12

Bab II

Telaah Pustaka

A. Manajemen Strategi dalam Bidang Pendidikan

Menurut Miller (1998), manajemen strategi harus

dipahami sebagai suatu disiplin dan suatu metode berpikir

yang sebaiknya dimiliki oleh setiap karyawan organisasi. Ciri

utama manajemen strategi adalah mengintegrasikan berbagai

fungsi dalam organisasi, berkiblat pada tujuan organisasi

secara menyeluruh, mempertimbangkan kepentingan berbagai

stakeholder, berkaitan dengan horizon waktu yang beragam,

dan berurusan dengan efisiensi dan efektivitas. Sedangkan

pengertian manajemen strategi adalah suatu proses yang

mengkombinasikan tiga aktivitas, yaitu analisis strategi,

formulasi strategi, dan implementasi strategi. Sejalan dengan

Miller, David (2011) memberikan definisi mengenai

manajemen strategi yang merupakan seni dan ilmu untuk

memformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi

keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi

untuk mencapai tujuannya. Dia juga menambahkan ada lima

manfaat manajemen ini, yaitu melatih setiap orang dan

organisasi untuk berpikir secara antisipatif dan proaktif,

mendorong terjadinya komunikasi yang sangat dibutuhkan

dalam organisasi, mendorong lahirnya komitmen manajerial,

melahirkan pemberdayaan staf dan yang terakhir,

menunjukkan kinerja finansial yang lebih baik. Dari uraian

diatas, kita tahu bahwa manajemen strategi pada hakekatnya

terdiri dari tiga macam proses manajemen, yaitu pembuatan

strategi (yang diawali dengan analisis strategi), penerapan

strategi dan evaluasi atau kontrol terhadap strategi.

13

Dalam dunia pendidikan, manajemen strategi sangat

dibutuhkan untuk keberlangsungan usahanya. Pendidikan

yang baik harus dilaksanakan secara terarah dan sistematis

sesuai tujuan yang telah direncanakan (Akdon, 2006). Untuk

itulah dibutuhkan manajemen strategi. Akdon menambahkan:

Perencanaan pendidikan memiliki posisi yang cukup strategis dalam keseluruhan proses pendidikan. Perencanaan

pendidikan akan dapat memberikan kejelasan arah usaha

dalam proses pendidikan. Dengan kejelasan arah ini, usaha

pendidikan dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien. Dengan demikian, salah satu indikator keberhasilan proses

pendidikan terletak pada kualitas perencanaan pendidikan

yang menyeluruh.

Di sisi lain, Umar (2013) mengkombinasikan model

manajemen strategi dari Hunger dan Wheelen (2002) dengan

model manajemen strategi milik David (2007). Model tersebut

tersaji sebagai berikut:

Sumber : Umar, 2013

Sebelum merumuskan sebuah strategi, lembaga

pendidikan hendaknya melakukan analisis lingkungan

terlebih dahulu. Faktor eksternal dan internalpun perlu

diketahui. Faktor internal bagi sebuah lembaga pendidikan

adalah kekuatan dan kelemahan serta nilai-nilai pribadi yang

dimiliki. Faktor eksternal bagi lembaga pendidikan adalah

Gambar 2.1 Model Manajemen Strategi

ENVIRONMENTAL

SCANNING

Eksternal dan

internal

FORMULASI

STRATEGI

Misi

Tujuan

Strategi dan

kebijakan

IMPLEMENTASI

STRATEGI

Program

Budget dan

prosedur kerja

EVALUASI

DAN

KONTROL

Kinerja

feedback

14

peluang dan ancaman industri di bidang pendidikan serta

harapan masyarakat luas (Porter, 1980).

Setelah melakukan analisis lingkungan, lembaga

pendidikan dapat mulai merumuskan strategi dengan mulai

menentukan misi, tujuan dan strategi. Strategi sendiri

merupakan cara suatu organisasi/lembaga pendidikan untuk

memenuhi misi dan tujuannya (Lee dan Lee, 2012). Strategi

yang telah dibuat kemudian diimplementasikan dengan cara

membuat program beserta anggaran dan prosedur kerjanya.

Tujuan utama implementasi strategi adalah rasionalitas

tujuan dan sumber daya, yaitu merupakan tindakan

menerapkan strategi yang telah disusun kedalam berbagai

alokasi sumber daya secara optimal (Akdon, 2006).

Tahapan yang terakhir dalam manajemen strategi

adalah mengevaluasi strategi. Fokus utamanya adalah

pengukuran kinerja dan penciptaan mekanisme umpan balik

yang efektif. Pengukuran kinerja merupakan tahap yang

penting untuk melihat dan mengevaluasi capaian atau hasil

pekerjaan yang telah dilakukan lembaga pendidikan untuk

mencapai tujuan yang menjadi sasaran pekerjaan tersebut.

Tahap selanjutnya adalah analisis dan evaluasi kinerja. Tahap

ini dapat digunakan untuk melihat efisiensi, efektivitas,

ekonomi maupun perbedaan kinerja (gap). Hasilnya lebih

lanjut dapat digunakan sebagai umpan balik untuk

mengetahui pencapaian implementasi perencanaan strategik

(Akdon, 2006).

Salah satu strategi yang dapat digunakan oleh lembaga

pendidikan untuk tetap bertahan atau bahkan unggul dalam

persaingan adalah strategi bersaing. Sebelum menentukan

strategi bersaing yang tepat, seharusnya kondisi persaingan di

15

lingkungan industri dianalisis terlebih dahulu. Hal ini dapat

dilakukan dengan melakukan analisis lima kekuatan

persaingan (five competitive forces) Porter (1980).

B. Strategi Bersaing

Setiap institusi, baik yang bergerak di bidang jasa

maupun non jasa, dalam melakukan kegiatan bisnis,

memerlukan strategi yang mampu menempatkan institusi

dalam posisi terbaik, mampu bersaing serta terus berkembang

dengan mengoptimalkan semua potensi sumber daya yang

dimiliki (Sitepu, 2005). Lee dan Lee (2012) menambahkan

bahwa strategi yang baik menetralisir ancaman,

memanfaatkan peluang, menggunakan kekuatan dan

memperbaiki kelemahan yang dimiliki. Pandangan hirarkis

strategi memvisualisasikan pada tiga level strategi. yaitu

strategi aras korporat, strategi aras divisi (unit usaha

strategik), dan strategi aras fungsional (Supratikno, 2003).

Pertama, strategi aras korporat berhubungan dengan

gambaran keputusan yang sangat luas seperti ruang lingkup

pasar dan level integrasi (Friis, 2011). Kedua, strategi aras

divisi/bisnis berhubungan dengan bagaimana institusi

melakukan bisnisnya dan berkompetisi dalam industri

tertentu (Beard dan Dess, 1981). Sedangkan Supratikno

(2003) berpendapat bahwa strategi aras divisi memusatkan

perhatian pada bagaimana memaksimalkan daya saing suatu

unit usaha. Berbeda pada aras korporasi yang berusaha

mencapai optimalisasi sinergi antar unit usaha, strategi aras

divisi berusaha merealisasikan daya saing yang tinggi. Pada

aras inilah competitive strategy/strategi bersaing berada. Teori

Porter juga berfokus pada aras ini. Yang terakhir, strategi aras

fungsional berhubungan dengan sisi operasional menjalankan

16

institusi serta bagaimana memaksimalkan produktivitas

sumberdaya yang tersedia (Friis, 2011).

Untuk sampai pada aras strategi divisi, biasanya

dilakukan empat langkah, yaitu melakukan analisis industri,

analisis kelompok strategis, analisis pemosisian (positioning),

dan pemilihan konfigurasi aktivitas yang sesuai. Langkah-

langkah ini dilakukan untuk memperoleh strategi bersaing

yang sesuai. Tujuan strategi bersaing untuk suatu unit usaha

dalam sebuah industri, dalam hal ini industri pendidikan,

adalah menemukan posisi dalam industri tersebut dimana

lembaga pendidikan dapat melindungi diri sendiri dengan

sebaik-baiknya terhadap kekuatan tekanan persaingan atau

dapat mempengaruhi tekanan tersebut secara positif (Porter

(2007). Hibbets dkk (2003) menambahkan bahwa strategi

bersaing yang dipilih oleh suatu organisasi mengidentifikasi

cara-cara dimana manajemen bertujuan untuk berhasil

bersaing dalam pasaran produknya dan memberikan nilai

yang terbaik bagi pelanggan. Strategi bersaing berusaha

mengidentifikasi dan mengamankan segmen pasar yang paling

menonjol dalam suatu arena pasar produk. Oleh karena itu,

strategi bersaing menentukan bagaimana suatu unit usaha

pendidikan harus berkompetisi dalam suatu segmen pasar

untuk membangun keunggulan bersaing. Setiap unit usaha

pendidikan harus memiliki strategi bersaing khusus yang bisa

memperkuat karakter usahanya sebagai senjata dalam

persaingan bisnis. Strategi bersaing sangat dibutuhkan dalam

usaha pendidikan mengingat banyaknya bermunculan

sekolah-sekolah baru yang menawarkan berbagai pelayanan

yang tentu saja jika tidak disikapi dengan baik (dengan

menggunakan strategi bersaing yang tepat) membuat lembaga

pendidikan yang ada tidak mampu bertahan bahkan bersaing

dalam industri pendidikan. Sedangkan menurut Porter (1980)

17

strategi bersaing adalah bagaimana menciptakan posisi yang

kuat untuk menghadapi lima kekuatan persaingan. Lima

kekuatan persaingan tersebut akan menentukan kondisi

persaingan dalam industri, termasuk industri pendidikan.

C. Kondisi Lingkungan Persaingan dalam Industri

Pendidikan

Tujuan akhir strategi bersaing adalah untuk

menanggulangi kekuatan lingkungan demi kepentingan

institusi. Aturan atau lingkungan persaingan yang ada dalam

industri terdiri atas lima kekuatan bersaing (Kuntjoroadi dan

Safitri, 2009). Menurut Porter (1980), ada 5 kekuatan yang

menentukan karakteristik suatu industri, yaitu intensitas

persaingan antar pemain yang ada saat ini, ancaman

masuknya pendatang baru, kekuatan tawar pemasok,

kekuatan tawar pembeli dan ancaman produk pengganti. Friis

(2011) menambahkan bahwa kekuatan-kekuatan ini dapat

berubah sepanjang waktu sebagaimana industri berkembang

dan berbeda tergantung pada kondisi khusus industri.

Kombinasi dari kelima kekuatan ini merupakan apa yang

diperlukan institusi untuk memberi arah bisnisnya sehingga

mampu memperoleh hasil diatas rata-rata (Porter, 1980).

Dalam usaha pendidikan, mengingat tetap adanya sebuah

persaingan, mengetahui lima kekuatan dalam persaingan

usaha pendidikan sangatlah penting. Dengan mengetahui 5

kekuatan ini, lembaga pendidikan akan mampu mengetahui

posisinya dalam persaingan dan akhirnya dapat menentukan

arah usahanya menjadi lebih sistematis, efektif dan efisien.

Lebih lagi, strategi yang disusun berdasarkan kondisi

lingkungan persaingan yang ada akan menciptakan hasil yang

maksimal. Adapun lima kekuatan dalam persaingan industri

dapat dijelaskan pada Gambar 2.2 berikut ini.

18

Sumber : Porter, 1980

Persaingan antar Pesaing dalam Industri yang sama. Hal

ini merupakan inti dari persaingan. Institusi atau organisasi

dalam industri yang sama (sekolah musik) akan berlomba-

lomba untuk mencapai posisi yang paling unggul. Faktor yang

akan mempengaruhi adalah jumlah pesaing, kesetaraan

pesaing dan pertumbuhan industri (Herlianto, 2011).

Persaingan yang ketat ditandai dengan adanya persaingan

harga, pemasaran, peningkatan layanan dan pemberian

garansi (Porter, 1980). Beberapa bentuk persaingan,

khususnya persaingan harga, sangat tidak stabil dan sangat

mungkin membuat keadaan industri memburuk dari sudut

pandang profitabilitas (Porter, 1980). Dalam bidang

pendidikan, persaingan harga juga terjadi. Semakin banyak

lembaga pendidikan yang ada, mereka akan berlomba-lomba

untuk menawarkan kualitas, pelayanan, dan harga yang

terbaik bagi pelanggan. Hal ini dapat mengurangi keuntungan

bagi lembaga pendidikan. Dengan memberikan harga yang

murah tentu saja keuntungan finansial akan berkurang. Hal

ini harus diatasi dengan memilih strategi bersaing yang tepat.

Ancaman Pendatang Baru. Pendatang baru pada suatu

industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk

Gambar 2.2 Lima Kekuatan dalam Persaingan Industri

Threat of New Entrants

Bargaining power of suppliers Bargaining power of buyers

Threat of Subtitutes

Industri competitors Intensity of Rivalry

New

Entrants

Suppliers Buyers

Substitutes

19

mendapatkan bagian pasar, serta seringkali juga sumber daya

utama. Akibatnya, harga dapat menjadi turun atau biaya

membengkak yang berarti mengurangi keuntungan. Hal ini

merupakan ancaman besar bagi organisasi yang telah ada

(Porter, 1980). Ancaman pendatang baru ini mengharuskan

sebuah organisasi yang ingin tetap bertahan, bahkan unggul,

untuk bermanuver melalui pemotongan harga, inovasi produk

baru, periklanan, perjanjian kredit ataupun promosi (Faulkner

dan Bowman, 1995). Ancaman pendatang baru bagi lembaga

pendidikan adalah hadirnya sekolah-sekolah/lembaga

pendidikan baru yang menawarkan berbagai pelayanan dan

memiliki kualitas yang unggul pula. Hal ini adalah hal yang

wajar terjadi. Namun, jika ingin tetap bertahan, maka lembaga

pendidikan yang telah ada harus memiliki strategi untuk

bersaing sehingga mampu mempertahankan posisinya atau

bahkan mengungguli pesaingnya. Ancaman pendatang baru

ini akan semakin rendah jika ada hambatan masuk yang

berupa kebutuhan modal yang besar, adanya diferensiasi dan

kebijakan pemerinatah yang mengekang/perijinan yang rumit.

Kekuatan Tawar Menawar Pembeli. Faktor ini penting

karena kunci sukses suatu institusi terletak pada kepuasan

pembeli. Adapun faktor yang mempengaruhinya adalah

pangsa pembeli yang besar, banyaknya produk pengganti, dan

biaya pengalihan produk yang kecil (Herlianto, 2011). Pembeli

bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun,

tawar-menawar terhadap mutu yang lebih tinggi dan

pelayanan yang lebih baik (Porter, 1980). Dalam bidang

pendidikan, lebih sesuai disebut sebagai pelanggan,

mengharapkan mutu dan pelayanan pendidikan yang terbaik

dengan harga serendah-rendahnya. Hal demikian sangatlah

wajar. Lembaga pendidikan harus mampu menyikapinya

20

dengan bijaksana menggunakan strategi bersaing yang tepat

sehingga para pelanggan tidak akan berpaling ke lembaga

pendidikan pesaingnya. Kekuatan pelanggan ini semakin

besar jika pelanggan terintegrasi, banyak produk pengganti,

tidak ada deferensiasi produk dan informasi yang dimiliki

pelanggan lengkap.

Kekuatan Tawar Menawar Penjual/Pemasok. Hal ini

dipengaruhi oleh jumlah pemasok dan barang atau jasa yang

disediakan oleh pemasok. Semakin sedikit jumlah pemasok,

semakin besar ancamannya (Herlianto, 2011). Dalam dunia

pendidikan, yang termasuk pemasok bisa berupa tenaga

pengajar yang kehadirannya cukup penting dalam proses

pembelajaran.

Ancaman Produk Pengganti. Persaingan tidak hanya

datang dari produk sejenis melainkan dapat pula berasal dari

produk yang tidak sejenis namun dapat memenuhi kebutuhan

yang sama (Solihin, 2012). Dengan kata lain, produk

pengganti/substitusi merupakan barang atau jasa yang dapat

menggantikan produk yang telah ada, dimana produk itu juga

mampu memuaskan kebutuhan pelanggan yang sama.

Kekuatan produk pengganti besar dilihat dari harga yang lebih

terjangkau, kinerja yang lebih unggul dan akses yang lebih

mudah ke produk pengganti tersebut. Produk pengganti yang

perlu diperhatikan adalah (1) yang mempunyai kecenderungan

untuk memiliki harga dan prestasi yang lebih baik, atau (2)

dihasilkan oleh institusi yang berlaba tinggi (Porter, 2007).

Sebagai contoh, institusi Coca Cola yang menghasilkan

minuman berkarbonase sempat mengalami penurunan

penjualan karena munculnya produk air mineral dan

minuman sari buah yang merupakan produk substitusi bagi

21

produk Coca Cola. Contoh lain adalah beberapa produk

komputer yang digantikan oleh produk ponsel.

Porter (2008) menyatakan bahwa dengan memahami

struktur industri dan kondisi persaingan di lingkungannya,

suatu organisasi dapat dengan mudah menentukan strategi

yang efektif sehingga mampu bertahan dan mengungguli

pesaingnya. Selain itu, setelah kekuatan-kekuatan yang

mempengaruhi persaingan dalam industri serta sebab-sebab

utamanya didiagnosis, lembaga pendidikan berada dalam

posisi untuk mengenali kekuatan dan kelemahannya terhadap

persaingan industri (Porter, 1980). Dengan mengetahui

kelemahan dan kekuatan yang dimiliki, sekolah dapat

menentukan strategi bersaing generik yang tepat untuk

bersaing dan mendapatkan keuntungan persaingan. Porter

juga mengenalkan 3 strategi bersaing generik yang terbukti

dapat digunakan untuk memperoleh keuntungan bersaing,

yaitu posisi yang unggul.

Tiga strategi bersaing generik tersebut akan bekerja

secara optimal ketika digunakan untuk menghadapi kekuatan

persaingan yang terkuat dalam suatu industri. Pertama,

Kekuatan pendatang baru dapat diatasi dengan menerapkan

strategi diferensiasi karena diferensiasi menciptakan

hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru

mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan

pelanggan yang ada dan strategi keunggulan biaya karena

ancaman masuk ke dalam industri dapat disingkirkan jika

institusi yang telah ada memilih menetapkan harga di bawah

harga penghalang masuk (Porter, 2007). Kedua, Persaingan

antar institusi dalam industri dapat diatasi dengan

menerapkan strategi fokus (dengan menyediakan bantuan

rancangan bagi pelanggan untuk menjadikan produknya

22

sesuai dengan keinginan pelanggan atau membuat mereka

tergantung pada petunjuk teknis) karena dengan memusatkan

usaha penjualan pada segmen yang paling cepat

pertumbuhannya atau pada daerah pasar dengan biaya tetap

paling rendah maka dampak persaingan industri dapat

dikurangi atau strategi diferensiasi melalui jenis pelayanan

baru, inovasi pemasaran, atau pengubahan produk untuk

mempertahankan kesetiaan pelanggan yang membuat

institusi dapat bertahan dalam persaingan yang ada (Porter,

2007). Ketiga, Porter juga menyatakan bahwa kekuatan

pengganti dapat dihadapi dengan menerapkan strategi

diferensiasi, yaitu dengan meningkatkan mutu produk,

pemasaran, dan kemudahan mendapatkan produk. Porter

memberikan contoh dari perusahaan penyedia satpam yang

mendapatkan ancaman pengganti dari perusahaan pengaman

elektonik. Daripada mati-matian berusaha menyaingi

perusahaan pengaman elektronik, perusahaan yang ada dapat

menawarkan paket yang terdiri atas penjaga keamanan dan

sistem elektronik dan juga meningkatkan layanan satpam

sebagai operator yang cekatan. Keempat, institusi dapat

memperbaiki posisi strategisnya dalam rangka menghadapi

kekuatan pelanggan dengan menyeleksi pelanggan atau

dengan kata lain menggunakan strategi fokus, misalnya

menjual kepada satu segmen pelanggan, karena hal ini

menimbulkan ketergantungan pelanggan pada petunjuk

teknis yang hanya diberikan oleh institusi tersebut. Kelima,

kekuatan pemasok yang bisa berupa tenaga pengajar dapat

dihadapi dengan menerapkan strategi diferensiasi. Loyalitas

pelanggan dan pendapatan yang tinggi karena diferensiasi

dapat digunakan untuk memberikan pelayanan yang baik

kepada tenaga pengajar.

23

D. Strategi Bersaing Generik Porter

Porter (1980) menyatakan bahwa ada 3 generik

competitive strategy yang diyakini dapat digunakan oleh

sebuah institusi untuk mencapai keunggulan

bersaing/competitive advantage. Tiga strategi tersebut adalah

differentiation, low-cost leadership, dan focus.

1. Differentiation

Strategi differentiation menciptakan nilai pelanggan

melalui beberapa cara, yaitu inovasi produk, kualitas dan

teknologi yang paling unggul, gambaran pencitraan yang unik,

pelayanan yang baik yang membedakan sebuah institusi

dengan institusi lain (Hutchinson dkk, 2007). Barney dan

Hesterly (2008) menambahkan bahwa strategi differentiation

adalah strategi bisnis dimana suatu institusi berusaha untuk

mendapatkan keunggulan bersaing dengan cara

meningkatkan nilai produk dan layanan mereka diatas

institusi lain. Sedangkan Kothler (1997) dalam Andika (2008)

menyatakan bahwa strategi differentiation sebagai suatu

proses memberikan dan menambahkan serangkaian

perbedaan yang dianggap penting yang bertujuan agar

pelanggan menganggapnya berbeda dan bersedia membayar

lebih untuk itu. Akan tetapi, strategi ini membutuhkan biaya

lebih untuk mewujudkannya.

Tabel 2.1 Ciri-ciri Strategi Differentiation

Ciri-ciri Strategi differentiation

Basis dari

keunggulan

kompetitif

Kemampuan menawarkan sesuatu yang berbeda

dari pesaing-pesaingnya

Target strategis Pangsa pasar yang luas

Lini Produk Banyak variasi produk, pilihan produk lebar,

penekanan pilihan pada fitur yang berbeda

24

Ciri-ciri Strategi differentiation

Penekanan

Produksi

Menemukan cara-cara untuk menciptakan nilai

kepada masyarakat dan mendorong kepada produk

yang berkualitas

Penekanan Pemasaran

Membangun fitur-fitur yang dapat membuat masyarakat bersedia membayar dengan harga yang

tinggi untuk menutupi biaya ekstra dari fitur-fitur

yang berbeda

Mempertahankan

Strategi

Mengkomunikasikan sesuatu yang berbeda dengan

cara menguntungkan. Menekankan inovasi-inovasi untuk selalu berada di depan pesaing-pesaing yang

meniru

Sumber : Widhyaestoeti (2012)

Suatu institusi berusaha membuat perbedaan dari segi

produk, citra, dan layanan sehingga dia berbeda dan unik.

Contohnya, jam Rolex berusaha untuk membuat perbedaan

pada jamnya dibanding dengan jam Timex atau Casio, yaitu

dengan cara membuatnya dengan emas murni. Pizza Hut juga

membuat perbedaan pada layanannya, dengan cara melayani

pelanggan dengan lebih ramah misalnya dengan membuat

balon berbentuk untuk anak-anak, dll.

Contoh strategi differentiation dalam bidang pendidikan

adalah Sekolah Taruna Nusantara yang berbeda dengan

sekolah-sekolah lain. Sekolah ini menawarkan kualitas dan

layanan yang sangat berbeda dibandingkan sekolah lain, yaitu

dengan adanya pendidikan asrama, disiplin yang tinggi, dan

pendidikan bergaya militer yang berbeda dari yang lain.

Dengan perbedaan ini, para pelanggan bersedia membayar

lebih untuk masuk ke sekolah tersebut.

2. Low-cost Leadership

Menurut Amelia (2008), strategi ini dicirikan dengan

konsentrasi pada harga jual produk yang murah. Untuk

mendapatkannya bisa dilakukan dengan cara menekan biaya

produksi, promosi, dan riset. Sangat bertolak belakang dengan

25

strategi differentiation yang tidak memusingkan masalah biaya

demi mendapatkan kualitas produk dan layanan yang berbeda

dan unggul, strategi low-cost leadership sangat memikirkan

masalah biaya.

Segala hal dilakukan untuk menghasilkan harga jual

yang lebih rendah dibandingkan para pesaingnya. Dengan

cara demikian, sebuah institusi dengan efektif dapat

melindungi dirinya dari persaingan harga dan melawan

kompetitornya melalui harga untuk mendapatkan pangsa

pasar (Pearce II dan Robinson, 2011).

Tabel 2.2 Ciri-ciri Strategi Low-cost Leadership

Sumber : Widhyaestoeti (2012)

Banyaknya bermunculan sekolah-sekolah dari tingkat

PAUD sampai Perguruan Tinggi juga menimbulkan persaingan

harga, terutama di kalangan Sekolah baru yang belum

memiliki nama. Mereka berlomba-lomba menawarkan harga

serendah-rendahnya untuk menarik minat pelanggan.

3. Focus

Strategi focus, baik yang didasarkan pada low-cost

leadership ataupun differentiation, berusaha untuk menemui

kebutuhan pelanggan dari segmentasi pasar tertentu (Pearce II

dan Robinson, 2008). Segmentasi pasar dilakukan untuk

Ciri-ciri Strategi Low-cost Leadership

Basis dari keunggulan kompetitif Biaya-biaya lebih rendah bila dibandingkan dengan

pesaing-pesaing

Target strategis Pangsa pasar yang luas

Lini Produk Produk dasar yang baik dengan kualitas yang diterima dengan produk terbatas

Penekanan Produksi Pencarian menerus untuk pengurangan biaya tanpa mengurangi kualitas yang diterima dan fitur-fitur yang penting

Penekanan Pemasaran Mencoba membuat fitur-fitur produk lebih baik yang ditawarkan dengan harga rendah

Mempertahankan Strategi Harga-harga yang ekonomis. Kuncinya adalah mengelola biaya-biaya menurun setiap tahun dalam setiap aspek

26

menghindari persaingan (Amelia, 2008). Contoh dari strategi

ini adalah institusi mobil Lamborghini yang membatasi target

pasar mereka, yaitu kalangan menengah keatas.

Tabel 2.3 Ciri-ciri Strategi Focus

Ciri-ciri Strategi Focus Basis dari keunggulan

kompetitif

Biaya rendah dalam melayani

kelompok tertentu atau kemampuan menawarkan sesuatu yang

disesuaikan dengan kebutuhan dan

selera dari kelompok tersebut

Target strategis Segmen pasar sempit (kelompok

tertentu), dimana kebutuhan dan preferensi pembeli berbeda dengan

sisa pasar lainnya

Lini Produk Diskostumisasi yang supaya sesuai

dengan kebutuhan khusus dari

segmen pasar

Penekanan Produksi Dibuat khusus untuk segmen tertentu

Penekanan Pemasaran Mengkomunikasikan kemampuan

unik produk untuk memuaskan kebutuhan khusus dari pembeli

Mempertahankan Strategi Secara penuh melayani pelanggan dengan lebih baik dari pesaing-

pesaingnya

Sumber : Widhyaestoeti (2012)

Sekolah Internasional Mountain View di Salatiga

merupakan contoh sekolah dengan strategi focus yang

memiliki pelanggan orang asing atau kaum menengah keatas.

Sekolah yang seperti ini memang memiliki pangsa pasar yang

relatif sedikit. Namun, mereka akan melakukan segala cara

untuk dapat memenuhi kebutuhan pelanggan mereka pada

segmen tertentu. Strategi fokus tepat digunakan jika

pelanggan yang ada biasanya berasal dari kalangan menengah

keatas. Pelanggan seperti ini biasanya menginginkan sesuatu

yang berbeda dan istimewa. selanjutnya, ketiga generic

competitive strategy dapat digambarkan pada gambar 3

berikut ini.

27

DIFFERENTIATION OVERALL COST

LEADERSHIP

FOCUS

Sumber : Porter (1980)

4. Stuck-in-the-middle (memilih lebih dari satu strategi

generik)

Menurut Porter (1980) sangatlah sulit dan bahkan tidak

mungkin untuk menerapkan atau mengkombinasikan lebih

dari satu strategi. Tiap strategi generik mewakili pendekatan

berbeda yang mendasar untuk menciptakan dan

mempertahankan keunggulan bersaing. Biasanya, sebuah

institusi harus membuat pilihan diantara mereka kalau tidak

mereka akan terjebak ditengah-tengah/stuck in the middle.

Lebih lanjut Porter berpendapat bahwa mencapai

strategi differentiation dan low-cost leadership umumnya tidak

konsisten karena strategi differentiation biasanya

membutuhkan biaya yang tinggi. Pendapat Porter ini

didukung oleh beberapa penelitian yang dilakukan oleh Hall

(1980), White (1986), Phillips dkk (1983), Dess dan Davis

(1984) Hambrick (1983) yang semuanya ada dalam Hill (1988).

Pendapat ini dikuatkan oleh beberapa ahli dalam Barney dan

Hesterly (2008) yang menyatakan bahwa

mengimplementasikan kedua strategi bersaing (differentiation

dan low-cost leadership) secara bersamaan sangat sulit dan

bahkan disebutkan bahwa sebuah institusi atau institusi yang

mengimplementasikan kedua strategi tersebut akan berakhir

dengan kegagalan melakukan keduanya. Hal ini dikarenakan

Industry wide

Particular

segment only

Uniqueness perceived

by the customer Low cost position

Gambar 2.3 Bagan Generic Competitive Strategy

28

salah satunya adalah orientasi dari kedua strategi yang saling

bertolak belakang. Dalam strategi differentiation, institusi

mengutamakan kualitas dan tidak memperhitungkan harga,

sedangkan low-cost leadership sangat memperhitungkan

harga. Institusi yang berusaha melakukan keduanya dan

gagal disebut “stuck in the middle”, seperti yang digambarkan

di gambar 4 berikut ini.

Sumber : Porter (2007)

Pendapat ini masih pro dan kontra. Istilah stuck in the

middle milik Porter cenderung berkesan negatif, yaitu dimana

institusi akan berakhir dengan kegagalan dalam

mengaplikasikan lebih dari satu strategi generik tersebut.

Akan tetapi, Baroto dkk (2012) memberi istilah yang lebih

bermakna positif yaitu hybrid strategy (mengkombinasikan

kedua strategi baik diferensiasi maupun low-cost). Telah

terbukti bahwa bisnis yang mengimplementasikan salah satu

atau beberapa strategi bersaing milik Porter (low-cost

Gambar 2.4 Implementasi Low-cost Leadership dan

Differentiation secara Bersamaan : Stuck in

the Middle

Stuck in the

middle

low high

high

Return on

investment

Market share

29

leadership, differentiation dan focus) mengalami keuntungan

diatas rata-rata dan bahkan memiliki tingkat keuntungan

tertinggi, contohnya adalah Facebook, Macdonalds, dll (Pearce

II dan Robinson, 2011). Beberapa penelitian yang menguatkan

bahwa generik competitive strategy dapat dikombinasikan

(terutama low-cost leadership dan differentiation) adalah Beal

dan Yasai-Ardekani 2000; Philips, Chang, dan Buzzell 1983;

Spanos, Zaralis, dan Lioukas 2004 dalam Bingxin Li dan Juan

Li, 2008.

Dengan kata lain, penerapan generik competitive

strategy yang dikombinasikan maupun tidak telah menjadi

perdebatan. Tidak semua institusi dapat menerapkan

beberapa strategi secara bersamaan, namun dalam kondisi

tertentu, ada juga institusi yang mampu

mengkombinasikannya dan berhasil, bahkan mencapai

keuntungan tertinggi dan keunggulan bersaing yang

berkelanjutan. Jika ingin mengimplementasikan salah satu

maupun kombinasi dari beberapa generik competitive strategy

ini, setiap institusi harus memperhitungkan berbagai faktor

yang dapat menjadi pendukung dan penghambat

keberhasilannya sehingga tetap mampu menghasilkan

keunggulan bersaing yang berkelanjutan.

Menurut Hunger dan Wheelen (2002), keunggulan

bersaing merupakan keunggulan yang dimiliki suatu institusi

dari persaingan diantara institusi-institusi yang ada. Kothler

dan Amstrong (2001) dalam Yeni (2013) menambahkan bahwa

keunggulan bersaing merupakan suatu keunggulan diatas

pesaing yang diperoleh dengan menawarkan nilai lebih kepada

konsumen, baik melalui harga yang lebih rendah atau dengan

menyediakan lebih banyak manfaat yang mendukung

penetapan harga lebih mahal. Menurut Mooney (2007)

menyebutkan “competitive advantage is a capability or resource

30

that is difficult to imitate and valuable in helping the firm

outperform its competitors.”

Ini berarti keunggulan bersaing merupakan kemampuan

atau sumberdaya yang tidak mudah ditiru dan berguna dalam

membantu organisasi untuk lebih unggul dari para

pesaingnya. Sedangkan Porter (2007) berpendapat bahwa

keunggulan bersaing berasal dari banyaknya aktivitas

berlainan yang dilakukan oleh institusi dalam mendesain,

memproduksi, memasarkan, menyerahkan dan mendukung

produknya. Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa sebuah

institusi atau institusi yang memiliki keunggulan bersaing

adalah institusi atau institusi yang memiliki kelebihan diatas

para pesaingnya yang dilakukan melalui berbagai aktivitas

dan dapat mempengaruhi kepuasan pelanggan.

Adapun indikator keunggulan bersaing adalah sebagai

berikut kepuasan, kesetiaan, pangsa pasar dan kemampuan

menghasilkan laba (Craven, 1996 dalam Istanto, 2010).

Sebuah institusi dikatakan memiliki keunggulan bersaing jika

pelanggan mereka merasa puas dengan produk, jasa, maupun

pelayanan yang diberikan oleh institusi tersebut. Ketika

pelanggan merasa puas, mereka akan setia kepada institusi

tersebut dengan cara tetap menjadi pelanggannya ataupun

merekomendasikan institusi tersebut kepada calon pelanggan

yang lain. Dengan demikian, pangsa pasar dari institusi

tersebut akan meningkat, sehingga laba institusi sudah bisa

dipastikan akan meningkat pula.

Dalam bidang pendidikan, dimana persainganpun tetap

ada, hendaknya lembaga-lembaga pendidikan juga

memperhatikan keuntungan bersaing mereka. Misalnya,

ketika ada persaingan harga, hal itu boleh terjadi, namun

31

lembaga pendidikan tetap memperhatikan kualitas dan

layanan mereka kepada pelanggan.

E. Penelitian Sebelumnya

Beberapa penelitian mengenai lima kekuatan persaingan

milik Porter telah dilakukan. Diantaranya adalah yang

dilakukan oleh Pringle dan Huisman (2011). Penelitian ini

dilakukan dalam bidang pendidikan. Seluruh universitas di

Ontario, Canada diteliti dalam penelitian ini. Dalam penelitian

ini, ditemukan mengenai kondisi persaingan yang ada di

lingkungan industri universitas di seluruh Ontario, yang

terdiri dari persaingan antar universitas, kekuatan pelanggan,

kekuatan pemasok, ancaman pendatang baru dan ancaman

pengganti. Masing-masing kekuatan persaingan ini

dideskripsikan dan dianalisa faktor penyebabnya namun

untuk strategi bersaing yang digunakan oleh tiap universitas

tidak diteliti. Perbedaannya dengan penelitian ini adalah

dalam penelitian ini selain mendeskripsikan lima kekuatan

yang ada, walaupun tidak diteliti lebih lanjut mengenai faktor

penyebabnya, strategi bersaing yang diterapkan oleh tempat

penelitian (PMC) juga diidentifikasi. Pada akhirnya ditemukan

strategi bersaing yang sesuai berdasarkan lima kekuatan yang

ada. Perbedaan kedua adalah jika pada penelitian oleh Pringle

dan Huisman (2011) diteliti lebih dari satu tempat penelitian,

yaitu seluruh universitas di Ontario. Sedangkan dalam

penelitian ini hanya memilih satu tempat penelitian saja.

Selanjutnya penelitian mengenai strategi bersaing dalam

bidang pendidikan juga pernah dilakukan oleh Jubelina (2013)

yang bertujuan untuk mengidentifikasi strategi bersaing yang

diterapkan di Sekolah Kristen Lentera Ambarawa. Hasil

penelitian menunjukkan bahwa sekolah ini menerapkan

32

strategi diferensiasi untuk bersaing. Perbedaannya dengan

penelitian ini adalah jika pada penelitian Jubelina hanya

diidentifikasi mengenai strategi bersaing yang digunakan oleh

tempat penelitian, lain halnya pada penelitian ini yang juga

mengidentifikasi lima kekuatan persaingan yang dapat

dijadikan dasar dalam menemukan strategi bersaing yang

sesuai berdasarkan kondisi persaingan yang ada sehingga

hasilnya dapat lebih optimal.