Organizational Performance Measurement and ManagementSummary:Chapter 1 and 2CASE :Bank Of Tokyo Mitsubishi HQA

KelompokSonya Chandra041414353012

Zahra Margautami041414353031

Raden Irwan Priambodo041414353041

Yudi Dharmawan041414353044

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMENFAKULTAS EKONOMIUNIVERSITAS AIRLANGGA2015

14

Pendahuluan

Strategy Maps adalah sebuah peta strategi atau diagram yang digunakan untuk mendokumentasikan tujuan strategis utama yang dikejar oleh organisasi atau tim manajemen. Ini adalah elemen dari dokumentasi yang terkait dengan Balanced Scorecard, dan khususnya adalah karakteristik dari generasi kedua dari desain Balanced Scorecard yang pertamakali muncul pada pertengahan 1990-an.Strategy Map menunjukan visi,misi,strategi organisasi diimplementasikan dalam aktivitas sehari-hari pada setiap unit bisnis dengan menggunakan KPI. Dengan menggunakan strategy map bisa dilihat dengan jelas keterkaitan antar visi, misi organisasi dengan KPI. Strategy Map dibuat dengan menghubungkan strategic objectif organisasi secara eksplisit dengan masing-masing KPI yang dikelompokan dalam ke empat perspektif balance scorecard Balanced Scorecard adalah suatu kerangka kerja yang digunakan untuk membantu dalam desaindan implementasi alat manajemen kinerja strategis dalam organisasi. Balanced Scorecard menyediakan struktur sederhana untuk mewakili strategiyang akan dilaksanakan,dan telah menjadi terkait dengan berbagai pilihan alat desain yang memfasilitasi identifikasi langkah-langkah dan sasaran yang dapat menginformasikan tentang kemajuan organisasi adalah membuat dalam menerapkan strategi yang dipilih ("kegiatan"), dan juga memberikan umpan balik mengenai apakah strategi tersebut memiliki jenis dampak pada kinerja organisasi yang diharapkan untuk ("hasil").

Karakteristik sebuah strategy Map adalah sebagai berikut:

Semua informasi strategy map berada dalam satu diagram, untuk mempermudah melihat hubungan antar perspektif. Strategi-strategi yang dibuat mengacu pad astrategy objectif organisasi. Ada empat perspektif yang digunakan sesuai dengan framework BSC yaitu financial, customer, internal business process, learning &growth. Setiap perspektif memiliki strategy-strategy yang saling berhubungan baikdalam satu perspektif maupun dengan strategy yang ada di perspektif yang lain. Garis panah menunjukan cause and effect relationship. Berikut adalah contoh dari BSCframework :

Mengukur denganPetaStrategi

Peta strategi adalah kerangka visual dari cause and-efek hubungan antara komponen- komponen dari sebuah strategi organisasi, dan digunakan untuk mengintegrasikan empat perspektif BSC- keuangan ,pelanggan, internal,dan pembelajaran dan pertumbuhan. Ini menyediakan seragam dan cara yang konsisten untuk menggambarkan strategi sehingga tujuan dan langkah-langkah pada BSC dapat dibentuk dan dikelola.

Peta Strategi ini didasarkan padabeberapaprinsip,sebagaiberikut: Strategi menyeimbangkan kekuatan-kekuatan kontradiktif keuangan jangka pendek dengan tujuan mengurangi biaya dan peningkatan produktivitas, dan tujuan jangka panjang dalam menguntungkan pertumbuhan pendapatan. Strategi didasarkan pada proposisi customer value berbeda, karena memuaskan pelanggan adalah sumber penciptaan nilai yang berkelanjutan. Nilai diciptakan melalui bisnis internal proses. Strategi map dan BSCs menjelaskan apa yang organisasi berharap untuk mencapai,yaitu tema strategis.

Strategi terdiri dari simultan, pelengkap tema atau cluster proses internal yang memberikan manfaat padaberbagai titik dalam waktu.

Organisasi Modal

Strategi adalah langkah dalam suatu rangkaianStrategi tidak berdiri sendiri di dalam management process, ini adalah kesatuan langkah panjang yang menggerakkan organisasi dari pernyataan misi tingkat atas, hingga kinerja karyawan pada tingkat Frontliner atau backoffices. Hal tersebut dapat diliha tpada gambar dibawah :

Secara umum organisasi menyatakan eksistensi, tujuan dan fungsi bisnis utama adalah dengan Misi, dari hal tersebut terciptalah suatu nilai. Kemudian pada visi organisasi, visi organisasi menggambarkan pandangan masa depan yang menjelaskan arah dari organisasi dan membantu setiap individu untuk mengerti mengapa dan bagaimana seharusnya mereka mendukungorganisasi.Pernyataan misi dan visi mengatur tujuan secar aumum dan arah untuk organisasi, hal ini membantu shareholder, customer, dan karyawan memahami perusahaan dan apa yang ingin diraih oleh perusahaan tersebut. Dan bagaiman amewujudkanny aperusahaan harus membuat strategy.Dalam menetapkan arah misi, visi, dan strategy, kita dapat mengembangkan strategy map dalam menterjemahkan arah yang lebih spesifik dan menjadi berarti, dan mudah dilakukan oleh karyawan. Caranya dengan dimulai dari Financial Persfektif, Customer Persfektif, Internal Persfektif, dan Learning and Growth Persfektif

FinancialPerspektif

1. Peta strategi dimulai dengan Perspektif Finansial Hasil akhir dan scorecard utama untuk mencari keuntungan perusahaan

Garis berapa banyak nilai yang perlu kita ciptakan untuk para pemegang saham dan pemangku kepentingan2. Dua cara untuk meningkatkan pengembalian pemegang saham:oMeningkatkan pendapatan dengan menjual kepada pelanggan baru atau mendapatkan pelanggan saat ini untuk membeli lebih banyakoMengurangi biaya atau meningkatkan produktivitas

FinancialPerspektif

Tiga jenis proposisi nilai yang menjadi perhatian pelanggan :1. Keunggulan Operasional (Harga)a. Kualitas yang dapat diterima dengan harga rendah

2. Produk leadership (Produk)b. Menghasilkan produk yang mudah dan cepat masuk pasar

3. Kedekatan Pelanggan(Layanan)c. Membangun hubungan dengan pelanggan sehingga dapat dengan mudah melengkapi solusi dalam customized produk

Internal Perspektif

Menjelaskan bagaimana organisasi akan memberikan proposisi nilai pada pelanggan. Ada empat kunci proses organisasi yang harus dijalankan :1. Customer processesKegiatan pemasaran/penjualan untuk memperdalam hubungan dengan pelanggan yang ada dan memperoleh pelanggan baru

2. Operations processesKegiatan sehari-hari untuk menghasilkan nilai bagi pelanggan, misalnya, pembelian, produksi, pengiriman, layanan purnajual3. Innovation processesMengembangkan produk baru dan meningkatkan proses produksi4. Regulatory and Social processesMenjadi warga korporasi yang bertanggung jawab dan memastikan karyawan mematuhi hukum dan peraturan

Learning and Growth Perspektif

Menjelaskan bagaimana organisasi sesuai dengan kebutuhan proses internal1. Human CapitalMerekrut, mempertahankan, dan membangun kompetensi karyawan2. Information CapitalMengembangkan IT dan sistem pendukung keputusan lainnya untuk meningkatkan keputusan bisnis (misalnya, SOP)3. OrganizationCapitalMeningkatkanbudayaorganisasiitu,teamworkdankepemimpinan untuk menyelaraskan karyawan dengan visi dan misi organisasi

Strategi Terdiri dari TemaPelengkap Simultan Perusahaan yang mengikuti product leadership strategy akan menekankan kesempurnaan proses inovasi; perusahaan yang mengikuti low total cost strategy harus sempurna pada proses operasi; dan perusahaan yang mengikuti customer solution strategy akan menekankan proses customer management. Financial benefit dari perbaikan untuk proses dalam empat tema perspektif internal terjadi atas periode waktu yang berbeda (lihat Figure 2-7). Secara harafiah terdapat ratusan proses yang terjadi secara simultan dalam organisasi, masing-masing menciptakan nilai dalam beberapa cara. Strategic themes mengizinkan organisasi untuk memfokuskan tindakan dan untuk menyediakan sebuah struktur untuk pertanggungjawaban. Strategic themes dibangun di sekeliling pelaksanaan strategi terjadi. Figure 2-8 mengilustrasikan tujuh tema strategik untuk sebuah perusahaan manufaktur teknologi-tinggi. Strateginya untuk memperluas proposisi nilai dari fokus kualitas produk sempit ke satu yang mengirimkan konfigurasi produk mampu mengatasi masalah pelanggan.

The Balanced Scorecard:Tindakan, Target, dan Inisiatif Terjemahkan Strategi ke Aksi - 1 Strategy map menjelaskan logika strategi, menunjukkan dengan jelas sasaran untuk critical internal process yang menciptakan nilai dan intangible asset yang dibutuhkan untuk mendukungnya. Balanced Scorecard menerjemahkan strategy map objectives ke dalam ukuran dan target. Rencana tindakan yang mendefinisikan dan menyediakan sumber daya untuk strategic initiatives harus aligned di sekitar tema-tema strategik, dan harus dipandang sebagai suatu integrated bundle dari investasi sebagai ganti dari sebuah kelompok standalone project.

The Balanced Scorecard: Tindakan, Target, dan Inisiatif Terjemahkan Strategi ke Aksi 2 Figure 2-10 mengilustrasikan sebuah rencana tindakan dan kasus bisnis untuk tema quick ground turnaround dari sebuah low-cost airline. Inti tema ini adalah untuk low total cost customer value proposition. Gambar itu menunjukkan intangible asset yang dibutuhkan untuk memungkinkan strategi: skil baru untuk the ramp agent, sebuah sistem informasi yang lebih baik, dan alignment dari ground crew dengan strategi.

BANK OF TOKYO MITSUBISHI HQALatar BelakangBank of Tokyo-Mitshubisi (BTM) dikenal sebagai salah satu bank terbesar di dunia telah mengelola lebih dari $608 trilliun sebagai aset pada lebih dari 700 lokasi di Jepang dan belahan dunia lainnya. BTMHQA ialah kepanjangan dari Bank of Tokyo-Mitshubisi Headquarters Americas dengan misi menjadi bank luar negri komprhensif nomor satu di benua Amerika .Di tahun 2000, sebagai bagian dari inisiatif global, BTMHQA mereorganisasi perusahaan menjadi empat bisnis unit yang independen yaitu global corporate banking, investment banking, treasury dan corporate center. Dimana, setiap bisnis unit melapor langsung ke kantor pusat di Tokyo hal ini tentunya menimbulkan banyaknya perubahan yang terjadi bahkan dalam lingkungan regulasi sehingga BTMHQA menyadari bahwa perlunya strategi untuk dipahami secara implicit tidak hanya bagi top level manajemen tetapi bagi organisasi secara menyeluruh.

SituasiOrganisasi di Jepang telah diperbaiki agar sukses dalam bersaing secara global namun tanpa adanya strategi yang dijelaskan dengan baik.Hal tersebut dikarenakan budaya turun temurun di Jepang yaitu dengan ishin-denshin (telepati mental) yang digunakan dalam berorganisasi tidak lagi efektif terutama dalam persaingan global dan tenaga kerja dari berbagai macam latar belakang memerlukan artikulasi strategi yang jelas untuk menunjang kesuksesaan organisasi. Namun BTMHQA, tetap menggunakan beberapa tata cara tradisional Jepang dalam menjalankan bisnis yang dirasa cukup menuai kesuksesan.

StrategiPeta StrategiDalam membangun Balanced Scorecared untuk level Amerika, pertama-tama BTM membangun strategic foundation yang mendefinisikan kategori global dan tema di dalam keempat perspektif yang setiap tujuannya dapat diklasifikasikan ke dalam tiga tipe tujuan sebagai berikut: Common: Terdapat 6 tujuan wajib bagi bank secara menyeluruh, seperti Enhance cost efficiency . Shared: tujuan dalam intra-divisi yang diberikan kepada setiap unit yang diharapkan untuk bekerjasama mencapai tujuan tertentu, seperti Streamline credit approval process yang dibagi dalam unit kredit dan peminjaman. Unique: tujuan intra-divisi yang dipenuhi secara independen oleh grup yang diberikan, seperti: Maintain know your customer files sebagai tujuan internal / resiko manajemen dalam kantor pendanaan.Berikut adalah contoh tipe peta strategi yang dihasilkan yaitu the Global Corporate Banking Business Unit (GCBU) yang mencerminkan fokus utama terhadap pertumbuhan keuntungan, manajemen resiko dan produktifitas sebagai berikut:

A. KeuanganMembentuk maximize net income after credit costs sebagai tujuan utama, dimana terdapat empat komponen dalam sudut pandang keuangan sebagai berikut: Menekankan pada biaya pendapatan dengan investasi perbankan daripada bunga tabungan tradisional. Prtumbuhan pendapatan dari pelanggan operasional Jepang di Amerika dan kewarganegaraan non-Jepang yang BTM memiliki hubungan skala global. Meminimalisir biaya kredit, terutama di segmen Amerika dan Latin Amerika. Mengadopsi pengurangan biaya drastic kepada basis perusahaan secara luas.

B. PelangganUntuk dikenal sebagai bank luar negri yang beroperasi terbaik di Amerika oleh pelanggan utama baik segmen kewarganegaraan Jepang maupun Non-Jepang, dengan jasa pelayanan yang brbeda seperti kemampuan memberikan pinjaman yang terpercaya dan network global yang luas.

C. InternalPertumbuhan pendapatan: GCBU strategi pertumbuhan pendapatan terdiri dari empat kunci utama yaitu (1) Menghimpun pendapatan dengan mendukung klien Amerika dalam bisnis di Asia, (2) Memberikan layanan yang telah dipersonalisasi dengan sangat baik melalui hubungan antara manajer dan produk manajer, (3) segmentasi pelanggan yang jelas berdasarkan keuntungan dan risiko yang dimiliki, (4) definisi resiko dan penyeteraan ke dalam strategi bisnis.

D. Tenaga KerjaDi dalam organisasi multikultur, sangatlah kritikal untuk memberikan standar yang jelas dalam pengelolaan tenaga kerja. Dengan menyadari bahwa manusia adalah tenaga yang paling utama untuk mendukung kompetitif bersaing BTM di kancah internasional. Berikut adalah empat tujuan ketenagakerjaan yang utama dalam prakteknya baik untuk kewarganegaraan Jepang maupun lokal: Succession Planning: Untuk stabilitas operasional dengan mengidentifikasikan kunci personel di awal untuk mempersiapkan rencana kemapanan bagi para pekerja tersebut. Training: Untuk mendukung kemampuan dalam menangani risiko kredit sebagai kemampuan yang cukup utama dalam bisnis perbankan. Work Environment: Untuk menjaga kerjasama tim dengan keamanan dan keadilan yang selalu sesuai dengan standar tanpa adanya diskriminasi. Pay-for-Performance: Yaitu memadukan antara senioritas di Jepang dengan gaya manajemen di Amerika dapat memberikan praktik terbaik dalam organisasi GCBU.AnekdotCukup mengesankan bahwa setelah setahun peta strategi diadopsi, perubahan yang terjadi sangat terlihat dimana strategi kini telah menjadi pekerjaan setiap orang.