tentang pengadaanhendaknya tidak dicampur denganpeserta yang sama sekali buta tentangpengadaan.

Sebenarnya upaya untuk memecahkanpersoalan rendahnya tingkat kelulusanjuga sudah dilakukan oleh BAPPENASdengan mengeluarkan kebijakan untukmenunda pelaksanaan ujian sebelummendapat kepastian bahwa persiapanberupa pelatihan telah dilaksanakanoleh penyelenggara.

Rendahnya tingkat kelulusan di akhir-akhir bulan penyelenggaraan, salah

Oleh: Eddy Sunyoto

satu penyebabnya adalah bahwapeserta yang menguasai pengadaantelah lulus duluan di awal-awal bulanujian. Sementara sisanya barumengikuti ujian ataupun ujian ulangansetelah itu. Dengan kata lain, kualitaspeserta ujian berikutnya memang lebihrendah dari peserta sebelumnya.

Meskipun tidak banyak, ada jugapeserta yang memang berniat untukt idak lulus guna menghindaripenugasan menjadi anggota panitialelang. Katanya: Honorarium panitialelang tidak cukup untuk membeli obatpusingnya .

Namun, banyak juga peserta yangingin dengan cara apapun dapatmemperoleh Sert ifikat AhliPengadaan. Menghadapi type pesertayang kedua ini, penulis banyakmengalami peristiwa berupa usaha-usaha yang menyenangkan,menyebalkan bahkan sampai setengahkriminal yang rasanya tidak layak untukdisampaikan disini.

Yang jelas, penugasan ini merupakankehormatan bagi penulis dan dengansekuat tenaga akan diupayakan agarmengikuti norma dan aturan yang telahditetapkan. Walaupun tidak perlusampai di bai at segala.

Hal yang cukup sulit adalah justrumenghadapi peserta ujian yang sudahkenal baik, teman bahkan sahabat.Pada saat itulah komitmen kita kepadayang namanya sikap anti KKN diuji.Untunglah sampai dengan saat inimasih dapat penulis hadapi.

Penulis : Widyaiswara Dep. PU

Emmh enak juga yangopi di sini, Ibnumembuka pembicaraansambil matanya menatapneonsign Starbucks di luarcafé.

Memangnya kamu belumpernah ke sini? TanyaDani, Kacian deh lu,sambung Dani sambilmeliukan tangannya dariatas ke bawah.

Dan, katanya kamu ditugaskan diLPJK?

Heemh Nu.

Kenapa? emang kamu ngga kepake lagidi PU? Tanya Ibnu lagi sepertimenyelidik. Keduanya memangberkawan akrab sejak kuliah di Sipil ITBsejak 19 tahun yang lalu. Saat ini Ibnumenjadi pengusaha kontraktor yangternama, sedangkan Dani menjadipegawai di Departemen PU setelahsebelumnya mendirikan perusahaankontraktor yang dikelola Ibnu saat ini.

Ah ngga juga, biasalah tour of duty,lagian ini Cuma tugas tambahan, akutetap di PU kok jawab Dani, namunmatanya nanar sepertimenyembunyikan kekecewaan. Maklum,sebelumnya Dani adalah salah seorangpejabat eselon III yang cukupberpengaruh di Badan PembinaanKonstruksi dan Sumber Daya ManusiaDepartemen PU yang baru melakukanrotasi jabatan. Walaupun Dani tetapsebagai Eselon III, namun tugasnyamengharuskan dia menjadi wakilPemerintah di LPJK.

Kamu masih belum bisa berhentimerokok Nu? Tanya Dani mengalihkanpembicaraan.

Nanti dulu Dan, pertanyaanku belumselesai nih, Ibnu mencoba kembali kepembicaraan sebelumnya, proyek-

proyek kita nantibagaimana Dan, kalaukamu lebih banyak diLPJK siapa yangmengawal proposal

Multicon? sambung Ibnu.

Nu, asal tahu saja, akubuka rahasia...., jawabDani sambil menghirupnafas dalam-dalam, seakanmengumpulkan keberanian

untuk berkata, proyek-proyek yangdimenangkan Multicon dalam lima tahunterakhir bukan karena siapa-siapa, tapikarena memang proposal yang diajukanlebih baik dari yang lain. Tenaga ahlidan peralatan yang kamu tawarkan jauhlebih baik, sementara penawaran hargaMulticon juga sangat kompetitif, karenaitulah perusahaan kamu menang. jelasDani.

Di tahun-tahun awal, kamu memangpernah saya bantu, tapi itu hanya sekali,swear, Dani menambahkan, kompetisibagi perusahaan baru memang sangatketat, tapi dengan pengalaman Multiconmenjadi associate dari perusahaan besarseperti Wijaya Karya dan Tripatra,cukup membuat panitia yakin bahwaMuliticon layak menang.

Kalau begitu, kamu tidak pernahmempengaruhi panitia untukmemenangkan Multicon? Tanya Ibnu.

Ya, itu prinsipku Nu. Walaupun dulukita pernah membangun Multicon darinol, tapi sebagai pejabat pemerintah,aku tidak mau melanggar kepercayaanyang diberikan pimpinan, danhakekatnya itu adalah amanah dariAlloh, Jawab Dani agak filosofis.Memang keduanya berteman sejakjaman Orientasi Studi dan sama-samapula aktif di Salman.

Aku mohon maaf Dan kalau begitu,kupikir Multicon menang karenapengaruh kamu, sampai aku menyangkakamu sama saja dengan yang lain.

Ah ngga usah terlalu naif gitu, aku jugangga mikirin kok, Dani mencobamenenangkan sahabatnya yang merasabersalah karena menyangka dirinyasama seperti pejabat yang lain.

Nu, pernah dengar Kiai Bashir di dekatrumah kamu? tanya Dani, Katanyabeliau selain menguasai ilmu-ilmupesantren, beliau juga punya ilmusedurunge winarah .

Ya aku tahu, pesantren beliau kandekat dengan kompleks perumahanku,hanya beda kecamatan, tapi ngga terlalujauh, paling 5 kilometer. Tadi apa kamubilang, ilmu .....

Sedurunge winarah, itu ilmu yangmampu mengetahui apa yang akanterjadi pada masa yang akan datang,jelas Dani, kamu ini gimana, masaorang Jawa ngga ngerti heheh..... lanjutDani dengan nada agak mengejek.Walaupun Dani orang Bandung, namunkarena interaksinya dengan teman-teman kuliahnya yang mayoritas dariYogya, Semarang dan Surabaya,membuat dia banyak mengenal budayadan istilah Jawa.

Lha wong kamu ngomongnya aneh,intonasinya bukan begitu tapi ginisedhurunge winarah .... balas Ibnudengan logat Jawanya yang kental.

Hahaha............ keduanya tertawatergelak-gelak.

Mumpung masih sore, yu kita keCileungsi. Ajak Dani

Ayo, tapi mampir ke rumahku dulu ya,nanti tabilang supaya istriku masakrawon kesukaannmu, ujar Dani denganlogat Jawanya yang tetap kental.

Siiiip lah.....

Terus kamu mau apa ke Kiai Bashiritu? tanya Ibnu.

Silaturahim saja, tapi aku mau nanyadia juga.

Nanya apa?

Kalau memang beliau punya ilmusedhurunge wianarah itu..., jawab Danidengan mencoba mengentalkan logatJawanya, kita coba beliau dengan ini...sambung Dani sambil mengeluarkansesuatu dalam kantung plastik hitam disaku bajunya.

Oleh: Doedoeng Z. Arifin

Ya ampun, kamu memang sudah niatDan, lalu apa pertanyaannya? Ibnubertanya dengan penuh rasa ingin tahu.

Ngga la yaw, nanti aja kalo sudahnyampe baru aku tanya sama KiaiBashirnya.

Waah kalau begitu ga jadi lah keCileungsinya.

Eit jangan begitu dong, ok aku beritahuya... jawab Dani sambil terus berbicaramenjelaskan pertanyaan yang akandisampaikan kepada Kiai Bashir.

Perjalanan dari bilangan Sudirmanterhitung lancar, padahal jam 4 sorebiasanya waktu yang sangat padatkendaraan di jalan. Hanya 30 menitwaktu yang diperlukan oleh Ibnu untuksampai ke rumahnya di Komplek KotaWisata Cibubur. Mereka baru ingatperjalanan lancar karena hari itu adalahhari Sabtu.

Setelah berpesan pada istrinya agarmemasak rawon, Ibnu dan Danimeluncur ke arah Cileungsi menujupesantren Darul Hikmah yang dipimpinoleh KH. Bashir Attasiky. Namaterakhirnya diperoleh karena beliau lahirdan selama belasan tahun menimba ilmudari beberapa pesantren di Tasikmalaya.

Sesampainya di pelataran pesantren,Ibnu memarkir mobilnya dan segeramasuk. Rupanya Ibnu sudah sangatakrab dengan lingkungan pesantrenDarul Hikmah. Ternyata Ibnu memangdonatur tetap di pesantren tersebut.Setelah bertanya pada salah seorangsantri, Ibnu diiringi Dani kemudianmasuk ke dalam rumah yang palingbesar di komplek tersebut.

Baru saja mereka membuka sepatu,tiba-tiba pintu rumah terbuka. RupanyaKiai Bashir sudah melihat mereka akanmasuk.

Silahkan masuk nak, pakai sajasepatunya, Kiai Bashir mempersilahkanmereka masuk dengan penuhkeramahan, apa yang bisa Bapak bantunak?

Pak Kiai, saya tidak akan lama,kebetulan ini Dani sahabat saya inginbersilaturahim dan ada keperluandengan Pak Kiai.

Oooh terima kasih, beginilah pesantrenBapak perlu sentuhan dari anak-anakmuda seperti kalian, supaya adaketerpaduan antara tradisi dan

modernitas, Kiai Bashir menimpalipernyataan Ibnu, ada keperluan apanak Dani? sambung Kiai.

Anu Pak Kiai... jawab Dani agaktergagap, langsung saja ya Pak Kiai,saya ada pertanyaan.

Silahkan.

Kemudian Dani mengeluarkan kantungplastik hitam dari saku bajunya, setelahitu dia seperti mencari-cari sesuatu didalam kantung plastik tersebut. Setelahdiperoleh kemudian tanggannyadikeluarkan dengan terkepal.

Pak Kiai, di tangan saya ini ada seekorbelalang. Saya banyak mendengar kabarbahwa Pak Kiai punya ilmu hikmah danmampu menerawang ke masa depan.Saya ingin tahu apakah menurut PakKiai belalang yang ada dalamgenggaman saya ini hidup atau mati?tanya Dani penuh antusias.

Sebelumnya Dani sudah menyiapkanskenario seperti yang diutarakannyakepada Ibnu di Strabucks sebelumberangkat, kalau Kiai Bashirmengatakan belalang itu mati, maka diaakan membuka tangannya danmenunjukkan bahwa belalang itu masihhidup. Namun kalau Kiai Bashirmengatakan bahwa belalang itu hidup,maka dia akan memencet belalang itusampai mati. Sehingga apapun jawabanKiai Bashir, semuanya pasti salah.Memikirkan hal itu Dani tersenyum lebardan dia akan mengatakan kepadateman-temannya bahwa Kiai Bashirtidaklah memiliki hikmah seperti yangdikatakan orang-orang.

Dengan tatapan penuh wibawa KiaiBashir memperhatikan dengan seksamakepalan tangan Dani seakan-akanmenembus sampai ke dalam dimanabelalang berada. Setelah itu kemudianbeliau mengangkat mukanya danmemperhatikan Ibnu dan Dani. Sebelumberbicara tampak Kiai Bashir menghelanafas panjang.

Nak,..., Kiai Bashir memulaipembicaraannya, sebelum Bapakmenjawab pertanyaan kalian, Bapakingin menyampaikan sesuatu. Sebagaiinsinyur sipil, apalagi alumni ITB, Bapaktahu kalian tidak akan percaya denganhal-hal yang berbau ghaib. Jauh harisebelum sekarang ini, nak Ibnu pernahberceritera mengenai pertemanan kaliandan kerjasama kalian dalammenyelenggarakan proyek-proyek PU.Nak Ibnu ragu kalau-kalau proyek yang

dikelolanya tersebut menyerempetmasalah dan berpotensi KKN, karena itubeliau sering konsultasi dengan Bapak.Beberapa minggu yang lalu nak Ibnujuga menelpon Bapak bahwa nak Danisekarang mendapat tugas tambahansebagai wakil Pemerintah di LPJK.Emmh, setahu Bapak LPJK itu adalahLembaga Pengembangan JasaKonstruksi kan? pengetahuan Bapaktentang hal itu memang terbatas, namunsalah satu pimpinan LPJK juga adalahdonatur pesantren ini, sehingga daribeliau Bapak sedikit tahu tentang LPJKini. Lanjut Kiai Bashir sambil terusmenatap tajam Dani. Ditatap seperti ituDani agak kikuk juga. Kiai Bashirmeneruskan pembicaraannya.

Pekerjaan kalian sebagai wakilPemerintah di LPJK atau sebagaikontraktor adalah pekerjaan yang sangatmulia. Kalian dapat membuat kebijakandan melaksanakan kebijakan tersebutdengan konsisten namun bisa jugasebaliknya, kalian membuat kebijakanyang menguntungkan salah satu pihakdan mematikan pihak yang lain. Sepertibelalang yang ada dalam genggamanmunak, hidup matinya, maju mundurnyajasa konstruksi ada di tangan kalian.Kalian menghidupkan danmemberdayakan industri jasa konstruksimaka dunia konstruksi akan hidup danberkembang, sebaliknya kalianmematikan industri jasa konstruksi,maka dunia konstruksi juga akan mati,persis seperti belalang yang nak Danipegang saat ini...... Apakah penjelasanBapak dapat kalian pahami? Kalausudah kalian mengerti, hidupkan danbangun jasa konstruksi dengan hati yangtulus dan penuh kesabaran.

Baik Pak Kiai, terima kasih atasjawaban dan hikmahnya yang telahdisampaikan, ini semakin memperteguhsaya untuk berkiprah secara total dalammembangun jasa konstruksi. jawabDani sambil manggut-manggut.

Setelah minum teh dan makan beberapakue yang dihidangkan istri Pak Kiaimereka pamitan pulang. Waktu hampirmaghrib ketika mereka meninggalkanpesantren. Sepanjang perjalanansemuanya terdiam takjub.

Subhanalloh, luar biasa hikmah yangdimiliki oleh Kiai Bashir. gumam Danidan Ibnu dalam hati masing-masing.Kabin mobil yang melaju menuju rumahIbnu tetap sunyi. [kaimana 100806]

Penulis adalah Kepala Sub Bagian Evaluasidan Pelaporan Bagian Perencanaan SekretariatBPKSDM.

This document was created with Win2PDF available at http://www.daneprairie.com.The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only.