bab iv analisis dan pembahasan 4.1. gambaran umum...

BAB IV

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum RSU Monompia Kotamobagu

RSU Monompia Kotamobagu yang memiliki motto “Rumah

Sakitku Kebanggaanku, Tanggungjawabku” ini terletak di Kota

Kotamobagu, Provinsi Sulawesi Utara. Menurut data statistik tahun

2012 kota seluas 184.33 km2 ini berpenduduk 108.794 jiwa.

RSU Monompia memulai kiprah pelayanannya tahun 1994

dengan nama Rumah Bersalin dan Rawat Inap Monompia. Legalitas

rumah bersalin ini kemudian dikukuhkan pada tahun 2001 menjadi

Pelayanan Umum dan Bersalin atas Rekomendasi Kepala Dinas

Kesehatan Kabupaten Bolaang Mongondow. Tahun 2006

dikeluarkan Rekomendasi Ijin Bupati Bolaang Mongondow Nomor

400/Setda/Kab/06/II/2.2006 dengan Status Ijin Sementara sebagai

Rumah Sakit Monompia Klasifikasi Tipe D. Dan bulan Mei 2009

berdasarkan Surat Keputusan Menteri Kesehatan Republik

Indonesia dengan No. HK.071/III.19.16/09 ditetapkanlah Rumah

Sakit (RS) Monompia sebagai Rumah Sakit Umum (RSU) Monompia

dengan Kode Registrasi Rumah Sakit: 71.01.0.24. Rumah Sakit

Umum Monompia dengan falsafahnya “pelayanan kesehatan

diselenggarakan dengan berdasarkan etika dan profesional” telah

TERAKREDITASI berdasarkan penilaian pada 28 Juni 2012 – 30

Juni 2012 oleh TIM KARS (Komisi Akreditasi Rumah Sakit) Republik

Indonesia dengan memperoleh hasil yang baik.

Tuntutan pelayanan kesehatan yang diselenggarakan

dengan memberikan pelayanan kesehatan yang holistik, paripurna

dan terpadu disesuaikan dengan visi RSU Monompia yakni “menjadi

rumah sakit sebagai pusat pelayanan”.

Sedangkan misi RSU Monompia adalah :

1. Mengembangkan pelayanan kesehatan yang holistik

berdasarkan kasih

2. Memberikan pelayanan kesehatan bermutu berorientasi pada

ketepatan, kecepatan,keselamatan,kenyamanan berdasarkan

etika dan professional

3. Meningkatkan sumber daya manusia yang berkualitas dan

kompeten

4. Menyediakan peralatan, fasilitas dan sarana pendukung yang

aman daan mutakhir.

Visi dan misi RSU Monompia merupakan penjabaran tugas

panggilan Gereja Masehi Injili di Bolaang Mongondow (GMIBM)

sebagai institusi yang membentuk Yayasan Kesehatan Monompia

(YKM). Yayasan Kesehatan Monompia adalah pelaksana kegiatan

dibidang pelayanan/diakonia, yang salah satu unitnya adalah

Rumah Sakit Umum Monompia. Berikut disajikan gambaran

ketenagaan yang ada di RSU Monompia sebagaimana terlihat dalam

tabel- tabel ini :

Tabel 4.1. Data Karyawan Medik RSU Monompia Tahun 2012

No

Jenis Ketenagaan

Jumlah SDM yang ada

Status

Honor/ Kontrak

Pegawai Tetap YKM

Pegawai Gereja (Sinode)

Tenaga Medik Umum dan Spesialis Dasar

1. Dokter Umum 8 orang 8 orang - -

2. Dokter Ahli Bedah 1 orang 1 orang - -

3. Dokter Ahli Penyakit Dalam

2 orang 2 orang - -

4. Dokter Ahli Anak 1 orang 1 orang - -

5. Dokter Ahli Obsgyn 2 orang 2 orang - -

Tenaga Medik & Kesehatan Lainnya

1. Perawat 49 orang 48 orang - 1 orang

2. Bidan 7 orang 6 orang - 1 orang

3. Ahli Anestesi 6 orang 6 orang - -

Jumlah 76 orang 74 orang 2 orang

Tabel 4.2.

Data Karyawan Non Medik RSU Monompia Tahun 2012

No

Jenis

Ketenagaan

Jumlah

SDM yang ada

Status

Honor/

Kontrak

Pegawai

Tetap YKM

Pegawai Gereja

(Sinode)

Tenaga Kesehatan Penunjang

1 DIII. Gizi 1 orang 1 orang - -

2 DIII Radiologi 2 orang 2 orang - 2 orang

3 S1 Farmasi 2 orang 2 orang - -

4 DIII Farmasi 2 orang 2 orang - -

5 Apoteker 1 orang 1 orang - -

Tenaga Non Medis Lainnya

1. Domestik/ Cleaning Service

7 orang

7 orang

-

-

2. Sopir 1 orang - 1 orang

3. Security 3 orang 3 orang - -

4. Tata Usaha 7 orang 7 orang - -

5. Petugas

Kebersihan

2 orang 2 orang - -

6. Petugas Dapur 4 orang 4 orang - -

Jumlah 32 0rang 30 orang - 1 orang

Sumber : Data RSU Monompia Tahun 2012

4.2. Karakteristik Responden

Karyawan medis dokter, perawat, bidan dan ahli anestesi

seluruhnya dijadikan responden dalam penelitian ini. Berikut ini

akan dipaparkan karakteristik responden berdasarkan umur,

gender, pendidikan terakhir, lamanya bekerja, status perkawinan

serta jabatan struktural dan jabatan fungsional yang diembannya.

Tabel 4.3. Karakteristik Responden

Karakteristik Kategori Jumlah Responden

Prosentasi (%)

Umur >20 tahun 20-40 tahun <40 tahun

Tanpa keterangan

1 orang 50 orang 17 orang 1 orang

1,4 72,5 24,6 1,4

Gender Laki-laki Perempuan

Tanpa keterangan

28 orang 40 orang 1 orang

40,6 58,0 1,4

Pendidikan

Terakhir

SMA/sederajat Diploma (D1,D2,D3)

Sarjana (S1) Pascasarjana(S2,S3) Tanpa keterangan

4 orang 49 orang

11 orang 4 orang 1 orang

5,8 71,0 15,9 5,8 1,4

Lama bekerja < 5 tahun 5-10 tahun >10 tahun

Tanpa keterangan

44 orang 8 orang

16 orang 1 orang

63,8 11,6 23,2 1,4

Status Menikah Belum Menikah

Tanpa keterangan

44 orang 24 orang

1 orang

63,8 34,8

1,4

Jabatan Fungsional

Dokter Perawat, Bidan dan

ahli anestesi

10 orang 59 orang

14,5 85,5

Jabatan Struktural

KepalaPerawatan Kepala Ruang Non Struktural

1 orang 9 orang

59 orang

1,4 13,0 85,5

Sumber : Pengolahan Data SPSS, 2014

Gambaran karakteristik responden yang tampak dari tabel

4.3 menunjukkan bahwa responden terbanyak dalam penelitian ini

berusia 20 – 40 tahun yakni 72,5% dengan jumlah gender

terbanyak adalah perempuan sejumlah 40 orang (58,0%). Hal ini

memberi gambaran bahwa rata-rata responden berada pada kisaran

usia dewasa awal dan produktif, berpotensi untuk pengembangan

dan perubahan. Sedangkan latar belakang pendidikan yang dimiliki

oleh para responden rata-rata lulusan Diploma (Akademi

Keperawatan) berjumlah 49 orang atau 71,0%, dengan rata-rata

sudah bekerja di instansi ini selama kurang dari 5 tahun berjumlah

44 orang (63,8%) sedangkan diatas 10 tahun berjumlah 16 orang

atau 23,2% dari jumlah responden. Dengan latar belakang lulusan

akademi keperawatan, para responden dipandang memiliki

kecakapan dan keahlian medik yang memadai yang akan

mendukung tercapainya tujuan pelayanan walaupun bila dilihat

dari segi pengalaman bekerja rata-rata masih rendah atau belum

cukup lama bekerja.

Responden yang belum menikah berjumlah 24 orang

(34,8%) sedangkan yang sudah menikah berjumlah 44 orang. Hal

ini memberi keterangan bahwa status menikah yang disandang oleh

responden yakni 63,8% menandakan bahwa selain bekerja sebagai

karyawan di rumah sakit, responden memiliki tanggungjawab yang

lain yaitu keluarga. Konsekuensi biaya yang harus ditanggung juga

berbeda dengan responden yang belum menikah.

Jadi, dapatlah diambil kesimpulan bahwa secara

keseluruhan responden dalam penelitian ini menunjukkan data

bahwa responden perempuan lebih banyak dari responden laki-laki

dan sebagian besar masih berada pada usia dewasa awal atau usia

produktif, dengan latar belakang pendidikan didominasi lulusan

diploma (akademi keperawatan). Jumlah responden yang sudah

menikah lebih banyak dari responden yang belum menikah yang

sebagian besarnya belum lama bekerja di instansi ini.

4.3. Uji Kualitas Instrumen

4.3.1. Uji Validitas

Hasil pengujian data untuk memperoleh keterangan valid

atau tidak valid dilakukan dengan uji signifikansi dengan

membandingkan nilai r hitung dengan nilai r tabel degree of freedom

(df) = n – 2, dimana n adalah jumlah sampel. Bila r hitung lebih

besar dari r tabel, maka instrument dianggap valid (Ghozali,2006).

Sampel dalam penelitian ini berjumlah 69, sehingga (df) = 67. Nilai r

tabel dengan (df) = 67 adalah 0,1997.

Seleksi item pada skala kepemimpinan strategis yang terdiri

dari 20 item ini berdasarkan hasil analisis, koefisien seleksi item

bergerak antara 0.490 – 0.796. Suatu item dikatakan valid apabila

koefisien korelasi item totalnya 0.30, maka seluruh item skala

kepemimpinan strategis masuk dalam kategori valid. Untuk skala

budaya organisasi, seleksi item dilakukan pada 15 item dengan

menggunakan penghitungan teknik total item correlated

menunjukkan koefisien seleksi item bergerak antara 0.397 – 0.820,

maka seluruh item pada skala budaya organisasi masuk dalam

kategori valid. Dengan menggunakan penghitungan yang sama

pada skala motivasi kerja, koefisien seleksi item dari 20 item

bergerak antara 0.155 – 0.796. Dasar pertimbangan r hitung lebih

besar dari r tabel di atas, maka dari keseluruhan item pada skala

motivasi, 17 item dinyatakan valid, dan 3 item lainnya dinyatakan

gugur. Adapun item yang dinyatakan gugur adalah item nomor 18,

19 dan 20. Sedangkan pada skala kinerja karyawan medik, seleksi

item dilakukan pada 28 item, maka hasil analisis koefisien seleksi

item bergerak antara 0.133 – 0.776. Dari keseluruhan item pada

skala kinerja karyawan medik, 27 item dinyatakan valid dan 1 item

lainnya dinyatakan gugur. Item yang dinyatakan gugur adalah item

nomor 14.

4.3.2. Uji Reliabilitas

Teknik untuk menguji reliabilitas item yang telah valid,

digunakan teknik Alpha Cronbach setelah item-item yang gugur

atau tidak valid dihilangkan terlebih dahulu. Dari hasil uji,

diketahui bahwa item-item yang valid tersebut masuk dalam

kategori sangat reliabel, sebab menurut Ghozali (2006), sebuah

item kuesioner disebut reliabel apabila nilai Cronbach Alpha-nya >

0.6. Hasilnya disajikan melalui tabel berikut:

Tabel 4.4. Item Reliabilitas

Variabel Nilai Cronbach Alpha Keterangan

Kepemimpinan Strategis 0.951 Sangat Reliabel

Budaya Organisasi 0.922 Sangat Reliabel

Motivasi Kerja 0.930 Sangat Reliabel

Kinerja Karyawan Medik 0.957 Sangat Reliabel

Sumber : Pengolahan Data SPSS 2014

4.4. Analisis Statistik Deskriptif

Melalui analisis ini, diperolehlah gambaran atau deskripsi

mengenai variabel-variabel kepemimpinan strategis, budaya

organisasi, motivasi kerja dan kinerja karyawan medik. Penilaian

responden terhadap empat variabel serta indikator-indikatornya

diklasifikasikan dalam rentang sangat rendah sampai dengan

sangat tinggi adalah nilai mean atau nilai rata-rata.

4.4.1. Statistik Deskriptif Kepemimpinan Strategis

Kepemimpinan strategis adalah kemampuan merumuskan

visi dan misi yang harus dimiliki seorang pemimpin dalam

melakukan perubahan-perubahan strategis dengan membangun

relasi yang kokoh ke dalam maupun ke luar organisasi didukung

oleh personal style/skills yang integratif. Ada 20 pertanyaan yang

diajukan untuk mengukur variabel ini dan berikut adalah

gambarannya.

Tabel 4.5. Statistik Deskriptif Variabel Kepemimpinan Strategis

No Indikator Empirik Mean

1 Visi dan misi yang jelas 3.94

2 Memahami dan mengkomunikasikan visi dan misi 3.75

3 Merumuskan strategi organisasi dan merealisasikannya 3.56

4 Visi menjadi simbol dan nilai-nilai budaya organisasi 3.44

5 Wawasan, keterampilan dan pengetahuan yang luas 4.18

6 Suka pada perubahan 3.85

7 Terlibat dalam perubahan 3.59

8 Memimpin dengan tujuan dan arah yang jelas 3.95

9 Fokus pada masa depan 3.66

10 Suka menentukan prioritas 3.50

11 Menggunakan kekuasaan dengan bijaksana 3.76

12 Mengembangkan, setuju serta mendengar ide-ide 3.88

13 Mendelegasikan tanggungjawab 3.47

14 Bawahan memiliki otoritas membuat keputusan 3.60

15 Membangun jejaring (networking) 3.68

16 Proaktif dan berpikir sebelum bertindak 3.85

17 Memahami dan mampu kendalikan suasana hati dan emosi 4.00

18 Memotivasi bawahan 3.97

19 Mempertimbangkan bawahan sebelum mengambil keputusan 4.15

20 Bersemangat, bekerja melampaui uang dan kekuasaan, berani mengambil resiko

3.78

Kepemimpinan Strategis 3,78


Angka 3.78 dari data statistik deskriptif menunjukkan

nilai mean atau rata-rata seluruh indikator variabel kepemimpinan

strategis. Terletak pada interval kategori jawaban tinggi (3.41 –

4.20), berarti pemimpin rumah sakit ini dinilai menjalankan

kepemimpinannya dengan visi, misi yang jelas, strategis dan

berorientasi pada perubahan.

Nilai mean 4.18 menonjolkan kemampuan yang harus

melekat pada pemimpin sebuah rumah sakit. Para responden

merasa bahwa seorang direktur harus berwawasan, trampil dan

berpengetahuan yang luas. Hal itu dibutuhkan karena fungsi

manajerial yang harus dilakukan seorang pemimpin. Selain itu,

para responden menginginkan pemimpinnya mampu memotivasi

karyawannya dan membangun relasi yang baik dengan semua

pihak termasuk didalamnya peduli dan mempertimbangkan

kebutuhan karyawan sebelum mengambil keputusan.

Tidak ada kategori rendah dan sangat rendah pada data

statistik deskriptif ini juga memperlihatkan bahwa rata-rata

responden menanggapi secara positif bahwa pemimpin (direktur) di

rumah sakit ini adalah pemimpin yang strategis. Keahlian,

kemampuan strategis serta personal style pemimpin dipandang

dapat memengaruhi karyawan.

4.4.2. Statistik Deskriptif Budaya Organisasi

Budaya organisasi meliputi nilai-nilai, simbol-simbol,

karakteristik, kebiasaan, aturan, tradisi yang dikembangkan dalam

sebuah organisasi dan menjadi perekat yang menghubungkan

anggota yang satu dengan anggota yang lain. Budaya organisasi

harus berakar diatas falsafah pendirinya tetapi dinamis dalam

menciptakan terobosan-terobosan mencapai tujuan organisasi.

Budaya yang kuat akan mendorong pertumbuhan dan peningkatan

kualitas organisasi dan bermuara pada meningkatnya kinerja para

anggotanya. 15 item pertanyaan diajukan kepada responden untuk

mengukur variabel budaya organisasi, deskripsinya sebagai berikut:

Tabel 4.6. Statistik Deskriptif Variabel Budaya Organisasi


1 Hasil lebih penting daripada proses 3.63

2 Tahu apa dan tujuan pentingnya pekerjaan 4.05

3 Berpikir jauh ke depan dan menjadi pioneer 3.82

4 Reward dan punishment 3.40

5 Terobosan/inovasi 3.53

6 Sistem dan aturan main yang jelas 3.82

7 Prakarsa dan kemampuan diri sendiri 3.95

8 Kesetiakawanan sosial tinggi dan saling menghargai 4.10

9 Aman dan nyaman dalam bekerja 3.95

10 Pengambilan keputusan berdasarkan fakta 3.66

11 Promosi jabatan secara terbuka (transparan) 3.57

12 Arah dan tujuan yang jelas 3.89

13 Komitmen tinggi dan citra baik organisasi 4.05

14 Perbaikan kualitas pekerjaan 4.00

15 Disiplin dan tepat waktu 3.95

Budaya Organisasi 3.82


Nilai rata-rata atau mean 3.82 dalam data statistik

deskriptif diatas menggambarkan keseluruhan nilai rata-rata

variabel budaya organisasi menurut persepsi responden. Nilai mean

ini terletak pada kategori tinggi di interval jawaban 3.41 – 4.20. Ini

berarti bahwa budaya organisasi menurut para responden memiliki

peran yang penting dalam memberi motivasi kerja untuk

meningkatkan kinerja.

Indikator kesetiakawanan sosial yang tinggi dan saling

menghargai dengan nilai mean 4.10, dinilai sebagai budaya yang

perlu ditingkatkan dan dikembangkan dalam organisasi ini. Sebab

dengan saling setiakawan dan saling menghargai akan membentuk

kondisi yang kondusif, membuat pekerjaan menjadi sesuatu yang

menyenangkan. Sebagai seorang karyawan dokter, perawat, bidan

dan ahli anastesi suasana kerja yang aman dan nyaman akan

mudah mencapai komitmen dan tujuan organisasi terutama dalam

melayani pasien dan keluarganya. Disamping itu, etos kerja

berkarakter kristiani yang menjadi latar belakang rumah sakit ini

akan tetap terjaga karena masing-masing karyawan memahami apa

tujuan organisasi dan bagaimana mencapai tujuan itu.

Seluruh indikator variabel budaya organisasi ini tidak ada

yang berkategori rendah atau sangat rendah. Hanya ada satu

indikator yang dijawab netral atau interval kategorinya sedang.

Rata-rata para responden menilai reward dan punishment adalah

faktor yang perlu dikembangkan bahkan diberlakukan sesuai

aturan yang ditetapkan dalam organisasi ini sebagai suatu bentuk

penghargaan atas prestasi kerja yang mereka lakukan. Rata-rata

responden meyakini jika pemimpin memperhatikan hal ini, mereka

akan termotivasi untuk meningkatkan kinerja.

4.4.3. Statistik Deskriptif Motivasi Kerja

Motivasi adalah daya gerak yang mendorong setiap individu

dalam mendapatkan apa yang dibutuhkannya. Masing-masing

individu memiliki kebutuhan yang berbeda-beda dan karena itu

motif dan motivasinya bekerja berbeda-beda pula. Dalam dunia

kerja, motivasi kerja itu meliputi pemenuhan kebutuhan dasar,

kebutuhan penunjang, kebutuhan penghargaan, serta kebutuhan

pertumbuhan. Untuk mencapai aktivitas organisasi yang efektif dan

efisien dalam mencapai tujuan, motivasi kerja menjadi elemen inti

yang penting dalam organisasi. Dapat dikatakan bahwa motivasi

kerja dapat meningkatkan kuantitas dan kualitas kerja para

karyawan. Tabel berikut ini berisi 20 pertanyaan yang mengukur

variabel motivasi kerja:

Tabel 4.7. Statistik Deskriptif Variabel Motivasi Kerja


1 Gaji cukup 3.33

2 Gaji memenuhi kebutuhan dasar 3.15

3 Gaji sudah sesuai 2.91

4 Gaji yang diperoleh sudah baik 2.89

5 Tunjangan memenuhi standar upah minimum regular (UMR) 2.97

6 Tunjangan tambahan memberikan kebutuhan rasa aman 3.10

7 Dibandingkan dengan tempat lain, tunjangan tambahan telah memuaskan

3.24

8 Manfaat program tunjangan 2.98

9 Karyawan memberikan saran dalam bekerja 3.81

10 Mempertimbangkan keinginan dan / atau harapan dalam bekerja 3.66

11 Informasi mengenai kabar terbaru 3.69

12 Mengingatkan dan memberitahukan untuk meningkatkan kinerja 3.85

13 Mengandalkan rekan kerja 4.02

14 Rekan kerja yang mendukung 3.95

15 Terus terang mengungkapkan perasaan kepada rekan kerja 3.88

16 Menyambut baik ketika pendapat berbeda 3.92

17 Mempelajari hal-hal baru 4.13

18 Menggunakan kemampuan dalam pekerjaan 4.17

19 Membuat satu atau lebih keputusan 3.81

20 Kesempatan untuk melakukan hal menantang di tempat kerja 3.85

Motivasi Kerja 3.56


Mempelajari hasil analisis data statistik deskriptif variabel

motivasi kerja dalam tabel 4.8. ini maka diperoleh jawaban rata-rata

responden pada angka 3.56 berada di interval kategori jawaban

tinggi. Hal ini menggambarkan bahwa rata-rata responden menilai

dirinya sendiri sebagai karyawan yang memiliki motivasi kerja

tinggi.

Angka rata-rata pengukuran tertinggi 4.17 terhadap

indikator menggunakan kemampuan dalam pekerjaan

menunjukkan bahwa rata-rata responden termotivasi untuk

menggunakan kemampuan mereka untuk menolong dan memberi

pelayanan kesehatan terhadap pasien di rumah sakit ini. Dengan

didukung oleh keinginan dan kebutuhan untuk mempelajari hal-hal

baru, para responden juga rata-rata menilai peran dan dukungan

rekan kerja menjadi motivasi dalam mengerjakan pekerjaan mereka.

Beberapa indikator berada pada kategori netral antara angka 2.61 –

3.40 yakni terkait dengan gaji dan tunjangan. Rata-rata responden

menilai bahwa gaji dan tunjangan yang mereka peroleh dari rumah

sakit ini sifatnya relatif. Sebab dorongan bekerja bukan semata-

mata terpenuhinya kebutuhan dasar dan kebutuhan penunjang

melainkan juga termotivasi oleh panggilan “profesi” dan panggilan

“melayani” masing-masing responden.

Tidak ada angka yang menunjukkan kategori rendah atau

sangat rendah dalam pengukuran ini, menandakan rata-rata

responden menilai bahwa mereka termotivasi untuk bekerja.

4.4.4. Statistik Deskriptif Kinerja Karyawan Medik

Kontribusi karyawan dalam meningkatkan produktivitas

kerja organisasi direncanakan dan diukur melalui tercapainya

tujuan organisasi atau tidak pada periode tertentu. Produktivitas

yang tinggi didukung oleh kinerja yang tinggi, sebaliknya bila

kinerjanya lemah maka produktivitasnya akan menurun. Tujuan

dan manfaat penilaian kinerja terhadap karyawan medik, salah

satunya adalah untuk mengukur sejauh mana para karyawan ini

beraktivitas berdasarkan visi, misi menuju ke arah dan tujuan

organisasi.

Kinerja karyawan medik memiliki keunikan tersendiri karena

sifat pekerjaannya yang fungsional, dibutuhkan instrumen yang

berbeda dari organisasi lain. 28 item indikator sebagaimana ada

dalam tabel berikut ini dijadikan alat ukur spesifik terhadap kinerja

karyawan medik:

Tabel 4.8. Statistik Deskriptif Variabel Kinerja Karyawan Medik


1 Informasi tentang prosedur keperawatan dan penanganan penyakit 4.24

2 Penjelasan tentang tujuan tindakan keperawatan dan diagnosis 4.33

3 Informasi tentang efek samping prosedur keperawatan 4.23

4 Menjelaskan pertanyaan pasien atau keluarga pasien 4.24

5 Pelayanan dan penanganan cepat dan tepat 4.07

6 Perekaman medik 3.86

7 Saran agar proses pengobatan efisien 4.24

8 Menjelaskan kondisi pasien pada saat ganti shift 4.24

9 Menjaga rahasia riwayat kesehatan pasien 4.46

10 Tahu dengan tepat riwayat kesehatan pasien 4.23

11 Informasi perubahan intervensi yang diberikan 4.26

12 Berkomunikasi dengan baik terkait hasil tes laboratorium pasien 4.20

13 Peduli dan perhatian kepada pasien 4.26

14 Meluangkan waktu 3.98

15 Mendengarkan kekhawatiran pasien dan keluarga pasien 4.18

16 Peduli kepada keluarga pasien 4.26

17 Mengkaji data dan menyimpulkan kebutuhan dan masalah pasien 4.18

18 Menentukan diagnosa dan menyusun rencana tindakan

pengobatan dan keperawatan

3.85

19 Melaksanakan tindakan penanganan 4.15

20 Mengevaluasi tindakan penanganan 4.20

21 Bekerja sesuai dengan jadwal 4.21

22 Intervensi keperawatan sesuai standar operasional prosedur (SOP) 4.27

23 Bahan dan peralatan yang digunakan tidak terbuang 4.17

24 Saran inovatif meningkatkan kualitas pelayanan 4.10

25 Memengaruhi dan memberi semangat 4.15

26 Membantu rekan paramedis 4.21

27 Berkonsultasi atas setiap tindakan 4.24

28 Sharing dan berbagi pengetahuan dan keterampilan 4.26

Kinerja Karyawan Medik 4.18

Sumber : Pengolahan Data SPSS 2014

Tabel 4.9 diatas membeberkan fakta berupa angka rata-

rata (mean) dari keseluruhan variabel kinerja karyawan medik yakni

4.18. yang dalam interval kategori jawaban 3.41 – 4.20 berada di

level tinggi. Ini berarti bahwa rata-rata responden yaitu dokter,

perawat, bidan dan ahli anastesi memiliki tingkat kinerja yang

tinggi.

Dalam pengukuran variabel kinerja karyawan medik,

indikator menjaga rahasia riwayat kesehatan pasien berada pada

rata-rata nilai tertinggi yakni sebesar 4.46 diikut dengan penjelasan

tentang tujuan tindakan keperawatan rata-rata responden

menjawab sebesar 4.33 dan diagnosis intervensi keperawatan

sesuai standar operasional prosedur (SOP) direspon rata-rata

sebesar 4.27. Hal ini mengindikasikan bahwa para responden

sangat memahami fungsi dan tujuan pekerjaan yang mereka tekuni

terkait dengan keberadaan pasien dan riwayat kesehatannya serta

selalu bekerja sesuai dengan Standar Operasional Prosedur (SOP).

Merahasiakan riwayat kesehatan pasien adalah bagian dari kode

etik keperawatan yang harus dipatuhi oleh setiap karyawan medik.

Nilai rata-rata pengukuran variabel kinerja karyawan

medik ini tidak ada yang berada di level rendah atau sangat rendah.

Sebab para responden yakni karyawan medik RSU Monompia

benar-benar menilai bahwa mereka harus bekerja sesuai kinerja

yang terstandarisasi. Kesalahan prosedur atau tindakan akan

menyebabkan hal yang fatal dan mengancam nyawa orang lain.

Rata-rata responden menilai bahwa meningkatkan kinerja harus

diperhatikan dan didahulukan daripada kepentingan pribadi.

4.5. Uji Asumsi Klasik

Penelitian yang menggunakan analisis regresi berganda,

sebelumnya perlu melakukan uji asumsi klasik. Menurut Ghozali

(2006), uji asumsi klasik dibutuhkan untuk mengetahui model

regresi yang tepat guna melihat pengaruh dari variabel independen

terhadap variabel dependen.

4.5.1. Uji Multikolinearitas

Multikolinearitas artinya antar variabel independen yang

terdapat dalam model regresi memiliki hubungan linear yang

sempurna atau mendekati sempurna (koefisien korelasinya tinggi).

Model regresi yang baik, seharusnya tidak terjadi korelasi sempurna

atau mendekati sempurna di antara variabel bebasnya (Ghozali,

2006). Pengujian multikolinearitas dapat dilakukan dengan melihat

nilai tolerance < 0.10 dan inflation factor (VIF) > 10 pada model

regresi. Hasil pengujian multikolinearitas terhadap data penelitian

ini menunjukkan nilai tolerance 1.0 dan nilai inflation factor (VIF)

1.0, dengan demikian kriteria uji multikolinearitas terpenuhi. Jadi,

dapat disimpulkan bahwa tidak terjadi multikolinearitas antar

variabel independen dalam model-model regresi ini.

4.5.2. Uji Autokorelasi

Autokorelasi merupakan korelasi antara anggota observasi

yang disusun menurut waktu dan tempat. Model regresi yang baik

seharusnya tidak terjadi autokorelasi. Dengan metode pengujian

menggunakan uji Durbin-Watson (DW test), model regresi dikatakan

tidak terdapat autokorelasi apabila nilai Durbin-Watson berkisar

1.55 sampai 2.46 (Priyatno, 2009). Berdasarkan hasil uji

autokorelasi diketahui bahwa tidak terjadi autokorelasi dalam model

regresi ini.

4.5.3. Uji Heteroskedastisitas

Heteroskedastisitas adalah varian residual yang tidak sama

pada semua pengamatan di dalam model regresi. Regresi yang baik

seharusnya tidak terjadi heteroskedastisitas (Priyatno, 2009). Untuk

melihat heteroskedastisitas, digunakan titik-titik pada grafik

scatterplot. Ketentuannya adalah jika ada pola tertentu, seperti

titik-titik yang membentuk suatu pola yang teratur (bergelombang,

melebar kemudian menyempit) maka terjadi heteroskedastisitas.

Jika tidak ada pola yang jelas, seperti titik-titik menyebar di atas

dan dibawah angka 0 pada sumbu Y, maka tidak terjadi

heteroskedastisitas. Hasil pengujian didapati bahwa semua

diagram scatterplots tampak titik-titiknya menyebar secara acak

diatas maupun dibawah angka 0 pada Y. Jadi dapat disimpulkan

bahwa disetiap model regresi ini tidak terjadi heteroskedastisitas,

selanjutnya model regresi ini terpakai.

4.5.4. Uji Normalitas

Berdasarkan perhitungan uji Kolmogrov Smirnov, uji

normalitas dilakukan dengan tujuan untuk menguji apakah dalam

model regresi, variabel-variabel terdistribusi secara normal.

Ketentuan data normal ialah bila nilai p (sig) > 0.05 (Ghozali,2006).

Pada hasil uji normalitas dapat dilihat bahwa semua model regresi

memenuhi syarat tersebut dan itu berarti bahwa residual

berdistribusi normal.

4.6. Pengujian Hipotesis

Hipotesis dalam penelitian ini diuji dengan menggunakan

SPSS 20.0 untuk hipotesis 1,2 dan 3, sedangkan untuk menguji

hipotesis 4.1 dan 4.2 menggunakan Sobel Test.

4.6.1. Pengujian Hipotesis 1 dan 2

Hipotesis pertama menyebutkan bahwa kepemimpinan

strategis berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja karyawan.

Dan hipotesis kedua berbunyi budaya organisasi berpengaruh

signifikan terhadap motivasi kerja karyawan.

Tabel 4.9 Pengujian Hipotesis 1 dan 2 Model Summary

b

Model R R Square Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

Durbin-Watson

1 ,771a ,594 ,582 ,45181 1,592

a. Predictors: (Constant), Budaya Organisasi, Kepemimpinan Strategis b. Dependent Variable: Motivasi

ANOVAa

Model Sum of Squares

df Mean Square F Sig.

1

Regression 19,729 2 9,864 48,323 ,000b

Residual 13,473 66 ,204

Total 33,201 68 a. Dependent Variable: Motivasi b. Predictors: (Constant), Budaya Organisasi, Kepemimpinan Strategis

Coefficients

a

Model Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig. Collinearity Statistics

B Std. Error

Beta Tolerance VIF

1

(Constant) -,082 ,369 -,222 ,825

Kepemimpinan Strategis

,367 ,139 ,322 2,640 ,010 ,414 2,415

Budaya Organisasi

,574 ,141 ,496 4,073 ,000 ,414 2,415

a. Dependent Variable: Motivasi Sumber : Pengolahan Data SPSS 2014

Pengujian terhadap hipotesis 1 dan 2 menggunakan analisis

regresi berganda. Hasil uji simultan (uji F), didapat nilai F hitung

sebesar 48.323 dan diperoleh hasil nilai koefisien signifikan 0.00.

Karena probabilitas jauh lebih kecil dari 0.05, maka model regresi

ini dapat dipakai untuk memprediksi motivasi kerja. Atau dapat

disebutkan bahwa kepemimpinan strategis dan budaya organisasi

bersama-sama berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja. Baik

pemimpin (direktur) rumah sakit maupun budaya yang dibangun

dalam rumah sakit secara bersama-sama memberi dampak yang

signifikan dalam menciptakan stimulus positif terhadap perilaku

setiap karyawan untuk bekerja dengan motif yang benar dan bukan

sekedar mengejar keuntungan pribadi semata. Maka dapatlah

disimpulkan bahwa kepemimpinan strategis dan budaya organisasi

secara bersama-sama memengaruhi motivasi kerja karyawan.

4.6.2. Pengujian Hipotesis 3

Menjawab permasalahan ketiga maka hipotesisnya dirumuskan

menjadi motivasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Hasil

penghitungan diperoleh nilai signifikan 0.01. Karena p > 0.05, maka

hipotesis ketiga ini diterima. Ini berarti bahwa motivasi kerja

berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan medik.

Tabel 4.10 Pengujian Hipotesis 3

Model Summaryb

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate Durbin-Watson

1 .384a .147 .135 .43341 1.791

a. Predictors: (Constant), Motivasi b. Dependet Variable : Kinerja Karyawan Medik

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) 3.305 .269 12.299 .000

Motivasi .256 .075 .384 3.402 .001 1.000 1.000

4.6.3. Pengujian Hipotesis 4

Hipotesis keempat terdiri dari dua rumusan yakni 4.1.

kepemimpinan strategis berpengaruh terhadap kinerja karyawan

dengan motivasi kerja sebagai variabel mediating, dan hipotesis 4.2.

adalah budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan

dengan motivasi sebagai variabel mediating.

Dengan dukungan Sobel Test, maka diperolehlah p value

untuk hipotesis 4.1 sebesar 0.001 (p < 0.05). Artinya bahwa

kepemimpinan strategis berpengaruh signifikan terhadap kinerja

karyawan dengan dimediasi oleh motivasi kerja diterima.

Sedangkan untuk hipotesis 4.2, di peroleh nilai p sebesar 0.001.

Karena p < 0.05, maka berarti hipotesis budaya organisasi dengan

dimediasi oleh motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja

karyawan diterima. Dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan

strategis dan budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja

karyawan bila motivasi kerja menjadi variabel mediatingnya seperti

tampak pada tabel 4.11 dibawah ini:

Tabel 4.13 Pengujian Peranan Variabel Mediating

Variabel

Raw unstd regresi

(a)

Std err of

Cf (b)

Nilai Sobel Test

Std. Err

P Value

a.Kepemimpinan

Strategis

b. Motivasi

0.799

0.099 0.075

0.256

3,14373545

.065064

.00166806

a. Dependent Variable : Motivasi Kerja

b. Dependent Variable : Kinerja Karyawan Medik

Variabel

Raw unstd regresi (a)

Std err Of

Cf (b)

Nilai Sobel Test

Std. Err

P Value

a.Budaya Organisasi

b. Motivasi

0.859

0.095

0.075

0.256

3.19337841

.068862

.00140619

a. Dependent Variable : Motivasi Kerja

b. Dependent Variable : Kinerja Karyawan Medik

Selanjutnya tabel 4.12 berikut ini menyajikan ringkasan

kesimpulan pengujian hipotesis pertama hingga keempat.

Tabel 4.12 Kesimpulan Pengujian Hipotesis

Rumusan Hipotesis Keputusan

H1 Kepemimpinan strategis berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja

Diterima

H2 Budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja

Diterima

H3 Motivasi kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan medic

Diterima

H4.1 Motivasi kerja menjadi variabel mediating antara kepemimpinan strategis dan kinerja karyawan

Diterima

H4.2 Motivasi kerja menjadi variabel mediating antara budaya organisasi dan kinerja karyawan

Diterima

Setelah melalui beberapa pengujian, dapat disimpulkan

bahwa seluruh hipotesis 1, 2, 3 dan 4.1, 4.2, diterima.

4.7. Pembahasan dan Analisis

4.7.1. Pengaruh Kepemimpinan Strategis dan Budaya

Organisasi terhadap Motivasi Kerja Karyawan Hipotesis pertama menyebutkan kepemimpinan

strategis berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja karyawan.

Hipotesis pertama ini didukung oleh hasil pengujian menunjukkan

pengaruh yang positif, maksudnya ialah ketika seorang pemimpin

melakukan aktivitas memimpinnya secara strategis maka hal

tersebut memengaruhi motivasi kerja karyawan yang dipimpinnya

secara langsung.

Sebagai seorang pemimpin, direktur dipandang mampu

memengaruhi dan memberi motivasi positif terhadap karyawannya

melalui kewenangan dan posisinya; kemampuannya

mempertahankan budaya organisasi dan menciptakan keteraturan,

ketertiban bagi karyawannya. Orientasi kepemimpinan yang

strategis akan nampak dari sikap dan perilaku pemimpin yang

memahami visi, misi dan strategi organisasi, pribadi yang integratif

dan proaktif, suka serta terlibat pada perubahan dan selalu meng-

update informasi dengan membangun jejaring secara luas.

Kemampuan pemimpin (direktur) yang strategis tersebut secara

terpadu dengan para karyawan medik menghasilkan dukungan

untuk bekerja dan selalu terdorong untuk meningkatkan kuantitas

dan kualitas kinerja mereka. Zoogah (2009) menyimpulkan bahwa

pemimpin strategis sebagai eksekutif punya kewenangan yang

diikuti oleh posisi, kemampuan mereward atau memberi

punishment, kemampuan menjaga lingkungan fisik organisas tetap

tetap kondusif bagi setiap karyawannya

Data ketenagaan memaparkan bahwa 63% karyawan rumah

sakit ini bekerja dengan jangka waktu kurang dari 5 tahun

dibandingkan dengan 23,2% yang sudah bekerja lebih dari 10

tahun merupakan tantangan bagi pemimpin strategis untuk

merangkulnya menjadi satu tim yang solid. Dalam kondisi inilah

pengaruh karakteristik seorang pemimpin menjadi faktor penting

mengarahkan dan menggerakkan para karyawan untuk termotivasi

bekerja secara professional, terbuka dan teratur serta patuh pada

peraturan-peraturan bersama baik terhadap mereka yang belum

lama bekerja maupun terhadap mereka yang sudah lama bekerja.

Pendapat ini diperkuat dengan pendapat peneliti

terdahulu, seperti yang telah dilakukan oleh Susanto dan Aisyah

(2010) mengatakan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan

kepemimpinan terhadap motivasi. Ogbonna dan Harris (2000) juga

menyebutkan bahwa kepemimpinan yang diperankan dengan baik

oleh seorang pemimpin mampu memotivasi karyawan untuk bekerja

lebih baik.

Budaya organisasi yang dibangun dan dikembangkan

menjadi faktor yang lain dalam memotivasi karyawan. Ciri khas

rumah sakit yang dikelola oleh yayasan/lembaga keagamaan

memberi nuansa tersendiri bagi terwujudnya budaya organisasi

yang berbeda dengan organisasi lain merupakan alasan para

karyawan merasa nyaman berada di lingkungan kerja rumah sakit

ini. Kesetiakawanan sosial dan saling menghargai merupakan

unsur-unsur yang membentuk lingkungan fisik yang membuat

setiap karyawan medik termotivasi untuk berkomitmen dan

mengutamakan citra organisasi. Selain itu budaya organisasi

mendukung karyawan medik untuk memiliki pengetahuan yang

jelas dan memahami dengan tepat tujuan dan arti pekerjaan

mereka.

Pendapat ini didukung oleh penelitian yang dilakukan

Koesmono (2005), Krisdiyanto (2010) dan Laswitarni (2010) yang

menemukan dalam penelitiannya bahwa budaya organisasi

berpengaruh positif terhadap motivasi. Maksudnya ialah budaya

organisasi sebagai perekat sosial bukan hanya diwacanakan

melainkan harus terimplementasi secara tepat demi terciptanya

kehidupan bersama dalam sebuah organisasi.

Selain temuan-temuan diatas, berdasarkan pengujian nilai

R- Square didapati bahwa kepemimpinan strategis dan budaya

organisasi cukup kuat memengaruhi motivasi kerja yakni sebesar

58.2%. Tetapi masih ada variabel-variabel lain yang pengaruhnya

lebih kuat yang tidak dimasukkan dalam penelitian ini.

4.7.2. Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan Medik

Hipotesis ketiga dirumuskan motivasi kerja berpengaruh

signifikan terhadap kinerja karyawan medik. Pengujian yang

dilakukan menunjukkan bahwa dengan motivasi kerja maka

kinerja karyawan medik akan meningkat.

Motivasi adalah daya atau energi yang dapat

menggerakkan atau memengaruhi individu dalam mengerjakan

suatu pekerjaan ataupun dalam mengejar sebuah kebutuhan.

Sebagai karyawan medik, motivasi dalam bekerja mempunyai

peran yang dibutuhkan guna tercapainya kinerja yang sesuai

dengan standar operasional prosedur (SOP) yang ditetapkan. Setiap

pekerjaan haruslah dilaksanakan dengan hati-hati dan sepenuh

hati sebab profesi dokter,perawat,bidan dan ahli anastesi

mengharuskan setiap individu bersentuhan langsung dengan

pasien dan bahkan keluarga pasien. Dengan motivasi kerja,

masing-masing karyawan medik terpanggil untuk menggunakan

segenap kemampuannya agar pasien dan keluarganya memperoleh

pelayanan kesehatan yang tepat dan cepat dengan didukung

kerjasama dari rekan kerja. Motivasi kerja yang berdampak pada

peningkatan kinerja karyawan tidak hanya berasal dari motivasi

finansial. Dalam penelitian ini didapati bahwa motivasi dengan

tujuan pemenuhan kebutuhan dasar bukanlah satu-satunya

pendorong untuk bekerja baik. Motivasi kerja yang menghasilkan

kinerja yang baik berasal dari motif para karyawan medik yang

“terpanggil” untuk mencintai pekerjaannya itu dan melakukannya.

Pendapat ini didukung oleh penelitian yang telah dilakukan

dahulu oleh Kiruja dan Mukuru (2013) yang menyatakan bahwa

terdapat korelasi yang signifikan antara motivasi karyawan

terhadap kinerja mereka sedangkan Susanto,et.al(2010) dan Murti

dan Srimulyani (2013) menemukan bahwa motivasi kerja dapat

memengaruhi kinerja karyawan; motivasi akan berpengaruh

signifikan terhadap kinerja karyawan bila kebutuhannya belum

terpenuhi, sebaliknya bila kebutuhannya sudah terpenuhi,

motivasi tidak signifikan.

Sekalipun variabel ini menurut hasil pengujian sangat

reliable tetapi dengan melihat nilai R-Square ditemukan bahwa

variabel motivasi kerja sebesar 13.5%, tidak banyak memengaruhi

kinerja karyawan medik. Variabel-variabel lain yang tidak diteliti

dalam penelitian ini memiliki lebih banyak pengaruhnya.

4.7.3. Pengaruh Kepemimpinan Strategis dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan dengan Motivasi Kerja sebagai Variabel Mediating

Motivasi Kerja berperan menjadi variabel mediating

antara variabel kepemimpinan strategis dan budaya organisasi

terhadap kinerja karyawan medik. Hipotesis keempat ini melalui

pengujian terbukti hasilnya signifikan dan diterima.

Kepemimpinan strategis dan budaya organisasi

merupakan elemen penting dalam organisasi yang mampu

menaikkan tingkat kerja karyawan terutama bila didukung dengan

pemberian motivasi kerja yang positif dan tepat sasaran. Karyawan

medik di rumah sakit membutuhkan figur pemimpin yang memiliki

visi, misi dan strategi dalam memimpin rumah sakit dan

menciptakan lingkungan fisik yang ramah dan aman. Motivasi

kerja bermanfaat disini sebagai pendorong dan pendukung

tercapainya tujuan rumah sakit yakni menjadi pusat pelayanan

kesehatan.

Beberapa penelitian sebelumnya yang mendukung hasil

penelitian ini misalnya Taruno,et al.(2012) menyebutkan bahwa

motivasi menjadi variabel mediasi antara kepemimpinan dan

kinerja dosen. Pendapat ini hendak menjelaskan bahwa

kemampuan pemimpin memengaruhi para dosen untuk mencapai

kinerja mereka sesuai dengan tujuan organisasi dengan

bersemangat dan motivasi kerja yang tinggi dan semakin baik.

Pendapat bahwa budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja

karyawan dengan motivasi sebagai variabel mediatingnya juga telah

diteliti oleh Koesmono (2005), Laswitarni (2010) dan Krisdiyanto

(2010).

4.7.4 Analisis Data Hasil Wawancara

Dalam penelitian ini juga dilakukan pengumpulan data

melalui wawancara (in-depth interview) terhadap 4 orang karyawan

medik di rumah sakit dengan masa kerja yang bervariasi. Ada 3

kata kunci yang dipakai dalam wawancara tersebut menurut

jumlah variabel yang diuji. Keempat variabel itu masing-masing

didukung oleh 2 – 3 pertanyaan.

Semua karyawan yang diwawancarai berpendapat bahwa

rumah sakit ini membutuhkan figure pemimpin yang strategis dan

proaktif, memahami visi dan misi rumah sakit. Pemimpin

(direktur) dalam menjalankan kepemimpinannya haruslah

mengenal karyawannya, selalu memberi motivasi sambil

mengarahkan karyawan agar terhindar dari malpraktek. Selain itu,

pemimpin (direktur) juga haruslah seorang pekerja tetap di rumah

sakit supaya secara cepat dapat menanggapi dan menyelesaikan

masalah-masalah yang ditemui baik masalah medis maupun

terkait dengan kebutuhan individu karyawan.

Berhubungan dengan budaya organisasi yang diciptakan

di rumah sakit, semua karyawan menyebutkan senang bekerja di

rumah sakit ini, semua karyawan terhubung satu sama lain

karena sebulan sekali diadakan pertemuan seluruh karyawan

medik dan non medik dan masing-masing mempunyai kesempatan

untuk berpendapat. Budaya senioritas-junioritas tidak

dikembangkan untuk saling menyikut, namun secara positif

memperkaya satu dengan yang lain. Karena itulah, jika mereka

disuruh memilih bekerja di tempat lain atau pindah ke tempat

yang lebih tercukupkan kebutuhan dasar (gaji,tunjangan dan

lainnya), keempat karyawan tersebut spontan menjawab “belum

terpikirkan” dan “disini saja sudah nyaman”, “gaji itu relatif”.

Namun keempatnya tidak menampik bahwa terpenuhinya

kebutuhan secara finansial merupakan harapan mereka terhadap

manajemen rumah sakit ini.

bab iv analisis dan pembahasan 4.1. gambaran umum...

Documents