18

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Perilaku Inovatif

1. Pengertian Perilaku Inovatif

Perkembangan dari inovasi ini membutuhkan kontribusi dari setiap

individu. Dalam perspektif psikologi organisasi, aktifitas-aktifitas tersebut

dinamakan innovative work behavioral (perilaku inovatif) (Janssen, 2000).

Janssen (2000) mendefinisikan perilaku inovatif sebagai penciptaan, pengenalan

dan pengaplikasian gagasan-gagasan baru secara sengaja dalam suatu pekerjaan,

kelompok, atau organisasi untuk memperoleh keuntungan dalam kinerja suatu

pekerjaan, kelompok atau organisasi. Definisi ini membatasi perilaku inovatif

sebagai usaha-usaha yang sengaja dilakukan untuk mendatangkan hasil

(outcome) baru yang menguntungkan.

Perkembangan dari inovasi ini membutuhkan kontribusi dari setiap

individu. Oleh karena itu penting untuk memahami tentang aktivitas individu

yang mengarah pada inovasi. Dalam perspektif psikologi organisasi, aktivitas -

aktivitas tersebut dinamakan innovative work behavior atau perilaku inovatif

(Janssen, 2000). Anderson, De Dreu, dan Nijstad (2004) menjelaskan bahwa

Psikologi Organisasi menekankan inovasi pada perspektif individu, termasuk di

dalamnya adalah karakteristik individual dan kontekstual yang berpengaruh

terhadap keberhasilan suatu inovasi. Penelitian-penelitian mengenai perilaku

inovatif ini berusaha untuk menjelaskan mengenai perilaku yang indvidu

tunjukkan di lingkungan kerjanya ketika inovasi terjadi

19

Menurut De Jong & Hartog (2007) menyatakan perilaku inovatif kerja

adalah perilaku yang meliputi eksplorasi peluang dan ide-ide baru, juga dapat

mencakup perilaku mengimplementasikan ide baru, menerapkan pengetahuan

baru dan untuk mencapai peningkatan kinerja pribadi atau bisnis. Perilaku

inovatif sering dikaitkan dengan kreativitas. Kedua hal tersebut memang

berkaitan tetapi memiliki konstrak yang berbeda. Perilaku kreatif adalah proses

untuk menghasilkan sebuah ide, gagasan, atau pemikiran baru yang berkaitan

dengan produk, servis, proses dan prosedur kerja. Sedangkan perilaku inovatif

kerja tidak hanya sekedar menghasilkan ide baru tetapi juga melibatkan proses

implementasi terhadap ide tersebut khususnya pada seting pekerjaan (De Jong &

Hartog, 2010).

Messman (2012) mengatakan perilaku inovatif kerja adalah jumlah dari

aktivitas kerja fisik dan kognitif yang dilakukan oleh karyawan dalam konteks

pekerjaan mereka, baik sendiri maupun berkelompok untuk mencapai satu

rangkaian tugas yang dibutuhkan untuk tujuan pengembangan inovasi. Dari

sudut pandang pekerja, efektivitas perilaku kerja inovatif berhubungan dengan

pengamatan pekerja dalam mengantisipasi permasalahan pekerjaan dan respon

rekan kerja terhadap alternatif solusi yang diajukan (De Jong & Hartog 2010).

Berdasarkan definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa perilaku

inovatif kerja merupakan perilaku kerja individu yang melalui proses

pemunculan ide baru untuk menghasilkan, memperkenalkan dan menerapkan ide

baru yang bermanfaat bagi pribadi maupun perusahaan.

20

2. Aspek Perilaku Inovatif

Perilaku inovatif merupakan proses multi tahapan, dengan aktifitas dan

perilaku individu yang berbeda-beda di setiap tahapannya (Scott & Bruce, 1994).

Lebih lanjut, Janssen (2000) menambahkan bahwa perilaku inovatif ini

merupakan perilaku kompleks yang terdiri dari tiga tahap, yaitu idea generation,

idea promotion, idea realization. Berikut akan dijelaskan setiap tahapan dari

perilaku inovatif, yaitu :

a. Idea Generation

Inovasi individu dimulai dengan adanya kesadaran dari individu

untuk melihat dan mengenali akan adanya peluang baru dari suatu

permasalahan yang muncul (Kanter, dalam Janssen 2000). Janssen (2000)

menambahkan bahwa persepsi mengenai permasalahan dalam pekerjaan,

merasakan adanya keganjilan, atau munculnya tren merupakan pencetus

atau dorongan dalam menghasilkan ide-ide baru. Kemudian dari peluang

tersebut, individu akan mulai untuk memproduksi atau membuat suatu ide

baru yang bermanfaat dalam berbagai domain pekerjaan. Pendalaman suatu

peluang dapat dilakukan dengan mencari cara untuk meningkatkan proses

pelayanan atau memikirkan langkah alternatif dalam proses kerja, produk

atau layanan (Kanter, dalam Janssen 2000). Inovasi dipacu oleh adanya

pengakuan atas suatu peluang baru. Ketika peluang tersebut dihargai,

seseorang perlu mengerahkan tenaga untuk memunculkan ide-ide tersebut.

Permasalahan utama yang muncul dalam tahapan ini adalah bagaimana

membuat individu memusatkan perhatiannya dan bagaimana cara memicu

21

tindakan individu untuk mengapresiasi dan memusatkan perhatian pada

gagasan, kebutuhan dan peluang baru.

b. Idea Promotion

Tahap selanjutnya dari proses inovasi adalah idea promotion. Dalam

tahapan ini, individu mencari dukungan untuk ide yang ia bawa serta

berusaha untuk membangun sebuah koalisi untuk mendukung ide inovasi

tersebut. Scott & Bruce, (1994). Ketika individu telah menghasilkan suatu

gagasan, ia harus terlibat dalam aktivitas sosial untuk memperoleh rekan,

penyokong dan pendukung ide di sekitarnya (Janssen, 2000). Kanter

(1988) juga menjelaskan bahwa individu harus dapat membangun

kekuasaan (power) dengan mengajukan gagasan inovasi kepada aliansi

yang berpotensi. Hal ini penting dilakukan karena sebagian besar gagasan

bersifat tidak pasti, bisa saja memerlukan biaya lebih untuk

mengembangkan dan mengimplementasikan inovasi serta memunculkan

reaksi penolakan terhadap perubahan. Selain itu, keberhasilan dari suatu

inovasi sangat bergantung pada jumlah dan jenis dari kekuatan orang-

orang yang mendukung ide-ide tersebut. Sebaliknya, kegagalan dari

inovasi biasanya disebabkan oleh dukungan yang tidak pasti dan sumber

daya yang tidak memadai selama tahapan awal pembangunan ide. Janssen

(2000).

c. Idea Realization

Pada tahapan terakhir dari proses inovasi ini, yaitu idea realization,

individu melengkapi idenya dengan membuat suatu produk atau prototype

atau model dari ide inovasi tersebut yang dapat dialami langsung dan

22

diterapkan dalam suatu pekerjaan, kelompok kerja, ataupun organisasi

secara keseluruhan, sehingga nantinya ide tersebut dapat disebarkan,

diproduksi secara massal, ataupun digunakan secara produktif Janssen

(2000). Tahapan ketiga pada proses inovasi ini melibatkan kerja sama

kelompok untuk menyelesaikan ide tersebut dengan mengubahnya menjadi

objek konkret dan nyata (secara fisik atau intelektual) yang dapat di

transfer kepada orang lain. Inovasi yang sederhana umumnya dapat

diimplementasikan oleh individu atau karyawan itu sendiri, sedangkan

inovasi yang lebih kompleks biasanya memerlukan kerjasama kelompok

yang memiliki anggota dengan berbagai variasi pengetahuan, kompetensi

dan peran kerja . Janssen , (2000).

Menurut Kleysen & Street (2001), mengklasifikasikan perilaku inovatif

memiliki 5 aspek, yaitu :

a. Oppurtunity Exploration ; Aspek ini mengacu pada mempelajari atau

mengetahui lebih banyak mengenai peluang untuk berinovasi.

b. Generativity ; Aspek ini mengacu pada pemunculan konsep-konsep

untuk tujuan pengembangan.

c. Formative Investigation ; Aspek ini mengacu pada pemberian perhatian

untuk menyempurnakan ide, solusi, opini, dan melakukan peninjauan

terhadap ide-ide tersebut.

d. Championing ; Aspek ini mengacu pada adanya praktek-praktek usaha

untuk merealisasikan ide-ide.

e. Application ;Aspek ini mengacu pada mencoba untuk mengembangkan,

menguji coba, dan mengkomersialisasikan ide-ide inovatif.

23

Sedangkan De Jong & Hartog (2007) mengemukakan dan menyederhanakan

menjadi empat dimensi perilaku inovatif sebagai berikut:

a. Oppurtunity exploration, proses inovasi ditentukan oleh kesempatan.

Kesempatan akan memicu individu untuk mencari cara untuk

meningkatkan pelayanan, proses pengiriman, atau berusaha memikirkan

sebuah alternatif baru mengenai proses kerja, produk atau pelayanan.

b. Idea generation, membangkitkan sebuah konsep untuk peningkatan. Idea

generation merupakan pengelolaan kembali informasi dan konsep yang

telah ada untuk meningkatkan performansi. Individu yang tinggi dalam

level ini akan dapat melihat solusi dari sebuah masalah dengan cara pikir

yang berbeda.

c. Championing, melibatkan perilaku untuk mencari dukungan dan

membangun koalisi, seperti mengajak dan mempengaruhi karyawan atau

manajemen, dan bernegoisasi mengenai suatu solusi.

d. Application, individu tidak hanya memikirkan ide-ide kreatif terhadap

suatu hal tapi juga mengevaluasi dan mengaplikasikan ide tersebut ke

dalam tindakan nyata

Berdasarkan uraian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa karakteristik

individu yang memiliki perilaku inovatif adalah adanya kesadaran dari individu

untuk melihat dan mengenali akan adanya peluang baru dari suatu permasalahan

yang muncul, individu mencari dukungan untuk ide yang ia bawa serta berusaha

untuk membangun sebuah koalisi untuk mendukung ide inovasi tersebut, serta

individu yang mampu melengkapi idenya dengan membuat suatu produk atau

prototype atau model dari ide inovasi tersebut yang dapat dialami langsung dan

24

diterapkan dalam suatu pekerjaan, kelompok kerja, ataupun organisasi secara

keseluruhan, sehingga nantinya ide tersebut dapat disebarkan, diproduksi secara

massal, ataupun digunakan secara produktif.

3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Perilaku Inovatif

Terdapat faktor-faktor yang diperkirakan dapat meningkatkan munculnya

perilaku inovatif karyawan. Nijenhuis (2015) mengemukakan beberapa faktor

eksternal maupun faktor internal yaitu :

a. Faktor Eksternal

1) Competitive pressures. Semakin tingginya tekanan untuk berkompetisi

mampu mendorong karyawan untuk bekerja lebih baik dan memiliki

efek positif untuk munculnya perilaku inovatif.

2) Social – Political pressures. Organisasi yang memiliki dukungan dari

pemerintah harus terus memberi hasil kerja yang memuaskan jika tetap

ingin mendapat dukungan. Sehingga pemimpin dan karyawan harus

memuncul perilaku inovasi agar tetap memberi hasil kerja yang terus

berkembang dan lebih baik.

b. Faktor Internal

1) Interaksi dengan atasan (Kepemimpinan),karyawan yang memiliki

hubungan yang positif dengan atasan mereka lebih mungkin untuk

menunjukkan perilaku inovatif kerja dan mampu memberi keyakinan

bahwa perilaku inovatif mereka akan menghasilkan keuntungan kinerja.

Hubungan yang berkualitas sering ditandai dengan saling percaya dan

menghormati.

25

2) Interaksi dengan grup rekan kerja (Team Work), karyawan yang

memiliki hubungan baik dengan rekan kerja lebih mungkin

memudahkan mereka mengimplementasikan ide baru mereka juga

meningkatkan idea generation di dalam sebuah grup rekan kerja

mereka. Dan hal ini memudahkan perilaku inovatif kerja untuk

berkembang.

Pendapat lain tentang faktor yang mempengaruhi perilaku inovatif menurut

pendapat Etikariena & Muluk (2014) ; yaitu faktor internal dan faktor eksternal.

Faktor tersebut adalah:

a. Faktor Internal

1. Tipe Kepribadian. Menurut Janssen, Van den Ven dan West adalah

orang yang memiliki tipe kepribadian adalah orang yang mampu dan

berani mengambil resiko terhadap perilaku inovatif yang di buat.

2. Gaya individu dalam memecahkan masalah,karyawan yang memiliki

gaya pemecahan masalah yang intuitif dapat menghasilkan ide-ide

sehingga menghasilkan solusi yang baru.

b. Faktor Eksternal

1. Kepemimpinan, banyak bawahan yang kutrang dapat menjaga

hubungannya dengan pemimpinnya, dan hal tersebut dapat membuat

perilaku inovatif sesorang tidak terlihat, namun karyawan yang

memiliki hubungan yang positif dengan pemimpinnya, cenderung

memunculkan perilaku inovatif pada karyawan. Harapan yang tinggi

dari pemimpin agar karyawannya menjadi inovatif juga dapat

26

mempengaruhi munculnya perilaku inovatif pada karyawan (Scott &

Bruce, Dalam Ratnasari Deasi, 2013).

2. Dukungan untuk berinovasi, dukungan dari orang-orang disekitar

individu sangat membantu bagi karyawan tersebut dalam menciptakan

suatu perilaku inovatif, bukan hanya itu dukungan dari orang dalam

organisasi tersebut juga bisa memunculkan perilaku inovatif bagi

karyawan tersebut . (Scott & Bruce,Dalam Ratnasari Deasi, 2013).

3. Tuntutan dalam pekerjaan, tuntutan dari perusahaan cenderung

meningkatkan semangat para karyawannya untuk berperilaku inovatif.

Tuntutan tersebut menjadi dorongan bagi karyawan tersebut. Salah satu

hal yang muncul akibat adanya tingkat tuntutan pekerjaan yang tinggi

tersebut adalah perilaku inovatif. Etikariena & Muluk,( 2014).

4. Iklim psikologis, iklim psikologis menunjukkan kepada bagaimana

lingkungan organisasi dipersepsikan dan diinterpretasikan oleh

karyawan. Etikariena & Muluk,( 2014).

Lebih jelas lagi West dan Farr (1989) membagi sejumlah faktor yang

mendukung dan memfasilitasi perilaku inovatif ke dalam level individu, kelompok,

dan organisasi. Kemudian, beberapa peneliti seperti Anderson, De Dreu, & Nijstad

(2004) dan Hammond Farr, Neff, Schwall, & Zhao (2011) melakukan studi literatur

pada sejumlah faktor multilevel yang memfasilitasi inovasi. Berikut penjelasan

faktor-faktor yang memfasilitas inovasi pada ketiga level, yaitu:

27

1. Level Individu

Studi metaanalisis yang dilakukan oleh Hammond et al. (2011) dan

Anderson, De Dreu, & Nijstad (2004) menunjukkan sejumlah faktor yang

memfasilitasi inovasi pada level individu. Faktor-faktor ini dibagi kedalam

lima kelompok, antara lain:

a. Kepribadian.

Diketahui bahwa kepribadian kreatif berhubungan dengan

perilaku inovatif. Selain itu, berdasarkan trait kepribadian the Big Five

Factors, keterbukaan (openness) terhadap pengalaman dikaitkan

dengan perilaku inovatif. Individu yang derajat openness yang tinggi

memiliki rasa ingin tahu, imajinasi, mandiri, dan sensitivitas terhadap

karya senin (McCrae, dalam Hammond et al., 2011). Terlebih individu

dengan openness yang tinggi cenderung lebih berpikir secara divergent.

Selain itu, aspek kepribadian, seperti tolerance of ambiguity, percaya

diri, tidak konvensional, originality, authoritarianism, mandiri

(independence), dan proaktif, turut mempengaruhi inovasi pada level

individu (Anderson et al., 2004).

b. Demografis

Pada aspek demografis, seperti pendidikan dan lamanya masa

kerja, merefleksikan penguasaan pengetahuan terhadap tugas-tugas

melalu pendidikan formal, pelatihan, atau pengalaman kerja (Oldham &

Cummings, dalam Hammond et al., 2011). Individu yang memperoleh

pengetahuan dan pengalaman, lebih akan membangun dan

mengintegrasikan gagasan, fakta, dan peluangpeluang sehingga

28

menghasilkan ide yang kreatif terhadap permasalahan (Amabile, dalam

Hammond et al., 2011).

c. Kemampuan

Dari hasil kajian studi yang dilakukan oleh Anderson, De Dreu, &

Nijstad (2004), ditemukan beberapa faktor kemampuan yang

memfasilitasi perilaku inovasi, yaitu intelegensi di atas rata-rata, task-

specific knowledge, gaya berpikir divergent, dan ideational fluency.

d. Motivasi

Motivasi, baik yang bersifat intrinsik dan ekstrinsik, memiliki

hubungan positif dengan perilaku inovasi. Motivasi intrinsik merujuk

pada motivasi yang berasal dari engagement individu terhadap tugas,

sedangkan motivasi ekstrinsik berasal dari faktor di luar tugas, seperti

rewards dan kompensasi. Hammond et al., (2011). Selain itu, self-

efficacy, baik keyakinan diri individu terhadap kompetensi pekerjaan

maupun kompetensi kreativitas, juga mempengaruhi motivasi individu

untuk terlibat dalam inovasi. Selain itu, tekad untuk berhasil dan

personal initiative juga turut memfasilitasi inovasi (Anderson et al.,

2004).

e. Karakteristik Pekerjaan

Terdapat beberapa karakteristik pekerjaan sebagai prediktor

inovasi, di antaranya kompleksitas pekerjaan, otonomi, time pressure,

dan role requirement. Kompleksitas pekerjaan yang tidak bersifat

rutinitas dan lebih menantang dapat meningkatkan idea generation.

Terdapat hubungan yang postif antara otonomi dan idea generation,

29

pengujian gagasan, serta implementasi inovasi. Dengan memberikan

keleluasaan dan kemandirian pada karyawan dalam menyelesaikan

tugas, dapat menstimulus individu untuk berinovasi (Axtell, dalam

Hammond et al., 2011). Selain itu, persepsi terhadap ekspektasi atau

persyaratan akan berinovasi juga memiliki korelasi yang positif dengan

perilaku individu (Scott & Bruce, dalam Hammond et al., 2011).

Anderson et al. (2004) menemukan karakteristik pekerjaan lainnya

yang turut mempengaruhi inovasi, yaitu kepuasan kerja, tuntuan

pekerjaan, dukungan untuk berinovasi, mentor guidance, dan

pemberian pelatihan yang sesuai.

2. Level Tim.

Hülsheger, Anderson, dan Salgado (2009) mengklasifikasi variabel

level tim sebagai prediktor inovasi berdasarkan model perfoma tim ke

dalam input-process-output.

a. Variabel Input Tim.

Hülsheger, Anderson, dan Salgado (2009) mengidentifikasi

komposisi dan struktur tim ke dalam keragaman anggota kelompok

(team member diversity), team size, dan tenure. Job-relevant diversity

memiliki kolerasi yang positif dengan inovasi. Jobrelevant diversity

merujuk pada heterogenitas anggota kelompok sesuai dengan pekerjaan

atau tugas yang terkait, seperti function, profesi, pendidikan, tenure,

pengetahuan, keterampilalan, dan kemahiran. Keragamaman semacam

ini menghasilkan inovasi tim. Selain itu, task and goal interdependence

menstimulus interaksi interpersonal, komunikasi, dan kerja sama dalam

30

tim, sehingga mampu memfasilitasi inovasi. Task and goal

interdependence adalah sejauhmana anggota kelompok saling

bergantung satu sama lain dalam menyelesaikan tugas mereka dan

meraih tujuan bersama. Lalu, team size juga memiliki hubungan positif

dengan inovasi karena dalam tim yang besar memiliki beragam sudut

pandang, keterampilan, dan perspektif. Berbeda halnya dengan team

longevity, tim yang sudah terbangun lama cenderung kurang inovatif

dari waktu ke waktu. Angggota kelompok cenderung lebih rentan

terhadap groupthink, lebih homogen, kurang kritis, dan kurang tertarik

terhadap tantangan. Oleh karena itu, semakin lama suatu tim terbangun,

semakin berkurang inovasi yang ditampilkan.

b. Variabel Proses Tim.

West dan rekan (dalam Hülsheger, Anderson, dan Salgado,

2009) menspesifikan tujuh variabel proses yang meningkatkan inovasi

tim.

Pertama, visi memiliki hubungan positif dengan inovasi. Visi

mengukur sejauhmana anggota kelompok memiliki pemahaman yang

sama terhadap tujuan-tujuan dan menunjukkan komitmen yang tinggi

terhadap tujuan kelompok. Dengan adanya tujuan tujuan yang jelas

membantu anggota kelompok memberikan kontribusinya, memberikan

kebermaknaan kerja, serta memotivasi individu untuk meningkatkan

performa inovasi.

31

Kedua, participative safety juga berkorelasi secara postif dengan

inovasi. Participative safety ditandai dengan partisipasi dalam membuat

keputusan dan intragroup safety. Intragroup safety merujuk pada iklim

psikologis yang tidak mengancam dalam tim, dimana adanya trust dan

mutual support. Psychological safety memiliki tiga fungsi penting

terhadap inovasi tim, yaitu berkontribusi dalam formulasi rencana,

memfasilitasi eksekusi rencana, dan meningkatkan team learning.

Ketiga, dukungan untuk inovasi memberikan pengaruh yang

positif terhadap inovasi. Dukungan untuk inovasi dideskripsikan sebagai

ekspektasi, penerimaan, dan dukungan pelaksanaan dalam

memperkenalkan cara-cara baru dalam melakukan pekerjaan.

Keempat, task orientation berhubungan secara postif terhadap

inovasi. Task orientation, yang biasa disebut climate for excellence,

dideskripsikan sebagai fokus bersama terhadap kualitas perfoma

pekerjaan yang excellent sesuai dengan visi.

Kelima, kohesi pun turut mempengaruhi inovasi. Kohesi

merujuk pada komitmen anggota kelompok terhadap pekerjaan tim dan

hasrat mereka untuk menjaga keanggotaan kelompoknya (Lott & Lott,

dalam Hülsheger, Anderson, dan Salgado, 2009). Para peneliti inovasi

menganggap bahwa kohesi merupakan prasyarat penting untuk

menampilkan perilaku inovatif (West & Farr, 1989; Woodman et al.,

1993). Anggota kelompok yang memiliki belongingness yang kuat dan

32

merasa saling attach dengan sesama anggota kelompok, cenderung lebih

koperatif, saling berinteraksi, dan bertukar ide.

Keenam, komunikasi, baik bersifat internal dan eksternal

diyakini memiliki hubungan postif dengan inovasi. Komunikasi ekternal

yang dimaksud ialah menjalin relasi interpersonal dengan orang-orang

diluar tim atau organisasinya. Hal ini membantu tim dalam memperoleh

pengetahuan dan perspektif baru. Melalui komunikasi, terjadi sharing

informasi dan ide, dimana hal tersebut merupakan sumber inovasi.

Selain itu, komunikasi berperan dalam implementasi ide-ide baru,

dimana adanya mutual monitoring dan umpan balik.

Terakhir, task conflict dianggap memilki hubungan yang postif

dengan inovasi, sebaliknya relationship conflict berhubungan negatif

dengan inovasi. Task-related disagreement dapat memicu anggota

kelompok untuk bertukar informasi, melalui eksplorasi opini yang saling

bertentangan, sehingga membantu proses generation gagasan-gagasan

baru dan solusi serta membantu dalam pemecahan masalah. Sebaliknya,

konflik relasi dapat menyebabkan reaksi psikologis yang negatif, seperti

ketegangan, ketakutan, kemarahan, dan frustrasi, sehingga mengalihkan

fokus anggota kelompok untuk berinovasi.

3. Level Organisasi

Hasil konten analisis yang dilakukan oleh Anderson, De Dreu, dan

Nijstad (2004) terhadap berbagai penelitian inovasi, menghasilkan

klasifikasi fasilitator inovasi pada level organisasi ke dalam struktur,

33

strategi, sumber daya, dan budaya organisasi. Pertama, struktur organisasi

yang cenderung specialization, dimana memiliki beragam specialist,

pembedaan functional, dan professionalism diasosiasikan secara positif

dengan inovasi organisasi. Disisi lain, organisasi yang centralization dan

formalization, cenderung kurang berinovasi. Kedua, strategi organisasi

dengan prospector type diyakini mendukung berkembangnya inovasi dalam

organisasi. Ketiga, semakin besar jumlah karyawan dalam suatu organisasi,

cenderung lebih berinovasi. Di sisi lain, semakin luasnya market share

(pangsa pasar), justru menurunkan inovasi dalam organisasi. Keempat,

sumber daya (resources), baik dari segi annual turnover dan ketersediaan

sumber daya, turut mempengaruhi inovasi dalam organisasi. Terakhir,

budaya organisasi yang mendukung karyawan untuk bereksperimen, yang

menoleransi terhadap kegagalan ide, dan yang berani mengambil risiko,

mempengaruhi tumbuhnya inovasi dalam organisasi.

Berdasarkan uraian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa

hubungan dengan rekan kerja, dukungan untuk berinovasi dari anggota tim

merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi perilaku inovatif. Untuk

dapat membangun hubungan kerja yang baik dengan rekan kerja yang

berada dalam sebuah tim dapat dilakukan melalui pelatihan team building.

Team building adalah salah satu aktivitas dalam proses yang dapat

meningkatkan perilaku inovatif, kerjasama yang baik antara masing-masing

anggota tim untuk mencapai sasaran yang telah ditentukan sebelumnya

yakni peningkatan operasi kerja tim. Dengan demikian, maka yang

dimaksud dengan pelatihan team building adalah suatu metode pelatihan

34

yang bertujuan untuk membangun dan meningkatkan kesolidan atau

kohesivitas tim dengan membentuk dan mendukung sinergi tim untuk

mampu bekerja secara mandiri dalam mencapai tujuan timnya.

B. Pelatihan Team Building

1. Pengertian Pelatihan Team Building

Pelatihan adalah usaha terencana dari organisasi untuk memfasilitasi

pembelajaran karyawan atas kompetensi yang terkait dengan pekerjaan, yang

meliputi pengetahuan, keterampilan atau perilaku yang penting bagi kinerja

(Noe, 2010). Pelatihan bertujuan agar karyawan menguasai pengetahuan dan

keterampilan, serta dapat menerapkan hal tersebut dalam kegiatan sehari-hari.

Pelatihan juga dapat dijadikan cara untuk mencapai keunggulan kompetitif bagi

perusahaan (Noe, 2010).

Pelaksanaan di dalam organisasi mengacu pada teori belajar orang

dewasa (andragogy) karena peserta pelatihannya adalah para karyawan. Noe

(2010) mengemukakan bahwa dalam teori pembelajaran orang dewasa yang

dikembangkan oleh Malcolm Knowles terdapat lima asumsi yang perlu

diperhatikan, antara lain : Pertama, orang dewasa memiliki kebutuhan untuk

mengetahui alasan mengapa ia harus mempelajari sesuatu hal. Kedua, orang

dewasa memiliki kebutuhan yang muncul dari dirinya sendiri. Ketiga, orang

dewasa akan lebih sering mengaitkan pengalaman yang berhubungan dengan

pekerjaan ke dalam situasi belajar. Keempat, orang dewasa merasakan

pengalaman belajar dengan menggunakan pendekatan yag fokus pada masalah.

35

Terakhir, orang dewasa termotivasi untuk belajar karena adanya motivasi

ekstrinsik dan intrinsik.

Team Building adalah aktivitas kelompok yang memiliki interaksi tinggi

untuk meningkatkan produktivitas karyawan dalam menuntaskan tugas-tugas

terutama yang memiliki interdependensi dengan orang lain melalui serangkaian

aktivitas yang dirancang secara hati-hati untuk mencapai sasaran yang telah

ditentukan sebelumnya (Robbins, 2003; Spector, 2000; Johnson & Johnson,

2000).

Levi (2001) menyatakan bahwa team building adalah sebuah tipe

intervensi dalam pengembangan organisasi yang memusatkan pada peningkatan

operasi kerja tim. Reic (2010) menunjukkan team building merupakan proses

membangun suatu tim yang handal seperti kerjasama yang baik antara masing-

masing anggota tim, dan juga merupakan pelatihan yang dapat membantu

menciptakan kohesivitas dan kepercayaan diantara anggota tim sehingga akan

terbentuk suatu jalinan komunikasi yang baik pula. Pelatihan tersebut dilakukan

melalui pendekatan sinergi masing-masing anggota tim secara keseluruhan yang

pada akhirnya membentuk dan mendukung sinergi tim untuk mampu bekerja

secara mandiri dalam mencapai tujuan timnya. Menurut Kreitner dan Kinicki

(2008), pelatihan team building adalah sebuah proses pembelajaran dengan

pendekatan eksperimental yang bertujuan untuk meningkatkan fungsi internal

kelompok seperti kerjasama diantara sesama anggota tim, meningkatkan kualitas

komunikasi dan mengurangi konflik disfungsional.

Berdasarkan definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa team building

merupakan suatu aktivitas kelompok yang bertujuan untuk membangun suatu

36

tim yang handal dalam hal kerjasama yang baik antara sesama anggota tim, dan

juga dapat membantu kepercayaan diantara anggota tim sehingga akan terbentuk

suatu jalinan komunikasi yang baik pula.

2. Aspek- Aspek Team Building

Kazemak (dalam Stott dan Walker, 1995),menyatakan bahwa ada beberapa

aspek yang digunakan untuk membangun tim yang efektif yaitu, sebagai berikut:

a. Memiliki tujuan yang sama; teamwork yang efektif memiliki tujuan dan

semua anggota tim tahu benar tujuan yang hendak dicapai organisasi.

b. Antusiasme yang tinggi; antusiasme tinggi bisa dibangkitkan jika kondisi

kerja juga menyenangkan. Anggota tim tidak merasa takut menyatakan

pendapat, mereka juga diberi kesempatan untuk menunjukkan keahlian

mereka dengan menjadi diri sendiri sehingga kontribusi yang mereka

berikan juga bisa optimal.

c. Peran dan tanggung jawab yang jelas; setiap anggota tim harus mempunyai

peran dan tanggung jawab masing-masing yang jelas.

d. Komunikasi yang efektif; dalam proses meraih tujuan harus ada komunikasi

yang efektif antar anggota tim.

e. Resolusi konflik; dalam mencapai tujuan mungkin saja ada konflik, jangan

didiamkan ataupun dihindari tapi perlu segera dikendalikan.

f. Shared Power; tiap anggota tim perlu diberikan kesempatan untuk menjadi

“pemimpin”, menunjukkan kekuasaannya di bidang yang menjadi keahlian

dan tanggung jawab mereka masing-masing sehingga mereka merasa ikut

bertanggung jawab untuk kesuksesan tercapainya tujuan bersama.

37

g. Keahlian; tim yang terdiri dari anggota-anggota dengan berbagai keahlian

yang saling menunjang akan lebih mudah bekerjasama mencapai tujuan.

Berbagai keahlian yang berbeda tersebut dapat saling menunjang sehingga

pekerjaan menjadi lebih mudah dan lebih cepat diselesaikan.

h. Evaluasi; bagaimana sebuah tim bias mengetahui sudah sedekat apa mereka

dari tujuan, jika mereka tidak menyediakan waktu sejenak untuk melakukan

evaluasi? Evaluasi yang dilakukan secara periodic selama proses pencapaian

tujuan masih berlangsung bias membantu mendeteksi lebih dini

penyimpangan yang terjadi, sehingga bias segera diperbaiki. Evaluasi juga

bisa dilakukan tidak sekadar untuk koreksi, tetapi untuk mencari cara yang

lebih baik. Evaluasi bisa dilakukan dalam berbagai cara: observasi, riset

pelanggan, riset karyawan, interview, evaluasi diri, evaluasi keluhan

pelanggan yang masuk, atau sekedar polling pendapat pada saat meeting.

Menurut Johnson dan Johnson (2000) dan Robbins (2003), untuk

menyesuaikan tujuan dan masalah spesifik yang dihadapi tim, aktivitas-aktivitas

yang biasa dilakukan dalam team building adalah menekankan pada aktivitas-

aktivitas tertentu saja atau keseluruhan dari aktivitas berikut:

a. Penyusunan sasaran yang ditujukan untuk mengatasi perbedaan persepsi

tujuan tim, mengevaluasi efektivitas tim dalam menyusun prioritas dan

mencapai sasaran, mengidentifikasi area yang berpotensi menjadi masalah.

b. Membangun hubungan interpersonal antar anggota tim. Dalam Logan dan

Stokes (2004), kompetensi yang dibutuhkan adalah empati, komunikasi

efektif, kesadaran sosial, membangun hubungan, kepemimpinan dan

kolaborasi.

38

c. Analisis peran yang bertujuan untuk mengklarifikasi dan mengidentifikasi

peran setiap anggota tim, memikirkan kembali mengenai pekerjaan mereka

yang sesungguhnya, dan tugas spesifik yang mereka harapkan untuk

dikerjakan.

d. Analisis proses tim dilakukan dengan menganalisis proses kunci yang

terjadi dalam tim untuk mengidentifikasikan cara kerja dan bagaimana

proses ini dapat diperbaiki untuk membuat tim lebih efektif.

e. Kemampuan beradaptasi dengan kondisi dan tuntutan yang berubah.

Menurut Logan dan Stokes (2004), kompetensi yang dibutuhkan antara lain

adalah fleksibilitas dan kemampuan tim dalam memecahkan masalah secara

terstruktur atau dengan mengikuti format berpikir kritis.

Walaupun memiliki tujuan dan cara yang beragam, Buller (1986, dalam

Spector, 2000) menyatakan bahwa ada tiga karakteristik dari team building, yaitu:

a. Team building merupakan aktivitas terencana yang terdiri dari satu atau

lebih latihan atau pengalaman yang dirancang untuk mencapai sasaran

tertentu.

b. Team building biasanya difasilitasi oleh konsultan atau trainer yang

berkualitas, dan akan sulit bagi tim untuk melaksanakannya jika trainer

adalah bagian dari pengalaman.

c. Team building biasanya melibatkan tim dimana anggota timnya memiliki

keterlibatan dalam pekerjaan masing-masing.

Berdasarkan uraian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa karakteristik

dimensi tim kerja yang efektif yaitu antara lain: adanya tujuan yang sama,

antusiasme yang tinggi, peran dan tanggung jawab yang jelas, komunikasi yang

39

efektif, resolusi konflik, shared power, keahlian, dan evaluasi.Team building juga

sebagai aktifitas analisis peran yang bertujuan untuk mengklarifikasi dan

mengidentifikasi peran setiap anggota tim, memikirkan kembali mengenai

pekerjaan mereka yang sesungguhnya, dan tugas spesifik yang mereka harapkan

untuk dikerjakan.

Para ahli dibidang team building lebih memilih menggunakan metode yang

bersifat aktif yaitu pembelajaran eksperimental. Teknik ini cocok diterapkan pada

training yang memiliki tujuan untuk meningkatkan perilaku dan afeksi individu

(Kreitner dan Kinicki, 2008). Sesuai dengan tujuan intervensi dari penelitian ini

yaitu untuk meningkatkan perilaku inovatif maka peneliti memilih menerapkan

tekhnik pembelajaran eksperimental. Menurut Silberman (2006), teknik pelatihan

pembelajaran eksperimental memiliki pendekatan yaitu bermain peran, permainan

dan simulasi, observasi, mental imajeri, tugas menulis dan action learning.

Rancangan pelatihan yang digunakan dalam penelitian ini lebih menekankan

pada metode permainan dan simulasi supaya peserta dapat merasakan langsung

manfaat dari kegiatan yang dilakukan jika diterapkan di tempat kerja dan

mendapatkan pemahaman melalui pengalaman secara langsung. Suatu permainan

menurut Newstorm dan Scanell (dalam Ratnasari Deasi, 2013) merupakan salah

satu metode yang dapat mencegah kebosanan karena permainan meliputi variasi

aktifitas yang beragam, latihan yang dapat membuat team building training menjadi

lebih menyenangkan, dapat membangkitkan semangat diantara anggota tim serta

dapat menunjukkan emosi dan perasaan anggota tim.

Menurut Silberman (2006) salah satu keuntungan dari metode permainan

dan simulasi adalah partisipan didorong untuk berhadapan langsung dengan sikap

40

dan nilai-nilai yang dianut oleh dirinya. Selain itu metode permainan dapat

membantu partisipan untuk fokus pada cara-cara mereka bertindak di lingkungan

mereka sendiri dan bagaimana mereka berinteraksi dengan individu yang baru

mereka kenal.

Berdasarkan uraian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa team building

adalah aktivitas dalam proses membangun suatu tim yang handal seperti kerjasama

yang baik antara masing-masing anggota tim untuk mencapai sasaran yang telah

ditentukan sebelumnya yakni peningkatan operasi kerja tim. Dengan demikian,

maka yang dimaksud dengan pelatihan team building adalah suatu metode pelatihan

yang bertujuan untuk membangun dan meningkatkan kesolidan atau kohesivitas tim

dengan membentuk dan mendukung sinergi tim untuk mampu bekerja secara

mandiri dalam mencapai tujuan timnya.

3. Manfaat Team Building

Ada kecenderungan setiap individu lebih menyukai tim yang efektif dalam

bekerja karena lebih banyak manfaatnya. Mengutip pendapat dari Robert B.

Maddux (2001), dalam bukunya Team building yang mengatakan bahwa Tim yang

efektif memiliki manfaat sebagai berikut:

1. Dengan adanya tim, maka sasaran yang realistis ditentukan dan dapat

dicapai secara optimal.

2. Anggota tim dan impinan Tim memiliki komitmen untuk saling mendukung

satu sama lain agar berhasil.

3. Anggota tim memahami prioritas anggota lainnya, dan dapat saling

membantu satu-sama lain.

41

4. Komunikasi bersifat terbuka, diskusi cara kerja baru atau memperbaiki

kinerja lebih berjalan dengan baik, karena anggota tim terdorong untuk lebih

memikirkan permasalahannya.

5. Pemecahan masalah lebih efektif karena kemampuan tim lebih memadai.

6. Umpan balik kinerja lebih memadai karena anggota tim mengetahui apa

yang diharapkan dan dapat membandingkan kinerja mereka terhadap

sasaran tim.

7. Konflik diterima sebagai hal yang wajar dan dianggap sebagai kesempatan

untuk menyelesaikan masalah. Melalui diskusi bersama anggota tim

lainnya, konflik bisa diselesaikan secara maksimal.

8. Keseimbangan tercapainya produktifitas tim dengan pemenuhan kebutuhan

pribadi.

9. Tim dihargai atas hasil yang sangat baik dan setiap anggota dipuji atas

kontribusi pribadinya.

10. Anggota kelompok termotifasi untuk mengeluarkan ide-idenya dan

mengujinya serta menularkan dan mengembangkan potensi dirinya secara

maksimal.

11. Anggota kelompok menyadari pentingnya disiplin sebagai kebiasaan kerja

dan menyesuaikan perilakunya untuk mencapai standar kelompok.

12. Anggota kelompok lebih berprestasi dalam bekerja sama dengan tim dan

tim lainnya.

Beberapa pernyataan tersebut di atas menunjukan bahwa bekerja dengan tim

akan lebih banyak mendatangkan keuntungan dan hasil maksimal dibandingkan

bekerja secara individu,

42

C. Efektifitas Pelatihan Team Building untuk Meningkatkan Perilaku

Inovatif Pada Perawat.

Messman (2012), menjelaskan bahwa inovasi merupakan suatu hal yang

penting bagi organisasi untuk meningkatkan efektifitas proses internal dan kualitas

hasil kerja, untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif, serta

untuk kelangsungan hidup jangka panjang suatu organisasi. Perkembangan dari

inovasi ini membutuhkan kontribusi dari setiap individu. Dalam perspektif

psikologi organisasi, aktifitas-aktifitas tersebut dinamakan innovative work

behavioral (perilaku inovatif). Janssen (2000) mendefinisikan perilaku inovatif

sebagai penciptaan, pengenalan dan pengaplikasian gagasan-gagasan baru secara

sengaja dalam suatu pekerjaan, kelompok, atau organisasi untuk memperoleh

keuntungan dalam kinerja suatu pekerjaan, kelompok atau organisasi. Definisi ini

membatasi perilaku inovatif sebagai usaha-usaha yang sengaja dilakukan untuk

mendatangkan hasil (outcome) baru yang menguntungkan.

Nijenhuis (2015) mengemukakan bahwa perilaku inovatif seseorang

dipengaruhi oleh 2 (dua) faktor, yaitu faktor eksternal dan faktor internal. Faktor

eksternal terdiri dari Competitive pressures dan Social – Political pressures,

sedangkan faktor internal terdiri dari interaksi dengan atasan (Kepemimpinan) dan

interaksi dengan grup rekan kerja. Karyawan yang memiliki hubungan baik dengan

rekan kerja lebih mungkin memudahkan mereka mengimplementasikan ide baru di

dalam sebuah grup rekan kerja mereka.

Hubungan dengan rekan kerja dimaksudkan dengan pola interaksi yang

terjalin antara individu dalam dunia kerja (Gibson, 2005). Sedangkan interaksi

menurut Gibson (2005) adalah hubungan antara dua atau lebih individu manusia

43

dan perilaku individu yang satu mempengaruhi, mengubah dan memperbaiki

perilaku individu yang lain atau sebaliknya. Dengan demikian, antara individu yang

berinteraksi senantiasa merupakan hubungan timbal balik dan saling mempengaruhi

secara timbal balik pula.

Lebih jelas lagi West dan Farr (1989) membagi sejumlah faktor yang

mendukung dan memfasilitasi perilaku inovatif ke dalam level individu, kelompok,

dan organisasi. Kemudian, beberapa peneliti seperti Anderson, De Dreu, & Nijstad

(2004) dan Hammond Farr, Neff, Schwall, & Zhao (2011) melakukan studi literatur

pada sejumlah faktor multilevel yang memfasilitasi inovasi. Hülsheger, Anderson,

dan Salgado (2009) mengklasifikasi variabel level tim sebagai prediktor inovasi

berdasarkan model perfoma tim ke dalam input-process-output. Dalam proses ini

dibagi menjadi 2 proses yaitu :

a. Variabel Input Tim. Hülsheger, Anderson, dan Salgado (2009)

mengidentifikasi komposisi dan struktur tim ke dalam keragaman anggota

kelompok (team member diversity), team size, dan tenure.

b. Variabel Proses Tim. West dan rekan (dalam Hülsheger, Anderson, dan

Salgado, 2009) menspesifikan tujuh variabel proses tim yang meningkatkan

inovasi tim yaitu : visi, participative safety, dukungan untuk inovasi, task

orientation, komunikasi dan task conflict dianggap memilki hubungan yang

postif dengan inovasi.

Berdasarkan beberapa pendapat ahli diatas yang mengungkapkan faktor yang

mempengaruhi perilaku inovatif pada kelompok adalah variabel proses

pembentukan tim dan interaksi dengan rekan group kerja (team work).

44

Rendahnya tigkat perilaku inovatif pada perawat IGD RSUD Sumbawa

dikarenakan hubungan dengan rekan kerja atau hubungan antara perawat kurang

efektif, sehingga tidak mendukung terciptanya perilaku inovatif pada perawat

khususnya pada tim perawat IGD di RSUD Sumbawa. Untuk meningkatkan

kualitas hubungan dengan rekan kerja pada perawat peneliti melalui pelatihan team

building. Costigan, Ilter dam Berman (2006) kepercayaan atau hubungan terhadap

rekan kerja dapat ditingkatkan melalui 3 cara yaitu program team building, survival

training dan porgram-program yang bertujuan untuk meningkatkan hubungan

interpersonal.

McShane dan Glinow (2003) berpendapat bahwa team building merupakan

kegiatan formal yang bertujuan untuk meningkatkan pengembangan dan fungsi tim

kerja. Sebagian besar team building mempercepat proses perkembangan tim, yang

berfungsi untuk membentuk kembali norma-norma tim atau memperkuat

kohesivitas. Team Building terkadang diterapkan untuk tim yang baru dibentuk,

akan tetapi team building pada umumnya diterapkan untuk tim yang sudah dibentuk

dan mengalami kemunduran ke tahap awal perkembangan tim. Torres & Fairbanks

(1996), dalam analisis akhirnya menyatakan bahwa pelatihan team building

merupakan alat penting yang dapat membawa tim bersama-sama mencapai tujuan

tim.

Inovasi dalam lavel tim perawat dalam penelitian ini lebih ditekankan pada

variabel proses pembentukan tim, sehingga dalam intervensi untuk meningkatkan

perilaku inovatif pada kelompok perawat menggunakan pelatihan team building.

Reic (2010) menjelaskan bahwa team building merupakan proses membangun suatu

tim yang handal seperti kerjasama yang baik antara masing-masing anggota tim,

45

dan juga merupakan pelatihan yang dapat membantu menciptakan kohesivitas dan

kepercayaan diantara anggota tim sehingga akan terbentuk suatu jalinan komunikasi

yang baik pula. Pelatihan tersebut dilakukan melalui pendekatan sinergi masing-

masing anggota tim secara keseluruhan yang pada akhirnya membentuk dan

mendukung sinergi tim untuk mampu bekerja secara mandiri dalam mencapai

tujuan timnya.

Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Sumbawa merupakan organisasi milik

pemerintah daerah yang bergerak dalam bidang jasa pelayanan medis. Perawat

merupakan salah satu SDM RSUD yang memiliki peran penting dalam memberikan

pelayanan kesehatan secara langsung kepada masyarakat. Dalam menjalankan

tugasnya, perawat yang berada dalam lingkup RSUD Sumbawa dituntut tidak hanya

memiliki kompetensi keperawatan secara individual melainkan juga harus dapat

bekerja secara tim. Perawat dalam menjalankan peran fungsionalnya tidak hanya

dituntut memiliki pengetahuan tentang medis saja, melainkan juga memiliki

kemampuan lain yang bersifat non medis seperti kemampuan menejemen,

pendidikan, kepemimpinan serta penelitian. Kemampuan tersebut bisa didapat jika

seorang perawat memiliki perilaku inovatif untuk mengembangkan kemampuan

yang dimilikinya. Untuk dapat mengembangkan kemampuannya, seorang perawat

harus dapat bekerjasama dan berkomunikasi dengan rekan kerja baik atasan

maupun dengan rekan sejawat.

Berdasarkan uraian tersebut diatas, penulis menduga bahwa perilaku

inovatif pada tim perawat dapat ditingkatkan apabila proses pembentukan tim pada

perawat dilakukan, sehingga perawat memiliki hubungan yang baik dan

mendapatkan dukungan dari rekan kerjanya agar dapat meningkatkan perilaku

46

inovatif pada tim perawat IGD RSUD Sumbawa. Selain itu melalui pelatihan team

building perawat akan mendapatkan pengetahuan tentang cara mengatasi perbedaan

persepsi, mampu melakukan evaluasi efektifitas kerja tim, mengenali skala

prioritas, mampu mengidentifikasi area potensi masalah, serta kemampuan untuk

beradaptasi dengan kondisi dan tuntutan yang berubah. Hal tersebut dibutuhkan

untuk dapat meningkatkan perilaku inovatif seorang perawat.

Gambar: Dinamika pelatihan Team Building mempengaruhi perilaku inovatif.

Perawat yang mempunyai perilaku inovatif rendah akan mendapatkan

pelatihan Team Building dengan memberikan kegiatan yang berfungsi

meningkatkan aspek efektifitas tim seperti aspek memiliki tujuan yang

sama,antusiasme yang tinggi,peran dan tanggung jawab yang jelas,komunikasi yang

Dimensi tim yang efektif menurut Kazemak (dalam Stott

dan Walker, 1995):

Tujuan yang sama

Antusiasme yang tinggi

Peran dan tanggung jawab

yang jelas

Komunikasi yang efektif

Resolusi Konflik

Shared power

Keahlian

Evaluasi

Perilaku Inovatif Rendah

Pelatihan

Team

Building

Perilaku Inovatif Tinggi

47

efektif,resolusi konflik,shared power,keahlian,dan evaluasi. Dengan meningkatnya

aspek-aspek Team Building tersebut, diharapkan akan meningkatkan perilaku

inovatif pada perawat.

D. Hipotesis

Berdasarkan uraian dalam landasan teori di atas, maka dapat dirumuskan

hipotesis penelitian adalah ada perbedaan tingkat perilaku inovatif dimana perilaku

inovatif pada kelompok yang diberi pelatihan team building lebih tinggi dari pada

kelompok yang tidak diberi pelatihan..