6

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Sejarah Strategi

Kata “strategi” berasal dari bahasa Yunani kuno: “strategos”, yang berarti

“kepala komandan militer” dan merupakan gabungan dari dua kata, yakni “stratos”

yang berarti “militer / tentara (army)” dan “ago” yang berarti “untuk memimpin”.

Sejarah pengertian strategi memang dimulai dari dunia militer, sehingga kata strategi

selalu identik atau berhubungan dengan militer, perang, dan taktik. Menurut

Webster’s New World Dictionary, strategi adalah “ilmu untuk merencanakan dan

mengarahkan operasi militer berskala besar, menggerakkan kekuatan-kekuatan yang

dimiliki sehingga memiliki keuntungan dibandingkan dengan pihak lain / musuh”.

Sedangkan menurut Carl von Clausewitz “……….., strategi (adalah) tindakan atau

aksi yang dilakukan untuk keperluan perang.”

Selama lebih dari dua abad setelah itu pengertian strategi terus berfokus pada

hal-hal yang berhubungan dengan militer. Namun semenjak Revolusi Industri ke dua

(tahun 1800-an) kata strategi mulai diadaptasi ke dalam konteks bisnis, dan

digunakan secara penuh mulai abad 20. Dalam banyak hal, antara strategi bisnis dan

strategi militer memiliki banyak kesamaan, hal ini tentu tidak mengherankan

mengingat bahwa akar dari stategi bisnis adalah strategi militer yang banyak

dipelajari selama berabad-abad dan digunakan untuk kepentingan bisnis. Salah satu

7

persamaan yang nyata dari keduanya adalah tujuan dari strategi itu. Tujuan utama

dari strategi, baik untuk bisnis maupun militer adalah untuk mendapatkan daya saing

(competitive advantage).

Namun demikian ada perbedaan mendasar antara strategi bisnis dan militer,

yakni dalam strategi bisnis landasan yang digunakan dalam membentuk,

melaksanakan, dan mengevaluasi strategi tersebut adalah atas dasar adanya

kompetisi, sedangkan bagi strategi militer atas dasar adanya konflik. Meski demikian,

konflik militer dan kompetisi bisnis adalah hal yang sama sehingga banyak teknik-

teknik manajemen strategi yang diterapkan pada keduanya.

Semenjak diterapkannya strategi dalam dunia bisnis maka pengertian

strategipun beralih dari hal yang berkonotasi militer menjadi sesuatu yang

berhubungan dengan bisnis. Menurut Kenneth R. Andrews dalam bukunya yang

berjudul The Concept of Corporate Strategy (Richard D. Irwin, 1971), strategi adalah

persamaan antara apa yang dapat perusahaan lakukan berdasarkan pada kekuatan dan

kelemahan yang dimiliki perusahaan (internal factor) dan apa yang akan

dilakukannya berdasarkan peluang dan ancaman yang dimiliki/dihadapi perusahaan

(external factor).

Menurut Jain (2000, p. 10) strategi bagi perusahaan memberikan arah dengan

tujuan untuk mempengaruhi perilaku kompetitor dan evolusi pasar untuk kepentingan

perusahaan. Strategi berusaha untuk mengubah dan mempengaruhi lingkungan yang

kompetitif. Maka, strategi mencakup sebuah deskripsi dari sebuah ekuilibrium

kompetisi yang baru yang ingin perusahaan ciptakan, sebab dan akibat yang akan

8

ditimbulkan termasuk logika yang mendukung dan menjelaskan tindakan-tindakan

yang diambil dalam strategi tersebut.

Secara umum dikenal ada 3 level strategi dalam sebuah organisasi /

perusahaan. Level pertama adalah Corporate Level, pada level ini strategi difokuskan

pada pendefenisian bisnis perusahaan sehingga dapat membentuk profil perusahaan

secara menyeluruh dan menyatukan seluruh jajaran bisnis yang dimiliki perusahaan

dalam pencapaian seluruh tujuan perusahaan. Level kedua adalah Competitive /

Business Level, pada level ini dijelaskan bagaimana bersaing dalam satu atau

beberapa industri tertentu atau produk / segmen pasar tertentu. Sedangkan level

ketiga adalah Operating / Functional Level, pada level ini tertera strategi operasional

yang digunakan dari beberapa fungsi manajemen / departemen yang berbeda-beda,

seperti strategi pemasaran.

2.1.1 Visi Strategi

Visi strategi mencakup pengambilan keputusan mengenai di mana, kapan, dan

bagaimana bersaing, juga mencakup keputusan untuk tidak bersaing. Dalam

pengambilan keputusan tersebut diperlukan pengetahuan tentang kebutuhan pasar dan

kecenderungan perkembangan pasar, persaingan dan keunggulan bersaing organisasi.

Menilai lingkungan dan memutuskan nasib produk di masa mendatang dan

arah pasar yang dituju merupakan hal penting dalam melihat kinerja yang dicapai

perusahaan.

9

2.1.2 Formulasi Strategi

Tahap formulasi strategi merupakan tahap awal dalam rangkaian manajemen

strategi yang intinya adalah menganalisis misi dan tujuan perusahaan, menganalisis

peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan, menganalisis kekuatan dan

kelemahan yang dimiliki perusahaan dan juga mengembangkan alternatif strategi

yang dapat dipilih untuk diaplikasikan dalam kegiatan operasional perusahaan.

Menurut Dess & Miller (1993) formulasi strategi terdiri dari 4 (empat)

tingkatan, yaitu fungsional, bisnis, korporasi dan internasional. Tingkat korporasi

menggambarkan perusahaan dalam semua aspek, misalnya bagaimana sikap

perusahaan dalam menghadapi pertumbuhan dan bagaimana perusahaan mengelola

portfolio usahanya. Tingkat ini membuat keputusan mengenai jenis bisnis yang

digeluti perusahaan, arus keuangan dan sumber daya yang berasal dari divisinya,

hubungan perusahaan dengan lingkungannya, pendekatan yang diambil perusahaan

untuk mencapai misi dan tujuannya, serta bagaimana perusahaan memperbaiki

tingkat pengembalian investasi perusahaan (Return on Investment).

Pada tingkat bisnis, perusahaan memperbaiki posisi persaingan pada produk

dan jasa pada segmen pasar yang dilayani. Strategi yang dibuat untuk masing-masing

bisnis disebut unit bisnis strategi (Strategic Business Unit / SBU). Oleh manajemen

tingkat atas SBU diperlakukan sebagai unit yang memiliki wewenang sendiri di

dalam mengembangkan startegi. Pengembangan strategi ini harus memadukan

10

berbagai kegiatan fungsional sehingga tujuan setiap bisnis tercapai, serta akan

meningkatkan marjin keuntungan produksi dan penjualan.

Pada tingkat fungsional, perusahaan mengoptimalkan produktivitas sumber

daya untuk memperbaiki kinerja perusahaan. Usaha ini dilakukan dengan

memadukan kegiatan fungsional perusahaan dengan kemampuan yang dimiliki

masing-masing kegiatan. Kegiatan fungsional ini dapat dihubungkan dengan

kerangka rantai nilai (value chain). Value chain merupakan suatu kerangka kerja

yang digunakan untuk menciptakan nilai perusahaan kepada pelanggan. Nilai bagi

pelanggan ini dapat menjadi keunggulan kompetitif perusahaan didalam

mengembangkan bisnisnya, sedangkan untuk tingkat internasional dilakukan jika

perusahaan memiliki bisnis di berbagai negara.

2.2 Konsep Pemasaran

Kata pemasaran berasal dari kata awal pasar, yaitu suatu tempat dimana

bertemunya antara penjual dan pembeli. Pengertian pemasaran itu sendiri adalah

suatu proses sosial dimana individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka

butuhkan dan inginkan dan dengan menciptakan pertukaran produk dan nilai dengan

individu dan kelompok lainnya (Kotler, 1984, p 5).

Fungsi pemasaran dalam suatu organisasi merupakan fungsi yang sangat

berperan penting, karena aktifitas pemasaran merupakan jantungnya suatu organisasi.

Oleh karena itu dalam aktifitas pemasaran itu sendiri terdapat suatu proses

11

manajemen yaitu bagaimana aktifitas tersebut dikelola untuk mendapatkan hasil yang

maksimal bagi organisasi tersebut. Proses manajemen ini terdiri dari analisis peluang-

peluang pasar, penelitian dan pemilihan pasar sasaran, pengembangan strategi pasar,

perencanaan taktik pemasaran dan pelaksanaan serta pengendalian upaya pemasaran

(Kotler, 1984, p 89).

Oleh karena aktifitas pemasaran merupakan aktifitas yang sangat vital dalam

suatu organisasi maka organisasi yang berhasil di dalam melakukan aktifitas

pemasaran adalah organisasi yang memiliki kemampuan untuk mengelola dan

mengendalikan dengan baik aktifitas ini. Sasaran akhir dari aktifitas pemasaran

adalah bagaimana produk atau jasa yang dihasilkan dapat diterima oleh masyarakat.

Yang paling terkenal dalam konsep pemasaran adalah bauran pemasaran (marketing

mix), yaitu kombinasi dari variabel-variabel pemasaran yang dapat dikendalikan yang

dipergunakan oleh suatu organisasi untuk mengejar tingkat penjualan yang

diinginkan dalam pasar sasaran (Kotler, 1984,p 98).

2.3 Strategi Pemasaran

Setiap fungsi manajemen memberikan kontribusi tertentu pada saat

penyusunan strategi pada tingkat yang berbeda. Fungsi pemasaran merupakan fungsi

yang memiliki kontak paling besar dalam lingkungan eksternal, padahal perusahaan

hanya memiliki kendali yang terbatas terhadap lingkungan eksternal. Oleh karena itu

fungsi pemasaran memiliki peranan yang penting dalam pengembangan strategi.

12

Dalam peranan strategisnya, pemasaran mencakup setiap usaha untuk

mencapai kesesuaian antara perusahaan dengan lingkungannya dalam rangka mencari

pemecahan atas masalah penentuan dua pertimbangan pokok, yaitu:

1. Bisnis apa yang digeluti perusahaan pada saat ini dan jenis bisnis apa yang

dapat dimasuki di masa mendatang.

2. Bagaimana bisnis yang telah dipilih tersebut dapat dijalankan dengan sukses

dalam lingkungan yang kompetitif atas dasar prospektif produk, harga,

promosi, dan distribusi untuk melayani pasar sasaran.

Dalam konteks penyusunan strategi, pemasaran memiliki 2 dimensi, yaitu:

1. Dimensi saat.

Dimensi saat ini berkaitan dengan hubungan yang telah ada antara perusahaan

dengan lingkungannya.

2. Dimensi masa yang akan datang.

Sedangkan dimensi masa yang akan datang mencakup hubungan di masa yang

akan datang yang diharapkan akan dapat terjalin dan program tindakan yang

diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut.

Strategi pemasaran merupakan pernyataan (baik secara implisit maupun

eksplisit) mengenai bagaimana suatu merek atau lini produk mencapai tujuannya

(Bennett, 1998, p.118). Tull dan Kahle (1990, p.25) mendefinisikan strategi

pemasaran sebagai alat fundamental yang direncanakan untuk mencapai tujuan

perusahaan dengan mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan

melalui pasar yang dimasuki dan program pemasaran yang digunakan untuk melayani

pasar sasaran tersebut. Pada dasarnya strategi pemasaran memberikan arah dalam

13

kaitannya dengan variabel-variabel seperti segmentasi pasar, identifikasi pasar

sasaran, positioning, elemen bauran pemasaran dan biaya bauran pemasaran. Strategi

pemasaran merupakan integral dari strategi bisnis yang memberikan arah semua

fungsi manajemen suatu organisasi.

2.3.1 Menganalisis Segmen Pasar dan Memilih Pasar Sasaran

Sebuah pasar merupakan sekumpulan individu yang dipastikan dapat

dijadikan sebagai konsumen dari produk yang kita jual. Variable-variable yang akan

digunakan untuk tahapan ini adalah : umur, jenis kelamin, kelas sosial, latar belakang

sosial budaya, dan gaya hidup antara pasar yang satu dengan lainnya. Dengan

demikian keadaan yang heterogeneous tersebut memungkinkan pihak produsen untuk

memilah-milah kelompok-kelompok konsumen tersebut berbasiskan consumer

behavioural characteristics (Stanton dkk 1997). Dengan kata lain pihak produsen

melakukan kegiatan yang disebut segmentasi (segmenting).

Upaya segmentasi penting dilakukan dengan pertimbangan:

• Tidak semua pembeli memiliki karakteristik yang sama.

• Sekelompok orang yang memiliki kesamaan dalam perilaku, nilai-nilai

yang dianut, dan latar belakang mungkin bisa diidentifikasi.

14

• Memilah orang dalam kelompok-kelompok tertentu akan lebih kecil dan

lebih homogeneous

• Akan lebih mudah bagi perusahaan (organisasi) untuk berhubungan

dengan kelompok-kelompok konsumen kecil yang memiliki karateristik

yang sama daripada berurusan dengan kelompok-kelompok yang besar

dan bervariasi.

Segmentasi akan membantu perusahaan dalam mendesain produk,

menentukan tingkat harga, dan mengembangkan kebijakan promosi dan saluran

distribusi yang tepat sesuai dengan karakteristik dari masing-masing segmen.

2.3.2 Dasar Segmentasi Pasar

Dalam menentukan segmen pasar terdapat beberapa variabel yang dapat

dipertimbangkan (Kotler,2003, p.287). Berikut diuraikan dasar penentuan segmen

pasar:

1. Segmentasi berdasarkan geografi

Faktor georgafi atau letak suatu wilayah dapat dijadikan sebagai dasar

pemilahan konsumen. Sebagai contoh permintaan untuk barang-barang elektronik

akan jauh lebih banyak di kota-kota besar seperti Jakarta, Bandung dan Surabaya

dibandingkan dengan kota-kota kecil, sedangkan permintaan untuk alat-alat pertanian

15

akan lebih banyak di daerah pedesaan atau daerah pertanian. Hal ini berkaitan dengan

mata pencaharian dengan masyarakat yang ada di lokasi tersebut. Jadi secara umum,

pensegmentasian berdasarkan letak geografis lebih banyak dikaitkan dengan batas-

batas pemerintahan (propinsi, kabupaten, kecamatan dan desa). Disamping itu juga

dikaitkan dengan perbedaan iklim antara suatu daerah dengan daerah lainnya, dan

batas wilayah kepulauan.

2. Segmentasi berdasarkan demografi

Unsur-unsur demografi mencakup jenis kelamin, usia, status marital, dan

ukuran famili yang keseluruhannya merupakan variabel-variabel segmentasi yang

paling mudah dipahami dan digunakan. Keluarga yang terdiri dari 6 orang anak pada

umumnya akan lebih banyak membeli sepeda dibandingkan dengan keluarga yang

memiliki seorang anak. Pada saat ini variabel demografi merupakan variabel yang

paling umum digunakan di dalam melakukan segmentasi pasar.

3. Segmentasi berdasarkan tingkatan sosial ekonomi

Tingkatan sosial ekonomi merefleksikan posisi seorang konsumen di dalam

tingkatan kehidupan bermasyarakat. Dari tingkatan sosial ekonomi akan tercermin

model konsumsi dan daya beli seorang konsumen. Termasuk ke dalam variabel

tingkatan sosial ekonomi adalah; pekerjaan, pendidikan, pendapatan, dan kelas sosial.

16

4. Segmentasi berdasarkan fisikografi

Fisikografi atau gaya hidup, menggambarkan kekayaan yang dimiliki oleh

setiap kelompok konsumen. Gaya hidup akan direfleksikan didalam kegiatan,

keinginan/hasrat, dan opini seseorang. Sedangkan fisikografi merepresentasikan

segala sesuatu yang ada dibalik pemikiran seorang konsumen. Oleh karena itu,

fisikografi merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari variabel demografi dengan

mengidentifikasi pola-pola yang digunakan seorang konsumen untuk mencapai tujuan

kehidupannya. Fisikografi mencakup unsur-unsur seperti; gaya hidup, aktifitas, minat

(interest), opini dan nilai-nilai (values).

5. Segmentasi berdasarkan perilaku pembelian

Setiap konsumen memiliki pola perilaku dan kebiasaan yang berbeda terhadap

objek barang dan jasa yang ditawarkan oleh seorang penjual. Sejumlah konsumen

membeli pakaian hanya di tempat toko-toko pakaian tertentu. Sejumlah konsumen

yang lain akan membeli pakaian di departemen store, sedangkan konsumen lainnya

lagi mungkin akan membeli pakaian berdasarkan informasi dari katalog/selebaran.

Kebiasaan berbelanja dan perbedaan perilaku tersebut merupakan variabel yang bisa

digunakan untuk melakukan segmentasi pasar. Unsur-unsur yang termasuk di dalam

perilaku pembelian adalah jenis-jenis toko/tempat yang biasa digunakan untuk

berbelanja, waktu pembelian, jumlah unit barang yang akan dibeli, frekuensi

berbelanja, dan media informasi yang biasa digunakan.

17

6. Segmentasi berdasarkan pola konsumsi

Perilaku konsumsi merupakan unsur yang penting bagi pemasar, sebab para

pembeli sangat bervariasi dalam pola konsumsinya terbentang dari paling sering dan

paling banyak membeli sampai yang tidak pernah sama sekali. Oleh karena itu dalam

banyak kasus pola-pola pembelian merupakan dasar yang sangat baik untuk

melakukan segmentasi pasar. Segmentasi berdasarkan pola konsumsi mencakup:

frekuensi penggunaan (sering sampai dengan tidak pernah), loyalitas terhadap merek,

kepemilikan produk-produk lain.

7. Segmentasi berdasarkan predisposisi konsumen

Pengetahuan dan sikap konsumen terhadap suatu produk pada umumnya

bervariasi, begitu juga tentang keyakinan pada produk-produk dan merek yang ada

dipasaran serta alasan-alasan yang melatarbelakangi pembelian. Pengetahuan dan

pemahaman pembeli akan memberikan pengaruh yang sangat besar terhadap tindakan

pembelian yang akan dilakukannya. Sejumlah konsumen paham sekali apa yang

mereka cari, pertanyaan apa yang harus ditanyakan pada saat akan melakukan

pembelian, tempat dimana akan membeli, tempat dimana akan mendapatkan layanan

purna jual, dan bahkan mereka juga tahu tingkat harga barang yang dibeli. Sedangkan

seorang konsumen baru sama sekali tidak mengetahui tentang hal-hal di atas,

sehingga mereka memerlukan bantuan pramuniaga. Seorang konsumen baru akan

berusaha mencari sebuah toko yang memiliki reputasi yang bagus dan pramuniaga-

pramuniaga yang dapat dipercaya membantu, membimbing tindakan pembelian yang

18

akan mereka lakukan. Seorang konsumen yang telah berpengalaman akan

mempercayai pengetahuan dan keyakinan yang dimilikinya dibandingkan dengan

informasi yang diberikan oleh seorang pramuniaga. Disamping itu keuntungan yang

akan diperoleh dengan membeli suatu produk merupakan pertimbangan yang paling

utama dalam kacamata pembeli. Pengetahuan tentang keuntungan-keuntungan yang

diperoleh dengan membeli suatu produk juga sangat bervariasi antara kelompok yang

satu dengan yang lainnya, dan hal ini dapat dijadikan dasar bagi penjual dalam

melakukan segmentasi pasar.

2.3.3 Pasar Sasaran

Setelah perusahaan mengidentifikasi peluang-peluang segmen pasarnya,

perusahaan harus mengevaluasi beragam segmen dan memutuskan berapa banyak dan

segmen mana yang akan dibidik. Dalam mengevaluasi segmen pasar yang berbeda,

perusahaan harus memperhatikan dua faktor : daya tarik segmen secara keseluruhan

serta tujuan dan sumber daya perusahaan. Pertama, perusahaan harus menanyakan

apakah suatu segmen potensial memiliki karakteristik yang secara umum

membuatnya menarik, seperti ukuran pertumbuhan, profitabilitas, skala ekonomis,

resiko yang rendah. Kedua, perusahaan harus mempertimbangkan apakah berinvetasi

di segmen tersebut masuk akal dengan memperhatikan tujuan dan sumber daya

perusahaan. Beberapa segmen yang menarik mungkin dilepas karena mereka tidak

berkaitan dengan tujuan jangkan panjang perusahaan atau segmen tersebut harus

19

dilepas jika perusahaan kekurangan satu atau lebih kompetensi yang dibutuhkan

untuk menawarkan nilai yang superior.

2.3.4 Positioning

Positioning adalah tindakan merancang tawaran dan citra perusahaan sehingga

menempati suatu posisi yang terbedakan (diantara pesaing) di dalam benak pelanggan

sasarannya. Hasil akhir dari penentuan posisi adalah keberhasilan penciptaan suatu

usulan nilai yang terfokus pada pasar, suatu pernyataan sederhana yang jelas

mengapa pasar sasaran harus membeli suatu produk tertentu. Menurut Ries dan Trout

(Kotler, 1997, p.309) “ positioning dimulai dengan produk. Suatu barang, jasa,

perusahaan, lembaga atau bahkan orang, tetapi penentuan posisi bukanlah sesuatu

yang anda lakukan terhadap produk. Penentuan posisi adalah apa yang anda lakukan

terhadap pikiran calon pelanggan. Jadi, anda memposisikan produk itu dalam pikiran

calon pelanggan”.

Ries dan Trout (Kotler, 1997, p.309) juga berpendapat bahwa produk terkenal

pada umumnya memiliki suatu posisi tersendiri di benak konsumen, sehingga untuk

menghadapi produk terkenal tersebut pesaing hanya mempunyai tiga pilihan strategi

yaitu : pertama, memperkuat posisinya sendiri saat ini di benak konsumen, kedua,

mencari dan merebut posisi baru yang belum ditempati, ketiga, menggeser

(deposition) atau mengubah (reposition) posisi persaingan. Mereka juga berpendapat

bahwa penentuan posisi mengharuskan perusahaan mengerjakan tiap aspek berwujud

20

dari produk, harga, tempat dan promosi guna mendukung strategi penentuan posisi

yang dipilih.

2.3.5 Bauran Pemasaran

Membangun sebuah bauran pemasaran merupakan tahapan keempat didalam

mengembangkan strategi pemasaran. Metode yang digunakan pada tahapan ini adalah

dengan menggunakan metode 4P (produk, promosi, lokasi, harga) . Setelah melalui

langkah-langkah analisis secara sistematis diatas maka output yang dihasilkan adalah

strategi pemasaran yang tepat bagi perusahaan.

2.3.5.1 Produk

Menurut Kotler (1997, p 407) produk adalah segala sesuatu yang dapat

ditawarkan ke suatu pasar untuk memenuhi keinginan atau kebutuhan. Produk-produk

yang ditawarkan bisa dalam bentuk barang fisik, jasa, pengalaman, peristiwa, orang,

tempat, properti, organisasi, dan gagasan.

Selanjutnya Kotler mengatakan bahwa dalam merencanakan tawaran pasar,

pemasar perlu berpikir melalui lima level produk. Tiap level menambahkan lebih

banyak nilai pelanggan, dan kelimanya membentuk hirarki nilai pelanggan :

• Level paling dasar adalah manfaat inti (core benefit), yaitu jasa atau

manfaat dasar yang sesungguhnya dibeli oleh pelanggan.

21

• Level kedua, pemasar harus mengubah manfaat inti itu menjadi produk

pasar (basic product).

• Level ketiga, pemasar menyiapkan produk yang diharapkan (expected

product) yaitu serangkaian atribut dan kondisi yang biasanya diharapkan

oleh para pembeli ketika mereka membeli produk itu

• Level keempat, pemasar menyiapkan produk yang ditingkatkan

(augmented product) yang melampaui harapan pelanggan.

• Level kelima, terdapat produk potensial (potensial product) yang

mencakup semua peningkatan dan transformasi yang pada akhirnya akan

dialami produk tersebut di masa depan. Disinilah perusahaan-perusahaan

secara agresif mencari berbagai cara baru untuk memuaskan pelanggan

dan membedakan tawarannya.

Tiap produk berkaitan dengan produk-produk lain tertentu. Hierarki produk

menurut Kotler (1997, p 409) terentang dari kebutuhan dasar sampai produk-produk

khusus yang memuaskan kebutuhan khusus. Kotler mengidentifikasi tujuh level

hierarki produk :

1. Rumpun kebutuhan (need family) : kebutuhan inti yang mendasari

keberadaan suatu kelompok produk, contoh : keamanan.

2. Rumpun produk (product family) : semua kelas produk yang dapat

memenuhi suatu kebutuhan inti dengan efektifitas yang memadai, contoh :

tabungan dan penghasilan.

22

3. Kelas produk (product class) : sekelompok produk dalam rumpun produk

yang diakui mempunyai persamaan fungsional, contoh : instrumen

finansial.

4. Lini produk (product line) : sekelompok produk dalam suatu kelas produk

yang berkaitan erat karena produk-produk itu melaksanakan fungsi yang

serupa, dijual kepada kelompok pelanggan yang sama, dipasarkan melalui

saluran distribusi yang sama, atau berada dalam rentang harga tertentu,

contoh: asuransi jiwa.

5. Jenis produk (product type) : sekelompok produk dalam lini produk yang

sama-sama memiliki sejumlah kemungkinan bentuk produk, contoh :

asuransi yang berjangka.

6. Merek (brand) : nama, yang diasosiasikan dengan satu atau beberapa

produk dalam lini, yang digunakan untuk mengidentifikasi sumber atau

karakter produk tersebut, misalnya : Prudential.

7. Unit produk (item, juga disebut stockeeping unit atau product variant):

satu unit tersendiri dalam suatu merek atau lini produk yang dapat

dibedakan menurut ukuran, harga, penampilan, atau atribut lain, contoh :

asuransi jiwa berjangka yang dapat diperpanjang dari MetLife.

23

2.3.5.2 Promosi

Iklan adalah salah satu bentuk promosi. Menurut Kotler (1997, p 637), iklan

adalah tiap bentuk pembayaran untuk presentasi non-personal dan promosi dari ide,

barang atau jasa oleh suatu sponsor tertentu. Iklan digunakan oleh perusahaan bisnis,

lembaga nirlaba, lembaga sosial dan perwakilan pemerintah.

Selanjutnya Kotler (1997, p 638-639) membagi iklan atas kategori :

- Iklan informatif, yang dilakukan dalam tahap peluncuran perdana suatu kategori

produk, yang tujuannya adalah membentuk permintaan primer.

- Iklan persuasif, yang dilakukan dalam tahap kompetiitf, dimana tujuan suatu

perusahaan adalah membentuk permintaan secara selektif untuk suatu merk

tertentu.

- Iklan reminder, yang dilakukan untuk produk-produk yang sudah “dewasa”.

Lebih lanjut, Kotler (1997,p 639-640) menyebutkan bahwa dalam membuat

anggaran iklan, ada 5 faktor khusus yang harus diperhatikan, yaitu tahapan dalam

PLC (Product Life Cycle) , pangsa pasar dan basis konsumen, kompetisi dan clutter,

frekuensi iklan dan produk pengganti.

Menurut Kotler (1997, p 661), selain iklan, perusahaan juga dapat melakukan

promosi penjualan (sales promotion). Promosi penjualan terdiri dari koleksi berbagai

perangkat insentif (umumnya jangka pendek), yang dirancang untuk menstimulasi

pembelian suatu produk / jasa tertentu oleh konsumen, dalam jumlah besar dan dalam

24

waktu yang singkat. Berbeda dengan iklan yang menawarkan alasan untuk membeli,

promosi penjualan menawarkan insentif untuk membeli. Promosi penjualan

mencakup :

• Promosi konsumen (sampel, kupon, penawaran cash refund, potongan harga,

premium, hadiah, patronage rewards, coba gratis, jaminan, promosi tie-in,

promosi silang, tampilan angka penjualan dan demonstrasi).

• Promosi dagang (potongan harga, iklan dan display allowances dan barang

gratis).

• Promosi kekuatan bisnis dan penjualan (pameran dagang dan konvensi, kontes

untuk sales representatives dan iklan khusus).

2.3.5.3 Lokasi

Menurut Kotler (1997, p 578), tiga kunci sukses pengecer (retailer) adalah “

lokasi,lokasi,lokasi”. Kotler (1997, p 93) juga menyebutkan bahwa penentuan lokasi

mencakup berbagai kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk membuat produknya

dapat diperoleh dan tersedia bagi pelanggan pada target pasarnya.

Selanjutnya Kotler (1997, p 534-535) menegaskan bahwa “ konsep saluran

pemasaran tidak terbatas pada distribusi fisik. Produsen jasa dan gagasan juga

menghadapi masalah dalam membuat produknya tersedia dan dapat diperoleh

populasi targetnya. Lembaga-lembaga (seperti sekolah dan rumah sakit) harus

mencari agen dan lokasi untuk memperoleh populasi yang terdistribusi secara spesial.

25

Sekolah harus dibangun dekat dengan anak-anak yang perlu belajar. Banyak negara

menghadapi masalah menentukan cabang kampus untuk melayani populasi

berpendidikan yang makin lama makin bertambah dan berkembang. Karena

kemajuan teknologi, penyampaian jasa-jasa tertentu lebih mudah bagi pemberi jasa

dan lebih nyaman bagi pelanggan”.

Zeithaml dan Bitner (1996,p.341) memberikan kriteria untuk mengevaluasi

alternatif saluran, yakni:

• Kriteria ekonomis, yakni penjualan dan biaya yang berhubungan dengan saluran

tersebut.

• Kriteria pengendalian, yakni derajat di mana pemberi jasa dapat berharap bahwa

kebijakan dan prosedurnya dianut dalam hubungan tersebut.

• Kriteria adaptif, yakni sampai sejauh mana suatu jenis saluran dapat diubah dan

fleksibel jika diinginkan oleh pemberi jasa.

2.3.5.4 Harga

Zeithaml dan Bitner (1996, p.116) menyebutkan bahwa jika harga sangat

tinggi, pelanggan biasanya mengharapkan kualitas tinggi dan persepsi aktualnya akan

dipengaruhi oleh harapan ini. Jika harga terlalu tinggi, organisasi dianggap “tidak

peduli” akan pelanggan , atau dianggap melakukan penipuan. Sebaliknya, jika harga

terlalu rendah, pelanggan dapat meragukan kemampuan organisasi dalam hal kualitas

produk atau jasa yang ditawarkan.

26

Kotler (1997,p.496) memberikan prosedur enam langkah dalam penentuan

harga, yakni : (1) memilih tujuan harga, (2) menentukan permintaan, (3) menaksir

biaya, (4) menganalisis biaya, harga dan penawaran pesaing, (5) memilih metode

harga, dan (6) menentukan harga akhir.

Kotler (1997,pp.496-497) juga menyebutkan bahwa perusahaan mempunyai 6

tujuan melalui kebijakan harga : a.Survival, b. Maximum current profit, c. Maximum

current revenue, d.Maximum sales growth, e. Maximum Market skimming, f.

Product-quality leadership, d. Tujuan-tujuan lain.

Kebijakan harga juga harus memperhatikan elastisitas harga dari permintaan.

Menurut Salvatore (1996,pp.90-91), elastisitas harga dari permintaan adalah ukuran

kepekaan kuantitas permintaan komoditas tertentu terhadap perubahan harga.

Elastisitas harga dari permintaan dirumuskan dengan persentase perubahan kuantitas

permintaan komoditas tersebut dibagi dengan persentase perubahan harga, dengan

asumsi semua variabel lain dalam fungsi permintaan adalah konstan. Jika permintaan

hampir tidak berubah akibat sedikit perubahan harga, permintaan dikatakan tidak

elastik. Sebaliknya, jika permintaan berubah banyak akibat sedikit perubahan harga,

permintaan tersebut dikatakan elastik.

Menurut Zethaml dan Bitner (1996,p.492) , harga juga harus dapat menutup

semua biaya dan mencakup markup juga. Selanjutnya Kotler (1997,pp.495-522)

menyebutkan bahwa harga yang ditetapkan pesaing juga akan mempengaruhi

perusahaan , sehingga harus dipertimbangkan dalam penentuan harga. Sejumlah

metoda harga yang dapat digunakan meliputi markup, target return, perceived-value,

going rate, sealed-bid, dan psychological. Akhirnya, perusahaan menyesuaikan

27

harganya dengan menggunakan geographic pricing, price discounts, allowances,

harga promosi, discriminatory pricing, dan product-mix pricing.

Pada dasarnya ada tiga macam pendekatan harga menurut Zeithaml dan Bitner

(1996,pp.491-496), yakni :

1. Cost-based pricing, yakni perusahaan menentukan biaya bahan baku dan

tenaga kerja, menambahkan persentase untuk overhead dan laba, sehingga

mencapai suatu harga.

2. Competitive-based pricing, yakni penentuan harga dengan mengacu pada

perusahaan lain dalam industri atau pasar yag sama.

3. Demand-based pricing, yakni penentuan harga konsisten dengan persepsi

pelanggan mengenai nilai (value), harga didasarkan atas apa yang dibayar

pelanggan untuk jasa.

Menurut Zeithaml dan Bitner (1996,pp.496-513) ada empat arti nilai yag

dirasakan pelanggan (perceived value) dengan strategi harga yang bersangkutan.

1. Value is low price. Jumlah uang bersedia dikorbankan adalah yang paling

utama dalam persepsi pelanggan mengenai nilai. Strategi yang dapat

digunakan: discount, odd pricing, syncro pricing, penetration pricing.

2. Value is whatever I want in a product or service. Konsumen lebih

menekankan yang diterima daripada jumlah uang yang dikorbankan untuk

pembelian jasa. Strategi yang dapat digunakan : prestige pricing dan

skimming pricing.

3. Value is the quality I get for the price I pay. Nilai adalah pertukaran antara

jumlah uang yang bersedia dikorbankan dengan kualitas yang diterima.

28

Strategi yang dapat digunakan : value pricing dan market segmentation

pricing

4. Value is what I get for what I give. Pelanggan mempertimbangkan semua

benefit yang diterima dan komponen-komponen pengorbanannya. Strategi

yang dapat digunakan : price framing, price bundling, complementary

prricing, result-based pricing, contingency pricing, sealed bid contingency

pricing, money back guarantees, dan commission.

2.4 Teknik – Teknik Untuk Menganalisis Keputusan Strategi

Menurut David (1995) untuk menganalisis strategi yang telah diterapkan oleh

perusahaan, maka terdapat dua alat analisis, yakni sebagai berikut.

a. Lingkungan eksternal perusahaan

b. Lingkungan internal perusahaan

2.4.1 Lingkungan Eksternal

Pihak yang bertanggung jawab terhadap kelangsungan perusahaan, disebut

dengan stakeholder. Pihak-pihak ini ada di dalam dan di luar perusahaan, pihak di

luar perusahaan disebut lingkungan eksternal dan di dalam perusahaan disebut

lingkungan internal.

29

Lingkungan ekternal terbagi menjadi dua bagian yaitu lingkungan kerja (task

environment) dan lingkungan sekitar (society environment). Lingkungan kerja adalah

lingkungan eksternal yang langsung mempengaruhi dan dipengaruhi kegiatan

operasional perusahaan, misalnya pemegang saham, pemerintah, pesaing, asosiasi

perdagangan, dan lain-lain. Lingkungan sekitar adalah lingkungan eksternal yang

pengaruhnya tidak langsung dirasakan oleh perusahaan, misalnya perubahan

ekonomi, sosial budaya, teknologi, dan hukum.

Tujuan penilaian lingkungan eksternal adalah mengembangkan peluang yang

dapat menguntungkan perusahaan dan menghindari ancaman yang dapat

membahayakan perusahaan. Peluang adalah suatu kebutuhan dimana perusahaan

dapat beroperasi dengan memperoleh laba. Peluang dapat dicatat dan dipilih menurut

daya tarik dan kemungkinan berhasilnya. Ancaman adalah perkembangan yang akan

mengurangi penjualan dan laba bila tidak dilakukan gerakan pemasaran defensif.

Dalam hal ini ancaman dapat dibagi menurut keseriusan serta kemungkinan

terjadinya.

Penilaian lingkungan eksternal menurut David (1995 : 113-148) dan Dess &

Miller (1993 : 36-37), lebih ditekankan pada lingkungan eksternal yang pengaruhnya

tidak langsung dirasakan perusahaan. Lingkungan eksternal perusahaan adalah

tempat di mana perusahaan harus memulai pencariannya atas peluang dan

kemungkinan ancaman. Lingkungan eksternal perusahaan terdiri atas:

30

1. Lingkungan Makro

Lingkungan Makro mencakup :

a. Demografi

Lingkungan demografi memperlihatkan pertumbuhan penduduk yang tinggi,

perubahan distribusi umur, etnis, dan pendidikan, jenis rumah tangga baru,

pergeseran populasi secara geografi, dan perpecahan dari pasar masal menjadi pasar-

pasar mikro.

b. Sosial Budaya

Lingkungan sosial budaya memperlihatkan kecenderungan jangka panjang

menuju realisasi diri, kepuasan langsung, dan orientasi yang lebih sekuler.

c. Politik

Lingkungan politik memperlihatkan pengaturan bisnis yang kuat, peranan

badan pemeirntah yang kuat, dan pertumbuhan kelompok kepentingan umum seperti

Yayasan Lembaga Konsumen Indonesia (YLKI).

d. Teknologi

Lingkungan teknologi memperlihatkan perubahan teknologi yang semakin

cepat, kesempatan inovasi yang tidak terbatas, anggaran riset dan pengembangan

yang tinggi, dan pengaturan yang meningkat terhadap perubahan teknologi.

e. Ekonomi Makro

Menurut David (1995) lingkungan ekonomi makro memperlihatkan suatu

pergerakan dalam pertumbuhan GNP, tingkat bunga, tingkat inflasi, tingkat tabungan,

dan defisit atau surplus neraca barang dan jasa. Selain itu munculnya aliansi ekonomi

31

sepertii MEE, ASEAN, NAFTA, dan lain-lain akan ikut mempengaruhi

perekonomian perusahaan.

f. Global

Kondisi lingkungan ekonomi makro mendorong terciptanya lingkungan

global, dimana saat ini tingkat perusahaan besar yang mencoba memperluas usahanya

ke tingkat internasional. Kecenderungan ini muncul akibat transportasi yang lebih

murah dan cepat, komunikasi yang lebih kuat, kesamaan dalam selera serta pola

konsumsi antar negara. Dengan adanya pasar dunia ini, para manajer harus

menyadari adanya pesaing potesial baik nasional maupun internasional.

2. Lingkungan Persaingan

Dalam lingkungan persaingan, mengetahui pesaing sangat penting bagi

formulasi strategi yang efektif. Perusahaan harus terus membandingkan produk ,

harga, saluran distribusi, dan promosinya dengan pesaing. Dengan cara ini,

perusahaan dapat menentukan dimana letak keunggulan dan kelemahan perusahaan.

Perusahaan dapat menggunakan serangan yang tepat terhadap aksi yang dilakukan

para pesaing dan juga menyiapkan pertahanan yang kuat terhadap serangan.

Umumnya relatif mudah bagi perusahaan untuk mengindentifikasikan pesaing namun

pada kenyataannya jangkauan pesaing aktual dan potensial jauh lebih luas. Tidak

banyak perusahaan melakukan investasi yang cukup untuk memonitor pesaingnya,

karena perusahaan berpendapat bahwa mereka cukup tahu mengenai pesaing mereka.

Perusahaan yang rasional merancang dan mengoperasikan sistem yang terus

mengumpulkan keterangan mengenai pesaing mereka.

32

Menurut Porter (Fred R. David, 1997, p.127), persaingan dalam sebuah

industri umumnya dapat digambarkan sebagai gabungan lima kekuatan, yaitu :

1. Persaingan di antara perusahaan yang ada

Kekuatan ini menggambarkan intensitas kompetisi atau persaingan antara

perusahaan-perusahaan yang ada di dalam suatu industri tertentu. Tekanan kompetisi

yang tinggi akan menghasilkan tekanan pada harga, margin dan keuntungan untuk

setiap perusahaan dalam suatu industri.

Kompetisi antara pemain yang ada akan semakin tinggi ketika:

- Ada banyak pemain dalam ukuran yang sama.

- Pemain mempunyai strategi yang sama.

- Tidak ada perbedaan (differentation) yang terlalu banyak diantara pemain dan

produk-produk mereka, oleh karena persaingan hanya terjadi pada segi harga

saja.

- Rendahnya pertumbuhan pesaing.

- Hambatan untuk keluar terlalu tinggi (kebutuhan akan perlengkapan khusus

yang mahal).

2. Ancaman masuknya pendatang baru

Semakin tinggi persaingan dalam suatu industri maka semakin mudah bagi

perusahaan lain untuk masuk ke dalam suatu industri. Dalam situasi ini, pendatang

baru dapat merubah faktor-faktor utama dalam lingkungan pasar, (misalnya : market

share, harga, loyalitas pelanggan) kapan saja. Ancaman dari pemain baru akan

tergantung dari hambatan-hambatan yang tersedia, misalnya :

33

- Economic of scale (persyaratan minimum untuk kegiatan yang menguntungan

/ profitable operations).

- Invetasi yang tinggi dan fixed cost.

- Loyalitas pelanggan terhadap suatu merek tertentu.

- Hak milik intelektual yang dilindungi, seperti : patent, license.

- Langkanya sumber daya yang penting, seperti : staf ahli.

- Akses untuk bahan baku di kontrol oleh pemain yang sudah ada.

- Saluran distribusi di kontrol oleh pemain yang sudah ada.

- Pemain yang sudah ada mempunyai hubungan dengan pelanggan yang cukup

erat ( dari kontrak jangka panjang ).

- Regulasi pemerintah.

3. Ancaman produk atau jasa pengganti

Ancaman dari produk atau jasa pengganti akan muncul apabila ada alternatif

produk dengan harga lebih murah atau penampilan yang lebih baik untuk suatu tujuan

atau fungsi yang sama. Mereka dapat menyerang volume pasar yang cukup tinggi dan

oleh karena itu akan mengurangi volume penjualan untuk pemain yang sudah ada.

Kategori ini juga berhubungan dengan produk-produk pelengkap. Sama dengan

34

ancaman pendatang baru, ancaman dari produk pengganti ditentukan oleh faktor-

faktor seperti :

- Loyalitas pelanggan terhadap suatu merek.

- Hubungan dengan pelanggan yang cukup erat.

- Merubah harga untuk pelanggan.

- Harga yang relatif untuk penampilan suatu produk pengganti.

- Tren pasar saat ini.

4. Kekuatan tawar-menawar pemasok

Istilah pemasok terdiri dari semua sumber untuk masukan yang dibutuhkan untuk

menyediakan produk atau jasa. Kekuatan pemasok akan tinggi apabila :

- Pasar didominasi oleh beberapa pemasok besar.

- Tidak ada pengganti untuk pasokan tertentu.

- Pemasok yang terpecah sehingga tidak mempunyai daya saing yang kuat.

- Biaya perubahan dari satu pemasok ke pemasok lainnya cukup tinggi.

5. Kekuatan tawar-menawar pembeli

Kekuatan tawar menawar pembeli atau pelanggan menentukan seberapa banyak

pelanggan dapat membebankan pada margin dan volume. Biasanya membeli dalam

35

jumlah besar dapat memberikan pembeli sejumlah keuntungan dalam hal harga

ataupun keuntungan-keuntungan lainnya. Kekuatan tawar menawar pembeli akan

tinggi apabila:

- Pembeli membeli dalam jumlah besar.

- Industri pemasok terdiri dari operator-operator kecil yang cukup banyak.

- Industri pemasok beroperasi dengan fixed cost yang tinggi.

- Tidak tersedianya perbedaan-perbedaan khusus pada suatu produk sehingga

dapat dengan mudah diganti dengan produk-produk pengganti.

- Tidak terlalu tingginya harga dan cukup mudahnya mengganti ke produk

alternative.

- Pelanggan dapat memproduksi produk sendiri.

- Pelanggan mengetahui tentang biaya produksi dari suatu produk.

New Entrans

Ancaman masuknya Pendatang baru

Rivalry Supplier

Kekuatan tawar menawar pemasok

Buyer

Kekuatan tawar menawar pembeli

Substitutes

Persaingan di antara perusahaan yang ada

Ancaman produk atau jasa pengganti

Gambar 2.1 Model Five Forces Porter

36

Untuk menganalisis faktor eksternal, maka digunakan Eksternal Factors

Evaluation (EFE) Matrix dan Competitive Profile Matrix (CPM) yang akan dibahas

berikut ini. Matrik EFE (External Factors Evaluation) merupakan metode untuk

meringkas dan mengevaluasi data-data mengenai lingkungan eksternal perusahaan.

Menurut David (1995: 144) ada lima langkah pembuatan matrik EFE, yaitu sebagai

berikut .

1. Menentukan faktor-faktor kritis yang terdapat pada proses penilaian

lingkungan eksternal sekitar 10-20 peluang dan ancaman bagi perusahaan.

Diusahakan seteliti mungkin dengan menggunakan persentase, rasio, dan

angka perbandingan jika memungkinkan.

2. Memberi bobot pada msing-masing faktor dengan jenjang 0,0 (tidak penting)

– 1,0 (sangat penting). Bobot ini menunjukkan tingkat keberhasilan relatif

faktor tersebut dalam industri yang digeluti perusahaan. Bobot peluang

biasanya lebih tinggi dari ancaman, tapi ancaman bisa mendapat bobot tinggi

jika sangat membahayakan. Kemudian menjumlahkan seluruh bobot dengan

jumlah harus sama dengan 1,0.

3. Menentukan peringkat 1-4 pada setiap faktor kritis untuk melihat sejauh mana

tanggapan strategi perusahaan yag dijalankannya pada saat ini terhadap

faktor-faktor tersebut. Jadi pemeringkatan ini didasarkan pada efektifitas

strategi perusahaan. Nilai peringkatnya adalah 4 = sangat tanggap, 3 =

tanggap, 2 cukup tanggap, 1= tidak tanggap.

4. Mengalikan bobot dan peringkat tiap faktor untuk mendapatkan nilai bobot.

37

5. Menjumlahkan nilai bobot tiap variabel untuk mendapatkan total nilai bobot

bagi perusahaan.

Nilai tertinggi dari total nilai bobot bagi perusahaan adalah 4,0. Nilai

terendahnya 1,0 dan nilai rata-rata adalah 2,5. Nilai 4,0 menunjukkan tanggapan

perusahaan terhadap lingkungan eksternal atau untuk melihat efektifitas strategi

perusahaan saat ini dalam memanfaatkan peluang dan meminimalkan ancaman yang

muncul; sedangkan nilai 1,0 menunjukkan strategi perusahaan yang sekarang tidak

memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman.

Sedangkan Matrik Profil Kompetisi (Competitive Profile Matrix / CPM )

menunjukkan pesaing utama perusahan beserta kekuatan dan kelemahannya. Nilai

bobot dan total nilai bobot pada CPM memiliki makna yang sama dengan matrik

EFE. Walaupun faktor kritis pada CPM lebih luas, pemeringkatannya berdasarkan

kekuatan dan kelemahan dan peringkat serta total nilai bobot perusahaan pesaing

dapat dibandingkan dengan perusahaan kita. Pada umumnya faktor kritis yang dinilai

adalah pangsa pasar, harga, kondisi keuangan, kualitas produk dan kesetiaan

konsumen.

2.4.2 Lingkungan Internal

Formulasi strategi bisnis menuntut adanya pemahaman yang cermat terhadap

faktor internal perusahaan. Perusahaan diharapkan teliti dalam melakukan

38

identifikasi dan evaluasi keseluruhan variabel intenalnya untuk mengetahui kekuatan

(strenghts) serta kelemahan (Weaknesses).

Disebut kekuatan jika variabel internal yang dievaluasi mampu menjadikan

perusahaan memiliki keunggulan tertentu. Perusahaan mampu mengerjakan sesuatu

dengan lebih baik atau lebih murah dibanding dengan pesaingnya. Paling tidak,

variabel tersebut menjadi determinan utama untuk mempertahankan bahkan

mengembangkan kinerja masa lalu.

Disebut kelemahan jika perusahaan tidak mampu mengerjakan sesuatu yang

ternyata dapat dikerjakan dengan baik atau lebih murah oleh pesainngnya. Paling

tidak, variabel tersebut dievaluasi sebagai penyebab pokok penurunan kinerja.

Jadi, analisis faktor internal pada dasarnya merupakan usaha untuk melakukan

disagresi perusahan menjadi berbagai variabel terpisah atau aktifitas diskrit yang

seakan-akan terpisah satu sama lain.

Pada analisis lingkungan internal perusahaan ada empat bagian yang dapat

dibahas yaitu analisis rantai nilai (value chain), kondisi keuangan, budaya dan

kepemimpinan perusahaan serta legitimasi dan reputasi. Ketiga hal terakhir adalah

masalah yang tidak dihubungkan dengan value chain.

Value chain analysis (VCA) menggambarkan bagaimana melihat suatu bisnis

sebagai rangkaian kegiatan yang mengubah masukan (input) menjadi produk atau

servis (output) yang bernilai bagi pelanggan (Pearce & Robinson, 2003, 137). Nilai

atau harga yang berguna bagi pelanggan (customer value) didapat dari 3 sumber :

kegiatan yang menghasilkan produk yang berbeda, kegiatan yang dapat

merendahkan/meminimalkan biaya, dan kegiatan yang dapat memenuhi kebutuhan

39

pelanggan dengan cepat. VCA mencoba untuk menjelaskan bagaimana suatu bisnis

dapat menciptakan nilai bagi pelanggan dengan melihat kontribusi dari berbagai

kegiatan dalam menghasilkan nilai dalam bisnis tersebut.

Secara garis besar VCA aktifitas yang ada dalam suatu bisnis dibagi menjadi

beberapa aktifitas, diawali dengan masukan yang diterima dan diakhiri dengan

produk atau servis yang yang dihasilkan dan layanan purna jual kepada pelanggan.

Selain itu VCA juga melihat pengeluaran dari serangkaian aktifitas dalam bisnis

untuk menilai apakah anggaran yang dikeluarkan melebihi nilai dari hasil aktifitas

tersebut. VCA juga melihat atribut-atribut yang ada dalam aktifitas tersebut untuk

melihat bagaimana aktifitas tersebut dapat menghasilkan produk yang berbeda

dengan kompetitor. Dengan begitu kita dapat mengidentifikasi kekuatan dan

kelemahan yang dimiliki perusahaan dengan melihat bisnis tersebut sebagai suatu

proses, serangkaian aktifitas, dari apa yang sebenarnya terjadi dalam bisnis tersebut.

Namun penilaian diperlukan untuk menentukan mana yang menjadi aktifitas

utama atau aktifitas pendukung, karena antara satu perusahaan dengan perusahaan

lain atau berbeda jenis industri, berbeda-beda pula pembagian aktifitasnya. Kegiatan

Secara umum membagi aktifitas dalam 2 kategori : aktifitas utama (primary

activities) dan aktifitas pendukung (support activities). Aktifitas utama adalah segala

hal yang terlibat langsung dalam pembentukan fisik dari produk yang dihasilkan

suatu bisnis, pemasaran dan aktifitas yang menyampaikan produk ke pembeli, serta

layanan purna jual. Sedangkan aktifitas pendukung menyokong suatu perusahaan

secara keseluruhan dengan menyediakan segala infrastruktur atau input sehingga

aktifitas utama dapat menjalankan kegiatannya dengan baik.

40

yang dapat diklasifikasikan ke dalam aktifitas utama dalam satu perusahaan atau

industri mungkin akan menjadi aktifitas pendukung bagi perusahaan atau industri

lainnya.

Pertimbangan terakhir dalam menerapkan VCA adalah dibutuhkan suatu

pembanding yang berarti ketika hendak mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang

dimiliki perusahaan. VCA paling efektif jika dibandingkan dengan VCA dari

kompetitor utama suatu perusahaan. Setelah itu kemudian dibandingkan standard

industri yang sehingga dapat ditentukan aktifitas yang menjadi kelemahan atau

kekuatan.

Gambar 2.2 Value Chain

General administration

Human resources management

Research, technology, and system development

Procurement

Inbo

und

logi

stic

s

Ope

ratio

ns

Out

boun

d lo

gist

ics

Mar

ketin

g &

Sal

es

Supp

ort A

ctiv

ities

Primary Activities

Serv

ices

41

Budaya perusahaan dapat dilihat sebagai sistem nilai, keyakinan, asumsi dan

simbol-simbol yang mendefiniskan cara perusahaan menjalankan usahanya. Budaya

perusahan dan kualitas kepemimpinan pada manajer puncak memiliki pengaruh yang

besar terhadap tujuan strategis dan kebijakan perusahaan. Kemudian perusahaan juga

harus menjaga wewenang dan reputasinya di mata hukum dan masyarakat. Bisa juga

pada suatu saat masyarakat merasa perusahaan membahayakan lingkungan dan

konsumen. Hal ini dapat membawa perusahaan ke pengadilan sehingga

mempengaruhi pertumbuhan dan keuntungan perusahaan. (David:1995).

Untuk menganalisis faktor internal, maka digunakan IFE (Internal Factors

Evaluation) Matrix. Matrik IFE (Internal Factors Evaluation) meringkas dan menilai

kekuatan dan kelemahan utama pada kegiatan fungsional unit bisnis, dan menjadi

dasar untuk mengindentifikasi dan mengevaluasi hubungan antar kegiatan. Penilaian

berdasarkan intuisi dimungkinkan dalam pengembangan matrik IFE ini karena yang

diutamakan adalah pemahaman terhadap faktor-faktor yang dibicarakan. Menurut

David (1995 : 184-185) pembuatan matrik IFE terdiri atas lima langkah, yaitu sebagai

berikut :

2. Memberikan bobot dengan jenjang 0,0 (tidak penting), - 1,0 (sangat penting)

pada tiap faktor. Bobot yang diberikan menunjukkan tingkat keberhasilan

relatif faktor tersebut dalam industri yang digeluti perusahaan. Bobot

1. Menentukan faktor kritis yang sudah diidentifikasi pada proses audit

lingkungan intenal sekitar 10-20 kekuatan dan kelemahan dengan

menggunakan persentase, ratio dan angka-angka perbandingan yang akurat.

42

kekuatan umumnya lebih tinggi dari kelemahan, tetapi kelemahan bisa

mendapat bobot tinggi jika sangat membahayakan. Bobot bisa ditentukan

dengan membandingkan pesaing yang sukses. Kemudian seluruh bobot

dijumlahkan dan jumlahnya harus sama dengan 1,0.

3. Menentukan peringkat 1-4 pada setiap faktor kritis untuk menunjukkan

apakah faktor-faktor tersebut menampakan (1) Kelemahan utama (2)

Kelemahan minor (3) Kekuatan minor, dan (4) Kekuatan utama. Peringkat ini

didasarkan pada perusahaan, sedangkan pembobotan pada langkah kedua

didasarkan pada industri yang digeluti perusahaan.

4. Mengalikan bobot dan peringkat dari setiap faktor untuk mendapatkan nilai

bobot.

5. Menjumlahkan nilai bobot tiap variabel untuk mendapatkan total nilai bobot

bagi perusahaan.

Nilai tertinggi dari total nilai bobot perusahaan adalah 4,0. Nilai terendahnya

1,0 dan nilai rata-rata adalah 2,5. Jika total nilai bobot di bawah 2,5 menunjukkan

posisi internal perusahaan lemah dan sebaliknya.

43

2.5 Analisis Strategi

2.5.1 Tahap pengumpulan Data

Tahap pertama dalam kerangka formulasi mencakup matrik EFE (External

factors Evaluation), CPM (Competitive Profile Matrix), dan matrik IFE (Internal

factors Evaluation). Tahap input ini merupakan ringkasan informasi dasar yang

dibutuhkan untuk membuat formulasi strategi. Dalam mengumpulkan data dan

memberi penilaian, penulis melakukan analisis internal dan eksternal kemudian

dilanjutkan dengan diskusi dengan PT.KPN

2.5.2 Tahap Analisis

Tahap ini tidak hanya bertujuan menyusun alternatif strategi yang

memungkinkan untuk memilih atau menentukan strategi yang terbaik, tetapi juga

mencocokan antara sumber daya internal dan ketrampilan dengan kesempatan dan

risikonya.

Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap

kelangsungan hidup perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua

informasi tersebut, dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Dalam

penulisan tesis ini, penulis hanya menggunakan matrik SWOT karena matrik ini

dapat menggunakan hasil analisis matrik EFE dan matrik IFE secara langsung.

44

2.5.2.1 Analisis SWOT

Setelah tahap pengumpulan data dengan menggunakan EFE dan IFE, maka

tahap analisis atau formulasi digunakan analisis SWOT. Sasaran bisnis jangka

panjang suatu perusahaan biasanya ditetapkan sesuai posisi perusahaan setelah

mempertimbangkan faktor-faktor internal maupun eksternal pada suatu periode

tertentu. Beberapa metode yang biasa digunakan untuk membuat strategi dengan

mengetahui lebih dahulu posisi perusahaan yaitu Boston Consulting Group (BCG)

Model, General Electric (GE) model dan SWOT analysis. Berbagai metode tersebut

sebenarnya relatif sama, namun dalam thesis ini akan dibahas mengenai analisis

SWOT sebagai metode yang digunakan untuk menciptakan strategi bersaing pada

periode / masa yang akan datang.

Proses analisis SWOT ini dalam suatu perusahaan biasanya dilakukan

bersama-sama oleh Urusan Perencanaan, Corporate Plan Team, pimpinan

departemen dan disahkan oleh direksi.

Matrik SWOT dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan

acaman eksternal yang dihadapi perusahaan yang dapat disesuaikan dengan kekuatan

dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat rangkaian

alternatif strategi sebagai berikut:

45

a. Strategi SO (Strengths-Opportunities)

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan

memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang

sebesar-besarnya.

b. Strategi ST (Strenghts-Threats)

Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan

untuk mengatasi ancaman.

c. Strategi WO (Weakness-Opportunities)

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan

cara meminimalkan kelemahan yang ada.

d. Strategi WT (Weakness-Threats)

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang besifat ofensif dan berusaha

meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

Gambar matrik SWOT terdiri dari 9 kotak yang terbagi menjadi empat kotak

faktor utama, empat kotak strategi dan satu kotak yang selalu kosong. Empat kotak

strategi terdiri dari strategi SO, WO, ST, WT yang merupakan pengembangan empat

faktor utama yaitu Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats. Hal ini dapat

dilihat pada gambar 2.3 di bawah ini:

46

IFE

EFE

Strengths (S)

Tentukan 5-10 faktor

Kelemahan internal

Weaknesses (W)

Tentukan 5-10 faktor

kekuatan internal

Opportunities (O) tentukan

5-10 faktor peluang

eksternal

Strategik SO

Ciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan

untuk memanfaatkan

peluang

Strategik WO

Ciptakan strategi yang

meminimalkan kelemahan

untuk memanfaatkan

peluang

Treaths (T) tentukan 5-10

faktor ancaman eksternal

Strategik ST

Ciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan

untuk mengatasi ancaman

Strategik WT

Ciptakan strategi yang

meminimalkan kelemahan

dan menghindari ancaman

Gambar 2.3 Matrik SWOT

Sebagaimana dijelaskan oleh David (1995 : 200) ada delapan langkah

pembentukan matrik SWOT, yaitu :

1. Menentukan peluang perusahaan.

2. Menentukan ancaman perusahaan.

3. Menentukan kekuatan perusahaan.

4. Menentukan kelemahan perusahaan.

47

5. Mencocokkan kekuatan dan peluang, kemudian membuat strategi SO yang

memungkinkan pada kotak yang tepat.

6. Mencocokkan kelemahan dengan peluang, kemudian membuat strategi WO.

7. Mencocokkan kekuatan dengan ancaman, kemudian membuat strategi ST.

8. Mencocokkan kelemahan dengan ancaman, kemudian membuat strategi WT.

2.5.2.2 Matrik Internal Eksternal (IE)

Matrik IE menganalisis posisi organisasi, menggunakan nilai total EFE dan

IFE matrik yang akan menentukan posisi organisasi tersebut (David, 1995, p.115).

Matrik IE terdiri dari 9 buah sel. Apabila organisasi tersebut terletak pada sel I, II

atau IV maka organisasi tersebut dalam kategori growth and build. Jika terletak pada

sel III, V atau VII termasuk dalam kategori hold and maintain. Sedangkan jika

terletak pada sel VI, VIII atau IX termasuk kategori harvest or divest. Bila terletak

pada sel I, II atau VI strategi yang dilakukan adalah intensive atau integrative, untuk

sel III, V atau VIII dapat dilakukan strategi penetrasi pasar sedangkan untuk sel VI,

VIII atau IX dilakukan harvest atau divest.

48

STRONG 3,0 – 4,0

AVERAGE 2,0 – 2,99

WEAK 1,0 – 1,99

The IFE Total Weight Score

The EFE Total Weight Score Harvest or

Divest

HIGH

2,0 – 2,99

3,0 – 4,0

I II III

MEDIUM

1,0 – 1,99

IV V VI

IX LOW

Maintain

Growth And Build

Hold and

VIII

VII

Gambar 2.4 Matrik Analisis Internal dan Eksternal