bab iv analisis dan intepretasi data 4.1 ... 4.1. kerangka pemecahan masalah 54 4.1.1. metode...

53

BAB IV

ANALISIS DAN INTEPRETASI DATA

4.1. Metodologi Pemecahan Masalah

Metode yang digunakan dalam pemecahan masalah dalam penelitian ini adalah dengan

menggunakan metode Entrepreneurial Orientation Survey (EOS) dan Entrepreneurial

Leadership Questionnaire (ELQ). Metode yang dilakukan ini, diawali dengan melakukan survey.

Maksud dilakukannya survey ini adalah untuk membantu perusahaan dalam mempersiapkan

strategi yang lebih baik sehingga jiwa entrepreneurial di dalam perusahaan dapat diwujudkan

dan dipelihara. Langkah-langkah yang dilakukan pun harus tersusun dan terencana serta dapat

saling mendukung satu sama lain sehingga dapat diperoleh hasil yang baik dan tidak meragukan.

Tahapan penelitian yang dilakukan dalam proyek akhir ini dapat dilihat pada gambar di bawah

ini.

Studi Pustaka

Pengumpulan dan Pengolahan Data

Data Sekunder Data Primer

Analisa dan Intepretasi Hasil

Kesimpulan dan Saran

Tujuan Penelitian

Gambar 4.1. Kerangka Pemecahan Masalah

54

4.1.1. Metode Penelitian Yang Dipakai

Agar dapat menerapkan pemilihan medote penelitian yang sesuai, maka kegiatan

penelitian perlu didasarkan pada karakteristik dan lingkungan kerja perusahaan. Pemilihan

metode penelitian yang sesuai sangat penting agar dapat diterapkan. Peneliti menggunakan dua

set kuesioner yaitu EOS (Entrepreneurial Orientation Survey) dan ELQ (Entrepreneurial

Leadership Questionnaire) yang kemudian disebarkan pada responden dengan jumlah 125 orang

yang meliputi karyawan yang berada dalam jajaran manajerial di BCA cabang Bandung. Namun

hanya 100 responden yang benar-benar mengisi dan mengembalikan kuesioner kepada peneliti

untuk dianalisis dan dihitung.

Dimensi-dimensi kunci yang digunakan dalam EOS adalah: penilaian kondisi perusahaan

secara umum, perencanaan strategi, cross-functionality, dukungan terhadap ide baru, intelijen

pasar, keberanian untuk mengambil risiko, kecepatan, fleksibilitas, fokus, orientasi terhadap masa

depan, orientasi individu, kondisi perusahaan dan penilaian mengenai pribadi karyawan. EOS

dilakukan dengan tujuan untuk mengukur organisasi secara keseluruhan terhadap

orientasi/pandangan tentang kewirausahaan.

Hasil yang diperoleh dari EOS ini digunakan untuk menilai secara keseluruhan apakah

perusahaan yang dimaksud merupakan perusahan yang bersifat entrepreneurial ataukah tidak.

Selain itu dengan melihat dimensi-dimensi kunci pada EOS, maka kita dapat melihat tindakan

apa saja yang harus dilakukan oleh perusahaan untuk menjadi lebih entrepreneurial.

Maksud dilakukan survey ELQ adalah untuk mengetahui jenis-jenis atau tipologi dari

manajemen perusahaan dalam hal ini manajemen BCA. Tipologi-tipologi yang dimaksud adalah

Miner, Explorer, Accelerator, Integrator dan GEL. Sedangkan tujuan dari penelitian dengan

metode ELQ adalah untuk mempelajari perilaku entrepreneurial dari manajer perusahaan

khususnya yang berasal dari jajaran top management. Dalam survei ini karyawan diminta untuk

menilai seberapa penting perilaku atau peran seorang manajer dan seberapa sering manajer

melaksanakan perilaku tersebut. Tes ini dapat dikatakan sebagai instrumen penilaian yang

sifatnya timbal balik 360-degree yang berfokus pada entrepreneurial leadership.

55

Hasil yang diperoleh dari ELQ akan dianalisis dengan maksud untuk melihat

perbandingan antara apa yang menjadi keinginan atau ekspektasi dari para karyawan mengenai

perusahaan dan apa saja yang telah dilakukan ataupun yang belum sesuai dengan keinginan dan

harapan karyawan mengenai perilaku manajerial di perusahaan tersebut. Selanjutnya, hal-hal apa

saja yang perlu menjadi bahan perbaikan bagi perusahaan akan dapat dilihat dan dianalisis. ELQ

dinilai dari setiap pertanyaan yang valid dijumlahkan. Jumlah tersebut dibandingkan dengan jarak

nilai panduan yang diberikan untuk mengetahui bobot dari tiap-tiap aspek. Analisis akan

didasarkan dari jarak nilai panduan tersebut, apakah hasilnya tinggi, sedang, ataukah rendah.

4.1.2. Rumusan Masalah dan Tujuan Penelitian

Inti permasalahan yang hendak diangkat dalam penelitian ini adalah tentang sejauh mana

budaya perusahaan yang berbasis pada Intrapreneurship (Corporate Entrepreneurship) dalam

ruang lingkup BCA dengan memperhatikan eksistensi lingkungan entrepreneurial melalui survey

EOS dan kepemimpinan entrepreneurial melalui survey ELQ. Adapun tujuan-tujuan dari

penelitian telah disebutkan pada bab sebelumnya, yang intinya adalah untuk meneliti, membahas,

dan menganalisis keberadaan budaya perusahaan dalam kaitannya dengan corporate

entrepreneurship dengan memperhatikan dimensi-dimensi pokok yang bersangkutan, serta

kesenjangan yang mungkin terjadi dalam kepemimpinan entrepreneurial oleh pihak manajemen

ataupun top management berdasarkan tipologi kepemimpinan menurut Thornberry.

4.1.3. Studi Pustaka

Studi pustaka dilakukan dengan maksud untuk memperoleh landasan teori yang dianggap

mampu menunjang dan mendasari proses pemecahan masalah pada penelitian yang sedang

dilakukan. Adapun landasan teori yang dipakai dapat berupa buku-buku dan literatur yang

banyak membahas dan menekankan konsep-konsep mengenai corporate culture dan juga

intrapreneurship.

56

4.1.4. Pengumpulan dan Pengolahan Data

Tahap ini dimaksudkan untuk mengumpulkan data primer dan data sekunder. Data

primer, adalah data yang dihasilkan untuk memenuhi kebutuhan penyelidikan yang sedang

ditangani. Data ini dikumpulkan secara langsung dari lapangan, yang diperoleh dengan cara

melakukan pengamatan, survei serta wawancara atau memberi daftar pertanyaan. Penelitian ini

menggunakan alat ukur EOS dan ELQ yang disebarkan kepada karyawan BCA. Data sekunder

merupakan data-data yang diperoleh dari lingkungan perusahaan, misalnya dari laporan tahunan

untuk periode tertentu yang dikeluarkan oleh BCA.

4.1.5. Analisis dan Intepretasi Hasil

Pada tahap ini dilakukan analisis dan pembahasan terhadap data-data yang telah diperoleh

dan diolah, yang kemudian dijabarkan dalam bentuk hasil laporan dengan melibatkan pendekatan

baik kuantitatif maupun kualitatif. Hal ini dilakukan dengan maksud untuk mengetahui dan

memahami eksistensi dari budaya perusahaan yang bersangkutan dengan memperhatikan

lingkungan internalnya dan karakter kepemimpinan di dalam perusahaan tersebut dalam

kaitannya dengan corporate entrepreneurship.

4.1.6. Kesimpulan dan Saran

Pada tahap akhir ini, penulis mencoba untuk menarik kesimpulan berdasarkan hasil

analisis dan intepretasi data yang telah dilakukan sebelumnya. Saran ataupun rekomendasi dari

penulis nantinya juga diberikan agar dapat dijadikan masukan yang berarti bagi pihak perusahaan

yang bersangkutan dan untuk penelitian di masa yang akan datang.

4.2. Pengumpulan dan Pengolahan Data

4.2.1. Teknik Pengumpulan Data

Proses penelitian yang mencakup kegiatan pengumpulan data, perhitungan, analisis dan

intepretasi hasil, dengan maksud untuk melakukan penilaian dan pembahasan terhadap budaya

57

perusahaan dilakukan dengan menggunakan dua alat survei utama yaitu EOS (Entrepreneurial

Orientation Survey) dan ELQ (Entrepreneurial Leadership Questionnaire). EOS bertujuan untuk

mengukur orientasi entrepreneurial secara keseluruhan di suatu perusahaan. Sedangkan ELQ

bertujuan untuk mempelajari perilaku kepemimpinan entrepreneurial yang dilakukan baik oleh

pihak manajemen maupun top management.

Untuk melengkapi data yang ada dalam kuesioner atau untuk menunjang data yang masih

diragukan, maka kegiatan observasi dan wawancara singkat dilakukan oleh penulis dengan tujuan

untuk membantu kegiatan penelitian tersebut.

4.2.2. Teknik Pengukuran Variabel

Pada penelitian ini digunakan kuesioner berupa seperangkat pertanyaan yang telah

disusun dan dirumuskan oleh Thornberry untuk diajukan kepada responden sebagai alat untuk

mengumpulkan data yang kemudian diukur dengan menggunakan skala yang telah ditetapkan.

Menurut Kinner dalam Husein Umar (1999) penentuan skor pada masing-masing item pertanyaan

terhadap masalah yang akan diteliti, didasarkan atas pengukuran dengan skala Likert, yaitu skala

yang berhubungan dengan pernyataan sikap seseorang terhadap sesuatu. Penggunaan skala Likert

memberikan kebebasan bagi responden dan data yang didapat cukup obyektif, walaupun dalam

proses intepretasi terhadap data-datanya tidak dapat terlepas dari subjektivitas si peneliti.

Namun penggunaan skala Likert ini tentunya memiliki keterbatasan di samping

memberikan keuntungan bagi penelitian yang hendak dilakukan. Selain itu, ada kemungkinan

bagi peneliti tidak dapat memperoleh informasi lain dari responden selain dari apa yang tertulis di

dalam kuesioner yang akan disebarkan kepada responden. Ada juga kemungkinan timbulnya

perbedaan pengertian atau persepsi dari tiap-tiap responden terhadap isi kuesioner yang hendak

diisi. Sebagai panduan untuk skalanya, semua pertanyaan dalam penelitian ini diukur dengan

menggunakan skala Likert lima poin, mulai dari 1 = sangat setuju, 2 = tidak setuju, 3 = ragu-ragu,

4 = setuju dan 5 = sangat setuju untuk EOS dan 1 = sangat jarang, 2 = jarang, 3 = ragu-ragu, 4 =

sering, dan 5 = sangat sering untuk ELQ.

58

Setelah semua data untuk survey EOS yang didapat telah terkumpul, langkah selanjutnya

adalah mengolah dan mengintepretasikan secara diagramatis melalui radar chart. Sedangkan

untuk kuesioner ELQ, dari angka–angka yang telah diolah nantinya akan diperoleh penjelasan

mengenai pengelompokan tipe kepemimpinan yang ada di BCA, apakah itu bersifat integrator,

explorer, miner, accelerator, GEL, ataukah merupakan kombinasi dari tipe-tipe yang ada.

4.2.3. Uji Validitas dan Reliabilitas

Validitas dalam penelitian dijelaskan sebagai derajat ketepatan alat ukur penelitian

tentang isi atau arti sebenarnya yang diukur (Umar, 1999). Menurut Arikunto (1998), alat ukur

dikatakan valid apabila dapat mengukur apa yang semestinya diukur atau mampu mengukur apa

yang ingin dicari secara tepat. Jadi dapat dikatakan semakin tinggi validitas suatu alat test, maka

alat test tersebut semakin mengenai pada sasarannya, atau semakin menunjukkan apa yang

seharusnya diukur. Suatu test dapat dikatakan mempunyai validitas tinggi apabila test tersebut

menjalankan fungsi ukurnya, atau memberikan hasil ukur sesuai dengan makna dan tujuan

diadakannya test tersebut.

Menurut Singarimbun (1995), reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana

suatu alat ukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan. Reliabilitas merupakan salah satu ciri atau

karakter utama intrumen pengukuran yang baik. Kadang-kadang reliabilitas disebut juga sebagai

keterpercayaan, keterandalan, keajegan, konsistensi, kestabilan, dan sebagainya, namun ide

pokok dalam konsep reliabilitas adalah sejauh mana hasil suatu pengukuran dapat dipercaya,

artinya sejauh mana skor hasil pengukuran terbebas dari kekeliruan pengukuran (measurement

error). Koefisien Cronbach’s Alpha merupakan koefisien reliabilitas yang paling umum

digunakan karena koefisien ini menggambarkan variasi secara lengkap dari item-item sehingga

dapat mengevaluasi konsistensi internal, ditunjukkan dengan rumus:

rkrk

)1(1.−−

=α

59

Yang mana:

α = koefisien reliabilitas Cronbach’s Alpha

k = jumlah variabel manifes yang membentuk variabel lain

r = rata-rata korelasi anatar variabel manifes

Menurut penggagas EOS dan ELQ, yaitu Neal Thornberry, kedua alat ukur tersebut

merupakan suatu alat ukur yang telah diuji reliabilitas dan validitasnya, serta sering digunakan

untuk mengukur dimensi-dimensi Corporate Entrepreneurship di berbagai perusahaan besar

seperti Mott’s, Siemens dan Sodexho. Meskipun tes ini sudah dianggap valid dan telah digunakan

oleh perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat, namun tes validitas tetap dilakukan dengan

alasan untuk meyakinkan kalau alat ukur ini jika digunakan di Indonesia dengan faktor-faktor

yang sama tetap akan valid.

Analisis reliabilitas dilakukan secara agregat dengan menghitung tiap faktor utama

penyusun EOS. Hasil yang diperoleh dari uji reliabilitas menurut Guilford (1979) dapat

diklasifikasikan sebagai berikut:

Tabel 4.1. Klasifikasi Nilai Koefisien Keandalan Nilai Koefisien Tingkat Korelasi

< 0.2 Tidak Ada

0.2 - < 0.4 Rendah

0.4 - < 0.7 Sedang

0.7 - < 0.9 Tinggi

0.9 - < 1 Tinggi Sekali

1 Sempurna

Hasil uji validitas terhadap EOS dan menggunakan faktor error 5% diperoleh nilai “rtable”

sebesar 0,077, nilai ini kemudian dibandingkan dengan koefisien korelasi (r) hasil perhitungan.

Pembandingan dengan nilai “r” hasil perhitungan menyatakan bahwa semua pertanyaan valid.

Hasil uji reliabilitas terhadap EOS ditentukan oleh nilai cronbach alpha. Tabel 4.2.

memperlihatkan nilai cronbach alpha yang didapat dari hasil uji statistik dan nilai koefisien

korelasi (r) hasil perhitungan.

60

Tabel 4.2. Nilai Alpha Cronbach dan Koefisien Korelasi (r)

Kategori Alpha Cronbach r (Corrected item total correlation)

Umum 0.667 0.372 - 0.460

Rencana Strategis 0.674 0.397 - 0.464

Cross Functionality 0.722 0.341 - 0.647

Dukungan 0.745 0.365 - 0.585

Intelijen Pasar 0.717 0.329 - 0.589

Risiko 0.754 0.350 - 0.647

Kecepatan 0.703 0.411 - 0.558

Fleksibilitas 0.594 0.093 - 0.507

Fokus 0.736 0.305 - 0.610

Masa Depan 0.812 0.552 - 0.688

Orientasi Individu 0.816 0.192 - 0.675

Dengan membandingkan nilai cronbach alpha yang didapat dari hasil perhitungan dengan

menggunakan data survei dan klasifikasi nilai koefisien keandalan menurut Guilford ternyata

menunjukkan semua data reliable dengan korelasi antara sedang hingga tinggi. Sedangkan

pembandingan koefisien korelasi (r) hasil perhitungan di atas terhadap rtable menunjukkan bahwa

semua pertanyaan valid terhadap kategori yang diukur.

Setelah melakukan uji reliabilitas, selanjutnya tiap-tiap aspek dalam EOS diambil nilai

rata-rata dari seluruh sampel, kemudian hasilnya ditampilkan dalam bentuk grafik jaring laba-

laba. Nilai rata-rata tersebut akan dibandingkan dengan panduan nilai yang diberikan untuk

menganalisa hasilnya. Panduan yang digunakan dapat dilihat pada gambar di bawah ini:

Gambar 4.2. Panduan Nilai Pembanding EOS

61

4.3. Analisis dan Intepretasi Hasil

4.3.1. Deskripsi EOS (Entrepreneurial Orientation Survey)

EOS (Entrepreneurial Orientation Survey) dilakukan dengan tujuan untuk mengukur

tingkat kecenderungan dari orientasi entrepreneurial secara keseluruhan di dalam suatu

perusahaan. Ada beberapa faktor penting yang dapat membedakan organisasi yang berorientasi

entrepreneurial dan tidak. Adapun dimensi-dimensi kunci beserta pertanyaan yang digunakan

dalam EOS ini diperoleh dari buku Lead Like An Entrepreneur sebagai berikut:

• Penilaian perusahaan secara umum (General)

Dimensi ini berupaya untuk menunjukkan sifat-sifat intrapreneurship perusahaan melalui

kondisi umum yang dapat dilihat, seperti penilaian karyawan terhadap perusahaannya yang

dilihat dari bagaimana pengendalian anggaran pada perusahaan tersebut, apakah perusahaan

memberikan reward bagi siapa pun yang melakukan cost cutting, apakah perusahaan

menyediakan dana untuk peluang bisnis baru, dan bagaimanakah tahapan persetujuan dalam

mendapatkan dana investasi di luar anggaran.

• Rencana Strategis (Strategic Planning)

Dimensi ini banyak berbicara mengenai proses perencanaan strategi hingga aplikasinya di

lapangan. Yang dinilai pada dimensi ini adalah: apakah perusahaan menggunakan proses

perencanaan strategis yang formal, apakah perusahaan membiarkan strategi tumbuh dan mungkin

berubah mengikuti tren pasar, apakah perusahaan ini mengharapkan agar para manajer selalu

berpedoman pada rencana dan anggaran tahunan, apakah perusahaan ini memiliki rencana yang

jelas, dan apakah dalam penyusunan rencana strategis ini perusahaan masih bergantung pada

pihak luar atau tidak.

• Hubungan antar departemen/fungsi (Cross-Functionality)

Dimensi ini menggambarkan hubungan antar fungsi atau antar departemen dalam

perusahaan. Dimensi ini hendak melihat bagaimana mereka dalam bekerja sama, berinteraksi,

dan bertukar ide. Yang dinilai pada dimensi ini adalah: apakah dalam melakukan hubungan antar

departemen/fungsi memiliki hambatan, apakah ada depatemen-departemen yang mau membagi

62

ide dan informasi dengan departemen lain, apakah perusahaan mendorong kegiatan diskusi antar

departemen/fungsi dalam memecahkan masalah, apakah secara formal ada penghargaan terhadap

kerjasama antar departemen/fungsi, dan apakah perusahaan suka melakukan rotasi karyawan

pada fungsi-fungsi yang berbeda sebagai bagian dari proses dalam pengembangan sumber daya

manusia yang ada.

• Dukungan terhadap ide baru (Support for New Ideas)

Pada dimensi ini, hal-hal yang hendak dinilai berhubungan dengan sejauh mana dukungan

dari pihak manajemen terhadap tumbuhnya ide-ide baru yang bersifat entrepreneurial. Yang

dinilai pada dimensi ini adalah: apakah manajemen mendukung karyawan untuk memikirkan

cara-cara baru dan berbeda dalam mengerjakan sesuatu, apakah di dalam perusahaan ada satu

fungsi yang bertanggung jawab dalam mengembangkan inovasi dan mengembangkan bisnis baru,

apakah ada sarana dalam menampung ide-ide karyawan, apakah perusahaan segan

mempertahankan/mengubah cara-cara lama yang sudah ada di dalam organisasi dalam

menghadapi sesuatu, dan apakah secara informal ada pertemuan untuk mendiskusikan ide-ide

bisnis baru.

• Intelijen pasar (Market Intelligence)

Dimensi ini hendak menggambarkan kemampuan perusahaan dalam memahami dan

menganalisis pasar yang ada. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan dalam kategori ini seperti:

apakah konsumen adalah raja bagi mereka, apakah orang-orang di luar divisi marketing

berkesempatan untuk bertemu konsumen atau tidak, apakah secara rutin perusahaan melakukan

survey kepuasan konsumen dan menyebarkan hasilnya untuk semua pihak dalam perusahaan,

seberapa sering manajemen puncak mengunjungi konsumen secara langsung, dan apakah

sebagian besar karyawan mengetahui siapa pesaing utama dan bagaimana cara menghadapinya.

• Keberanian untuk mengambil risiko (Risk Aversion)

Dimensi ini menilai sampai sejauh mana keberanian perusahaan untuk mengambil risiko.

Keberanian untuk mengambil risiko sangat penting untuk dapat menangkap peluang yang ada di

pasar. Risiko bukanlah sesuatu yang perlu ditakuti jika dikelola dengan baik. Pertanyaan-

pertanyaan yang diajukan dalam kategori ini seperti: apakah perusahaan bangga akan orientasi

63

dan budaya konservatif yang dianut, apakah perusahaan sangat berhati-hati untuk tidak membuat

kesalahan, apakah perusahaan berani melakukan investasi bisnis baru hanya berdasarkan intuisi

tanpa menggunakan analisis yang mendalam, apakah karyawan secara umum memiliki kebebasan

dan keberanian yang cukup besar untuk mencoba hal-hal baru dan gagal, apakah perusahaan

memberikan hukuman bagi karyawan yang berani mencoba dalam pengembangan ide, dan

apakah perusahaan lebih memilih untuk berkembang secara terencana dan terkontrol atau justru

sebaliknya.

• Kecepatan dalam menangani masalah (Speed)

Dimensi ini menilai sampai sejauh mana kecepatan perusahaan dalam merespon

pelanggan, mencari solusi, mengambil keputusan, dan menangkap peluang yang ada. Yang

dinilai berkaitan dengan hal tersebut adalah: apakah keluhan-keluhan konsumen ditangani secara

cepat dan efisien, apakah masalah-masalah yang ada bisa diselesaikan secara cepat, apakah para

manajer memiliki otonomi yang besar dalam membuat keputusan, dan apakah konsumen

menggambarkan perusahaan sebagai perusahaan yang bergerak cepat.

• Fleksibilitas (Flexibility)

Pada dimensi ini penilaian difokuskan tentang bagaimana fleksibilitas perusahaan dalam

bertindak dan mengambil keputusan. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan dalam kategori ini

seperti: apakah sewaktu melihat peluang bisnis perusahaan lambat dalam mengalokasi sumber

daya untuk menangkap peluang tersebut, apakah perusahaan sering memindahkan orang-orang ke

beberapa fungsi/departemen yang berbeda guna meningkatkan perspektif/cara pandang yang

lebih luas lagi, apakah karyawan diharapkan untuk mengikuti tahap-tahap formal yang telah

ditetapkan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan, dan apakah di dalam perusahaan para karyawan

mementingkan penggunaan status jabatan dan gelar.

• Fokus (Focus)

Dimensi ini menggambarkan perilaku perusahaan dalam melaksanakan kegiatan dan

rencana perusahaan yang terarah untuk menangkap peluang yang ada. Yang dinilai berkaitan

dengan hal tersebut adalah: apakah perusahaan ini adalah organisasi yang terkotak-kotak yang

tidak mengetahui apa yang dilakukan bagian yang lain, apakah manajemen puncak memiliki visi

64

yang sangat jelas mengenai ke mana arah perusahaan dan bagaimana cara mencapainya, apakah

semua karyawan memiliki pengertian yang sama tentang strategi perusahaan, apakah perusahaan

bersedia mengeluarkan dana selama untuk hal yang benar, dan apakah karyawan pada level

terbawah tahu mengenai visi perusahaan yang sesungguhnya.

• Berorientasi pada masa depan (Future)

Dimensi ini menggambarkan perilaku perusahaan dalam memandang dan bersikap

terhadap masa depan yang akan dihadapinya. Yang dinilai pada dimensi ini meliputi: apakah

karyawan sadar bahwa perusahaannya adalah perusahaan yang terdepan di bidangnya, apakah

perusahaan banyak berinvestasi di R&D, apakah perusahaan senang menciptakan pasar yang

benar-benar baru berdasarkan produk yang sangat inovatif, apakah perusahaan lebih memilih

untuk menjadi follower daripada leader dalam mengembangkan produk baru, dan secara umum

apakah karyawan diberikan penghargaan karena berani untuk bereksperimen dalam mencoba hal

yang baru.

• Orientasi individu (Personal Orientation)

Dimensi ini secara umum menggambarkan seberapa jauh orientasi yang dimiliki oleh para

karyawan terhadap nilai-nilai entrepreneurship yang diterapkan di dalam perusahaan.

Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan dalam kategori ini seperti: apakah masing-masing

karyawan sering berangan-angan menciptakan dan menjalankan bisnis sendiri, atau menganggap

dirinya sebagai pemberontak, apakah individu karyawan menganggap kalau jalan tercepat untuk

mencapai puncak adalah dengan melakukan pekerjaan sebaik-baiknya sesuai deskripsi pekerjaan

yang telah ditentukan, apakah individu karyawan sering berkhayal/melamun di tempat kerja,

sering mempertanyakan dan berusaha mengubah status quo, dan apakah masing-masing individu

karyawan merasa lebih nyaman dalam suatu lingkungan yang relatif lebih terstruktur atau justru

sebaliknya.

• Hal-hal lain yang juga dinilai pada EOS

Kondisi perusahaan seperti kinerja, pemberdayaan SDM, inovasi, dan penggajian

karyawan, serta variabel penilaian mengenai diri responden tentang pandangan dan sikap

terhadap entrepreneurship.

65

4.3.1.1. Analisis dan Intepretasi Hasil EOS (Entrepreneurial Orientation Survey)

Dengan menggunakan skala Likert lima poin (1 = sangat tidak setuju, 2 = tidak setuju, 3 =

ragu-ragu, 4 = setuju, dan 5 = sangat setuju), maka konversi ke dalam rentang persepsinya adalah

sebagai berikut:

Tabel 4.3. Rentang Persepsi EOS Persepsi Rentang

Sangat tidak setuju 1.0 - 1.8

Tidak setuju 1.8 - 2.6

Ragu-ragu 2.6 - 3.4

Setuju 3.4 - 4.2

Sangat setuju 4.2 - 5.0

Hasil EOS yang dilakukan di BCA dapat dilihat pada Tabel 4.4. dan Gambar 4.3. berikut

ini:

Tabel 4.4. Hasil Perhitungan EOS BCA Dimensi Kunci Nilai Rata-Rata Persepsi

Umum 3.26 Ragu-ragu

Rencana Strategi 3.30 Ragu-ragu

Cross Functionality 3.70 Setuju

Dukungan 3.83 Setuju

Intelijen Pasar 3.89 Setuju

Risiko 2.72 Ragu-ragu

Kecepatan 4.05 Setuju

Fleksibilitas 3.29 Ragu-ragu

Fokus 3.70 Setuju

Masa Depan 3.69 Setuju

Orientasi Individu 2.43 Tidak setuju

Rata-rata Keseluruhan 3.44 Setuju

66

Gambar 4.3. Karakteristik Budaya Intrapreneurship di BCA

Pada umumnya, hasil EOS di BCA menunjukkan bahwa budaya intrapreneurship di BCA

sudah cukup memadai, namun masih perlu ditingkatkan lagi. Hal ini dibuktikan dengan hasil

EOS yang memiliki nilai rata-rata keseluruhan sebesar 3,44 dari skala 5 yang menunjukkan

persepsi setuju. Namun gap yang terjadi antara dimensi kunci masih cukup besar, ditunjukkan

dengan angka 2,43 (tidak setuju) hingga 4,05 (setuju) dalam skala 5. Hal ini menegaskan bahwa

budaya intrapreneurship masih perlu ditingkatkan di BCA, terutama pada dimensi-dimensi yang

masih bernilai rendah.

Nilai tertinggi terdapat pada faktor kecepatan (speed) yaitu sebesar 4,05 dan nilai terendah

terjadi pada dimensi yang berkaitan dengan orientasi entrepreneurial individu yaitu sebesar 2,43.

Hal ini memperlihatkan bahwa sifat entrepreneurial BCA yang paling terasa adalah dalam hal

kecepatan mengambil/mencari peluang, kecepatan kerja, kecepatan dalam menangani masalah-

masalah, sedangkan hal yang paling perlu untuk dibenahi adalah dalam hal orientasi individu

terhadap sifat entrepreneurial.

Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan, terlihat bahwa faktor-faktor yang sudah

cukup baik dilakukan perusahaan dalam meningkatkan budaya intrapreneurship di BCA adalah

sebagai berikut:

• Kecepatan perusahaan dalam membuat keputusan (4,05)

• Intelijen pasar (3,89)

67

• Dukungan perusahaan terhadap ide-ide baru (3,83)

• Hubungan antar unit/departemen (3,70)

• Fokus (3,70)

• Pandangan perusahaan tentang masa depan (3,69)

Hal-hal yang masih perlu diperhatikan dan dibenahi oleh perusahaan berkenaan dengan

penerapan sifat entrepreneurial di tubuh perusahaan adalah sebagai berikut:

• Perencanaan Strategi (3,30)

• Fleksibilitas perusahaan (3,29)

• Penilaian perusahaan secara umum (3,26)

• Keberanian perusahaan dalam menghadapi risiko (2,72)

Sedangkan dimensi kunci terlemah yang sangat membutuhkan perhatian khusus dari

perusahaan adalah sebagai berikut:

• Orientasi Individu (2,43)

Bagaimanapun juga, faktor-faktor di atas hendaknya dibenahi lagi sehingga orientasi

perusahaan ke arah budaya yang entrepreneurial lebih meningkat. Secara lebih mendetail

dimensi-dimensi kunci dari Corporate Entrepreneurship di BCA tersebut akan dibahas lebih

lanjut berikut ini.

4.3.1.2. Analisis dan Intepretasi Hasil EOS Mengenai Kondisi Perusahaan Secara Umum

Dimensi Umum pada BCA menunjukkan nilai yang kurang memuaskan, yaitu 3,26 (ragu-

ragu). Dimensi ini berupaya untuk menunjukkan sifat-sifat intrapreneurship perusahaan melalui

kondisi umum yang dapat dilihat. Responden diminta untuk menilai perusahaan secara umum

dengan menggunakan lima pertanyaan seperti pada tabel berikut ini:

68

Tabel 4.5. Dimensi Kondisi Perusahaan Secara Umum

No. Pertanyaan

1 Menekankan pengendalian anggaran secara ketat (-)

2 Memberikan reward bagi seorang manajer yang melakukan cost cutting (+)

3 Menyediakan dana untuk peluang bisnis baru (+)

4 Menyediakan dana untuk ide-ide yang benar-benar bagus (+)

5 Membutuhkan banyak tahapan persetujuan untuk mendapatkan dana investasi di luar anggaran (-)

Keterangan:

• (+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial

• (-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored)

Nilai rata-rata setiap pertanyaan dapat dilihat pada gambar di bawah ini:

Gambar 4.4. Nilai Rata-rata Tiap Pertanyaan Pada Dimensi Umum

Rendahnya nilai pada dimensi ini disebabkan oleh kebijakan perusahaan dalam hal

pengendalian anggaran yang sangat ketat (nilai 2,41). Sebagai sebuah bank, pengendalian

anggaran memang menjadi perhatian yang sangat penting. Walaupun sampai saat ini BCA

merupakan perusahaan perbankan swasta terbesar di Indonesia, namun persaingan dalam bisnis

perbankan yang semakin ketat membuat pihak manajemen terdorong untuk selalu mengontrol

secara ketat pengeluaran anggaran yang dibutuhkan.

69

Selain itu, birokrasi yang berbelit-belit dalam hal mendapatkan dana investasi di luar

anggaran (2,43) juga merupakan salah satu dimensi yang perlu diperhatikan. Proposal untuk

mendapatkan dana investasi di luar anggaran membutuhkan banyak tahapan untuk disetujui.

Banyaknya tahapan persetujuan untuk mendapatkan dana investasi di luar anggaran yang harus

dilalui oleh karyawan dan birokrasi yang berbelit-belit dapat mempengaruhi fleksibilitas dan

kecepatan dari perusahaan.

Walaupun anggaran dikendalikan sangat ketat, ternyata perusahaan telah mengatur

anggaran untuk hal-hal yang dapat memberi nilai tambah bagi perusahaan, ditunjukkan oleh

disediakannya dana untuk ide-ide yang benar-benar bagus (4,17) dan disediakannya dana untuk

peluang bisnis baru (3,79). Perusahaan juga telah cukup baik dalam pemberikan reward bagi

seorang manajer yang melakukan cost cutting (3,50), karena dapat memberikan kontribusi dalam

proses efisiensi di tubuh perusahaan.

4.3.1.3. Analisis dan Intepretasi Hasil EOS Mengenai Rencana Strategi

Dimensi rencana strategi di BCA masih perlu untuk ditingkatkan, terlihat dari hasil EOS

yang menunjukkan nilai 3,30 (ragu-ragu). Dimensi ini banyak berbicara mengenai proses

perencanaan strategi hingga aplikasinya di lapangan. Pada umumnya rencana strategi ini

ditentukan oleh pihak manajemen dan seharusnya dapat dikomunikasikan kepada seluruh

karyawan dengan baik. Setiap komponen/pertanyaan yang diajukan dalam dimensi ini dapat

dilihat pada Tabel 4.6, sedangkan nilai rata-rata dari setiap item dapat dilihat pada Gambar 4.5.

70

Tabel 4.6. Dimensi Perencanaan Strategi

No. Pertanyaan

1 Menggunakan proses perencanaan strategi yang formal (-)

2 Membiarkan strategi tumbuh dan mungkin berubah mengikuti tren pasar (+)

3 Mengharapkan para manajer untuk selalu berpedoman pada rencana dan anggaran tahunan (-)

4 Tidak mempunyai rencana yang jelas (-)

5 Sangat bergantung pada konsultan di luar perusahaan untuk membuat strategi (-)

Keterangan:




Gambar 4.5. Nilai Rata-rata Tiap Pertanyaan Pada Dimensi Perencanaan Strategi

BCA telah memiliki rencana strategi yang sangat jelas. Hal ini dapat dilihat dari nilai pada

variabel tersebut sudah cukup tinggi yaitu 4,22 tetapi implementasinya masih kaku karena

menuntut proses perencanaan strategi yang formal (nilai 2,31). Di samping itu, para manajer di

perusahaan sebagai decision maker senantiasa dituntut untuk selalu berpedoman pada rencana

dan anggaran tahunan (nilai 2,35). Hal ini menggambarkan bahwa sebagian besar keputusan

ataupun kebijakan yang dihasilkan masih terlalu bersifat top-down. Maksud dari kebijakan ini

71

sebenarnya baik karena perusahaan hendak memberikan pedoman (guide) kepada para manajer

untuk senantiasa mengambil keputusan berdasarkan pada apa yang telah direncanakan

sebelumnya. Namun jika proses pelaksanaannya terlalu kaku dan sentralistik, para manajer akan

menjadi sulit dalam memformulasi ulang strategi yang tepat dalam menangkap peluang yang ada

di pasar.

Dari hasil survei yang lain, terlihat bahwa perusahaan sudah cukup mampu untuk

membiarkan strategi tumbuh dan berubah mengikuti tren pasar yang terjadi. Hasil survey pada

variabel ini memiliki nilai yang cukup memadai yaitu 3,69. Hal ini menggambarkan bahwa BCA

hingga saat ini telah dapat menjawab tantangan dari persaingan dalam dunia bisnis perbankan

yang semakin ketat. Perusahaan dianggap cukup berhasil untuk menghadapi perubahan-

perubahan dalam lingkungan bisnisnya dengan menyesuaikan strategi perusahaan dengan kondisi

yang dihadapinya.

Dalam hal ketergantungannya terhadap pihak luar (konsultan), hasil survei menunjukkan

bahwa BCA merupakan suatu perusahaan yang mandiri dan tidak memiliki ketergantungan pada

pihak luar (nilai 3,94). BCA ternyata cukup mampu untuk meningkatkan kinerja dari setiap unit

bisnisnya, dengan mengembangkan metode pembelajaran dan pemberdayaan SDM, dalam wujud

penyediaan program-program pelatihan kepada karyawan yang tepat sasaran, dan dengan hasil

yang optimal. Hal ini tentunya didukung oleh upaya BCA dengan maksud untuk mencapai

kinerja yang lebih baik melalui kelanjutan program pelatihan dan pengembangan, perbaikan

manajemen, serta revitalisasi organisasi.

4.3.1.4. Analisis dan Intepretasi Hasil EOS Mengenai Cross Functionality

Dimensi Cross Functionality di BCA menunjukkan nilai yang cukup baik, yaitu 3,70

(setuju), yang harus dipertahankan atau bahkan lebih ditingkatkan. Dimensi ini menggambarkan

hubungan antar fungsi atau antar departemen dalam perusahaan. Dimensi ini hendak melihat

bagaimana mereka dalam bekerja sama, berinteraksi, dan bertukar ide. Hal-hal ini tentunya perlu

diperhatikan karena sangat berkaitan dengan kemampuan karyawan dalam menunjang dan

mempercepat pengembangan dan penyebaran ide baru di dalam perusahaan. Setiap

72

komponen/pertanyaan yang diajukan dalam dimensi ini dapat dilihat pada Tabel 4.7, sedangkan

nilai rata-rata dari setiap item dapat dilihat pada Gambar 4.6.

Tabel 4.7. Dimensi Cross Functionality

No. Item

1 Memiliki sedikit hambatan untuk kerjasama antar departemen /fungsi (+)

2 Mempunyai departemen-departemen yang mau membagi ide dan informasi satu dengan yang lain (+)

3 Mendorong kegiatan diskusi antar departemen/antar fungsi dan pemecahan masalah (+)

4 Secara formal memberikan penghargaan terhadap kerjasama antar departemen/antar fungsi (+)

5 Merotasi karyawan pada fungsi-fungsi yang berbeda sebagai bagian dari proses formal pengembangan SDM (+)

Keterangan:




Gambar 4.6. Nilai Rata-rata Tiap Pertanyaan Pada Dimensi Cross Functionality

Nilai positif yang sangat mendukung dimensi kunci ini adalah dorongan dari perusahaan

untuk kegiatan diskusi antar departemen/antar fungsi dan pemecahan masalah (nilai 4,05). Hal ini

73

dilakukan dengan maksud sebagai sarana saling berbagi pengetahuan, proses pengembangan

sumber daya manusia, serta dukungan terhadap implementasi rencana strategi yang ada. Adanya

rotasi karyawan pada fungsi-fungsi yang berbeda sebagai bagian dari proses formal

pengembangan SDM, ditunjukkan dengan nilai hasil survey yang cukup tinggi pula yaitu 3,97.

Diformalkannya rotasi antar departemen/fungsi akan membuat proses kerjasama antar

departemen/fungsi berjalan lebih sistematis dan terstruktur sehingga akan meningkatkan

wawasan dan potensi para karyawan BCA.

Berdasarkan data, melihat nilai dari pertanyaan pada dimensi ini, perusahaan selalu

mendorong karyawannya dan memberikan wadah untuk selalu berdiskusi baik itu antar divisi

maupun antar fungsi. Hal ini ditunjukkan dengan adanya departemen-departemen yang mau

berbagi ide dan informasi satu dengan yang lain (nilai 3,95). Perusahaan juga tidak segan-segan

memberikan penghargaan bagi kerjasama antar divisi/fungsi yang terjadi (nilai 3,88). Dengan

adanya penghargaan formal yang diberikan, tentu akan semakin mendorong motivasi para

karyawan untuk bekerjasama, berbagi informasi, dan pengetahuan antar divisi, sehingga untuk

jangka panjang hal ini akan memberikan dampak yang positif bagi kecepatan (speed) pada

pengembangan ide baru di tubuh perusahaan.

Hal yang masih perlu diperbaiki pada dimensi ini adalah perusahaan ternyata masih

memiliki banyak hambatan untuk kerjasama antar departemen/fungsi, ditunjukkan dengan nilai

2,65. Banyaknya hambatan untuk melakukan kerjasama antar departemen/fungsi mungkin

disebabkan karena adanya struktur organisasi dan hierarki yang ada di perusahaan. Untuk

menghadapi masalah tersebut, perusahaan tentunya perlu meminimalkan hambatan teknis

maupun non-teknis yang terjadi antar divisi atau departemen untuk saling bekerja sama.

4.3.1.5. Analisis dan Intepretasi Hasil EOS Mengenai Dukungan Terhadap Ide Baru

Pada dimensi ini responden diminta menilai dukungan perusahaan terhadap karyawannya

dalam mengeluarkan ide-ide baru. Dukungan terhadap ide-ide baru di BCA menunjukkan nilai

yang cukup baik, yaitu 3,83 (setuju), yang harus dipertahankan atau bahkan lebih ditingkatkan.

Dengan adanya dukungan dari manajemen terhadap tumbuhnya ide-ide baru tentu akan

74

mendorong sifat-sifat entrepreneurial baik langsung maupun tidak langsung. Adapun responden

diminta untuk menilai perusahaan mengenai dukungan terhadap ide-ide baru dengan

menggunakan lima pertanyaan seperti pada tabel berikut ini.

Tabel 4.8. Dimensi Dukungan Terhadap Ide Baru

No. Item

1 Secara umum, manajemen mendukung kita untuk memikirkan cara-cara baru dan berbeda dalam mengerjakan sesuatu (+)

2 Ada satu fungsi penting di dalam organisasi, yang tanggung jawab utamanya adalah untuk inovasi dan pengembangan bisnis baru (+)

3 Kami memiliki sarana sumbang saran yang berhasil dalam menampung ide-ide karyawan. (+)

4 Organisasi segan mempertanyakan/mengubah cara-cara lama yang sudah ada didalam organisasi dalam menghadapi sesuatu.(-)

5 Kami sering bertemu secara informal untuk mendiskusikan ide bisnis baru.(+)

Keterangan:




Gambar 4.7. Nilai Rata-rata Tiap Pertanyaan Pada Dimensi Dukungan

75

Secara keseluruhan setiap item dari dimensi ini menunjukkan nilai yang cukup baik

dengan rentang antara 3,60 hingga 3,98. Gap yang terjadi juga cukup kecil. Hal ini membuktikan

bahwa manajemen perusahaan memiliki komitmen yang kuat untuk memberikan dukungan bagi

lahirnya ide baru, inovasi, maupun saran dari para karyawannya (nilai 3,98). Perusahaan juga

telah memiliki sarana sumbang saran yang berhasil dalam menampung ide-ide karyawan (nilai

3,89), sehingga ide-ide tersebut dapat dikembangkan lebih lanjut untuk diimplementasikan di

dalam aktivitas perusahaan sehari-hari. Di samping itu, para karyawan perusahaan pun memiliki

inisiatif untuk mendiskusikan ide bisnis baru melalui pertemuan-pertemuan informal yang

dihadirinya (nilai 3,71).

Nilai terendah dari dimensi ini terletak pada kemampuan perusahaan untuk

mempertanyakan dan mengubah cara-cara lama yang sudah ada di dalam organisasi dalam

menghadapi sesuatu (nilai 3,60). Namun nilai ini masih cukup baik pada skalanya, hanya perlu

ditingkatkan lagi agar perusahaan lebih memiliki kesigapan dalam menjawab setiap perubahan

yang mungkin terjadi.

4.3.1.6. Analisis dan Intepretasi Hasil EOS Mengenai Intelijen Pasar

Dimensi Intelijen Pasar di BCA menunjukkan nilai yang cukup baik, yaitu 3,89 (setuju),

yang tentunya harus dipertahankan atau bahkan lebih ditingkatkan lagi. Dimensi ini hendak

menggambarkan kemampuan perusahaan dalam memahami dan menganalisis pasar yang ada.

Responden diminta untuk menilai perusahaan mengenai intelijen pasar dengan menggunakan

lima pertanyaan seperti pada tabel berikut ini.

76

Tabel 4.9. Dimensi Intelijen Pasar

No. Item

1 Konsumen adalah raja bagi perusahaan kami. (+) 2 Kecuali kamu berada di divisi pemasaran atau penjualan,

dorongan untuk bertemu konsumen sangat kurang. (-) 3 Perusahaan secara rutin melakukan survey kepuasan

konsumen dan menyebarkan hasilnya secara internal untuk semua pihak dalam perusahaan. (+)

4 Manajemen puncak jarang sekali mengunjungi konsumen secara langsung. (-)

5 Sebagian besar karyawan mengetahui siapa pesaing utama dan bagaimana cara kami bersama-sama mengahadapinya. (+)

Keterangan:




Gambar 4.8. Nilai Rata-rata Tiap Pertanyaan Pada Dimensi Intelijen Pasar

Nilai positif yang sangat mendukung dimensi kunci ini adalah adanya anggapan bahwa

konsumen adalah raja, ditunjukkan dengan nilai yang sangat tinggi yaitu 4,59. Anggapan bahwa

konsumen adalah raja membuat perusahaan selalu memperhatikan kebutuhan konsumen dan

berusaha memenuhi kebutuhan tersebut. Hal ini sesuai dengan visi perusahaan yaitu: “Bank

pilihan utama andalan masyarakat, yang berperan sebagai pilar penting perekonomian

Indonesia”. Tentunya untuk menjadi sebuah bank pilihan utama nasabah, BCA perlu

77

memposisikan dirinya sebagai sebuah bank yang senantiasa memberikan produk dan layanan jasa

yang terbaik bagi para nasabahnya. Selain itu, sebagian besar karyawan mengetahui siapa pesaing

utama dan bagaimana cara mengahadapinya (nilai 3,88). Pengetahuan ini tentunya sangat

berguna dalam menghadapi kompetisi perbankan yang semakin ketat. Perusahaan juga secara

rutin melakukan survey kepuasan konsumen dan menyebarkan hasilnya secara internal untuk

semua pihak dalam perusahaan (nilai 3,99). Hal ini tentunya akan sangat membantu perusahaan

untuk mengerti sampai sejauh mana kepuasan nasabah yang berhasil dicapai, serta membenahi

hal-hal apa saja yang masih kurang di mata para nasabahnya.

Hal-hal yang harus ditingkatkan dalam dimensi ini adalah dorongan terhadap karyawan di

luar divisi pemasaran dan penjualan untuk bertemu dengan konsumen, karena nilainya cukup

namun masih rendah dibandingkan dengan komponen lainnya yaitu 3,45. Pemahaman akan

kebutuhan konsumen seharusnya tidak hanya dikuasai oleh karyawan yang bekerja di bidang

tersebut, namun seluruh karyawan sebaiknya menyediakan waktu untuk berkomunikasi dengan

nasabah. Demikian pula dengan manajemen puncak yang terlibat dengan konsumen secara

langsung. Nilai yang ditampilkan sudah cukup baik (3,54) namun masih perlu ditingkatkan lagi.

Dengan adanya pemahaman yang tinggi mengenai kebutuhan konsumen, maka usaha untuk

memenuhi kebutuhan tersebut pun akan menjadi lebih baik, dan anggapan mengenai konsumen

adalah raja tidak hanya menjadi suatu paradigma tetapi dapat diwujudkan melalui implementasi

yang nyata di lapangan.

4.3.1.7. Analisis dan Intepretasi Hasil EOS Mengenai Pengambilan Risiko

Dimensi Pengambilan Risiko di BCA menunjukkan nilai yang kurang memuaskan, yaitu

2,72 (ragu-ragu). Keberanian untuk mengambil risiko sangat penting untuk dapat menangkap

peluang yang ada di pasar. Tidak ada satupun keputusan bisnis dan investasi yang tidak

melibatkan risiko. Risiko bukanlah sesuatu yang perlu ditakuti jika dikelola dengan baik.

Sebaliknya, ketakutan dalam mengambil risiko justru akan menyebabkan perusahaan kehilangan

peluang yang ada. Adapun setiap komponen/pertanyaan yang diajukan dalam dimensi ini dapat

dilihat pada Tabel 4.10., sedangkan nilai rata-rata dari setiap item dapat dilihat pada Gambar 4.9.

78

Tabel 4.10. Dimensi Pengambilan Risiko

No. Item

1 Perusahaan kami bangga akan orientasi dan budaya konservatif (anti perubahan). (-)

2 Kami berhati-hati untuk tidak membuat kesalahan. (-)

3 Kami berani melakukan investasi bisnis baru hanya berdasarkan intuisi tanpa menggunakan analisis mendalam. (+)

4 Orang-orang yang di dalam organisasi secara umum memiliki kebebasan dan keberanian yang cukup besar untuk mencoba hal baru dan gagal. (+)

5 Kita berbicara banyak tentang perlunya pengambilan risiko dalam perusahaan, namun kenyataannya orang-orang yang berani mencoba dan gagal tidak bertahan lama di perusahaan tersebut (bisa karena di hukum, di pecat, dll). (-)

6 Kami lebih memilih untuk tumbuh berkembang secara terencana dan terkontrol. (-)

Keterangan:




Gambar 4.9. Nilai Rata-rata Tiap Pertanyaan Pada Dimensi Pengambilan Risiko

79

Satu-satunya komponen pada dimensi ini yang memiliki nilai cukup baik hanyalah dalam

hal orientasi dan budaya konservatif (anti perubahan) yang tidak disetujui oleh para karyawannya

(nilai 3,64). Jika melihat sepak terjang perusahaan di bisnis perbankan, BCA dikenal sebagai

sebuah bank yang menyukai terobosan baru, misalnya produk yang ditawarkannya yakni

Tahapan BCA merupakan sebuah produk terobosan yang cukup berani, karena berhasil menarik

nasabah baru dalam jumlah besar, dan sekaligus membangkitkan kesadaran menabung di

Indonesia. Selain itu, BCA juga dikenal sebagai sebuah bank yang cukup responsif dalam

menjawab setiap perubahan yang ada.

Sayangnya keunggulan ini tidak memperoleh dukungan dari komponen-komponen lain

dalam dimensi pengambilan risiko. Semua hal lain dalam dimensi ini bernilai rendah, terutama

dalam hal kehati-hatian untuk tidak membuat kesalahan (nilai 1,84), keinginan untuk tumbuh

berkembang secara terencana dan terkontrol (nilai 1,95), serta perusahaan kurang berani

melakukan investasi bisnis baru hanya berdasarkan intuisi tanpa menggunakan analisis mendalam

(nilai 2,32). Hal ini dapat terjadi, karena perusahaan yang bergerak dalam bisnis perbankan

biasanya memang memiliki kecenderungan yang sangat kuat untuk meminimalkan tingkat risiko

yang akan diambil, seperti risiko bisnis, risiko pasar, risiko likuiditas, risiko kredit, risiko

operasional, dan risiko-risiko lainnya. Di samping itu, kinerja manajemen bank juga terkenal

karena ketelitiannya baik dalam proses pembukuan maupun pendataan dari setiap transaksi yang

terjadi, karena itu dapat dipastikan bahwa bank memiliki kecenderungan tingkat toleransi yang

sangat rendah terhadap kesalahan yang diperbuat oleh karyawannya. Bank juga sangat

mengandalkan baik analisis fundamental maupun teknis terhadap setiap keputusan investasi

bisnis yang akan diambil, sehingga faktor intuisi dalam melakukan investasi untuk bisnis baru

menjadi diabaikan.

Hal-hal lain yang harus diperhatikan pada hasil survei dimensi keberanian pengambilan

risiko, yakni tindakan konsekuen dari perusahaan terhadap kesalahan yang diperbuat oleh

karyawannya (nilai 3,17), serta kebebasan dan keberanian yang cukup besar untuk mencoba hal

baru dan gagal (nilai 3,40). Adanya anggapan bahwa karyawan yang berani mencoba ide baru

dan gagal tidak akan bertahan lama di perusahaan tersebut (karena dihukum, dipecat, dll)

menyebabkan karyawan merasa takut untuk mencoba hal baru dan gagal. Perusahaan harus

80

menyadari bahwa kegagalan merupakan proses pembelajaran. Hukuman yang diberikan pada

karyawan yang mengalami kegagalan dalam mencoba hal baru memiliki kemungkinan untuk

mematikan nilai-nilai entrepreneurship dalam perusahaan. Perusahaan juga perlu mendorong dan

memberikan peluang yang terbuka lebar kepada setiap karyawannya untuk mencoba hal yang

baru kendatipun berisiko, asalkan setiap risiko yang akan terjadi dapat dikelola dan

dipertanggungjawabkan secara profesional.

4.3.1.8. Analisis dan Intepretasi Hasil EOS Mengenai Kecepatan

Dimensi Kecepatan di BCA menunjukkan nilai yang cukup tinggi, yaitu 4,05 (setuju).

Dibandingkan dengan dimensi-dimensi lainnya, dimensi kecepatan yang dimiliki oleh BCA

memiliki nilai rata-rata yang paling tinggi. Kecepatan dapat menjadi salah satu competitive

advantage bagi sebuah perusahaan dalam menangkap dan memanfaatkan peluang yang ada di

pasar. Dimensi ini menggambarkan kecepatan perusahaan dalam menangkap dan merespon

segala sesuatu yang dapat berguna bagi kepentingan perusahaan. Dalam hal ini, kecepatan dapat

memiliki arti cepat dalam menanggapi dan memberikan layanan kepada konsumen, cepat dalam

mengalokasikan sumber daya perusahaan, cepat dalam memberikan solusi terhadap permasalahan

yang ada, cepat untuk first to market ataupun product delivery, dan sebagainya. Adapun

responden diminta untuk menilai perusahaan mengenai kecepatan dengan menggunakan empat

pertanyaan seperti pada tabel berikut ini.

Tabel 4.11. Dimensi Kecepatan

No. Item

1 Keluhan-keluhan konsumen ditangani secara cepat dan efisien. (+)

2 Masalah-masalah yang ada tidak bisa diselesaikan secara cepat. (-)

3 Para manajer memiliki otonomi yang besar dalam membuat keputusan. (+)

4 Konsumen menggambarkan kita sebagai perusahaan yang bergerak cepat.(+)

Keterangan:



81


Gambar 4.10. Nilai Rata-rata Tiap Pertanyaan Pada Dimensi Kecepatan

Menurut hasil survei, sebagian besar responden merasa bahwa penanganan terhadap

keluhan-keluhan konsumen telah dilakukan secara cepat dan efisien, hal ini ditunjukkan dengan

nilai yang cukup baik yaitu 4,32. Masalah-masalah yang ada pun dapat diselesaikan dengan cepat

(nilai 3,89). Untuk menjawab pertanyaan dan menampung keluhan konsumen, BCA

menyediakan layanan hotline 24 jam melalui HALO BCA. Dengan ini, para nasabah diharapkan

bisa mendapatkan informasi perbankan dengan mudah dan cepat serta memperoleh solusi setiap

permasalahan transaksi perbankan cukup melalui telepon, kapanpun dan dimanapun nasabah

berada.

Besarnya otonomi para manajer dalam membuat keputusan juga telah cukup baik dalam

dimensi ini (nilai 3,82). Para manajer memiliki otonomi yang cukup dalam mengambil

keputusan-keputusan ketika masalah timbul di kantor cabang/pusat yang dibawahinya. Hal ini

membuktikan bawah BCA telah memberikan keleluasaan bagi karyawannya untuk ikut

berpartisipasi dalam penyelesaian masalah sehingga dapat mempercepat proses pengambilan

keputusan. Cukup baiknya penilaian dimensi ini juga didukung oleh penilaian konsumen yang

menggambarkan perusahaan sebagai perusahaan yang bergerak cepat (nilai 4,16). Dimensi ini

juga penting dalam hal memenuhi tantangan bisnis perusahaan khususnya di bidang perbankan.

Proses pengambilan keputusan, alokasi sumber daya, dan implementasi yang cepat akan

82

membuat BCA menjadi perusahaan yang maju dan dapat bersaing karena dapat memberikan

pelayanan kepada konsumen dengan cepat. Hal ini tentunya sesuai dengan salah satu misi

perusahaannya yaitu untuk membangun institusi yang unggul di bidang penyelesaian pembayaran

dan solusi keuangan bagi nasabah bisnis dan perseorangan.

4.3.1.9. Analisis dan Intepretasi Hasil EOS Mengenai Fleksibilitas

Dimensi fleksibilitas di BCA menunjukkan nilai yang kurang memuaskan, yaitu 3,29

(ragu-ragu). Dimensi ini menggambarkan fleksibilitas perusahaan dalam bertindak dan

mengambil keputusan. Perusahaan sangat membutuhkan fleksibilitas agar dapat mengalokasikan

sumber daya, dan merancang suatu proses bisnis yang mampu menangkap peluang yang ada di

pasar. Hal ini tentunya dapat menjadi salah satu faktor yang penting dalam menentukan

kesuksesan perusahaan. Responden diminta untuk menilai perusahaan mengenai fleksibilitas

dengan menggunakan lima pertanyaan seperti pada tabel berikut ini.

Tabel 4.12. Dimensi Fleksibilitas

No. Item

1 Kami sangat bergantung pada team ad hoc /jangka pendek dalam menyelesaikan masalah-masalah. (+)

2 Ketika kami melihat peluang bisnis, kami lambat dalam mengalokasikan sumber daya untuk menangkap peluang tersebut. (-)

3 Kami sering memindahkan orang-orang ke beberapa fungsi dan departemen yang berbeda untuk meningkatkan perspektif (cara padang) yang lebih luas. (+)

4 Orang-orang diharapkan untuk melalui tahap-tahap yang telah ditentukan dalam menyelesaikan pekerjaan. (-)

5 Kami tidak mementingkan penggunaan status jabatan dan gelar di dalam perusahaan. (+)

Keterangan:



83


Gambar 4.11. Nilai Rata-rata Tiap Pertanyaan Pada Dimensi Fleksibilitas

Nilai terbaik dari dimensi ini ada pada kemampuan perusahaan untuk sering

memindahkan orang-orang ke beberapa fungsi dan departemen yang berbeda untuk

meningkatkan perspektif (cara padang) yang lebih luas, ditunjukkan dengan nilai sebesar 3,95.

Rotasi karyawan telah menjadi proses formal pengembangan SDM dalam perusahaan sebagai

usaha untuk berbagi informasi dan pengetahuan, serta dipercaya dapat meningkatkan sinergi

dalam tubuh perusahaan. Hal ini tentu sangat berdampak positif baik untuk perusahaan maupun

karyawannya, karena di satu sisi perusahaan dapat menurunkan angka kejenuhan sekaligus

meningkatkan wawasan dari karyawannya dalam bekerja, dan di sisi lain para karyawan memiliki

kesempatan yang terbuka untuk belajar tentang sesuatu yang baru di tempat kerja.

Komponen-komponen yang sudah cukup memadai namun masih perlu ditingkatkan lagi

adalah pada kemampuan perusahaan untuk memanfaatkan tim ad hoc/jangka pendek dalam

menyelesaikan masalah-masalah (nilai 3,50), dan kesiapan perusahaan dalam melihat peluang

bisnis, dan mengalokasikan sumber daya untuk menangkap peluang tersebut (nilai 3,63). Masalah

yang timbul tidak harus selalu diselesaikan melalui jalur formal yaitu melalui divisi atau bagian

unit khusus yang telah ditetapkan oleh perusahaan, namun dipercayakan kepada tim ad hoc yang

memiliki kecenderungan untuk lebih independen dan netral dalam menyelesaikan permasalahan

maupun konflik yang mungkin terjadi di tengah perusahaan. Di samping itu, perusahaan juga

84

dinilai sudah cukup baik dalam melihat dan menangkap peluang yang ada, sehingga dalam

menyelesaikan proyek-proyek yang berkaitan erat dengan peluang baru dapat cepat terlaksana,

karena implementasi ide-ide baru untuk memenuhi permintaan pasar dapat berlanjut tanpa

halangan berarti.

Hal yang masih sangat perlu mendapatkan perhatian terutama adalah para karyawan BCA

terlalu diharapkan dan dituntut untuk menyelesaikan pekerjaan melalui tahap-tahap prosedur

yang telah ditentukan (nilai 2,18). Hal ini akan berpengaruh besar terhadap kecepatan karyawan

dalam menyelesaikan sebuah pekerjaan, karena harus terbentur dengan prosedur yang terlalu

baku. Prosedur yang harus dijalankan oleh para karyawan memang diperlukan agar

profesionalisme dari para karyawan dapat terjamin, serta sasaran pekerjaan yang dilakukan dapat

sesuai dengan standar yang ditetapkan oleh perusahaan. Namun prosedur pekerjaan yang harus

ditempuh sebaiknya jangan sampai harus terlalu kaku, sehingga dapat mengorbankan fleksibilitas

yang dimiliki oleh perusahaan.

Komponen lain yang perlu diperhatikan dan dibenahi oleh perusahaan terletak pada sikap

dan cara pandang para karyawan yang mungkin terlalu mementingkan penggunaan status jabatan

dan gelar di dalam perusahaan mereka (nilai 3,19). Hal ini tentu berdampak kurang baik, karena

diyakini dapat memperbesar gap antar karyawan terutama antara atasan dengan bawahan,

sehingga karyawan menjadi segan untuk membicarakan masalah perusahaan secara informal

kepada atasan mereka. Perilaku budaya perusahaan seperti ini dapat menghambat proses

pengambilan keputusan maupun pemecahan masalah, karena adanya kesenjangan antar

karyawan.

4.3.1.10. Analisis dan Intepretasi Hasil EOS Mengenai Fokus

Dimensi Fokus di BCA menunjukkan nilai yang cukup tinggi, dengan nilai 3,70 (setuju).

Dimensi ini menggambarkan perilaku perusahaan dalam melaksanakan kegiatan dan rencana

perusahaan yang terarah untuk menangkap peluang yang ada. Karena peluang yang ada begitu

banyak sementara sumber daya dan waktu yang dimiliki terbatas, tidaklah mungkin bagi

perusahaan untuk mengejar semua peluang tersebut. Tentunya perusahaan membutuhkan rencana

85

yang jelas dan terarah dalam menangkap peluang tersebut. Adapun setiap komponen/pertanyaan

yang diajukan dalam dimensi ini dapat dilihat pada Tabel 4.13., sedangkan nilai rata-rata dari

setiap item dapat dilihat pada Gambar 4.12.

Tabel 4.13. Dimensi Fokus

No. Item

1 Kami hanya melakukan beberapa hal, tetapi kami mengerjakanya dengan baik. (+)

2 Kita adalah organisasi yang terkotak-kotak, sangat jarang bagian yang satu mengetahui apa yang dilakukan bagian yang lain.(-)

3 Manajemen puncak memiliki visi yang sangat jelas mengenai ke mana arah kita dan bagaimana mencapainya. (+)

4 Jika kamu bertanya pada dua orang yang berbeda tentang strategi perusahaan, kamu mungkin akan mendapat dua jawaban yang berbeda.(-)

5 Kami cukup mau mengeluarkan uang, selama itu untuk hal-hal yang benar. (+)

6 Bahkan orang-orang yang bekerja pada level terbawah tahu mengenai visi perusahaan. (+)

Keterangan:




Gambar 4.12. Nilai Rata-rata Tiap Pertanyaan Pada Dimensi Fokus

86

Hasil survei menunjukkan bahwa perusahaan telah cukup fokus, hal ini terlihat dari nilai

yang cukup memadai yaitu 3,72 pada pertanyaan mengenai apakah karyawan diharapkan untuk

hanya melakukan beberapa hal, tapi dituntut untuk mengerjakannya dengan baik. Perusahaan

juga bersedia mengeluarkan dana untuk menangkap peluang yang dianggap paling mungkin

meningkatkan value bagi perusahaan dan sesuai dengan lingkup bisnis perusahaan (nilai 3,98).

Hal ini ditunjukkan melalui investasi besar yang dilakukan oleh BCA untuk pengadaan mesin

ATM. Selama tahun 1992 – 1996, BCA bekerja keras untuk mempersiapkan infrastruktur dan

mengedukasi masyarakat tentang mudah dan amannya bertransaksi melalui ATM. Komunikasi

pemasaran dilakukan secara gencar sehingga seluruh lapisan masyarakat menjadi lebih sadar

akan keberadaan dan kegunaan ATM yang menawarkan kemudahan dan kenyaman untuk semua

jenis transaksi pembayaran. Investasi besar-besaran BCA pada jaringan ATM merupakan langkah

yang tepat karena mampu menangkap peluang besar yang ada sekaligus meningkatkan value bagi

perusahaan, dan tentunya langkah ini sesuai dengan lingkup bisnis perusahaan.

Nilai tertinggi pada dimensi ini terletak pada penyusunan visi dan sosialisasi visi oleh

manajemen puncak (nilai 4,22), yang berarti bahwa manajemen puncak ternyata telah memiliki

visi yang sangat jelas mengenai ke mana arah perusahaan dan bagaimana cara mencapainya.

Manajemen BCA memang terbukti secara berkesinambungan terus bekerja membangun nilai-

nilai dan budaya perusahaan berdasarkan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan yang sehat.

Komunikasi dari manajemen puncak kepada para karyawan tentang visi perusahaannya sudah

cukup baik, ditunjukkan dengan nilai yang cukup tinggi sebesar 3,99. Semua strategi dan langkah

pengembangan BCA khususnya dalam perbankan konsumer ini tidak bisa lepas dari adanya visi

yang luas dan jauh ke depan dari pimpinan BCA. Para perintis seperti Mochtar Riady, Anthony

Salim, Andree Halim, Aswin Wirjadi, dan Barry Lesmana merupakan pemimpin yang visioner,

kaya ide, karismatik, persisten, dan punya kompetensi teknis yang kuat. Maka tak heran jika

sosialisasi visi dan misi perusahaan dapat dilakukan secara berkesinambungan, sehingga para

karyawan di BCA dari semua tingkatan memiliki pengetahuan yang cukup, dan wawasan yang

luas mengenai apapun yang menjadi fokus perusahaan.

Namun perusahaan masih merupakan organisasi yang terkotak-kotak (nilai 3,20). Hal ini

tentunya dapat berdampak kurang baik karena dapat menyebabkan organisasi terfragmentasi

87

sehingga tidak memiliki kesatuan yang solid. Untuk mengatasi masalah ini, maka perusahaan

sebaiknya berupaya untuk terus membuka komunikasi dan kerjasama antar divisi/departemen,

agar jalur informasi antar divisi/departemen dapat lebih ditingkatkan lagi, dan perwujudan

perusahaan sebagai satu kesatuan dapat lebih mudah dicapai.

Hal lain yang perlu diperhatikan dalam dimensi ini adalah pertanyaan no.4 (Jika kamu

bertanya pada dua orang yang berbeda tentang strategi perusahaan, kamu mungkin akan

mendapat dua jawaban yang berbeda), yang mana nilainya kurang memadai yaitu 3,09, Hal ini

mungkin disebabkan karena adanya gap dalam berkomunikasi khususnya antara kantor pusat

dengan kantor cabang-cabang yang ada, sehingga sosialisasi strategi perusahaan kurang dapat

dimengerti.

4.3.1.11. Analisis dan Intepretasi Hasil EOS Mengenai Masa Depan

Dimensi Masa Depan di BCA menunjukkan nilai yang cukup baik, ditunjukkan dengan

nilai 3,69 (setuju). Dimensi ini menggambarkan perilaku perusahaan dalam memandang dan

bersikap terhadap masa depan perusahaan yang akan dihadapinya. Adapun setiap

komponen/pertanyaan yang diajukan dalam dimensi ini dapat dilihat pada Tabel 4.14., sedangkan

nilai rata-rata dari setiap item dapat dilihat pada Gambar 4.13.

Tabel 4.14. Dimensi Masa Depan

No. Item

1 Kami sadar bahwa perusahaan kami adalah perusahaan yang terdepan/terbaik di bidangnya. (+)

2 Kami tidak banyak berinvestasi di R&D. (-)

3 Perusahaan kami senang menciptakan pasar yang benar-benar baru berdasarkan produk-produk yang sangat inovatif, di mana konsumen sendiri belum tahu kalau mereka membutuhkannya. (+)

4 Kami cenderung lebih sebagai pengikut/ follower daripada pemimpin dalam pengembangan produk baru. (-)

5 Secara umum, para karyawan tidak diberikan penghargaan dalam bereksperimen mencoba hal-hal baru. (-)

Keterangan:



88


Gambar 4.13. Nilai Rata-rata Tiap Pertanyaan Pada Dimensi Masa Depan

Hasil survei menunjukkan bahwa karyawan memposisikan perusahaannya sebagai

perusahaan yang terdepan/terbaik di bidangnya (nilai 4,27). Hal ini ditunjang dengan kenyataan

bahwa sampai saat ini BCA merupakan perusahaan perbankan swasta terbesar di Indonesia,

khususnya untuk lingkup perbankan konsumer. BCA memang merupakan bank yang dapat

dikatakan merintis bisnis perbankan konsumer di Indonesia dengan produk Tahapan BCA-nya.

BCA juga mampu mendominasi dan menentukan arah bisnis perbankan konsumer. Selain itu,

ATM BCA pada akhirnya menjadi salah satu keunggulan daya saing (competitive advantage)

dari Tahapan BCA. ATM BCA bahkan sudah menjadi bagian dari gaya hidup sebagian besar

masyarakat Indonesia yang sudah banking-minded.

Dalam pengembangan produk baru, BCA juga lebih menampilkan dirinya sebagai

pemimpin ketimbang pengikut pasar (nilai 3,54). Ketika bank-bank lain mencoba menggalang

dana dengan menarik para nasabah melalui produk deposito yang berbunga tinggi, BCA

menawarkan produk tabungan serba guna lewat Tahapan BCA yang disertai dengan iming-iming

berbagai hadiah. Melalui jaringan ATM sebagai salah satu layanan unggulannya, BCA berupaya

untuk melayani kebutuhan transaksi yang semakin meningkat. Tak heran jika hasil penelitian

lembaga riset terkemuka AC Nielsen pada tahun 2004 menunjukkan bahwa mayoritas pemegang

kartu ATM di Indonesia memiliki kartu ATM BCA (yang di kemudian hari dinamakan kartu

89

Paspor BCA) di dalam dompetnya. Hal ini tentu membuktikan keberhasilan BCA sebagai market

leader di bidang bisnis perbankan khususnya perbankan konsumer.

Nilai positif lain dari dimensi ini terletak pada kemampuan perusahaan untuk

menciptakan pasar yang benar-benar baru berdasarkan produk-produk yang sangat inovatif, di

mana konsumen sendiri belum tentu menyadari kalau mereka membutuhkannya, ditunjukkan

dengan nilai yang cukup memadai (3,83). Kemampuan untuk meluncurkan produk yang inovatif

ditunjukkan melalui perilisan layanan ATM. Menurut kisah yang diangkat dari buku “Beyond

Banking: Menguak Sukses BCA dalam Perbankan Konsumer di Indonesia”, ada satu fenomena

menarik yang dilihat oleh manajemen BCA pada saat hendak meluncurkan ATM. Cukup banyak

nasabah yang menarik uang pada hari Sabtu dan menyetor kembali uangnya pada hari Senin

lusanya. Ternyata, nasabah ini berjaga-jaga untuk persediaan seandainya mereka butuh uang

tunai pada malam minggu atau hari Minggu. Maka, solusi yang ditawarkan Tahapan BCA guna

mengatasi masalah nasabah ini adalah lewat pengembangan ATM. Dengan fasilitas ini, nasabah

pun dapat mengambil uang kapan saja, tanpa harus tergantung pada jam buka kantor BCA. Pada

akhirnya ATM BCA tidak hanya menawarkan kemudahan penarikan uang tunai, namun dapat

memberikan solusi untuk hampir semua transaksi pembayaran yang biasa dilakukan oleh nasabah

bank.

Hal lain dari dimensi ini yang cukup baik adalah para karyawan diberikan penghargaan

dalam bereksperimen mencoba hal-hal baru (nilai 3,65) Besarnya penghargaan terhadap

karyawan yang inovatif dan kreatif menyebabkan karyawan menjadi termotivasi untuk memiliki

orientasi yang kuat untuk masa depan dan keinginan yang tinggi untuk berkreasi dan berinovasi

di kemudian hari.

Kelemahan utama dari dimensi ini adalah perusahaan masih berpikir panjang dan terkesan

mengesampingkan pentingnya investasi di R&D. Hal ini ditunjukkan dengan dengan nilai

terendah 3,14 dibandingkan dengan elemen-elemen lainnya pada dimensi masa depan.

Perusahaan harus mengingat bahwa inovasi merupakan faktor penting dalam sebuah siklus hidup

suatu bisnis. Tanpa inovasi suatu bisnis dapat menjadi stagnant atau bahkan mengalami

penurunan. Kendatipun BCA telah menjadi market leader dalam perbankan konsumer di

90

Indonesia, investasi di R&D tetap diperlukan untuk mendorong lahirnya inovasi-inovasi produk

yang baru.

4.3.1.12. Analisis dan Intepretasi Hasil EOS Mengenai Orientasi Individu

Dimensi Orientasi Individu di BCA menunjukkan nilai terendah di antara dimensi-

dimensi lainnya, dengan nilai 2,43 (tidak setuju). Dimensi ini secara umum menggambarkan

seberapa jauh orientasi yang dimiliki oleh para karyawan terhadap nilai-nilai entrepreneurship

yang diterapkan di dalam perusahaan. Karyawan yang memiliki sifat-sifat entrepreneurial tentu

akan dengan lebih mudah untuk menangkap peluang di pasar. Orientasi individu yang tinggi juga

akan mampu mendorong perusahaan dalam mencapai visi dan misi yang telah ditetapkan dengan

lebih baik. Responden diminta untuk menilai perusahaan mengenai Orientasi Individu dengan

menggunakan sembilan pertanyaan seperti pada tabel berikut ini.

Tabel 4.15. Dimensi Orientasi Individu

No. Item

1 Saya sering berangan-angan menciptakan dan menjalankan bisnis sendiri. (+)

2 Saya tidak menilai diri saya sebagai pemberontak (suka mempertanyakan hal-hal yang tidak benar). (-)

3 Jalan tercepat untuk mencapai puncak adalah dengan melakukan pekerjaan anda sebaik-baiknya sesuai deskripsi pekerjaan yang telah ditentukan. (-)

4 Saya sering berkhayal/melamun ditempat kerja. (+) 5 Saya suka mempertanyakan dan berusaha merubah status

quo. (+) 6 Saya tidak menyukai orang yang suka melanggar aturan.

(-) 7 Sangat penting bagi saya untuk mendapatkan gaji yang

adil dan pasti. (-) 8 Saya rela menukar gaji saya sekarang dengan gaji yang

lebih rendah dan kepemilikan saham pada suatu perusahaan baru, yang berisiko sekalipun. (+)

9 Saya lebih nyaman dalam suatu lingkungan yang relatif lebih terstruktur/teratur. (-)

Keterangan:



91


Gambar 4.14. Nilai Rata-rata Tiap Pertanyaan Pada Dimensi Orientasi Individu

Satu-satunya nilai yang cukup baik pada dimensi orientasi individu ini adalah karyawan

memiliki angan-angan untuk menciptakan dan menjalankan bisnis sendiri (4,00). Para karyawan

telah memiliki angan-angan dalam hal kewirausahaan, tetapi sayangnya hal ini tidak memperoleh

dukungan dari komponen-komponen lain. Mungkin sebagian besar karyawan berpikir bahwa

memiliki bisnis sendiri akan membutuhkan modal yang tidak sedikit, dan juga memiliki risiko

yang besar jika gagal, apalagi jika ditambah dengan iklim bisnis yang sedang kurang kondusif di

Indonesia akibat dampak panjang krisis ekonomi yang terjadi beberapa tahun yang lalu.

Beberapa hal dari dimensi ini yang berkenaan dengan orientasi individu dan perlu

diperhatikan oleh perusahaan adalah seperti: karyawan tidak menilai diri sendiri sebagai

pemberontak (suka mempertanyakan hal-hal yang tidak benar), dengan nilai 2,45; jalan tercepat

untuk mencapai puncak adalah dengan melakukan pekerjaan sebaik-baiknya sesuai deskripsi

pekerjaan yang telah ditentukan (nilai 1,89); karyawan tidak suka berkhayal/berangan-angan di

tempat kerja (nilai 2,13); karyawan tidak suka mempertanyakan dan berusaha merubah status quo

(nilai 3,19); karyawan tidak menyukai orang yang suka melanggar aturan (nilai 2,02); sangat

penting bagi para karyawan untuk mendapatkan gaji yang adil dan pasti (nilai 1,70); karyawan

tidak rela menukarkan gajinya sekarang dengan gaji yang lebih rendah dan kepemilikan saham

pada suatu perusahaan baru yang berisiko sekalipun (nilai 2,47); dan karyawan lebih nyaman

92

dalam suatu lingkungan yang relatif lebih terstruktur/teratur (nilai 2,01). Keseluruhan hal yang

telah disebutkan tersebut perlu mendapatkan perhatian dan pembenahan agar semangat dan nilai-

nilai entrepreneurship tidak hanya diterapkan di tempat kerja, namun juga dapat ditanamkan di

dalam diri karyawan itu sendiri.

Kebiasaan atau sifat dasar manusia memang sulit dirubah, meskipun perusahaan berusaha

menanamkan budaya maupun visi perusahaan dengan sebaik-baiknya. Begitu juga halnya dengan

dunia entrepreneurhsip. Hal ini mungkin terjadi karena para karyawan sudah terlalu merasa aman

dan nyaman dengan kondisi di tempat kerjanya, sehingga memiliki hambatan untuk mencoba

sesuatu yang baru, mengambil risiko, menghadapi ketidakpastian dan perubahan, serta memiliki

keberanian untuk melakukan hal-hal yang tidak lazim untuk menangkap peluang yang ada di

depan mata. Para karyawan merasa lebih nyaman dengan memperoleh gaji yang tetap, bekerja di

lingkungan yang strukturnya sudah rapi, ataupun mengikuti panduan dan prosedur di tempat

kerjanya. Hal-hal ini tentunya sangat bertentangan dengan cara pandang dan semangat

entrepreneurship di tempat kerja. Kurangnya jiwa entrepreneurship dari para karyawan

perusahaan memang tidak dapat dilepaskan dari kondisi eksternal yang terjadi di Indonesia di

mana kondisi ekonomi sangat bergejolak sehingga orang menjadi sulit mencari pekerjaan.

Akibatnya, karyawan menjadi lebih mementingkan faktor security dan safety dimana mereka

memilih untuk bekerja di lingkungan perusahaan yang teratur, serba pasti, dan dapat memperoleh

gaji setiap bulannya, dan kalau beruntung, mungkin mereka memiliki kesempatan untuk

dipromosikan dengan gaji dan jabatan yang lebih tinggi di perusahaan.

Pihak manajemen perlu mendorong, memotivasi dan menciptakan lingkungan yang

entrepreneurial di tempat kerja. Hal ini tentunya akan memotivasi karyawan untuk lebih jeli

dalam melihat peluang dan dapat mengeluarkan ide-ide yang inovatif untuk mengubah peluang

tersebut menjadi kesuksesan bagi perusahaan. Orientasi individu yang tinggi akan kemajuan

perusahaan tentu dapat mendorong perusahaan dalam mencapai visi dan misi yang telah

ditetapkan.

93

4.3.1.13. Analisis dan Intepretasi Hasil EOS Mengenai Kondisi Perusahaan

Kategori Kondisi Perusahaan merupakan informasi tambahan di mana responden diminta

menggambarkan persepsinya terhadap organisasi dengan empat buah kategori, yaitu kinerja

perusahaan dibanding kompetitor, pemberdayaan SDM, kemampuan berinovasi, dan dalam hal

penggajian karyawan. Secara umum, performa keempat faktor dari kondisi perusahaan dapat

dilihat pada tabel berikut ini.

Tabel 4.16. Kondisi Perusahaan

Kondisi Perusahaan Nilai

Kinerja perusahaan dibandingkan kompetitor 4.62 Pemberdayaan sumber daya manusia 4.44 Kemampuan inovasi 3.71 Penggajian karyawan 4.51

Rata-rata 4.32

Kondisi perusahaan BCA dinilai berdasarkan pendapat dari para karyawannya sudah

sangat baik, hal ini terlihat dari rata-rata penilaian karyawan terhadap perusahaannya yaitu

sebesar 4,32. Nilai tertinggi ada pada kategori kinerja perusahaan dibandingkan kompetitor yakni

sebesar 4,62, sedangkan nilai terendah diraih oleh kategori tentang kemampuan perusahaan

dalam hal inovasi sebesar 3.71. Gap antara nilai tertinggi dengan terendah cukup besar, yaitu

0,91. Perusahaan rupanya perlu bekerja keras untuk meningkatkan kemampuannya dalam hal

berinovasi agar kategori ini tidak tertinggal dengan keunggulan-keunggulan lain yang telah

dimiliki oleh perusahaan. Untuk kategori pemberdayaan SDM dan penggajian karyawan sudah

sangat baik dan perlu dipertahankan, yakni dengan nilai sebesar 4,44 dan 4,51. Untuk lebih detil,

analisis terhadap setiap kategori dilakukan agar gambaran dari kondisi perusahaan dapat dilihat

dan dianalisis dengan teliti.

Analisis terhadap keempat pertanyaan tersebut adalah sebagai berikut:

• Dari 100 responden, komposisi jawaban mengenai kinerja perusahaan dapat dilihat pada

gambar berikut ini.

94

Gambar 4.15. Komposisi Jawaban Dalam Hal Kinerja Perusahaan

Dengan menggunakan skala Likert lima poin (1 = sangat buruk, 2 = di bawah rata-rata, 3

= rata-rata, 4 = di atas rata-rata, dan 5 = sangat baik), maka konversi ke dalam rentang

persepsinya adalah sebagai berikut:

Tabel 4.17. Rentang Persepsi Kinerja Perusahaan Persepsi Rentang

Sangat buruk 1.0 - 1.8

Di bawah rata-rata 1.8 - 2.6

Rata-rata 2.6 - 3.4

Di atas rata-rata 3.4 - 4.2

Sangat baik 4.2 - 5.0

Berdasarkan survey, 69% karyawan menilai kinerja perusahaan sangat baik dibidangnya,

25% menganggapnya di atas rata-rata, 5% yang menyebutnya sama dengan rata-rata, hanya 1%

yang menilai kinerja perusahaan di bawah rata-rata, dan tidak ada seorang respodenpun yang

menganggap bahwa kinerja perusahaan tersebut buruk.

Dari segi kinerja perusahaan, hal ini merupakan prestasi yang luar biasa, karena

perusahaan ternyata memiliki competitive advantage yang tinggi, positioning yang hebat, dan

mampu menjadi market leader di bidangnya. Untuk mempertahankan bahkan meningkatkan lagi

95

kinerja perusahaan yang pada akhirnya diharapkan dapat memberikan value added yang lebih

tinggi bagi perusahaan, BCA perlu untuk memperbaiki dimensi-dimensi intrapreneurship yang

mungkin masih memiliki kelemahan sekaligus juga mempertahankan dimensi-dimensi yang

sudah cukup baik.

• Komposisi jawaban mengenai pemberdayaan SDM dapat dilihat pada gambar di bawah ini.

Gambar 4.16. Komposisi Jawaban Dalam Hal Pemberdayaan SDM




Tabel 4.18. Rentang Persepsi Pemberdayaan SDM Persepsi Rentang

Sangat buruk 1.0 - 1.8

Di bawah rata-rata 1.8 - 2.6

Rata-rata 2.6 - 3.4

Di atas rata-rata 3.4 - 4.2

Sangat baik 4.2 - 5.0

96

Berdasarkan survey, 54% karyawan menilai pemberdayaan SDM sangat baik di

perusahaan, 39% menganggapnya di atas rata-rata, 4% yang menyebutnya sama dengan rata-rata,

hanya 3% yang menilai kinerja perusahaan di bawah rata-rata, dan tidak ada seorang

respodenpun yang menganggap bahwa pemberdayaan SDM perusahaan buruk.

Dari segi pemberdayaan SDM, hal ini merupakan prestasi yang luar biasa, karena

perusahaan ternyata memiliki kompetensi yang sangat tinggi di bidang pengelolaan SDM. Untuk

meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang dimilikinya, BCA memfokuskan diri pada

program pengembangan sumber daya manusia (SDM) untuk membangun kompetensi individu

dan organisasi, guna menunjang bank dalam mengembangkan kemampuan yang lebih baik dalam

bidang perbankan. Kegiatan tersebut mencakup program pelatihan, pengembangan karir, serta

revitalisasi organisasi. Dengan kualitas SDM yang kuat, niscaya perusahaan akan mampu tumbuh

dan berkembang ke arah yang lebih baik lagi.

• Komposisi jawaban responden mengenai perusahaan dalam hal inovasi dapat dilihat pada

gambar di bawah ini.

Gambar 4.17. Komposisi Jawaban Dalam Hal Kemampuan Inovasi




97

Tabel 4.19. Rentang Persepsi Dalam Hal Inovasi Persepsi Rentang

Sangat konservatif 1.0 - 1.8

Tidak suka bereksperimen 1.8 - 2.6

Rata-rata 2.6 - 3.4

Suka bereksperimen 3.4 - 4.2

Sangat suka bereksperimen 4.2 - 5.0

Berdasarkan survey, 25% karyawan berpendapat bahwa perusahaan sangat suka

bereksperimen, 44% menganggapnya cukup suka bereksperimen, 19% yang menyebutnya sama

dengan rata-rata, 1% yang menilai perusahaan tidak suka bereksperimen, dan ada 11% respoden

yang menganggap bahwa perusahaan bersikap sangat konservatif.

Dibandingkan dengan kategori lain dari kondisi perusahaan, kategori yang menyinggung

masalah inovasi menduduki peringkat nilai yang paling rendah yakni sebesar 3,71. Kendati nilai

ini masih dapat dikatakan cukup baik, namun kemampuan inovasi perusahaan masih perlu

ditingkatkan lagi, karena inovasi merupakan hal yang sangat penting terutama untuk menjaga

siklus hidup suatu bisnis.

Sejauh ini, produk yang ditawarkan oleh BCA kepada para nasabah cukup inovatif, mulai

dari Tahapan BCA yang multiguna, layanan ATM yang tersebar luas, fasilitas internet banking

melalui KlikBCA, hingga layanan hotline 24 jam melalui HALO BCA. Kemampuan inovasi

BCA dalam menawarkan produk perbankan bisa dikatakan selangkah lebih maju dari

kompetitornya. Bahkan BCA pernah menerima lima penghargaan sekaligus dari Museum Rekor

Indonesia (MURI), yang salah satu penghargaannya ditujukan untuk keberhasilan dari produk

utamanya, yaitu Tahapan BCA, sebagai produk tabungan yang punya fasilitas terbanyak dan

paling lama memberikan hadiah kepada nasabahnya sejak tahun 1989. Penghargaan ini tentunya

merupakan hasil kerja keras BCA yang terus menerus menciptakan terobosan produk perbankan

dan layanan yang kreatif dan berkualitas. Namun inovasi tentunya harus terus diberdayakan dan

didukung sepenuhnya oleh perusahaan untuk menjamin pertumbuhan di masa yang datang.

98

• Komposisi jawaban responden mengenai perusahaan dalam hal penggajian dapat dilihat pada

gambar di bawah ini.

Gambar 4.18. Komposisi Jawaban Dalam Hal Penggajian

Berdasarkan survey, 63% karyawan berpendapat bahwa perusahaan sudah memberikan

gaji sesuai kinerjanya, 32% menganggapnya hampir sama dengan pesaing, hanya 5% yang

menyebutnya di bawah rata-rata, dan tidak ada seorangpun respoden yang menilainya buruk jika

dibandingkan dengan pesaing. Sistem penggajian akan berpengaruh langsung terhadap

performance karyawan. Memberikan gaji sesuai dengan kinerja, akan mendorong dan

meningkatkan motivasi karyawan untuk bekerja lebih baik. Dalam hal ini, BCA sudah cukup baik

melakukannya.

4.3.1.15. Analisis dan Intepretasi Hasil EOS Mengenai “Tentang Saya”

Analisis terhadap dimensi ini memberi gambaran secara umum mengenai hal-hal penting

yang perlu dievaluasi pada responden dalam hubungannya dengan sifat-sifat intrapreneurship.

Dari hasil EOS, jika dirata-ratakan dimensi ini memiliki nilai 3,55 (setuju). Hal ini berarti para

karyawan BCA telah memiliki karakter dan kepercayaan yang kuat terhadap nilai-nilai

intrapreneurship, walaupun masih perlu ditingkatkan lagi. Jika dimensi-dimensi lain responden

diminta untuk menilai perusahaan, maka pada dimensi “Tentang Saya”, responden diminta untuk

menilai dirinya sendiri menurut perspektif responden yang bersangkutan dengan menjawab

sepuluh pertanyaan seperti pada tabel berikut ini.

99

Tabel 4.20. Dimensi “Tentang Saya”

No. Item

1 Saya lebih bangga terhadap keberhasilan dari keahlian teknis saya dibandingkan dengan kemampuan saya dalam memimpin

2 Saya lebih memilih menjalankan organisasi yang sudah terorganisasi dan terintegrasi dengan baik dibandingkan dengan organisasi belum mapan dan tidak terorganisasi

3 Sebagian besar orang di organisasi kami menggambarkan saya sebagai orang yang maverick (pemberani dan independent)

4 Saya bangga terhadap diri saya sebagai orang yang mengerti politik di dalam perusahaan

5 Rekan saya menggambarkan saya sebagai orang kreatif yang suka kerja sendiri

6 Saya yakin entrepreneur itu dilahirkan bukan diciptakan 7 Saya yakin entrepreneur dapat belajar beberapa hal namun harus memiliki

banyak kualifikasi/ karakter lain yang tepat 8 Saya yakin entrepreneur sukses adalah hasil dari karakter personal dan

pembelajaran 9 Saya yakin entrepreneur bisa belajar banyak bagaimana menjadi seorang

entrepreneur 10 Sebagian besar entrepreneur adalah hasil dari pembelajaran dan pengalaman

bukan dari karakter personal


Gambar 4.19. Nilai Rata-rata Tiap Pertanyaan Pada Dimensi “Tentang Saya”

Secara garis besar, para karyawan di BCA sebenarnya sudah memiliki pandangan yang

benar tentang seorang entrepreneur, namun sayangnya hanya sebatas konsep. Hal ini ditunjukkan

oleh keyakinan yang tinggi bahwa entrepreneur dapat belajar beberapa hal namun harus memiliki

100

banyak kualifikasi/ karakter lain yang tepat (nilai 4,02); keyakinan tentang entrepreneur sukses

adalah hasil dari karakter personal dan pembelajaran (nilai 4,04), anggapan bahwa entrepreneur

bisa belajar banyak bagaimana menjadi seorang entrepreneur (nilai 4,04), dan pandangan bahwa

sebagian besar entrepreneur adalah hasil dari pembelajaran dan pengalaman bukan dari karakter

personal (nilai 3,81). Hal ini tentunya dapat menjadi modal dasar dalam membangun sifat-sifat

entrepreneurship di dalam perusahaan yang pada akhirnya dapat memberi value added bagi

perusahaan. Para karyawan menilai bahwa entrepreneur sukses dapat ditumbuhkan dan

dipelajari, bukan merupakan bakat yang dibawa sejak lahir. Hal ini dipandang merupakan hasil

dari sebuah proses pembelajaran baik dalam hal keterampilan maupun sikap yang dibutuhkan

untuk menjadi seorang entrepreneur. Sayangnya keyakinan-keyakinan tersebut tidak didukung

dengan anggapan bahwa entrepreneur itu dilahirkan bukan diciptakan (nilai 3,34).

Sedangkan hal lain yang perlu diperbaiki dalam dimensi ini adalah rendahnya kebanggaan

para karyawan terhadap dirinya sebagai orang yang mengerti politik di dalam perusahaan, dengan

nilai 3,02. Padahal, hal ini memiliki hubungan yang cukup erat dalam intrapreneurship. Mengerti

politik di dalam perusahaan sangat berguna, misalnya untuk memotong jalur birokrasi yang

berbelit-belit, menggalang dukungan dari sesama karyawan untuk mendukung idenya, dengan

cerdik mengupayakan peluang yang ada kendatipun tidak direncanakan sebelumnya oleh

perusahaan. Para karyawan juga tidak merasa dirinya sebagai orang yang maverick (pemberani

dan independent), dengan nilai 3,29 (ragu-ragu), padahal sifat maverick diperlukan oleh seorang

intrapreneur, misalnya saja dalam hal keberanian mengambil resiko.

Di samping itu, kurangnya kreatifitas dan kemampuan bekerja secara mandiri para

karyawan juga perlu disoroti (nilai 3,23). Hal ini mungkin juga disebabkan karena para karyawan

cenderung lebih memilih menjalankan organisasi yang sudah terorganisasi dan terintegrasi

dengan baik dibandingkan dengan organisasi yang belum mapan dan tidak terorganisasi (nilai

3,35), akibatnya para karyawan cenderung sangat berhati-hati untuk tidak berbuat salah, dan lebih

nyaman untuk melakukan rutinitas kerja yang sudah pasti daripada harus menghasilkan ide-ide

baru, ataupun kreativitas yang mampu memberikan nilai tambah. Karyawan juga masih lebih

membanggakan keahlian teknisnya daripada kemampuan memimpin (nilai 3,32). Akibatnya

101

keahlian mereka menjadi hanya terpaku pada aktivitas sehari-hari perusahaan, dan menemui

keterbatasan dalam mengarahkan dan memberdayakan orang-orang yang dikepalainya.

4.3.2. Deskripsi Entrepreneurial Leadership Questionaire (ELQ)

Tujuan dilakukannya ELQ adalah untuk menilai orientasi/pandangan manager terhadap

kepemimpinan yang berjiwa entrepreneurial/kewirausahaan. ELQ ini digunakan untuk menilai

atasan/manajer oleh para karyawan yang ada di perusahaan yang bersangkutan.

Pada ELQ ini, akan dilihat perbandingan antara apa yang menjadi keinginan dari para

karyawan mengenai perusahaan dan apa saja yang telah dilakukan ataupun yang belum sesuai

dengan keinginan dan harapan karyawan mengenai perilaku manajerial di perusahaan tersebut.

Dengan demikian hal-hal apa saja yang perlu menjadi bahan perbaikan bagi perusahaan akan

terlihat dan dapat dianalisis.

Pada test ini penilaian dilakukan terhadap 2 faktor, yaitu ”I” dan ”F” pada masing-masing

tipologi. Huruf “I”(important) menunjukan seberapa penting perilaku atau peran seorang manajer

dan huruf “F” (frequency) menunjukan seberapa sering manajer melaksanakan hal tersebut.

Dalam survei ini, nantinya dapat dilihat atau diukur kesenjangan antara perilaku-perilaku yang

dianggap penting oleh para karyawan dan seberapa sering pihak manajemen melaksanakan

perilaku tersebut. ELQ dinilai dari setiap pertanyaan yang valid dijumlahkan. Jumlah tersebut

dibandingkan dengan selang nilai panduan yang diberikan untuk mengetahui bobot dari tiap-tiap

aspek. Analisis akan didasarkan dari selang nilai panduan tersebut, apakah tinggi, sedang, atau

rendah, seperti pada tabel berikut ini.

Tabel 4.21. Panduan Rentang Nilai Pembanding ELQ

Nilai: GEL Explorer Miner Accelerator Integrator

High 34-45 34-45 26-35 38-50 53-70

Medium 23-33 23-33 18-25 27-37 36-52

Low 9-22 9-22 7-17 10-26 14-35

102

Sedangkan hasil ELQ yang dilakukan di BCA dapat dilihat pada tabel di bawah ini:

Tabel 4.22. Hasil Perhitungan ELQ

Tipologi Nilai Skala Selisih

I 31.08 M GEL

F 26.68 M 4.40

I 38.00 H Explorer

F 32.78 M 5.22

I 29.76 H Miner

F 25.64 M 4.12

I 43.83 H Accelerator

F 36.81 M 7.02

I 56.90 H Integrator

F 49.85 M 7.04

Hasil ELQ yang dilakukan di BCA juga dapat dilihat pada gambar di bawah ini:

Gambar 4.20. Karakteristik Entrepreneurial Leadership di BCA

Dari hasil ELQ, dapat dilihat bahwa penilaian terhadap General Entrepreneurial

Leadership (GEL) menunjukkan bahwa frekuensi pelaksanaan dan tingkat kepentingannya

berada pada kategori yang sama (M), sedangkan untuk tipe explorer, miner, accelerator, dan

Keterangan: I : Important F: Frequency L: Low M: Medium H: High

103

integrator, terdapat gap/selisih untuk tiap tipe (masing-masing High untuk tingkat kepentingan

dan Medium untuk frekuensi pelaksanaannya).

Dari kelima tipe tersebut, kesenjangan (gap) yang terjadi antara tingkat kepentingan

dengan intensitas perilaku manajer adalah sebagai berikut: untuk tipe GEL sebesar 4,40; untuk

tipe explorer sebesar 5,22; untuk tipe miner sebesar 4,12; untuk tipe accelerator sebesar 7,02;

sedangkan untuk tipe integrator sebesar 7,04. Kesenjangan ini timbul karena manajer memiliki

frekuensi pelaksanaan yang lebih rendah daripada tingkat kepentingannya menurut karyawan

yang menilai. Jika melihat besarnya gap yang terjadi untuk semua tipologi kepemimpinan yang

ada, gap yang ada sebenarnya berada pada level yang cukup moderat, artinya tidak terlalu rendah

namun juga tidak terlalu tinggi, yaitu berada pada kisaran 4,12 hingga 7,04.

Karena setiap tipe diukur dengan menggunakan pertanyaan-pertanyaan dengan jumlah

yang berbeda dan tentunya memiliki range yang berbeda untuk tiap tipologi, maka untuk

menganalisis Entrepreneurial Leadership di BCA digunakan juga persentase dilaksanakannya

tiap pernyataan oleh manajer dan top management terhadap tingkat kepentingan pernyataan

tersebut (F/I). Tabel di bawah ini menunjukkan perbandingan tersebut.

Tabel 4.23. Kesenjangan Antara Frekuensi Terhadap Tingkat Kepentingan

Tipe Selisih Nilai

Maksimum F/I (%) GEL 4.40 45 85.84 Explorer 5.22 45 86.26 Miner 4.12 35 86.16 Accelerator 7.02 50 83.98 Integrator 7.04 70 87.62

Adapun nilai selisih diperoleh melalui pengurangan nilai ”I” dengan nilai ”F” yang data-

datanya telah diperoleh melalui survey. Nilai maksimum adalah selisih antara batas teratas

dengan batas terbawah dari range nilai pembanding untuk masing-masing tipologi kepemimpinan

yang telah dijelaskan sebelumnya. Sedangkan besarnya persentase diperoleh dari pembagian nilai

”F” dengan nilai ”I” lalu dikalikan dengan 100%.

104

Dari tabel tersebut, dengan melihat besarnya persentase untuk tiap tipe, nilai persentase

terbesar diraih oleh tipe integrator yakni 87,62%; sedangkan nilai persentase terendah dimiliki

oleh tipe accelerator yaitu sebesar 83,98%. Untuk lebih detil, analisis terhadap setiap tipologi

entrepreneurial leadership dilakukan agar gambaran dari kepemimpinan di perusahaan dapat

dilihat dan dianalisis dengan teliti.

4.3.2.1. Analisis dan Intepretasi Hasil Tipe Explorer

Kesenjangan yang terjadi pada tipe explorer adalah sebesar 5,22 (F/I = 86,26%). Tipe

explorer merupakan seorang external activist yang biasanya terlibat langsung dengan value-

creating activity dalam mengembangkan pasar baru, produk dan servis baru, atau keduanya. Tipe

ini memiliki karakter yang sangat jeli dalam melihat peluang pasar dan berani mengambil resiko

apabila dianggap perlu dalam menangkap peluang pasar.

Selisih rata-rata antara tingkat kepentingan dan frekuensi pelaksanaan setiap pertanyaan

yang digunakan untuk mengukur tipe explorer (daftar pertanyaan dilampirkan pada Lampiran B)

adalah sebagai berikut:

Tabel 4.24. Kesenjangan Tipe Explorer

Nomor Pertanyaan Selisih

1 0.63

2 0.36

3 0.43

8 0.72

9 0.54

10 0.92

16 0.72

18 0.46

19 0.44

Secara garis besar, gap yang terjadi antara nilai “I” dengan “F” untuk semua pertanyaan

dengan kategori tipe explorer terbilang moderat, karena masih di bawah 1,00. Hal yang paling

105

perlu untuk diperbaiki ada pada pertanyaan nomor 10, yakni dalam meyakinkan secara efektif

kepada atasan tentang ide-ide bisnis baru (gap = 0,92). Jika penilaian ELQ ini dihubungkan

dengan penilaian EOS yang telah dilakukan sebelumnya, maka sebenarnya perusahaan sudah

memiliki dimensi dukungan terhadap ide baru (support for new ideas) yang cukup baik (nilai

3,83). Pada dimensi umum, perusahaan juga terlihat antusias dalam menyediakan dana untuk ide-

ide yang benar-benar bagus (pertanyaan nomor 4) dengan nilai 4,17.

Jadi sebenarnya hambatan terbesar dari kekurangmampuan karyawan untuk meyakinkan

atasan secara efektif tentang ide-ide baru berasal dari lemahnya orientasi individu (nilai 2,43)

terhadap entrepreneurship dan rendahnya dimensi pengambilan risiko (nilai 2,72). Hal ini terjadi

karena:

• Keyakinan karyawan yang beranggapan bahwa jalan tercepat untuk mencapai puncak adalah

dengan melakukan pekerjaan sebaik-baiknya sesuai deskripsi pekerjaan yang telah

ditentukan. Hal ini tentunya membuat karyawan menjadi tidak termotivasi untuk memikirkan

ide-ide baru, apalagi sampai harus meyakinkan atasan bahwa idenya itu bagus dan layak

dipertimbangkan.

• Karyawan tidak suka berkhayal/berangan-angan di tempat kerja. Dari sudut pandang

entrepreneurship, melamun atau berangan-angan jangan dikonotasikan sama dengan sebuah

kebiasaan yang mengurangi tingkat efisiensi ataupun efektivitas kerja. Sebaliknya, dengan

berangan-angan, karyawan mungkin dapat memperoleh inspirasi untuk menuangkan ide-ide

bisnis baru yang mungkin bisa jadi sangat prospektif.

• Dari dimensi resiko, karyawan juga terlihat terlalu berhati-hati untuk tidak membuat

kesalahan. Hal ini membuat karyawan menjadi takut atau malu untuk berbuat salah karena

membicarakan ide-ide bisnis barunya, jika ternyata ide bisnis yang mereka ajukan dinilai

tidak layak. Tentu saja hal ini dapat membuat karyawan menjadi berkecil hati dan tidak

berani lagi untuk menyampaikan ide-ide cemerlang mereka di masa mendatang.

4.3.2.2. Analisis dan Intepretasi Hasil Tipe Miner

Kesenjangan yang terjadi pada tipe miner adalah sebesar 4,12 (F/I = 86,16%). Tipe ini

merupakan internal activist yang banyak terlibat langsung dalam proses bisnis di dalam

106

perusahaan. Tipe ini memiliki karakter yang handal dalam menemukan cara untuk merampingkan

proses atau memperbaiki penggunaan aset sehingga dapat meningkatkan efisiensi di tubuh

perusahaan.


yang digunakan untuk mengukur tipe miner (daftar pertanyaan dilampirkan pada Lampiran B)


Tabel 4.25. Kesenjangan Tipe Miner


6 0.72

7 0.70

15 0.47

31 0.51

36 0.59

37 0.56

39 0.57


dengan kategori tipe miner terbilang moderat bahkan cenderung rendah, karena masih di bawah

1,00; bahkan tidak ada yang lebih dari 0,75. Hal yang paling perlu untuk diperbaiki ada pada

pertanyaan nomor 6, yakni ketidakmampuan karyawan untuk berkomunikasi secara positif

dengan atasan menyangkut hal-hal yang bisa dilakukan dengan lebih baik (gap = 0,72). Jika

penilaian ELQ ini dihubungkan dengan penilaian EOS yang telah dilakukan sebelumnya, maka

masalah sebenarnya yang terjadi di perusahaan adalah karena lemahnya orientasi individu (nilai

2,43) terhadap entrepreneurship dan rendahnya dimensi fleksibilitas (nilai 3,29).

Hal ini disebabkan oleh:

• Ketidakmampuan karyawan untuk mempertanyakan dan berusaha merubah status quo, dapat

dikatakan sebagai penyebab utama mengapa karyawan sulit untuk berkomunikasi secara

positif dengan atasan menyangkut hal-hal yang bisa dilakukan dengan lebih baik. Karyawan

mungkin merasa segan untuk mengubah suatu hal yang sudah berlangsung sebagaimana

107

mestinya di perusahaan, sehingga karyawan merasa tidak perlu untuk berdiskusi dengan

atasannya tentang hal-hal yang bisa dilakukan dengan lebih baik.

• Tuntutan dari perusahaan kepada karyawan agar melalui tahap-tahap yang telah ditentukan

dalam menyelesaikan pekerjaan. Hal ini tentu membuat karyawan selalu merasa bahwa

mereka harus terus mengikuti standar formal ataupun prosedur pekerjaan yang sedang mereka

lakukan, sehingga mereka menjadi tidak tertantang untuk menyampaikan saran kepada atasan

tentang hal-hal yang bisa dilakukan dengan lebih baik lagi di dalam perusahaan.

• Sikap para karyawan yang mementingkan penggunaan status jabatan dan gelar di dalam

perusahaan. Hal ini tentu menyebabkan timbulnya kesenjangan antara atasan dengan bawahan

dalam hal berkomunikasi. Hambatan komunikasi tentu membuat para karyawan merasa tidak

percaya diri dalam menyampaikan saran ataupun kritik untuk perusahaan.

4.3.2.3. Analisis dan Intepretasi Hasil Tipe Accelerator

Kesenjangan yang terjadi pada tipe accelerator adalah sebesar 7,02 (F/I = 83,98%). Tipe

ini merupakan seorang internal catalyst yang biasanya memimpin suatu unit, divisi, atau anak

buah perusahaan. Tipe ini senang dalam mendorong dan memberdayakan karyawannya untuk

lebih inovatif dan entrepreneurial. Accelerator sering kali mendukung para karyawannya untuk

berani mengambil resiko dan mendorong karyawan untuk mengembangkan ide-ide inovatif demi

perbaikan organisasi atau perusahaan.


yang digunakan untuk mengukur tipe accelerator (daftar pertanyaan dilampirkan pada Lampiran

B) adalah sebagai berikut:

108

Tabel 4.26. Kesenjangan Tipe Accelerator


4 0.72

11 0.68

14 0.35

17 0.62

20 0.76

21 0.65

22 0.88

23 0.77

24 0.90

25 0.69


dengan kategori tipe accelerator terbilang moderat, karena masih di bawah 1,00. Hal yang paling

perlu diperbaiki ada pada pertanyaan nomor 24, yakni ketidakmampuan atasan dalam

menyediakan waktu untuk membantu karyawan menemukan cara memperbaiki produk dan jasa

(gap = 0,90). Jika penilaian ELQ ini dihubungkan dengan penilaian EOS yang telah dilakukan

sebelumnya, maka masalah sebenarnya yang terjadi di perusahaan adalah karena lemahnya

dimensi perusahaan secara umum (nilai 3,26) terutama untuk pertanyaan nomor 1, dan rendahnya

dimensi pengambilan risiko (nilai 2,72).


• Ketidakmampuan atasan dalam menyediakan waktu untuk membantu karyawan menemukan

cara memperbaiki produk dan jasa mungkin disebabkan karena atasan lebih memilih untuk

melakukan pengendalian anggaran secara ketat. Atasan mungkin berpikir bahwa efisiensi di

dalam proses bisnis hanya berbicara masalah pengurangan biaya. Karena beranggapan bahwa

besarnya biaya selalu dapat ditekan oleh ketatnya anggaran, maka para atasan merasa tidak

perlu untuk membenahi masalah teknis ataupun non-teknis yang menyangkut perbaikan

produk dan jasa.

• Dari sudut pandang dimensi pengambilan resiko, para karyawan masih terlalu berhati-hati

untuk tidak membuat kesalahan. Atasan mereka mungkin belum memberikan peluang yang

109

terbuka lebar kepada para karyawan untuk mencoba dalam merealisasikan ide-ide mereka.

Akibatnya, para karyawan menjadi tidak terdorong untuk melakukan suatu hal yang baru dan

inovatif dengan maksud untuk mencari cara-cara dalam memperbaiki produk dan jasa, karena

takut dengan risiko kegagalan yang mungkin dianggap cukup besar.

4.3.2.4. Analisis dan Intepretasi Hasil Tipe Integrator

Kesenjangan yang terjadi pada tipe integrator adalah sebesar 7,04 (F/I = 87,62%). Dalam

struktur organisasi, tipe ini merupakan seorang external catalyst yang biasanya berada pada level

senior atau top management. Fokus seorang integrator adalah enterprise. Integrator adalah

seorang yang dituntut untuk mampu dalam menciptakan strategi yang bersifat entrepreneurial.

Untuk menunjang strategi tersebut, maka seorang integrator perlu untuk membangun kualitas

sumber daya manusia yang handal, serta struktur, proses, dan budaya yang mampu mendorong

karakter perusahaan agar lebih bersifat entrepreneurial.


yang digunakan untuk mengukur tipe integrator (daftar pertanyaan dilampirkan pada Lampiran

B) adalah sebagai berikut:

110

Tabel 4.27. Kesenjangan Tipe Integrator


13 0.64

28 0.32

33 0.64

35 0.33

40 0.52

41 0.60

42 0.64

43 0.53

44 0.62

45 0.59

46 0.75

47 0.55

48 0.94

49 0.77


dengan kategori tipe integrator terbilang moderat, karena masih di bawah 1,00. Hal yang paling

perlu untuk diperbaiki ada pada pertanyaan nomor 48, yakni top management cenderung sulit

untuk menyisihkan uang di luar anggaran rutin untuk membiayai dan mendukung ide-ide inovatif

(gap = 0,94). Jika penilaian ELQ ini dihubungkan dengan penilaian EOS yang telah dilakukan

sebelumnya, maka masalah sebenarnya yang terjadi di perusahaan adalah karena lemahnya

dimensi perusahaan secara umum (nilai 3,26) terutama untuk pertanyaan nomor 5, kurangnya

dimensi perencanaan strategi (nilai 3,30) terutama untuk pertanyaan nomor 3, serta rendahnya

dimensi pengambilan risiko (nilai 2,72).


• Secara umum, kesulitan top management untuk menyisihkan uang di luar anggaran rutin

untuk membiayai dan mendukung ide-ide inovatif disebabkan karena mereka membutuhkan

banyak tahapan persetujuan untuk mendapatkan dana investasi di luar anggaran. Akibatnya,

proses pencairan dana untuk investasi baik untuk R&D, pengembangan bisnis baru,

111

penanaman modal usaha, maupun untuk investasi-investasi lain akan menemukan banyak

hambatan.

• Dari sudut pandang dimensi perencanaan strategi, rendahnya dorongan top management

untuk membiayai dan mendukung ide-ide inovatif dengan menyisihkan uang di luar anggaran

rutin, mungkin disebabkan karena mereka terlalu mengharapkan para manajer di bawahnya

untuk selalu berpedoman pada rencana dan anggaran tahunan. Akibatnya, top management

beranggapan bahwa dengan penganggaran yang sudah ada, para manajer dapat bekerja secara

efisien dan memenuhi standar rencana yang sudah ditetapkan.

• Dari sudut pandang dimensi pengambilan risiko, mayoritas karyawan di perusahaan tersebut

lebih memilih untuk tumbuh berkembang secara terencana dan terkontrol. Akibatnya, top

management merasa tidak perlu untuk untuk membiayai dan mendukung ide-ide inovatif

dengan menyisihkan uang di luar anggaran rutin, karena dengan anggaran yang sudah ada

perusahaan dianggap sudah mampu untuk memenuhi target pertumbuhan tahunan.

4.3.2.5. Analisis dan Intepretasi Hasil Tipe GEL

Kesenjangan yang terjadi pada tipe GEL adalah sebesar 4,40 (F/I = 85,84%). GEL adalah

tipe pemimpin yang memiliki sifat entrepreneurial secara umum. Tipologi ini, yaitu General

Entrepreneurial Leadership (GEL) merupakan suatu tipe yang secara umum memotong

keseluruhan dari empat tipologi yang telah dibahas sebelumnya.


yang digunakan untuk mengukur tipe GEL (daftar pertanyaan dilampirkan pada Lampiran B)


112

Tabel 4.28. Kesenjangan Tipe GEL


5 0.39

12 0.56

26 0.47

27 0.46

29 0.01

30 0.60

32 0.59

34 0.54

38 0.78


dengan kategori tipe GEL terbilang moderat, karena masih di bawah 1,00. Hal yang paling perlu

untuk diperbaiki ada pada pertanyaan nomor 38, yakni pihak manajemen mengalami kesulitan

untuk mau mendengarkan saran dari orang lain mengenai bagaimana suatu hal dapat dikerjakan

dengan cara yang berbeda (gap = 0,78). Jika penilaian ELQ ini dihubungkan dengan penilaian

EOS yang telah dilakukan sebelumnya, maka masalah sebenarnya yang terjadi di perusahaan

adalah karena kurangnya dimensi perencanaan strategi (nilai 3,30), serta rendahnya dimensi

pengambilan risiko (nilai 2,72).


• Dari sudut pandang dimensi perencanaan strategi, pihak manajemen lebih memilih untuk

mengerjakan suatu hal melalui proses yang sudah baku, atau berdasarkan perencanaan

strategi yang formal. Akibatnya, pihak manajemen menganggap tidak perlu untuk

mendengarkan saran dari orang lain mengenai bagaimana suatu hal dapat dikerjakan dengan

cara yang berbeda, karena cara yang diajukan belum tentu terbukti benar atau mungkin lebih

baik.

• Dari sudut pandang dimensi pengambilan resiko, pihak manajemen masih terlalu berhati-hati

untuk tidak membuat kesalahan. Akibatnya, pihak manajemen mengalami kesulitan untuk

mau mendengarkan saran dari orang lain mengenai bagaimana suatu hal dapat dikerjakan

dengan cara yang berbeda, karena cara yang baru dan berbeda tentu memiliki tingkat risiko

113

yang lebih tinggi untuk gagal atau salah daripada cara yang lazim sudah dipakai perusahaan

dari waktu ke waktu.

bab iv analisis dan intepretasi data 4.1 ... 4.1. kerangka pemecahan masalah 54 4.1.1. metode...

Documents