1

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Kinerja Perusahaan

2.1.1 Definisi Kinerja

Kinerja adalah istilah umum yang digunakan untuk menunjukkan

sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu

periode (Mulyadi, 2001 dalam Hanuma, 2011). Menurut (Mulyadi, 2007:328

dalam Nugrahayu dan Retnani, 2015), kinerja perusahaan sebagai

keberhasilan perusahaan secara keseluruhan dalam mencapai sasaran-sasaran

strategik yang telah ditetapkan melalui inisiatif strategik pilihan. Kinerja

perusahaan diartikan sebagai kemampuan perusahaan untuk meraih

tujuannya melalui pemakaian sumber daya secara efisien dan efektif dan

menggambarkan seberapa jauh suatu perusahaan mencapai hasilnya setelah

dibandingkan dengan kinerja terdahulu previous perfomance dan kinerja

organisasi lain benchmarking, serta sampai seberapa jauh meraih tujuan dan

target yang telah ditetapkan (Muhammad, 2008:14 dalam Nugrahayu dan

Retnani, 2015). Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian

pelaksanan suatu kegiatan/program kebijaksanaan dalam mewujudkan

sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam perumusan

skema strategis (strategic planning) suatu organisasi (Wibowo, 2010:7 dalam

Tahaka, 2013).

2

Dari berbagai definisi kinerja di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja

merupakan perfomance atau penampilan atau hasil kerja seseorang maupun organisasi

dalam melaksanakan pekerjaan untuk mencapai tujuan serta dapat diukur dengan

standar yang telah ditetapkan selama periode tertentu.

2.1.2 Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja merupakan pendekatan sistematik dan terintegrasi

untuk memperbaiki kinerja organisasi dalam rangka mencapai tujuan strategi

organisasi dan mewujudkan visi dan misinya (Mahmudi, 2005:15 dalam Pratiwi dan

Mildawati, 2014). Pengukuran kinerja adalah salah satu faktor yang sangat penting

bagi perusahaan karena merupakan usaha memetakan strategi ke dalam tindakan

pencapaian target tertentu (Giri, 1998 dalam Dewi, 2015). Sistem pengukuran kinerja

dapat dijadikan sebagai alat pengendalian organisasi, karena pengukuran kinerja

diperkuat dengan menetapkan reward dan punishment system (Ulum, 2009 dalam

Dewi, 2015).

Menurut (Horngren, 1998 dalam Dewi, 2015), pada dasarnya ukuran

kinerja yang baik mempunyai karakteristik sebagai berikut:

1) Berhubungan dengan tujuan perusahaan

2) Mempunyai perhatian yang seimbang antara jangka pendek dan jangka

panjang

3) Menggambarkan aktivitas kunci manajemen

4) Dipengaruhi oleh tindakan karyawan

5) Siap dipahami oleh karyawan

6) Digunakan dalam evaluasi dan bermanfaat bagi karyawan

7) Bertujuan logis dan merupakan pengukuran yang mudah

3

8) Digunakan konsisten dan teratur

Pengukuran kinerja diperlukan untuk mengetahui tinggi rendahnya kinerja

seseorang atau organisasi. Pengukuran kinerja ini merupakan hal yang penting untuk

dilakukan karena hasil pengukuran suatu kinerja berpengaruh pada pengambilan

keputusan dan kebijakan manajemen terkait dengan pencapaian visi dan misi

organisasi atau perusahaan. Hasil pengukuran kinerja juga memberikan infomasi atas

pencapaian atau prestasi perusahaan dalam menjalankan strategi perusahaan. Apabila

dari hasil pengukuran kinerja tersebut perusahaan mengalami kendala dalam

menjalankan strategi yang ditetapkan perusahaan sebelumnya, perusahaan dapat

memperbaiki berbagai sisi dari kinerja perusahaan yang diukur.

2.1.3 Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja

Tujuan pengukuran kinerja perusahaan menurut (Tangkilisan, 2007:174 dalam

Nugrahayu dan Retnani, 2015) adalah sebagai berikut:

a. Untuk memastikan pemahaman para pelaksana dan ukuran yang digunakan

untuk pencapaian prestasi

b. Memastikan tercapainya skema prestasi yang disepakati

c. Untuk memonitor dan mengevaluasi kinerja dengan perbandingan antara

skema kerja dan pelaksanaannya

d. Untuk memberikan penghargaan maupun hukuman yang obyektif atas

prestasi pelaksanaan yang telah diukur, sesuai dengan metode pengukuran

yang telah disepakati

e. Menjadikannya sebagai alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan

dalam upaya memperbaiki kinerja perusahaan

f. Mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi

4

g. Membantu proses kegiatan perusahaan

h. Untuk memastikan bahwa pengambilan keputusan telah dilakukan secara

obyektif

i. Menunjukkan peningkatan yang perlu dilakukan

j. Mengungkapkan permasalahan yang terjadi

Manfaat pengukuran kinerja adalah untuk memperoleh informasi yang

akurat dan valid tentang perilaku dan kinerja anggota organisasi (Mulyadi dan

Setiawan, 1999:227 dalam Pratiwi dan Mildawati, 2014). Manfaat pengukuran

kinerja menurut (Mulyadi, 2001 dalam Hanuma dan Kiswara, 2010) adalah

sebagai berikut:

a) Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui

pemotivasian karyawan secara maksimum.

b) Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan

seperti promosi, pemberhentian dan mutasi.

c) Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan

untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan

karyawan.

d) Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan

mereka menilai kinerja mereka.

e) Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

Dalam pengukuran kinerja, diperlukan alat ukur yang tepat untuk mengukur

kinerja. Sistem pengukuran kinerja yang efektif adalah sistem pengukuran yang dapat

memudahkan manajemen untuk melaksanakan proses pengendalian dan memotivasi

manajemen untuk memperbaiki dan meningkatkan kinerjanya.

5

2.2 Balanced Scorecard

2.2.1 Pengertian Balanced Scorecard

Menurut (Mulyadi, 2001 dalam Rosyada, 2015), balanced scorecard terdiri

dari dua kata, yaitu:

a. Kartu skor (scorecard) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor

hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk

merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan.

b. Berimbang (balanced) yaitu menunjukkan bahwa kinerja personel atau

karyawan diukur secara seimbang dari dua aspek: keuangan dan non

keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan esktern.

Menurut (Kaplan & Norton, 2000:17 dalam Dewi, 2015), Balanced

scorecard (kartu stok berimbang) adalah suatu kerangka kerja untuk

mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari stategi perusahaan, yaitu:

(1) ukuran kinerja finansial masa lalu dan (2) memperkenalkan pendorong kinerja

finansial masa depan. Kerangka kerja ini meliputi perspektif pelanggan, proses

bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari proses

penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke

dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata. Balanced scorecard merupakan

sekelompok ukuran yang berkaitan langsung dengan strategi suatu perusahaan.

Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil

kinerja seseorang. Melalui kartu skor, skor yang akan diwujudkan personil di

masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan

ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personil yang bersangkutan.

6

Berimbang menunjukkan bahwa kinerja personil diukur secara

berimbang dari dua aspek, yaitu aspek keuangan dan non keuangan, jangka

pendek dan jangka panjang, intern dan esktern.

Definisi balanced scorecard menurut (Pearce & Robinson, 2007:254

dalam Dewi, 2015) adalah suatu kumpulan dari empat ukuran yang berkaitan

langsung dengan strategi suatu perusahaan, yaitu: (1) kinerja keuangan, (2)

pengetahuan mengenai pelanggan, (3) proses bisnis internal, serta (4)

pembelajaran dan pertumbuhan.

Hansen dan Mowen (2006) yang dikutip oleh Dewi (2015),

menyatakan bahwa visi dan strategi organisasi diterjemahkan ke dalam tujuan

operasional dan ukuran kinerja yang terdapat dalam empat perspektif Balanced

scorecard, yaitu: (1) perspektif keuangan, (2) perspektif pelanggan, (3) perspektif

proses bisnis internal, dan (4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

(infrastruktur).

Menurut (Pearce dan Robinson, 2007:255 dalam Dewi, 2015),

Balanced scorecard mengarahkan suatu perusahaan untuk mengaitkan strategi

jangka panjangnya dengan sasaran dan tindakan yang nyata.

Dari berbagai definisi di atas dapat disimpulkan bahwa Balanced

scorecard merupakan suatu kerangka kerja pengukuran kinerja yang menyatakan

visi dan strategi organisasi dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan,

perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan.

7

2.2.2 Keunggulan dan kelemahan Balanced Scorecard

Menurut (Mulyadi, 2007 dalam Nugrahayu dan Retnani, 2015), keunggulan

Balanced scorecard adalah sebagai berikut :

1. Komprehensif

Balanced scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam

perencanaan strategik dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif

keuangan, meluas pada tiga perspektif yang lain, yaitu customer, proses

serta pembelajaran dan pertumbuhan.

2. Koheren

Balanced scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan

sebab akibat (causal relationship) diantara berbagai sasaran yang dihasilkan

dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam

perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran

keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung.

3. Balance (Seimbang)

Keseimbangan antara sasaran srategik yang di perspektifnya, karena

pengukuran kinerja dengan menggunakan konsep balanced scorecard tidak

hanya memperhatikan aspek keuangan perusahaan saja, namun juga aspek

non keuangan seperti pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran

dan pertumbuhan.

4. Terukur

Semua strategi yang ditetapkan di tiap perspektif balanced scorecard

memiliki tolok ukur masing-masing. Sasaran strategis yang ada di

perspektif non keuangan merupakan hal yang tidak mudah diukur, namun

dengan pendekatan balanced scorecard, sasaran-sasaran strategis non

8

keuangan (perspektif pelanggan, proses bisnis internal serta perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan) ditentukan ukurannya sehingga dapat

dikelola dan dievaluasi hasilnya serta dapat diketahui kontribusinya

terhadap kinerja perspektif keuangan.

Menurut (Mulyadi, 2001:18 dalam

https://id.scribd.com/doc/131926079/Keunggulan-Balanced-Scorecard),

kelemahan Balanced scorecard adalah sebagai berikut :

1. Balanced scorecard belum dapat menetapkan secara tepat sistem

kompensasi yang biasanya merupakan tindak lanjutan dari hasil

penilaian kinerja.

2. Bentuk organisasi yang cocok untuk perkembangan proses dalam

organisasi. Empat perspektif dalam Balanced scorecard merupakan

indikator yang saling berpengaruh (hubungan sebab akibat), sehingga

diperlukan suatu wadah struktur yang dapat memberikan umpan balik

kepada semua ini.

3. Belum adanya standar ukuran yang baku terhadap hasil penilaian

kinerja perusahaan dengan metode Balanced scorecard.

9

2.2.3 Perbandingan Balanced Scorecard dengan Pengukuran Tradisional

Menurut (Mulyadi, 2007 dalam http://digilib.mercubuana.ac.id/), ada

empat perbedaan mendasar antara manajemen strategik tradisional dengan manajemen

strategik berbasis Balanced scorecard, yaitu:

1. Orientasi

Manajemen strategik tradisional tidak berfokus ke customer.

Strategi yang berorientasi ke dalam menyebabkan perusahaan tidak mampu

memantau perubahan kebutuhan customer. Manajemen strategik dalam

manajemen tradisional menggunakan pandangan luas terhadap pihak yang

berkepentingan terhadap perusahaan. Semua stakeholders dipandang sama

pentingnya bagi perusahaan dalam manajemen strategik tradisional.

Manajemen strategik dipaju oleh pesaing, bukan customer, sehingga strategic

initiatives yang dipilih lebih didominasi dengan langkah-langkah yang

ditempuh untuk mengalahkan pesaing, bukan untuk memuaskan kebutuhan

customer. Manajemen strategik berbasis balanced scorecard berorientasi ke

customer. Manajemen strategik berbasisbalanced scorecard dikenal pula

dengan nama customer value-based model of strategic management.

Tiga pertanyaan yang harus dicari jawabannya dalam proses manajemen

strategik berbasis Balanced scorecard adalah:

a) Apa yang disediakan untuk customer?

b) Bagaimana kita dapat menyediakan value customer tersebut?

c) Apa yang dapat kita peroleh dari penyediaan value tersebut?

Pertanyaan pertama menunjukkan bahwa proses manajemen strategik

merupakan customer-driven process, proses yang dipacu oleh usaha untuk

memenuhi kebutuhan tertentu customer; bukan proses yang dipacu oleh kebutuhan

10

internal perusahaan, sebagaimana proses manajemen strategik dalam manajemen

tradisional. Oleh karena dipacu oleh usaha untuk memenuhi kebutuhan customer,

manajemen strategik menuntut manajemen untuk melakukan eksplorasi ke

lingkungan makro dan lingkungan industri yang akan dijadikan tempat

beroperasinya perusahaan. Hasil eksplorasi ini akan menghasilkan misi yang

menjawab tiga pertanyaan mendasar berikut ini: (1) what need do we meet, (2) who

is our customer? dan (3) what business are we in?

Pertanyaan kedua menuntut manajemen untuk mencari inisiatif

strategik yang mampu menghasilkan value terbaik untuk memuasi kebutuhan

customer, kemudian menjabarkan inisiatif tersebut ke dalam langkah-langkah tactical

dan operational.

Pertanyaan ketiga menuntut manajemen untuk melipat gandakan laba

perusahaan dari hasil pemenuhan kebutuhan customer, agar perusahaan mampu

mempertahankan kelangsungan hidupnya dan bertumbuh. Setelah ditetapkan

kebutuhan yang akan dipenuhi, diidentifikasi customer yang akan dilayani, dan dipilih

bisnis yang akan dijalankan, manajemen kemudian merumuskan kompetensi inti (core

competence) yang diperlukan untuk menjalankan bisnis. Core competence adalah

kompetensi modal manusia perusahaan dalam memanfaatkan sumber daya, yang sulit

untuk ditandingi oleh pesaing dalam menghasilkan produk/jasa bagi customer.

2. Tahapan

Manajemen strategik tradisional terdiri dari empat tahap: perencanaan

strategik, penyusunan program, penyusunan anggaran, pengimplementasian dan

pengendalian. Perencanaan dibagi menjadi dua: perencanaan laba jangka

11

panjang dan perencanaan laba jangka pendek. Dalam manajemen tradisional,

perencanaan laba jangka panjang disusun melalui dua tahap, yaitu:

1) Perencanaan strategik

Perencanaan strategik menghasilkan rencana laba jangka panjang yang

berupa misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, tujuan, strategi, sasaran

strategik dan inisiatif strategik. Penyusunan program merupakan proses

penjabaran inisiatif strategik ke dalam program. Perencanaan laba jangka

pendek berupa penyusunan anggaran yang merupakan penjabaran program

yang akan dilaksanakan dalam tahun tertentu. Anggaran yang dihasilkan

kemudian dilaksanakan pada tahap pengimplementasian dan dikendalikan

pada tahap pengendalian. Manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard

terdiri dari enam tahap: perumusan strategi, perencanaan strategik,

penyusunan program, penyusunan anggaran, pengimplementasian, dan

pemantauan. Perencanaan laba jangka panjang dalam manajemen strategik

berbasis Balanced Scorecard dipecah ke dalam tiga tahap yang terpisah:

perumusan strategi, perencanaan strategik, dan penyusunan program.

Perencanaan laba jangka panjang dimulai dari langkah pertama

berupa perumusan strategi yang menghasilkan misi, visi, tujuan, keyakinan

dasar, nilai dasar, dan strategi, berdasarkan hasil trendwatching dan SWOT

analysis. Langkah berikutnya adalah perencanaan strategik yang berupa

proses penerjemahan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan

strategi ke dalam sasaran dan inisiatif strategik yang komprehensif, koheren,

terukur dan berimbang.

12

Langkah terakhir adalah penyusunan program berupa proses

penjabaran inisiatif strategik ke dalam program, rencana kegiatan jangka

panjang disertai dengan sumber daya yang diperoleh dari dan dikorbankan

untuk perwujudan sasaran-sasaran strategik.

2) penyusunan program

Pemisahan rencana laba jangka panjang ke dalam tiga tahap tersebut

disebabkan oleh pemanfaatan Balanced Scorecard pada tahap perencanaan

strategik untuk menjadikan sasaran strategik yang dihasilkan pada tahap

tersebut memiliki karakteristik: komprehensif, koheren, terukur dan seimbang.

Oleh karena tahap perencanaan strategik dengan rerangka Balanced

Scorecard harus dapat menghasilkan rencana strategik yang memiliki empat

karakteristik tersebut, maka tahap perencanaan strategik harus dipisahkan

sebagai langkah tersendiri yang terpisah dari tahap sebelumnya (perumusan

strategi) dan tahap sesudahnya (tahap penyusunan program). Dengan

dimanfaatkannya rerangka Balanced Scorecard dalam perencanaan strategik,

perencanaan laba jangka panjang dipecah menjadi tiga tahap terpisah dengan

fungsi setiap tahap sebagai berikut:

a) Tahap perumusan strategi berfungsi sebagai alat untuk trendwatching,

analisis SWOT, envisioning, dan pemilihan strategi. Sebagai alat

trendwatching, tahap perumusan strategi digunakan untuk memantau

trend perubahan lingkungan makro, lingkungan industri dan lingkungan

persaingan. Hasil trendwatching digunakan untuk mengidentifikasi

peluang dan ancaman dan hasil analisis internal digunakan untuk

13

mengidentifkasi kekuatan dan kelemahan melalui analisis SWOT

(strengths, weaknesses, opportunities, and threats).

Sebagai alat envisioning, tahap perumusan strategi ini digunakan untuk

merumuskan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar dan nilai dasar berdasarkan hasil

analisis SWOT. Tahap ini juga berfungsi sebagai alat pemilihan strategi berdasarkan

hasil analisis SWOT.

b) Tahap perencanaan strategik berfungsi sebagai alat untuk menerjemahkan

keluaran yang dihasilkan oleh tahap perumusan strategi. Kerangka

Balanced Scorecard digunakan pada tahap perencanaan strategik sebagai

penerjemah misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar dan strategi ke

dalam sasaran-sasaran strategik yang komprehensif, koheren, terukur dan

berimbang. Setelah sasaran strategik yang memiliki empat karakteristik

tersebut dirumuskan, kemudian dipilih inisiatif strategik untuk

mewujudkan setiap sasaran strategik tersebut.

c) Tahap penyusunan program berfungsi sebagai:

1) Alat untuk menjabarkan inisiatif strategik ke dalam program;

2) Alat untuk mengevaluasi ketercapaian sasaran strategik;

3) Alat untuk mengevaluasi efektivitas inisiatif strategik dalam

mewujudkan sasaran strategik;

4) Alat untuk mengalokasikan sumber daya dalam jangka panjang (long-

range resource allocation tool).

Oleh karena setiap tahap dalam penyusunan rencana laba jangka panjang

tersebut merupakan pekerjaan besar yang memiliki fungsi sangat menentukan bagi

bisnis, manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard memisahkan perumusan

strategi, perencanaan strategik, dan penyusunan program sebagai kegiatan yang

14

terpisah yang terkait satu dengan lainnya. Perumusan strategi menentukan bisnis

yang dipilih dan arah yang dituju oleh perusahaan dalam perjalanannya menuju ke

masa depan.

Hasil tahap perumusan strategi menentukan kelangsungan hidup dan

pertumbuhan perusahaan. Di samping itu, tahap perumusan strategi menetapkan

strategi yang dipilih untuk mewujudkan visi perusahaan. Strategi ini menjadi

landasan penentuan sasaran dan inisiatif strategik yang akan ditempuh oleh

perusahaan dalam mewujudkan visinya. Perencanaan strategik menentukan

kualitas penerjemahan keluaran yang dihasilkan tahap perumusan strategi.

Pekerjaan besar yang dilaksanakan pada tahap perencanaan strategik adalah:

a) perumusan sasaran-sasaran strategik yang komprehensif, koheren dan

berimbang

b) penentuan ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja untuk setiap

sasaran strategik yang dirumuskan

c) penentuan target yang diharapkan dapat diwujudkan dalam mencapai

sasaran strategik

d) pemilihan inisiatif strategik untuk mewujudkan setiap sasaran strategik

Penyusunan program merupakan pekerjaan besar berikut ini:

1) penjabaran inisiatif strategik ke dalam program,

2) pengevaluasian ketercapaian sasaran strategik,

3) pengevaluasian efektivitas inisiatif strategik untuk mewujudkan sasaran

strategik

4) pengalokasian sumber daya

3. Lingkup

15

Manajemen strategik tradisional mencakup lingkup yang sempit atau hanya

berfokus ke perspektif keuangan. Di lain pihak, manajemen strategik berbasis

Balanced Scorecard mencakup lingkup yang luas, melampaui perspektif

keuangan. Dengan digunakannya Balanced Scorecard sebagai alat penerjemah

misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar dan strategi, perencanaan

strategik menghasilkan sasaran strategik yang komprehensif, mencakup

perspektif keuangan, customer, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan

pertumbuhan. Perluasan cakupan ke perspektif customer, proses bisnis internal,

serta pembelajaran dan pertumbuhan ini dimaksudkan untuk memfokuskan

usaha ke pemacu sesungguhnya kinerja keuangan perusahaan, sehingga

perusahaan mampu menjadi institusi pelipatganda kekayaan.

4. Koherensi

Dalam manajemen tradisional, koherensi keluaran yang dihasilkan oleh tahap

perencanaan strategik, penyusunan programdan penyusunan anggaran tidak

dipandang penting. Sebagai akibatnya, perencanaan strategik hanya

menghasilkan daftar sasaran sasaran strategik dan di antara sasaran strategik

yang satu dengan sasaran strategik yang lain tidak dibangun hubungan sebab

akibat. Bahkan di antara misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar dan

strategi tidak dibangun keterkaitan erat dengan sasaran strategik dan inisiatif

strategik. Dalam manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard, ada lima

koherensi berikut ini yang dengan sengaja dibangun:

a. Koherensi antara hasil trendwatching dan analisis SWOT dengan misi, visi,

tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar dan strategi.

16

b. Koherensi antara misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar dan strategi

yang dirumuskan pada tahap perumusan strategi dengan sasaran-sasaran

strategik yang dirumuskan pada tahap perencanaan strategik.

c. Koherensi antara inisiatif strategik yang dipilih pada tahap perencanaan

strategik dengan program yang dirumuskan pada tahap penyusunan program.

d. Koherensi antara program yang dipilih pada tahap penyusunan program

dengan anggaran yang dirumuskan pada tahap penyusunan anggaran.

e. Koherensi di antara sasaran strategik di berbagai perspektif: keuangan,

customer, proses bisnis intern, pembelajaran dan pertumbuhan.

2.2.4 Perspektif Balanced Scorecard

Balanced scorecard merupakan sistem manajemen strategis yang

menterjemahkan visi dan strategi suatu organisasi ke dalam tujuan dan ukuran

operasional (Hansen dan Mowen, 2003 dalam Deviani dan Setiawarman, 2015).

Balanced scorecard mempunyai empat perspektif sebagai komponen dalam

melakukan pengukuran kinerja perusahaan, hal tersebut dapat memberikan

keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang, antara

hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong serta atara ukuran obyektif yang

keras dengan ukuran subyektif yang lunak (Kaplan dan Norton, 2000:55 dalam

Sari dan Retnani, 2015).

Empat perspektif balanced scorecard tersebut adalah sebagai berikut:

1. Perspektif keuangan

17

Perspektif keuangan ini berorientasi kepada para pemegang saham.

Menurut (Kaplan, 1996 dalam Ciptani, 2000), pada saat perusahaan

melakukan pengukuran secara finansial, maka hal pertama yang harus

dilakukan adalah mendeteksi keberadaan industri yang dimilikinya.

Dalam perspektif finansial, terdapat tiga aspek dari strategi yang

dilakukan suatu perusahaan, yaitu:

a) Pertumbuhan pendapatan dan kombinasi pendapatan yang dimiliki

suatu organisasi bisnis

b) Penurunan biaya dan peningkatan produktivitas

c) Penggunaan aset yang optimal dan strategi investasi

Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari

siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth, sustain, dan harvest (Kaplan dan

Norton, 2001 dalam Hanuma dan Kiswara, 2010). Tiap tahapan memiliki

sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannya pun berbeda

pula. Tahapan tersebut adalah sebagai berikut:

a) Growth (berkembang) adalah tahapan awal siklus kehidupan

perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara

signifikan memiliki potensi pertumbuhan yang baik. Disini manajemen

terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa

baru, membangun dan mengembangkan suatu produk/jasa dan fasilitas

produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem,

infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan

global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan

pelanggan.

18

b) Sustain (bertahan) adalah tahapahan kedua dimana perusahaan

perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan

mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini,

perusahaan mencoba mempertahanka pangsa pasar yang ada, bahkan

mengembangkannya jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya

diarahkan untuk menghilangkan bottleneck, mengembangkan kapasitas

dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran

keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian

atas investasi yang dilakukan. Tolak ukur yang kerap digunakan pada

tahap ini, misalnya ROI (Return On Investment), Profit Margin dan

Operating Ratio.

c) Harvest (panen) adalah tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar

memanen/menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumya. Tidak ada

lagi investasi besar, baik ekspansi maupun membangun kemampuan

baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas.

Sasaran keuangan adalah hal yang utama dalam tahap ini, sehingga

diambil sebagai tolak ukur, yaitu memaksimumkan arus kas masuk dan

pengurangan modal kerja.

Dalam mengukur kinerja perusahaan dari perspektif keuangan,

perusahaan juga dapat menggunakan analisis rasio. Adapun rasio yang

dapat digunakan untuk mengukur kinerja keuangan perusahaan menurut

(Hansen dan Mowen, 2006 dalam Dewi, 2015) adalah sebagai berikut:

a. Rasio Likuiditas, yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur

kemampuan perusahaan dalam membayar kewajiban jangka pendeknya

dengan menggunakan aset lancar yang dimiliki. Ukuran rasio yang

19

digunakan untuk mengukur rasio likuiditas adalah Current Ratio, Quick

Ratiodan Cash Ratio.

b. Rasio Solvabilitas, disebut juga sebagai rasio leverage mengukur

perbandingan dana yang memiliki perusahaan dengan dana yang

dipinjam dari kredit perusahaan tersebut. Rasio yang digunakan untuk

mengukur rasio solvabilitas yaitu Total Debt to Equity Ratio dan Total

Debt to Total Asset Ratio.

c. Rasio Profitabilitas, yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur

kemampuan perusahaan dalam memperoleh laba. Ukuran yang dipakai

untuk menghitung rasio profitabilitas yaitu Gross Profit Margin, Net

Profit Margin, Return On Investment dan Return On Equity.

d. Rasio Pertumbuhan, digunakan untuk menghitung besarnya tingkat

pertumbuhan perusahaan dalam suatu periode tertentu. Rasio yang

digunakan untuk menghitung rasio pertumbuhan adalah rasio laba

terhadap saham beredar (EPS), rasio harga saham terhadap laba per

lembar saham (P/E Ratio), rasio harga saham terhadap penjualan (P/S

Ratio) dan rasio harga saham terhadap nilai buku (PB/V Ratio).

2. Perspektif pelanggan

Perspektif ini berorientasi pada pelanggan, yaitu pelayanan yang

optimal terhadap pelanggan dan segmen pasar yang dikuasai oleh

perusahaan.

Dalam perspektif pelanggan ini, pengukuran dilakukan dengan lima

aspek utama menurut (Kaplan, 1996:67 dalam Ciptani, 2000), yaitu:

a) Pengukuran pangsa pasar

20

Pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan

mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang

diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah customer, atau unit volume

yang terjual atas setiap unit produk yang terjual.

b) Customer retention (retensi pelanggan)

Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya prosentase

pertumbuhan bisnis dengan jumlah customer yang saat ini dimiliki

oleh perusahaan.

c) Customer acquisition (akuisisi pelanggan)

Pengukuran dapat dilakukan melalui prosentase jumlah penambahan

customer baru dan perbandingan total penjualan dengan jumlah

customer baru yang ada.

d) Customer satisfaction (kepuasan pelanggan)

Pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan

dengan berbagai macam teknik, diantaranya adalah: survei melalui

surat/pos, interview melalui telepon, atau personal interview.

e) Customer profitability (profitabilitas pelanggan)

Profitabilitas pelanggan merupakan besar keuntungan yang berhasil

diraih oleh perusahaan dari penjualan produk atau jasa kepada

pelanggan. Profitabilitas pelanggan dihitung dari keutungan jasa atau

produk dibagi dengan total pendapatan jasa atau produk dan dinyatakan

dalam persen.

Aspek-aspek pengukuran tersebut di atas masih bersifat terbatas,

sehingga diperlukan pengukuran lain yaitu pengukuran terhadap semua

aktivitas yang mencerminkan nilai tambah bagi customer yang berada pada

21

pangsa pasar perusahaan. Pengukuran lain tersebut dapat berupa: atribut

produk atau jasa yang diberikan kepada customer (kegunaan, kualitas dan

harga), hubungan atau kedekatan antar customer (pengalaman membeli dan

hubungan personal dengan customer), image dan reputasi produk atau jasa

di mata customer.

3. Perspektif proses bisnis internal

Perspektif proses bisnis internal merupakan pengukuran

terhadap seluruh kinerja perusahaan, termasuk manajer dan karyawan dalam

menyediakan produk yang dapat memberikan kepuasan kepada pelanggan dan

pemegang saham. Ada tiga proses dalam perspektif bisnis internal, yaitu:

(1) Proses Inovasi

Proses inovasi merupakan hal yang penting untuk dapat

mempertahankan posisi dalam segmen pasar yang telah dikuasai

perusahaan atau bahkan meningkatkan posisi perusahaan dalam segmen

pasar. Hal ini dikarenakan pelanggan selalu tertarik pada produk yang

lebih canggih, lebih baik kualitas maupun bentuknya dan berbeda

dibandingkan dengan produk-produk yang sudah ada di pasaran.

Sehingga proses inovasi ini harus diperhatikan oleh perusahaan demi

kepuasan pelanggan dan kemajuan perusahaan.

(2) Proses Operasi

Proses operasi lebih menitikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi

dan ketepatan waktu dari barang dan jasa yang diberikan kepada customer.

22

Proses operasi ini berkaitan dengan penyediaan barang hingga barang

sampai pada customer.

(3) Pelayanan purna jual

Pengukuran pelayanan purna jual terhadap customer, meliputi

pelayanan servis, garansi, penanganan terhadap produk cacat atau rusak,

serta proses pembayaran atas transaksi penjualan kredit. Pengukuran pada

pelayanan purna jual ini merupakan hal yang penting karena berpengaruh

pada tingkat kepuasan pelanggan terhadap perusahaan yang nantinya akan

mempengaruhi pangsa pasar dan pendapatan perusahaan untuk jangka

panjang.

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Menurut (Hansen dan Mowen, 2006 dalam Dewi, 2015), perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur) mendefinisikan kemampuan

yang diperlukan oleh organisasi untuk memperoleh pertumbuhan jangka

panjang dan perbaikan bahwa perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

ini memiliki tiga tujuan utama, yaitu:

(1) Peningkatan kemampuan pegawai

Dalam usaha untuk meningkatkan kemampuan pegawai, perusahaan

perlu memberikan pelatihan kepada pegawai agar pegawai memiliki

keahlian yang diharapkan dapat bersinergi untuk mencapai tujuan

perusahaan.

(2) Peningkatan motivasi pegawai

Motivasi merupakan hal yang sangat penting bagi pegawai,

karena dengan motivasi yang tinggi akan meningkatkan semangat pegawai

dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya, sehingga berpengaruh

23

pada kinerja yang baik yang akan memudahkan perusahaan untuk

menjalankan strategi dan mencapai tujuan perusahaan. Tidak dipungkiri

bahwa motivasi terkadang naik turun, sehingga perusahaan perlu

melakukan tindakan untuk meningkatkan motivasi pegawai agar pegawai

bisa memberikan kinerja terbaik untuk pencapaian tujuan perusahaan.

(3) Peningkatan kemampuan sistem informasi

Informasi yang tepat dan akurat sangat diperlukan oleh pegawai.

Pegawai akan terbantu dengan ketersediaan informasi yang akurat

mengenai informasi pelanggan, informasi jumlah barang, informasi

ketersediaan barang dan informasi lainnya. Sehingga perusahaan perlu

meningkatkan kemampuan sistem informasi, agar kinerja pegawai dan

aktivitas perusahaan berjalan dengan lancar.

24

2.2.5 Kerangka Berpikir

Untuk memudahkan penelitian, maka penulis menggambarkan kerangka

pemikiran atas penelitian ini sebagai berikut:

Gambar 2.1 Kerangka Berpikir Penelitian

2.2.6 Penelitian Terdahulu

PerspektifPelanggan

Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan PendekatanBalanced Scorecard pada CV Alamtara Indonesia

PerspektifProses BisnisInternal

ProsesPembelajaran danPertumbuhan

1. Retensi pelanggan

2. Akuisisi Pelanggan

3. Kepuasan pelanggan

1. Proses inovasi

2. Proses Operasi

3. Pelayanan purnajual

1. Kepuasan karyawan

2. Retensi karyawan

3. Masa kerja karyawan

4. Motivasi,pemberdayaan dankeselarasan

Pengumpulan Data

Data Primer & Data Sekunder

Hasil pengujian dan pembahasan

Kesimpulan dan saran

25

Beberapa penelitian mengenai penerapan balanced scorecard untuk penilaian kinerja

suatu organisasi telah dilakukan oleh beberapa peneliti pada organisasi yang berbeda

dengan tujuan untuk mengetahui bagaimana hasil penilaian kinerja organisasi atau

perusahaan dengan menggunakan pendekatan balanced scorecard. Beberapa jurnal

penelitian tersebut diantaranya:

1. Fevi Milyarsih (2015) yang melakukan penelitian dengan judul “Analisis

Pendekatan Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukuran Kinerja Terhadap PT

Godangtua Jaya Farming”. Variabel penelitian tersebut adalah perspektif

keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal serta perspektif

pertumbuhan dan pembelajaran. Hasil penelitian menunjukkan bahwa perspektif

keuangan terlihat kurang baik walaupun ada beberapa rasio yang fluktuatif

sebagai berikut, kemampuan dalam membayar utang dari aktiva lancar sebesar

201,94%, kemampuan dari keseluruhan aktiva dalam membayar hutang sebesar

174,57%, perolehan laba bersih dari total asetnya sebesar 6,85%, kemampuan

dalam mengembalikan investasi 6,86%, laba bersih dari total aset setelah

dikurangi kewajiban sebesar 19,8%, perputaran aset untuk menghasilkan

pendapatan sebesar 168,02%.Sedangkan untuk perspektif pelanggan, perspektif

proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran masing-

masing memiliki rata-rata persentase 82,72%, 72,15%, 68,48% dengan predikat

perspektif pelanggan baik, perspektif proses bisnis internal baik dan perspektif

pertumbuhan dan pembelajaran baik.

2. Erika Ributari Nugrahayu dan Endang Dwi Retnani (2015) yang melakukan

penelitian yang berjudul “Penerapan Metode Balanced Scorecard Sebagai Tolok

Ukur Pengukuran Kinerja Perusahaan (Studi kasus pada PT Glory Indonesia

Abadi)”. Variabel penelitian tersebut adalah perspektif keuangan, perspektif

26

pelanggan, persepektif proses bisnis internal serta perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran. Hasil penelitian menunjukkan bahwa penilaian kinerja pada

perspektif keuangan menunjukkan angka yang fluktuatif, perspektif pelanggan

menunjukkan hasil yang baik, perspektif proses bisnis internal menunjukkan

bahwa perusahaan telah nelakukan proses inovasi seperti daur ulang bahan baku

kertas menjadi kertas koran dan memproduksi macam-macam kertas HVS warna

serta kesediaan pelayanan untuk memenuhi permintaan pelanggan di saat

mendesak, sedangkan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menunjukkan

kondisi kinerja perusahaan yang baik karena dapat meningkatkan kualitas para

karyawannya, sehingga penerapan metode balanced scorecard dapat dijadikan

sebagai tolok ukur keberhasilan suatu perusahaan.

3. Yanne Christiani Tahaka (2013) yang melakukan penelitian dengan judul

“Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Alat Ukur Kinerja pada PT. Bank

Sulut”. Variabel yang diteliti adalah perspektif keuangan, perspektif pelanggan

yang meliputi akuisisi pelanggan dan retensi pelanggan, perspektif proses bisnis

internal, serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dilihat dari retensi

karyawan dan pelatihan karyawan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa

perspektif keuangan sudah cukup baik karena mengalami peningkatan dari tahun

ke tahun, perspektif pelanggan pada akuisisi pelanggan dinilai belum maksimal,

sedangkan dari retensi pelanggan dinilai sudah baik untuk mempertahankan

jumlah dan kepuasan pelanggan dan sudah cukup baik dalam menangai keluhan

pelanggan, pada perspektif proses bisnis internal, peningkatan pendapatan dan

berkurangnya keluhan secara meyeluruh dinilai cukup baik, serta perspektif

pertumbuhan dan pembelajaran yang dilihat dari retensi karyawan, PT. Bank

Sulut mampu mempertahankan karyawannya, dan untuk pelatihan karyawan

27

dinilai masih kurang sehingga menyebabkan produktivitas karyawan belum

maksimal. Hasil keseluruhan pengukuran kinerja dari empat perspektif Balanced

Scorecard diketahui bahwa kinerja perusahaan dinilai cukup baik.

4. Wayan Adhitya Nugroho (2013) yang melakukan penelitian dengan judul

“ Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Konsep Balanced Scorecard

(Studi Kasus pada PT. Wijaya Karya)”. Variabel yang diteliti adalah perspektif

keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif

pertumbuhan dan pembelajaran. Hasil penelitian menunjukkan bahwa

pengukuran kinerja dengan balanced scorecard pada PT. Wijaya Karya dari

empat perspektif tersebut menghasilkan total pengukuran kinerja yang

memuaskan, serta tingkat produktivitas dari setiap bagian tergolong baik, kecuali

pada bagian industri lainnya dan perdagangan.

5. Anggraini Puspita Sari dan Endang Dwi Retnani (2015), yang melakukan

penelitian dengan judul “Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Alat

Pengukuran Kinerja Pada Rumah Sakit Islam Surabaya”. Variabel yang diteliti

adalah perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis

internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Hasil penelitian

menunjukkan bahwa Rumah Sakit Islam Surabaya telah memiliki visi, misi,

tujuan dan sasaran strategis yang jelas dan mudah dipahami. Indikator-indikator

yang kinerja yang telah disesuaikan dengan kesepakatan pihak manajemen

Rumah Sakit Islam Surabaya pada masing-masing perspektif balanced scorecard

yaitu: perspektif keuangan terlihat pada tingkat pertumbuhan pendapatan, rasio

operasi dan perbandingan laba dari pendapatan. ROI menunjukkan tingkat

perbandingan pertumbuhan yang mencapai target. Perspektif pelanggan terlihat

pada BOR, BTO, serta kepuasan pelayanan menunjukkan keberhasilan Rumah

28

Sakit Islam Surabaya dalam memberikan pelayanan terbaiknya. Perspektif proses

bisnis internal terdiri dari tingkat penyediaan obat, penambahan peralatan dan

pemeliharaan dan sanitasi lingkungan telah terlaksana dengan baik. Perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan menunjukkan bahwa produktivitas karyawan,

lama pegawai bekerja, diklat dan seminar tercapai sehingga target terpenuhi.

6. Firdaus Maulana Adi (2016) yang meneliti tentang “Analisis Pengukuran Kinerja

Perusahaan Dengan Pendekatan Balanced Scorecard Pada Perusahaan Penerbit

Buku Deepublish CV. Budi Utama Yogyakarta”. Hasil penelitian menunjukan

bahwa kinerja perusahaan penerbit buku Deepublish dengan pendekatan Balance

Scorecard menghasilkan total pengukuran kinerja yang baik. Perspektif keuangan

baik, margin laba kotor sebesar 73,6%, margin laba operasi sebesar 18,27%,

ROA sebesar 25,21%. Current Ratio sebesar 445,37%, dan TATO sebesar

137,97%. Perspektif pelanggan baik, namun ada catatan pada akuisisi pelanggan

yang mengalami penurunan, retensi pelanggan mengalami penurunan sebesar

0,38%, akuisisi pelanggan mengalami penurunan sebesar 23,34%, dan tingkat

kepuasan pelanggan pada tanggapan positif >50%. Perspektif bisnis internal

kurang baik, ada bagian yang harus diperbaiki oleh manajemen yaitu pada bagian

proses inovasi dan penanganan barang cacat, sedangkan untuk proses bisnis ada

penurunan waktu sebesar 6 hari. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

kurang baik, produktivitas karyawan mengalami penurunan sebesar Rp

8.138.170,00, perputaran karyawan mengalami peningkatan sebesar 16,62%,

pada survey kepuasan karyawan tanggapan positif >60%.