bab iv analisis dan pembahasan - …thesis.binus.ac.id/doc/bab4/bab 4_10-26.pdf · 4.2 swot...

38

BAB IV

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Adapun analisa dan pembahasan ini dibagi menjadi dua bagian, menurut

dari bentuk data yang dapatkan. Dimana yang pertama adalah data yang kami

dapatkan langsung dari perusahaan secara utuh, melalui data-data historis dan

observasi. Sedangkan yang kedua adalah data hasil analisa kami

menggunakan teori-teori akademik yang kami pelajari dibangku kuliah, buku-

buku referensi dan sumber-sumber lainya yang dianggap berguna untuk

perancangan Balanced Scorecard ini

4.1 Tinjauan Perusahaan

Berikut ini adalah analisa bagian pertama, dimana pembahasan

menggunakan data yang kami dapatkan secara langsung dari perusahaan, yang

meliputi; latar belakan perusahaan dan proses operasi.

4.1.1 Latar Belakang Perusahaan

Puspa Catering berdiri pada tahun 1984, ketika itu salah satu anggota

keluarga Poespowidjojo yaitu Ibu Titiek Puspa masih aktif dalam kegiatan

produksi operet TVRI. Saat itu Ibu Titiek Puspa ditugaskan menyediakan

39

makanan untuk para artis dan kru pada saat syuting. Biasanya makanan di

pesan dari restoran dan sering terjadi keterlambatan, karena alasan ini ibu

Titiek Puspa meminta bantuan adik dan kakak-kakaknya untuk membantu

menyediakan makanan untuk para artis dan kru.

Semua anggota keluarga Poespowidjojo dikerahkan dalam proses

produksi mulai dari purchasing, cooking sampai dishwashing. Tanpa disangka

semua kru dan artis menyukai cita rasa dari masakan keluarga Poespowidjojo,

dari sana terjadi word of mouth marketing dimana para artis dan kru mulai

bercerita kepada teman dan keluarganya. Minggu-minggu berikutnya keluarga

Poespowidjojo menerima pesanan pelanggan mulai dari pesanan untuk

makanan rumah sampai makanan untuk acara pesta. Keluarga merasakan

kebutuhan untuk meningkatkan kapasitas produksinya agar dapat melayani

pelanggannya secara profesional dan karena alasan itu maka Puspa Catering

dibentuk.

Pada tahun 1994 Puspa Catering dikabulkan permohonan pinjaman oleh

Bank BRI. Menggunakan dana pinjaman dan modal perusahaan sendiri, Puspa

Catering dapat membangun kantor sendiri dan memperluas fasilitas produksi

yang terletak di Jl.Perdatam Raya No.35 Jakarta Selatan.

Setelah berjalan selama sepuluh tahun, bangunan dan fasilitas ini

dianggap sudah tidak mencukupi kebutuhan perusahaan untuk memenuhi

meningkatnya permintaan dari industri tersebut. Dengan modal pinjaman dari

40

Bank Mandiri pada tahun 2003, Puspa Catering membangun fasilitas baru

dengan luas total 3.600 meter persegi yang berlokasi di Jl.Perdatam Raya

No.21 Jakarta Selatan.

Fasilitas baru ini terdiri dari:

• Kantor : 490 meter persegi

• Dapur : 636 meter persegi

• Gudang : 270 meter persegi

• Penyimpanan dingin (Freezer) : 84 meter persegi

• Ruang Serba guna : 350 meter persegi

• Bangunan Lainnya : 630 meter persegi

Total : 2.460 meter persegi

Saat ini Puspa Catering memliki 242 karyawan, ditambah dengan tenga

kerja part-time yang jumlahnya beragam. Penambahan tenaga kerja part-time

tersebut, disesuaikan dengan volume pekerjaan terutama dari reception hall.

Berdasarkan keterangan diatas, dapat dilihat perubahan yang terjadi pada

Puspa Catering. Perubahan tersebut adalah berawal dari catering rumahan

sampai menjadi catering skala besar. Adapun beberapa factor sukses

(Differentiation) dari Puspa catering adalah sebagai berikut:

• Inovatif dan fokus kepada Food Consultancy Services

• Dukungan yang kuat antar departemen

41

• Kepemimpinan yang kuat

• Berani dalam mengambil keputusan

• Menjaga sifat profesional

4.1.1.1 Analisis Departemen Berdasarkan Fungsi Umumnya

Fungsi umum yang ada di dalam setiap departemen pada Puspa Catering

adalah sebagai berikut;

• Departemen Servis dalam Puspa Catering bertanggung jawab atas

pemberian jasa pelayanan pada saat sebelum dan saat acara berlangsung,

dengan melakukan koordinasi administrasi, pengelolaan operasional

pelayanan, dekorasi, peralatan dan makanan yang akan disajikan.

• Departemen produksi adalah departemen yang bertanggung jawab atas

perumusan, pengendalian, koordinasi, evaluasi dan administrasi dalam

pengelolaan produksi makanan dan minuman.

• Departemen keuangan bertanggung jawab untuk perumusan dan

pengendalian biaya (cost control), pengaturan kas keluar dan kas masuk

perusahaan dan bagian pembelian (purchasing).

• Departemen General Affair adalah supporting unit yang bertanggung

jawab atas fungsi-fungsi maintenance, outsourcing, legal issues, sekuriti,

office boy, transportasi, cleaning service, sekretariat, IT, personalia, ATK

dan kantin.

42

• Departemen pemasaran dan penjualan adalah departemen yang

bertanggung jawab terhadap peningkatan jumlah dan niai penjualan serta

bertanggung jawab atas mempersiapkan konsep untuk rencana pemasaran

tahunan berdasarkan penetapan budget penjualan yang ditetapan oleh

manajemen.

Untuk lebih jelasnya pembagian fungsi departemen pada Puspa catering dapat di lihat

pada gambar 4.1 berikut ini.

42

Gambar 4.1

Bagan Organisasi PUSPA CATERING

Sumber : PUSPA CATERING Ket: Departemen yang di pilih sebagai Key Pilot Project

KOMISARIS

DIREKTUR UTAMA

DIREKTUR PRODUKSI DIREKTUR SALES & MARKETING

DIREKTUR ADM&UMUM DIREKTUR OPERASI

BANQUET SERVICE MNGR

SALES MNGR

PURCHASING MNGR

BANQUET CHEF

PASTRY CHEF

G.AFFAIR MNGR

HRD.MNGR (PRSNL)

ACC.MNGR MARKETING MNGR

43

4.1.2 Proses Operasi Puspa Catering

Puspa catering beroperasi sebagai “off premise caterer” yaitu catering

yang mengantarkan makanan ke lokasi yang dipilih oleh pelanggan. Acara

yang biasa dialayani Puspa Catering biasanya adalah resepsi pernikahan dan

acara-acara keluarga lainnya yang biasanya diadakan di gedung resepsi pada

hari jumat sampai minggu. Biasa disebut dengan “reception hall market”.

Segmen selain reception hall market adalah layanan untuk acara rapat

kantor, pelatihan di perusahaan, pesta ulang tahun, social gathering dan lain-

lain yang biasanya diadakan dari hari Senin sampai Kamis. Biasa disebut

dengan “non reception hall market”.

Adapun pemahaman alur proses operasi sebagai panduan kami untuk

mengidentifikasi aktifitas-aktifitas yang ada di Puspa Catering. Alur proses

operasi dimulai dari penetapan Menu diikuti dengan serangkaian proses yang

tujuan akhirnya adalah kepuasan pelanggan. Berikut ini adalah proses operasi

perusahaan dan untuk gambar skema proses operasi perusahaan dapat dilihat

di gambar 4.2.

1) Penetapan Menu / Menu Planning

Menetapkan menu adalah langkah pertama dan paling mendasar dalam

perencanaan operasi catering. Setelah menu telah ditetapkan, rencana dan

prosedur untuk menentukan bahan/produk yang dibutuhkan, peralatan,

44

desain fasilitas dan layout, dan sistem produksi dapat dikembangkan dan

diimplementasikan.

2) Pembelian Barang / Purchasing

Dalam rangka tujuan akhir memberikan kepuasan kepada pelanggan,

maka tujuan membeli barang untuk keperluan operasi makanan adalah

mendapatkan barang yang baik kualitasnya, berdasarkan ketentuan-

ketentuan yang ditetapkan oleh pimpinan dapur, dan dengan harga yang

serendah mungkin (mutu yang baik dan cocok untuk digunakan).

3) Penerimaan Barang / Receiving

Penyerahan barang oleh pemasok diterima oleh Receiving dengan

menggunakan dasar dan syarat-syarat yang tercantum dalam pesanan

pembelian yang bersangkutan.

4) Penyimpanan Barang / Storing

Barang-barang yang diterima dari Receiving, oleh bagian gudang

disimpan dalam gudang sesuai dengan prosedur penyimpanan masing-

masing barang.

Pengeluaran Barang / Issuing

Pengeluaran barang dilakukan oleh bagian gudang/Issuing berdasarkan

permintaan gudang yang diajukan oleh bagian lain

45

5) Persiapan / Preparing

Dalam proses persiapan ini bahan baku diperiksa kualitasnya dan

dibersihkan secara seksama hingga bersih, terutama sayur-sayuran dan

buah-buahan.

6) Cooking

Bahan baku yang telah dibersihkan segera diolah sesuai dengan standard

recipe yang telah ada. Standard recipe merupakan basic production tools

karena menjelaskan bagaimana makanan harus dibuat / diolah.

7) Holding

Pada tahap ini bahan baku yang telah diolah menjadi makanan diperiksa

kembali kualitas dan kuantitasnya beberapa kali. Setelah selesai diperiksa

makanan harus segera disajikan.

8) Penyajian / Serving

Banyak faktor yang mempengaruhi kualitas dari pelayanan dalam operasi

ini. Hal tersebut meliputi komunikasi dan kerjasama antara petugas dapur

dan petugas pelayanan. Hubungan antara penyaji makanan (server/waiter)

dan konsumen (guest) adalah sangat penting, sehingga penyaji makanan

harus menyadari bahwa konsumen memiliki kebutuhan-kebutuhan,

keinginan-keinginan, dan harapan-harapan yang harus dialami selama

pengalaman makannya.

46

9) Kepuasan Pelanggan / Customer Satisfaction

Kepuasan pelanggan dimasukan kedalam proses operasi karena PT PWU

adalah perusahaan jasa boga, dimana jasa merupakan salah satu dari nilai

utama yang ditawarkan perusahaan. Skema dari proses operasi ini dapat

dilihat pada gambar 4.2.

47

Gambar 4.2 Skema Proses Operasi

Kepuasan Pelanggan

Serving/ Penyajian

Holding

Cooking

Preparing

Pengeluaran Barang

Penyimpanan barang

Pembelian Barang

Penetapan Menu

Aktifitas Produksi

Sumber : PUSPA CATERING

48

4.2 SWOT ANALYSIS

Seperti telah dijelaskan sebelumnya untuk pembahasan bagian kedua,

kami menggunakan data hasil analisa menggunakan teori-teori akademik yang

kami pelajari dibangku kuliah, buku-buku referensi dan sumber-sumber

lainya. Analisa-analisa selanjutnya ini adalah hasil pengolahan data-data yang

dilakukan penyusun. Analisa-analisa ini digunakan sebagai acuan dalam

perancangan Balanced Scorecard ini. Berikut ini adalah hasil analisa-analisa

yang kami lakukan.

SWOT analysis:

Strengths

• Bangunan dan fasilitas yang mempunyai standard yang tinggi

• Posisi financial yang baik

• Kualitas dan mutu produk yang baik

• Adanya menu development

• Citra dan reputasi perusahaan yang baik dimata konsumen

• Kemampuan dan pengetahuan karyawan yang meningkat karena sering

diadakan pelatihan

49

• Adanya Tim Lintas Fungsi (TLF) yang dibentuk untuk melakukan review

atas kegiatan operasi minggu sebelumnya dan rencana untuk melakukan

perbaikan kegiatan operasi untuk minggu berikutnya

• Skill dan teamwork yang baik

• People development terencana dengan baik

• Rekanan istana negara

Weaknesses

• Utilisasi kapasitas produksi yang rendah (±40 hari senin-kamis)

• Tingginya biaya charge dari gedung wedding hall

• Harga yang dianggap mahal oleh konsumen

• Meningkatnya harga bahan mentah tidak dapat diikuti oleh harga produk

catering

• Bargaining power yang rendah terhadap gedung resepsi

Opportunities

• Permintaan yang tinggi untuk segmen non reception hall market

• Sektor pasar yang belum di layani seperti sektor pendidikan, luxurious

dining, high quality foods (organic, diabetic)

• Masuk ke bisnis jasa boga lainnya seperti restoran dan bakery

50

Threats

• Tingginya tingkat persaingan terutama dari pesaing sepuluh besar yang

mempunyai segmen dan skala operasi yang sama

• Posisi gedung resepsi yang kuat memungkinkan untuk melemahkan atau

mengatur perusahaan catering

• Ancaman dari industri lain yang bergerak di bidang jasa boga juga seperti hotel dan restoran

51

Tabel 4.1 Matriks TOWS Analysis

TOWS Analysis

Opportunities • Permintaan yang tinggi untug segmen non reception

hall market

• Sektor pasar yang belum di layani seperti sektor pendidikan, luxurious dining, high quality foods (organic, diabetic)

• Masuk ke bisnis Jasa boga lainnya seperti restoran dan bakery

Threats • Tingginya tingkat persaingan terutaman

dari competitor sepuluh besar yang mempunyai segmen dan skala operasi yang sama

• Posisi gedung resepsi yang kuat memungkinkan untuk melemahkan/atau mengatur perusahaan catering

Strengths • Bangunan dan fasilitas yang mempunyai standard

yang tinggi • Posisi financial yang baik • Kualitas dan mutu produk yang baik • Adanya menu development • Citra dan reputasi perusahaan yang baik dimata

konsumen • Kemampuan dan pengetahuan karyawan yang

meningkat karena sering diadakan pelatihan • Adanya Tim Lintas Fungsi (TLF) yang dibentuk

untuk melakukan review atas kegiatan operasi minggu sebelumnya dan rencana untuk melakukan perbaikan kegiatan operasi untuk minggu berikutnya

• Skill dan teamwork yang baik

• Mempertahankan harga, pelayanan dan kualitas di setiap produknya

• Meningkatkan usaha untuk penetrasi pasar non reception hall

Key Success Factor:

Meningkatkan stragegi pemasaran, tim dan eksekusi strategi Key Risk Factor:

Kehilangan market share di segmen reception hall

• Meningkatkan pendapatan dari pasar non reception hall

• Mempertahankan dan meningkatkan kualitas pelayanan, brand equity, dan reputasi perusahaan

Key Success Factor:

Meningkatkan stragegi pemasaran, tim dan eksekusi strategi Key Risk Factor:

Kehilangan market share di segmen reception hall

Weaknesses • Utilisasi kapasitas produksi yang rendah (±40 hari

senin-kamis) • Tingginya biaya charge dari gedung wedding hall • Harga yang dianggap mahal oleh konsumen • Tingginya kompetisi dalam mendapatkan tenaga kerja

partime untuk memenuhi pesanan-pesanan yang besar • Meningkatnya harga bahan mentah tidak dapat

diikuti oleh harga produk catering • Bargaining power yang rendah terhadap gedung

resepsi

• Meningkatkan utilisasi kapasitas produksi pada hari senin-kamis

• Perencanaan dan kerjasama yang lebih baik dengan tenaga kerja partime

Key Success Factor:

Meningkatkan stragegi pemasaran, tim dan eksekusi strategi dan operational exellence Key Risk Factor:

Naiknya harga bahan mentah dan ketidakpastian kesediaan partime worker

• Meningkatkan efisiensi operasi dan pendapatan pada hari senin-kamis yaitu dari non reception hall market

Key Success Factor:

Meningkatkan stragegi pemasaran, tim dan eksekusi strategi dan operational exellence Key Risk Factor:

Naiknya harga bahan mentah dan ketidakpastian kesediaan partime worker

52

4.3 Analisa Industri Porter’s 5 Forces digunakan sebagai alat analisa, untuk mengetahui

situasi pada industri catering dan juga tingkat attractiveness untuk

menjalankan dan memasuki industri ini.

Gambar 4.3 Porter 5 Forces pada Industry Katering

a) Ancaman dari masuknya pemain baru

Ancaman masuknya pemain baru dinilai sedang, karena modal untuk

masuk ke industri ini luas dan bervariasi mulai dari kecil sampai besar.

Akan tetapi pemain baru sebaiknya mempunyai atau memiliki pengetahuan

dan pengalaman untuk sistem inventori, karena ini merupakan salah satu

kunci dalam keberhasilan.

Ancaman dari Produk pengganti MEDIUM

Ancaman dari masuknya

pemain baru MEDIUM

Bargaining power dari suppliersLOW

50:50=hardware:software

Bargaining power dari pelanggan

HIGH

Tingkat persaingan industry HIGH

53

b) Bargaining power dari pelanggan

Kekuatan menawar pelanggan dinilai tinggi, karena banyaknya jumlah

pemain. Terdapat sekitar 1000 catering dengan 10 catering menjadi

pesaing utama bagi Puspa Catering, dan rendahnya switching cost sehingga

pelanggan dapat dengan mudah pindah ke catering lain.

c) Ancaman dari produk pengganti

Ancaman terhadap adanya produk subtitusi, dinilai sedang. Yang menjadi

potensi untuk produk subsitusi datang dari restoran dan hotel, dimana

mereka juga menawarkan paket-paket untuk wedding dan pesta yang mirip

dengan catering.

d) Bargaining power dari suppliers

Kekuatan supplier dinilai rendah karena banyaknya vendor di industry, ini

menyebabkan bagi catering dapat berpindah pemasok, sehingga para

pemasok menyadari pentingnya eksistensi catering untuk membeli produk

mereka dalam jumlah yang besar.

e) Tingkat persaingan Industri

Intensitas persaingan dinilai tinggi, dengan banyaknya jumlah pemain.

Perusahaan catering harus meyakinkan konsumen dengan harga dan

kualitas produk dan pelayanan yang baik, sehingga setiap perusahaan

saling berlomba untuk merebut pasar.

Berdasarkan analisa diatas industry catering dinilai masih Attractive.

54

4.4 Perancangan Balanced Scorecard Balanced Scorecard dibuat dengan tujuan untuk memberikan panduan

kepada setiap departemen atau bagian yang ada di perusahaan untuk mencapai

tujuan,Visi dan Misi perusahaan. Perancangan Balanced Scorecard dimulai

dengan beberapa tahapan utama yaitu penetapan visi dan misi, peta strategi

perusahaan, Key Perfirmance Indicator (KPI) dan measurers. Penyusunan

Balanced scorecard dibuat dalam empat perspektif yaitu keuangan, perspektif

pelanggan, perpektif proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran.

4.4.1 Visi, Misi dan Strategi Puspa Catering

Visi dan Misi berikut ini kami dapatkan dari perusahaan, dimana telah

lama ditetapkan dan dibawa sejak berdirinya Puspa Catering.

• Visi

Menjadi sebuah marketing company di industri catering dan berkomitmen

untuk menghasilkan kepuasan pelanggan yang berkesinambungan, kepada

tiga stakeholders utamanya yaitu customer, people in the organization

(karyawan) dan shareholders.

55

• Misi

Marketing bukan saja menjadi suatu fungsi departemen tetapi harus

menjadi jiwa dari setiap orang yang terlibat didalam perusahaan, sehingga

pelanggan dilayani dengan hati dan jiwa marketer.

• Nilai-nilai perusahaan

1. Brand (merek dagang)

Puspa Catering membina dan memperjuangkan perusahaan, agar menjadi

aset utama perusahaan. Apabila brand sudah kuat dan mempunyai brand

equity yang tinggi, maka brand tersebut akan menimbulkan asosiasi

tertentu di benak konsumen dan akhirnya dipersepsikan mempunyai

kualitas yang baik (perceived quality)

2. Service (pelayanan)

Merupakan nilai yang diterima pelanggan. Dalam hal ini bukan value

added melainkan value in use. Service yang diberikan kepada customer

harus diberikan oleh seluruh karyawan dari bagian manapun baik

langsung maupun tidak langsung. Semua bagian terlibat dalam proses

menciptakan kepuasan pelanggan, kepuasan bisa dilakukan dengan

berbagai macam cara, tetapi yang lebih penting bagaimana bisa menyamai

bahkan melebihi harapan pelanggan.

56

3. Process (proses)

Perusahaan tidak mungkin dapat menciptakan kepuasan pelanggan,

apabila tidak menjalankan proses dengan baik. Organisasi bukan sekedar

terdiri dari fungsi-fungsi yang masing-masing bekerja sendiri sesuai

dengan job description nya, melainkan terdiri dari serangkaian proses-

proses.

4. Leadership (kepemimpinan)

Setiap karyawan Puspa Catering diharapkan mempunyai jiwa

kepemimpinan, dengan visi dan tujuan yang tepat.

5. Commitment (komitmen)

Komitmen yang tinggi untuk bekerja dengan baik, untuk patuh terhadap

semua prosedur meliputi prosedur perusahaan dan petunjuk kerja dan

menjadi individu yang mandiri maupun berkelompok yang berfokus pada

tujuan akhir.

6. Integrity (integritas)

Secara terus menerus menunjukan profesionalisme, kejujuran dan

bertanggung jawab atas setiap perkataan dan perbuatan.

57

Strategi perusahaan

Puspa Catering merupakan off premise caterer yang melayani pelanggan

menengah keatas. Dengan menggunakan strategic positioning dapat diketahui

posisi Puspa Catering saat ini, area mana yang masih tersedia peluang untuk

dimasuki dan area mana yang sebaiknya dihindari. Strategic positioning

dapat dibagi menjadi 4 area yaitu:

1. Uniqueness and industrywide

2. Uniqueness and Particular segment

3. Low cost and industry wide

4. Lowcost and Particular segment

Gambar 4.4 Competitive advantage

(Uniqueness and industry wide)

DIFFERENTIATION

Puspa Catering

FOCUSED DIFFERENTIATION

(Uniqueness and Particular Segment)

FOCUSED COST (Low cost and particular segment)

(Low cost and industry wide)

COST LEADERSHIP

Stuck in the middle

Indu

stry

Wid

e Pa

rtic

ular

Se

gmen

t

58

Posisi strategi perusahaan saat ini dan yang masih direkomendasikan ada

berada di “focused differentiation” di karenakan masih banyak peluang bisnis

yang cocok dengan competitive advantage perusahaan.

Setelah menggunakan alat analisa strategic positioning diatas dapat

disimpulkan bahwa service position Puspa Catering berada pada segmen

“uniqueness and particular”. Segmen ini dianggap cocok dengan competitive

advantage Puspa Catering yaitu sebagai berikut:

• Competitive advantage: Differentiation

⎯ Brand awareness yang tinggi

⎯ Kualitas produk dan layanan yang tinggi

• Cita rasa makanan yang baik

• Standar proses produksi yang tinggi

• Keamanan dan sanitasi yang baik

• Kualitas bahan mentah/baku yang baik

• Menu development yang baik

• Kapasitas produksi yang tinggi

• Penanganan keluhan yang baik

59

• Competitive scope: Focus Segment

⎯ Pelanggan menengah keatas

• Reception Hall dan Non Reception Hall

• Segmentasi terdiri dari retail, corporate dan government

institution

Strategi Jangka Pendek Puspa Catering

• Mencapai target penjualan sebesar 54.5 miliar untuk tahun

2009

• Mencapai target rasio penjualan reception hall dan non

reception hall 55:45

• Meningkatkan kedisplinan dalam penerapan SOP

• Menigkatkan On time delivery

• Meningkatkan kompetensi personil/skill

• Menigkatkan kualitas pelayanan service

• Promote after sales service

• Menigkatkan hubungan baik dengan pelanggan

60

• Follow up pelanggan sesusai event

• Memperbaiki cash flow

Strategi Jangka Panjang Puspa Catering

Melakukan pergeseran strategic positioning dari posisi uniqueness-

particular segment menjadi uniqueness-industrywide segment untuk

mendapatkan pangsa pasar yang lebih besar.

4.4.2 Kuestioner Sebagai Alat Pengumpulan Data KPI

Data diperoleh melalui instrumen penelitian dengan menggunakan

kuesioner dan wawancara. Kuesioner disebarkan pada responden yang

merupakan karyawan supervisi ke atas. Data yang diperoleh berdasarkan hasil

wawancara digunakan untuk mengkonfirmasi dan memperkuat hasil analisis

yang diperoleh dari kuesioner.

Dalam menggunakan instrumen penelitian kuesioner, kami

menggunakan skala Likert yang merupakan jenis data ordinal. Skala Likert

tersebut dibuat menggunakan skala 5, untuk menyatakan tingkat kepentingan

atau ketidakpentingan KPI terhadap kesesuaiannya terhadap keadaan Puspa

Catering saat ini. Kelima skala tersebut adalah sebagai berikut:

� Skala 1 – Sangat Tidak Penting,

� Skala 2 – Tidak Penting,

� Skala 3 – Netral,

61

� Skala 4 – Penting,

� Skala 5 – Sangat Penting.

Agar variabel-variabel tersebut dapat diolah dengan menggunakan

matematis, maka masing-masing skala tersebut diubah menjadi bobot

sehingga data yang sebelumnya ordinal menjadi data interval. Skala 1

diberikan bobot 2, skala 2 diberikan bobot 4, skala 3 diberikan bobot 6, skala

4 diberikan bobot 8, dan skala 5 diberikan bobot 10. Hasil dari pembobotan

pada kuesioner ini dijumlah kan dalam bentuk tabulasi, untuk mengetahui

tingkat kepntingan dari KPI-KPI tersebut.

Instrumen penelitian wawancara akan memperdalam dan mempertajam

hasil yang diperoleh dari kuesioner. Yang kemudian dapat menjadi input

perancangan Balanced Scorecard.

4.4.2.1 BAGIAN I

Dalam pengumpulan data, kuesioner diberikan kepada 30 responden.

Karakteristik responden dalam penelitian ini terdiri dari jenis kelamin

responden, Usia, Departemen, Jabatan, serta tingkat pendidikan.

1. Jenis Kelamin

Pada Tabel 4.2 di bawah ini dapat dilihat deskripsi jenis kelamin

responden dimana total jumlah responden adalah 30 orang, yang

62

didominasi oleh responden laki-laki 76.7% sedangkan responden

perempuan 23.3%.

Tabel 4.2 Deskripsi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

2. Usia

Dari 30 orang responden, diperoleh data usia responden sebagai berikut.

Tabel 4.3 Deskripsi Responden Kuesioner Berdasarkan Usia

Usia (Thn) N %

25 – 34 14 46.6%

35 – 44 12 40%

≥ 45 tahun 4 13.3%

Total 30 100%

3. Departemen

Dari 30 orang responden, diperoleh data departemen responden sebagai

berikut.

Jenis Kelamin N %

Laki-laki 23 76.7

Perempuan 7 23.3

Total 30 100.0

63

Tabel 4.4 Deskripsi Responden Kuesioner Berdasarkan Departemen

Departemen N %

Pemasaran dan Penjualan 9 30%

Service 5 16.6%

General Affair 10 33.3%

Produksi 6 20%

Total 30 100%

4. Jabatan

Dari 30 orang responden, diperoleh data Jabatan responden sebagai

berikut.

Tabel 4.5 Deskripsi Responden Kuesioner Berdasarkan Jabatan

Jabatan N %

Supervisor 15 50%

Direktur 4 13.3%

Manager 10 33.3%

General Manager 1 3.3%

Total 30 100%

64

5. Pendidikan

Dari 30 orang responden, diperoleh data pendidikan responden sebagai

berikut.

Tabel 4.6 Deskripsi Responden Kuesioner Berdasarkan Pendidikan

Pendidikan N %

SMA 3 10%

D3 14 46.6%

S1 11 36.6%

S2 2 6.6%

Total 30 100%

6. Karakteristik Responden Wawancara

Dalam wawancara yang diadakan untuk mengkonfirmasikan hasil tabulasi

kuesioner, sekaligus untuk menggali informasi yang belum terdapat di

dalam kuesioner, kami berhasil menghubungi 10 orang responden yang

memiliki karakteristik kepangkatan sebagai berikut (Tabel 4.7).

Tabel 4.7 Deskripsi Responden Wawancara Berdasarkan Kepangkatan

Pangkat N

Direktur 1

Manager 6

Supervisor 3

65

Kesepuluh responden tersebut dipilih berdasarkan perannya dalam

perusahaan. Selain itu, wawancara kepada pihak-pihak tersebut juga

dilakukan mempertimbangkan jabatan responden. Jabatan dari Direksi adalah

Direktur pengelola, dan pada level manager dan supervisor untuk mewakili

setiap departemen yang ada.

4.4.2.2 BAGIAN II

Dari pengumpulan data kuesioner yang diberikan kepada 30 responden.

Didapat hasil pembobotan dari setiap KPI berikut.

Tabel 4.8 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

No KEY PERFORMANCE INDICATOR Total Bobot

1 Tingkat kepuasan karyawan 276

2 Pengukuran Indeks Kompetensi Karyawan 230

3 Jumlah Pelatihan pertahun 210

4 Total jam pelatihan pertahun 196

5 Pelatihan untuk meningkatkan kemampuan dan

keahlian karyawan

282

6 Pelatihan technical skill 242

7 Pelatihan soft skill (leadership, manajerial dll) 244

8 Pelatihan untk menggunakan software 196

66

9 Jumlah minimal pelatihan dalam 1 tahun 192

10 Rata-rata kesenjangan kompetensi karyawan 142

Tabel 4.9 Perspektif Proses Bisnis Internal


1 Persentase produk gagal 206

2 Jumlah kecelakaan kerja 202

3 Tingkat pemenuhan rencana produksi 248

4 Jumlah keluhan pelanggan 288

5 Rata-rata turn over piutang 280

6 Stok yang akurat 278

7 Sistem prosedur yang menunjang kegiatan

perusahaan

278

8 Implementasi system IT pada proses bisnis 282

9 Kesesuaian target market berdasarkan segmen 282

10 Pemenuhan kebutuhan pelanggan 288

Tabel 4.10 Perspektif Pelanggan


1 Market share 234

2 Kepuasan pelanggan 290

67

3 Jumlah keluhan 246

4 Tingkat pemenuhan kebutuhan pelanggan 240

5 Mempertahankan pelanggan 250

6 Mencari pelanggan baru 248

7 Brand awareness 238

8 Ketersediaan produk 246

9 Jumlah produk baru per tahun 248

10 Implementasi CRM 290

Tabel 4.11 Perspektif Keuangan


1 ROI 192

2 Operating Efficiency ratio 198

3 Penjualan 282

4 % profitabilitas 282

5 Realisasi vs anggaran 246

6 Biaya operasi 238

7 Tingkat pemanfaatan anggaran kerja 240

8 Tingkat penyimpangan anggaran 198

9 Efisiensi Biaya 244

68

10 Akurasi laporan keuangan 240

Berdasarkan hasil tabulasi data kuesioner dan hasil wawancara maka dapat

disimpulkan bahwa puspa catering mempunyai 11 focus KPI antara lain:

1. F1-Penjualan

2. F1-Profitabilitas

3. C1-Tingkat kepuasan pelanggan

4. B1-Rata-rata turn over piutang

5. B1-Stok yang akurat

6. B2-Kesesuaian pencapaian target berdasarkan Segmen

7. B2-Pemenuhan kebutuhan pelanggan

8. B3-Implementasi sistem IT pada bisnis

9. B3-Sistem prosedur yang menunjang kegiatan perusahaan

10. L1-Pelatihan untuk meningkatkan kemampuan dan keahlian

karyawan

11. L1-Kepuasan karyawan

Daftar untuk focus KPI dari puspa catering dapat dilihat pada berikut.

69

1. Persentase produk gagal 2. Jumlah kecelakaan kerja 3. Tingkat pemenuhan rencana

produksi 4. Jumlah keluhan pelanggan 5. Rata‐rata turn over piutang 6. Stok yang akurat 7. Sistem prosedur yang menunjang

kegiatan perusahaan 8. Implementasi system IT pada proses

bisnis 9. Kesesuaian target market

berdasarkan segmen 10. Pemenuhan kebutuhan pelanggan

Perspektif Proses Bisnis Internal

1. Tingkat kepuasan karyawan 2. Pengukuran Indeks Kompetensi

Karyawan 3. Jumlah Pelatihan pertahun 4. Total jam pelatihan pertahun 5. Pelatihan untuk meningkatkan

kemampuan dan keahlian karyawan 6. Pelatihan technical skill 7. Pelatihan soft skill (leadership,

manajerial dll) 8. Pelatihan untk menggunakan software 9. Jumlah minimal pelatihan dalam 1

tahun 10. Rata‐rata kesenjangan kompetensi

karyawan

Gambar 4.5 Focus KPI

1. ROI 2. Operating Efficiency ratio 3. Penjualan 4. % profitabilitas 5. Realisasi vs anggaran 6. Biaya operasi 7. Tingkat pemanfaatan

anggaran kerja 8. Tingkat penyimpangan

anggaran 9. Efisiensi Biaya 10. Akurasi laporan keuangan

1. Market share 2. Kepuasan pelanggan 3. Jumlah keluhan 4. Tingkat pemenuhan kebutuhan

pelanggan 5. Mempertahankan pelanggan 6. Mencari pelanggan baru 7. Brand awareness 8. Ketersediaan produk 9. Jumlah produk baru per tahun 10. Implementasi CRM

F1- Penjualan F1-Profitabilitas C1-Tingkat kepuasan pelanggan B1- Rata-rata turn over piutang B1- Stok yang akurat B2-kesesuaian pencapaian target berdasarkan segmen B2- Pemenuhan kebutuhan pelanggan B3- Proses bisnis dan mendukung proses penjualan produk dan jasa dan didukung juga oleh system IT juga oleh system IT B3-Sistem prosedur yang menunjang kegiatan perusahaan L1-Pelatihan untuk meningkatkan kemampuan dan keahlian karyawan L1-Kepuasan karyawan

Focus KPI : 11

Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan

Pembelajaran dan Pertumbuhan

70

4.4.3 Penerapan Strategy Map / Peta Strategi

Strategy Map atau peta strategi perusahaan merupakan gambaran alur

mengenai apa yang akan dicapai perusahaan dan cara menempuhnya. Peta

strategi ini dibuat menggunakan 4 perspektif mulai dari perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan, proses bisnis internal, pelanggan dan

keuangan sebagai landasan untuk berikutnya menetapkan KPI (Key

Performance Indicator). Dimana KIP merupakan indicator kunci yang ingin

dicapai dan menjadi tolak ukur keberhasilan dari program yang dilaksanakan,

untuk memudahkan dalam monitoring dan pencapaian target. KPI ini harus

dibuat lebih terukur, untuk dibuatkan ukuran-ukuran atau measurers. Untuk

lebih jelasnya berikut ini diuraikan megenai strategi.

71

Gambar 4.6 Peta Strategi Puspa Catering

Pers

pekt

if K

euan

gan

Pers

pekt

if Pe

lang

gan

Perp

ektif

Pro

ses B

isni

s In

tern

al

Pers

pekt

if Pe

mbe

laja

ran

dan

Pert

umbu

han

Infrastruktur yang baik &

penerapan SOP

Proses Bisnis

Sumber daya manusia dengan skill, pengetahuan

dan kompetensi

Efisiensi operasi

Profit

Peningkatan Revenue

Efisiensi biaya

Kepuasan dan Loyalitas pelanggan

72

Tabel 4.12 Balanced Scorecard Puspa Catering

Perspektif Strategik Obyektif Measure / KPI Ukuran Target Note/Inisiatif

Keuangan F1‐Mendorong pertumbuhan yang sehat untuk memaksimalkan potensi pasar

F1‐ Penjualan F1‐Angka F1‐54.5M

• Perluasan distribusi

• Pendekatan manajemen pasar

• Pengembangan produk baru

F1‐Profitabilitas F1‐Persentase F1‐ 8% dari penjualan

• Program promosi yang efektif dan fisien

• Evaluasi bisnis yang berkesinambungan

Pelanggan C1‐Menjadikan Puspa catering sebagai rekan sepanjang usia

C1‐Tingkat kepuasan pelanggan C1‐ Persentase C1‐95%

Menjual/memperkenalkan produk dan pelayanan yang berorientasi kepada pelanggan untuk menciptakan sustainable satiisfaction, dibandingkan hanya menjual produk fisik saja

Proses Bisnis Internal

B1‐Menjalankan aliran proses bisnis yang lancer

B1‐ Rata‐rata turn over piutang B1‐Minggu B1‐2 minggu

Peninjauan sistim yang terus‐menerus, penekanan manajeman berbasis sistem, sumberdaya manusia yang handal

B1‐ Stok yang akurat B1‐ Persentase B1‐95%

B2‐Melaksanakan kegiatan organisasi dengan maksimal

B2‐Kesesuaian pencapaian target berdasarkan segmen

B2‐Porsi Persentase

B2‐Gedung : Non gedung = 55:45

B2‐ Pemenuhan kebutuhan pelanggan B2‐ Persentase B2‐95%

B3‐Mempunyai infrasturktur dan sistim prosedur yang baik

B3‐ Proses bisnis dan mendukung proses penjualan produk dan jasa dan didukung juga oleh system IT

B3‐% Penggunaan teknologi sistem informasi

B3‐85%

B3‐Sistem prosedur yang menunjang kegiatan perusahaan

B3‐Jumlah Program

B3‐2 SOP dan P&P

73

Pembelajaran dan

Pertumbuhan

L1‐Meningkatkan kemampuan karyawan untuk dapat menjalankan roda proses bisnis yang terus dapat berkembang

L1‐Pelatihan untuk meningkatkan kemampuan dan keahlian karyawan

L1‐Angka L1‐ 17 Pelatihan per tahun

Meningkatkan keahlian, pengetahuan dan kesejahteraan karyawan

L1‐Kepuasan karyawan L1‐ Persentase L1‐80%

74

4.4.4 Scorecard Departemen Service

Departemen Servis dalam Puspa Catering bertanggung jawab atas

pemberian jasa pelayanan pada saat sebelum dan saat acara berlangsung,

dengan melakukan koordinasi administrasi, pengelolaan operasional

pelayanan, dekorasi, peralatan dan makanan yang akan disajikan.

4.4.4.1 Perspektif Keuangan

Peningkatan efisiensi dan efektifitas dalam pelaksanaan operasionalnya

dengan melakukan pengendalian biaya yang lebih baik. Service cost yang

yang ditetapkan perusahaan sebesar 14 % dari total penjualan yang terdiri dari

komponen biaya keperluan pelanggan, linen dan laundry, sewa peralatan,

dekorasi dan honor tenaga lepas.

4.4.4.2 Perspektif Pelanggan

Untuk memberikan kontribusi dalam pencapaian target kepuasan

pelanggan sebesar 95% maka dalam hal ini departemen service mempunyai

objektif kepuasan pelanggan on event (pada saat acara berlangsung). KPI

yang digunakan adalah tingkat kesuksesan penyelesaian on-event problem

dan tingkat kepuasan pelanggan untuk mencapai target KPI yang telah

ditetapkan perusahaan mempunyai inisiatif yaitu peningkatan dari keahlian,

pengetahuan dan kepemimpinan dari captain waiter dan komitmen untuk

75

selalu memberikan pelayanan yang superior kepada pelanggan pada sebelum

dan saat acara berlangsung.

4.4.4.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

• Peningkatan Quality Service

Departemen service mengutamakan peningkatan quality service melalui

pengukuran-pengukuran yang dilakukan pada quality service, lead lime

loading peralatan dan makanan serta lead time waktu set-up peralatan dan

makanan. Peningkatan peningkatan tersebut akan dicapai melalui

peningkatan kualitas service melalui koordinasi dengan pihak gedung dan

vendor serta koordinasi dengan departemen lain yang terkait seperti

deartemen pemasaran dan produksi. Adapun target yang ditetapkan adalah

quality service sebesar 95%, lead time loading peralatan dan makanan 4

jam sebelum event dan leadtime set up peralatan dan makanan 1 jam

sebelum acara dimulai.

• Peningkatan Sarana dan Prasarana

Untuk mendukung marketing plan yang dibuat satu tahun sekali setiap

bulan September oleh departemen pemasaran dan penjualan maka

departemen service diharapkan untuk menyusun sebuah rencana kerja dan

anggaran dalam peningkatan sarana dan prasarana dalam bentuk

pembelian peralatan-peralatan kerja.

76

4.4.4.4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

SDM dengan keahlian dan pengetahuan yang baik di departemen service

dapat dicapai dengan melakukan pelatihan-pelatihan. Untuk itu perusahaan

melakukan inisiatif seperti pelatihan dan workshop yang diadakan 2 kali

dalam 1 tahun.

77

Gambar 4.7 Peta Strategi Puspa Catering Departemen Service

Peningkatan Efisiensi Biaya

Pers

pekt

if K

euan

gan

Pers

pekt

if Pe

lang

gan

Perp

ektif

Pro

ses B

isni

s In

tern

al

Penurunan Biaya

Pers

pekt

if Pe

mbe

laja

ran

dan

Pert

umbu

han

Peningkatan Sarana dan Prasarana

Peningkatan Quality of Service

Peningkatan Kompetensi dalam

Keahlian dan Pengetahuan

Pelatihan

Pelayanan on-event Kepuasan Pelanggan

78

Tabel 4.13 Balanced Scorecard Puspa Catering Departemen Service


Keuangan F1‐Peningkatan efisiensi biaya F1‐Biaya service F1‐persentase (dari total penjualan)

14% Pengendalian Biaya

Pelanggan C1‐ Kepuasan pelanggan on event

C1‐Tingkat kesuksesan penyelesaianon‐event problem

C1‐persentase 95% • Keahlian, pengetahuan dan Leadership dari captain waiter

• Pelayanan yang superior C1‐Tingkat kepuasan pelanggan C1‐persentase 95%


B1‐Peningkatan quality of service

B1‐1 Quality of service, B1‐persentase 95% Peningkatan kualitas service

B1‐2 Lead time loading peralatan dan makanan sesuai rencana kerja

B1‐jam 4 Jam

sebelum event

• Koordinasi dengan pihak gedung,vendor

B1‐3 Lead time set up makanan dan peralatan sesuai rencana kerja

B1‐jam 1 Jam

sebelum event

• Koordinasi dengan departemen lain yang terkail Seperti : dept.pemasaran & produksi

B3‐Peningkatan sarana dan prasarana B3‐Peningkatan sarana dan prasarana B3‐persentase

100% sesuai dengan rencana marketing

plan

Peningkatan sarana dan prasarana penunjang pekerjaan

Pembelajaran dan

Pertumbuhan

L1‐SDM yang memiliki Keahlian dan pengetahuan yang baik

L1‐Peningkatan kemampuan team service dalam merespon pelayanan pelanggan

L1‐angka 2 kali

pelatihan pertahun

Jumlah pelatihan yang dapat dilakukan tim service

79

4.4.5 Scorecard Departemen Produksi

Departemen produksi adalah departemen yang bertanggung jawab atas

perumusan, pengendalian, koordinasi, evaluasi dan administrasi dalam

pengelolaan produksi makanan dan minuman. Seperti yang tertera pada

gambar 4.2 kegiatan proses operasi pada Puspa Catering secara garis besar

terbagi menjadi tiga bagian yaitu:

1. Preparing

2. Cooking

3. Holding

Pada tahap preparing bahan baku diperiksa kualitasnya dan dibersihkan

secara seksama hingga bersih, terutama sayur-sayuran dan buah-buahan.

Langkah kedua adalah cooking yaitu dimana bahan baku yang telah

dibersihkan segera diolah sesuai dengan standard recipe yang telah ada.

Standard recipe merupakan basic production tools karena menjelaskan

bagaimana makanan harus dibuat / diolah. Tahap terakhir adalah holding,

pada tahap ini bahan baku yang telah diolah menjadi makanan diperiksa

kembali kualitas dan kuantitasnya beberapa kali. Setelah selesai diperiksa

makanan harus segera disajikan.

80


• Peningkatan Efisiensi Biaya Produksi

Perusahaan melakukan efisiensi biaya produksi dengan mengukur

persentase biaya operasional dengan total penjualan ditargetkan sebesar

29% melalui pengendalian biaya yang baik.

• Penurunan persentase penyimpangan anggaran yang ditargetkan oleh

departemen produksi adalah sebesar 50%, untuk itu perusahaan

melakukan pengelolaan budget yang efektif diukur dari menurunnya

persentase penyimpangan penggunaan anggaran melalui forecasting yang

lebih baik dan akurat.


Departemen produksi mempunyai objektif unutk menciptakan produk-

produk yang dapat diterima pasar secara luas. Untuk mengukur objektif

tersebut dilakukan survey kepuasan pelanggan dengan target sebesar 95%

sehingga dapat diketahui tren dari selera pasar saat ini. untuk itu diperlukan

adanya R&D (Research and Development) yang produktif.

81


• Penurunan Biaya

Walaupun foodcost sebesar 29 % yang sudah ada saat ini dinilai sudah

baik dalam industri catering tetapi perusahaan menargetkan penurunan

foodcost sebesar 1 % yang dihasilkan dari peningkatan volume produksi.

• Peningkatan Sarana dan Prasarana

Departemen produksi mengalokasikan biaya untuk penambahan sarana

dan prasarana kerja sebesar 250 juta rupiah pertahun atau sebesar 5% dari

total penjualan.

4.4.5.4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

SDM dengan keahlian dan pengetahuan yang baik di departemen

produksi dapat dicapai dengan melakukan pelatihan-pelatihan dalam bidang

keahlian planning and control for food and beverage operation, food safety

dan sanitasi dan hygiene . Untuk itu perusahaan melakukan inisiatif seperti

pelatihan dan workshop yang diadakan 4 kali setahun dan morning briefing

yang diadakan hari senin sampai kamis pada jam 10 sampai 12 siang

tergantung dari volume pekerjaan hari itu.

82

Gambar 4.8 Peta Strategi Puspa Catering Departemen Produksi

Peningkatan Efisiensi Biaya Pe

rspe

ktif

Keu

anga

n Pe

rspe

ktif

Pela

ngga

n Pe

rpek

tif P

rose

s Bis

nis

Inte

rnal

Penurunan Biaya

Pers

pekt

if Pe

mbe

laja

ran

dan

Pert

umbu

han

Peningkatan Sarana dan Prasarana

SDM yang Memiliki Keahlian dan

Pengetahuan yang Baik

Training

Produk yang Dapat Diterima Pasar

Kepuasan Kerja Karyawan

Pengelolaan Budget yang Efektif

83

Tabel 4.14 Balanced Scorecard Puspa Catering Departemen Produksi


Keuangan

F1‐ Peningkatan efisiensi biaya produksi

F1‐ % biaya operasional vs total penjualan

F1‐ Persentase

29% Pengendalian Biaya

F2‐Pengelolaan budget yang efektif F2‐Penurunan persentase penyimpangan anggaran

F2‐Persentase

50% Forecasting biaya yang baik

Pelanggan C1‐menciptakan produk yang dapat pasar secara luas

C1‐ Tingkat kepuasan pelanggan C1‐ Persentase

95% R&D yang produktif

Proses bisnis internal

B1‐ Penurunan biaya B1‐ % penurunan food cost B1‐ Persentase

1% Perbandingan biaya yang harus dikeluarkan untuk operasional dengan penjualan yang ada

B2‐ Peningkatan sarana dan prasarana

B2‐ Peningkatan sarana dan prasarana B2‐angka

250 jt/tahun (5% dari target

penjualan)

Peningkatan sarana dan prasarana penunjang pekerjaan

Pembelajaran dan

Pertumbuhan

L1‐ SDM yang memiliki keahlian dan pengetahuan yang baik

L1‐ Peningkatan kemampuan team produksi dalam merespon pelayanan pelanggan

L1‐ Angka 4cpelatihan per tahun

Jumlah pelatihan yang dapat dilakukan

L2‐iklim kerja yang kondusif L2‐Indeks kepuasan kerja karyawan L2‐Persentase

80% Meningkatkan rasa kepemilikan dan loyalitas

84

4.4.6 Scorecard Departemen Keuangan

Departemen keuangan bertanggung jawab untuk perumusan dan

pengendalian biaya (cost control), pengaturan kas keluar dan kas masuk

perusahaan dan bagian pembelian (purchasing).


• Mengatur Arus Kas

Strategi objektif perusahaan mengatur arus kas dengan cara menetapkan

target rata-rata pengeluaran per bulan perusahaan sebesar Rp.4 Miliar

rupiah dan pendapatan rata-rata sebesar Rp.5 Miliar dengan demikian

perusahaan dapat menjaga likuiditas perusahaan. Rata-rata umur piutang

ditetapkan 2 minggu meskipun ada kebijakan pelunasan H-2 untuk acara

non-hall dan H-7 untuk acara non wedding hall disebabkan adanya special

customer.

• Meningkatkan Akurasi Laporan Keuangan

Akurasi laporan keuangan dapat dicapai dengan melakukan follow-up

terhadap laporan-laporan penggunaan anggaran dari departemen yang

terkait agar tidak terjadi keterlambatan pencatatan.

• Laporan Keuangan yang Tepat Waktu

Laporan keuangan yang tepat waktu, perusahaan menetapkan tanggal 5

setiap bulannya untuk penerbitan laporan keuangan.

85


• Terdapat 2 jenis pelanggan dalam departemen keuangan, pelanggan yang

pertama adalah pelanggan eksternal yaitu vendor dan pelanggan pengguna

jasa catering dan pelanggan internal yaitu departemen lain yang terkait.


• Menjaga Jumlah Stok yang Akurat

Menjaga jumlah stok yang akurat dilakukan dengan menggunakan sistem

inventori control yang efektif maka perusahaan menargetkan ketepatan

laporan sebesar 95%.

• Waktu Pemesanan Terhadap Vendor

Perusahaan menetapkan waktu proses pemesanan terhadap vendor dengan

lead time 3 hari.

4.4.6.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

• SDM Menjalankan Kegiatan Operasi Administrasi Dengan Baik

Agar SDM dapat menjalankan kegiatan administrasi keuangan dengan

efektif dan efisien dilakukan pelatihan program aplikasi untuk proses

finance dan accounting dengan on the job training dan pelatihan diluar

untuk keahlian pajak.

86

Gambar 4.9 Peta Strategi Puspa Catering Departemen Keuangan

Mempercepat Laporan Pers

pekt

if K

euan

gan

Pers

pekt

if Pe

lang

gan

Perp

ektif

Pro

ses B

isni

s In

tern

al Mempercepat

Waktu Proses Pemesanan

Pers

pekt

if Pe

mbe

laja

ran

dan

Pert

umbu

han

Stock yang Akurat

SDM yang Memiliki Skill and Knowledge yang Baik

Outsource Training

Kepuasan Pelanggan Internal

On the job Training

Arus Kas

Kepuasan Planggan External

Akurasi Laporan

87

Tabel 4.15 Balanced Scorecard Puspa Catering Departemen Keuangan


Keuangan

F1‐Mengatur arus kas

F1‐Rata‐rata pengeluaran F1‐angka

(Rp) 4 Miliar perbulan

• Penerapan SOP: pelaporan realisasi penggunaan anggaran dari departemen yag terkait

F1‐Pendapatan F1‐angka (Rp)

5 Miliar perbulan • Sistem dan prosedur kerja yang jelas

dan terkendali F1‐Rata‐rata turn over piutang B1‐minggu B1‐2

F2‐Meningkatkan akurasi laporan keuangan

F2‐Akurasi perhitungan laporan keuangan F2‐ Persentase

90% • Follow‐up oleh petugas keuangan atas laporan anggaran untuk departemen yang terkait

F3‐Laporan keuangan yang tepat waktu

F3‐Waktu yang diperlukan dalam pembuatan laporan keuangan

F3‐waktu(hari)

Tanggal 5 setiap

bulannya

• Sumber daya menusia yang mampu menjalankan sistem dan prosedur dengan baik

Pelanggan

C1‐ Meningkatkan kepuasan pelanggan internal

C1‐Kepuasan palanggan internal terhadap kebutuhan yang diperlukan oleh departemen lain

C1‐ Persentase

95% • Proses bisnis internal yang berjalan dengan baik

C2‐Meningkatkan kepuasan pelanggan external

C2‐Kepuasan pelanggan external seperti pemenuhan kebutuhan barang

C2‐ Persentase

95%

• pelunasan tepat waktu terhadap vendor yaitu per 2 minggu

• pembagian pesanan yang merata terhadap vendor‐vendor


B1‐Menjaga jumlah stok yang akurat

B1‐Laporan stok yang akurat B1‐persentase

95% • sistem dan prosedur kerja yang jelas dan terkendali

B2‐ Waktu proses pemesanan kepada vendor

B2‐Waktu yang diperlukan mulai dari pemesanan sampai barang tiba di gudang puspa

B2‐waktu (hari)

3 hari

• Kontrol dari aktivitas operasional

• Analisa periode low season dan high season

• Stok opname yang dilakukan 1 bulan sekali

• Sumber daya menusia yang mampu menjalankan SOP dengan baik

88


L1‐ SDM menjalankan kegiatan operasi administrasi keuangan dengan efektif dan efisien

L1‐Pelatihan menggunakan program aplikasi untuk proses finance dan accounting

L1‐waktu (bulan)

3 bulan on the job training

L1‐Pelatihan pajak L1‐angka 1 kali

pertahun outsource training

89

4.4.7 Scorecard Departemen General Affairs

Departemen General Affair adalah supporting unit yang bertanggung

jawab atas fungsi-fungsi maintenance, outsourcing, legal issues, sekuriti,

office boy, transportasi, cleaning service, sekretariat, IT, personalia, ATK dan

kantin.


Dalam strategi optimalisasi budget diharapkan biaya sesuai dengan

anggaran dimana sebalumnya telah ditetapkan untuk payroll sebesar 23,35%,

maintenance 0,42%,, listrik dan telepon 1,5%, dan biaya general and

administration 1,89% dari total penjualan yang telah disetujui oleh

manajemen. Target ini dapat dicapai dengan pengendalian alokasi biaya yang

optimal dan memonitor alat dan penggunaan fasilitas perusahaan.


• Meningkatkan Loyalitas Karyawan

Meningkatkan loyalitas karyawan dengan cara meningkatkan kepuasan

karyawan secara keseluruhan melalui program kesejahteraan karyawan

dengan menggunakan employee satisfaction indeks sebesar 80%. Zero

demo juga merupakan suatu ukuran yang digunakan untuk menentukan

loyalitas karyawan.

90

• Company Image

Perusahan menetapkan company image yang tinggi sebesar 98%, karena

company Image akan berpengaruh terhadap persepsi pelanggan puspa

catering. Company image yang baik yang sudah dimiliki perusahaan saat

ini akan dipertahankan dengan cara memberikan tampilan dan hal yang

memberikan pengaruh khas.


• Turn Over Karyawan

Saat ini turn over karyawan Puspa Catering adalah sebesar 15%,

perusahaan menargetkan turn over karyawan untuk turun menjadi 10%.

Untuk mencapai target ini dilakukan perekrutan karyawan sesuai dengan

permintaan kebutuhan karyawan dari setiap departemen.

• Pengendalian Legal Issues

Pengendalian legal Issues dengan cara mengikuti aturan ketenaga kerjaan

dengan target 98%, penyelesaian masalah hukum sebesar 95% dan

pencapaian on time legal document sebesar 100%. Target-target tersebut

akan dicapai dengan cara mensosialisasikan peraturan dan tata tertib

perusahaan dengan mebina komunikasi internal untuk setiap pimpinan

dalam implementasi aturan dan tata tertib tersebut. Menyelesaikan

91

masalah yang timbul dengan tuntas dan pengerjaan legal document yang

tepat waktu.

• Kapabilitas Karyawan

Kapabilitas karyawan diukur dengan cara menargetkan akurasi kerja

administrasi sebesar 95% , dan toleransi 1 masalah kecil yang tidak

terselesaikan tiap tahun. Kapabilitas ini akan dijaga dengan

mengimplementasikan dua buah program yaitu SOP dan P&P.

• Meningkatkan Komunikasi

Komunikasi lintas perusahaan yang baik merupakan suatu tujuan yang di

utamakan perusahaan maka diharapkan setiap informasi yang diberikan

perusahaan dapat diterima dengan baik.


Keahlian, pengetahuan dan kesejahteraan karyawan ditingkatkan agar

karyawan mempunyai kemampuan untuk menjalankan roda bisnis dan

administrasi dengan cara menargetkan jumlah jam pelatihan yang harus

diikuti oleh karyawan yaitu 172 jam pertahun.

92

Gambar 4.10 Peta Strategi Puspa Catering Departemen General Affairs

Optimalisasi Budget

Pers

pekt

if

Keu

anga

n Pe

rspe

ktif

Pe

lang

gan

Pros

es B

isni

s Int

erna

l

Kapabilitas Karyawan

Pers

pekt

if Pe

mbe

laja

ran

dan

Pert

umbu

han

Komunikasi yang Baik

SDM yang Memiliki Skill and Knowledge yang Baik

Company Image

Pelatihan

Loyalitas Karyawan

Pengendalian Legal Issues

Turn over Karyawan

93

Tabel 4.17 Balanced Scorecard Puspa Catering Departemen General Affairs


Keuangan F1‐Optimalisasi Budget

F1‐Budget biaya Payroll F1‐ Persentase

F1‐23.25% dari total penjualan • Pengendalian alokasi biaya yang

optimal F1‐Biaya maintenance

F1‐persentase

F1‐0,42% dari total penjualan

F1‐Listrik dan telepon F1‐persentase

F1‐1,5% dari total penjualan • Memonitor alat dan penggunaan

fasilitas perusahaan F1‐Biaya General and Administration

F1‐persentase

F1‐1,89% dari total penjualan

Pelanggan

C1‐Meningkatkan loyalitas karyawan

C1‐Tingkat kepuasan karyawan C1‐ Persentase

C1‐80%

• Mengajukan program kesejahteraan karyawan, penerapan lembur Depnaker dan jaminan kecelakaan diluar kerja

C1‐Zero demo C1‐angka C1‐0 • Seluruh manajemen dapat menerima aturan dan Policy perusahaan

C2‐Company image C2‐Company image C1‐ Persentase

C1‐98%

• Tampilan dan hal yang dapat dilihat yang memberikan pengaruh pikiran yang khas seperti: logo perusahaan, situs website, tampilan kartu nama, situs website, kualitas kertas, penampilan Wisma Puspa, Lokasi bangunan, interaksi yang baik dari karyawan secara pribadi terhadap pelanggan

94


B1‐Turn over karyawan B1‐Turn over karyawan B1‐ Persentase

B1‐10% • Merekrut karyawan sesuai denga permintaan kebutuhan karyawan dari setap departemen

B2‐Pengendalian legal issues

B2‐ Kesesuaian dengan UU tenaga kerja rata‐rata

B2‐ Persentase

B2‐98%

• Sosialisai peraturan dan tata tertib perusahaan dengan membina komunikasi internal untuk setiap pimpinan dalam implementasi aturan dan tata tertib

B2‐Penyelesaian masalah hukum B2‐ Persentase

B2‐95%

• Menggunakan mesin fingerprint untuk absensi guna menghindari kesalahan input pada absen karyawan dan perhitungan lembur berdasarkan mesin tersebut

B2‐ On time legal document B2‐ Persentase

B2‐100% • Menyelesaikan tiap masalah yang timbul dengan tuntas

B3‐Kapabilitas karyawan

B3‐akurasi kerja administrasi B3‐ Persentase

B3‐95% • Pengerjaan Legal document yang tepat waktu

B3‐Jumlah masalah kecil yang tidak terselesaikan

B3‐angka B3‐1 • Masalah yang timbul diselesaikan secara tuntas

B3‐Number of program implemented B3‐angka B3‐2 • SOP dan P&P

B4‐Meningkatkan komunikasi B4‐Komunikasi lintas perusahaan yang baik B4‐ Persentase

B4‐95% • Setiap informasi yang diberikan perusahaan dapat diterima dengan baik

Pembelajaran dan

Pertumbuhan

L1‐Meningkatkan kemampuan karyawan untuk dapat menjalankan roda bisnis yang terus dapat berkembang

L1‐Jumlah jam training L1‐jam L1‐172 jam Meningkatkan keahlian, pengetahuan dan kesejahteraan karyawan

95

4.4.8 Scorecard Departemen Pemasaran dan Penjualan

Departemen pemasaran dan penjualan adalah departemen yang

bertanggung jawab terhadap peningkatan jumlah dan niai penjualan serta

bertanggung jawab atas mempersiapkan konsep untuk rencana pemasaran

tahunan berdasarkan penetapan budget penjualan yang ditetapkan oleh

manajemen.

Pada Puspa Catering pasar yang menjadi sasaran menjadi dua bagian

yaitu reception hall market dan non reception hall market. Kategori yang

termasuk reception hall market adalah setiap acara yang dilangsungkan

digedung pertemuan yang dikenakan charge gedung berkisar antara 10%-

40%, kebanyakan acara yang di langsungkan adalah resepsi perkawinan.

Kategori yang termasuk non reception hall market adalah setiap acara yang

dilaksanakan selain di gedung pertemuan dan tidak dikenakan biaya charge

gedung seperti acara yang diselenggarakan di rumah atau kantor.


• Sales and Budget Accuration

Pencapaian target penjualan yang diukur dari target yang telah ditetapkan

perusahaan dalam bentuk total penjualan sebesar 54,5 miliar untuk tahun

2009 maupun persentase segmen pasar yang telah ditentukan yaitu

wedding hall (gedung) sebesar 55% dan non wedding hall (non gedung)

96

45%. Perusahaan menetapkan budget untuk biaya pemasaran sebesar 2.8%

dari total penjualan dan dalam rangka untuk menekan biaya charge

gedung menjadi 10% maka perusahaan melakukan inisiatif meningkatkan

penjualan non reception hall market sehingga akan menghasilkan

efisiensi biaya yang akan berdampak langsung terhadap tingkat

profitabilitas


• Customer Retention

Dengan utilisasi database pelanggan perusahaan dapat menjalankan

kegiatan CRM dengan baik. Diharapkan terjadi peningkatkan kepuasan

pelanggan sehingga jumlah pelanggan yang melakukan pembelian kembali

semakin bertambah adapun target yang ingin dicapai oleh perusahaan

adalah customer retention sebesar 70%

• Adding New Customer

Melalui kegiatan promosi below the line dan above the line, sales call,

penjualan paket, customized service diharapkan jumlah pelanggan semakin

bertambah terutama dalam perluasan pasar untuk pasar non reception hall

market sebesar 45% di tahun 2009

97

• Kepuasan pelanggan

Dengan mengetahui seberapa besar tingat kepuasan pelanggan maka

diharapkan dapat melakukan langkah-langkah strategis untuk

pengembangan pasar melalui riset pasar untuk kepuasan pelanggan, event

report yang berisi komentar pelanggan terus membenahi MOT di Puspa

Catering. Adapun target yang ingin dicapai oleh perusahaan adalah

kepuasan pelanggan sebesar 95%.

• Market positioning

Untuk menempatkan positioning dari Puspa Catering di benak target

pasarnya maka perusahaan menetapkan level of brand awareness yang

harus dicapai perusahaan sebesar 90% unutk mencapai target ini

perusahaan melakukan inisiatif seperti, food testing, mengikuti exhibition

dan sales call.


Untuk menciptakan program kerja yang akurat maka perusahaan

menetapkan KPI yaitu ketepatan pendistribusian event order, ketepatan

laporan hasil sales call dan laporan hasil follow up pelanggan. Untuk

mencapai target dari KPI tersebut maka perusahaan melakukan inisiatif

menetapkan kontrak yang jelas dan penjadwalan waktu sales call.

98


SDM dengan keahlian dan pengetahuan yang baik di departemen

pemasaran dan penjualan dapat dicapai dengan melakukan pelatihan-pelatihan

dalam bidang keahlian menjual, manangani pelanggan, menangani keluhan.

Untuk itu perusahaan melakukan inisiatif seperti pelatihan dan workshop yang

diadakan 2 kali dalam 1 tahun, morning briefing yang diadakan 2 kali

seminggu dan program pengembangan karir 6 bulan sekali.

99

Gambar 4.11 Peta Strategi Puspa Catering Departemen Penjualan dan Pemasaran

Optimalisasi Budget Pe

rspe

ktif

keua

ngan

Market Positioning

Pers

pekt

if P

elan

ggan

Pe

rspe

ktif

Pro

ses B

isni

s In

tern

al

Akurasi Program Kerja

Pers

pekt

if Pe

mbe

laja

ran

dan

Pert

umbu

han

Peningkatan Penjualan

New Market

Kepuasan Pelanggan

Follow up Customer

SDM yang Memiliki Skill dan Knowledge yang Baik

Job Rotation Pelatihan

Customer Retentions

100

Tabel 4.18 Balanced Scorecard Departemen Penjualan dan Pemasaran Puspa Catering Perspektif Strategik Obyektif Measure / KPI Ukuran Target Note / Inisiatif

Keuangan F1‐ Akurasi anggaran dan penjualan

F1‐ Pencapaian Target Penjualan F1‐Angka Rp. 54,5

M/Tahun 2009 Pembagian tugas sales berdasarkan target yang dituju

F2‐ Kesesuaian pencapaian target berdasarkan segmen

F2‐Persentase

Hall : Non Hall = 55 : 45

Sales Call

F3‐ Biaya Pemasaran F3‐Persentase

2.80% Analisa hasil pemasaran mengenai efektivitas dan efisiensi dari sarana komunikasi yang dilakukan

F4‐ Biaya Charge Gedung F4‐Persentase

10% Meningkatkan penjualan non gedung

Pelanggan

C1‐ Mempertahankan pelanggan

C1‐ Pelanggan yang melakukan pembelian kembali

C1‐Persentase

70% Tele sales berdasarkan database, mulai dari 2 bulan sebelum kemungkinan acara dilaksanakan.

C2‐Menambah pelanggan baru

C2‐ Perluasan pasar C2‐Persentase

55% untuk pasar nonhall

Komunikasi below the line seperti Website, Brosur, dll Sales Call / Canvassing Pembuatan Paket‐paket menu untuk meraup pasar baru (paket breakfast, set menu full service, paket berdasarkan gedung rekanan, dll) Penanganan berbeda untuk customer yang melakukan pembelian rutin dengan sistem kontrak, mulai dari penulisan judul, penanganan sumber daya, sampai pelaksanaan di lap.

C3‐ Kepuasan Pelanggan

C3‐ Kepuasan umum pelanggan terhadap kinerja Puspa Catering

C3‐Persentase

95%

Event report yang berisi komentar pelanggan dan tanda tangannya

Pemberian tertulis ucapan terima kasih kepada setiap pelanggan

Terus membenahi dan menyempurnakan MOT di Puspa Catering

C3‐Peningkatan Words of Mouth C3‐Persentase

80% Kesadaran bahwa sarana pemasaran/komunikasi yang paling baik adalah pada setiap event yang terjadi.

101

C4‐ Market Positioning C4‐ Brand Awareness C4‐Persentase

90%

Sales Call

Mengikuti ekhibition yang diselenggarakan oleh rekanan

Food Tasting untuk pelanggan dari 2 segmen yang berbeda


B1‐ Work Program Accuracy

B1‐Ketepatan pendistribusian Event Order B1‐Hari

Maksimal H‐2 untuk Non Gedung dan H‐7 untuk Gedung

Adanya kontrak yang berisikan info mulai dari waktu pembayaran, finalisasi menu dan aturan lainnya dalam syarat dan perjanjian dengan pelanggan yang saling menguntungkan

B1‐ Ketepatan laporan hasil salescall B1‐Persentase

90% Schedulling waktu salescall dan laporannya

B2‐ Follow up Customer B2‐ Laporan hasil follow up pelanggan B2‐Persentase

95%

Pembelajaran dan

Pertumbuhan

L1‐ SDM yang memiliki keahlian dan pengetahuan yang baik

L1‐ Lulus dalam masa percobaan L1‐Bulan 3 bulan

Dalam masa percobaan 3 bulan pertama, para sales baru wajib mendapatkan dan memahami pengetahuan dasar bisnis catering umumnya dan catering Puspa khususnya

L1‐ Dapat mengetahui dan menjalankan penjualan Puspa di rekanan yang berbeda‐beda

L1‐Angka 3 bulan sekali Sistem rotasi pada saat kunjungan berkala ke rekanan

L1‐ Pengetahuan akan informasi terbaru baik dari internal atau eksternal Puspa

L1‐Angka

2 kali per minggu

Morning briefing

2 pelatihan per tahun

Workshop yang diselenggarakan oleh eksternal puspa

L2‐ Enthusiasm L2‐ Pengetahuan dan kemampuan diluar jobdesk

L2‐Angka 6 bulan sekali Program pengembangan karir

102

4.4.9 Scorecard Manager Penjualan


Pencapaian target pemasaran dan penjualan yang optimal dengan

mengontrol dan mengendalikan biaya operasional. Dari segi perspektif

keuangan manajer penjualan diharuskan dapat mencapai target penjualan

sebesar 54,5 miliar dan pencapaian target berdasarkan target segmen 55:45.

Tugas mengontrol atau mengendalikan biaya operasional dengan tetapan

target biaya pemasaran sebesar 2,8% dan biaya charge gedung sebesar 10 %

dari total penjualan menjadi pendukung pencapaian scorecard departemen.

Target – target tersebut ditetapkan sesuai dengan strategi objektif yang

ditetapkan pada tingkatan departemen oleh manajemen.


• Strategi objektif menjaga citra merek dan perusahaan terhadap pelanggan

menjadi pendukung strategi objektif kepuasan pelanggan dan market

positioning untuk scorecard departemen pemasaran dan penjualan. Target

KPI yang ditetapkan perusahaan adalah adalah brand awareness dan

brand equity sebesar 90%

• Menerapkan CRM.

CRM adalah alat yang digunakan manajer penjualan untuk mencapai

strategi objektif mempertahankan pelanggan dan kepuasan pelanggan

103

pada scorecard departemen pemasaran dan penjualan. Adapun KPI yang

digunakan adalah, peningkatan jumlah pelanggan 20%, tingkat kepuasan

umum pelanggan 95% dan pelanggan yang melakukan repeat order

sebesar 70%.


• Sales plan

Manajer penjualan diharapkan untuk merancang sebuah sales plan guna

menyusun rencana kerja dengan target rencana dapat diaktualisasikan

sebesar 90%.

• Pengumpulan data

Rencana kerja dapat dicapai dengan cara pengumpulan data sehingga

forecasting yang dilakukan manager dapat mempunya tingkat akurasi

sebesar 80 %.

• Ketepatan program kerja

Berbekal dengan forecasting dan rencana kerja yang baik sales manager

diharapkan mempunyai ketepatan program kerja yang diukur

menggunakan persentase budget vs realisasi sebesar 80% dan jumlah loss

order yang tidak melebihi 5%.

104


Sales manager diharapkan dapat meningkatkan kemampuan manajerial

dengan melakuakn pelatihan soft skill yang difokuskan untuk membangun

kerja sama yang solid antara staff maupun divisi yang dipimpinnya, serta

memiliki kemampuan leadership yang baik. Sedikitnya pelatihan tersebut

akan dilakukan satu kali setahun. Dengan demikian strategi objektif SDM

yang memliki keahlian dan pengetahuna yang baik pada scorecard

departemen dapat tercapai.

105

Tabel 4.19 Balanced Scorecard Manager Penjualan

Perspektif Strategik Obyektif Measure / KPI Ukuran Target

Keuangan

F1‐pencapaian target pemasaran dan penjualan yang optimal dengan mengontrol dan mengendalikan biaya operasional

F1‐ Pencapaian Target Penjualan F1‐ Angka Rp. 54,5 M/Tahun 2009

F2‐ Kesesuaian pencapaian target berdasarkan segmen F2‐ Persentase Gedung : Non Gedung = 55 :

45

F3‐ Biaya Pemasaran F3‐ Persentase 2.80%

F4‐ Biaya Charge Gedung F4‐Persentase 10%

Pelanggan

C1‐ Menjaga citra merek dan citra perusahaan terhadap kepuasan pelanggan

C1‐ Brand awareness dan brand equity C1‐ Persentase 90%

C2‐Menerapkan CRM

C2‐Peningkatan jumlah pelanggan C2‐Persentase 20%

C2‐Tingkat kepuasan umum pelanggan terhadap puspa catering C2‐Persentase 95%

C2‐Repeat order C2‐Persentase 70%


B1‐Sales plan B1‐Rencana kerja B1‐Persentase 90%

B2‐Pengumpulan data B2‐Forecasting B2‐‐Persentase 80%

B3‐Ketepatan program kerja B3‐Persentase budget vs realisasi B3‐Persentase 80%

B3‐Jumlah loss order B3‐Persentase 5%

Pembalajaran dan pertumbuhan

L1‐Peningkatan kemampuan manajerial

L1‐ Jumlah pelatihan manajerial pertahun L1‐Angka 1 kali pertahun

106

4.4.10 Scorecard Staf Penjualan


Annual sales, Untuk mencapai target penjualan berdasarkan segmen

pasar yang ditentukan (55:45) staff penjualan dibagi menjadi 2 bagian yaitu

sales gedung dan non gedung dan total penjualan sebesar 54,5 miliar, maka

setiap sales memiliki target penjualan berbeda yaitu untuk gedung 7 miliar

pertahun dan non gedung 4.5 miliar pertahun. Alat ukur yang digunakan

adalah penjualan individu tahunan gedung dan non gedung dan persentase

prospek pelanggan yang menjadi penjualan sebesar 95%.


• Peningkatan Pelayanan.

Strategi ini diukur melalui jumlah kunjungan kepada pelanggan/rekanan yang

dilakukan oleh personel sales dalam rangka menjalin kemitraan terhadap

pelanggan maupun bentuk peningkatan pelayanan. Target kunjungan kepada

pelanggan atau rekanan ditetapkan sebanyak 3 kali dalam seminggu.

• Pertumbuhan Sales

Pertumbuhan sales diharapkan akan terjadi melalui pendapatan minimal 3

pelanggan baru dalam satu minggu dan repeat order sebesar 70 persen.

Persentase repeat order erat kaitannya dengan pelanggan atas produk-produk

107

dan pelayanan yang diberikan, dengan melakukan pengukuran ini diharapkan

tim penjualan dapat lebih focus terhadap pelanggan.


Ketepatan Program kerja, strategi ini diukur melalui jumlah miss order

yang dilakukan oleh personil sales. Kesalahan sering kali terjadi dalam

penyampaian order dari pelanggan ke departemen yang terkait hal ini sebisa

mungkin di eliminasi dengan menekan kesalahan dalam pembuatan Event

Order (EO). Target yang ditetapkan jumlah miss order yang diperbolehkan

sebesar 5%.


Peningkatan product knowledge bertujuan agar personel sales dapat

meningkatkan pelayanan kepada pelanggan, untuk itu perusahaan menetapkan

jumlah kehadiran dalam pelatihan yang diadakan oleh perusahaan untuk

personel sales sedikitnya 90%.

108

Tabel 4.20 Balanced Scorecard Staff Penjualan

Perspektif Strategik Obyektif Measure / KPI Ukuran Target

Keuangan F1‐Annual sales

F1‐ Penjualan individu tahunan Gedung F1‐Angka *Berbeda setiap sales

individu

F1‐ Penjualan individu tahunan Non Gedung F1‐Angka *Berbeda setiap sales

individu

F1‐ Persentase prospek pelanggan yang menjadi penjualan F1‐ Persentase 95%

Pelanggan

C1‐Peningkatan pelayanan C1‐ Jumlah kunjungan pelanggan/rekanan perbulan C1‐Angka 3 kali seminggu

C2‐Pertumbuhan sales C2‐Repeat order C2‐Persentase 70%

C2‐Pelanggan baru C2‐Angka 3 pelanggan perminggu


B1‐Ketepatan Program kerjai B1‐Jumlah Miss order B1‐Persentase 5%


L1‐ Peningkatan product knowledge

L1‐Jumlah kehadiran dalam training yang diadakan L1‐Persentase 90%

109

4.5 Pengukuran Kinerja

Setelah ditetapkannya target-target pada setiap KPI yang ada maka

diperlukan suatu strandar pencapaian untuk mengukur kinerja, sebagai alat

evaluasi untuk melihat tercapai atau tidaknya target tersebut. Dalam

pengukuran kinerja ini metode yang digunakan adalah, dengan sistem

pembobotan nilai. Metode tersebut berupa pembobotan dengan skala nilai 1

sampai 5. Peringkat pembobotan dapat dilihat pada table berikut;

Tabel 4.21 Pringkat Pembobotan Range

target 40%-59,9% 50%-69,9% 70%-89,9% 90%-99,9% ≥100%

Nilai 1 2 3 4 5

Untuk mengetahui pencapaiannya dilakukan pengukuran kinerja selama satu

tahun dimana nilai tersebut di dihitung rata-ratanya, dengan menggunakan

rumus sebagai berikut:

Nilai rata-rata = ( Jumlah nilai/Jumlah ukuran)

Pada tahapan perancangan BSC ini ditetapkan terlebih dahulu bobot nilai

dari tiap KPI yang ada oleh penyusun dan manajemen. Pembobotan nilai ini

biasanya diberikan menurut fungsi-fungsi yang berhubungan dengan

departemen maupun pihak yang bersangkutan. Tiap departemen maupun

bagian mempunyai komposisi bobot nilai yang berbeda-beda, hasil

pembobotan ini dihitung nilai pencapaiannya. Dengan demikian didapat nilai

110

rata-rata dari setiap KPI nya yang kemudian dibuat ranking pencapaian target

menggunakan ukuran ranking sebagai berikut;

Tabel 4.22 Ranking Pencapaian Target Rentang nilai Pencapaian target

4-5 Sangat Baik

3-3,9 Baik

2-2,9 Sedang

1,1-1,9 Kurang

1 Sangat Kurang

• Sangat baik berarti suatu departemen atau personil telah mampu mencapai

atau melampaui target yang telah ditetapkan oleh perusahaan dengan

mencapai rentang nilai 4-5.

• Baik berarti suatu departemen atau personil mampu mencapai target yang

telah ditetapkan oleh perusahaan dengan mencapai rentang nilai 3-3,9.

• Sedang berarti suatu departemen atau personil masih perlu meningkatkan

kinerja karena poin yang dicapai hanya berkisar pada rentang nilai 2-2,9.

• Kurang berarti suatu departemen atau personil tidak mencapai target

karena kisaran poinnya hanya mencapai rentang nilai 1,1-1,9.

• Sangat kurang berarti suatu departemen atau personil dianggap

mempunyai kinerja yang buruk dan sangat berbahaya bagi perusahaan

karena hanya mecapai nilai 1

111

Metode pengukuran kinerja ini digunakan untuk memantau kinerja

departemen atau personil yang dibagi menjadi 5 kategori yaitu Sangat baik,

Baik, Sedang, Buruk, Sangat buruk. Evaluasi kinerja ini dapat dipantau secara

triwulan, semesteran atau tahunan yang disesuaikan dengan kebutuhan

perusahaan.

bab iv analisis dan pembahasan - …thesis.binus.ac.id/doc/bab4/bab 4_10-26.pdf · 4.2 swot...

Documents