11

BAB II

LANDASAN TEORI

II.1. Tinjauan Literatur

II.1.1. Optimalisasi

Definisi optimal yaitu tertinggi, paling baik, sempurna, terbaik, paling

menguntungkan. Mengoptimalkan berarti menjadikan sempurna, menjadikan paling

tinggi, menjadikan paling maksimal. Optimalisasi sendiri didefinisikan sebagai

pengoptimalan (Tim Reality, 2008). Menurut kamus besar bahasa Indonesia (2005),

pengoptimalan merupakan proses, cara, perbuatan mengoptimalkan. Maka, dapat

disimpulkan optimalisasi adalah proses ataupun cara menjadikan sempurna, menjadikan

paling tinggi, atau menjadikan paling maksimal.

II.1.2. Soft Skill dan Hard Skill

Pada dasarnya soft skills merupakan keterampilan personal yaitu keterampilan

khusus yang bersifat nonteknis, tidak berwujud, dan kepribadian yang menentukan

kekuatan seseorang sebagai pemimpin, pendengar (yang baik), negosiator, dan mediator

konflik. Sedangkan hard skill bersifat teknis dan biasanya sekedar tertulis pada biodata

atau CV seseorang yang mencakup pendidikan, pengalaman, dan tingkat keahlian

(teknis). Soft Skills dapat pula dikatakan sebagai keterampilan interpersonal seperti

kemampuan berkomunikasi dan bekerjasama dalam sebuah kelompok (Hermana, 2008).

12

II.1.3. Konsep Membangun Tim Yang Efektif

II.1.3.1. Kelompok vs Tim

Kelompok berbeda dengan tim. Kelompok dapat diartikan sebagai dua individu

atau lebih, yang berinteraksi dan saling bergantung (interdependent), yang bergabung

untuk mencapai tujuan tertentu. Kelompok yang berinteraksi terutama bertujuan untuk

berbagi informasi dan mengambil keputusan agar bisa membantu tiap anggota berkinerja

dalam bidang sesuai tanggung jawab masing-masing disebut kelompok kerja. Kelompok

kerja tidak memerlukan atau tidak mempunyai kesempatan untuk terlibat dalam kerja

kolektif yang menuntut upaya gabungan. Jadi, kinerja mereka hanya merupakan

penggabungan dari kinerja masing-masing anggota kelompok. Tidak terdapat sinergi

positif yang akan menciptakan tingkat kinerja yang lebih besar daripada jumlah input.

Sementara tim kerja yaitu kelompok dimana individu dapat menghasilkan tingkat kinerja

yang lebih besar daripada jumlah masukan individu tersebut (Robbins, 2006).

Kelompok memang belum tentu tim, namun tim sudah pasti merupakan suatu

kelompok. Maka, keberhasilan kelompok dapat diraih apabila kelompok tersebut

menjadi satu kesatuan yang lebih produktif yang disebut tim. Maddux (2001)

membedakan kelompok dengan tim sebagai berikut:

a. Kelompok

• Anggota menganggap pengelompokan mereka hanya untuk suatu

kepentingan administratif. Individu bekerja sendiri, yang terkadang

tujuannya berbeda dengan tujuan anggota lain.

• Anggota lebih memperhatikan diri sendiri karena tidak cukup dilibatkan

dalam penetapan rencana tujuan unit. Pendekatan kerja mereka hanya

sebagai tenaga bayaran.

13

• Anggota hanya diperintah untuk mengerjakan pekerjaan dan bukan

dimintai saran mengenai pendekatan terbaik untuk pencapaian sasaran.

Mereka tidak didorong untuk mengajukan saran.

• Anggota tidak memahami peran anggota lainnya sehingga mereka tidak

percaya pada motif rekan kerjanya. Ketika ada anggota menyatakan

pendapat atau ketidaksetujuan maka tindakan tersebut dianggap sebagai

upaya memecah belah dan tidak mendukung.

• Anggota kelompok sangat berhati-hati dalam mengemukakan pendapat

karena rasa saling memahami mustahil terjadi.

• Anggota mungkin menerima berbagai pelatihan yang cukup, namun

penerapannya pada pekerjaan dibatasi oleh supervisor atau anggota

kelompok lainnya.

• Anggota tidak tahu cara penyelesaian masalah ketika berada dalam situasi

konflik. Supervisor mungkin tidak akan terlibat sampai situasi

memburuk.

• Anggota tidak didorong untuk ikut mengambil keputusan yang

mempengaruhi kelompok. Konfirmasi lebih diutamakan daripada hasil

yang positif.

b. Tim

• Anggota sadar akan adanya ketergantungan satu sama lain dan

memahami bahwa sasaran pribadi maupun tim paling baik dicapai dengan

cara saling mendukung. Waktu tidak terbuang percuma akibat saling

14

melanggar batas pekerjaan, atau mencari keuntungan pribadi di atas

kerugian anggota lain.

• Karena anggota memiliki komitmen terhadap sasaran yang akan dicapai

maka mereka merasa ikut memiliki pekerjaan dan unitnya.

• Anggota memiliki kontribusi atas keberhasilan organisasi dengan

menerapkan bakat dan pengetahuan yang unik terhadap tujuan tim.

• Anggota bekerja dalam suasana saling percaya dan didorong untuk

mengungkapkan ide, pendapat, ketidaksetujuan dan mencetuskan

perasaan secara terbuka. Pertanyaan-pertanyaan yang muncul akan

disambut dengan baik.

• Anggota menjalankan komunikasi dengan tulus. Mereka berupaya

memahami sudut pandang anggota lainnya.

• Para anggota didorong untuk selalu mengembangkan keterampilan dan

menerapkan hasil latihan pada pekerjaan. Mereka menerima dukungan

dari tim.

• Anggota menyadari bahwa konflik yang ada merupakan situasi yang

wajar dalam hubungan antarmanusia, namun mereka memandangnya

sebagai suatu kesempatan untuk mengembangkan ide dan kreativitas

baru. Konflik diselesaikan dengan cepat dan konstruktif.

• Anggota berpartisipasi dalam mengambil keputusan yang mempengaruhi

tim. Namun, ketika tim tidak mencapai kesepakatan atau apabila terjadi

situasi darurat, mereka paham bahwa pemimpin mereka harus membuat

15

keputusan final. Tujuannya untuk mendapatkan hasil yang positif, bukan

konfirmasi.

II.1.3.2. Teamwork

Kumpulan individu yang bekerjasama untuk mencapai suatu tujuan dapat

didefinisikan sebagai teamwork. Kumpulan individu tersebut memiliki suatu aturan,

mekanisme kerja yang jelas serta saling tergantung antara satu dengan yang lain. Maka,

sekumpulan orang yang bekerja dalam satu ruangan belum tentu merupakan sebuah

teamwork, walaupun mereka berada dalam satu proyek yang sama. Terlebih lagi jika

kelompok tersebut dikelola secara otoriter, timbul faksi-faksi di dalamnya, dan interaksi

antar anggota kelompok menjadi minim.

Dua isu yang muncul ketika seseorang bekerja di dalam kelompok (tim) yaitu

pertama, adanya tugas-tugas (task) dan masalah-masalah yang berhubungan dengan

pelaksanaan pekerjaan, serta yang kedua adalah proses yang terjadi di dalam teamwork

itu sendiri, misalnya bagaimana mekanisme kerja atau aturan main sebuah tim sebagai

suatu unit kerja dari perusahaan, proses interaksi di dalam tim, dan lain-lain. Dapat juga

dikatakan bahwa proses menunjuk pada semangat kerjasama, koordinasi, prosedur yang

harus dilakukan dan disepakati seluruh anggota, dan hal lainnya yang berguna untuk

menjaga keharmonisan hubungan antar individu dalam kelompok itu. Jika tidak

memperhatikan proses maka sebuah teamwork tidak akan memiliki nilai bagi

perusahaan dan hanya akan menjadi sumber masalah bagi perusahaan dalam

pembentukan sebuah teamwork. Sebaliknya, keberadaan proses tersebut dalam

sekumpulan orang yang bekerjasama dapat meningkatkan performance karena mereka

akan mendapat dukungan secara teknis maupun moral (Papu, 2004).

16

II.1.3.3. Mengapa Teamwork Diperlukan

Menurut informasi yang didapat dari Active Transformation (2007), kerja tim

merupakan sarana penggabungan berbagai talenta dan dapat memberikan solusi inovatif

suatu pendekatan yang mapan. Selain itu, beraneka ragamnya keterampilan dan

pengetahuan yang dimiliki oleh anggota kelompok dapat memberi keunggulan yang

lebih besar dibandingkan kerja seorang individu yang brilian sekalipun. Sebuah tim

merupakan suatu unit yang mengatur dirinya sendiri. Rentangan keterampilan dan

pengetahuan yang dimiliki anggota dan pengawasan diri yang diperlihatkan oleh

masing-masing tim memungkinkan untuk diberikan suatu tugas dan tanggung jawab.

Melibatkan tim akan lebih memberikan keuntungan walaupun sebenarnya

masalah yang muncul masih dapat diputuskan oleh satu orang saja. Keuntungan tersebut

yaitu keputusan yang dibuat secara bersama-sama akan meningkatkan motivasi tim

dalam pelaksanaannya dan keputusan bersama akan lebih mudah dipahami oleh tim

dibandingkan jika hanya mengandalkan keputusan dari satu orang saja. Dilihat dari

perspektif individu, masuknya seseorang ke dalam suatu kelompok (tim) akan

menambah semangat juang/motivasi untuk mencapai suatu prestasi yang mungkin tidak

akan pernah dapat dicapai seorang diri oleh individu tersebut. Hal ini dikarenakan tim

mendorong setiap anggotanya untuk memiliki wewenang dan tanggung jawab sehingga

meningkatkan harga diri setiap orang.

II.1.3.4. Ciri-Ciri Tim Efektif

Manchester Open Learning Staff (1993) dalam publikasinya yang berjudul

Achieving Goals Through Team Work, mengemukakan tentang ciri-ciri tim yang efektif

yaitu:

17

• Tim merupakan kumpulan orang yang bekerjasama untuk tujuan tertentu, demi

mencapai sasaran-sasaran yang jelas dengan diketahui oleh semua anggota tim

dalam suasana saling percaya, penuh percaya diri, dan mengutamakan unjuk

kerja.

• Anggota kelompok bersedia menerima berbagai perbedaan, sumbangan

pemikiran serta masing-masing individu memiliki peran yang berbeda-beda.

• Pemecahan masalah dilaksanakan secara positif tanpa melibatkan kebencian

individu.

• Para anggota dan pimpinan bersedia berbagi ilmu, pengetahuan, informasi, dan

keterampilan agar seluruh tim memiliki kemampuan yang sama, sehingga tidak

terjadi penonjolan pribadi.

• Jika terjadi perbedaan pendapat, mereka akan duduk bersama untuk memecahkan

permasalahan yang ada dengan kepala dingin dan terbuka.

• Terdapat pembagian dan pendelegasian tanggung jawab. Orang-orang bekerja

secara mandiri tetapi tetap dalam kerangka kerjasama.

• Saran untuk memperbaiki kinerja organisasi diterima dengan baik walaupun

berasal dari anggota tim yang lain.

• Seluruh anggota tim tidak ragu-ragu mengambil inisiatif dan tindakan yang

diperlukan, tanpa merasa cemas akan suara yang berbeda pendapat.

II.1.3.5. Kriteria Tim Yang Efektif

Kriteria sebuah tim yang efektif menurut Lasahido (2008) adalah sebagai

berikut:

18

• Small Size (jumlah ideal maksimum 10 orang)

• Complementary Competencies (3 kompetensi dasar: attitude (sikap dan perilaku),

knowledge (pengetahuan), skills (keterampilan problem solving dan decision

making))

• Commonsence (memiliki visi dan tujuan umum yang mampu memberikan arah

serta komitmen anggota tim)

• Special Goals (menerjemahkan visi dan tujuan umum ke dalam target-target

spesifik, terukur, dan realistik)

• Common Approach (kesepakatan akan pola serta pendekatan dalam mencapai

sasaran)

• Mutual Accountability (tim memiliki tanggung jawab baik secara individu

maupun kelompok).

II.1.3.6. Manfaat Membangun Tim Yang Efektif

Maddux (2001) dalam bukunya Team Building, mengatakan bahwa manfaat

membangun tim yang efektif adalah sebagai berikut:

• sasaran yang realistis ditentukan dan dapat dicapai secara optimal,

• anggota tim dan pemimpin tim memiliki komitmen untuk saling mendukung satu

sama lain agar tim berhasil,

• anggota tim memahami prioritas anggota lainnya, dapat saling membantu satu

sama lain,

19

• komunikasi bersifat terbuka, diskusi cara kerja baru atau memperbaiki kinerja

lebih berjalan secara baik, karena anggota tim terdorong untuk lebih memikirkan

permasalahannya,

• pemecahan masalah lebih efektif karena kemampuan tim lebih memadai,

• umpan balik kinerja lebih memadai karena anggota tim mengetahui apa yang

diharapkan dan dapat membandingkan kinerja mereka terhadap sasaran tim,

• konflik diterima sebagai hal yang wajar dan dianggap sebagai kesempatan untuk

menyelesaikan masalah, melalui diskusi tersebut konflik bisa diselesaikan secara

maksimal,

• keseimbangan tercapainya produktivitas tim dengan pemenuhan kebutuhan

pribadi,

• tim dihargai atas hasil yang sangat baik dan setiap anggota dipuji atas kontribusi

pribadinya,

• anggota kelompok termotivasi untuk mengeluarkan ide-idenya dan mengujinya

serta menularkan dan mengembangkan potensi dirinya secara maksimal,

• anggota kelompok menyadari pentingnya disiplin sebagai kebiasaan kerja dan

menyesuaikan perilakunya untuk mencapai standar kelompok.

Maka, dapat disimpulkan bahwa lebih banyak keuntungan yang dapat diperoleh jika

bekerja dalam tim dibandingkan dengan bekerja secara individu. Oleh karena itu, jika

ingin hasilnya lebih maksimal disarankan untuk bekerja dalam tim. Tim sangat penting

dalam mewujudkan kinerja organisasi. Hal ini menyebabkan dalam kehidupan sehari-

hari banyak dibentuk tim, terlepas apakah tim tersebut efektif atau kurang efektif.

20

II.1.4. Kerjasama Membangun Tim Yang Efektif

II.1.4.1. Pengertian dan Unsur-Unsur Tim Yang Dinamis

Menurut Lasahido (2008), ada tim yang dapat mencapai suatu prestasi yang

tinggi, tetapi juga ada yang hanya bertahan beberapa hari saja. Agar mampu berperan

sebagai tim yang dinamis, diperlukan suatu usaha yang maksimal. Tim yang dinamis

merupakan tim yang memiliki kinerja yang sangat tinggi, yang dapat memanfaatkan

segala energi yang dimiliki tim tersebut untuk menghasilkan sesuatu yang mempunyai

nilai. Tim dinamis merupakan tim yang penuh dengan rasa percaya diri, yang

anggotanya menyadari kekuatan dan kelemahannya untuk mencapai suatu tujuan yang

telah ditetapkan bersama.

Dalam buku Membangun Tim Yang Dinamis karya Richard Y. Chang (1999),

tim yang dinamis memiliki unsur-unsur sebagai berikut:

• Jelas visi dan tujuannya

Visi merupakan gambaran akan datang yang merupakan cita-cita. Visi tersebut

digambarkan dalam bentuk misi. Misi tersebut harus mampu dijelaskan ke dalam

tujuan-tujuan tim baik tujuan jangka pendek maupun jangka panjang oleh suatu

organisasi atau tim yang dinamis. Tanpa tujuan yang jelas, sebuah tim tidak akan

mengetahui arah yang hendak dituju. Tujuan dan sasaran ini harus sungguh-

sungguh dipahami oleh seluruh anggota tim karena hal ini akan meningkatkan

komitmen di antara mereka. Pemimpin yang dinamis harus dapat memastikan

bahwa semua anggota kelompok ikut serta dalam perumusan tujuan tim.

• Beroperasi secara kreatif

Tim sangat kreatif dan dinamis dengan memperhitungkan risiko yang ada dan

selalu mencoba cara berbeda dalam melakukan sesuatu. Mereka tidak takut pada

21

kegagalan yang mungkin dihadapi dan selalu mencari peluang untuk

mengimplementasikan teknik yang baru, mereka bersikap luwes dan kreatif

dalam memecahkan setiap permasalahan.

• Fokus pada hasil

Tim yang dinamis mampu menghasilkan lampauan kemampuan jumlah individu

yang menjadi anggotanya. Para anggota tim secara terus menerus memenuhi

komitmen waktu, anggaran, produktivitas, dan mutu produktivitas optimal yang

merupakan tujuan bersama.

• Memperjelas peran dan tanggung jawab

Peran dan tanggung jawab anggota tim jelas. Setiap anggota tim mengetahui

dengan jelas apa yang diharapkan dari timnya dan mengetahui dengan jelas peran

rekannya dalam tim. Tim yang dinamis selalu memperbaharui peran dan

tanggung jawab anggotanya sesuai dengan perubahan tuntutan, sasaran, dan

teknologi.

• Diorganisasikan dengan baik

Tim yang dinamis menjalankan fungsi-fungsi manajemen dengan baik,

menetapkan prosedur serta kebijakan dengan jelas. Tim juga menginventarisir

jenis keterampilan yang dimiliki oleh para anggota timnya.

• Dibangun di atas kekuatan individu

Pimpinan tim memahami betul kekuatan dan kelemahan anggota timnya karena

kompetensi individu sangat diperhatikan. Maka, program pembinaan sangat

diharapkan. Pimpinan tim sangat memperhatikan pemberdayaan timnya sehingga

dalam proses pemberdayaan disesuaikan dengan kompetensi anggota tim.

22

• Saling mendukung

Dalam tim yang dinamis, kepemimpinan dibagi di antara para anggotanya, dalam

hal ini tidak ada pimpinan yang mutlak. Setiap anggota tim mempunyai peluang

yang sama untuk menjadi pimpinan tim. Walaupun demikian, peran supervisor

masih dianggap ada dan dalam tim yang dinamis menghargai keunikan setiap

individu.

• Mengembangkan sinergi tim

Tim yang berkinerja tinggi memiliki anggota yang secara antusias dan sungguh-

sungguh bekerja secara bersama dengan tingkat keterlibatan dan energi

kelompok yang tinggi (bersinergi).

• Menyelesaikan kesepakatan

Dalam setiap tim akan terjadi perbedaan persepsi dan ketidaksepakatan. Tim

yang dinamis menganggap bahwa konflik merupakan suatu wahana untuk hal-hal

yang lebih positif. Semua konflik yang terjadi akan diselesaikan dengan

pendekatan secara terbuka dengan teknik kolaborasi.

• Berkomunikasi secara terbuka

Pembicaraan dilakukan secara asersi yaitu bicara yang lugas, jujur tetapi tidak

melukai pihak lain. Masing-masing anggota kelompok saling memberi dan

menerima saran dari anggota kelompok yang lain, komunikasi dilakukan secara

timbal balik dan untuk kepentingan bersama.

• Membuat keputusan secara objektif

Pendekatan yang mantap dan proaktif digunakan dalam memecahkan masalah.

Pencapaian keputusan diperoleh melalui konsensus, setiap anggota kelompok

23

bersedia dan mendukung keputusan tersebut, anggota kelompok bebas

mengeluarkan pendapat dan ide-idenya serta mendukung rencana yang telah

ditetapkan.

• Mengevaluasi efektivitas sendiri

Evaluasi dilaksanakan secara terus menerus untuk melihat bagaimana

pelaksanaan rencana selama ini. Penyempurnaan dilaksanakan secara

berkelanjutan dan manajemen proaktif. Jika muncul masalah kinerja, mereka bisa

segera memecahkannya sebelum menjadi permasalahan yang lebih serius.

II.1.4.2. Tahapan Perkembangan Tim

Menurut informasi yang diperoleh dari Active Transformation (2007), teori

Bruce W. Tuckman (1960) mengemukakan tahapan perkembangan tim yang antara lain

dibagi menjadi:

• Forming (pencairan bentuk)

Pada tahap ini, para anggota setuju untuk bergabung dalam sebuah tim. Setiap

orang membawa nilai-nilai, pendapat, dan cara kerja masing-masing karena

kelompok baru saja terbentuk. Konflik sangat jarang terjadi karena setiap orang

masih sungkan, malu-malu, bahkan seringkali ada anggota yang merasa gugup.

Kelompok biasanya belum dapat memilih pemimpin (kecuali tim yang sudah

dipilih ketua kelompoknya terlebih dahulu).

• Storming (mencari jati diri tim)

Kekacauan mulai timbul di dalam tim pada tahap ini. Pemimpin yang telah

dipilih seringkali dipertanyakan kemampuannya dan anggota kelompok tidak

24

ragu-ragu untuk mengganti pemimpin yang dinilai tidak mampu. Faksi-faksi

sudah mulai terbentuk, terjadi pertentangan karena berbagai masalah pribadi, dan

semua tidak mau kalah dengan pendapat masing-masing. Sedikitnya komunikasi

yang terjadi dikarenakan masing-masing orang tidak mau lagi menjadi pendengar

dan sebagian lagi tidak mau berbicara secara terbuka.

• Norming

Pada tahap norming, individu-individu dan sub group yang ada dalam tim mulai

merasakan keuntungan bekerja bersama dan berjuang untuk menghindari tim

tersebut dari kehancuran (bubar). Setiap anggota mulai merasa bebas

mengungkapkan perasaan dan pendapatnya pada seluruh anggota tim karena

semangat kerjasama sudah mulai timbul. Selain itu, semua orang mulai mau

menjadi pendengar yang baik. Seluruh anggota menetapkan dan menaati

mekanisme kerja dan aturan-aturan main.

• Performing (tim mulai menunjukkan kinerja)

Tahapan performing merupakan titik kulminasi dimana tim telah berhasil

membangun sistem yang memungkinkannya untuk dapat bekerja secara

produktif dan efisien. Pada tahapan ini pula, keberhasilan tim akan terlihat dari

prestasi yang ditunjukkan.

Pada tahun 1997, Tuckman menambahkan tahapan pembentukan tim yang kelima adalah

adjourning. Ini merupakan tahapan membubarkan diri sebuah tim. Penelitian ini

selanjutnya hanya akan menggunakan 4 tahapan utama pembentukan tim karena

penelitian ini hanya akan mengamati berada di tahapan mana tim-tim yang terbentuk dan

tidak mengamati proses pembubaran tim.

25

II.1.4.3. Keterampilan Yang Diperlukan Dalam Teamwork

Sesuai dengan informasi yang didapat dari Active Transformation (2007), dua

keterampilan utama yang seharusnya dimiliki oleh anggota sebuah teamwork, yaitu:

• Keterampilan managerial (managerial skill)

Keterampilan ini mencakup kemampuan dalam membuat rencana kerja,

menentukan tujuan, memantau kinerja, memonitor perkembangan dan

memastikan pekerjaan telah dilakukan secara benar, dan lain-lain.

• Keterampilan interpersonal (interpersonal skill)

Yang termasuk dalam keterampilan ini adalah kemampuan berkomunikasi, saling

menghargai pendapat orang lain, dan kemampuan menjalin hubungan

interpersonal dengan orang lain.

II.1.4.4. Membangun Kebersamaan Tim

Lasahido (2008) berpendapat bahwa apabila para anggota tim mampu

membangun rasa kebersamaan secara efektif maka tahapan dalam membangun tim akan

berjalan dengan baik. Maka, anggota kelompok harus mampu menerima keragaman

anggota tim. Tim akan efektif jika dibangun berdasarkan kebersamaan, tidak

memandang pangkat, suku dan golongan, menunjukkan rasa saling percaya, saling

menghargai, dan dilandasi oleh keterbukaan. Oleh karena itu, tim harus memiliki

karakteristik yang berorientasi pada:

a. Orientasi opini

• Berlawanan dengan orang yang bersifat dogmatis, akan mengarahkan

pada tindakan tidak mengutuk orang lain.

26

• Memperkenalkan gagasan tidak dengan mengusulkan atau bahkan

mengisyaratkan agar orang lain memberi posisi istimewa pada

gagasannya.

• Bukan berorientasi pada gagasan perorangan melainkan saling meminta

ide dari anggota kelompok yang lain.

• Fokusnya tidak hanya pada idenya sendiri, tetapi menginvestasikan

pendapat orang lain.

b. Orientasi persamaan

• Orientasi anggota tim pada persamaan melihat keragaman sebagai suatu

keunggulan, perbedaan yang dimiliki dapat digunakan untuk mengecek

setiap sisi, sudut, puncak, dan dasar suatu masalah.

• Mengandalkan pada semua anggota.

• Kepercayaan kepada anggota tim meningkatkan produktivitas.

c. Orientasi tujuan

• Anggota kelompok yang berorientasi pada tujuan kelompok, kecil

kemungkinan akan konflik disebabkan oleh keunikan masing-masing

kelompok.

• Keseluruhan anggota tim berorientasi pada tujuan yang sama.

• Angggota tim mengakui bahwa masing-masing anggota tim memiliki

tujuan dan kemungkinan tujuan tersebut bertentangan dengan tujuan tim.

• Keunikan anggota kelompok yang muncul segera dapat diatasi, tidak

dibiarkan melahirkan masalah baru.

27

II.1.4.5. Tim Yang Dinamis

Menurut Chang (1999), suatu tim yang dinamis memerlukan perencanaan yang

strategis, pelaksanaan yang sistematis, serta kinerja yang optimal, dengan beberapa

tahapan, yaitu:

• Menetapkan arah (drive)

Pada tahap ini, tim harus fokus pada misinya dan membuat garis besar strategi

yang akan ditempuh, menetapkan tujuan, prioritas, dan prosedur kerja, serta

peraturan bagi tim.

• Bergerak (strive)

Tahap ini, peran dan tanggung jawab anggota tim ditetapkan dengan jelas dan

beberapa kendala akan dihadapi dengan penuh bijaksana bersama dengan seluruh

anggota tim, sehingga seluruh permasalahan dapat dihadapi dengan arif dan

bijaksana.

• Mempercepat gerak (thrive)

Sementara itu, pada tahap ini dimungkinkan untuk meningkatkan produktivitas

secara maksimal, dalam memecahkan masalah menggunakan umpan balik dari

sesama anggota, manajemen konflik, kerjasama, dan pembuatan keputusan yang

efektif. Penguasaan terhadap wilayah secara cepat dan efektif dengan daya tahan

yang tangguh.

• Sampai (arrive)

Melalui kekompakkan tim dalam bekerjasama, tim akan mencapai puncak

dengan mengatasi semua kendala yang pada akhirnya mencapai prestasi kerja

yang tinggi. Tetapi, apabila dalam tahapan ini belum mencapai puncak, idealnya

28

adalah melihat kembali tim dengan melakukan konsolidasi internal, sekaligus

menelaah kembali sasaran-sasaran yang telah ada, apakah masih relevan atau

tidak.

II.1.4.6. Klasifikasi tim

Menurut Lasahido (2008), tim dibedakan menjadi:

1. Tim rapuh

Commitment : belum terbentuk, baik sub tim maupun tim

Trust : masih meraba-raba dan mencari teman yang cocok

Mission : masih mencari atau menemukan bentuk kerangka

kerja

Communication : lebih banyak untuk menahan diri tidak terlalu

agresif

Involvement : masih taraf penjajakan

Process : belum ada pembakuan yang diberlakukan

2. Tim rentan

Commitment : mulai terbentuk, baru tingkat sub tim belum tim

Trust : mulai memilih teman yang cocok, tidak cocok, atau

netral

Mission : mulai mengembangkan kerangka kerja, masih perlu

bimbingan dan arahan

Communication : secara langsung dan agresif, mulai terjadi konflik

29

Involvement : mulai terjadi dominasi oleh sebagian anggota

Process : pembakuan mulai berlaku, masih agak asing belum

nyaman

3. Tim mapan

Commitment : sudah terbentuk, semua bertekad untuk

mewujudkan misi

Trust : sudah lebih meluas, banyak diwarnai pengalaman

kerja kelompok dalam tim

Mission : sudah ditemukan fokus kegiatan dan kinerja untuk

mewujudkannya

Communication : didasarkan atas kebutuhan tugas, mulai mencari

mitra di luar tim

Involvement : sudah mapan, semua anggota merasa terlibat penuh

Process : sudah lancar, sudah menjadi ”gaya” dari tim

bersangkutan

4. Tim matang

Commitment : sudah meluas ke tingkat organisasi

Trust : sangat terbuka, memungkinkan anggota baru cepat

Mission : mulai luwes terhadap perubahan dan tantangan, tim

siap berinovasi

Communication : sangat rumit, berjalan otomatis, rapat rutin mulai

30

jarang

Involvement : sudah konstan, yang tidak terkait mulai ikut terlibat,

kepemimpinan muncul secara otomatis

Process : penghalusan dan peningkatan mutu sudah jadi

kebutuhan alami

5. Tim efektif

Commitment : memiliki komitmen yang tinggi

Trust : saling percaya satu sama lain

Mission : sepenuhnya memahami maksud dan tujuan

pembentukan tim

Communication : mampu bertindak sebagai komunikator di dalam tim

maupun kepada pihak lain

Involvement : menjamin keterlibatan satu sama lain di dalam

pengambilan keputusan bersama

Process : menaati proses kegiatan yang telah disepakati

bersama

II.1.4.7. Membentuk Tim Yang Efektif

Robbins (2006) berpendapat bahwa komponen-komponen penting yang

menciptakan tim yang efektif dapat digolongkan ke dalam 4 kategori umum:

• Rancangan pekerjaan

31

Variabel-variabel seperti kebebasan dan otonomi, kesempatan untuk

menggunakan keterampilan dan bakat yang berbeda, kemampuan untuk

menyelesaikan seluruh tugas atau produk yang dapat diidentifikasi, dan

mengerjakan tugas atau proyek yang mempunyai dampak besar pada yang lain,

merupakan beberapa kategori suatu rancangan kerja. Karakteristik rancangan

kerja ini menimbulkan suatu motivasi karena meningkatkan rasa tanggung jawab

anggota dan kepemilikan atas pekerjaan dan karena membuat pekerjaan menjadi

lebih menarik untuk dilaksanakan.

• Komposisi tim

Yang termasuk dalam kategori ini adalah segala variabel yang berkaitan dengan

cara pengisian staf ke dalam tim. Dan yang patut diperhatikan yaitu kemampuan

dan kepribadian anggota tim, pengalokasian peran dan keanekaragaman, ukuran

tim, keluwesan anggota, dan lebih kesukaan anggota terhadap kerja tim.

• Sumber dan pengaruh kontekstual lain yang membuat tim menjadi efektif

Faktor konteks yang paling erat berhubungan dengan kinerja tim yaitu

keberadaan sumber daya yang memadai, kepemimpinan yang efektif, iklim

kepercayaan, dan evaluasi kinerja serta sistem imbalan yang mencerminkan

kontribusi tim.

• Variabel proses yang mencerminkan sesuatu yang terjadi dalam tim yang

mempengaruhi efektivitas.

Kategori ini mencakup komitmen anggota terhadap tujuan bersama, penetapan

tujuan tim yang spesifik, kehebatan tim, tingkat konflik yang dikelola, dan

minimalisasi kemalasan sosial.

32

Robbins (2006) juga menjelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan salah satu

variabel yang harus diperhatikan untuk menciptakan tim yang efektif. Kepuasan kerja

merupakan sikap umum individu terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja ini akan

berhubungan dengan produktivitas, keabsenan, dan pengunduran diri. Cara karyawan

mengungkapkan ketidakpuasan antara lain:

• Keluar: Perilaku diarahkan ke meninggalkan organisasi, yang meliputi posisi

baru sekaligus mengundurkan diri.

• Suara: Secara aktif dan konstruktif berusaha memperbaiki kondisi, yang

mencakup pemberian saran perbaikan, mengkomunikasikan masalah dengan

atasan, dan sebagian bentuk kegiatan perserikatan.

• Kesetiaan: Secara pasif tetapi tetap optimis menunggu perbaikan kondisi, yang

meliputi tindakan membela organisasi dari kritikan eksternal dan mempercayai

organisasi dan manajemennya untuk ” melakukan hal yang benar ”.

• Pengabaian: Secara pasif membiarkan keadaan semakin buruk, yang mencakup

keabsenan atau keterlambatan kronis, penurunan usaha, dan peningkatan tingkat

kesalahan.

II.2. Penelitian Terdahulu

II.2.1. McGrath’s Model of Group Effectiveness

II.2.1.1. Tahap Input

McGrath’s model pada tahap inputnya menekankan pada kualitas dari berbagai

input yang akan dimasukkan ke dalam tim. Faktor-faktor yang berhubungan dengan

individu, kelompok dan lingkungan merupakan cakupan tahap input.

33

A. Individual-level factors

Faktor-faktor yang terdapat pada level ini antara lain terdiri dari

keahlian/kemampuan, sikap dan ciri kepribadian anggota.

• Keahlian/ Kemampuan Anggota

Keahlian dan kemampuan yang dimiliki oleh tiap anggota

merupakan hal yang sangat penting dalam membentuk tim agar antar

anggota memiliki rasa saling ketergantungan dalam menyelesaikan hasil.

McClough dan Rogelberg (2003) berpendapat bahwa KSA test (teamwork

knowledge, skill and ability test) adalah instrumen yang sangat valid

untuk mengukur keahlian dan kemampuan anggota guna membentuk

sebuah tim. Namun, test ini tidak praktis dan cukup mahal untuk

dilaksanakan. Maka, untuk mengukur keahlian dan kemampuan

mahasiswa, indeks prestasi kumulatiflah (IPK) yang paling efektif

digunakan. Danko, Duke, dan Franz (1992) menguatkan pernyataan ini

karena menurutnya IPK merupakan prediktor kemampuan mahasiswa

yang paling signifikan. Grudnitski (1997) juga beranggapan bahwa IPK

dapat dipakai sebagai alat yang paling cocok untuk mengetahui tingkat

keberagaman kemampuan mahasiswa di temu kelas pertama.

• Sikap dan Ciri Kepribadian Anggota

Kepribadian terkait dengan sikap, sifat, maupun perilaku bawaan

dalam diri seseorang. Menurut Barrick dan Mount (1991), terdapat

korelasi yang sangat tinggi antara kepribadian seseorang dengan

efektivitas kerja. Efektivitas kelompok sangat dipengaruhi oleh rasa suka

atau tidak suka seseorang bekerja dalam sebuah kelompok. Champion,

34

Medsker, dan Higgs (1993) juga meyakini hal tersebut. Mereka

menyatakan bahwa jika seseorang kurang suka bekerja dalam kelompok,

maka kinerja kelompok tersebut juga akan rendah. Robbins (1997) pun

membenarkan pendapat itu dengan meyakini bahwa individu-individu

yang dipilih dalam sebuah tim, sebaiknya dipilih berdasarkan kepribadian

mereka agar tim yang tercipta terdiri dari individu-individu yang

beragam.

B. Group-level factor

Pada tingkat grup, faktor-faktornya meliputi struktur, kepaduan, dan ukuran

kelompok.

• Struktur

Koppenhaver dan Shrader (2003) kurang setuju jika mahasiswa

dibiarkan mengorganisir kelompoknya sendiri karena hal tersebut dapat

memberikan risiko yang besar dalam penyelesaian hasil. Anggotanya

diyakini akan terdiri dari orang-orang yang memiliki keahlian yang relatif

sama sehingga kurang baik dalam menyelesaikan masalah yang komplek.

Menurut Colbeck, Campbell, dan Bjorklund (2000), mahasiswa

cenderung akan memilih anggota yang sama dari semester ke semester

apabila mereka dibiarkan mengorganisir kelompoknya sendiri, sehingga

kesempatan mereka bekerja dengan anggota yang berbeda akan

berkurang. Bryant dan Albring (2006) menegaskan kembali pendapat

Colbeck et al. (2000) dengan menghimbau para dosen untuk

mengorganisir pembentukan tim daripada memberi kebebasan bagi

35

mahasiswa menentukan sendiri anggotanya. Hal ini bertujuan agar

mahasiswa memiliki banyak pengalaman bekerja dalam kelompok-

kelompok yang berbeda.

Keberagaman merupakan ciri dari group-level factor. Pada era

globalisasi, keahlian berkomunikasi dan bekerja efektif dengan orang-

orang yang budayanya berbeda merupakan kunci sebuah kesuksesan.

Belajar memahami dan menghargai berbagai budaya yang berbeda

merupakan bagian integral untuk sukses dalam komunikasi bisnis global.

Sebuah tim yang memiliki komposisi lintas budaya tinggi akan

memberikan pengalaman dalam menyelesaikan konflik. Dosen perlu

memfasilitasi mahasiswa untuk terlibat dan bekerja dalam sebuah tim

yang padu agar mahasiswa dapat memiliki kemampuan tersebut. Pelled,

Eisenhardt, dan Xin (1999) menyatakan bahwa keberagaman budaya

akan meningkatkan konflik emosional dalam kelompok kerja. Dalam

konteks akademik, Bryant et al. (2006) menyarankan agar dosen tidak

mengelompokkan mahasiswa ke dalam latar belakang budaya berbeda,

karena dapat menurunkan kepuasan mahasiswa dalam membangun

sebuah tim.

Selain itu, aspek keberagaman lainnya yang perlu diperhatikan

adalah masalah gender. Saat ini, jumlah wanita yang terjun dalam dunia

kerja semakin berimbang dengan jumlah pria. Maka, pria dan wanita

perlu belajar untuk bekerja sama dan berkomunikasi secara efektif.

Menurut Markel (1998) terdapat perbedaan antara pria dan wanita dalam

cara berkomunikasi. Hal ini terlihat dari kenyataan bahwa pria lebih

36

fokus dalam menyelesaikan pekerjaan, sedangkan wanita lebih fokus

pada hubungan dengan anggota kelompok. Speck (2002) menyatakan

bahwa keseimbangan jumlah antara pria dan wanita di dalam sebuah

kelompok perlu diperhatikan.

• Tingkat Kepaduan

Greenberg (1996) menyarankan dosen untuk menyiapkan kontrak

tim di awal semester, agar setiap anggota berkomitmen terhadap tim.

Secara psikologis, kontrak tim merupakan alat yang paling efektif bagi

tim untuk mencapai tujuan. Selain itu, Greenberg (1996) juga

menjelaskan bahwa penulisan dan penandatanganan kontrak merupakan

cara yang bermanfaat untuk menetapkan norma prescriptive (apa yang

disetujui oleh tim untuk dilakukan) dan norma proscriptive (apa yang

disetujui oleh tim untuk tidak dilakukan). Kontrak tim juga membantu

tim dalam mengindentifikasi hal-hal penting dari tugas dan menetapkan

jadwal untuk menyelesaikan tugas. Menurut Bryant (2001), strategi ini

membantu tim untuk membagi tugas menjadi beberapa bagian dan

memfasilitasi kemajuan penyelesaian tugas. Perlu suatu pertemuan tim

dalam rangka penentuan berbagai norma dan penandatanganan kontrak,

dimana setelah itu fotokopi dari kontrak diberikan pada dosen. Jenis-jenis

norma terdiri dari ketepatan waktu dalam pertemuan tim, kehadiran

semua anggota dalam tiap pertemuan, menyelesaikan tugas individual

sesuai kesepakatan waktu dan menghargai semua poin-poin yang sudah

dibuat.

37

• Ukuran Kelompok

Katzenbach dan Smith (1999); Speck (2002), berpendapat bahwa

jenis dan tujuan tim akan menentukan besarnya ukuran tim yang ideal.

Menurut Cockriel (2001), tim yang terdiri dari 4 sampai 7 orang

merupakan ukuran yang ideal untuk sebuah tim. Hasil riset menunjukkan

bahwa kecenderungan terjadinya social loafing akan semakin besar

apabila ukuran tim semakin besar. Menurut Latane dan Nida (1980),

social impact theory menjelaskan bahwa social loafing terjadi pada tim

yang jumlah anggotanya cukup besar. Hal ini terjadi karena banyaknya

orang yang terlibat dalam suatu pekerjaan, sehingga anggota kelompok

kurang memiliki tanggung jawab individu. Semakin besar tim, semakin

sulit untuk memonitor dan mengevaluasi pekerjaan tiap individu.

Seseorang akan memberikan hasil maksimal jika dievaluasi secara

perorangan. Kontribusi setiap individu akan semakin kecil jika jumlah

orang yang menyelesaikan sebuah pekerjaan semakin besar.

C. Environment-level factor

Level ini meliputi faktor-faktor yang berkaitan dengan karakteristik tugas,

struktur penghargaan, tingkat tekanan lingkungan.

• Karakteristik Tugas Kelompok

Sesuai dengan pendapat Jex (2002), dosen perlu memperhatikan

karakteristik tugas sebelum memberikan tugas kepada mahasiswa, yaitu

apakah tugas tersebut cocok dikerjakan secara individual atau lebih cocok

dikerjakan secara tim. Sinergi dan keahlian yang saling melengkapi

38

diantara para anggota sangat dibutuhkan untuk tugas yang cocok

dikerjakan secara kelompok.

• Struktur Penghargaan

Untuk menilai kinerja kelompok ada dua model, yaitu:

(1) Group-only model

Menurut model ini, kinerja kelompok dinilai dengan sebuah angka

tunggal yang diberikan pada seluruh anggota kelompok. Colbeck et

al. (2000) menekankan bahwa ketergantungan penghargaan

berkembang ketika mahasiswa menerima bahwa penyelesaian hasil

dan penerimaan penghargaan, seperti belajar proses desain atau

menerima angka yang baik tergantung pada kinerja setiap orang di

dalam kelompok.

(2) mixed-incentive model

Pada model ini, skor yang diberikan tergantung pada hasil

evaluasi terhadap usaha individu tiap anggota dan dikombinasikan

dengan skor kelompok. Tidak tertutup kemungkinan bahwa tiap

anggota akan mendapatkan skor yang berbeda pada hasil akhir.

Menurut pendapat yang dikemukakan oleh Ravenscroft, Buckless,

McCombs, dan Zuckerman (1995), pembobotan pemberian angka

adalah 70% untuk bobot skor individual dan 30% untuk bobot skor

kelompok. Lancaster dan Strand (2001) menambahkan bahwa mixed-

incentive model mengukur kinerja individu, kinerja tim, dan

kontribusi individu pada tim, yang diukur melalui penggunaan

formulir evaluasi rekan kerja. Dosen akan sulit untuk melakukan

39

penilaian ini karena dosen tidak mengetahui dengan jelas mahasiswa

yang bertanggung jawab untuk setiap bagian dalam penyelesaian

tugas. Sebaliknya, setiap anggota tim akan mudah menilai rekan kerja

mereka. Koppenhaver dan Shrader (2003) menyatakan bahwa

evaluasi rekan kerja merupakan motivator yang efektif bagi tim.

• Tingkat Tekanan Lingkungan

Menurut Jex (2002), tekanan lingkungan dapat meliputi tekanan

waktu dan kesulitan melakukan pekerjaan. Seringkali dosen memberikan

tugas, namun dalam bekerja mahasiswa tidak diarahkan. Sehingga

menurut informasi yang diperoleh dari Colbeck et al. (2000), Feichner

dan Davis (1992) menjelaskan bahwa mahasiswa akan merasa frustasi

apabila dosen tidak membantu atau tidak mengarahkan tugas mereka.

Hackman dan Wageman (2005) menyetujui pendapat itu dengan

menyatakan bahwa dosen seharusnya berperan sebagai team coach.

Dosen perlu memberikan pengarahan dan penjelasan pada awal

pemberian tugas. Tujuan yang jelas tentang maksud pembentukan tim

dan standar-standar kinerja tim yang akan dievaluasi serta batas waktu

penyelesaian tugas dan hukuman untuk tugas yang terlambat diselesaikan

harus ditetapkan oleh dosen. Selanjutnya, pada pertengahan waktu

penyelesaian tugas, dosen memberi masukan berupa strategi untuk

menyelesikan tugas. Terlebih ketika setiap tim memerlukan konsultasi,

maka dosen harus menyediakan waktunya untuk itu. Pada akhir

penyelesaian hasil, dosen memfasilitasi tim dengan maksud untuk

menjelaskan kepada mahasiswa tentang pelajaran yang dapat mereka

40

petik dari tugas berkelompok. Menurut Hackman et al. (2005), tim tidak

mungkin dapat menginternalisasi atau memahami pelajaran dari

pengalaman mereka jika dosen tidak memfasilitasi. Dosen dapat meminta

tiap mahasiswa menuliskan atau menjelaskan apa yang telah mereka

pelajari, atau memberi penjelasan secara tim. Mahasiswa sebaiknya

diberikan penjelasan mengapa sebuah tim dinilai berhasil dan tim yang

lain dinilai gagal. Proses debriefing pada sebuah tim akan membantu

mahasiswa melihat proses keseluruhan dari sebuah tugas.

II.2.1.2. Tahap Proses

Bagaimana kelompok melakukan pekerjaannya dan mengatasi konflik merupakan

ciri efektivitas interaksi kelompok. Pada tahap proses, tim mencoba untuk berinteraksi

antar anggota secara efektif dan efisien. Kendala utama pada tahap ini adalah mengenai

konflik interpersonal. Semakin besar tim, semakin banyak jenis kepribadian dan variasi

waktu yang harus diakomodasi dan semakin banyak pula konflik yang akan dihadapi.

Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya bahwa tahap proses meliputi bagaimana

anggota mengatasi konflik, sehingga yang perlu diperhatikan selanjutnya adalah

bagaimana tim menjadikan konflik sebagai kesuksesan. Greenberg (1996) menjelaskan

bahwa konflik bisa berdampak positif tetapi juga bisa berdampak negatif. Jika keputusan

dan tindakan dilakukan berdasarkan groupthink (hasil pemikiran kelompok), maka

konflik akan berdampak positif. Groupthink terjadi ketika kelompok memiliki kepaduan

yang tinggi dan semangat kebersamaan dalam kelompok. Oleh sebab itu, jika terjadi

konflik, para anggota tetap akan menjaga kepaduan dan semangat kebersamaan dalam

tim. Sebaliknya, konflik akan berdampak negatif apabila konflik yang terjadi

41

menyebabkan tim kehilangan fokus dalam menyelesaikan tugas secara efisien dan

efektif dan menyebabkan tim berperilaku disfungsional.

Lencioni (2005) menyatakan tentang bagaimana perilaku disfungsional dapat

merugikan sebuah tim dan menyebabkan konflik. Terdapat lima perilaku disfungsional

sebuah tim yang dapat menyebabkan konflik, yaitu: (1) kekurangan kepercayaan, (2)

takut pada konflik, (3) kekurangan komitmen, (4) menghindari tanggung jawab, (5)

tidak perhatian pada hasil. Lebih lanjut Lencioni (2005) memaparkan bagaimana

membangun sebuah tim yang dapat menghindari lima perangkap diatas, yaitu melalui

tindakan berikut ini:

• Membangun kepercayaan

Kepercayaan merupakan sasaran utama membangun sebuah tim.

Maksud dari kepercayaan tersebut adalah setiap anggota bersikap terbuka

dan bersungguh-sungguh pada anggota dalam menyelesaikan

pekerjaannya. Lencioni (2005) menyarankan sebuah latihan bagi para

anggota untuk saling berbagi dengan cara, tiap anggota bercerita tentang

dirinya kepada tim pada pertemuan yang pertama. Pertanyaan yang perlu

dijawab secara verbal oleh tiap anggota pada pertemuan pertama antara

lain terkait dengan kelahiran, perkembangan mereka, sedikit tentang

keluarga, serta pengalaman masa kecil mereka. Kegiatan saling berbagi

informasi di antara anggota tim ini tidak secara otomatis akan

membangun kepercayaan, tetapi ini bisa dipastikan sebagai sebuah awal

untuk membangun kepercayaan di antara anggota dan kepercayaan yang

mulai timbul harus terus dipelihara.

42

• Gunakan konflik untuk membangun

Menurut Lencioni (2005), seperti latihan dalam membangun

kepercayaan, anggota tim menjelaskan apa yang mereka rasakan tentang

konflik, sebagian penjelasan akan bermula dari keluarga dan latar

belakang budaya. Anggota tim juga menceritakan pengalaman mereka

dalam mengatasi konflik. Latihan ini sekaligus berguna dalam

membangun kepercayaan dan mengumpulkan pandangan tim secara

kolektif tentang konflik. Dosen perlu memfasilitasi latihan ini dengan

menyiapkan sebuah kontrak tim agar dapat meminimalkan terjadinya

konflik. Kontrak tim berisi tentang perilaku anggota yang bisa diterima

dan perilaku anggota yang tidak bisa diterima selama penyelesaian tugas

berlangsung.

• Mencapai komitmen

Menurut Lencioni (2005), komitmen individual dapat

didefinisikan sebagai kemampuan individu untuk bertahan dalam

menghadapi perbedaan pendapat. Komitmen dalam tim mengandung

pengertian bahwa tim tersebut mampu dan bersedia mendiskusikan

berbagai alternatif, hal-hal yang menimbulkan ketidaksetujuan, dan tetap

komitmen pada keputusan final, bahkan ketika keputusan tim tidak sesuai

dengan harapan pribadi. Anggota tim memiliki kejelasan atas apa yang

sudah disetujui. Hal ini sangat penting untuk diyakinkan pada seluruh

anggota tim. Diperlukan klarifikasi komitmen di akhir pertemuan.

Koordinator tim menanyakan kembali mengenai keputusan yang telah

diambil dalam pertemuan hari ini. Latihan ini akan menegaskan para

43

anggota mengenai apa yang telah disetujui oleh tim dan akan mencegah

terjadinya kebingungan maupun salah pengertian tentang tugas-tugas

berikutnya.

• Mengembangkan tanggung jawab

Salah satu komponen kesuksesan sebuah tim lainnya adalah rasa

tanggung jawab dari tiap anggota. Lencioni (2005) menyatakan bahwa

akuntabilitas merupakan kemauan anggota untuk mengingatkan anggota

lain ketika mereka tidak mengikuti standar kinerja tim. Lencioni (2005)

menjelaskan mengenai alat sederhana yang dapat digunakan untuk

mengembangkan rasa tanggung jawab. Latihan ini dapat dilakukan

setelah tim berhasil membentuk pondasi kepercayaan dan telah bekerja

bersama minimal dua bulan. Setiap anggota tim menjawab dua

pertanyaan tentang semua anggota tim termasuk diri mereka sendiri,

yaitu:

a. Karakteristik perilaku apa yang paling penting atau kualitas apa

yang perlu ditunjukkan oleh anggota yang dapat memberikan

kekuatan bagi sebuah tim?

b. Karakteristik perilaku apa yang paling penting atau kualitas apa

yang perlu ditunjukkan oleh tiap anggota tim yang dapat

menghancurkan sebuah tim?

Apabila telah selesai menjawab, anggota tim segera

menyampaikan kepada koordinator tim. Kemudian, anggota tim

mendiskusikan jawaban dan memperbaiki sikap mereka sesuai kebutuhan

44

pada pertemuan berikutnya. Refleksi ini memberikan kesempatan kepada

anggota untuk berkomunikasi secara jujur di antara tim tentang perilaku

yang tidak dapat diterima oleh tim.

II.2.1.3. Fokus pada Hasil

Fokus tim yang sukses terletak pada hasil yang ingin dicapai. Menurut Lencioni

(2005), scoreboard diperlukan sebagai alat untuk membantu tim fokus pada metrics

yang akan digunakan tim dalam rangka mendefinisikan kesuksesan tim menyelesaikan

tugas. Sebuah tim dapat mengidentifikasi peringkat yang ingin mereka capai dari tugas

tersebut, batasan waktu, dan berbagai hal penting yang perlu disiapkan untuk

menyelesaikan tugas. Rencana kerja akan dapat membantu memastikan tiap anggota

tetap fokus pada tugas dan mencapai tujuan.

II.2.1.3.1. Hasil Kinerja

Menurut McGrath (1964), hasil kinerja merupakan faktor ekstrinsik yang

mencakup kualitas, kecepatan, dan jumlah kesalahan dari hasil. Dilihat dari sisi

akademik, hasil kinerja adalah:

a. Bagaimana pandangan profesional (pihak luar) terhadap hasil akhir? (segi kualitas)

b. Apakah hasil selesai tepat waktu? (segi kecepatan)

c. Seberapa akurat hasil akhir dibanding dengan standar? (segi keakuratan)

Hal-hal tersebut dijabarkan sebagai berikut:

• Profesionalisme

45

Yang perlu ditanyakan dosen pada mahasiswa adalah apakah

mereka merasa bangga, jika mereka harus memberikan hasil ini kepada

klien? Standar yang tinggi dari segi penampilan maupun kesan pada hasil

akhir dituntut pada seorang akuntan profesional. Karena hal itulah, hasil

akhir harus akurat dan mencerminkan sikap profesionalisme mahasiswa

pada kinerja tim. Evaluasi oleh tim sekerja juga penting, bukan hanya

untuk meyakinkan kualitas hasil, tapi juga untuk mengembangkan

kembali rasa ketergantungan dan tanggung jawab antar anggota untuk

membangun tim.

• Ketepatan Waktu

Speck (2002) menyatakan bahwa kualitas dan ketepatan waktu

seringkali saling berhubungan. Kualitas hasil mungkin kurang baik bila

mahasiswa baru menyelesaikan hasil di detik-detik terakhir. Isu ini terkait

dengan kode etik kerja. Dosen mempunyai kesempatan untuk ambil

bagian dalam menumbuhkan nilai profesionalisme dan etik kerja melalui

pembentukan tim pada mahasiswa. Tujuan utama menugaskan

mahasiswa dalam bentuk tim adalah untuk membekali mahasiswa

mengenal tuntutan yang ada di profesi akuntansi sejak dini. Nilai

profesionalisme yang penting adalah menghasilkan pekerjaan yang

berkualitas dan tepat waktu.

• Keakuratan

Speck (2002) menyarankan dosen untuk menetapkan kriteria

pemberian skor dan menjelaskan secara transparan kepada mahasiswa di

awal pelaksanaan tugas. Hal ini dimaksudkan untuk menjaga keakuratan

46

hasil. Holcomb dan Ruffer (2000) menambahkan bahwa dosen perlu

mendiskusikan secara detail kriteria penilaian dan cara pembobotan

kepada mahasiswa di awal pertemuan ketika memberikan tugas pertama

pada mahasiswa. Menurut Dudley (2001) penilaian memerlukan satu set

standar dan kinerja mahasiswa yang nantinya akan dibandingkan dengan

standar ini. Perbandingan penilaian harus akurat, tepat dan praktis untuk

digunakan. Untuk memberi skor profesionalisme, ketepatan waktu dan

keakuratan, Burch (1997) menyarankan untuk menggunakan grading

rubric.

II.2.1.3.2. Hasil Lainnya

McGrath’s model menyatakan bahwa yang termasuk hasil lainnya adalah

kepuasan anggota, keterpaduan kelompok, dan perubahan sikap. Pertanyaan-pertanyaan

yang dapat dipakai untuk mengukur hal-hal tersebut antara lain sebagai berikut: Apakah

anggota tim mengalami lingkungan team building yang benar? Apakah anggota tim

saling bertanggung jawab dan saling bergantung? Apakah mereka dapat bekerja dalam

situasi konflik yang tinggi? Apakah tiap anggota merasakan bahwa mereka

meyelesaikan sesuatu yang berarti dan berguna? Pertanyaan-pertanyaan tersebut

merupakan gambaran bagaimana tingkat kepuasan mahasiswa yang dirasakan di akhir

hasil.

Kepuasan Anggota

Bateman, Wilson, dan Bingham (2002) menjelaskan tentang alat ukur yang

dipakai untuk menilai tim mereka sendiri secara efektif. Alat ukur tersebut bisa

digunakan selama tugas sedang berjalan untuk menilai perubahan efektivitas selama

47

penyelesaian tugas. Melalui alat tersebut sinergi tim, tujuan kinerja, keahlian,

penggunaan sumber daya, inovasi dan kualitas dapat diukur.

Hoevemeyer (1993) menyiapkan alat lain untuk membantu tim secara periodik

mengukur efektivitas mereka yaitu dengan menyiapkan 20 pertanyaan. Setiap anggota

memberikan penilaian dan nilai ditransfer ke lembaran skoring efektivitas tim.

Lembaran skoring terdiri dari lima area efektivitas, antara lain: 1. misi tim, 2.

pencapaian tujuan, 3. delegasi, 4. terbuka dan komunikasi jujur, dan 5. peran dan norma

positif. Tim kemudian mendiskusikan nilai kesepakatan ini dan pada akhirnya dijadikan

sebagai umpan balik untuk melakukan perbaikan pada tugas berikutnya.

II.2.2. Penelitian Membentuk Soft Skill Mahasiswa Akuntansi Melalui Effective

Team Building Dalam Ruang Kelas: Sebuah Aplikasi McGrath’s Model

Penelitian ini dilakukan oleh Tin (2007) dengan mengaplikasikan McGrath’s

Model dan menerapkan pedoman yang dikembangkan oleh Bryant dan Albring (2006).

Aplikasi effective team building dilaksanakan pada mahasiswa akuntansi semester 6,

Universitas Kristen Maranatha yang sedang menempuh mata kuliah Metodologi

Penelitian, di semester genap 2006/2007. Responden pada penelitian ini adalah 50

mahasiswa. Tugas yang diberikan pada mahasiswa yaitu membuat proposal penelitian

dan menyelesaikan sebuah penelitian sederhana.

Responden dibagi menjadi 12 tim dimana tiap tim terdiri dari 4 sampai 5

mahasiswa. Pembentukan tim dilakukan oleh dosen dengan mempertimbangkan

individual level factors dan group level factors. Individual level factors terdiri dari

kemampuan, sikap & ciri kepribadian dan aspirasi/input dari mahasiswa. Group level

factors mencakup struktur (keseimbangan gender dan budaya serta penunjukkan seorang

48

koordinator tim), kepaduan (adanya kontrak tim) dan ukuran kelompok. Informasi

tentang individual level factor dan group level factors diperoleh dari mahasiswa melalui

lembar isian yang dibagikan pada temu kelas pertama.

Setelah tim terbentuk, mahasiswa diminta menceritakan tentang diri mereka dan

pengalaman hidup mereka serta nilai-nilai yang mereka miliki terkait dengan

perwujudan keberhasilan sebuah tim agar mereka memiliki kepaduan yang baik antar

anggota tim. Hal ini dilakukan secara bergantian oleh tiap anggota tim di dalam

kelompoknya. Dosen mengadakan kuis tiap pertemuan yang dikerjakan secara tim agar

mahasiswa memiliki kesempatan mengenal lebih baik antar anggota tim.

Dalam proses penilaian tugas, dosen memberikan penilaian melalui mixed-

incentive model. Pada model ini, dosen memberikan skor berdasarkan hasil evaluasi

rekan kerja terhadap usaha individu tiap anggota (bobot 70%) dan dikombinasikan

dengan skor kelompok (30%), sehingga skor hasil akhir tiap anggota dalam satu tim

mungkin berbeda-beda. Formulir evaluasi rekan kerja yang dibagikan ketika tim

mempresentasikan proposal dan ketika hasil penelitian dipresentasikan pada temu kelas

terakhir, digunakan untuk mengukur kinerja individu dan kinerja tim. Ketika proses

team building ini berakhir, dosen meminta mahasiswa mengisi formulir yang berisi

pertanyaan tentang perasaan, pendapat, pengalaman yang berhasil mereka dapat, serta

saran mereka terkait dengan proses team building ini.

Hasil yang didapat dari aplikasi McGrath’s model ini menunjukkan bahwa

sebagian besar responden penelitian merasakan adanya hal positif terkait perubahan

sikap dan mereka merasa telah berhasil mengurangi sifat negatif selama bekerja dengan

tim yang baru. Mahasiswa juga merasa senang dan gembira bekerjasama dalam tim yang

baru dan merasakan adanya perbedaan yang signifikan antara tugas kelompok yang

49

selama ini dijalankan dengan pengalaman bekerja dalam tim yang baru. Namun,

penelitian ini masih memiliki keterbatasan yaitu:

• Responden dalam simulasi ini jumlahnya masih terbatas.

• Hasil dari desain tim yang didasarkan pada McGrath’s Model (tim

didesain oleh dosen) dengan desain tim yang didasarkan pada sistem self

organize (mahasiswa memilih sendiri anggota dan mengatur sendiri

kelompoknya tanpa intervensi dari dosen) belum dapat dibandingkan

dengan jelas.

II.3. Pengembangan Hipotesis

Tim yang anggotanya dipilih sendiri tanpa intervensi dari dosen memiliki

peluang yang besar untuk tidak mempunyai komitmen dan pembagian tugas yang jelas.

Hal ini dikarenakan tim tersebut tidak terikat terhadap kontrak kerja atau rencana kerja

apapun. Pada kondisi ini, karena faktor kedekatan biasanya mereka saling sungkan untuk

menegur rekan kerjanya jika melanggar tanggung jawabnya. Tapi di sisi lain, kedekatan

itu bisa memudahkan mereka dalam bekerjasama.

Sementara, tim yang anggotanya dipilih sendiri oleh mahasiswa dengan

intervensi dosen untuk tahapan selanjutnya (tahap input pada McGrath’s Model),

membuat suatu kontrak kerja dan rencana kerja sehingga seharusnya anggota tim

memiliki komitmen dan pembagian tugas yang jelas. Hal ini sesuai dengan pendapat

Bryant (2001) yang menyatakan bahwa pembuatan kontrak tim membantu tim untuk

membagi tugas menjadi beberapa bagian dan memfasilitasi kemajuan penyelesaian

tugas. Tetapi karena faktor kedekatan, anggota tim mungkin saja dapat melanggar

kesepakatan dengan mudah dan rekan kerja lainnya sungkan untuk menegur. Walaupun

50

desain timnya sama, kualitas tiap tim yang terbentuk bisa berbeda. Hal itu bisa

disebabkan karena ketidakmerataan kemampuan tiap anggota, jenis kelamin, dan sifat

seseorang dalam pembentukan tim.

Lain halnya dengan tim yang didesain oleh dosen dengan aplikasi McGrath’s

Model, pada model ini dosen mempertimbangkan faktor keseimbangan IPK, jenis

kelamin, sifat seseorang, dan input mahasiswa terkait pemilihan rekan kerja. Hal ini

dapat membuat tim-tim yang terbentuk memiliki kualitas yang lebih merata. Adanya

kontrak kerja dan rencana kerja membuat anggota tim lebih berkomitmen terhadap tim.

Namun, desain tim seperti ini dapat memungkinkan antar anggota tim kurang cocok atau

belum dapat saling beradaptasi karena anggota tim belum pernah bekerja sama

sebelumnya. Hal tersebut dapat mengganggu kinerja tim. Menurut penelitian yang

dilakukan oleh Lencioni (2005), tim baru bisa membangun pondasi kepercayaan setelah

bekerjasama minimal dua bulan.

Perbedaan desain tim tersebut dapat menghasilkan output (kinerja tim) yang

berbeda tetapi tidak menutup kemungkinan output yang dihasilkan akan sama. Untuk

mengetahui apakah terdapat perbedaan hasil kinerja atau tidak maka munculah hipotesis

sebagai berikut (dinyatakan dalam hipotesis alternatif):

HA1: Terdapat perbedaan hasil kinerja tim antara tim yang anggotanya dipilih sendiri

tanpa intervensi dari dosen, tim yang anggotanya dipilih sendiri oleh mahasiswa

dengan intervensi dosen untuk tahapan selanjutnya (tahap input pada McGrath’s

Model), dan tim yang didesain oleh dosen dengan aplikasi McGrath’s Model.

Kinerja tim dapat mempengaruhi hasil penugasan. Fokus tim adalah hasil yang

ingin dicapai. Rencana kerja dapat membantu memastikan tiap angota tetap fokus pada

51

tugas untuk mencapai tujuan. Keberhasilan hasil penugasan bisa dilihat dari kualitas,

kecepatan, dan jumlah kesalahan dari hasil. Hasil lainnya juga berupa kepuasan anggota,

keterpaduan kelompok, dan perubahan sikap. Desain tim tentu saja terkait dengan hal-

hal tersebut. Desain tim yang berbeda mungkin menghasilkan hasil penugasan yang

berbeda pula atau malah sama. Untuk itu hipotesis kedua ini ingin mengetahui apakah

dengan menggunakan metode desain tim yang berbeda akan menghasilkan hasil

penugasan yang berbeda pula. Oleh karena itu, hipotesis kedua penelitian ini adalah

(dinyatakan dalam hipotesis alternatif):

HA2: Terdapat perbedaan hasil penugasan atas metode pembentukan tim antara tim

yang anggotanya dipilih sendiri tanpa intervensi dari dosen, tim yang anggotanya

dipilih sendiri oleh mahasiswa dengan intervensi dosen untuk tahapan selanjutnya

(tahap input pada McGrath’s Model), dan tim yang didesain oleh dosen dengan

aplikasi McGrath’s Model.

Menurut Lasahido (2008) tim dapat diklasifikasikan menjadi tim rapuh, rentan,

mapan, matang, dan efektif. Klasifikasi tersebut menunjukkan kualitas dari masing-

masing tim. Umumnya orang berpendapat bahwa kualitas tim yang baik akan

menghasilkan hasil penugasan yang baik. Padahal selain anggota tim itu sendiri, tidak

ada yang mengetahui secara mendalam bagaimana kinerja tim tersebut. Mungkin saja

kinerja tim yang kurang baik tetap bisa menghasikan output yang sama baiknya dengan

kinerja tim yang baik, karena mungkin hanya satu pihak yang mengerjakan penugasan

tersebut dengan kemampuannya yang tinggi. Sehingga, penting bagi dosen untuk

mengetahui apakah ada hubungan hasil kinerja tim terhadap hasil penugasan, agar dosen

dapat menentukan metode yang paling tepat untuk membentuk tim-tim yang efektif,

52

yang dapat menghasilkan output yang berkualitas dalam memberikan suatu penugasan

pada mahasiswa. Oleh karena itu, hipotesis ketiga dari penelitian ini, yang dinyatakan

dalam hipotesis alternatif adalah sebagai berikut:

HA3: Terdapat hubungan antara hasil kinerja tim dengan hasil penugasan.

Teori Bruce W. Tuckman (1960) menyatakan bahwa tahapan perkembangan tim

dibagi menjadi tahap forming, storming, norming, dan performing. Setiap tim yang

dibentuk dapat dikategorikan sebagai salah satu dari tahapan perkembangan tim tersebut,

apakah suatu tim yang terbentuk masih pada tahap forming, storming, norming, atau

malah sudah masuk pada tahap perfoming. Oleh karena itu, setiap tim yang terbentuk

dengan model yang berbeda-beda mungkin masuk dalam kategori yang berbeda pula.

Untuk mengetahui setiap tim berada pada tahapan mana, bisa dilihat dari ciri-ciri setiap

tahapan pembentukan tim yang dikemukakan oleh Tuckman

(1960). Masing-masing tahapan pembentukan tim memiliki kecenderungan yang

berbeda baik dalam bekerjasama, berinteraksi, maupun dalam menyelesaikan konflik

dengan rekan timnya, sehingga output masing-masing tim mungkin berbeda pula. Yang

dimaksud output pada penelitian ini adalah berupa hasil penugasan. Maka, hipotesis

keempat ini akan melihat apakah terdapat pengaruh tahapan pembentukan tim terhadap

hasil penugasan. Hipotesis yang dinyatakan dalam hipotesis alternatif ini adalah:

HA4: Terdapat hubungan antara tahapan pembentukan tim dengan hasil penugasan.