bab iv hasil dan pembahasan 4.1. kondisi umum perusahaan · bab iv hasil dan pembahasan 4.1....
TRANSCRIPT
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Kondisi Umum Perusahaan
Penelitian telah dilakukan pada PT. Bank Agro Niaga, Tbk dengan
mengambil data laporan kinerja keuangan (Neraca, Laporan Rugi Laba, dan
Laporan Perubahan Modal yang sesuai dengan standar penilaian kinerja
keuangan bank. PT. Bank Agro Niaga, Tbk didirikan pada tanggal 27
September 1989 di Jakarta, tujuan pendiriannya adalah bank dengan fokus
pada sektor Agrobisnis, seperti perkebunan, perikanan, peternakan dan
pengolahan. Bahkan saat ini Bank Agro merupakan satu-satunya Bank
Agrobisnis di Indonesia. Pada tahun 2003 Bank Agro memperoleh
persetujuan Badan Pengawas Pasar Modal (BPPM) menjadi perusahaan
publik sehingga namanya menjadi PT. Bank Agroniaga Tbk. Pada tahun yang
sama mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Surabaya. Sejak tahun 2007
seiring merger antar Bursa Efek Surabaya dan Bursa Efek Jakarta menjadi
Bursa Efek Indonesia, saham Bank Agro dengan kode AGRO tercatat di
Bursa Efek Indonesia. Pada tahun 2006 Bank Agro meningkatkan statusnya
menjadi Bank Umum Devisa.
Sejak Bank Agro Niaga Tbk berdiri, hingga saat ini portofolio kredit
Bank Agro sebagian besar (antara 65% - 75%) disalurkan disektor
Agrobisnis, baik on farm seperti usaha perkebunan kelapa sawit, perkebunan
tebu, teh maupun peternakan sapi dan off farm seperti pengembangan pabrik
Pengolahan Kelapa Sawit (PKS), pembiayaan perdagangan gula, hingga
pembiayaan ekspor impor minyak sawit (CPO), kakao, teh, dan sapi.
Skema produk yang ditawarkan oleh Bank Agro Niaga terdiri dari;
(1) produk Funding rekening giro, tabungan, deposito on call dan deposito
berjangka; (2) produk lending kredit modal kerja, kredit investasi, kredit
program (KKPA, KKP, inti plasma), kredit usaha kecil, kredit program
karyawan, kredit multy guna, kredit agro griya dan kredit agro mobil; (3)
bank service bank garansi, letter of kredit lokal, safe deposito bank dan
pembayaran layanan umum.
54
Bank Agro mengembangkan jaringan kantor pelayanan di sentra-
sentra Agrobisnis baik dikota besar maupun dipelosok perkebunan seperti di
Medan, Pekanbaru, Kasikan (Kampar), Dalu-Dalu (Rokan Hulu), Lampung,
Jabodetabek, Bandung, Semarang, Surabaya, Balikpapan, dengan kantor
pelayanan saat ini berjumlah 18 kantor didukung oleh 454 karyawan. Selain
dari sisi jaringan pelayanan, Bank Agro terus melakukan upaya
restrukturisasi yang mencakup aspek manajemen, karyawan, organisasi
sistem, budaya perusahaan dan identitas perusahaan. Upaya tersebut berhasil
meletakan landasan dan infrastruktur yang baru guna mendukung
pertumbuhan berdasarkan pringsip transparansi, tanggung jawab, integritas
dan profesional.
Inisiatif pengembangan produk baru terus dikembangkan dengan
sasaran dunia bisnis yang mengacu pada spesifik untuk masing-masing
segmen pasar seperti kredit pada PT. Perkebunan Nusantara, berikut
kelompok usaha pendukungnya (rekanan dan kontraktor) maupun penyaluran
dana untuk kesejahteraan para petani melalui kredit program baik kredit
untuk koperasi primer kepada anggotanya maupun kredit ketahanan pangan.
Sedangkan untuk karyawan dan pensiunan usaha Agrobisnis telah
dikembangkan kredit pensiunan dan kredit karyawan.
Seiring dengan tantangan dan perubahan lingkungan bisnis di
Indonesia Bank Agro harus didukung oleh modal yang kuat sesuai dengan
ketentuan Bank Indonesia, maka pada tanggal 4 april 2011 Bank Agro
resmi di akuisisi oleh Bank Rakyat Indonesia dan sekarang telah menjadi
anak perusahaan PT. BRI. Sejak diambil alih BRI Bank Agro mencatatkan
kenaikan laba bersih sangat signifikan 840% menjadi Rp. 11.94 milyar atau
Rp. 3.30 perlembar saham di semester I 2011 dibandingkan periode yang
sama tahun lalu laba Rp. 1.27 milyar atau Rp. 0.37 persaham.
4.2. Hasil Penelitian
Dalam mengukur capital menggunakan indikator rasio keuangan, yaitu CAR
untuk Earning, menggunakan ROA, ROE, BOPO, LDR, dan NIM.
Sementara itu, untuk variabel kajian nilai tambah bagi pemegang saham dan
pasar menggunakan indikator EVA dan MVA serta return saham untuk
55
melihat kinerja perdagangan saham bank di Bursa Efek Indonesia berupa data
time series mulai Desember 2007 sampai dengan Februari 2011. Pengukuran
kinerja keuangan bank dengan pendekatan CAR, ROE, ROA, LDR, NIM dan
BOPO berdasarkan peraturan Bank Indonesia No.5/12/PBI/2003 tanggal 23
Juli 2003.
4.2.1. Kinerja Rasio CAR
Berdasarkan hasil analisis selama periode Desember 2007 sampai
dengan Desember 2008ju mlah modal yang terhimpun sebesar
Rp.2.520.912 juta dengan rata-rata pertumbuhan perbulan sebesar 122,60%.
Sementara itu perkembangan ATMR sebesar Rp. 28.068.970 juta dengan
rata-rata pertumbuhan mencapai 0,23%. Perbandingan kedua indikator
tersebut, menghasilkan nilai rasio CAR sebesar 8,96%. Demikian juga
perkembangan total modal bank pada periode Januari sampai dengan
Desember 2009 terjadi peningkatan sebesar Rp.2.856.705 juta dengan rata-
rata pertumbuhan 81,75%. Sementara itu, ATMR meningkat sebesar Rp.
31.416.734 juta atau rata – rata pertumbuhan meningkat sebesar 2,77%
dengan nilai CAR meningkat sebesar 9,79%. Peningkatan ini disebabkan
kenaikan rasio modal bank dibandingkan ATMR.
Periode Januari sampai dengan Desember 2010 terjadi peningkatan
jumlah modal bank sebesar Rp. 4.308.685 juta atau dengan rata-rata
pertumbuhan sebesar 5,70% dan total ATMR sebesar Rp. 35.782.461 juta
atau mengalami pertumbuhan sebesar 1,03%. Dari peningkatan nilai kedua
indikator tersebut, maka nilai rasio CAR ikut meningkat sebesar 12,92%.
Pertumbuhan yang positif ini berlanjut pada periode Januari – Februari
2011 dimana nilai rasio CAR mencapai pertumbuhan sebesar 16,44%.
Secara keseluruhan rasio kecukupan modal bank telah memenuhi
persyaratan Bank Indonesia 8%. Pada lampiran 5 dapat dilihat data CAR
Desember 2007 – Februari 2011.
Kinerja Permodalan bank yang mengalami peningkatan disebabkan ;
(1) Kemampuan bank dalam penyaluran kredit efektif dengan semakin
kompetitifnya penetapan suku bunga acuan, (2) Perkembangan pemberian
kredit tumbuh pesat yang diikuti kecukupan modal, (3) Kualitas kredit
56
yang membaik akibat penerapan sistem manajemen risiko yang prudent
yang mengakibatkan cadangan penyisihan aktiva produktif menurun secara
tajam yang berimplikasi kenaikan modal, dan (4) Menurunnya kewajiban
bank mengakibatkan cadangan penghapusan aktiva produktif yang dapat
menaikan modal.
Peningkatan CAR Bank Agro sangat tergantung pada portofolio
asetnya. Pada periode ini bank tidak melakukan penempatan dana pada aset
yang berisiko tinggi jangka panjang seperti kredit investasi, tetapi aset
kredit jangka pendek seperti surat berharga di pasar modal yang berisiko
rendah, artinya bank mengamankan prospek modalnya melalui diversifikasi
(menekan risiko). Peningkatan rasio kecukupan modal akan mendorong
bank akan menurunkan portofolio kredit dan mengalihkan investasinya
kedalam bentuk surat berharga yang mempunyai bobot risiko yang lebih
rendah. Pergeseran portofolio aset yang berisiko tinggi ke aset produktif
berisiko rendah, maka dapat dimaknai terjadi peningkatan modal Bank
Agro yang mendorong kinerja keuangan bank semakin baik.
Rasio CAR Bank Agro secara rata-rata sudah sesuai ketentuan Bank
Indonesia di atas 8%, artinya kualitas pertumbuhan CAR yang semakin
baik ini harus dipertahankan untuk mencapai standar Basel II yakni
transparansi bank, yaitu terkait dengan penilaian pengawas tentang klaim
manajemen terhadap kondisi bank. Pengawas harus melihat standar CAR
8% sudah benar-benar sesuai aturan (Supervisory Judgement).
Kebijakan direksi Bank Agro apabila ingin meningkatkan atau
memperbaiki rasio CAR sesuai ketentuan Bank Indonesia di masa depan,
maka strategi yang harus dilakukan adalah :
a. Menjaga kualitas aktiva produktif melalui ; (1) Business Process;
pengelolaan perusahaan yang baik atau Good Corporate Governance
dan pengelolaan risiko, (2) Shareholders; penambahan modal inti
(tier1) diatas ketentuan BI yakni minimal 40% dari total CAR. Selain
itu jika pertumbuhan kredit bank naik 20% - 30%, maka CAR harus
naik minimal >13% berarti bank harus menambah modal, sehingga
dapat meningkatkan kemampuan ”lending” perbankan pada level 22%
setiap tahunnya.
57
b. Pinjaman subordinasi bersumber dari kredit likuiditas dari Bank
Indonesia, merupakan kredit yang diberikan oleh Bank Indonesia kepada
bank-bank yang mengalami kesulitan likuiditas.
c. Melalui strategi IPO dan obligasi
d. Recovery menjaga tingkat hasil secara optimal, menjaga NPL tidak
boleh lebih dari 5%, mengurangi atau memperkecil komitmen
pinjaman yang tidak digunakan (tidak produktif) sehingga
memperkecil risiko.
Berdasarkan analisa trend dengan metode Moving Avarage pada Gambar 6
terlihat pola data hijau yang naik ke kanan atas, yang menunjukan adanya
unsur trend pada data. Pola titik yang berwarna merah menunjukan data
hasil dekomposisi (FITS) yang terlihat berimpit dengan data aktual yang
berwarna hitam. Hasil forecast bulan ke 40 karena data terakhir 39
(Februari 2011) maka t (Maret 2011) rasio CAR sebesar 0,103. Dengan
tingkat kesalahan prediksi MAPE (Mean Absolute Percentage Error)
65,5415 dan MAD (Mean Absolute Deviation) 0,0212 artinya terdapat
indikasi kenaikan rasio CAR pada bulan Maret tahun 2011 yang
menunjukan adanya kemampuan bank tersebut untuk bertahan dari
pengaruh gejolak pasar akan semakin baik dan dapat menjamin keamanan
dana pihak ketiga yang terhimpun apabila terjadi kerugian pada bank itu
sendiri. Mengingat peranan modal sangat penting selain digunakan untuk
kepentingan ekspansi, juga digunakan sebagai “buffer” untuk menyerap
kerugian kegiatan usaha. Dalam hal ini Bank wajib memenuhi ketentuan
Kewajiban Penyediaan Modal Minimum (KPMM) yang berlaku untuk
peningkatan modal (SE. Intern BI, 2004).
58
Index
CA
R
726456484032241681
0,18
0,16
0,14
0,12
0,10
0,08
0,06
0,04
0,02
0,00
Moving Average
Length 5
Accuracy Measures
MAPE 65,5415
MAD 0,0212
MSD 0,0009
Variable
Forecasts
95,0% PI
Actual
Fits
Grafik CAR
Gambar 6 Trend Analysis CAR Desember 2007-Februari 2011
Memperhatikan hasil forecasting pada bulan ke 40 terjadi
kecenderungan rasio CAR Bank Agro kedepan meningkat bahkan diatas
ketentuan Bank Indonesia,namun yang perlu diwaspadai jika terjadinya
fluktuasi pergerakan CAR bank pada periode sebelumnya atau gejolak
ekonomi sehingga dikhawatirkan akan mengganggu kemampuan bank
dalam pemenuhan tambahan modal untuk memperkuat likuiditas bank.
Kebijakan Perseroan kedepan untuk menjaga likuiditas bank yaitu; (1)
Menyiapkan instrumen baru untuk mengatasi potensi kegagalan usaha
bank. (2) Penyediaan dana yang cukup, maka bank wajib menerapkan
prinsip kehati-hatian dalam pemberian kredit, antara lain dengan
melakukan penyebaran (diversifikasi) portofolio, baik kepada pihak terkait
maupun kepada pihak bukan terkait. Pembatasan penyediaan dana adalah
persentase tertentu dari modal bank yang dikenal dengan batas maksimum
pemberian kredit (BMPK).
BI > 8%
59
4.2.2. Kinerja Rasio ROE
Hasil analisis pada Lampiran 5 selama periode Desember 2007
sampai Desember 2008 perkembangan nilai laba bersih bank cukup positif
sebesar Rp. 53.879 juta dan rata-rata pertumbuhan 54,61% perbulan.
Sementara itu nilai total equity bank mencapai Rp. 3.188.739 juta dengan
rata-rata pertumbuhan -0,46% perbulan. Hasil perbandingan kedua
indikator ini diperoleh nilai ROE sebesar 21,51% dengan rata-rata
pertumbuhan sebesar 1,65% jauh dibawah ketentuan BI > 7,50%. Kondisi
ini mencerminkan Bank Agro tidak mampu menghasilkan laba dengan
menggunakan ekuitasnya.
Perkembangan laba bersih selama periode Januari 2009 sampai
Desember 2009 menunjukan terjadinya peningkatan sebesar Rp.86.379 juta
dengan rata-rata pertumbuhan sebesar 68,14% atau naik 24,78%.
Sementara itu total equity mencapai Rp. 3.058.373 juta dengan rata-rata
pertumbuhan sebesar 3,84%. Hasil perbandingan tersebut menunjukan
Rasio ROE negatif sebesar -11,98% atau rata-rata pertumbuhan -1,00%.
Peningkatan laba bersih pada tahun 2009 tidak diikuti dengan kenaikan
ROE, hal ini menunjukan pengelolaan equity bank tidak efektif. Artinya
terjadi kondisi bermasalah atau bank dikategorikan tidak sehat. Hal ini
terutama disebabkan oleh tiga faktor, yaitu : (1) Perseroan mengalami
kerugian bersih dalam tiga tahun terakhir ini, tahun 2007 mencatatkan rugi
bersih sebesar Rp. 5.939 juta, tahun 2008 rugi bersih sebesar Rp. 3.826
juta, mengalami penurunan sebesar Rp. 2.100 juta atau -35,57%
dibandingkan tahun 2007 dan tahun 2009 sebesar Rp. 9.117 juta untuk
periode yang berakhir pada tanggal 31 Mei 2009. (2) Tingkat efisiensi
perusahaan dalam mengelola aset (assets management) sangat rendah,
dimana beban operasional bank tahun 2007 sebesar Rp. 112.221 juta
mengalami peningkatan sebesar Rp. 13.020 juta atau 13,13% dibandingkan
2006 sebesar Rp. 99.200 juta. Kenaikan juga terjadi tahun 2008 sebesar Rp.
113,717 juta, atau 1,33% dibandingkan tahun 2007, dan tahun 2009 sebesar
Rp. 51.754 juta. (3) Hutang yang dipakai dalam melakukan usaha (financial
60
leverage) meningkat sebesar Rp. 2.346,800 juta menjadi Rp. 2.248.804 juta
tahun 2009.
Periode Januari sampai Desember 2010 bank mencatatkan laba
bersih sebesar Rp.90.662 juta dengan rata-rata pertumbuhan sebesar
53,29%. Sementara itu nilai Equity meningkat sebesar Rp.4.104.734 juta
dengan rata-rata pertumbuhan sebesar -0,02%. Implikasi dari kenaikan
laba bersih dan equity pada periode ini berdampak positif terhadap
kenaikan ROE sebesar 20,28% dengan rata-rata pertumbuhan 1,69% atau
naik 0,69% dari rata-rata pertumbuhan tahun 2009. Perkembangan laba
bersih bank Januari – Februari 2011 sebesar Rp.28.064 juta dengan rata-
rata pertumbuhan 8,84% dan total equity sebesar Rp.602.018 juta atau rata-
rata pertumbuhan 3.99% dengan nilai ROE negatif -7,87% dengan rata-rata
pertumbuhan -3,93% perbulan.
Penurunan kinerja rasio ROE akan berdampak pada harga saham
bank dan pembagian deviden kepada investor. Dengan demikian hubungan
yang terjadi adalah hubungan timbal balik antara ROE dengan return
saham, temuan ini memberikan bukti tambahan bahwa dengan rasio ROE
Bank Agro yang masih dibawah ketentuan BI memperkuat dasar analisis
technical fundamental penting sebagai dasar pengukuran harga saham.
Strategi untuk mengatasi kerugian yang dialami oleh bank Agro,
maka kebijakan yang diambil Perseroan kedepan adalah
1. Bank Agro harus meningkatkan jumlah dana pihak ketiga di bank
sehingga aktiva Perseroan meningkat, karena kemampuan bank dalam
memperoleh sumber-sumber dana pihak ketiga yang diinginkan sangat
mempengaruhi kelanjutan usaha bank. Dalam mencari sumber-sumber
dana bank harus mempertimbangkan faktor-faktor seperti kemudahan
untuk memperolehnya, jangka waktu sumber dana, serta biaya yang
harus dikeluarkan untuk memperoleh dana tersebut.
2. Bank Agro harus meningkatkan penyaluran kredit investasi disektor
retail sehingga pendapatan bunga meningkat.
61
3. Bank Agro harus menurunkan beban operasional dan administrasi
Perseroan pada skala yang efisiensi karena sebuah bank ingin
meningkatkan profit margin-nya harus bisa mengendalikan sedemikian
rupa biaya-biaya yang ditimbulkan dari kegiatan operasional (
economies of scales). Pringsip ini di satu sisi sangat bagus karena
ingin mendapatkan bank yang efisien dalam menjalankan usaha
haruslah memiliki skala usaha (assets) dan permodalan yang cukup
besar. Sebaliknya masalah economies of scale sangatlah sulit dicapai
dengan skala aset yang kecil karena kemampuan bank sangat terbatas
4. Manajemen Perseroan harus memperhatikan kenaikan ROE apakah
berasal dari net profit margin atau asset turnover, maka itu merupakan
indikasi positif, artinya profitabilitas meningkat atau penggunaan asset
semakin optimal. Namun, jika leverage meningkat padahal utang
perusahaan sudah cukup tinggi, maka ini menjadi semakin berisiko.
5. Memperluas ruang lingkup wilayah usaha (scope of territories) untuk
menjadi National Champions, bank haruslah mampu beroperasi pada
wilayah yang sangat luas dan kalau perlu melakukan ekspansi di luar
Indonesia.
Apabila kebijakan ini dilakukan secara konsisten maka bank mampu
menghasilkan laba dengan menggunakan ekuitasnya karena semakin
tingginya profit margin berarti semakin tinggi juga ROE yang dihasilkan.
Implikasinya, pemahaman yang baik mengenai ROE akan memberikan
gambaran kepada investor mengenai bagaimana perusahaan dikelola.
Selanjutnya akan membantu dalam melakukan penilaian terhadap kondisi
Perseroan dan mempengaruhi keputusan investasi. Dengan menganalisa
ROE berarti dapat mengetahui lebih lanjut kualitas penghasilan yang bisa
didapatkan dari kinerja bank.
Hasil analisis trend pada Gambar 7 dengan metode Moving Average
menunjukan adanya trend positif untuk hasil forecast bulan ke 40 karena
data terakhir 39 (Februari 2011) maka t (Maret 2011) rasio ROE sebesar
0,914% dengan tingkat kesalahan prediksi MAPE 917,214 dan MAD
62
2,332. Hasil ini menggambarkan profitabilitas yang dihasilkan bank positif
dari hasil pengunaan equitasnya. Nilai ROE yang positif berdasarkan
peramalan dengan metode trend diharapkan adanya peningkatan kinerja
keuangan perusahaan yang berimplikasi terhadap pertumbuhan expected
return saham Bank Agro dimasa akan datang. Apabila kondisi ini dapat
dipertahankan maka bank memiliki akses likuiditas yang baik sebagai
persyaratan untuk melakukan ekspansi secara lebih efisien.
Index
RO
E
726456484032241681
7,5
5,0
2,5
0,0
-2,5
-5,0
Moving Average
Length 5
Accuracy Measures
MAPE 917,214
MAD 2,332
MSD 9,317
Variable
Forecasts
95,0% PI
Actual
Fits
Grafik ROE
Gambar 7 Trend Analysis ROE Desember 2007 – Februari 2011
4.2.3. Kinerja Rasio ROA
Pada Lampiran 5 menjelaskan hasil perhitungan ROA Bank Agro, dimana
Selama periode Desember 2007 sampai dengan Desember 2008
perkembangan total aktiva bank mencapai Rp. 37.064.433 juta dengan
rata-rata pertumbuhan perbulan sebesar 7,53%. Sedangkan kemampuan
bank dalam menghasilkan laba sebelum pajak dari penggunaan aktiva
sebesar Rp. 57.139 juta dengan rata-rata pertumbuhan perbulan sebesar
7,65%. Nilai perbandingan kedua indikator tersebut diperoleh ROA
-BI >7,50%
63
sebesar 1,97% dengan rata-rata pertumbuhan sebesar 0,15% perbulan.
Selama tahun 2008 ROA bank belum memenuhi persyaratan Bank
Indonesia ≤ 2%. Hal ini disebabkan terjadi penurunan laba sebelum pajak
yang signifikan pada bulan November sebesar Rp.49 juta, artinya
manajemen pengelolaan aktiva bank baik aktiva lancar maupun aktiva
tetap dalam menghasilkan laba kurang baik, sehingga performance aktiva
an-liquid.
Dampak penurunan ROA berimplikasi kepada ketidakmampuan
bank menjaga kinerjanya dengan baik terutama tingkat profitabilitas yang
tinggi sehingga mengalami kesulitan membagikan dividen. Prospek
bisnisnya tidak dapat berkembang secara optimal serta tidak dapat
memenuhi ketentuan prudential banking regulation dengan baik, maka
kemungkinan nilai saham dari bank yang bersangkutan di pasar sekunder
dan jumlah dana dari pihak ketiga yang berhasil dikumpulkan akan turun
khusus pada tahun 2008.
Sementara itu, perkembangan total aktiva bank tahun 2009 mencapai
Rp. 31.417.034 juta dengan rata – rata pertumbuhan perbulan sebesar
1,30%. Sedangkan nilai laba sebelum pajak mencapai Rp. 88.354 juta
dengan rata-rata pertumbuhan perbulan sebesar 5,76%. Sementara itu, nilai
ROA sebesar 3,37% atau meningkat sebesar 71,32% dari tahun 2008.
Kinerja ROA bank sudah positif diatas persyaratan Bank Indonesia ≤ 2%.
Artinya pengelolaan aktiva bank cukup baik selama periode ini dilihat dari
perolehan laba sebelum pajak perbulan meningkat.
Perkembangan total Aktiva tahun 2010 mencapai Rp. 34.895.778
juta dengan rata – rata pertumbuhan perbulan sebesar 0,41% dan perolehan
laba sebelum pajak sebesar Rp.109.490 juta dengan rata-rata pertumbuhan
perbulan sebesar 1,30%. Sementara itu terjadi kenaikan ROA sebesar
3,73% dan rata-rata perbulan sebesar 0,31% atau naik sebesar 10,59% dari
tahun 2009. Perkembangan kinerja ROA cukup positif diatas persyaratan
Bank Indonesia, walaupun kondisi ini masih belum cukup feasible untuk
meningkatkan daya saing bank.
64
Kebijakan startegis kedepan yang harus diperhatikan adalah
menjaga likuiditas bank sehingga rasio ROA meningkat signifikan dengan
memerankan fungsi bank sebagai lembaga intermediasi. Tujuan
meningkatkan likuditas, maka bank harus mencari sumber pendanaan dari
masyarakat dengan empat strategi berikut harus dilakukan secara
konsekuen dan paralel.
1. Bank harus meningkatkan jumlah dana pihak ketiga DPK (Tabungan,
Deposito dan Giro) melalui penetapan suku bunga yang sesuai dengan
ekspektasi atau keinginan nasabah pemilik dana (deposan).
2. Bank harus menaikkan ekuitas melalui penambahan modal yang
bersumber dari penjualan saham.
3. Bank harus menambah setoran modal untuk memperkuat rasio
permodalan bank melebihi ketentuan Bank Indonesia rasio modal
minimum 8%.
4. Bank harus tetap menjaga kualitas aktiva produktif dengan menerapkan
pringsip prudent dan efisien.
Hasil analisa trend pada Gambar 8 dengan metode Moving
Average menunjukan adanya peningkatan untuk hasil forecast bulan ke 40
karena data terakhir 39 (Februari 2011) maka t (Maret 2011), rasio ROA
sebesar 0,0064 atau 0,64% dari periode dasar sebesar 0,37% Februari 2011
atau diprediksi naik sebesar 0,42 basis poin dengan tingkat kesalahan
prediksi MAPE 54,1634 dan MAD 0,0016. Hasil ini menggambarkan
terdapat indikasi terjadinya kenaikan rasio ROA pada bulan Maret 2011,
artinya bank memiliki potensi terjadinya kenaikan laba sebelum pajak yang
dihasilkan dari pengunaan aktivanya.
65
Index
RO
A
726456484032241681
0,010
0,008
0,006
0,004
0,002
0,000
Moving Average
Length 5
Accuracy Measures
MAPE 54,1634
MAD 0,0016
MSD 0,0000
Variable
Forecasts
95,0% PI
Actual
Fits
Grafik ROA
Gambar 8 Trend Analysis ROA Desember 2007 – Februari 2011
4.2.4. Kinerja LDR
Hasil perhitungan pada Lampiran 5 menunjukan bahwa LDR Bank
Agro masih diatas ketentuan BI antara 80% - 110%. Artinya bank cukup
prudent dalam penyaluran kredit. Kinerja LDR selama periode analisis
Desember 2007 sampai dengan Desember 2008 dilihat dari besarnya total
kredit yang diberikan mencapai Rp.25.570.968 juta dengan rata-rata
pertumbuhan sebesar 0,40%. Besarnya total kredit yang disalurkan
ditunjang oleh besarnya DPK yang berhasil dihimpun oleh bank pada
periode ini sebesar Rp.31.243.663 juta, tetapi besaran rata-rata
pertumbuhan perbulan tidak signifikan karena rata-rata pertumbuhan
negatif sebesar -1,04%. Perbandingan dari kedua indikator diatas
menghasilkan nilai CAR sebesar 82,97%. Faktor yang menjadi penyebab
adalah rendahnya tingkat pencairan (credit disbursement) dibandingkan
dengan DPK.
BI ≤2%
66
Data Bank Agro menunjukkan bahwa persetujuan kredit baru pada
Desember 2007 sebesar Rp. 1.956.450 juta, 2008 sebesar Rp. 2.043.076
juta, 2009 Rp. 1.965.681, dan tahun 2010 sebesar Rp. 1.528.970 juta.
Sementara dana pihak ketiga Desember 2007 sebesar Rp. 2.537.446 juta,
2008 sebesar Rp. 2.163.332 juta, 2009 sebesar Rp. 2.424.296 juta, dan
tahun 2010 sebesar Rp. 2.386.869 juta. Selama ini penyaluran kredit
Perseroan di fokuskan pada usaha mikro, usaha kecil, usaha menengah dan
UKM, sehingga rasio kredit bermasalah (NPL) masih dibawah 5% dari
ketentuan Bank Indonesia, dimana tahun 2007 sebesar 4,67%, tahun 2008
turun sebesar 3,36%, dan tahun 2009 sebesar 4,47% dan 2010 kembali
turun sebesar 1,84%.
Perkembangan yang positif ini berlanjut pada periode Januari –
Desember 2009 dengan nilai total kredit yang diberikan sebesar Rp.
24.041.667 juta dengan rata-rata pertumbuhan sebesar -0,13%. Sementara
total DPK pada periode ini sebesar Rp.25.934.791 juta dengan rata-rata
pertumbuhan sebesar 1,09%. Adapun besarnya nilai LDR yang dihasilkan
dari perbandingan kedua indikator ini sebesar 99,84% atau naik sebesar
16,87%. Rasio LDR pada periode ini belum maksimal mendekati 110%
sesuai ketentuan Bank Indonesia.
Kondisi LDR bank yang belum maksimal karena, masih cukup
tingginya suku bunga kredit Perseroan baik kredit Agrobisnis maupun
kredit UKM dan investasi. Besaran rata-rata suku bunga kredit perseroan
antara 10 % - 12% pada tahun 2009-2010. Tingkat kredit diatas satu digit,
menyebabkan pinjaman perbankan menjadi lebih mahal, dan akhirnya
berpengaruh pada competitiveness Bank Agro dibandingkan bank-bank
lainya atau bank asing yang mendapatkan rate pinjaman rendah. Maka
sesuai dengan keputusan BI tanggal 8 Februari 2011 menerbitkan SEBI
No.13/5/DPNP untuk mendorong perbankan memiliki LDR 75%-102%.
Trend seperti ini akan memungkinkan perbankan mengambil langkah
strategis meningkatkan loyalitas nasabah, sehingga perbankan bersaing
dalam funding, tetapi juga lending.
67
Hasil analisis periode Januari – Desember 2010 total kredit yang
diberikan sebesar Rp.24.781.870 juta dengan rata-rata pertumbuhan positif
sebesar 1,39%. Sedangkan perkembangan total DPK mengalami kenaikan
sebesar Rp. 26.439.104 juta dengan rata-rata pertumbuhan 4,79% atau naik
sebesar 3,70% dari tahun 2009. Kenaikan DPK pada periode ini berdampak
positif terhadap peningkatan LDR sebesar 105,35% atau naik sebesar
5,51% dari tahun 2009. Kinerja yang positif ini juga terus berlanjut periode
Januari- Februari 2011 dimana nilai LDR meningkat sebesar 125,26%.
Rasio LDR berada pada angka dibawah 80% (misalkan 70%) maka
dapat disimpulkan bahwa bank tersebut hanya dapat menyalurkan sebesar
70% dari seluruh dana yang berhasil dihimpun. Semakin tinggi LDR
menunjukkan semakin riskan kondisi likuiditas bank, sebaliknya semakin
rendah LDR menunjukkan kurangnya efektifitas bank dalam menyalurkan
kredit sehingga hilangnya kesempatan bank untuk memperoleh laba.
Kenaikan yang signifikan selama tahun 2010 disebabkan terjadi
peningkatan total kredit yang diberikan dengan porsi dana pihak ketiga.
Kondisi ini menunjukan pihak Bank Agro dalam menyalurkan kredit
kepada pihak ketiga cukup baik, artinya manajemen bank sudah efektif
memasarkan dana yang dimiliki sudah maksimal mendekati 110% dari
ketentuan BI karena, bank cukup efektif menjalankan fungsi sebagai
lembaga intermediasi dengan pihak yang membutuhkan dana (Unit Deficit
of Funds). Langkah-langkah strategis kedepan Perseroan akan tetap terus
1. Melakukan ekspansi kredit hingga rasio intermediasi menembus 110%,
dengan mengandalkan likuiditas lainnya, seperti dana hasil rights issue,
sehingga Bank Agro yang memiliki LDR di atas 100% akan
dikecualikan dari sanksi bila memiliki rasio kecukupan modal minimal
14%.
2. Melakukan ekspansi kredit kepada sektor ritel karena sektor ini
mengalami pertumbuhan sangat signifikan dan memiliki peluang pasar
yang prospektif di Indonesia. Total omzet mencapai Rp.120 triliun 2011
dan tahun 2012 diperkirakan tumbuh 15%. Sementara itu rata-rata suku
bunga kredit turun menjadi 15,8% pada Juni 2011 dari 16,9% pada Juni
2010 didukung oleh semakin membaiknya pertumbuhan ekonomi tahun
68
2012 diperkirakan mencapai 6,5%. Kebijakan ekspansi kredit Perseroan
juga didukung oleh pertumbuhan laba bersih Bank Agro pada
September 2011, sebesar Rp 26.160 miliar, yang sebelumnya hanya Rp
8.340 miliar sejak menjadi anak usaha BRI.
Hasil analisis trend pada Gambar 9 dengan menggunakan metode
Moving Average menunjukan adanya peningkatan hasil forecast bulan ke
40 karena data terakhir 39 (Februari 2011) maka t (Maret 2011) rasio LDR
sebesar 0.82%. Tingkat kesalahan prediksi MAPE 11,2520 dan MAD
0,1089. Hasil ini menggambarkan bank cukup baik melaksanakan fungsi
intermediasi dalam penyaluran kredit dari dana pihak ketiga.
Index
LD
R
726456484032241681
1,75
1,50
1,25
1,00
0,75
0,50
Moving Average
Length 5
Accuracy Measures
MAPE 11,2520
MAD 0,1089
MSD 0,0289
Variable
Forecasts
95,0% PI
Actual
Fits
Grafik LDR
Gambar 9 Trend Analysis LDR Desember 2007 – Februari 2011
Memperhatikan peramalan di atas dari pengamatan periode dasar
bulan Februari 2011 dimana nilai LDR sebesar 0,71%, maka dapat
diproyeksi besarnya LDR periode bulan ke 40 sebesar 0,82% artinya terjadi
peningkatan 0,11% basis poin. Bank dengan tingkat agresivitas tinggi
(tercermin dari angka LDR,0,82% belum mendekati 110%) artinya bank
cukup positif mengelola likuiditas. Hal ini didasarkan pada anggapan
bahwa loan/pinjaman dinilai sebagai earning asset bank yang kurang atau
BI = 110%
69
bahkan sangat tidak likuid. LDR pada posisi ini, dapat diduga cash inflow
dari pelunasan pinjaman dan pembayaran bunga dari debitur pada bank
menjadi sebanding dengan kebutuhan untuk memenuhi cash outflow
penarikan dana giro, tabungan dan deposito yang jatuh tempo dari
masyarakat dan diduga dengan LDR yang posistif ini, bank secara potensial
tidak dapat mengalami kesulitas likuiditas.
4.2.5. Kinerja Rasio NIM
Berdasarkan hasil perhitungan rasio NIM Bank Agro masih
dibawah ketentuan bank Indonesia >10%. Selama periode Desember 2007
sampai dengan Desember 2008 pendapatan bunga bersih yang dihasilkan
oleh bank sebesar Rp. 824.238 juta dengan nilai rata-rata pertumbuhan
sebesar 18%. Sementara itu, rata-rata aktiva produktif mencapai
Rp. 60.383.183 juta, dengan rata-rata pertumbuhan perbulan sebesar 0%.
Sedangkan selama periode Januari – Desember 2009 pendapatan bunga
bersih mencapai Rp.780.703 juta dengan rata-rata pertumbuhan sebesar 14%
dan rata-rata aktiva produktif sebesar Rp.34.440.619 juta lebih rendah dari
tahun 2008 dengan pertumbuhan negatif sebesar -3%, tetapi dari
perbandingan kedua indikator diatas menghasilkan rasio NIM lebih tinggi
dari periode sebelumnya yaitu sebesar 2,36% atau naik sebesar 0,98%.
Selanjutnya periode Januari - Desember 2010 pendapatan bunga
bersih sebesar Rp.1.105.655 juta dengan rata-rata pertumbuhan sebesar 10%
dan rata –rata aktiva produktif sebesar Rp. 38.643.029 juta dengan
pertumbuhan sebesar 2%. Perkembangan yang positif ini memberikan
kontribusi yang signifikan dengan kenaikan rasio NIM sebesar 3,11%, lebih
tinggi dari periode sebelumnya sebesar 0,75%. Hal ini menunjukkan
perbankan masih mempertahankan pendapatan bunga sebagai sumber
pendapatan utama meskipun suku bunga acuan BI rate cenderung turun.
Kinerja rasio NIM Bank Agro masih sangat rendah jika
dibandingkan dengan ketentuan BI>10%. Kondisi ini disebabkan Bank Agro
lebih cenderung mempertahankan bunga kredit sebaliknya bunga simpanan
mengalami penurunan, karena selama periode 2007 sampai 2010 bank
70
cenderung tidak exspansif dalam penyaluran kredit, walupun suku bunga
acuan BI-rate pada periode ini menurun. Pada periode yang sama, BI rate
turun dari 12,75% pada akhir 2007 menjadi 6,75% hingga September 2011.
Hal ini mengindikasikan penurunan suku bunga kredit lebih lambat
dibandingkan pengurangan suku bunga Deposito, Tabungan, dan Giro yang
mengikuti penurunan BI rate. Trend NIM Bank Agro yang fluktuatif
cenderung berbeda dengan perkembangan suku bunga acuan Bank
Indonesia.
Paling tidak ada enam faktor yang mempengaruhi NIM Bank Agro,
yaitu :
1. Struktur persaingan dari produk perbankan semakin tinggi untuk pasar
deposit dan loan. Suku bunga tabungan bergerak antara 2,27% sampai
3,11%, sedangkan untuk deposito berkisar antara 5% - 7% sepanjang
tahun 2010 sedangkan suku bunga rata-rata Bank Agro sepanjang tahun
2009 - 2010 sebesar 4% - 8% dan untuk deposito berjangka 2,09% -
11,27%. Sedangkan suku bunga kredit Bank Agro sangat tinggi, rata-rata
sekitar 11,25% - 13,25% makin kompetitif.
2. Suku bunga pasar tersebut menimbulkan besaran NIM akan semakin
kecil dan sebaliknya. Hal ini terjadi karena dalam pasar yang kompetitif,
tidak ada peluang bagi pelaku usaha (bank) untuk menetapkan excessive
margin atau melakukan abuse of market power. Pengaruh persaingan
dan atau struktur pasar terhadap tingkat NIM adalah positif.
3. Rata-rata biaya operasional. Secara teori, bank harus tetap
mempertahankan marjin positif untuk menutup biaya operasionalnya.
Makin tinggi biaya operasional, makin tinggi tingkat NIM yang
ditetapkan bank. Sebaliknya, apabila bank dapat meningkatkan efisiensi
operasionalnya, maka spread atau marjin dapat juga ditekan atau
dikurangi. Pengaruh biaya (efisiensi) operasional terhadap tingkat NIM
adalah positif. Besarnya beban operasional Bank Agro seperti beban
bunga deposito, tabungan, pinjaman yang diterima, giro, pinjaman
subordinasi, provisi dan komisi meningkat tahun 2010 sebesar Rp.
150.759 juta, dan 2009 mencapai Rp. 102.778 juta. Kemudian tahun
71
2008 sebesar Rp. 224.659 juta, serta tahun 2007 sebesar Rp. 235.851
juta. Sedangkan beban operasional lainnya seperti beban umum dan
administrasi, beban tenaga kerja serta penyisihan aktiva produktif tahun
2009 sebesar Rp. 155.008 juta, 2008 sebesar Rp. 143.939 juta dan tahun
2007 sebesar Rp. 116.374 juta.
4. Perbankan diasumsikan memiliki sikap risk averse. Dalam kondisi risk
averse, makin tinggi risiko yang dihadapi oleh bank, maka kompensasi
marjin terhadap risiko tersebut juga akan makin besar, begitu juga
dengan kondisi sebaliknya. Pengaruh persepsi risiko bank berdampak
positif terhadap tingkat net interest marjin.
5. Volatilitas suku bunga pasar uang. Pada prinsipnya, makin tinggi tingkat
volatilitas suku bunga pasar uang, maka makin tinggi pula tingkat risiko
dan premi yang harus dihadapi oleh perbankan. Semakin besar tingkat
NIM yang harus ditetapkan oleh perbankan, begitu juga dengan kondisi
sebaliknya. Volatilitas suku bunga berdampak positif terhadap tingkatan
NIM .
6. Tingkat risiko kredit. Hampir sama dengan prinsip pengaruh volatilitas
suku bunga pasar uang, makin tinggi tingkat risiko kredit yang dihadapi
oleh perbankan, makin tinggi pula tingkat premi risiko yang harus
ditanggung sehingga NIM akan semakin besar, begitu juga dengan
kondisi sebaliknya. Perkembangan rasio kredit bermasalah Bank Agro
tahun 2007 sebesar 4,67%, tahun 2008 turun sebesar 3,36%, kemudian
tahun 2009 meningkat lagi sebesar 4,47% dan tahun 2010 kembali turun
sebesar 1,84%. Sebagaimana pada volatilitas suku bunga, faktor risiko
kredit juga berdampak positif terhadap tingkat Net Interest Margin.
7. Volume atau nilai dari kredit dan deposit. Pada intinya, makin besar
jumlah kredit yang diberikan dan deposit yang dikumpulkan oleh bank,
maka makin besar pula tingkat potensial loss yang dihadapi oleh bank,
sehingga perlu dikompensasi dengan tingkat Net Interest Margin yang
besar pula. Perkembangan rasio dana terhadap kredit Bank Agro tahun
2007 sebesar 77,02%, tahun 2008 meningkat sebesar 94,36%, kemudian
periode tahun 2009 mengalami penurunan sebesar 80,99%. Demikian
72
juga tahun 2010 turun sebesar 86,69%. Alokasi kredit yang paling tinggi
pada sektor Agrobisnis mencapai 63% dari total portofolio kredit
perseroan. Namun dari perspektif skala ekonomis, makin besar
penyaluran kredit maka seharusnya terdapat benefit efisiensi yang
ditimbulkan terkait dengan biaya per unit untuk pengelolaan dan
penyaluran portfolio kredit. Kebijakan penguatan NIM Bank Agro
kedepan dapat dilakukan dengan meningkatkan strategi pemasaran bank
untuk pembiayaan kredit investasi Agrobisnis dan UKM serta ekspansi
kredit pada sektor ritel, disamping itu juga peningkatan efisiensi
operasional bank dengan menurunkan beban administrasi serta
meningkatkan taransaksi e-money dan fokus pada jaringan teknologi
informasi yang ada. Fungsi bank sebagai intermediasi dana masyarakat
ke sektor usaha saat ini harus digenjot. Bank mulai mengurangi
penempatan dananya di Sertifikat Bank Indonesia (SBI) dan kembali
aktif memberikan kredit.
Index
NIM
726456484032241681
0,06
0,05
0,04
0,03
0,02
0,01
0,00
Moving Average
Length 5
Accuracy Measures
MAPE 93,4405
MAD 0,0107
MSD 0,0002
Variable
Forecasts
95,0% PI
Actual
Fits
Grafik NIM
Gambar 10 Trend Analysis NIM Desember 2007-Februari 2011
BI >10%
73
Hasil analisis trend pada Gambar 10 dengan menggunakan metode
Moving Average menunjukan adanya kenaikan untuk hasil forecast bulan ke
40 karena data terakhir 39 (Februari 2011) maka t (Maret 2011) rasio NIM
sebesar 0.0296% dengan tingkat kesalahan prediksi MAPE 93,4405 dan
MAD 0,0107. Hasil ini mengindikasikan terdapat potensi kenaikan rasio
NIM pada bulan Maret 2011, artinya bank memiliki kemampuan
meningkatkan pendapatan bunga, dari penggunaan aktiva produktifnya.
Hasil Forecasting pada periode bulan ke 40 dengan nilai NIM
sebesar 0,0296% dari periode dasar Februari 2011 sebesar 0,830% atau
terjadi penurunan sebesar 0,800%. Berdasarkan peramalan ini Bank Agro
sulit menaikan pendapatan bunga bersih kedepan yang berimplikasi pada
penurunan laba bank. Data tersebut jika dibandingkan NIM rata-rata industri
perbankan umum masih jauh dibawah rata-rata untuk tahun 2010 5,73% dan
Juni 2011 sebesar 5,79%. Oleh karena itu manajemen dapat mengambil
kebijakan strategis untuk mengendalikan beban operasional bank karena
penurunan NIM biasanya disebabkan kenaikan biaya dana (cost of fund) dan
penurunan pendapatan bunga bersih.
Kenaikan biaya dana disebabkan peningkatan suku bunga acuan
Bank Indonesia dan peningkatan bunga penjaminan dari Lembaga Penjamin
Simpanan (LPS). Jika kenaikan BI rate tidak disusul dengan peningkatan
bunga penjaminan, kemungkinan besar biaya dana Perseroan tidak akan
meningkat. Adapun penurunan pendapatan bunga bersih dipengaruhi
ketatnya persaingan bunga kredit di pasar. Rata-rata suku bunga kredit turun
menjadi 15,8% pada Juni 2011 dari 16,9% pada Juni 2010. Kondisi ini perlu
diperhatikan agar suku bunga yang ditawarkan cukup kompetitif agar
likuiditas bank terjaga.
74
4.2.6. Kinerja Rasio Biaya Operasional/Pendapatan Operasional (BOPO)
Perkembangan BOPO pada Bank Agro periode Desember 2007
sampai dengan Desember 2008 menunjukan terjadinya perubahan yang
signifikan, dimana beban operasional bank sebanding dengan pendapatan
operasional. Jumlah beban operasional sebesar Rp. 808.223 juta dengan
rata-rata pertumbuhan sebesar 18,64%. Sedangkan pendapatan operasional
sebesar Rp. 862.946 juta dengan rata-rata pertumbuhan sebesar 17,53%.
Hasil perbandingan kedua indikator tersebut diperoleh rasio BOPO sebesar
90%. Sementara itu, periode Januari – Desember 2009 beban operasional
mengalami peningkatan sebesar Rp.2.126.999 juta dengan rata-rata
pertumbuhan 20,04%. Kenaikan beban operasional diikuti oleh kenaikan
pendapatan operasional sebesar Rp.2.303.419 juta dengan tingkat
pertumbuhan 20,73%. Dampak dari kenaikan ini adalah tingginya rasio
BOPO mencapai 101% diatas ketentuan Bank Indonesia antara (70%-80%).
Indikasi kenaikan BOPO bank berlanjut pada periode Januari-
Desember tahun 2010 dimana beban operasional bank meningkat sebesar
Rp. 3.150.676 juta dengan tingkat pertumbuhan sebesar 34,85%.
Sedangkan pendapatan operasional juga mengalami kenaikan sebesar Rp.
3.276.470 juta dengan tingkat pertumbuhan sebesar 33,11%, sehingga
menyebabkan rasio BOPO juga meningkat sebesar 103%. Kenaikan rasio
BOPO yang terjadi pada bank ini, mencerminkan belum adanya perbaikan
tingkat efisiensi kegiatan operasional akibat perbaikan business process
dari penerapan low cost leadership strategic, namun justru yang terjadi
adalah jumlah beban operasional ekuivalen dengan pendapatan operasional.
Kondisi Bank Agro selama Desember 2007 Februari 2011 belum
mencerminkan adanya perbaikan tingkat efisiensi, karena rasio BOPO
masih diatas ketentuan BI antara range 70% - 80%.
Kenaikan BOPO ini disebabkan oleh kenaikan beban operasional
tahun 2010 sebesar 22,49% menjadi Rp 145.435 juta, tahun 2009
meningkat sebesar 4,40% menjadi Rp.118.726 juta. Meskipun porsi dana
murah bank tidak meningkat, karena pertumbuhan dana tabungan tahun
2010 sebesar Rp. 144.486 juta atau 1,67%. Kenaikan yang signifikan pada
75
beban non-bunga ini didorong oleh kenaikan biaya administrasi sebesar
51,67% atau Rp. 57.369 juta tahun 2009 menjadi Rp 59.179 juta tahun
2010 atau sebesar 59,30 % dan biaya tenaga kerja yang naik 22,44%
menjadi Rp. 55.985 juta dari sebelunya Rp. 45.723 juta. Sementara itu,
beban bunga bank tahun 2010 turun sebesar -15,57% menjadi Rp. 194.535
juta, tetapi tahun 2009 mengalami kenaikan 7,96 % menjadi Rp. 224.838
juta sebelumnya Rp. 224.659 juta. Kenaikan yang tinggi pada biaya umum
dan administrasi membuat laba operasi perseroan stagnan dilevel Rp.
27.189 juta. Sedangkan laba bersih tahun 2009 turun -42,52% menjadi Rp.
2.199 juta. BOPO yang tinggi mencerminkan kondisi bank yang tidak
efisien sehingga bank cenderung mengurangi penyaluran kredit untuk
menghindari kerugian yang lebih besar dan mengalihkan investasinya
dalam surat berharga.
Berdasarkan hasil analisis pada Lampiran 5 dimana beban
operasional yang tertinggi berada pada periode Desember 2010 dengan
total biaya operasional mencapai Rp.441.410 juta sedangkan yang terendah
berada pada periode Januari 2008 dengan nilai sebesar Rp.7.285 juta.
Sedangkan untuk akumulasi pendapatan operasional yang terbesar berada
pada periode Desember 2010 dengan total pendapatan operasional
mencapai Rp. 465.899 juta dan untuk akumulasi pendapatan operasional
yang paling rendah berada pada periode Januari 2008 dengan nilai sebesar
Rp.8.522 juta.
Kondisi ini menunjukan Bank Agro tidak mampu
mengimplementasikan manajemen risiko, menekan tingkat suku bunga
perbankan dan pada akhirnya tidak mampu meningkatkan efisiensi.
Berbagai teori manajemen keuangan menyatakan bahwa bank yang efisien
akan menciptakan persaingan yang sehat dalam industri perbankan.
Langkah perbaikan kedepan, untuk menurunkan rasio BOPO dengan cara
menggunakan teknologi untuk meningkatkan transaksi elektronik (e-
channel) perbankan, perbaikan sistem administrasi dan pengendalian
risiko.
76
Hasil analisis trend pada Gambar 11 dengan metode Moving Average
menunjukan adanya peningkatan hasil forecast bulan ke 40 karena data
terakhir 39 (Februari 2011) maka t (Maret 2011) rasio BOPO sebesar
0.972%. Tingkat kesalahan prediksi MAPE 4,83392 dan MAD 0,04552.
Hasil ini menggambarkan rasio BOPO yang tinggi, mencerminkan kondisi
bank yang tidak efisien sehingga bank cenderung mengurangi penyaluran
kredit untuk menghindari kerugian.
Index
BO
PO
726456484032241681
1,10
1,05
1,00
0,95
0,90
0,85
0,80
Moving Average
Length 5
Accuracy Measures
MAPE 4,83392
MAD 0,04552
MSD 0,00310
Variable
Forecasts
95,0% PI
Actual
Fits
Grafik BOPO
Gambar 11 Trend Analysis BOPO Desember 2007-Februari 2011
Hasil Forecasting pada periode bulan ke 40 dengan nilai BOPO
sebesar 97,22% dari periode dasar Februari 2011 sebesar 88.16% atau
terjadi kenaikan sebesar 9,06%. Berdasarkan peramalan ini Bank Agro
terjadi kenaikan beban operasional kedepan yang berimplikasi pada
penurunan laba bank, oleh karena itu manajemen dapat mengambil
kebijakan strategis untuk mengendalikan beban operasional bank. BOPO
yang tinggi mencerminkan kondisi bank yang tidak efisien sehingga bank
BI = 80-90%
77
cenderung mengurangi penyaluran kredit untuk menghindari kerugian yang
lebih besar dan mengalihkan investasinya dalam surat berharga atau
obligasi.
4.2.7. Analisa EVA
Berdasarkan analisis dan perhitungan EVA yang telah dilakukan pada
Lampiran 5 nilai EVA yang sangat rendah bahkan negatif. Selama periode
bulan Desember 2007 – Desember 2008 nilai EVA Bank Agro hanya
sebesar Rp. 3.158.405 juta atau 0,133% dr 0,43%. Pada periode ini nilai
EVA bank positif karena Net Operational After Taxs (NOPAT) cukup
tinggi yaitu sebesar Rp.49.532 juta. Sementara akumulasi Invested Capital
sebesar Rp.36.844.104 dengan nilai Capital Charges sebesar Rp.3.158.405
juta. Nilai EVA pada periode ini mencerminkan kinerja bank memberikan
laba ekonomis kepada pemegang saham.
Hasil analisis tahun 2009 menunjukan nilai EVA negatif sebesar -
0,079% atau Rp. 2.163.042 dengan rata-rata pertumbuhan 0,23%. Kondisi
ini disebabkan perolehan NOPAT turun sebesar Rp.24.718 juta dengan
nilai invested capital Rp.31.089.987 juta. Sementara itu nilai Capital
Charges sebesar Rp. 2.243.779 juta atau pertumbuhan -1,81%. Kondisi ini
berlanjut tahun 2010 dimana nilai EVA negatif – 0,233% atau sebesar
Rp.2.163.042 juta . Nilai EVA yang rendah disebabkan Invested Capital
naik sementara NOPAT turun. Akumulasi pendapat operasional bersih
sebesar Rp.73.062 juta dan Invested Capital sebesar Rp.34.401.601 juta
dengan nilai Capital Charges sebesar Rp.2.236.104 juta.
Berdasarkan hasil analisis pada Lampiran 5 EVA yang tertinggi
berada pada periode Februari 2008 dengan total nilai EVA mencapai
Rp.264.016 juta sedangkan yang terendah berada pada periode September
2009 dengan nilai sebesar Rp.155.102 juta. Sedangkan untuk akumulasi
pendapat operasional bersih yang terbesar berada pada periode Desember
2010 dengan total pendapatan operasional bersih mencapai Rp. 20.018 juta
78
dan untuk akumulas pendapatan operasional bersih yang paling rendah
berada pada periode November 2008 dengan nilai sebesar Rp.42 juta.
Hasil analisis untuk pertumbuhan dari masing-masing indikator EVA
dan NOPAT dimana pertumbuhan tertinggi EVA terjadi pada periode
Januari 2008 sebesar 63,33% dan terendah pada bulan Januari 2011 sebesar
-100%. Sedangkan pertumbuhan pendapatan operasional bersih tertinggi
terjadi pada periode bulan Desember 2008 sebesar 7121,43% dan terendah
April 2010 sebesar -371,45%.
Penurunan laba ekonomis tersebut di atas dicerminkan oleh
pendapatan operasional bersih bank yang lebih rendah dibandingkan
dengan Capital Charges. Penurunan laba terlihat pada November 2009
sebesar Rp.42 juta di bandingkan Capital Charges sebesar Rp.240.733 juta,
hal yang sama juga terjadi pada Agustus 2009 sebesar Rp. 57 juta
sementara Capital Charges Rp.168.525 juta. Kontraksi laba yang signifikan
ini mencerminkan kinerja bank tidak memberikan nilai tambah ekonomis
kepada pemegang saham karena laba yang diperoleh lebih rendah dari nilai
equitas yang dikeluarkan, walaupun parameter yang digunakan oleh
Steward nilai EVA >0.
Kecenderungan nilai EVA yang rendah bahkan negatif
menggambarkan secara umum bahwa bahwa biaya equitas lebih besar dari
pada laba bersih yang diperoleh. Hal ini disebabkan tingginya persentase
biaya equitas (saham) yang disebabkan beberapa faktor yaitu; jumlah
earning per - share, devident growth, dan nilai pasar saham Agro yang
kurang diminati Investor. Laba/rugi persaham bank Agro tahun 2007 Rp.
2.35 juta, tahun 2008 sebesar Rp. 1.63 juta, tahun 2009 sebesar Rp.69 juta
dan tahun 2010 sebesar Rp.4.32 juta. Sejak tercatat di Bursa Efek Surabaya
perseroan baru pertama kalinya membayar dividen tunai kepada seluruh
pemegang saham hanya untuk tahun buku 2005 sebesar Rp. 5 per saham
dengan persentase dividen tunai terhadap laba bersih sebesar 44,33%.
Selanjunya sampai dengan tahun buku 2010 perseroan tidak pernah
membagikan dividen kepada pemegang saham.
79
Kebijakan strategis perseroan kedepan untuk menciptakan nilai
tambah ekonomis kepada pemegang saham adalah melalui peningkatan
laba bersih perusahaan, pengelolaan kegiatan operasional yang efisien
untuk meningkatkan rentabilitas yang optimal dan penguatan struktur
permodalan bank diatas 8% serta ekspansi kredit pada sektor yang
prospektif baik sektor Agribisnis maupun sektor retail dan pembiayaan
ekspor-import.
Index
EV
A
726456484032241681
0,0100
0,0075
0,0050
0,0025
0,0000
-0,0025
-0,0050
Moving Average
Length 5
Accuracy Measures
MAPE 100,716
MAD 0,002
MSD 0,000
Variable
Forecasts
95,0% PI
Actual
Fits
Grafik EVA
Gambar 12 Trend Analysis EVA Desember 2007-Februari 2011
Hasil analisis trend pada Gambar 12 dengan metode Moving Average
menunjukan adanya peningkatan. Hasil forecast bulan ke 40 karena data
terakhir 39 (Februari 2011) maka t (Maret 2011) nilai EVA sebesar
0.0026%. Tingkat kesalahan prediksi MAPE 100,716 dan MAD 0,002.
Hasil ini dapat memberikan indikasi nila EVA yang positif pada bulan
maret 2011, artinya bank dapat memberikan laba ekonomis kepada
pemegang saham.
EVA>0
80
Melihat besaran nilai peramalan pariode ke 40 sebesar 0,0026%
dibandingkan dengan periode dasar 39 Februari 2011 sebesar -0,371%
atau naik sebesar 0,368 basis poin, maka terdapat indikasi kenaikan trend
laba ekonomis yang diciptakan oleh Bank Agro kedepan. Hasil peramalan
yang positif ini dapat digunakan sebagai acuan untuk merumuskan
kebijakan perseroan dalam mempertahankan laba bersih bank dengan
mengendalikan business process bank secara prudent dengan
memanfaatkan peluang pertumbuhan pasar perbankan di Indonesia.
4.2.8. Analisa MVA
Pada Lampiran 5 nilai MVA Bank Agro Niaga periode Desember
2007 sampai dengan Oktober 2008, nampaknya tidak memberikan nilai
tambah pasar MVA, karena nilai MVA sama dengan nol. Penurunan nilai
EVA pada periode ini disebabkan pergerakan harga pasar saham bank
konstan pada angka Rp.235 perlembar sehingga selama periode ini tidak
ada trading saham Bank Agro di Bursa Efek Indonesia.
Kinerja MVA cenderung meningkat sepanjang Januari – Desember
2009. Selama periode ini nilai MVA sebesar Rp.225.541 juta atau sekitar
0,70%. Hal ini disebabkan terjadinya trading dengan jumlah lembar saham
yang ditawarkan sebanyak 148.342 lembar pada harga pasar Rp.239,
sementara harga nominal sebesar Rp.100 perlembar. Indikasi peningkatan
juga terjadi pada Januari – Desember 2010 nilai MVA sebesar
Rp.5.568.824 juta atau 0,61%. Kenaikan MVA disebabkan kenaikan
jumlah lembar saham yang dijual sebanyak 1.840.538 pada harga pasar
Rp.181 dan harga nominal Rp.100 perlembar yang mengakibatkan naiknya
Equity Market Value (EMV) sebesar Rp. 14.178.839 juta dan Equity Book
Value (EBV) sebesar Rp. 7.996.200. Hal ini menunjukkan, bahwa
ekspektasi pasar terhadap saham Bank Agro masih jauh diatas nilai
bukunya. Nilai MVA yang dihasilkan ini menjadi dasar untuk menilai
kesuksesan atau kegagalan perusahaan dalam menciptakan kekayaan bagi
pemegang saham karena perhitungan MVA memasukan nilai pasar dari
perusahaan yang merupakan nilai terpenting bagi shareholders.
81
Berdasarkan hasil analisis pada Lampiran 5, EMV yang tertinggi berada
pada periode Juli 2010 sebesar Rp.2.600.150, sedangkan yang terendah
berada pada periode Desember 2007 sampai dengan Oktober 2009 tidak
ada perdagangan saham yang dilakukan Bank Agro di Bursa Efek
Indonesia sehingga nilai EMV Rp.0. Sedangkan untuk EBV tertinggi
terjadi pada Juni 2010 sebesar Rp.1.485.800 dan terendah periode
Desember 2007 sampai dengan Oktober 2009 sebesar Rp.0. Sedangkan
nilai MVA tertinggi terjadi pada Juni 2010 sebesar Rp.1.161.942 dan
terendah periode Desember 2007 sampai dengan Oktober 2009 sebesar
Rp.0. Sementara itu, hasil analisis untuk pertumbuhan jumlah MVA
tertinggi terjadi pada periode April 2010 sebesar 173,53% dan terendah -
40,35% terjadi pada Maret 2010
Kondisi ini mencerminkan kinerja bank menurut persepsi investor
telah memberikan nilai tambah pasar kepada pemegang saham karena nilai
pasar bank lebih besar dari nilai bukunya. Implikasinya positif kepada
Investor/pemegang saham yang menanamkan modal nya di bank agro
ternyata menghasilkan kekayaan kepada mereka, dibandingkan mereka
malakukan investasi pada portofolio lain.
82
Index
MV
A
726456484032241681
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
0,0
Moving Average
Length 5
Accuracy Measures
MAPE 39,8074
MAD 0,1010
MSD 0,0308
Variable
Forecasts
95,0% PI
Actual
Fits
Grafik MVA
Gambar 13 Trend Analysis MVA Desember 2007 – Februari 2011
Hasil analisis trend Gambar 13 dengan metode Moving Average
menunjukan adanya peningkatan. Hasil forecast bulan ke 40 karena data
terakhir 39 (Februari 2011) maka t (Maret 2011) nilai MVA sebesar 0.628%.
Tingkat kesalahan prediksi MAPE 39,8074 dan MAD 0,1010. Hasil ini
dapat memberikan indikasi nila MVA yang positif pada bulan maret 2011,
artinya bank dapat memberikan nilai tambah pasar kepada pemegang saham.
Indikasi utama pencapaian positif tersebut terlihat jelas pada
peningkatan nilai peramalan MVA pariode ke 40 sebesar 0,628%
dibandingkan dengan periode dasar 39 Februari 2011 sebesar 0,41% atau
naik sebesar 0,218 basis poin, maka terdapat indikasi kenaikan trend nilai
tambah pasar yang diciptakan oleh Bank Agro kedepan. Hasil peramalan
yang positif ini dapat digunakan sebagai acuan untuk merumuskan kebijakan
perseroan dalam mempertahankan kinerja pasar bank dengan mengendalikan
business process.
MVA>0
83
4.2.9. Analisa Return Saham
Pada tahun 2007 kinerja return saham Bank Agro Niaga menunjukan
perkembangan yang konstan dari Januari hingga Oktober 2009 seperti
terlihat pada Lampiran 5. Harga saham ditawarkan oleh Bank Agro Niaga
sebesar Rp. 235 per saham dengan return 0 (nol). Kondisi ini memberikan
tekanan yang signifikan sebagaimana dilihat dari nilai return saham 0%
Desember 2008. Sejalan dengan kondisi harga saham pada periode
sebelumnya, maka kinerja return saham Bank Agro Niaga tidak
menunjukan hasil yang positif Januari - Desember 2009 dengan nilai return
saham –40 % harga saham diperdagangkan pada kisaran rata-rata Rp. 221
dengan jumlah lembar saham mencapai 5.501.000. Sementara itu,
perkembangan return saham Januari –Desember 2010 sebesar -0,10%
dengan harga saham diperdagangkan rata-rata Rp.179 per lembar mencapai
86.288.000 atau 21,43%. Selanjutnya periode Februari 2011 nilai return
saham kembali turun -8%.
Hal ini menggambarkan risiko yang terkait dengan pergerakan pasar,
atau ukuran risiko sistematis (systematic risk) perusahaan. Kondisi ini
praktis tidak memberikan return yang posisitif bagi investor. Secara umum
harga saham Bank Agro yang rendah ini menunjukan minat investor untuk
membeli saham sangat rendah karena volume saham yang diperdagangakan
hingga Februari 2011 hanya sebesar 6,712 lembar saham dengan nilai Rp.
1.004 milyar.
Berdasarkan hasil analisis pada Lampiran 5 jumlah lembar saham
yang tertinggi berada pada periode Juli 2010 sebanyak 14.858.000 lembar,
sedangkan yang terendah berada pada periode Desember 2007 sampai
dengan Oktober 2009 tidak ada perdagangan saham yang dilakukan Bank
Agro di Bursa Efek Indonesia. Sedangkan untuk return saham tertinggi
terjadi pada Juni 2010 sebesar 44% dan terendah Maret 2010 sebesar –
81%.
Hasil analisis untuk pertumbuhan dari masing-masing indikator
dimana pertumbuhan jumlah lembar saham terjadi pada periode Desember
2009 sebesar 581,39% dan terendah pada bulan November 2010 sebesar -
64%. Sedangkan pertumbuhan harga saham tertinggi terjadi pada periode
84
bulan Juni 2010 sebesar 44,03% dan terendah Mei 2010 sebesar -14,65%.
Nilai perbandingan kedua indikator diatas, maka dapat diketahui kinerja
tertinggi return saham terjadi pada bulan Januari 2011 sebesar 361,11%
dan terendah Oktober 2010 sebesar -1685,71%. Kondisi pada periode ini
menggambarkan adanya apresiasi pasar terhadap kinerja keuangan Bank
Agro Niaga yang disebabkan informasi akan di akuisisi oleh BRI.
Hasil analisis trend pada Gambar 14 dengan metode Moving
Average menunjukan adanya peningkatan. Hasil forecast bulan ke 40
karena data terakhir 39 (Februari 2011) maka t (Maret 2011) nilai return
saham sebesar 0,0926% dengan tingkat kesalahan prediksi MAPE
157,118 dan MAD 0,100. Hasil ini dapat memberikan indikasi nila return
saham yang positif pada bulan Maret 2011, artinya bank dapat memberikan
return positif kepada Investor.
Sementara itu, respon positif trend return saham terlihat pada
perubahan yang signifikan pada peramalan periode ke 40 sebesar 0,0926%
terjadi kenaikan sebesar 201,29% basis poin dibandingkan periode dasar
sebesar -201,20%. Perubahan yang signifikan ini menunjukan adanya
harapan adanya kenaikan return saham Bank Agro dimasa akan datang.
85
Index
Re
tu
rn
Sa
ha
m
726456484032241681
0,50
0,25
0,00
-0,25
-0,50
-0,75
Moving Average
Length 5
Accuracy Measures
MAPE 157,118
MAD 0,100
MSD 0,043
Variable
Forecasts
95,0% PI
Actual
Fits
Grafik Return Saham
Gambar 14 Trend Analysis Return Saham Desember 2007 – Februari 2011
4.3. Analisa Lingkungan Internal dan Eksternal Bank Agro
Setelah dilakukan penelitian terhadap postur kinerja Bank Agro
Niaga per Desember 2007-Februari 2011 berbasiskan rasio-rasio laporan
keuangan, profile kinerja Bank Agro Niaga, analisa EVA, MVA dan return
saham yang diciptakan, terdapat poin-poin penting yang dapat di simpulkan
dengan analisa SWOT sebagai berikut :
Return Saham >0
86
Tabel 2 Matrik IFE (Kekuatan) No Faktor Kekuatan Perusahaan Rating Bobot Skor Kode
1 Manajemen secara konsisten menerapkan Good Corporate Governance (GCG) sesuai peraturan Bank Indonesia 4 0,071567 0,29 S1
2 Bank memiliki segmen Captive Market Agro bisnis di Indonesia 4 0,059961 0,24 S2
3 Performance bank cukup baik setelah diakuisisi oleh Bank Rakyat Indonesia 3 0,052224 0,16 S3
4 Jaringan kantor pelayanan bank didukung oleh ketersediaan teknologi perbankan 3 0,056093 0,17 S4
5 Likuiditas pengelolaan aktiva produktive terjaga 3 0,054159 0,16 S5
6 Penerapan manajemen risiko dan mitigasi risiko sesuai peraturan Bank Indonesia 3 0,061896 0,19 S6
7 Memiliki SDM yang berusia muda dan potensial untuk dikembangkan 4 0,056093 0,22 S7
8 Biaya modal relatif rendah 3 0,044487 0,13 S8
9 Bank menjalin kerjasama Co- Financing dengan mitra bisnis 4 0,058027 0,23 S9
10 Bank mampu menjaga Net Performing Loan (NPL) di bawah 5% 4 0,054159 0,22 S10
Sumber : Data Primer diolah tahun 2012 4.3.1. Analisis Internal Factor Evaluation (IFE)
Dalam mengukur kekuatan Bank Agro dalam menjalankan bisnis
perbankan terkait dengan memperkuat bisnis lending dan funding serta jasa
transaksi perbankan diperlukan analisis menyeluruh terhadap kondisi
perbankan saat ini, sehingga manajemen bank dapat menetapkan strategi
pemasaran yang tepat dalam meningkatkan daya saing bank. Berikut ini
diuraikan indikator kunci yang menjadi kekuatan Bank Agro sebagai
berikut :
A. Kekuatan
Komponen kekuatan Bank Agro merupakan modal utama untuk
membangun daya saing pada pasar Perbankan di Indonesia. Kekuatan
dapat digunakan sebagai alternatif mengembangkan differensiasi dan
positioning untuk meraih peluang dan mengatasi ancaman. Berikut ini
beberapa indikator kekuatan yang dimiliki Bank Agro :
1. Manajemen secara konsisten menerapkan Good Corporate
Governance (GCG) sesuai peraturan Bank Indonesia NO.
8/4/PBI/2006, tanggal 5 Oktober 2006. Aspek-aspek GCG yang telah
diterapkan Bank Agro adalah ; menyempurnakan tugas dan
tanggungjawab direksi dan komisaris, melengkapi pelaksanaan tugas-
87
tugas komite melaksanakan Fungsi kepatuhan dilaksanakan sesuai
dengan PBI no 1/6/PBI/1999, penerapan fungsi audit intern dan dan
ekstern, prinsip kehati-hatian dalam penyedian dana kepada pihak
terkait dan debitur besar, transparansi dan akuntabilitas.
2. Bank memiliki kekuatan pada segmen Captive Market Agro bisnis di
Indonesia. Portofolio kredit Bank Agro sebagian besar antara (65%-
75%) disalurkan disektor bisnis, baik on farm seperti usaha
Perkebunan Kelapa Sawit, Perkebunan Teh, Tebu maupun Peternakan
Sapi dan on farm seperti Pengembangan Pabrik Pengolahan Kelapa
Sawit, Pembiayaan Perdagangan Gula hingga pembiayaan Ekspor
Import CPO, Kakao, Sapi dan Teh.
3. Performance bank cukup baik setelah diakuisisi oleh BRI. Bank
Agro menambah modal dengan cara di akuisisi oleh BRI dengan nilai
saham 88,65% senilai 3.030.239.023 lembar saham yang ditunjukan
dengan kenaikan harga saham Maret 2011 sebesar Rp.171/lembar
dengan value of share sebesar Rp.343.670 juta tertinggi sejak perode
Desember 2007.
4. Bank memiliki jaringan operasi sebanyak 7 (tujuh) kantor cabang dan
8 (delapan) kantor cabang pembantu yang yang dilengkapi ATM
sebanyak 19 buah tersebar di wilayah di Indonesia
5. Likuiditas pengelolaan aktiva produktif terjaga, hal ini dilihat dari
kinerja keuangan bank diakhir 2010 mencerminkan laba bersih Rp.
14.027 juta, laba rugi bersih per saham Rp. 4.320 juta, NPL 1,84%,
NPL gross 8,75%, Aset bersih Rp. 12.012 juta.
6. Penerapan manajemen risiko dan mitigasi risiko sesuai peraturan
Bank Indonesia. Bank Agro telah melakukan langkah-langkah
penyempurnakan pedoman kebijakan, strategi, ketentuan dan
peraturan Manajemen Risiko untuk mencapai tujuan atau sasaran
(goals) yang telah ditetapkan manajemen Bank, mereview dan
menyempurnakan atas usulan penetapan besarnya limit risiko dan
limit transaksi serta limit produk dan menerapkan sistem scoring
model untuk kredit konsumer/karyawan dan kredit multiguna.
88
Sedangkan untuk pengukuran risiko kredit korporasi, saat ini masih
dilakukan pengkajian dan perumusan atas kebutuhan sistem informasi
manajemen yang dibutuhkan, merumuskan dan membuat sistem
manajemen risiko yang memadai dan terintegrasi dengan core
banking system yang saat ini masih dilakukan pengkajian dan
perumusan atas kebutuhan sistem informasi manajemen yang
dibutuhkan dan melakukan sosialisasi rencana penerapan internal
credit models yang telah dikembangkan oleh Bank, sehingga dapat
dilaksanakan secara menyeluruh dan konsisten.
7. Memiliki SDM yang berusia muda dan potensial untuk
dikembangkan. Manajemen Bank Agro didukung oleh SDM
berkualitas dengan sistem penilaian risk based grading untuk
peningkatan prestasi dan budaya kerja disemua unit. Saat ini jumlah
karyawan mencapai 454 orang.
8. Biaya modal relatif rendah yang ditunjukan dengan rasio biaya
operasional dibandingkan dengan pendapatan operasional dibawah
ketentuan Bank Indonesia, untuk tahun 2010 sebesar 95,84% dan
tahun 2009 sebesar 97,98%. Sedangkan tingkat bunga acuan yang
ditetapkan bank cukup kompetitif sebesar sebesar 6,10% tahun 2010.
9. Bank Agro menjalin kerjasama Co-financing dengan LPEI untuk
pembayaran ekspor Agrobisnis senilai Rp. 169.520 milyar dan PT.
Permodalan Nasional Madani terkait kredit petani senilai Rp. 18.750
milyar.
10. Bank mampu menjaga Net Performing Loan (NPL) di bawah > 5%.
Tingkat kesehatan bank sebagai bagian dari penerapan praktik
pengelolaan Bank dengan kehati-hatian dapat dikelola dengan baik.
Kredit bermasalah bersih (NPL) terbukti dapat dipertahankan sebesar
1,84%, tahun 2010 4,47% tahun 2009 dan 3,36% tahun 2008 di
bawah NPL maksimal arahan Bank Indonesia sebesar 5%.
89
Tabel 3. Matriks IFE (Kelemahan) No Faktor Kelemahan Perusahaan Rating Bobot Skor Kode
1 Bank Agro belum dikenal luas oleh pasar (brand marketable) 2 0,058027 0,12 W1
2 Pengembangan kantor cabang baru di seluruh Indonesia 2 0,069632 0,14 W2
3 Efektifitas fungsi intermediasi untuk menjaga tidak terjadinya undisbursed loan 2 0,058027 0,12 W3
4 Inovasi produk baru yang ditawakan ke pasar dalam tiga tahun terakhir ini 1 0,059961 0,06 W4
5 Cara berkomunikasi dengan masyarakat melalui promosi produk, iklan, brosur, media on-line. 1 0,061896 0,06 W5
6 Kecukupan mekanisme Internal kontrol yang dimiliki bank 2 0,061896 0,12 W6
7 Kemampuan bank untuk memperoleh akses kepada pasar uang,pasar modal dan sumber pendanaan lain 1 0,061896 0,06 W7
Total Skor Kekuatan + Kelemahan 1 2,68 Sumber : Data Primer diolah (2012)
Mengukur kelemahan Bank Agro dalam menjalankan bisnis perbankan
terkait dengan memperkuat bisnis lending dan funding serta jasa transaksi
perbankan diperlukan analisis menyeluruh terhadap kondisi perbankan saat
ini, sehingga manajemen bank dapat menetapkan strategi pemasaran yang
tepat dalam meningkatkan daya saing bank. Berikut ini diuraikan indikator
kunci yang menjadi kelemahan Bank Agro sebagai berikut :
A. Kelemahan
Beberapa aspek penting berikut ini merupakan indikator yang dapat
dijadikan parameter untuk mengukur kelemahan Bank Agro yaitu;
1. Bank Agro belum dikenal luas oleh pasar (brand marketable). Perseroan
baru memiliki jaringan operasi sebanyak 7 (tujuh) kantor cabang dan 8
(delapan) kantor cabang pembantu yang tersebar diwilayah Jakarta,
Tangerang, Surabaya, Medan, Pekan baru, Bandung, Semarang dan
Balikpapan. Jumlah kantor cabang yang masih terbatas ini menyebabkan
Bank Agro belum dikenal luas di Masyarakat. Selain itu, kurangnya
promosi yang dilakukan bank selama ini menyebabkan masyarakat
belum terbiasa bertransaksi melalui fasilitas yang dimiliki bank Agro.
Demikian juga dalam hal tabungan, deposito dan giro. Indikasi tersebut
dapat dilihat dari pertumbuhan pangsa pasar bank cukup kecil
dibandingkan rata-rata industrinya seperti giro tumbuh 0,09%, tabungan
0,02%, deposito 0,19%, modal kerja 0,10% dan konsumsi 0,11%.
90
2. Pengembangan kantor cabang baru di seluruh Indonesia. Belum ada
rencana aksi korporasi untuk menambah jaringan kantor Bank Agro
sejak tahun 2010 masih berjumlah 21 kantor cabang dengan jumlah
fasilitas ATM sebanyak 26 unit, kecuali adanya rencana pembukaan
kantor cabang pembantu ke wilayah Jambi.
3. Efektifitas fungsi intermediasi untuk menjaga tidak terjadinya
undisbursed loan. Kebanyakan perseroan menempatkan dana pada pasar
uang antar bank (PUAB) untuk meminimalisasi biaya dana yang timbul
sebagai akibat dana yang belum disalurkan ke kredit dan mengambil
kesempatan trading untuk mendapatkan keuntungan spread/margin.
Kebijakan ini menimbulkan lemahnya fungsi intermediasi bank dalam
penyaluran kredit dimana tahun 2010 kredit modal kerja tumbuh 0,10%,
konsumsi 0,11% sementara rata-rata industri mencapai > 10,6%.
Sementara suku bunga rata-rata tahunan selama tahun berjalan adalah
sebesar 4,00%-8,00% untuk deposito on call dan 2,09% - 11% untuk
deposito berjangka
4. Inovasi produk baru yang ditawakan ke pasar dalam tiga tahun terakhir
sangat kurang dibandingkan rata-rata industri. Sepanjang tahun 2010
bank terlalu berfokus pada portofolio kredit Agrobisnis mencapai 65% -
75%, sementara usaha pengembangan produk baru untuk sasaran dunia
usaha atau kredit korporasi dan retail kurang diminati. Demikian juga
produk funding masih terbatas pada deposito, giro dan tabungan
sementara pemanfaatan layanan taransaksi bank masih kurang hal ini
dilihat dari pendapatan bersih bank non bungan masih rendah dimana
tahun 2009 hanya tumbuh 5,01% dibandingan rata-rata industri 23,57%.
5. Tehnik berkomunikasi dengan masyarakat melalui promosi produk,
iklan, brosur, media on-line. Strategi marketing komunikasi bank belum
maksimal dilihat dari intensitas promosi produk, iklan, brosur maupun
media on-line. Berdasarkan hal ini Bank Agro belum memanfatkan
teknologi yang semakin maju dalam menunjang pelayanan bank seperti
layanan perbankan yang dapat diakses dengan mudah melalui internet
dan ponsel untuk menjawab kebutuhan nasabah yang dalam
91
keseharianya mengutamakan fleksibilitas, kecepatan dan keamanan
untuk bertransaksi 24 jam dimanapun mereka berada. Brand positioning
bank juga belum kelihatan untuk di promosikan kepada masyarakat
melalui mobile banking sebagai upaya terobosan strategi promosi untuk
meningkatkan potensi pasar pengguna e-banking yang masih terbuka
lebar.
6. Kecukupan mekanisme Internal kontrol yang dimiliki bank. Manajemen
Bank Agro masih terus meningkatkan kemampuan dalam memperbaiki
internal kontrol sebagai wujud penerapan GCG. Penerapan fungsi audit
internal yang belum berjalan maksimal di bank terkait dengan macro risk
assessment terhadap aspek pemantauan dan pengendalian kredit existing.
Selama ini pemantauan dan pengendalian hanya dikantor pusat saja,
sementara untuk kantor cabang hanya sistem sampling saja untuk debitur
plafon besar.
7. Kemampuan bank untuk memperoleh akses kepada pasar uang, pasar
modal dan sumber pendanaan lain. Sumber pendanaan bank yang berasal
dari penjualan saham masih rendah karena harga saham bank kurang
diminati investor range harga saham rata-rata masih dibawah Rp.300 /
lembar saham bahkan tidak ada trading selama Desember 2007 sampai
dengan Oktober 2009 sehingga sumber pendanaan dari penjualan saham
tidak signifikan. Selama ini sumber dana yang dipakai perseroan berasal
dari akuisisi oleh BRI tahun 2010, fasilitas pinjaman dari Bank
Indonesia untuk membiayai kredit koperasi dari nasabah bank serta
penerbitan obligasi.
Berdasarkan hasil analisis internal, telah teridentifikasi sebanyak 10
indikator kekuatan dan tujuh indikator kelemahan Bank Agro. Jumlah
responden yang diminta mengisi kuesioner 1 (satu) orang yaitu kepala bagian
pengembangan produk dan riset pasar. Hasil analisis skoring kuesioner
sebesar 2,68. Hasil tersebut menunjukan secara internal Bank Agro memiliki
kemampuan untuk mengembangkan bisnis perbankan kedepan dengan
berfokus pada pertumbuhan Core Business yang dijalankan saat ini pada
segmen Captive Market, yaitu berhubungan dengan sektor Agrobisnis.
92
Kekuatan yang dimiliki Bank Agro dengan nilai tertinggi pada
indikator kemampuan manajemen secara konsisten menerapkan GCG sesuai
peraturan Bank Indonesia dengan nilai 0,29. Nilai terendah faktor kekuatan
adalah kemampuan Likuiditas pengelolaan aktiva produktif sebesar 0,16.
Sedangkan kelemahan Bank Agro berdasarkan analisa IFE yang tertinggi
adalah pengembangan kantor cabang baru diseluruh Indonesia dengan nilai
0,14 sedangkan faktor kelemahan dengan nilai terendah adalah Inovasi
produk baru yang ditawakan ke pasar dalam tiga tahun terakhir ini. Cara
berkomunikasi dengan masyarakat melalui promosi produk, iklan, brosur,
media on-line dan kemampuan bank untuk memperoleh akses kepada pasar
uang, pasar modal dan sumber pendanaan lain masing – masing dengan nilai
0,06%.
4.3.2. Analisis Eksternal Factor Evaluation (EFE)
Kajian faktor eksternal terdiri dari 10 (sepuluh) indikator yang dinilai
menjadi peluang pertumbuhan bisnis Bank Agro Niaga terdiri atas peluang
10 (sepuluh) indikator dan ancaman sebanyak 9 (smbilan) indikator seperti
terlihat pada Tabel 5 berikut ini :
Tabel 5 Matriks EFE (Peluang) No Faktor Peluang Perusahaan Rating Bobot Skor Kode
1 Luasnya pasar Agrobisnis di Indonesia 4 0,061350 0,25 O1
2 Trend Pertumbuhan ekonomi yang positif dalam lima tahun terakhir ini 3 0,058282 0,17 O2
3 Potensi pembiayaan kredit Agrobisnis meningkat 4 0,050613 0,20 O3
4 Meningkatnya potensi investor asing dan domestik pada industri Agrobisnis 3 0,052147 0,16 O4
5 Regulasi dan kebijakan perbankan yang kondusif 4 0,059816 0,24 O5
6 Melemahnya kondisi pasar keuangan global akibat krisis di Amerika dan Eropa 4 0,049080 0,20 O6
7 Ekspektasi stakeholders terhadap manajemen organisasi tinggi 3 0,049080 0,15 O7
8 Tingginya suku bunga kredit perbankan 3 0,055215 0,17 O8
9 Prioritas kebijakan pemerintah dibidang energi dan ketahanan pangan 3 0,050613 0,15 O9
10 Peningkatan akses kredit UMKM melalui lembaga penjaminan kredit daerah (LPKD) 3 0,047546 0,14 O10
Sumber : Data Primer diolah tahun 2012
Hasil identifikasi alisisis EFE berdasarkan hasil kuesioner berikut ini dijelaskan
indikator peluang dan ancaman yang teridentifikasi sebagai berikut:
93
A. Peluang
1. Luasnya pasar Agrobisnis di Indonesia dilihat dari potensi geografis
meliputi Sumatera, Kalimantan, Sulawesi, Lampung, Nusa Tenggara
Timur, Jambi, Jawa Barat, Papua, Maluku dan Aceh. Sedangkan untuk
sektor korporasi sangat terbuka untuk bekerjasama dengan Perusahan
seperti Group Sampoerna Agro, Grup Rajawali, Group Gunung Sewu,
Group Jarum, Indofood Sukses Makmur, Asia Agri, Astra Agro, Sinar
Mas, Davomas Abadi, Budi Acid Jaya, Tunas Baru lampung, Sorini Asia
Agro Corporation, Group Incasi Raya Musim Mas, PT.London Sumatera,
Group Para dan lain-lain
2. Trend Pertumbuhan ekonomi yang positif dalam lima tahun terakhir ini
dimana tahun 2011 mencapai 6,1% dan diperkirakan tahun 2012 mencapai
6,5% merupakan pondasi untuk menciptakan peluang bisnis. Disamping
itu, pertumbuhan sektor riel yang cukup tinggi mendorong peningkatan
ekspansi kredit perbankan tahun 2010 mencapai 22,80%, dan tahun 2011
24,64% dan 2012 diproyeksi meningkat sebesar 27%. (BPS, 2011)
3. Pertumbuhan potensi pembiayaan kredit Agrobisnis meningkat dimana
trend kredit sektor pertanian, perkebunan dan sarana pertanian terus
meningkat, tahun 2011 mencapai 11,62%, dapat dimanfaatkan oleh Bank
Agro untuk meningkatkan pembiayaan kredit. Sebagai pondasi untuk
melakukan ekspansi usaha kedepan selain pertumbuhan kredit juga
adanya peluang Indonesia sebagai negara penghasil utama CPO dengan
total produksi mencapai 20,7 juta ton dengan nilai ekspor CPO mencapai
U$$13 milyar. Potensi lain yang dapat dimanfaatkan adalah akselarasi
kebijakan Pemerintah mendorong investasi sektor Agribisnis sebagai
driver ketahanan pangan dan energi nasional. Sementara itu proyeksi
kebutuhan investasi pertanian sebesar Rp 1.360, 6 trilyun (PMDN 73%
dan PMA 27%). Target kebutuhan investasi swasta pada tahun 2012
diharapkan dapat mencapai Rp 56,28 trilyun dari investor asing (PMA)
dan Rp 144,42 trilyun investor dalam negeri (PMDN).
94
4. Meningkatnya potensi investor asing dan domestik pada industri
Agrobisnis Nilai kapitalisasi saham sektor agribisnis tercatat naik tertinggi
secara year to date sebesar 18,98% menjadi Rp 125,18 triliun per 22 Juni
2011, dibandingkan akhir 2010 yang tercatat Rp 105,23 triliun. Analis
memprediksi nilai kapitalisasi sektor agribisnis berpotensi bisa lebih besar
jika perusahaan-perusahaan perkebunan nasional mencatatkan saham di
Bursa Efek Indonesia. Kondisi ini dimanfaatkan oleh Investor asing untuk
menanamkan modalnya di Indonesia pada sektor Agrobisnis sektor
pangan dan perkebunan di Tanah Air pada 2011 mencapai Rp8,3 triliun
penanaman modal dalam negeri dan penanaman modal asing sebesar
US$1 miliar. (Kementrian Pertanian 2012).
5. Regulasi dan kebijakan perbankan yang kondusif untuk mendorong
perbankan nasional melaksanakan fungsi intermediasi secara efektif.
Disamping itu juga BI menjaga stabilitas makro ekonomi dengan
pengendalian suku bunga acuan bank, (SBI), inflasi dan nilai tukar yang
cukup stabil. Kondisi ini dapat dimanfaatkan oleh Bank Agro untuk
menjalankan bisnis perbankan.
6. Melemahnya kondisi pasar keuangan global akibat krisis di Amerika dan
Eropa. Krisis Eropa ternyata mulai mempengaruhi perbankan nasional.
Pengaruh tersebut berasal dari nasabah bank yang terkait langsung dengan
ekspor Agrobisnis Eropa. Bank yang nasabahnya memiliki hubungan
dagang dengan Yunani, Spanyol, dan negara Eropa lainnya mulai
terganggu. Investor asing dari sejumlah negara melakukan sorted dan
penarikan dana investasi valuta asing.
7. Ekspektasi stakeholders terhadap manajemen organisasi tinggi. Bank
Agro setelah diakuisisi oleh Bank Rakyat Indonesia dengan penyertaan
saham sebesar 79,80% dan DAPENBUN 14,00% memberikan dukungan
yang kuat terhadap penambahan modal bank, sehingga menimbulkan
ekspektasi yang cukup tinggi terhadap kinerja Perseroan dimasa akan
datang. Implikasi dari kebijakan ini adalah naiknya harga saham bank
95
Oktober 2010 sebesar Rp.210 persaham dengan volume trading mencapai
Rp.26.211 juta.
8. Tingginya suku bunga kredit perbankan masih sekitar 12 persen,
sementara di luar negeri suku bunga kredit rata-rata 3-4 persen. Kondisi ini
berbanding terbalik dengan Penurunan BI Rate menjadi 5,75 persen
semestinya harus diikuti dengan penurunan bunga kredit perbankan.
Penurunan ini penting untuk mendorong pertumbuhan usaha kecil dan
menengah sehingga masing-masing bank dapat menetapkan suku bunga
kompetitif termasuk Bank Agro.
9. Prioritas kebijakan pemerintah dibidang energi dan ketahanan pangan
yang telah dirumuskan dalam Peraturan Pemerintah No 68 tahun 2001
menekankan prioritas ketahanan pangan dan energi nasional akan
mendorong kenaikan pembiayaan investasi angan dan energi yang dapat
dibiyai oleh Bank Agro.
10. Peningkatan akses kredit UMKM melalui Lembaga Penjaminan Kredit
Daerah (LPKD). Potensi peningkatan kredit UKMK (kredit usaha mikro,
usaha kecil dan menengah) Triwulan IV 2010 mencapai Rp.332.600
triliun dan Triwulan I 2011 sebesar Rp.15.700 triliun dengan net ekspansi
perbankan mencapai Rp.332.600 triliun tahun 2010 dan 2011 mencapai
Rp.58.190 triliun. Sedangkan potensi kredit MKM tahun 2010
berdasarkan plafon kredit sebesar Rp.193.700 triliun dan tahun 2011
mencapai Rp.48.949.320 juta. Potensi ini dapat dimanfatkan oleh Bank
Agro untuk meningkatkan kredit UMKM karena baru dimanfaatkan
sebesar 37,04% atau Rp.1.965.681 juta tahun 2009 (Bank Indonesia
2011).
96
Tabel 6 Matriks EFE (Ancaman)
No Faktor Ancaman Perusahaan Rating Bobot Skor Kode
1 Kompetisi yang ketat antar perbankan 2 0,053681 0,11 T1
2 Meningkatnya pangsa pasar bank BUMN dalam pembiayaan kredit Agrobisnis 2 0,050613 0,10 T2
3 Ketatnya persyaratan Bank Indonesia tentang ketentuan modal inti (tier1) 3 0,053681 0,16 T3
4 Nasabah belum sepenuhnya memahami manfaat dan risiko produk Bank Agro. 2 0,062883 0,13 T4
5 Pertumbuhan kredit perbankan nasional meningkat 3 0,055215 0,17 T5
6 Praktek transfer pricing bank-bank swasta 2 0,047546 0,10 T6
7 Meningkatnya kepemilikan asing di Perbankan 2 0,050613 0,10 T7
8 Mahalnya investasi teknologi Perbankan 3 0,050613 0,15 T8
9 Potensi pertumbuhan produk jasa keuangan akibat pergeseran demografi (kelas menengah baru) 2 0,041411 0,08 T9
Total Peluang +Ancaman 1 2,91 Sumber : Data primer diolah (2012)
Hasil identifikasi alisisis EFE berdasarkan hasil kuesioner berikut ini
dijelaskan indikator ancaman yang teridentifikasi sebagai berikut:
B. Ancaman
Hasil kajian faktor eksternal yang menjadi potensi ancaman bagi Bank Agro
dapat teridentifikasi beberapa indikator sebagai berikut ;
1. Kompetisi yang ketat antar perbankan. Berdasarkan data Bank Indonesia
jumlah bank yang beroperasi di Indonesia terdiri dari Bank umum swasta
nasional non devisa yang mencapai 29 bank dari total Bank umum
lainnya termasuk Bank Asing 165 Bank. Kondisi pasar yang semakin
kompetitif, menyebabkan Bank Umum Swasta Nasional non devisa
menghadapi persaingan yang sangat ketat dan merupakan ancaman bagi
Bank Agro Niaga.
2. Meningkatnya pangsa pasar bank BUMN dan dalam pembiayaan kredit
UMKM Agrobisnis. Pada tahun 2011 Bank BNI dan BRI memberikan
total pembiayaan kredit modal kerja untuk memperkuat sektor Agrobisnis
khususnya BUMN Perhutani masing – masing mencapai Rp.10 triliun.
Kondisi ini akan memperkecil peluang Bank Agro bersaing dalam skema
penyaluran kredit.
97
3. Ketatnya persyaratan Bank Indonesia tentang ketentuan modal inti
(tier1). Berdasarkan Peraturan Bank Indonesia No.9/12/PBI/2007 tentang
pesyaratan rasio kecukupan modal bank minimum 8% atau senilai Rp.100
milyar berimplikasi pada kemampuan bank mencari tambahan modal inti
untuk memperkuat tingkat likuiditas bank termasuk Bank Agro.
4. Nasabah belum sepenuhnya memahami manfaat dan risiko produk Bank
Agro. Reputasi brand Bank Agro belum dikenal luas oleh masyarakat di
Indonesia sehingga masyarakat belum terbiasa menyimpan,meminjam
dan bertransaksi melalui Bank Agro. Disamping itu juga, jenis produk
yang ditawarkan belum sepenuhnya dipahami masyarakat.
5. Potensi pertumbuhan kinerja kredit perbankan nasional tahun 2010 terus
meningkat sebesar 22,80%, DPK 18,54%, dan laba meningkat 26,75%.
Periode Maret 2011 Kredit 24,64% DPK 18,64% dan Laba 20,73%.
Kondisi ini akan mendukung pertumbuhan kinerja Bank Agro karena
potensi pasar perbankan nasional yang terus meningkat seiring dengan
stabilnya pertumbuhan makro ekonomi.
6. Praktek transfer pricing bank-bank swasta. Adanya perbedaan tarif pajak
di berbagai negara telah mendorong perbankan asing melakukan
penghematan pajak melalui akuisisi bank di negara yang tarif pajaknya
rendah. Disisi lain, banyak perbankan di Indonesia sedang menghadapi
masalah transfer pricing karena diduga melakukan penghematan pajak
melalui praktek transfer pricing.
7. Meningkatnya kepemilikan asing di Perbankan. Data Bank Indonesia, per
Februari 2011 terdapat empat bank persero, 36 bank umum swasta
nasional (BUSN) devisa, 31 BUSN nondevisa, 26 bank pembangunan
daerah, 14 bank campuran, dan 10 bank asing. Kredit yang dikucurkan
bank asing mencapai Rp.117,057 triliun per Februari 2011. Dana pihak
ketiga yang dihimpun sebesar Rp.127.249 triliun. Total aset 10 bank
asing sebesar Rp.228.171 triliun.
98
8. Mahalnya investasi teknologi Perbankan. Investasi teknologi perbankan
untuk meningkatkan layanan perbankan membutuhkan sedikitnya biaya
25% dari belanja modal (cost of capital) hal ini memberatkan perbankan.
Kemajuan teknologi juga mempengaruhi tinggi-rendahnya biaya
operasional suatu bank. Membangun infrastruktur teknologi untuk cabang-
cabang Bank Agro biayanya besar.
9. Potensi pertumbuhan produk jasa keuangan akibat pergeseran demografi
(kelas menengah baru). Pada 2010 kelas menengah Indonesia mencapai
134 juta jiwa atau 56,5% . Menurut studi Bank Dunia, kalangan kelas
menengah dengan pendapatan US$6-US$10 atau Rp.2,6-5,2 juta
perbulan 5% serta golongan menengah berpendapatan US$10-US$2 atau
Rp. 5,2 – Rp. 6 juta perbulan atau 1,3%. Kondisi ini akan mendorong
naiknya konsumsi dan saving. Namun kedepannya, akan menjadi sumber
pembiayaan pembangunan melalui pasar keuangan seiring meningkatnya
pendapatan karena Sektor keuangan sangat terkait dengan peningkatan
kelas menengah.
Peluang pasar yang dimiliki Bank Agro dengan nilai tertinggi pada
indikator luasnya pasar pasar Agrobisnis di Indonesia dengan nilai 0,25.
Nilai terendah faktor kekuatan adalah Ekspektasi stakeholders terhadap
manajemen organisasi dan prioritas kebijakan pemerintah dibidang energi
dan ketahanan pangan masing-masing sebesar 0,15. Sedangkan faktor
ancaman Bank Agro berdasarkan analisa IFE yang tertinggi adalah tingginya
suku bunga kredit perbankan dengan nilai 0,17 sedangkan faktor kelemahan
dengan nilai terendah adalah melemahnya kondisi pasar keuangan global
akibat krisis di Amerika dan Eropa dengan nilai 0,08%.
4.4. Penentuan Posisi Bank Agro Niaga
Penentuan posisi Bank Agro Niaga didasarkan pada analisis total skor
faktor internal dan faktor eksternal dengan menggunakan model Internal –
Eksternal matriks. Berdasarkan Internal – Eksternal matriks dengan nilai
99
total skor untuk IFE = 2,91 dan EFE = 2,68. Berikut ini tabel Matrik IFE dan
EFE.
Kuat Rata-Rata Lemah 4,0 3,0 2,68 2,0 1,0
Gamba 15 Matriks Internal-External (IE)
Pada Gambar 15 analisis internal-eksternal matriks posisi Bank Agro
Niaga berada pada skor nilai rata-rata dibawah 3,00 dengan nilai IFE 2,68
artinya Bank Agro berada pada strategi pertumbuhan dengan konsentrasi dan
fokus pada Core Business yang dijalankan saat ini pada segmen Captive
Market, dan hasil analisis eksternal dengan skor tinggi dibawah 3,00 atau
EFE = 2,91. Artinya dapat memanfaatkan kestabilan lingkungan eksternal
dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki secara internal.
Berdasarkan hasil penilaian IFE-EFE nampaknya bahwa strategi Bank
Agro Niaga adalah menggunakan strategi pertumbuhan dengan
memanfaatkan lingkungan eksternal yang cukup stabil. Untuk memperkuat
pertumbuhan Bank Agro kedepan dapat melakukan penerbitan obligasi
untuk meningkatkan sktruktur permodalan sesuai ketententuan Bank
Indonesia hingga mencapai Rp. 100 milyar, walaupun saat ini Bank Agro
telah di jual sahamnya kepada Bank Rakyat Indonesia sebesar Rp.
3.030,239,023 lembar saham atau 88,65% dari seluruh saham yang
Tinggi
3,0
Menengah
2,0
Total Skor Strategi Eksternal
Total Skor Strategi Internal
2,91 Bank Agro
100
ditempatkan, mengingat rasio kecukupan modal bank baru mencapai 14,42%
tahun 2010 dari 19,63 % tahun 2009.
Strategi pertumbuhan ke depan perseroan dapat meningkatkan
kerjasama dengan Group Sampoerna Agro, Grup Rajawali, Group Gunung
Sewu, Group Jarum, Indofood Sukses Makmur, Asia Agri, Astra Agro, Sinar
Mas, Davomas Abadi, Budi Acid Jaya, Tunas Baru lampung, Sorini Asia
Agro Corporation, Group Incasi Raya Musim Mas, PT.London Sumatera,
Group Para dan lain-lain. Strategi Bank Agro Niaga diarahkan pada strategi
pertumbuhan dengan diferensiasi produk, brand equity, penggunaan
teknologi baru, perluasan captive market untuk mendapatkan market share
yang kuat.
4.5. Pemilihan Marketing Strategik Planning
Penentuan alternatif strategi yang sesuai dengan kebutuhan Bank Agro
Niaga adalah untuk memperkuat pertumbuhan perusahaan dimasa akan
datang adalah dengan cara membuat matriks SWOT. Analisa SWOT
dibangun berdasarkan hasil analisis (self assesment) data-data sekunder
maupun primer dari penilaian faktor-faktor strategis baik faktor eksternal
maupun internal yang terdiri dari faktor peluang,ancaman,kelemahan dan
kekuatan yang dimiliki Bank Agro Niaga. Berdasarkan SWOT analisis
tersebut dapat disusun empat startegi utama yaitu: SO, WO, ST dan WT
unsur detailnya dapat dilihat pada Gambar 7. Masing-masing strategi ini
memiliki karakteristik tersendiri dan hendaknya dalam implementasi strategi
(execution strategic) dilaksanakan secara simultan oleh seluruh jajaran
manajemen bank.
Adapun strategi yang digunakan oleh bank dengan mengoptimalkan
kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan peluang yang ada (Strategi SO)
terdiri dari : (1). Melakukan repositioning Bank sebagai Captive Market Agro
bisnis untuk meningkatkan competitiveness, (2) menciptakan variasi produk
sesuai dengan skeman pasar agrobisnis untuk memperluas size bisnis, (3)
meningkatkan linkage program untuk penyaluran kredit investasi, (4)
meningkatkan HRD Competency. Sedangkan Strategi meminimalisir
kelemahan untuk memanfaatkan peluang terdiri dari; (1) Quality Service
101
dengan membuka kantor cabang baru untuk meningkatkan pelayanan. (2)
memperkuat struktur modal bank. (3) memperbaiki kualitas bisnis proses.
Selanjutnya strategi mengoptimalkan kekuatan untuk mengurangi
ancaman yang dihadapi oleh bank (strategi ST) terdiri dari; (1). memperkuat
implementasi GCG dan manajemen risiko. (2) menerapkan suku bunga
kompetitif. (3) mengembangkan kerjasama promosi dengan mitra strategis.
Sementara itu, strategi untuk mengurangi kelemahan dalam meminimalisir
ancaman adalah; (1) membangun Brand Equity. (2) mengelola cash flow
secara lebih baik. (3) meningkatkan value of share di pasar modal
102
Tabel 7. Matriks SWOT IFE EFE
KEKUATAN (S) 1. Manajemen konsisten
menerapkan Good Corporate Governance (GCG) sesuai peraturan BI (S1)
2. Bank memiliki kekuatan pada segmen Captive Market Agro bisnis (S2)
3. Performance bank cukup baik setelah diakuisisi oleh BRI (S3)
4. Jaringan kantor pelayanan bank didukung oleh ketersediaan teknologi perbankan (S4)
5. Likuiditas pengelolaan aktiva produktive terjaga (S5)
6. Penerapan manajemen risiko dan mitigasi risiko sesuai peraturan BI (S6)
7. Memiliki SDM yang berusia muda dan potensial untuk dikembangkan (S7)
8. Biaya modal relatif rendah (S8) 9. Bank Agro menjalin kerjasama
Co- Financing dengan mitra bisnis (S9)
10. Bank mampu menjaga Net Performing Loan (NPL) di bawah > 5% (S10)
Kelemahan ( W) 1. Bank Agro belum dikenal luas
oleh pasar (brand marketable) (W1)
2. Pengembangan kantor cabang baru di seluruh Indonesia (W2)
3. Efektifitas fungsi intermediasi untuk menjaga tidak terjadinya undisbursed loan (W3)
4. Inovasi produk baru yang ditawakan ke pasar dalam tiga tahun terakhir ini (W4)
5. Cara berkomunikasi dengan masyarakat melalui promosi produk, iklan, brosur,media on-line.(W5)
6. Kecukupan mekanisme Internal kontrol yang dimiliki bank (W6)
7. Kemampuan bank untuk memperoleh akses kepada pasar uang,pasar modal dan sumber pendanaan lain (W7)
Peluang (O) 1. Luasnya pasar Agrobisnis di Indonesia (O1) 2. Trend Pertumbuhan ekonomi positif (O2) 3. Potensi bisnis pembiayaan kredit Agrobisnis
meningkat (O3) 4. Meningkatnya potensi investor asing dan
domestik industri Agrobisnis (O4) 5. Regulasi dan kebijakan perbankan yang kondusif
(O5) 6. Potensi pertumbuhan produk jasa keuangan
akibat dari pergeseran demografi (06) 7. Ekspektasi stakeholders terhadap manajemen
organisasi tinggi (O7) 8. Pertumbuahan kredit perbankan nasional
meningkat (08) 9. Prioritas pemerintah dibidang energi dan
ketahanan pangan (09) 10. Peningkatan akses kredit UMKM melalui LPKD
(010)
Strategi S-O: 1. Melakukan repositioning Bank
sebagai Captive Market Agro bisnis untuk meningkatkan competitiveness (S1-O2), (S3-O1), (S8 – O4)
2. Menciptakan variasi produk sesuai dengan skeman pasar agrobisnis untuk memperluas size bisnis (S2- O5), (S6 – O8), (S10 – O3)
3. Meningkatkan lingkage program untuk penyaluran kredit investasi (S9-O10 ), (S4- O6), (S5-O9)
4. HRD Competency (S7-O7)
Strategi W-O : 1. Quality Service dengan
membuka kantor cabang baru untuk meningkatkan pelayanan (W1- O3), (W2-01), (W7-O9), (W5-O10)
2. Memperkuat struktur modal bank (W3-O6), (W4 – O8), (W7-O4)
3. Memperbaiki kualitas bisnis proses (W6-O5), (W2-O2), (W3-O7)
Ancaman (Treaths) 1. Kompetisi yang ketat antar perbankan (T1) 2. Meningkatnya pangsa pasar bank BUMN dalam
pembiayaan kredit Agrobisnis (T2) 3. Ketatnya persyaratan BI tentang ketentuan modal
inti (T3) 4. Nasabah belum memahami manfaat dan risiko
produk Bank Agro.(T4) 5. Tingginya suku bunga kredit perbankan (T5) 6. Praktek transfer pricing bank-bank swasta (T6) 7. Meningkatnya kepemilikan asing di Perbankan
(T7) 8. Mahalnya investasi teknologi Perbankan (T8) 9. Melemahnya kondisi pasar keuangan global
akibat krisis di Amerika dan Eropa (T9)
Strategi S-T 1. memperkuat implementasi Good
Corporate Gorvanance (GCG) dan manajemen risiko (S1-T3), (S5-T8), (S6-T4)
2. Menerapkan suku bunga kompetitif (S8 – T5), (S2 – T6), (S3 – T7), (S4 – T1), (S10 – T9)
3. Mengembangkan kerjasama promosi dengan mitra strategis (S9 – T2), (S7 – T6),
WT Strategi 1. Membangun Brand Equity
(W1 – T3), (W3 – T5), (W6 – T1), (W5-T4)
2. Mengelola cash flow secara lebih baik (W6 – T8), (W3-T6)
3. Meningkatkan value of share di pasar modal (W7 – T9), (W6 – T2), (W4 – T7)
Sumber : Data Primer diolah (2012)
103
4.6. Analisa SPACE Matriks
Dalam rangka melihat posisi Bank Agro, analisis Space Matrix
digunakan untuk melihat posisi dan arah pengembangan strategi bank
selanjutnya. Berdasarkan analisis Space Matrix tersebut dapat terlihat dengan
jelas garis vektor bersifat negatif baik untuk kekuatan keuangan (KU)
maupun kekuatan industri (KI), sehingga dapat dikatakan bahwa Bank Agro
ini secara keuangan relatif lemah sehingga tidak dapat mendayagunakan
secara optimal keuntungan kompetitifnya. Bank Agro Niaga disarankan
melaksanakan strategi marketing yang kompetitif untuk merebut market
share. Pada Tabel 8 dapat dilihat analisis matriks SPACE.
Tabel 8 Matrik SPACE Analisis Kekuatan Keuangan dan Stabilitas Lingkungan
Bisnis Posisi Faktor Strategi Internal Rating Posisi Faktor Strategi Eksternal Rating
Kekuatan Keuangan (KU) Stabilitas Lingkungan Bisnis (SL) 1. Imbal hasil atas aset 2009
sebesar 0,18%, dan sebesar 2010 0,67%
2. Imbal hasil atas equitas 2009 sebesar 0,79% dan 2010 sebesar 4,17%
3. Rasio kecukupan modal 2009 sebesar 19,63%, dan 2010 sebesar 14,42%
4. Rasio dana terhadap kredit 2009 sebesar 80,99% dan 2010 sebesar 86,68%
5. Rasio kredit bermasalah bersih 2009 sebesar 4,47% dan 2010 sebesar 1,84%
6. Margin bunga bersih 2009 sebesar 4,98% dan sebesar 2010 5,03%
7. Biaya opersional/Pendapatan operasional 2009 sebesar 97,98% dan 2010 sebesar 95,84%
8. Harga saham Q IV Rp.168/lembar
9. Nilai EVA dan MVA rendah
1 2 2 1 2 2 1 1 1
1. Inflasi 2011 sebesar 6,38 % 2. Pertumbuhan ekonomi 2010
sebesar 6,1% dan 2011 sebesar 6,5%
3. Suku bunga bank Indonesia sebesar 6,7% tahun 2011
4. Kompetisi pasar semakin tinggi
5. Kemajuan teknologi perbankan
6. Melemahnya kondisi pasar modal akibat krisis USA dan Eropa
7. Kebijakan ekonomi pemerintah memperkuat sektor agrobisnis
8. Inovasi,new business model disegmen retail
-2
-6
-2
-2
-6
-2
-6
-6
13 32 Sumber : Data Sekunder diolah tahun 2012
104
Berdasarkan Tabel 8 di atas, maka dapat dijelaskan posisi faktor strategis
yaitu;
A. Faktor internal dari kekuatan keuangan bank dan Keunggulan Kompetitif
(KK) sebagai berikut;
1. Kekuatan keuangan bank menunjukan imbal hasil atas aset tahun 2009
sebesar 0,18%, meningkat sebesar 0,67% tahun 2010. Kenaikan ini disebabkan
kemampuan Peseroan dalam menghasilkan laba bersih dari aktiva yang dimiliki
yang dukur dari perbandingan antara laba bersih dengan rata-rata jumlah aktiva
meningkat. Imbal hasil atas equitas tahun 2009 sebesar 0,79% meningkat sebesar
4,17% tahun 2010. Kinerja Perseroan dalam menghasilka laba bersih dari modal
sendiri yang di investasikan meningkat. Imbal hasi ekuitas rata – rata juga
mengalami perbaikan karena rugi bersih sejak tahun 2008 berkurang
dibandingkan tahun sebelumnya dan hal ini berpengaruh pada laporan keuangan
pada tahun 2009 dan 2010.
2. Rasio kecukupan modal tahun 2009 sebesar 19,63%, dan menurun sebesar
14,42% tahun 2010 hal ini disebabkan pengelolaan aktiva produktif kurang lancar
atau NPL meningkat, tetapi posisi CAR diatas masih memenuhi ketetuan Bank
Indonesia diatas > 8%, artinya Perseroan mampu mengembangkan usaha lebih
baik. Sementara itu, Rasio dana terhadap kredit tahun 2009 sebesar 80,99% dan
tahun 2010 meningkat sebesar 86,68%. Pada posisi ini bank cuku efektif
menjalankan fungsi intermedisi
3. DPK yang dihimpun oleh bank untuk disalurkan kepada Industri. Sedangkan
perkembangan Rasio kredit bermasalah bersih 2009 sebesar 4,47% menurun
signifikan tahun 2010 sebesar 1,84% artinya bank menjalankan fungsi
intermediasi secara prudent sesuai ketentuan Bank Indonesia tentang fungsi
pengendalian risiko.
4. Pendapatan bank dari margin bunga bersih tahun 2009 sebesar 4,98% meningkat
menjadi 5,03% tahun 2010. Kenaikan ini disebabkan kualitas aktiva produktif
yang dimiliki Perseroan dikelola dengan prinsip kehati-hatian. Kemudian disisi
operasional bank mampu mengendalikan beban operasional secara efektif untuk
menaikan laba bersih bank terbukti dengan menurunnya rasio BOPO yang
dimiliki Biaya opersional/Pendapatan operasional tahun 2009 sebesar 97,98%
menurun sebesar 95,84% tahun 2010, masih dibawah ketentuan Bank Indonesia.
5. Perkembangan harga saham Q IV Rp.168/lembar tahun 2010 menunjukan
trend yang positif dibandingkan periode sebelumnya Desember 2007
105
sampai dengan Oktober 2009 tidak terjadi perdagangan saham, walaupun
apresiasi pasar belum positif menaggapi kinerja bank. Kondisi ini
menyebabkan return saham bank rendah sehingga tidak menciptakan laba
ekonomis dan nilai tambah pasar.
6. Keunggulan kompetitif Bank Agro dilihat dari besarnya pertumbuhan
Captive market agrobisnis mencapai 63% dari keseluruhan kegiatan usaha
bank. Bank Agro didirikan untuk menunjang terwujudnya industri
agrobisnis yang semakin tumbuh dan berkembang pesat di Indonesia
dengan pendirian awal modal saham dimiliki DAPENBUN
PT.Perkebunan Nusantara. Dalam menjalankan usahanya Perseroan
menerapkan suku bunga cukup kompetitif dibandingkan dengan rata-rata
industri perbankan. Suku bunga kredit tahun 2009 dan tahun 2010 berkisar
10% - 12% dibandingkan rata – rata industri mencapai 12%. Suku bunga
acuan ini cukup kompetitif untuk meningkatkan ekspansi kredit.
7. Menghimpun DPK bank dengan menawarkan produk keuangan inovatif
seperti tabungan, giro, dan deposito dengan tetap menjaga positif spread
bagi perseroan. Selain itu perseroan mengembangkan produk dan jasa
layanan transaksi yang dapat meningkatkan pendapatan komisi. Kekuatan
penawaran produk disertai dengan strategi Financial service marketing
melalui hadia dan undian yang menarik para nasabah.
8. Dalam menjalankan manajemen perseroan, direksi secara konsisten
menerapkan GCG sesuai peraturan Bank Indonesia. Prinsip – prinsip GCG
yang dijalankan adalah transparansi, akuntabilitas, pertanggungjawaban,
independensi dan kewajaran. Selanjutnya untuk mendukung GCG direksi
membangun core values perusahaan untuk menjaga faktor kepercayaan
yang merupakan aset utama yang diletakan pada posisi prioritas. Core
values bank terletak pada Visi bank terdepan dan terpercaya disektor
agrobisnis nasional denagn menjadi bank yang sehat, efisien dengan
menawarkan produk layanan yang berkualitas. Strategi mewujudkan usaha
tersebut bank menerapkan manajemen risiko secara efektif agar tetap
protektif terhadap kemungkinan risiko dalam menjalankan bisnis.
Kemudian disamping produk yang inovatif dan layanan yang berkualitas
106
bank juga membangun technology banking system untuk menunjang
kegiatan operasional bank dalam melayani kebutuhan nasabah, antara lain
dengan membuka kantor pelayanan ATM disetiap kantor cabang
pembantu.
Tabel 9 Matrik SPACE Analisis Keunggulan Kompetitif dan Kekuatan Industri Keunggulan Kompetitif (KK) Rating Kekuatan Industri (KI) Rating 1. Captive market agrobisnis
sebesar 63% 2. Tingkat suku bunga kompetitif 3. Produk keuangan inovatif 4. Financial service marketing 5. Good corporate governance 6. Core values perusahaan 7. Management risk 8. Teknologi perbankan
-6 -2 -2 -3 -4 -4 -3 -2
1. Market share kredit BUSN devisa 2010 sebesar 39,59%
2. Pertumbuhan pangsa pasar kredit tinggi 2010 sebesar 20,10%
3. Pertumbuhan DPK sebesar 13,30%
4. Pertumbuhan aset naik sebesar 13,23%
5. Prospek laba naik sebesar 28,04%
6. NPL turun sebesar 3,98 % dari ketentuan BI 5%
7. Kondisi kecukupan modal baik sebesar 16,44%, NIM sebesar 6%
8. Capital intensive ( arus dana masuk meningkat di pasar modal)
9. Kebutuhan modal yang tinggi
6 6 6 5 4 2 4 5 4
-26 42
KU = 13/9 = 1,45 KK = -26/8= -3,25
SL = -32/8 = -4,00 KI = 42/9 = 4,67
Sumber : Data Sekunder diolah (2012)
B. Faktor eksternal dari stabilitas lingkungan bisnis dan Kekuatan Industri
(KI) sebagai berikut;
1. Pada tahun 2010, posisi harga dipengaruhi oleh tekanan inflasi yang
cenderung meningkat, terutama bersumber dari kelompok volatile
foods. Sampai dengan 2010 inflasi IHK tercatat sebesar 6,33% dan
laju inflasi 2011 sebesar 6,38 %. Kenaikan laju inflasi berpengaruh
terhadap penetapan SBI dan juga akan terjadi penyesuain suku bunga
perbankan.
107
2. Perekonomian Indonesia di tahun 2010 menunjukkan pertumbuhan
yang cukup tinggi di tengah ketidakseimbangan pemulihan ekonomi
global. Sepanjang tahun 2010 perekonomian tumbuh sebesar 6,1%
dan 2011 sebesar 6,5%. Kondisi ini dapat dimanfaatkan oleh bank
untuk meningkatkan portofolio bisnis.
3. Perkembangan Suku bunga bank Indonesia tahun 2010 sebesar 6,5%
tahun 2011 terjadi kenaikan sebesar 6,7% atau kenaikan 0,2 basis poin.
Kenaikan ini akan diikuti kenaikan suku bunga perbankan nasional.
Sementara suku bunga kredit naik berkisar antara 10 % - 12% . Suku
bunga yang dibebankan pada debitor (lending rate) adalah
penjumlahan dari SBDK ditambah dengan premi risiko akan
mengganggu kinerja perbankan dari margin revenue rate.
4. Kompetisi pasar semakin tinggi dengan dengan banyaknya jumlah
bank beroperasi di Indonesia. Data Bank Indonesia tahun 2010 jumlah
bank umum nasional yang beroperasi mencapai 122 bank dan
diantaranya termasuk bank non devisa mencapai 29 bank. Dengan
ketatnya persaingan antar bank akan berpengaruh pada penetapan suku
bunga pinjaman dan kredit dan posisi pinjaman investasi rupiah dan
valas. Impikasi lain adalah berlomba –lombanya bank dalam investasi
teknologi perbankan untuk meningkatkan pelayanan kepada
masyarakat.
5. Melemahnya kondisi pasar modal akibat krisis USA dan Eropa akan
berdampak pada pasar modal di Indonesia. Kondisi ini juga akan
mempengaruhi kinerja saham perbankan nasional.
6. Kebijakan ekonomi pemerintah memperkuat sektor agrobisnis telah
menjadi kekuatan yang medorong perbankan membiyai kredit investasi
Agobisnis. Posisi investasi perbankan tahun 2011 untuk sektor
Pertanian, Peternakan, Kehutanan dan Perikanan mecapai Rp.54.381
triliun.
7. Inovasi, new business model disegmen retail. Para pelaku industri
perbankan melihat peluang pasar yang cukup besar untuk memasuki
industri retel. Pertumbuhan sektor ritel tahun 2011 mencapai 11% di
108
Indonesia tertinggi di Asia Pasifik. Bank Agro perlu melakukan
inovasi produk untuk memasuki bisnis ritel.
8. Data Bank Indonesia menunjukan terjadi kenaikan Market share kredit
BUSN devisa 2010 sebesar 39,59% dengan total alokasi kredit
mencapai Rp. 48.757 triliun dan tahun 2011 sebesar Rp. 68.143 triliun.
Peningkatan yang cukup signifikan ini disertai dengan kenaikan
pertumbuhan pangsa pasar kredit tahun 2010 sebesar 20,10%
pertumbuhan DPK sebesar 13,30%, pertumbuhan aset naik sebesar
13,23%, prospek laba naik sebesar 28,04% dan NPL turun sebesar
3,98 % dari ketentuan BI 5%. Sementara kondisi kecukupan modal
bank berada pada level baik 16,44%, dan NIM mencapai 6%.
9. Memburuknya perekonomian di AS dan zona Eropa makan capital
intensive atau arus dana masuk melalui pasar modal dan obligasi
meningkat sepanjang tahun ini diperkirakan mencapai US$ 960 miliar
atau Rp.8.640 triliun. Peningkatan arus modal dapat dimanfaatkan oleh
perbankan sebagai sumber untuk memperkuat struktur modal bank.
(BKPM, 2011).
KU + SL = 1,45 + (-4,00) = -2,55 KK + KI = -3,25 + 4,67 = 1,42
Gambar 16 Diagram Matriks SPACE Bank Agro Niaga
+1.00
+6.00
-1.00
-6.00
-6.00 +6.00+1
-2.55
1.42
KU
KK KL
SL
Competitive Defensive
Conservative Aggresive
109
Matriks SPACE adalah matriks untuk evaluasi posisi dan tindakan
strategik merupakan alat penting lainnya untuk mencocokan posisi bank saat
ini. Kerangka kerja SPACE matriks menggambarkan kuadrat yang
mengindikasikan strategi agresif, konservatif, defensif atau kompetitif. Sumbu
matriks SPACE mewakili kondisi internal yaitu kekuatan keuangan (financial
strenght atau FS),dan keunggulan kompetitif (competitive advantage atau CA)
dan dua dimensi eksternal yaitu stabilitas lingkungan (enviromental stability
atau ES) dan kekuatan industri (industrial strenght atau IS).
Hasil analisis SPACE matriks menunjukan posisi Bank Agro Niaga
berada pada strategi competitive dimana nilai kekuatan keuangan KU =1,45
dan stabilitas lingkungan SL = -4,00 atau (KU + SL = 1,45 + (-4,00) = -2,55).
Dengan posisi seperti ini Bank Agro Niaga menggunakan Strategi
pertumbuhan dengan memanfaatkan kekuatan keuangan dan stabilitas
lingkungan.
4.7. Penetapan Strategik Marketing Bank Agro Niaga
Berdasarkan analisis matrik SWOT, diperoleh tiga belas rumusan
strategi yang akan dijabarkan lebih lanjut dalam kerangka (frame work)
marketing strategic. Tiga belas rumusan strategi, empat rumusan merupakan
upaya memaksimalkan kekuatan dan peluang, tiga rumusan untuk
memaksimalkan peluang dan meminimalkan kelemahan, tiga rumusan
merupakan upaya memaksimalkan kekuatan meminimalkan ancaman, serta
tiga strategi meminimalkan kelemahan dan ancaman.
Perumusan strategi berdasarkan analisis SWOT dengan
menggunakan data dari Tabel EFE dan Tabel IFE untuk dirumuskan kedalam
formulasi bentuk strategi seperti pada Tabel 7 dapat dirumuskan strategi
untuk Bank Agro Niaga adalah sebagai berikut :
1. Strategi Strenght – Opportunities (S-O), yaitu alternatif strategi
mengunakan kekuatan internal bank untuk memanfaatkan peluang
lingkungan eksternal. Hasil alternatif strategi S-O adalah :
a. Re-positioning pasar bank sebagai captive market untuk meningkatkan
competitiveness. Memperkuat Re-positioning pasar bank dengan
110
memperhatikan core competency bank. Berdasarkan Matriks SPACE
Bank Agro berada pada kondisi pasar yang kompetitive sehingga
diperlukan redefenisi posisi pasar bisnis bank saat ini. Ada dua
karakteristik utama yang harus dipertimbangkan oleh manajemen bank
ke depan :
1. Redefenisi dilakukan melalui perluasan cakupan bisnis dan pasar,
dari captive market agrobisnis kepada pasar makro agrobisnis yaitu
corporate banking dan invesment banking agrobisnis.
2. Pergeseran orientasi bank dari orientasi produk kepada customer
focus artinya bank menciptakan skema bisnis dalam bentuk
exstended produk sesuai permintaan pasar dengan memberikan
nilai yang diinginkan pasar.
b. Menciptakan variasi produk sesuai dengan skeman pasar agrobisnis
untuk memperluas size bisnis. Differensiasi merupakan strategi bank
menciptakan eksistensifikasi produk yang ditawarkan memiliki
perbedaan positif dari sudut pandang pasar dibandingkan dengan
pesaing. Diferensiasi produk bukan hanya sesuai dengan skema pasar
Agrobisnis, tetapi produk yang ditawarkan pada, pasar sektor Retail
dan kredit ekspor. Demikian juga produk pada sisi funding
menawarkan produk tabungan pada pasar mikro seperti produk petani,
pedagang pasar, usaha dagang bangunan,usaha peternakan dan
kerajinan.
c. Meningkatkan linkage program untuk penyaluran kredit investasi Bank
Agro dapat melalui penambahan jumlah kantor cabang pada daerah-
daerah sentral agro bisnis dengan program kerjasama fasilitas kredit
daerah seperti di Kalimantan, wilayah Provinsi Sumatera Barat, Riau
dan Kepulauan Riau, Sulawesi, Jambi, Aceh, Palembang, Papua, NTB,
Bali, dan Lampung dan Jawa Barat. Selain itu juga memperkuat
kerjasama dengan perusahaan – perusahaan besar melalui kredit
korporasi.
111
d. Membangun kompetensi Sumber Daya Manusia (SDM). Saat ini bank
didukung oleh SDM yang berusia produktif dan profesional yang
berjumlah 454 orang di kantor pusat dan seluruh kantor cabang yang
terdiri dari; 46,89% Sarjana, 9,33% Pasca sarjana dan sisanya sarjana
muda dan tamatan Sekolah Menengah Umum (SMU). SDM
merupakan aset maka perlu ditingkatkan competensi mereka melalui
pendidikan dan pelatihan yang intensif (performance, motivasi dan
corporate cultural) untuk mendukung pertumbuhan bisnis bank
kedepan. Program pengembangan SDM yang kompeten selaras dengan
kebutuhan organisasi. Program yang dapat diterapkan seperti ;
penyempurnaan infrastruktur Human Capital Information System
(HCIS) yang berbasis Web based dan mempermudah prosedur terkait
dengan kepersonaliaan, performance management dan E-learning,
corporate cultural sehingga fungsi dan peran Human Capital sebagai
mitra strategis dapat ditingkatkan dan dioptimalkan di masa datang.
2. Strategi Weakness – Opportunity (W-O) adalah alternatif strategi yang
bertujuan meminimalisasi kelemahan internal Bank Agro dengan
optimalisasi pemenfaatan peluang lingkungan eksternal. Hasil strategi W-
O adalah :
a. Membuka kantor cabang baru untuk meningkatkan pelayanan bank
dengan infrastruktur teknologi E-banking. Menambah Jumlah kantor
cabang Bank Agro pada daerah sentral industri Agrobisnis dengan
pemanfaatan berbagai teknologi E- bangking yang berkembang sangat
cepat. Ketepatan dalam pemanfaatan teknologi memberikan efisiensi
optimal dan nilai tambah bagi bank. Fungsi teknologi akan
mempermudah pelayanan bank dengan menggunakan network
provider terbaik, jaringan online seluruh kantor, ATM, serta layanan
elektonik lainnya (seperti corporate internet banking dll) selalu siap
melayani kebutuhan nasabah. Disamping itu juga manajemen dapat
melakukan integrasi dan otomasi sistem financial melalui teknologi.
Prioritas pelayanan kepada nasabah melalui otomasi sistem financial
dengan melakukan transaksi melalui ATM dan jaringan elektronik
112
lainnya seperti Call Center, SMS Banking dan internet banking. Untuk
meningkatkan layanan kepada nasabah, Bank Agro secara aktif
menambah fitur baru dalam jaringan elektroniknya termasuk
kemampuan transfer antar bank melalui jaringan ATM Prima
b. Memperkuat brand equity sebagai yang dipercaya masyarakat. Bank
Agro harus memperkuat Merek menjadi bank kepercayaan oleh
stakeholders. Merek yang marketable merupakan aset terpenting
perusahaan. Merek yang yang baik dapat menciptakan puluhan kali
nilai buku perusahaan. Strategi membangun merek bank dapat dimulai
dari kualitas produk yang ditawarkan sesuai kebutuhan pasar,
komunikasi pemasaran yang rasional yang mudah dipahami oleh pasar
disertai kesan kualitas pada pelayanan bank.
c. Memperbaiki kualitas bisnis proses dengan Memperkuat manajemen
sumber daya manusia, penerapan protokol manajemen risiko,
kecukupan mekanisme dan sistem perbankan yang akuntabel dan
transparan serta mendukung proses bisnis dengan penerapan teknology
core banking.
3. Strategi Strenght – Threat (S-T) adalah alternatif strategi untuk bertahan
dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman.
Manajemen bank harus mengambil keputusan agar tidak kalah bersaing
dengan bank-bank lainnya baik dalam kelompok industri maupun diluar
kelmpok industri. Hasil strategi S-T adalah :
a. Memperkuat implementasi GCG dan manajemen risiko Tata Kelola
Perusahaan (Good Corporate Governance/GCG) merupakan unsur
penting di industri perbankan, mengingat risiko dan tantangan yang
dihadapi oleh industri perbankan yang semakin meningkat. Penerapan
GCG secara konsisten akan memperkuat posisi daya saing perusahaan,
memaksimalkan nilai perusahaan, mengelola sumber daya dan risiko
secara lebih efisien dan efektif, yang pada akhirnya akan
memperkokoh kepercayaan pemegang saham dan stakeholders,
sehingga Bank Agro dapat beroperasi dengan baik dan tumbuh secara
berkelanjutan dalam jangka panjang.
113
b. Menerapkan suku bunga kompetitif. Bank dapat menentukan suku
bunga kredit berdasarkan skala prioritas sesuai dengan skema pasar.
Penetapannya tidak hanya berdasarkan suku bunga komersial yang
terjadi pada kredit investasi, kredit pembiayaan ekspor dan impor dan
modal kerja. Skema kredit pada usaha kecil mikro misalnya kredit
ketahanan pangan bagi petani suku bunganya harus rendah.
c. Mengembangkan kerjasama promosi dengan mitra strategis. Peranan
marketing Bank Agro harus diperkuat pada semua level organisasi.
Kerjasama promosi dapat dilakukan melalui Edukasi pasar untuk
memberikan pembelajaran pelanggan sehingga dapat membentuk
pemahaman, persepsi, logika, dan preferensi terhadap produk dan merk
yang ditawarkan Bank Agro. Keberadaan Bank Agro belum
sepenuhnya dipahami oleh pasar dibandingkan bank-bank lain. Program
edukasi pasar dapat dilakukan melalui Cororate Social Responsibility
(CSR), program kemitraan dan pendampingan kredit UKMK, atau
progam kelestarian lingkungan hidup. Program sosialisasi dan edukasi
masyarakat secara lebih luas dan efisien melalui berbagai sarana
komunikasi langsung, maupun tidak langsung (media cetak, elektronik,
online/web-site), yang bertujuan untuk memberikan pemahaman
tentang kemanfaatan produk serta jasa perbankan yang dapat
dimanfaatkan oleh masyarakat.
4. Strategi Weakness – Threat (W-T) adalah alternatif strategi untuk bertahan
dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman.
Manajemen Bank Agro dihadapkan dengan sejumlah kelemahan internal
dan ancaman eksternal, maka kondisi bank rentan terhadap risiko. Hasil
strategi W-T adalah :
a. Penguatan struktur modal bank Menambah sruktur modal bank secara
bertahap sampai pada level 20%-30% dari modal sekarang. Strategi
penambahan modal dapat dilakukan melalui pebnerbitan obligasi datau
pinjaman melalui pasar uang antar bank.
b. Mengelola cash flow secara lebih baik. Manajemen bank harus
mengevaluasi perubahan dalam aset bersih bank, struktur keuangan
114
(likuiditas dan solvabilitas) terutama strategi perseroan dalam
menghasilkan kas dan setara kas untuk memperkuat struktur keuangan
bank dan future cash flows. Proyeksi arus kas yang baik dapat
meminimalisir atau mengantispasi terjadinya tunggakan hutang pokok
dan bunga pinjaman.
c. Meningkatkan value of share di pasar modal. Bank dapat melakukan
strategi, buyback untuk menjaga nilai nominal dari total modal disetor
dan ditempatkan, jika sebagian dari modal tersebut tidak likuid di pasar
dalam jangka waktu tertentu bisa menjadi salah satu cara untuk
menaikkan harga saham, atau setidaknya menahannya dari penurunan.
Atau bisa juga untuk meningkatkan likuiditas. Jadi kita bisa menyebut
buyback ini sebagai: salah satu teknik untuk menjaga value of share.
4.8. Analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Analisis QSPM merupakan analisis terakhir yang dilakukan dalam
proses manajemen strategis untuk melakukan proses pengambilan keputusan.
QSPM adalah sebagai alat utama dari upaya mengembangkan strategi
pemasaran kompetitif untuk mendukung upaya pengembangan pasar bank.
Hasil kajian menunjukan prioritas tertinggi terdapat pada variasi produk
dengan skor sebesar 5,39. Prioritas kedua pada indikator Service Quality
sebesar 5,43 dan prioritas ketiga pada indikator suku bunga kompetitif
dengan skor 4,76. Selanjutnya prioritas keempat pada indikator membangun
brand equity dengan skor 4,36. Peringkat kelima pada indikator repositioning
dengan skor 3,99. Terakhir pada indikator implimentasi GCG dengan skor
2,72. Hasil selengkapnya analisis QSPM dapat dilihat pada Lampiran 4.
1. Prioritas strategi yang pertama adalah Service Quality dengan skor 5,43.
Manajemen bank harus meningkatkan kualitas pelayanan kepada nasabah
maupun debitur, sehingga mereka merasa cukup puas. Langkah strategis
perseroan difokuskan pada pelatihan SDM, meningkatkan utilisasi
pemanfaatan teknologi informasi, sistem pembayaran on-line, yang
terhubung dengan masing – masing kantor cabang dengan core banking
system. Berbagai praktek terbaik bank di Indonesia menunjukan
115
kepercayaan nasabah dan debitur akan terbangun apabila bank mampu
memberikan pelayanan terbaik bahkan harus melampaui harapan
konsumen.
2. Prioritas kedua strategi berdasarkan analisis QSPM dengan skor sebesar
5,39 meciptakan variasi produk. Bank Agro harus mendiferensiasikan
skema produk yang sesui dengan keinginan pasar terutama dengan
memperhatikan potensi size business yaitu produk sektor retail, sektor
korporasi agrobisnis, dan pengembangan kredit Industri, pertanian,
peternakan UMKM, dan KMM atau kredit modal kerja permanen,
ekspor/import produk agrobisnis. Bank harus memperkuat pada aspek
transfer of payment seperti pelayanan pembayaran, ingkaso, bank card,
bank note, bank draft, bank letter of credit (LC) telepon, pajak, dana
pensiun, uang kuliah, deviden. Sedangkan dipasar modal bank dapat
menjadi Penjamin emisi (underwriter) Penjamin (guarantor) Wali amanat
(trustee) untuk sektor Agrobisnis. Pada sisi funding menawarkan produk
tabungan pada pasar mikro seperti produk petani, pedagang pasar, usaha
dagang bangunan, usaha peternakan dan kerajinan.
3. Prioritas ketiga pada indikator suku bunga kompetitif dengan skor 4,76.
Bank dapat menentukan suku bunga kredit berdasarkan skala prioritas
sesuai dengan skema pasar. Penetapannya tidak hanya berdasarkan suku
bunga komersial yang terjadi pada kredit investasi, kredit pembiayaan
ekspor dan impor dan modal kerja. Skema kredit pada usaha kecil mikro
misalnya kredit ketahanan pangan bagi petani suku bunganya harus
rendah.
4. Prioritas ke empat pada indikator membangun brand equity dengan skor
4,36. Dalam framework brand equity, hubungan dengan customer
bukanlah hal yang tidak penting. Hubungan yang baik dengan customer
dapat membantu meningkatkan brand loyalty terhadap brand yang
bersangkutan. Demikian juga dalam framework customer equity, brand
mempunyai peranan penting dalam menjalin hubungan dengan customer.
Kualitas brand yang tinggi bisa memudahkan manager dalam akuisisi
customer baru dan kegiatan retensi. Bank Agro harus memperkuat Merek
116
menjadi bank kepercayaan oleh stakeholders. Merek yang marketable
merupakan aset terpenting perusahaan dan menciptakan menciptakan
puluhan kali nilai buku perusahaan. Strategi membangun merek bank
dapat dimulai dari kualitas produk yang ditawarkan sesuai kebutuhan
pasar, komunikasi pemasaran yang rasional yang mudah dipahami oleh
pasar disertai kesan kualitas pada pelayanan bank.
5. Prioritas kelima Re-positioning pasar bank sebagai captive market untuk
meningkatkan competitiveness dengan skor 3,99. Memperkuat Re-
positioning pasar bank dengan memperhatikan core competency bank.
Berdasarkan Matriks SPACE Bank Agro berada pada kondisi pasar yang
kompetitive sehingga diperlukan redefenisi posisi pasar bisnis bank saat ini.
Ada dua karakteristik utama yang harus dipertimbangkan oleh manajemen
bank ke depan :
1. Redefenisi dilakukan melalui perluasan cakupan bisnis dan pasar, dari
captive market agrobisnis kepada pasar makro agrobisnis yaitu
corporate banking dan invesment banking agrobisnis.
2. Pergeseran orientasi bank dari orientasi produk kepada customer focus
artinya bank menciptakan skema bisnis dalam bentuk exstended
produk sesuai permintaan pasar dengan memberikan nilai yang
diinginkan pasar.
6. Prioritas keenam Good Corporate Governance (GCG) dengan skor 2,72.
Manajemen bank dapat merumuskan kebijakan untuk memperkuat kualitas
proses bisnis bank dengan cara menerapkan GCG, melengkapi standar
operasional prosedur mitigasi risiko, memperkuat pengawasan pemegang
saham dan optimalisasi fungsi komite audit internal serta peningkatan
kompetensi sumber daya manusia. Kebijakan ini harus didukung dengan
penguatan infrastruktur teknologi perbankan sehingga bank dapat
menjalankan kegiatan operasional secara efisien, mengingat hasil kajian
nilai ROE, ROA, NIM dan BOPO bank tidak memenuhi persayatan Bank
Indonesia sebagai bank yang sehat. Peningkatan efisiensi dan efektivitas
proses bisnis bank untuk menghasilkan nilai tambah ekonomis dan nilai
117
tambah pasar sangat tergantung sejauhmana manajemen bank sudah
memenuhi standar Bank Indonesia.
4.9. Implikasi Manajerial
Bisnis perbankan terkait dengan kompleksitas dan risiko pasar akibat
pengaruh lingkungan eksternal dan internal yang dapat mempengaruhi
kinerja keuangan bank dan penetapan kebijakan strategi marketing.
Berdasarkan hasil kajian kinerja keungan Bank Agro ditemukan kondisi
keuangan yang belum sesuai dengan persyaratan Bank Indonesia sebagai
bank yang sehat. Implikasi manajerial terkait dengan kinerja keuangan dan
penetapan strategi marketing bank adalah;
1. Pihak Direksi dapat membuat kebijakan baru untuk meningkatakan rasio
CAR diatas 8% dalam bentuk modal pinjaman, pinjaman subordinasi, dan
cadangan yang dibentuk tidak berasal dari laba atau melalui penerbitan
obligasi. Kebijakan ini didasarkan atas kondisi CAR bank yang masih
terus ditingkatkan untuk menjaga tingkat likuiditas bank dalam jangka
panjang. Kondisi CAR Bank Agro saat ini memang sudah cukup
memenuhi persyaratan Bank Indonesia, tetapi tidak cukup kuat untuk
melakukan ekspansi dalam memperluas size business, maka diperlukan
adanya tambahan modal sampai 10% sehingga bank leluasa menjalankan
bisnis dari sisi lending dan funding.
2. Kebijakan pengelolaan Cashflow secara efektif dan efisien untuk menjaga
kesembangan posisi keuangan bank antara pengeluaran dan penerimaan.
Kajian rasio keuangan bank menunjukan kecilnya rasio NIM, ROA dan
ROE menunjukan adanya indikasi bank tidak mampu menghasilkan laba
dari pengelolaan aset dan modal bank sehingga bank tidak mampu
menghasilkan profitabilitas dan berpengaruh pada rendahya harga saham.
Kondisi ini berbanding terbalik dengan naiknya beban operasional bank
dilihat dari rasio BOPO diatas ketentuan Bank Indonesia. Pihak direksi
dapat mengambil kebijakan untuk mengendalikan Cashflow bank agar
dapat menjaga posisi likuiditas dan solvabilitas.
118
3. Kebijakan optimalisasi fungsi lending bank dengan menetapkan suku
bunga kredit yang kompetitif dibawah 15%-16%. Kebijakan ini didasarkan
atas kajian LDR bank yang perlu ditingkatkan agar fungsi intermediasi
bank berjalan secara efektif. Faktor perlu diperhatikan adalah pengaturan
yang ketat untuk menjaga rendahnya tingkat pencairan (credit
disbursement) dibandingkan dengan fasilitas pinjaman yang telah
disepakati (credit approval).
4. Manajemen bank dapat merumuskan kebijakan untuk memperkuat kualitas
proses bisnis bank dengan cara menerapkan GCG, melengkapi standar
operasional prosedur mitigasi risiko, memperkuat pengawasan pemegang
saham dan optimalisasi fungsi komite audit internal serta peningkatan
kompetensi sumber daya manusia. Kebijakan ini harus didukung dengan
penguatan infrastruktur teknologi perbankan sehingga bank dapat
menjalankan kegiatan operasional secara efisien, mengingat hasil kajian
nilai ROE, ROA, NIM dan BOPO bank tidak memenuhi persayatan Bank
Indonesia sebagai bank yang sehat. Peningkatan efisiensi dan efektivitas
proses bisnis bank untuk menghasilkan nilai tambah ekonomis dan nilai
tambah pasar sangat tergantung sejauhmana manajemen bank sudah
memenuhi standar Bank Indonesia.
5. Kebijakan differensiasi produk perlu mendapatkan skala prioritas,
mengingat hasil kajian menunjukan terbatasnya produk yang ditawarkan
bank dipasar. Direksi dapat mengambil kebijakan untuk memperkuat
struktur produk bank berdasarkan follow of market seperti memperkuat
produk sektor ritel, korporasi, pembiayaan ekspor impor serta peningkatan
akses kerjasama pembiyaan UMKM/ KMM di sektor Agrobisnis.
Kebijakan ini harus didukung oleh perluasan kapasitas jankauan layanan
(outreach scale) dengan menambah jaringan kantor diseluruh Indonesia.
6. Memperkuat kebijakan strategi pemasaran bank dapat melalui framework
customer equity, brand market equity, kerjasama pemasaran, publisitas,
internet banking, dan komunikasi pemasaran yang rasional yang mudah
dipahami oleh pasar disertai dengan perbaikan kualitas pelayanan bank.
Kebijakan lain adalah peningkatan kompetensi SDM pemasaran dalam
119
komunikasi pemasaran internal, eksternal dan komunikasi interaktif
melalui program pendikan dan pelatihan secara berkelanjutan.
7. Memperkuat kebijakan pelayanan bank secara prima bahkan harus
melampaui harapan konsumen dengan memperbaiki proses bisnis,
pemanfaatan teknologi core banking system yang dapat mempermudah
nasabah dan debitur bertransaksi dengan bank dimanapun mereka berada.