13  

BAB II

TINJAUAN LITERATUR

2.1 Gambaran Ikhtisar Industri Kesehatan di Indonesia

Rumah sakit merupakan sebuah lembaga yang melakukan kegiatan tidak di

ruang hampa. Dalam sejarah perkembangan rumah sakit terdapat interaksi antara

lingkungan dengan keadaan di dalam rumah sakit. Perubahan-perubahan yang kerap

terjadi pada masa lalu, masa sekarang, dan masa mendatang selalu mengubah sistem

manajemen rumah sakit.

Perubahan lingkungan rumah sakit sudah mulai terlihat sejak awal ketika rumah

sakit didirikan oleh VOC untuk keperluan karyawannya, yang kemudian diteruskan

oleh Pemerintah Kolonial Hindia Belanda. Misi mulai berubah ketika sebagian rumah

sakit Pemerintah diubah menjadi rumah sakit misi dan zending 6 . Pertimbangan

kemanusiaan pun menjadi faktor penting di dalam rumah sakit.

Kemerdekaan Indonesia menjadi faktor sosial yang mempengaruhi sistem rumah

sakit. Jaringan rumah sakit militer milik Pemerintah Kolonial akhirnya berubah.

Berbagai rumah sakit berganti pemilik, dimana sebagian rumah sakit misi dan

zending berubah menjadi rumah sakit milik Pemerintah daerah yang menangani

rumah sakit dengan cara berbeda. Pada dekade 70-an dan 80-an, rumah sakit-rumah

sakit Islam yang memiliki semangat keagamaan dalam kegiatannya tumbuh di

                                                            6 Zending : Berasal dari Bahasa Belanda yang artinya pengutusan, dakwah, kiriman, misi. (Kamus Bahasa Belanda-Indonesia). Dalam konteks kali ini kegiatan zending ditujukan untuk kegiatan penyebaran agama Kristen.

14  

  

berbagai pelosok Indonesia dengan lingkungan yang sudah jauh berbeda dengan

rumah sakit Kristiani yang berdiri pada masa Kolonial.

Secara cepat pada penghujung abad ke-20 dan awal abad ke-21 berbagai tekanan

lingkungan, khususnya pengaruh kekuatan pasar, memaksa pemilik dan pengelola

rumah sakit berpikir untuk mengubah sistem manajemennya. Pasar dalam hal ini

adalah terkait dengan konsep jual beli dalam pelayanan rumah sakit. Untuk

mendapatkan pelayanan di rumah sakit, seseorang harus melakukan kegiatan

pembayaran.

Sistem ekonomi berorientasi pasar telah mengubah berbagai hal di rumah sakit,

termasuk para profesional rumah sakit seperti dokter spesialis, dokter umum, perawat,

dan manajer. Pola hidup profesional cenderung bergerak ke arah budaya global yang

berorientasi pada materi. Para pengambil keputusan yang berkaitan dengan rumah

sakit melakukan berbagai hal dalam perubahan rumah sakit, misalnya kebijakan

swadana di awal tahun 1990-an. Pada akhir dekade 90-an ditetapkan keputusan untuk

mengubah rumah sakit Pemerintah menjadi perusahaan jawatan akibat tekanan

kebijakan desentralisasi7. Di awal tahun 2005, Pemerintah DKI Jakarta mengubah

status beberapa RSD di Jakarta menjadi berbentuk PT. Keputusan ini mengundang

berbagai kontroversi. Di sektor rumah sakit swasta, terbukanya iklim investasi untuk

pendirian rumah sakit berbentuk perseroan terbatas, masuknya modal asing ke dalam

sektor rumah sakit, dan keluarnya UU Nomor 16 Tahun 2001 tentang Yayasan,

merupakan berbagai contoh perubahan lingkungan yang sangat berpengaruh.

                                                            7 Desentralisasi : Pemindahan sebagian kekuasaan Pemerintah Pusat kepada Pemerintah Daerah/Lokal. (Rondinelli, Cheema, 1983)

15  

  

Rumah sakit harus selalu berinteraksi dengan lingkungan yang berubah tersebut.

Salah satu hal penting adalah bagaimana pengelola rumah sakit mampu merasakan

perubahan yang terjadi agar organisasinya dapat bertahan dan terus berkembang.

Weick (1995) dalam bukunya tentang Sense Making In Organization menyatakan

suatu teori yang berbasis pada analogi makhluk hidup. Ketika lingkungan berubah,

maka organisasi akan mempunyai suatu cara atau sistem untuk mendeteksi perubahan

tersebut, menganalisis situasi, dan menafsirkannya, untuk menjadi rangsangan dalam

melakukan aksi sebagai jawaban atas perubahan tersebut. Pada saat melakukan

kegiatan-kegiatan tersebut, berbagai pemahaman dasar dan cara pandang dapat

mempengaruhi tindakan yang akan diambil.

Dalam melakukan tindakan untuk pengembangan rumah sakit dapat muncul

berbagai kontradiksi. Rumah sakit berpegang pada misi sosial untuk menyembuhkan

orang sakit. Namun di sisi lain rumah sakit juga berfungsi sebagai tempat berbagai

profesi mencari nafkah. Sejarah rumah sakit menunjukkan bahwa misi sosial rumah

sakit menjadi semakin sulit dilakukan pada kegiatan dimana tuntutan rumah sakit

akan kepuasan hidup para profesional di rumah sakit meningkat, serta pengaruh

industri obat dan alat kesehatan berteknologi tinggi yang berbasis pada perilaku

mencari keuntungan. Muncul pertanyaan penting, apakah mungkin sebuah rumah

sakit dapat menjalankan fungsi sosial untuk kemanusiaan dalam sebuah sektor yang

semakin terpengaruh oleh mekanisme pasar? Sementara itu kemampuan Pemerintah

dalam memberikan pembiayaan untuk rumah sakit relatif berkurang, tetapi teknologi

alat kedokteran dengan biaya tinggi semakin berkembang.

16  

  

Data sumber pembiayaan di negara-negara berkembang (diluar negara-negara

sosialis) menunjukkan bahwa peran Pemerintah tidaklah besar, sementara di negara-

negara maju peran Pemerintah sangat besar kecuali di Amerika Serikat. Secara de

facto 8 sistem pelayanan kesehatan yang bertumpu pada pembayaran masyarakat

merupakan sistem yang lebih banyak menggunakan mekanisme pasar. Hal ini terjadi

di China dengan sistem pembiayaan berdasarkan mekanisme pasar yang mulai

menggantikan peran Pemerintah. Sektor rumah sakit pada negara berkembang,

termasuk Indonesia, tidak dapat menahan mekanisme pasar dalam manajemennya

selama sistem ekonomi dan politik negara juga menggunakan mekanisme pasar.

Dalam hal ini mau tidak mau rumah sakit harus bertindak di lingkungan yang

menggunakan mekanisme pasar, dengan tetap berusaha mempertahankan misi

sosialnya. Pertanyaan penting yaitu bagaimana strategi pengembangan rumah sakit

pada situasi berbasis mekanisme pasar namun tetap berusaha mengurangi akibat

negatifnya, sambil menjalankan misi sosialnya. Strategi rumah sakit tentunya sangat

dipengaruhi oleh kebijakan negara dalam sektor kesehatan.

Di Indonesia, sekitar 70% sumber dana kesehatan berasal dari masyarakat. Sejak

masa kemerdekaannya, Indonesia bukanlah sebuah negara yang memiliki tingkat

kesejahteraan baik dalam sektor kesehatan. Sampai pada saat Social Safety Net 9

dijalankan di tahun 1998 karena terjadinya krisis moneter. Sebelumnya sebagian

besar dana kesehatan dari Pemerintah digunakan untuk penyelenggaraan pelayanan

                                                            8 De facto : Berasal dari Bahasa Latin yang artinya sebenarnya atau pada kenyataannya. 9 Social Safety Net : Istilah yang digunakan untuk mendeskripsikan sekumpulan layanan yang diberikan oleh negara atau institusi-institusi lain seperti kesejahteraan, jaminan bagi para pengangguran, layanan kesehatan, rumah hunian, dan lain-lain, yang bertujuan untuk mencegah individu jatuh ke dalam tingkat kemiskinan tertentu. (Graham, 1994)

17  

  

kesehatan, bukannya subsidi langsung bagi orang miskin yang sakit. Di awal 2005,

program Safety Net ditingkatkan melalui program kompensasi BBM yang

memberikan subsidi langsung bagi keluarga miskin melalui PT Askes Indonesia.

Jumlah yang disalurkan sekitar 2,1 triliun rupiah. Kebijakan ini akan meningkatkan

peran Pemerintah dalam sektor kesehatan. Dengan kebijakan ini diharapkan misi

sosial rumah sakit dapat meningkat.

2.2 Strategi Bisnis

Ada banyak definisi tentang strategi. Menurut Rangkutti (2005), strategi adalah

suatu tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus,

serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para

pelanggan di masa depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu

dimulai dari “apa yang dapat terjadi”, bukan dimulai dari “apa yang terjadi”.

Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pada pola konsumen

memerlukan kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.

Menurut Kotler (2002), strategi adalah rencana permainan untuk mencapai

sasarannya, yang terdiri dari strategi pemasaran, strategi teknologi, serta strategi

penetapan sumber yang sesuai.

Menurut Hariadi (2003), strategi bisnis merupakan rencana strategi yang terjadi

pada tingkat divisi dan dimaksudkan untuk bagaimana membangun dan memperkuat

posisi bersaing suatu produk atau jasa perusahaan pada industri atau pasar tertentu

yang dilayani oleh divisi tertentu.

18  

  

Strategi bisnis termasuk salah satu tipe strategi yang sering juga disebut strategi

secara fungsional karena berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen,

misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi,

strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan

(Rangkutti, 2005).

Berdasarkan beberapa definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa strategi

merupakan suatu pendekatan secara umum untuk pencapaian sasaran. Strategi bisnis

merupakan perpaduan antara seni dan ilmu pengetahuan dalam memformulasikan,

menerapkan, dan mengevaluasi fungsi keputusan yang memungkinkan sebuah

organisasi dapat mencapai tujuannya. Perencanaan strategi merupakan proses dasar

dari suatu organisasi dalam menentukan misi perusahaan dan sasaran jangka panjang,

serta penyusunan perencanaan kegiatan untuk mengimplementasikan pencapaian

sasaran tersebut. Dengan adanya strategi bisnis, maka sejumlah keputusan dan

tindakan dapat diarahkan pada penyusunan suatu strategi yang efektif untuk

membantu dalam mencapai sasaran. Strategi juga dapat diartikan sebagai sebuah

perangkat luas rencana organisasi untuk mengimplementasikan keputusan yang

diambil demi mencapai tujuan organisasi.

Strategi berkaitan dengan kinerja suatu organisasi. Terdapat variasi dalam

strategi dan kinerja organisasi, dan hal ini berhubungan dengan perbedaan industri

setiap organisasi, peraturan Pemerintah, serta aset-aset yang dimiliki (aset finansial,

fisik, maupun sumber daya manusia). Oleh karena itu keberadaan sebuah manajemen

strategi yang baik dapat membantu para manajer untuk mencapai kinerja yang baik.

 

 

s

a

S

b

c

d

s

i

f

o

Kinerja

saat melaku

akuisisi ase

Sedangkan k

bersifat inter

cara untuk m

dengan kara

sudah ada m

industri pasa

faktor orga

organisasi se

Gam

a organisasi

ukan tindaka

et baru dan

konteks ber

rnal, yaitu s

mengatur ase

akteristik ind

maupun yang

ar seperti pe

anisasi, yaitu

eperti gamba

mbar 2.1 Man

KOEk

In

TINAku

Penge

bergantung

an tersebut.

n pengemban

rhubungan d

ituasi yang b

et tersebut. F

dustri seper

g potensial.

merintahan,

u konteks

ar di bawah

najemen Stra

ONTEKSksternal

nternal

DAKANuisisi aset

embangan aset

 

pada tindak

Dalam ha

ngan aset y

dengan situa

berhubungan

Faktor lain b

rti kompetito

Faktor ekst

politik, dan

dan tindak

ini.

 ategis (Shalo

kan yang dil

l ini, tindak

yang tersed

asi suatu org

n dengan as

bersifat ekste

or, pembeli,

ternal lain j

n keadaan so

kan akan m

oner, Shepar

PERFOR

lakukan dan

kan berhubu

dia dari sua

ganisasi. Be

et yang dim

ernal, yaitu y

, dan pemas

uga terdapa

sial. Gabung

membentuk

rd, Podolny,

RMA

n konteks pa

ungan deng

atu organisa

eberapa situa

miliki dan car

yang termas

sok baik ya

at diluar fakt

gan dari ked

kinerja sua

 

2001)

19

ada

gan

asi.

asi

ra-

uk

ang

tor

dua

atu

20  

  

Berdasarkan teori Thompson, Strickland, dan Gamble, secara umum ada lima

fase yang harus dilalui dalam membuat strategi perusahaan, yaitu :

 Gambar 2.2 Fase Pembuatan dan Pelaksanaan Strategi (Thompson, Strickland, Gamble, 2005)

a. Fase 1 : Menciptakan Visi Strategis

Pada dasarnya, visi strategis merupakan sebuah peta yang menentukan rute

dari suatu perusahaan dalam mengembangkan dan memperkuat bisnisnya. Visi

adalah gambaran dari tujuan akhir yang ingin dicapai dan logika/alasan mengapa

tujuan tersebut harus dicapai. Visi terbentuk dari pandangan dan kesimpulan dari

manajemen terhadap arah perusahaan serta dari fokus perusahaan terhadap produk,

pasar, pelanggan, dan teknologi.

Sebuah visi berbeda dengan pernyataan misi. Visi lebih mengarah kepada

pertimbangan-pertimbangan terhadap arah perusahaan di masa depan dan mengapa

21  

  

perusahaan harus mengarah kesana. Sedangkan pernyataan misi lebih terfokus

kepada ruang lingkup dan fungsi bisnis pada saat sekarang, yaitu jati diri

perusahaan tersebut (siapakah kita, apa yang kita lakukan, dan mengapa kita ada).

Misi suatu perusahaan didefinisikan oleh kebutuhan pembeli, segmen pasar dan

pelanggan, sumber daya, dan teknologi. Sebagian besar perusahaan mempunyai

misi yang sederhana, yaitu menghasilkan keuntungan sebanyak-banyaknya bagi

para pemegang saham, tetapi visi yang dimiliki sangat berbeda dan lebih

fundamental.

Visi harus dicocokan dengan nilai-nilai perusahaan. Nilai adalah kepercayaan

suatu perusahaan, prinsip bisnis, dan tindakan praktis yang mengarahkan praktek

bisnis sehari-hari, pencarian visi strategis, dan sikap/perbuatan para karyawan

perusahaan tersebut. Visi juga harus dikomunikasikan. Komunikasi visi yang

efektif merupakan alat manajemen yang paling baik untuk mengetahui komitmen

perusahaan terhadap tindakan-tindakan untuk merealisasikan visi. Beberapa isu

yang mungkin timbul pada saat mengkomunikasikan visi bisnis antara lain adalah :

• Mengekspresikan inti dari visi dalam sebuah slogan

• Mencegah resistensi terhadap visi baru

• Mengenali titik variasi visi strategis

• Menuai hasil dari visi yang jelas

b. Fase 2 : Menentukan Tujuan

Maksud dari merumuskan tujuan adalah untuk mengubah visi strategis ke

dalam target kinerja yang spesifik, misalnya hasil yang ingin dicapai oleh

22  

  

perusahaan, dan kemudian menggunakan tujuan ini sebagai titik untuk menandai

kemajuan dan kinerja perusahaan. Tujuan yang baik harus bersifat quantifiable10,

measurable11, dan memiliki batas waktu dalam mencapai sesuatu. Secara ideal,

seorang manajer harus memiliki beberapa pelatihan untuk dapat mencapai tujuan

sebagai alat untuk mendorong organisasi dalam mencapai potensinya yang utuh.

Beberapa isu yang mungkin timbul dalam merumuskan tujuan yaitu :

• Kinerja strategis yang baik membantu kinerja keuangan menjadi lebih baik.

• Pendekatan Balanced Scorecard merupakan kombinasi antara tujuan

finansial dan strategis.

• Adanya kebutuhan akan tujuan jangka pendek dan jangka panjang.

• Pemilihan strategic intent12.

• Adanya kebutuhan akan tujuan yang jelas bagi setiap tingkatan organisasi.

• Tujuan akan lebih baik jika bersifat bottom-up13 dibandingkan dengan top-

down14.

c. Fase 3 : Menentukan Strategi Untuk Mencapai Tujuan

Strategi perusahaan secara menyeluruh adalah sekumpulan dari inisiatif

strategi dan tindakan yang dipimpin oleh para manajer dan tokoh-tokoh utama dari

suatu perusahaan dalam setiap level organisasi, baik level atas maupun level

bawah. Hirarki ini akan ditunjukkan pada gambar 2.3.                                                             10 Quantifiable : Bersifat dapat dihitung. 11 Measurable : Bersifat dapat diduga, dapat diukur. 12 Strategic intent : pernyataan tingkat tinggi tentang dimana dan bagaimana sebuah organisasi akan mencapai visinya. 13 Bottom-up : Perkembangan proses dari unit-unit kecil (subordinat) ke unit yang lebih besar/penting di dalam sebuah organisasi. 14 Top down : Perkembangan proses dari unit yang lebih besar (unit dasar) ke unit-unit yang lebih kecil (rincian sub unit). 

23  

  

Sedangkan rencana strategis akan terbentuk dari perumusan visi strategis,

tujuan, dan perumusan strategi sebagai landasannya. Semua itu akan membentuk

arah perusahaan, target kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta perubahan

kompetitif dan tindakan internal dalam mencapai hasil bisnis yang diharapkan.

Corporate StrategyThe company wide game plan for managing a set of

business

Business StrategyHow to strengthen market position and build competitive advantagesActions to build competitive capabilities

Functional-Area Strategies Within Each BusinessAdd relevant detail to the hows of overall business strategyProvide a game plan for managing specific lower-echelon activities with strategic significance

Operating Strategies Within Each BusinessAdd detail and completeness to business and functional strategyProvide a game plan for managing specific lower-echelon activities with strategic significance

 

Gambar 2.3 Hirarki Perumusan Strategi (Thompson, Strickland, Gamble, 2005)

 

24  

  

d. Fase 4 : Implementasi dan Eksekusi Strategi

Pengaturan implementasi dan eksekusi strategi adalah aktivitas yang

berorientasi operasional dengan sasaran untuk membentuk dan mendukung kinerja

aktivitas inti bisnis. Agenda implementasi ini timbul dari assessment15 terhadap

bagaimana cara perusahaan mengeksekusi strategi secara berbeda dan profesional

sehingga tercapai kinerja perusahaan yang diharapkan. Aspek-aspek penting dalam

eksekusi suatu strategi adalah :

• Staffing16 suatu organisasi dengan tenaga kerja yang ahli.

• Pengembangan anggaran untuk mencapai suksesnya suatu strategi.

• Meyakinkan praktek bisnis yang baik untuk menjalankan bisnis sehari-hari

dengan mengedepankan perbaikan secara berkelanjutan.

• Pembangunan sistem operasi dan informasi untuk membantu para

karyawan dalam menjalankan tugas sehari-hari.

• Memotivasi setiap individu agar dapat mencapai tujuan dan target.

• Mengadakan sistem reward dan incentives17 pada saat tercapainya kinerja

yang diharapkan.

• Menciptakan kultur dan lingkungan kerja yang kondusif.

• Pengadaan kepemimpinan internal yang diperlukan untuk menyetir suatu

implementasi dan tetap memperbaiki eksekusi strategi.

                                                            15 Assessment : Taksiran, penilaian. 16 Staffing : Susunan kepegawaian. 17 Sistem reward dan incentives : Suatu alat penggerak yang penting, agar manusia cenderung untuk mau berusaha lebih giat apabila balas jasa yang diterima memberikan kepuasan terhadap apa yang diminta. (Terry, 1964) 

25  

  

e. Fase 5 : Memantau Perkembangan, Mengevaluasi Kinerja, dan Membuat

Perbaikan

Fase kelima yang juga merupakan tahap terakhir dalam pembuatan dan

pelaksanaan strategi adalah kegiatan evaluasi dari kemajuan yang dicapai

perusahaan, pengkajian ulang dari akibat-akibat yang terjadi dari pengembangan

eksternal, serta membuat koreksi dan penyesuaian. Dari hal ini, dapat dicapai suatu

titik keputusan apakah strategi yang sudah dipilih pantas untuk diteruskan atau

apakah visi, tujuan, strategi, dan/atau metode eksekusi strategi harus diubah. Bila

arah dan strategi telah cocok dengan kompetisi dan standar industri, serta bila target

telah tercapai, maka manajemen dapat memutuskan untuk merumuskan strategi

yang sudah ada dengan mengadakan beberapa penyesuaian. Namun jika perusahaan

menghadapi perubahan lingkungan industri yang besar, maka strategi harus dikaji

ulang dan disesuaikan kembali.

Agar sebuah perusahaan mampu menghadapi ancaman secara efektif, maka

perusahaan perlu menganalisis faktor internal dan eksternal sehingga dapat

mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan di masa sekarang dan masa

yang akan datang. Analisis internal merupakan proses dimana perencana strategi dapat

menentukan dimana perusahaan mempunyai kemampuan yang penting, sehingga perlu

mengkaji bidang-bidang operasional, seperti bidang pemasaran, penelitian dan

pengembangan, produksi dan operasi, sumber daya manusia, dan keuangan. Dengan

demikian perusahaan dapat memanfaatkan peluang dengan cara yang efektif dan dapat

menangani ancaman di dalam lingkungan perusahaan. Sedangkan analisis eksternal

26  

  

merupakan proses dimana perencana strategi dapat menentukan dimana perusahaan

mempunyai kemampuan yang penting terhadap faktor diluar perusahaan.

    Gambar 2.4 Skema Proses Penentuan Strategi (Thompson, Strickland, Gamble, 2005)

Untuk lebih jelasnya, berikut ini merupakan penjabaran lebih lanjut mengenai

analisis faktor eksternal dan internal sebuah perusahaan.

2.2.1 Kondisi Eksternal Perusahaan

Lingkungan eksternal dari sebuah perusahaan meliputi semua faktor dan

pengaruh yang relevan, yang berasal dari luar jangkauan perusahaan tersebut. Proses

diagnosa situasi eksternal perusahaan mencakup penilaian faktor-faktor penting

secara strategis yang akan menunjang keputusan perusahaan sehubungan dengan arah,

tujuan, strategi, dan model bisnisnya. Manajer perusahaan harus dapat menganalisis

lingkungan eksternal perusahaan untuk tujuan mengidentifikasi perkembangan

eksternal yang penting dan berpotensi, menilai dampak dan pengaruh dari lingkungan

27  

  

eksternal terhadap perusahaan, serta melakukan penyesuaian dengan arah dan tujuan

perusahaan.

Dalam menganalisis kondisi eksternal perusahaan, ada beberapa alat bantu

strategi yang dapat digunakan, yaitu :

a. Analisis PESTLE

PESTLE merupakan akronim untuk Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi,

Legal (hukum), dan Environment (lingkungan). Analisis PESTLE merupakan

analisis lingkungan eksternal makro yang akan mempengaruhi semua perusahaan.

Terkadang faktor eksternal ini hadir sebagai ancaman bagi perusahaan. Namun

perubahan di dalam lingkungan eksternal juga menciptakan peluang baru untuk

membangun optimis perusahaan yang lebih tinggi. Beberapa manfaat yang

ditawarkan oleh analisis PESTLE antara lain adalah :

• Membantu memastikan bahwa upaya yang dilakukan oleh perusahaan

dalam rangka menghadapi kekuatan tantangan dari perubahan eksternal

yang dapat mempengaruhi lingkungan kerja perusahaan telah sesuai.

• Membantu upaya menghindari aksi-aksi yang akan membawa perusahaan

kepada kegagalan fatal.

• Analisis PESTLE akan membantu para pemain baru untuk dapat

beradaptasi dengan lingkungan baru secara lebih cepat.

28  

  

b. Five Forces Model of Competition (Analisis Porter)

Memahami para pesaing di dalam suatu industri merupakan salah satu faktor

utama dalam upaya mengembangkan strategi. Tujuan dari menganalisis pesaing

adalah untuk memudahkan manajemen dalam menilai kekuatan, kelemahan,

kemampuan, serta potensi yang dimiliki pesaing sehingga perusahaan dapat

memikirkan strategi yang dinilai paling tepat untuk dilakukan. Salah satu upaya

mengidentifikasi pesaing dapat dilakukan dengan pendekatan model Porter.

Sesungguhnya model bisnis Porter khusus dirancang untuk menganalisis peran

kompetitif dari sistem informasi. Model bisnis ini merupakan suatu alat yang

digunakan untuk menggambarkan posisi perusahaan di dalam suatu persaingan

bisnis.

Potential EntrantsAncaman dari pendatang baru

SuppliersKekuatan tawar

pemasok

BuyersKekuatan tawar

pembeli

SubstitutesAncaman dari

produk pengganti

Industry CompetitorsPersaingan antar

perusahaan

  

Gambar 2.5 Lima Elemen Kekuatan Persaingan Dalam Industri (Kotler, 2002)

29  

  

Menurut Porter, ada lima kekuatan yang membentuk persaingan di dalam

sebuah industri. Kelima kekuatan tersebut adalah :

1. Persaingan antar perusahaan

Persaingan antar perusahaan yang berada di industri sejenis dapat menguat atau

melemah, dan ketika persaingan tinggi maka keadaan cenderung rendah.

2. Ancaman dari pendatang baru

Tidak hanya para pesaing yang dapat menimbulkan ancaman terhadap

perusahaan di dalam industri. Kemungkinan perusahaan baru yang masuk ke

dalam industri juga akan mempengaruhi kondisi persaingan.

3. Ancaman dari produk pengganti

Produk atau layanan subtitusi merupakan produk atau layanan yang memiliki

penampilan berbeda tetapi dapat memuaskan kebutuhan yang sama seperti

produk atau layanan lain.

4. Kekuatan tawar pembeli

Pembeli memiliki kemampuan untuk mempengaruhi suatu industri melalui

usaha memaksakan penurunan harga, menawar untuk kualitas yang lebih baik

atas layanan yang lebih banyak, dan membuat para pemain industri saling

bersaing satu sama lain.

5. Kekuatan tawar pemasok

Pemasok dapat mempengaruhi suatu industri melalui kemampuannya untuk

menaikkan harga atau mengurangi kualitas produk atau layanannya.

30  

  

c. Strategic Group Map

Kelompok strategik (strategic group) merupakan sebuah kluster perusahaan di

suatu industri yang memiliki pendekatan kompetitif dan posisi pasar yang serupa.

Pemetaan kelompok strategik ini bermanfaat untuk menyingkap posisi kompetitif

yang berbeda dari para kompetitor industri. Ada empat langkah yang harus

dilakukan untuk membangun sebuah peta kelompok strategik, yaitu :

• Mengidentifikasi karakteristik-karakteristik kompetitif yang membedakan

perusahaan-perusahaan yang terdapat di sebuah industri antara yang satu

dengan lainnya.

• Menggambarkan perusahaan-perusahaan tersebut pada sebuah peta yang

memiliki dua buah variabel dengan menggunakan sepasang karakteristik

pembeda.

• Menentukan perusahaan-perusahaan yang tercakup di sebuah lingkup strategi

yang sama untuk dimasukkan ke dalam kelompok strategik yang sama pula.

• Menggambar lingkaran untuk setiap kelompok, membuat proporsional

lingkaran untuk menunjukkan ukuran/komposisi dari masing-masing kelompok

terhadap total penjualan industri.

2.2.2 Kondisi Internal Perusahaan

Selain mengenali kondisi lingkungan eksternal, adalah penting bagi setiap

perusahaan untuk mengenali kondisi internalnya sendiri. Sebelum membentuk sebuah

strategi baru, perusahaan harus memahami dengan benar tentang posisi mereka secara

31  

  

umum di industri yang sedang digelutinya. Ada beberapa alat bantu bisnis yang dapat

digunakan dalam melakukan analisis internal, yaitu :

a. Analisis Laporan Keuangan

Laporan keuangan merupakan obyek dari analisis keuangan. Laporan

keuangan sangat bermanfaat bagi perusahaan karena dapat berfungsi sebagai alat

bantu bagi pihak manajemen untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan

perusahaan dari segi keuangan, dan kemudian membantu perusahaan tersebut

dalam mengambil kebijaksanaan untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

Analisis terhadap laporan keuangan suatu perusahaan pada dasarnya bertujuan

untuk mengetahui tingkat profitabilitas dan resiko, atau tingkat kesehatan suatu

perusahaan. Analisis laporan keuangan mencakup analisis rasio keuangan. Analisis

kelemahan dan kekuatan di bidang finansial akan sangat membantu dalam menilai

prestasi manajemen di masa lalu dan prospeknya di masa mendatang. Analisis

laporan keuangan juga dapat digunakan untuk mengevaluasi kelangsungan hidup

suatu perusahaan.

b. Analisis SWOT

SWOT adalah singkatan dari Strenght (kekuatan), Weaknesses (kelemahan),

Opportunities (peluang), dan Threats (ancaman). Analisis SWOT merupakan cara

sistematis untuk mengidentifikasi faktor-faktor ini dan strategi yang

menggambarkan kecocokan yang paling baik diantara mereka. Analisis ini

didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan dapat

memaksimalkan kekuatan dan peluang, serta meminimalkan kelemahan dan

32  

  

ancaman. Apabila diterapkan secara akurat, asumsi sederhana ini akan

memberikan dampak yang sangat besar atas rancangan strategi yang berhasil.

Analisis lingkungan industri menyajikan informasi-informasi yang dibutuhkan

untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang ada di dalam lingkungan

perusahaan, yang merupakan fokus mendasar pertama dalam analisis SWOT.

Berikut adalah penjelasan lebih lanjut dari setiap faktor di dalam analisis SWOT.

1. Peluang

Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan di dalam lingkungan

perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan penting menjadi salah satu sumber

peluang identifikasi segmen pasar yang semula terabaikan, perubahan pada

situasi persaingan atau peraturan perubahan teknologi, serta membaiknya

hubungan dengan pembeli atau pemasok dapat memberikan peluang bagi

perusahaan.

2. Ancaman

Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan

perusahaan. Ancaman merupakan penggangu utama bagi posisi sekarang atau

yang diinginkan perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan

pasar, meningkatnya kekuatan tawar-menawar pembeli atau pemasok penting,

perubahan teknologi, serta peraturan baru yang direvisi dapat menjadi ancaman

bagi keberhasilan perusahaan.

3. Kekuatan

Kekuatan adalah sumber daya keterampilan atau keunggulan-keunggulan lain

yang bersifat relatif terhadap pesaing, serta kebutuhan pasar yang dilayani atau

33  

  

ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi khusus yang

memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan di dalam pasar. Kekuatan

dapat terkandung dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar,

hubungan dengan pembeli dan pemasok, dan faktor-faktor lainnya.

4. Kelemahan

Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan di dalam sumber daya,

keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif

sebuah perusahaan. Fasilitas sumber daya keuangan, kapabilitas manajemen,

keterampilan pemasaran, dan citra merek dapat menjadi sumber kelemahan.

Makna dan pesan yang paling mendalam dari analisis SWOT adalah apapun

cara-cara serta tindakan yang diambil, proses pembuatan keputusan harus

mengandung dan memiliki prinsip : kembangkan kekuatan, minimalkan kelemahan,

tangkap peluang/kesempatan, dan hilangkan ancaman.

c. Analisis Value Chain

Value chain merupakan sebuah alat bantu utama untuk menganalisis strategi

keunggulan bersaing. Value chain akan menyajikan sebuah rantai nilai yang akan

menguraikan perusahaan ke dalam aktivitas-aktivitas yang relevan secara strategis

untuk memakai perilaku biaya.

Berhasil tidaknya suatu perusahaan dalam meningkatkan atau

mempertahankan daya saing sangat bergantung pada kemampuannya dalam

mengelola rantai nilai relatif dibanding para pesaingnya, yaitu dengan memberikan

nilai yang lebih baik kepada pelanggan dengan biaya yang sama atau sebaliknya

34  

  

memberikan nilai yang sama dengan biaya yang lebih rendah. Oleh karena itu,

analisis value chain sangat penting untuk menunjukkan secara tepat dimana nilai

konsumen (customer value) yang dapat ditingkatkan atau biaya yang dapat

dihemat.

Analisis value chain bermanfaat untuk memahami aktivitas-aktivitas dan

dapat memberikan informasi posisi perusahaan pada value chain yang membentuk

nilai suatu produk atau jasa. Analisis value chain dapat membantu perusahaan

dalam mengidentifikasi posisi perusahaan dan menganalisis aktivitas-aktivitas

yang ada di dalam rantai nilai serta mengurangkan atau mengeliminasi aktivitas

yang tidak menciptakan nilai tambah pada produk atau jasa. Selanjutnya

perusahaan dapat menentukan strategi kompetitifnya, yaitu low-cost 18 atau

diferensiasi19. Perusahaan juga harus menjaga dan meningkatkan hubungan baik

yang saling menguntungkan dengan pemasok dan memelihara hubungan baik

dengan pelanggan. Disamping itu, perusahaan juga perlu mempertimbangkan

untuk menggunakan teknologi informasi karena sangat membantu dalam

memaksimalkan nilai produk atau jasa.

                                                            18 Low cost : Istilah dalam bidang finansial yang berhubungan dengan penerapan harga murah. 19 Diferensiasi : Tindakan merancang sekumpulan perbedaan yang berarti untuk membedakan penawaran perusahaan dari pesaingnya. 

 

 

m

s

k

s

s

The Five Ge

Strate

manajemen

sukses men

kompetitif (

strategi kom

sumbu, yaitu

A

So

A

S(oM

Target M

arket 

eneric Comp

egi kompetit

perusahaan,

njalankan b

(competitive

mpetitif yang

u target pasa

G 

A Broad Cross‐Section f Buyers 

A Narrow Buyer 

Segment or Niche Market) 

petitive Strat

tif merupaka

, yang secar

isnis di da

advantage)

g dapat diide

ar dan keuntu

Gambar 2.6 T

Overal

Provide

Focuse

St

Low

 

tegy

an sebuah re

ra spesifik m

alam suatu

) yang sulit

entifikasi m

ungan komp

Tipe Compet

l Low‐Cost

er Strategy

d Low‐Cost

rategy

Pro

wer Cost

encana perm

menerangkan

industri da

untuk ditiru

melalui peme

petitif.

titive Advant

Br

Foc

Best‐Cost

ovider Strateg

mainan (gam

n tentang ba

an memilik

u oleh pesai

etaan dua va

tage

road Differen

Strategy

cused Differe

Strategy

gy

Differentiati

me plan) sua

agaimana ca

ki keuntung

ing. Ada lim

ariabel sebag

ntiation

y

entiation

y

ion 

35

atu

ara

gan

ma

gai

36  

  

1. Low-cost provider strategy, yaitu strategi yang mengusahakan untuk mencapai

biaya lebih rendah dari para pesaingnya dan memiliki target pasar yang luas.

Biasanya perusahaan yang menerapkan strategi ini memberikan harga jual kepada

pelanggan lebih rendah daripada harga yang diterapkan pesaingnya.

2. Broad differentiation strategy, yaitu strategi yang mengusahakan diferensiasi

produk sehingga tidak sama dengan pesaingnya (memiliki ciri khas tersendiri),

dan bermain di segmen pasar yang luas.

3. Best-cost provider strategy, yaitu strategi yang memberikan nilai lebih kepada

pelanggan melalui kualitas produk yang unggul dengan harga lebih rendah dari

pesaingnya. Sasaran dalam strategi ini adalah penetapan harga jual rendah dengan

tetap bersaing di kualitas produk.

4. Focused (or market niche) strategy based on low cost, yaitu strategi yang

berkonsentrasi pada segmen pasar dalam lingkup kecil, dan menerapkan harga

yang lebih rendah dari para pesaingnya.

5. Focused (or market niche) strategy based on differentiation, yaitu strategi yang

berkonsentrasi pada segmen pasar dalam lingkup kecil, menyediakan produk yang

telah disesuaikan (customized) dan dapat memenuhi selera serta kebutuhan pasar

lebih dari para pesaingnya.

37  

  

2.3 Balanced Scorecard Rumah Sakit Sebagai Lembaga Non

Profit

Dalam konteks “melakukan bisnis yang etis”, lembaga non-profit perlu

mempelajari berbagai konsep bisnis agar dapat berkembang. Salah satu konsep bisnis

yang dapat digunakan di rumah sakit adalah Balanced Scorecard. Konsep ini

menegaskan bahwa sebuah perusahaan yang sukses tidak hanya mencari keuntungan

saja, tetapi juga berusaha untuk memenuhi kepuasan konsumen, melakukan

pengembangan sumber daya manusia, dan mempunyai proses kegiatan yang bermutu.

Pengembangan konsep Balanced Scorecard relevan untuk diaplikasikan di

rumah sakit non-profit. Indikator yang digunakan untuk menilai keberhasilan rumah

sakit sebagai sebuah lembaga usaha tersusun atas empat perspektif, yaitu :

• Pemberdayaan dan pengembangan sumber daya manusia.

• Proses pelaksanaan kegiatan.

• Kepuasan konsumen, pemberi subsidi, dan/atau pemberi donor kemanusiaan.

• Keuangan

Indikator ini merupakan modifikasi dari perspektif kepuasan konsumen bagi

perusahaan yang berorientasi profit dan keuangan.

38  

  

 Gambar 2.6 Nilai-Nilai Kelembagaan Rumah Sakit Berdasarkan Pada Empat Perspektif

(Trisnantoro, 2005)

39  

  

Perspektif pertama menyatakan bahwa pegawai medis, paramedik, dan pegawai

lain merupakan komponen penting rumah sakit yang harus diberdayakan. Mutu

proses pelayanan kesehatan hanya akan meningkat jika pegawai rumah sakit

mempunyai komitmen dan terlatih dalam pekerjaannya. Salah satu faktor penting

dalam penegakan komitmen yaitu insentif keuangan (reward system) sebagai

kompensasi bekerja.

Profesi dokter juga mempunyai keinginan untuk memperoleh pendapatan

tertentu. Hal itu bergantung pada situasi setempat dan kelangkaan tenaga kerja

(Trisnantoro, 2000). Dalam hal ini bekerja di rumah sakit keagamaan ternyata tidak

mengurangi tuntutan dokter akan jasa medis. Jasa medis di rumah sakit keagamaan

dapat jauh lebih besar dibandingkan dengan rumah sakit Pemerintah. Pada intinya

kompensasi keuangan untuk sumber daya manusia di rumah sakit non-profit tidak

dapat dilakukan hanya dengan berdasarkan keyakinan akan manfaat surgawi saja,

melainkan juga berdasarkan manfaat duniawi yang menggunakan nilai-nilai pasar.

Insentif keuangan dapat mempengaruhi komitmen para tenaga medis. Pada akhirnya

insentif tersebut akan mempengaruhi proses pelayanan rumah sakit.

Pengembangan sumber daya manusia juga dilakukan melalui pelatihan-

pelatihan, selain pengembangan dengan kompensasi. Kesalahan-kesalahan dalam

praktek di rumah sakit yang menjadikan pelayanan tidak efisien sebenarnya dapat

diminimalisasi jika saja sumber daya manusianya lebih terlatih dan mempunyai

komitmen yang tinggi.

40  

  

Perspektif kedua dalam Balanced Scorecard menekankan pada proses

pelayanan. Hal yang perlu mendapat perhatian dalam proses pelayanan ini yaitu mutu

proses pelayanan itu sendiri. Pelayanan di rumah sakit bersifat rumit dan

membutuhkan integrasi dari berbagai unit layanan. Di samping itu, pelayanan ini juga

membutuhkan sistem manajemen yang baik.

Perspektif ketiga membahas mengenai kepuasan konsumen sebagai hasil dari

peningkatan mutu dan efisiensi proses pelayanan rumah sakit. Dalam hal ini perlu

ditekankan bahwa konsumen dibedakan atas konsumen yang membeli sendiri secara

perorangan atau kelompok (dalam bentuk asuransi kesehatan atau perusahaan yang

mengontrakkan pelayanan kesehatan pegawainya) dan pihak yang membelikan bagi

orang lain dalam bentuk dana kemanusiaan atau subsidi. Kepuasan konsumen yang

membeli ini merupakan hal yang wajar dalam jasa pelayanan di segala bidang.

Rumah sakit non-profit yang mempunyai misi untuk melayani keluarga miskin,

memiliki kelompok konsumen yang “membelikan” untuk orang lain dalam bentuk

subsidi atau dana-dana kemanusiaan.

Selanjutnya, kepuasan para konsumen akan meningkatkan kemampuan

keuangan rumah sakit secara berkesinambungan. Bentuk kepuasan bagi para pembeli

jasa adalah kesetiaan terhadap rumah sakit yang memberikan pelayanan yang baik,

serta memberikan saran kepada orang lain untuk datang berobat di rumah sakit

tersebut. Hal ini akan memberikan pendapatan yang terus menerus kepada pihak

rumah sakit. Sementara itu para donor dan wakil rakyat diharapkan dapat

mengusahakan dana untuk subsidi bagi rumah sakit yang melayani keluarga miskin.

41  

  

Perspektif keuangan merupakan hal penting bagi rumah sakit non-profit. Aspek

keuangan yang kuat akan memungkinkan rumah sakit non-profit untuk berbuat lebih

banyak dalam melaksanakan berbagai misinya. Misi tersebut meliputi pelayanan

keluarga miskin, menjadikan tempat bekerja bagi para pegawai perusahaan, dan

peningkatan kesejahteraan bagi masyarakat luas. Lebih lanjut, secara

berkesinambungan rumah sakit dengan aspek keuangan yang kokoh akan senantiasa

dapat meningkatkan mutu proses pelayanan dengan mengadakan perbaikan fasilitas

medis dan fisik rumah sakit, serta pengembangan sumber daya manusia.

Keempat perspektif dalam Balanced Scorecard diukur dengan menggunakan

indikator kinerja. Oleh karena itu, konsep Balanced Scorecard ini dapat digunakan

untuk menerangkan mengapa sebuah rumah sakit yang memiliki proses pelayanan

buruk mengalami penurunan kinerja secara terus menerus dan sulit untuk mengatasi

permasalahannya. Penurunan kinerja tampak pada proses yang bermutu rendah

sehingga hanya akan mampu menarik pasien dari kelas ekonomi bawah, dan

kemungkinan mengalami kesulitan dalam memperoleh subsidi. Akibatnya keuangan

rumah sakit akan menjadi sangat terbatas yang selanjutnya akan berdampak pada

ketidakmampuan rumah sakit dalam memberi insentif yang cukup kepada para

pegawainya dan memperbaiki fasilitas serta fisik rumah sakit.

Penentuan metode Balanced Scorecard untuk rumah sakit non-profit

merupakan sebuah langkah untuk mengurangi berbagai kelemahan lembaga non-

profit. Makna penggunaan metode Balanced Scorecard yang dimodifikasi untuk

rumah sakit merupakan salah satu cara untuk meningkatkan kinerja rumah sakit non-

profit dengan menggunakan konsep bisnis yang etis. Dengan menggunakan indikator-

42  

  

indikator secara sistematis, berbagai kelemahan di rumah sakit non-profit dapat

teridentifikasi. Konsep Balanced Scorecard ini dapat digunakan sebagai pedoman

dalam menentukan indikator untuk tonggak-tonggak yang ingin dicapai oleh rumah

sakit di masa depan.

Beberapa indikator kinerja rumah sakit merupakan kombinasi dari berbagai

perspektif yang mencerminkan nilai-nilai klinis, kepuasan konsumen, keuangan,

sumber daya manusia, dan misi sosial rumah sakit. Hal ini mencerminkan indikator

kinerja rumah sakit yang mempunyai misi sosial namun tetap memperhatikan

indikator ekonomi dan nilai pasar. Sampai saat ini indikator kinerja di Indonesia

belum dikembangkan secara luas. Akan tetapi berbagai upaya untuk mencari indikator

rumah sakit yang tepat masih terus dilakukan.

Satu hal yang penting dalam indikator adalah apakah mengukur rumah sakit

secara keseluruhan atau mengukur sebuah instalasi tertentu dari rumah sakit. Hal ini

terkait dengan rencana strategis pada tingkat rumah sakit atau instalasi. Apabila

rencana strategis tersebut berada dalam tingkat instalasi, tentu dibutuhkan indikator-

indikator instalasi. Dalam hal ini, proses penyusunan rencana strategis memang

merupakan kegiatan yang interaktif antara direksi rumah sakit dengan para manajer

instalasi sebagai unit-unit usaha dan manajer-manajer unit pendukung.