BAB II

LANDASAN TEORI

Pada bagian ini tim penulis akan menguraikan beberapa tinjauan teoritis

terhadap teknis penyusunan perencanaan strategis, diantaranya Fred R. Davis,

Strickland & Thomson, Pierce & Robinson, dan Stephen G. Haines. Masing-masing

teknis kami evaluasi untuk selanjutnya kami memilih kerangka yang diajukan oleh

Fred R. Davis (matriks perbandingan masing-masing kerangka pemikiran terlampir).

Selanjutnya, karena PT. QCC adalah perusahaan yang baru berkembang, kami

menggunakan kerangka pemikiran yang diajukan oleh Ichak Adizes (1988) tentang

bagaimana sebuah perusahaan dalam tahap pertumbuhan.

Alasan kami memilih teknik penyusunan strategi yang dikembangkan Fred R.

Davis adalah sebagai berikut:

1. Kerangka ini memungkinkan analisis lingkungan strategis secara

komprehensif, sehingga memungkinkan perencana strategis dapat

mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi baik yang dihadapi oleh

industri agrobisnis maupun lingkungan strategis perusahaan PT. QCC

Akurasi analisis ekternal ini tinggi mengingat proses analisis

menggunakan matrik analisis yang komprehensif.

2. Kerangka ini juga memungkinkan perencana melakukan analisis internal

perusahaan dengan beberapa metode yang memungkinkan kita untuk

mengetahui kapabilitas perusahaan dan analisis permasalahan secara

5

6

komprehensif. Hal itu dimungkinkan dengan proses matriks yang

komprehensif.

Berikut ini adalah tinjauan teori-teori perencanaan strategis secara lebih mendetil

II.1 Teori Fred R. David

Menurut Fred R. David (David, 2002, p 5), manajemen strategis adalah

seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan

mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang menbuat suatu organisasi

mampu untuk mencapai tujuannya. Adapun manajemen strateis menurut Fred

R. David memiliki tiga tahapan besar, yaitu:

1. Perumusan Strategi, dimana pada tahap ini perusahaan dapat melakukan :

a. Pengembangan pernyataan misi perusahaan

b. Melakukan audit internal dan eksternal

c. Menetapkan sasaraan jangka panjang

d. Menghasilkan, mengevaluasi dan memilih strategi

2. Implementasi Strategi, dimana pada tahap ini perusahaan dapat melakukan:

a. Menetapkan kebijakan dan sasaran tahunan

b. Mengalokasikan sumber daya yang dimiliki perusahaan untuk

melaksanakan strategi yang telah dipilih pada tahap perumusan strategi

3. Evaluasi Strategi, dimana pada tahap ini perusahaan dapat melakukan

pengukuran dan mengevaluasi hasil dari implementasi strategi

7

Apabila digambarkan secara lengkap, model manajemen strategis Fred R.

David adalah sebagai berikut:

Develop MissionStatement

Establish LongTerm Objectives

Generate,Evaluate and

Select Strategies

Establish Policiesand AnnualObjectives

AllocateResources

Measure andEvaluate

Performance

Perform InternalAudit

Perform ExternalAudit

FeedBack

Strategy Formulation Strategy Implementation Strategy Evaluation

Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis

(David, 2002, p 47)

Sedangkan untuk proses perumusan strategi alternatif itu sendiri Fred R.

David menggunakan suatu kerangka kerja sebagai berikut:

8

Gambar 2.2

Tahap 2 : Pencocokan Threats-Oppor- Strategic Position Boston Consulting Internal - Grand tunities-Weaknesess and Action Group (BCG) ExternaStrategy Strategy -Streghts (TOWS) Evaluation (SPACE) Matrix (IE) Matrix Matrix Matrix Matrix

Tahap 1 : Input External factor Internal Factor Competitive Profile (CP) Evaluation (EFE) Evaluation (IFE) Matrix Matrix Matrix

Tahap 3: Keputusan

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Kerangka Kerja Analistis Perumusan Strategi (David, 2002, p 182)

Tahap pertama

Tahap ini disebut dengan tahap input dan terdiri dari alat-alat analisis yang

berupa:

1. Analisis Lingkungan Strategis Industri dan perusahaan. Analisis ini

menggunakan matriks EFE (External Factor Evaluation) sebagai alat untuk

mengaudit lingkungan eksternal perusahaan.

2. Analisis Internal Perusahaan. Analisis ini menggunakan matriks IFE

(Internal Factor Evaluation) sebagai alat untuk mengaudit lingkungan

internal perusahaan.

9

Tahap Kedua

Tahap ini adalah tahap pencocokan dari beberapa faktor eksternal dan

internal yang ada dengan beberapa strategi alternatif yang ditawarkan pada

setiap matriks, yang terdiri dari:

1. Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS), yaitu alat

analisis untuk mendapatkan beberapa strategi alternatif dengan

menggunakan kekuatan (strengths) dan kelemahan perusahaan (weaknesses)

untuk memanfatkan peluang (opportunities) dan menghindari ancaman

(threats) yang ada.

2. Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE), yaitu alat

analisis yang menggunakan kekuatan keuangan perusahaan (FS),

keunggulan bersaing perusahaan (CA), stabilitas lingkungan (ES) dan

kekuatan industri (IS) untuk menentukan strategi alternative yang dapat

dipilih perusahaan.

3. Matriks Boston Consulting Group (BCG), yaitu alat analisis yang digunakan

untuk membantu perusahaan yang memiliki multidivisi untuk menentukan

posisi perusahaan kecepatan pertumbuhan penjualan sehingga dapat

dihasilkan suatu strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan.

4. Matriks Internal Eksternal (IE), yaitu alat analisis yang hampir serupa

dengan matriks BCG tetapi daya ukur pada matriks ini adalah berdasarkan

total nilai EFE dan IFE yang didapat dari tiap-tiap divisi.

10

5. Matriks Grand Strategy, yaitu alat analasis untuk merumuskan strategy

perusahaan berdasarkan pertumbuhan pasar yang ada saat ini dengan posisi

bersaing yang dimiliki perusahaan.

Tahap Ketiga

Tahap ini dalah tahap keputusan dimana beberapa strategi alternatif yang

telah diidentifikasi pada tahap pencocokan informasi input yang diperoleh pada

tahap pertama untuk secara sasaran mengevaluasi strategi alternatif yang

diidentifikasi dalam tahap kedua. Adapun tehnik yang akan digunakan adalah

dengan menggunakan matriks QSPM (Quantitave Strategic Planning Matrix),

yaitu alat analisis yang membandingkan beberapa strategi alternatif yang

didapat pada tahap pencocokan, sehingga dapat diperoleh daftar prioritas dari

alternatif-alternatif tersebut.

Adapun beberapa strategi alternatif yang dapat dijalankan suatu

perusahaan sebagai hasil keputusan dalam perumusan strategi Menurut Fred R.

David (David, 2002, p 48) adalah sebagai berikut:

1. Strategi Integrasi

Strategi ini dapat dilakukan dengan berbagai cara yaitu:

! Integrasi kedepan :

Strategi dilakukan dengan memeperoleh kepemilikan atau

meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer

! Integrasi kebelakang

Strategi ini dapat dilakukan dengan mencari kepemilikan atau

meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok

11

! Integrasi Horizontal

Strategi ini dapat dilakukan dengan mencari kepemilikan atau

meningkatkan kendali atas perusahaan pesaing

2. Strategi Intensif

Strategi ini dapat dilakukan dengan berbagai cara yaitu:

! Penetrasi pasar

Strategi ini dilakukan dengan mencari pangsa pasar yang lebih besar

untuk produk atau jasa yang sudah ada sekarang lewat usaha

pemasaran yang lebih gencar

! Pengembangan pasar

Strategi ini dilakukan dengan menperkenalkan produk atau jasa yang

sudah ada ke wilayah geografis baru

! Pengembangan produk

Strategi ini dilakukan dengan mencari kenaikan penjualan dengan

memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan

yang baru

3. Strategi Diversifikasi

Strategi ini dapat dilakukan denga cara yaitu:

! Diversifikasi Konsentrik

Strategi dapat dilakukan dengan menambah jumlah produk atau jasa

baru tetapi berkaitan dengan produk yang sudah ada

! Diversifikasi Konglomerat

12

Strategi ini dilakukan dengan menambah produk ata jasa baru yang

tidak berkaitan dengan produk atau jasa yang sudah ada

! Diversifikasi Horizontal

Strategi ini dilakukan dengan menambah jumlah produk atau jasa,

yang tidak berkaitan untuk pelanggan yang sudah ada

4. Straetgi Defensif

Strategi ini dapat dilakukan dengan cara yaitu:

! Usaha Patungan

Strategi dilakukan dengan cara adanya kemitraan atau konsorsium

sementara antar dua perusahaan atau lebih dengan tujuan kapitalisasi

atau beberapa peluang

! Penghematan/penciutan

Strategi ini dilakukan dengan mengubah pengelompokan lewat

penghematan biaya dan asset untuk membalik penjualan dan laba yang

menurun

! Divestasi

Menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi

! Likuidasi

Menjual semua asset sebuah perusahaan, bagian perbagian atas nilai

asset berwujud

13

II.2 Teori Pearce dan Robinson

Menurut Pearce & Robinson manajemen strategis adalah seperangkat

keputusan dan tindakan yang dirancang untuk meraih apa yang menjadi tujuan

perusahaan dan merupakan hasil dari proses formulasi dan implementasi.

Adapun langkah-langkah yang harus ditempuh dalam manajemen strategis ini

adalah :

1. Memformulasikan misi perusahaan termasuk pernyataan yang mencakup

maksud, filosofi dan tujuan

2. Menganalisa keadaan dan kemampuan internal perusahaan

3. Menganalisa lingkungan eksternal perusahaan termasuk faktor yang bersifat

kompetitif dalam persaingan maupun yang umum

4. Menganalisa pilihan-pilihan strategi yang dapat dilaksanakan perusahaan

dengan mencocokkan antara sumber daya yang dimiliki perusahaan dengan

lingkungan eksternal

5. Mengidentifikasi pilihan dilaksanakan perusahaan dengan cara

mencocokkan pilihan strategi yang ada dengan misi perusahaan

6. Memilih sasaran jangka panjang dan grand strategy yang dapat mencapai

pilihan strategi yang yang paling diinginkan perusahaan

7. Membangun suatu sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai

dengan tujuan jangka panjang dan grand strategy

8. Mengimplementasikan pilihan strategi

14

9. Mengevaluasi strategi yang telah dilaksanakan sebagai input untuk

pengambilan keputusan yang akan datang

Adapun, model lengkap dari Pearce & Robinson adalah sebagai berikut:

External environment* Remote

* Industry (global anddomestic)

* Operating

Internal analysis

Company Mission and Social Responsibility

Strategic Analysis and choice

Long Term Objectives Generic and grand Strategies

Short Term Objectives :Reward System

Functional tactis Policies that empower action

Restructuring, reengineering, andrefocusing the organization

Strategic control and continuous improvement

Possible ?

Des

ired

?

FeedbackFeedback

Gambar 2.3 Strategic Management Model (Pearce/Robinson, 2000, p 2)

Menurut teori Pearce dan Robinson pada tahap formulasi strategi akan

dilakukan langkah-langkah dan alat-alat formulasi sebagai berikut:

1. Menganalisis keadaan eksternal perusahaan

Pada tahap ini penganalisaan menggunakan beberapa alat seperti:

! Five Forces Model dari Michael E. Porter untuk menganalisis

lingkungan industri

15

! Competitor profile untuk menganalisis lingkungan kompetitif atau

lingkungan operasi perusahaan dalam artian menganalisis kekuatan dari

kompetitor dari perusahaan melalui suatu matriks.

! Task and Remote Environment Impact Matrix untuk menganalisis

lingkungan eksternal perusahaan yang terdiri empat lingkungan yaitu

konsumen, supplier, competitor dan pasar tenaga kerja

2. Menganalisis keadaan lingkungan internal perusahaan

Pada tahap ini penganalisaan dilakukan dengan beberapa alat yaitu:

! Analisa SWOT

! Analisa Value Chain

! Analisa Financial

3. Formulasi strategi

Pada tahap ini alat-alat formulasi yang digunakan untuk perusahaan yang

memiliki multi produk adalah:

! BCG Matrix

! Industry Attractiveness-Business Strenght Matrix

! Market Life Cycle Matrix

Pada tahap penentuan strategi digunakan Grand Strategy Selection

Matrix untuk perusahaan yang hanya mempunyai satu jenis produk.

4. Tahap keputusan pemilihan strategi dilakukan dengan cara mengidentifikasi

strategi yang sesuai dengan misi perusahaan.

Sedangkan untuk pilihan strategi alternatif yang digunakan oleh Pearce

& Robinson sama dengan pilihan strategi yang digunakan oleh Fred R. David.

16

II.3 Teori Stephen G. Haines

Menurut Stephen G. Haines (Haines, 2000, pp 13-15), Manajemen

Strategi mempunyai tiga struktur bagian/tujuan. Sistem ini sangat penting

untuk merancang, membangun, dan memelihara pelanggan, serta high-

performance learning organization di abad 21. Adapun tiga struktur

bagian/tujuan tersebut adalah sebagai berikut :

• Goal #1 : Strategic Plan Development

• Goal #2 : Succesful Change

• Goal #3 : Annual Strategic Review and Update

Berikut adalah gambar dari 3 struktur bagian/tujuan dari Manajemen Strategi :

Step #1

EnvironmentalScan

OrganizationAssessment

ExecutiveBriefing

Plan-to-Plan

StrategicLeadership Skilland Practices

Support CadreTrained

Step #2-5

ConductStrategicPlanning

Positioning

CustomerFocused

CompetitiveStrategies - Alignment - Attunement

Key SuccessFactor

Step #6-7

Annual Plan/Priorities

ExecutiveDevelopment

PersonalLeadership Plans

StrategicBudgets

PerformanceMgmt. System

Strategic HRManagemnet

Step #8A

LeadingStrategic Change

Exec. Lrng/Accountability

StrategySponsorshipTeams

Change AgentCadre

Team Bldg

LeadershipSteeringCommittee

Step #9

StrategicBusiness Design

Blow-Out-Bureaucracy

Allignment ofDelivery

Attunement ofPeople’s Hearts

Vital FewLeverage Points(Focus)

Individual-TeamOrganizationLevels

Step #10

Annual StrategicReview & Update- Independent Evaluation- Update Plans

IncreaseManagementSkills/Teamwork

CreatingCustomer Value

Bridging The Gap

Step #8

Plan-to-Implement

Persistence-DisciplinedPersistence

11 Change StructuresYearly Map6 Processes6 CapabilitiesStrategic Business Design

Readiness:“Educate,Organize,and Tailor “Strategic

Design” (andPlan)

“OperationalDesign” (and

Paln)

“BuildStructure/Process”

“BuildContent”

“SustainResults”

Part I/Goal #1 : (20% Effort : Cascade of Planning)Phases E-A-B-C : Develop a Strategic Plan/Document

Part II/Goal #2 : (40% Effort : Iceberg Theory)Phases D : Ensure Successful Implementation/Change

RecycleGoal #3 : (40% Effort)Sustain High Performance (Over Long Term)Recycle

Gambar 2.4 Creating CustomerValue - a Three Part Strategic Management Solution System

(Haines, 2000, p 14)

17

Sedangkan untuk kerangka berpikirnya, Haines membaginya dalam 5

fase, yaitu (Haines, 2000, pp 38-39) :

• Phase A : Di mana kita ingin berada ?! berkonsentrasi pada

menggambarkan tujuan.

• Phase B : Bagaimana kita tahu kapan kita akan mencapai ke sana ? !

Membangun sistem feedback yang dapat dinilai oleh organisasi yang secara

spesifik akan mengukur perkembangannya.

• Phase C : Di mana kita sekarang ? ! Menentukan di mana kita sekarang.

• Phase D : Bagaimana kita mencapai ke sana (tujuan kita di phase A) ? !

Menentukan tindakan-tindakan apa saja yang dibutuhkan untuk mencapai

visi kita.

• Phase E : Apakah yang akan mempengaruhi lingkungan kita di masa depan?

! secara berkelanjutan kita memperhatikan lingkungan.

TODAY FUTURE“THE SYSTEMS”

C. Input D. Throughput A. Output

B. Feedback

FEEDBACK LOOP

E

ENV IRONMENT

Gambar 2.5 The 5 phase of System Thinking

(Haines, 2000, p 39)

18

Berikut adalah langkah-langkah dalam Manajemen Strategis (Haines,

2000, pp 49-53):

PHASE A – OUTPUT : IDEAL FUTURE VISION

Step #1 : Plan-to-Plan

Pada tahap ini proses rencana strategi dibuat sesuai dengan kebutuhan spesifik

dari organisasi, mencakup membuat tim rencana dan konsep proses parallel

yang melibatkan stakeholder utama. Tahap ini juga memperjelas peranan

manajemen puncak dalam memimpin, mengembangkan, dan memiliki rencana

strategi mereka.

STEP #2 : Ideal Future Vision

Tahap ini berkonsentrasi pada memformulasikan visi dan impian, serta berfokus

pada outcome yang diharapkan (customer). Selain itu, kita juga mendefinisikan

misi kita (reason for being), core values (desired culture), dan memposisikan

organisasi kita di pasar dengan pelanggan kita vs persaingan.

PHASE B – FEEDBACK: KEY SUCCESS MEASURE OR GOALS

Step #3: Key Success Measures (KSMs) or Goals

Pada tahap ini dimulai mengembangkan cara-cara untuk mengukur outcome

dari organisasi dibandingkan dengan visi, misi, dan core values.

PHASE C – INPUT: TODAY’S ASSESSMENT AND STRATEGY

DEVELOPMENT

Step #4: Current State Assessment

Pada tahap ini, kita menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman

dari perusahaan kita dan membandingkannya dengan visi perusahaan. Tehnik

19

yang dilakukan adalah dengan mengukur internal current state (Organizational

financial analysis, core value analysis, Key Success Measures/Goal Analysis,

Strategic Business Design, Value-Chain Analysis, Management/Leadership

core competencies, Strategic Human Resource Management Area, Reward for

total performance, Cross-functional teamwork, core competencies, technology

assessment) dan external current state (Organizational life cycle, Competitor

Analysis, Customer Focus, Market orientation and segmentation, value

mapping products and services (positioning), Market share and growth rate,

Product/market certainty mix)

Step #5: Strategy Development

Tahap ini mengembangkan strategi inti yang dibutuhkan untuk menjembatani

jarak antara apa yang diinginkan perusahaan sebagai Ideal Future Vision (Step

#2) dan Current State Assessment (Step #4).

Step #6: Business Unit and Three-year Business Planning

Pada tahap ini, Strategic Business Units (SBUs) di private sector dibandingkan

dengan portofolio bisnis perusahaan secara keseluruhan untuk mengidentifikasi

kontribusi mereka terhadap pertumbuhan perusahaan di masa depan,

keuntungan, dan arah. Idealnya, 3 tahun rencana bisnis perlu dikembangkan.

Step #7: Annual Plans and Strategic Budgets

Mengembangkan annual plan dari masing- masing unit/departemen dengan

memprioritaskan tugas dan kemudian menyediakan sumber-sumber untk

mengimplementasi strategi-strategi utama.

20

PHASE D – THROUGHPUT: ACTION, IMPLEMENTATION, AND

CHANGE

Step #8: Plan-to-Implement

Tahap ini menjembatani Goal #1 dan Goal #2. Selain itu, Strategic Change

Leadership Steering Committee (SCLSC) dan yearly comprehensive map

dibangun untuk memimpin perubahan. Tahap ini juga mengembangkan rencana

komunikasi untuk mengembangkan rencana strategis.

Step #9: Strategy Implementation (and Change)

Tujuan dari tahap ini adalah merubah rencana strategis ke dalam ribuan rencana

strategi individu, program, dan usaha, serta untuk menyeimbangkannya

diciptakan reward system.

Step #10: Annual Strategic Review (and Update)

Annual Strategic Review and Update dari hasil sistem manajemen strategi perlu

dilakukan.

II.4 Teori Thompson dan Strickland

Menurut Thompson dan Strickland (Thompson and Strickland, 2004, p

3), strategi perusahaan adalah kombinasi dari langkah-langkah yang kompetitif

dengan pendekatan bisnis yang diterapkan manajer untuk memuaskan

pelanggan, bersaing dengan sukses, dan mencapai tujuan obyektif.

21

Sedangkan proses pembuatan/implementasi strategi terdiri dati 5 fungsi

manajerial yang saling berhubungan, yaitu (Thompson and Strickland, 2004, p

6):

1. Membentuk visi yang strategic dimana organisasi berada

2. Menyusun strategi

3. Membentuk sebuah strategi untuk mencapai outcome yang diinginkan.

4. Implementasi dan melaksanakan strategi yang dipilih secara efisien dan

efektif

5. Mengevaluasi performa dan melakukan penyesuaian terhadap visi, arah

jangka panjang, tujuan, strategi, atau lakukan berdasarkan pengalaman

nyata, rubah kondisi, ide-ide baru, dan peluang baru

Developing a StrategicVision and Business

MissionSetting Objectives Crafting a strategy to

Achieve the ObjectivesImplementing and

Executing the Strategy

EvaluatingPerformance,

Monitoring NewDevelopments,

and InitiatingCorrective

Adjustments

Recycle Task 1,2,3 or4 as needed

Improve/Change asneeded

Revise as needed Improve/Change asneeded

Revise as needed

TASK 1 TASK 2 TASK 3 TASK 4

TASK 5

Gambar 2.6 The Five Task of Strategic Management (Thompson and Strickland, 2004, p 7)

22

II.5 Corporate Lifecycles

Menurut Adizes (Adizes, 1988) organizational Lifecycles dibagi

menjadi 3 stage :

1. The Growing Stage

• Courtship Stage

Pada tahap ini, sebuah organisasi secara fisik belum lahir, baru berupa

ide. Pendiri perusahaan membangun komitmen dan berani mengambil

resiko. Selain itu, pendiri perusahaan responsif terhadap kebutuhan

pasar

• Infant Stage

Pada tahap ini, fokus organisasi berubah dari ide-ide dan

kemungkinan-kemungkinan menjadi hasil. Oleh karena itu,

dibutuhkan seorang action leader.

Adapun karateristik perusahaan yang berada pada tahap ini adalah :

- Orientasi : Tindakan, Pendorong : Peluang

- Sistem, peraturan, dan kebijakan yang dimiliki masih sedikit.

- Performanya tidak konsisten

- Vulnerability, sebuah masalah dapat menjadi krisis

- Manajemennya berdasarkan krisis

- Sedikit delegasi, manajemen menjadi seseorang yang bekerja

sendiri.

23

- Komitmen dari pendiri perusahaan penting agar perusahaan

dapat bertahan.

• Go-Go Stage

Ide-ide pada tahap courtship dijalankan pada tahap ini. Adapun

karateristiknya adalah :

- Perusahaan dapat mengatasi negative cash flow dan penjualan

meningkat.

- Prioritas : Peluang ! Perusahaan melihat semuanya adalah

peluang, sehingga cenderung untuk terlibat di banyak bisnis

baik yang berhubungan maupun tidak.

- Orientasi pada pasar

- Crisis by management

- Perkembangan perusahaannya sangat cepat.

- Kurang konsisten dan fokus

- Orang-orang di dalam perusahaan berbagi tanggung jawab dan

terjadi tumpang tindih dalam pekerjaannya.

2. The Second Birth and Coming of Age

• Adolescence Stage

Pada tahap ini perusahaan lahir kembali (emotional birth) Adapun

karateristiknya adalah :

- Mulai adanya delegasi terhadap autoritas yang dimiliki pemilik

perusahaan.

24

- Perubahan dalam gaya kepemimpinan dari enterpreneurship

menjadi professional management.

- Organisasi merubah tujuannya.

• Prime Stage

Tahap ini adalah titik optimum dari lifecycle curve. Karateristik

perusahaan yang berada pada tahap ini adalah :

- Ada sistem fungsional dan struktur organisasi.

- Menginstitusionalkan visi dan creativitas.

- Orientasi : hasil (organisasi memenuhi kebutuhan pelanggan)

- Organisasi membuat rencana dan kemudian mengikuti rencana

tersebut.

- Organisasi diperkirakan sangat baik dalam performanya

- Organisasi dapat memberikan kemampuan untuk penjualan dan

menghasilkan keuntungan.

3. The Aging Organizations

• Stable

Karateristik dari perusahaan yang berada pada tahap ini adalah :

- Mempunyai harapan yang rendah untuk berkembang.

- Mempunyai harapan yang sedikit untuk menguasi pasar dan

teknologi yang baru.

- Mulai fokus pada keberhasilan di masa lau dibandingkan visi

ke depan

25

- Meragukan adanya perubahan.

- Memberikan reward kepada mereka yang melakukan apa yang

diperintahkan kepada mereka.

- Lebih tertarik pada interpersonal relationship dibandingkan

resiko.

• Aristocracy

Karateristik dari perusahaan yang berada pada tahap ini adalah :

- Uang dihabiskan untuk sistem pengendalian, keuntungan dan

fasilitas.

- Menitikberatkan pada bagaimana sesuatu dikerjakan, bukan

pada apa dan kenapa dikerjakan.

- Mempunyai keseragaman dalam pakaian dan tradisi.

- Individu peduli terhadap vitalitas perusahaan.

- Inovasinya rendah. Perusahaan membeli perusahaan lain untuk

mendapatkan produk dan pasar baru.

- Organisasi mempunyai kas yang banyak.

• Early Bureaucracy

- Menitikberatkan pada siapa yang menyebakan timbulnya

masalah dibandingkan apa yang harus dilakukan sehubungan

dengan masalah tersebut.

- Mempunyai cukup konflik

- Ketakutan membekukan organisasi, semua orang berbohong.

26

- Fokus pada masalah internal

• Bureaucracy

Pada tahap ini, perusahaan tidak menghasilkan sumber daya yang

cukup bagi dirinya. Adapun karateristik dari perusahaan yang berada

pada tahap ini adalah :

- Mempunyai banyak sistem dengan sedikit orientasi fungsional.

- Tidak ada hubungan dengan lingkungannya dan kebanyakan

berfokus pada perusahaan itu sendiri.

- Tidak ada sense of control.

- Agar dapat berkerja secara efektif, customer harus

mengembangkan pendekatan untuk dapat memasuki sistem

perusahaan.

• Death

Perusahaan berada dalam tahap ini karena tidak ada seorang pun yang

mempunyai komitmen terhadap organisasi.

Agar suatu organisasi dapat menjadi efektif dan efisien baik dalam

jangka pendek maupun jangka panjang, ada 4 peranan yang dibutuhkan oleh

manajemen (PAEI Role), yaitu (Adizes, 1988):

1. (P) Role, yang artinya (P)erform the (P)urpose yang akan membuat

perusahaan menjadi efektif dalam jangka pendek. Perusahaan

mendefinisikan tujuannya, siapa saja client-nya, apa yang dibutuhkan oleh

27

mereka, dan apabila kebutuhan tersebut telah tercapai apakah perusahaan

akan puas.

2. (A) Role, yang artinya (A)dministrater yang akan membuat perusahaan

menjadi efisien dalam jangka pendek. Aktivitas dari perusahaan dibuat

sistematis, rutin, dan terprogram sehingga aktivitas yang benar diselesaikan

dalam waktu yang tepat dan dengan intensitas yang benar.

3. (E) Role, yang artinya (E)ntrepreneuring yang akan membuat perusahaan

menjadi efektif dalam jangka panjang. Ada 2 faktor yang dibutuhkan dalam

peranan ini, yaitu kreativitas dan berani mengambil resiko. Manager harus

bisa membayangkan apa yang akan terjadi di masa depan sehingga mereka

dapat melakukan persiapan dan dalam bertindak, mereka harus berani

mengambil resiko. Selain itu, manager harus bersikap proaktif terhadap

perubahan.

4. (I) Role, yang artinya (I)ntegrating yang akan membuat perusahaan menjadi

efisien dalam jangka panjang.

Sedangkan hubungan antara PAEI role dan organizational lifecycle

dapat dilihat pada gambar di bawah ini.

28

Courtship(paEi)

Infant(Paei)

Go-Go(PaEi)

Adolescene(pAEi)

Prime(PAEi)

Stable (PAeI)

Aristocracy (pAeI)

Early Bureaucracy(pA-i)

Bureaucracy (-A--)

Death(----)

Affair(--E-)

Infant Mortality(P---)

Founder orFamily Trap

(P-E-)

UnfulfilledEntrepreneur

(paEi)

PrematureAging (PAeI)Divorce

GROWING AGING

Gambar 2.7 Hubungan PAEI Role dengan Organizational Lifecycle

(Adizes, 1988, p 211)