8

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Penelitian Terdahulu

Beberapa penelitian yang terkait dengan topik ini dapat dilihat pada table

berikut :

Tabel 2.1

Penelitian Terdahulu

No. Penelitian

Terdahulu

Keterangan

1 Judul Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap

Produktivitas Kerja Karyawan Pada PT. Pos

Cabang Malang (Aulia, 2007)

Tujuan Penellitian Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan

terhadap produktivitas kerja karyawan

Metode Penelitian Regresi linier berganda dengan uji F dan uji t

Hasil Penelitian Hasil koefisien determinasi (R2) yaitu sebesar 0,654,

dengan demikian berarti bahwa produktivitas kerja

karyawan pada PT. Pos Cabang Malang dipengaruhi

oleh gaya kepemimpinan yang meliputi perilaku tugas

dan perilaku hubungan sebesar 65,4%.

2 Judul Pengaruh gaya kepemimpinan situasional terhdap

kinerja karyawan dan kepuasan kerja

(Studi Pada Karyawan Divisi Tower &

Approach Terminal (TWR&APP-TMA)

AirNav Indonesia Kantor Cabang Aero Traffic

Control Soekarno Hatta ) (Hidayati, S., dkk, 2015)

Tujuan Penellitian Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan

situasional diantaranya gaya instruksi, gaya

konsultasi, gaya partisipasi, dan gaya delegasi

terhadap kepuasan kerja dan kinerja karyawan pada

divisi Tower & Approach Terminal AirNav

Indonesia Kantor Cabang Aero Traffic Control

Bandara Soekarno Hatta.

Metode Penelitian Teknik analisis deskriptif, dan analisis jalur (path

analysis)

Hasil Penelitian

variabel gaya kepemimpinan situasional

diantaranya gaya instruksi, gaya konsultasi, gaya

partisipasi, dan gaya delegasi berpengaruh

signifikan terhadap kepuasan kerja dengan nilai

signifikan t < 0.05. variabel gaya Instruksi, gaya

konsultasi, gaya partisipasi, dan gaya delegasi

tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja

karyawan dengan nilai signifikan t > 0.05. Variabel

9

No. Penelitian

Terdahulu

Keterangan

kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap

kinerja karyawan dengan nilai signifikan t 0.009 <

0.05.

Judul Pengaruh gaya kepemimpinan situasional terhadap

kinerja guru SMK 1 Wanareja Kabupaten Cilapap.

(Hendarto, 2009)

Tujuan Penellitian untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan

pada kinerja guru di SMA Negeri 1 Wanareja

kabupaten Cilacap

Metode Penelitian Regresi Berganda, Uji t dan Uji F

Hasil Penelitian Gaya kepemimpinan berpengaruh siignifikan

terhadap kinerja guru

Sumber: Jurnal Penelitian Terdahulu

Berdasarkan tabel 2.1 maka diketahui bahwa persamaan yang diteliti

adalah pada tema yang diteliti mengenai gaya kepemimpinan. Kedua

penelitian di atas menggambarkan keadaan kinerja/produktivitas yang

samasama dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan dalam perusahaan. Beberapa

penelitian terdahulu mendukung penelitian tersebut dilakukan. Perbedaannya

dari penelitian terdahulu ada yang menggunakan analisis path, regresi

berganda dan regresi linier berganda sedangkan peneliti sekarang

menggunakan rentang skala serta regresi linier berganda, selain itu

perbedaannya pada obyek yang diteliti. Penelitian terdahulu digunakan dalam

referensi dan penunjangan penelitian tersebut dalam mencapai hasil penelitian

yang diinginkan oleh peneliti. Maka dari itu penelitian lebih lanjut terkait

pengaruh analisis penerapan gaya kepemimpinan model hersey dan

Blanchard dengan obyek berbeda menarik dilakukan.

10

B. Teori Kepemimpinan

1. Kepemimpinan

a. Pengertian Kepemimpinan

Definisi kepemimpinan menurut Robbins (2008) adalah

kemampuan untuk mempengaruhi sebuah kelompok untuk mencapai

suatu visi atau serangkaian tujuan tertentu. Sumber pengaruh ini bisa

jadi bersifat formal, seperti yang diberikan oleh pemangku jabatan

manajerial dalam sebuah organisasi. Karena posisi manajemen

memiliki tingkat otoritas yang diakui secara formal, seseorang bisa

memperoleh peran pemimpin hanya karena posisinya dalam organisasi

tersebut.

Sedangkan Hadari Nawawi dan M. Martini Hadari (2004)

mengatakan bahwa kepemimpinan merupakan proses atau rangkaian

kegiatan yang saling berhubungan satu dengan yang lain, meskipun

tidak mengikuti rangkaian yang sistematis. Rangkaian itu berisi

kegiatan menggerakan, membimbing dan mengarahkan serta

mengawasi orang lain dalam berbuat sesuatu, baik secara perseorangan

maupun bersama-sama.

C. Pola Dasar Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan memiliki tiga pola dasar, yang secara terinci

dijabarkan lagi menjadi delapan pola. Ketiga pola dasar dalam gaya

kepemimpinan menurut Hadari Nawawi dan M. Martini (2004) adalah :

11

a. Gaya kepemimpinan yang berpola mementingkan pelaksanaan tugas secara

efektif dan efisien, agar mampu mewujudkan tujuan secara maksimal.

b. Gaya kepemimpinan yang berpola mementingkan pelaksanaan hubungan

kerja sama

c. Gaya kepemimpinan yang berpola mementingkan hasil yang dapat dicapai

dalam rangka mewujudkan tujuan kelompok/organisasi

Ketiga pola dasar mencerminkan gaya kepemimpinan seperti tersebut

diatas, dalam proses kepemimpinan secara operasional tidaklah terspisah

secara deskrit. Dalam kenyataannya satu dengan yang lain saling isi-mengisi

dan saling menunjang, namun terlihat kecendrungan atau titik beratnya yang

berbeda.

D. Pentingnya Kepemimpinan Dalam Organisasi

Dalam organisasi, pemimpin dan efektifitas kepemimpinan itu sangat

penting. Pentingnya kepemimpinan dalam organisasi tersebut dapat diuraikan

sebagai berikut (Mohyi 2005:162)

1. Sebagai pengantar, pengarah organisasi untuk mencapai tujuan.

2. Penanggung jawab dan pembuat kebijakan-kebijakan organisasi.

3. Pemersatu dan memotivasi para bawahannya dalam melaksanakan

aktivitas organisasi.

4. Pelopor dalam menjalankan aktivitas manajemen, yaitu perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan pengolahan sumber daya

yang ada.

5. Sebagai pelopor memajukan organisasi.

12

E. Sifat-sifat Kepemimpinan

Untuk memperoleh kemampuan kepemimpinan diperlukan sejumlah

sifat-sifat yang baik dan tepat. Menurut Terry dalam Siswanto (2005:158)

sifat-sifat penting seorang pemimpin adalah:

a. Penuh energi (energyc)

Untuk tercapainya kepemimpinan yang baik memang dibutuhkan

eneri yang baik pula, jasmani maupun rokhani. Seorang pemimpin harus

sanggup bekerja dalam rangka jangka panjang dan dalam waktu yang tidak

tertentu. Karena itu kesehatan fisik dan mental benar-benar diperlukan bagi

seorang pimpinan.

b. Memiliki stabilitas emosi

Seorang memimpin yang efektif harus melepaskan diri dari

purbasangka, kecurigaan atau berapriori jelek terhadap bawahan-

bawahannya dan tidak boleh cepat naik pitam.

c. Memiliki pengetahuan tentang hubungan antara manusia (human relation)

Mengingat tugas yang penting dan seorang pemimpin adalah

memimpin dan memajukan orang bawahannya, maka seorang pemimpin

harus mengetahui benar tentang hal ikhwal manusia dan hubungan antara

manusia tersebut.

d. Motivasi pribadi

Keinginan untuk dapat memimpin harus datang dari dorongan batin

pribadinya sendiri dan bukan paksaan dari luar dirinya. Kekuatan dari luar

hanya bersifat menstimulir saja terhadap keinginan-keinginan untuk menjadi

pemimpin.

13

e. Kemahiran mengadakan komunikasi

Seorang pemimpin harus mampu dan cakap dalam mengutarakan

gagasan baik secara lisan maupun tulisan. Hal ini sangat penting bagi

pemimpin untuk dapat mendorong maju bawahannya, memberikan atau

menerima informasi bagi kemajuan organisasi dan kepentingan bersama.

f. Kecakapan mengajar

Pemimpin yang baik adalah guru yang baik. Mengajar adalah jalan

yang terbaik untuk memajukan orang-orang ataupun menyadarkan orang-

orang atas pentingnya tugas-tugas yang dibebankan dan sebagainya.

g. Kecakapan sosial

Seorang pemimpin harus mengetahui benar-benar tentang manusia

atau masyarakat, kemampuan-kemampuannya maupun kelemahan-

kelemahannya. Ia harus memiliki kemampuan bekerja sama dengan orang-

orang dengan berbagai ragam sifat, sehingga mereka benar-benar dengan

penuh kemauan dan kesetiaan bekerja di bawah kepemimpinannya.

h. Kemampuan teknis

Dengan dimilikinya kemampuan teknis seorang pemimpin akan

lebih mudah mengadakan koreksi bila terjadi kesalahan pelaksanaan tugas

dan bawahannya.

F. Teori Kepemimpinan situasional

Kemampuan mengendalikan sumber daya manusia dan dana serta

factor lain untuk mencapai tujuan organisasi merupakan usaha yang harus

dilakukan dalam setiap organisasi. Menurut Arifin Dkk (2005:125) fungsi

14

tersebut adalah merupakan fungsi yang harus dilaksanakan atau merupakan

beban dan pemimpin. Keberhasilan untuk mencapai tujuan organisasi adalah

merupakan kewajiban yang harus dilaksanakan oleh setiap pemimpin. Hersey

dan Blanchard dalam Gitosudarmo (2005:165), mengatakan ada empat jenis

kepemimpinan dalam kepemimpinan situasional yaitu:

1) Telling Style Pada saat bawahan pertama kali memasuki organisasi,

orientasi tugas yang tinggi dan orientasi hubungan yang rendah adalah yang

paling tepat. Bawahan harus lebih banyak diberi perintah dalam

melaksanakan tugasnya dan diperkenalkan dengan aturan-aturan dan

prosedur organisasi.

2) Selling Style Pada tahap kedua ini, bawahan mulai mempelajari tugasnya.

Kepemimpinan orientasi tugas yang tinggi masih diperlukan kerena

bawahan belum bersedia menerima penuh. Tetapi kepercayaan dan

dukungan pemimpin terhadap bawahan dapat meningkat.

3) Participating Style Pada tahap ketiga, kemampuan dan motivasi prestasi

bawahan meningkat, dan bawahan mulai aktif mencari tanggung jawab yang

lebih besar. Pada tahap ini, gaya kepemimpinan yang tepat adalah orientasi

hubungan tinggi dan orientasi tugas rendah.

4) Delegating Style Pada tahap keempat, dimana bawahan secara berangsur-

angsur menjadi lebih percaya diri sendiri, cukup berpengalaman, dan

tanggungjawabnya dapat diandalkan. Pada tahap ini gaya pendelegasian

yang tepat yaitu orientasi tugas dan hubungna yang rendah. Melanjutkan

teori yang telah dikemukakan

15

Menurut Arifin (2005:128) di dalam kotak segi empat yang

menggambarkan kwadran kepemimpinan situasional, perilaku tugas digambarkan

dengan garis mendatar, sedang perilaku hubungan di gambarkan dengan garis

tegak. Dengan empat buah segi empat yang dibentuk dan dua garis tersebut akan

terlihat empat gaya kepemimpinan perilaku pemimpin. Untuk lebih jelasnya

tentang model teori kepemimpinan situasional,disajikan pada gambar berikut:

Gambar 2.1

Model Gaya Kepemimpinan Situasional

Berdasarka gambar di atas, dapat dilihat titik potong terjadi dalam

kuadran tugas tinggi dan hubungan rendah. Oleh karena itu hendaknya

pemimpin yang bekerja dengan karyawan yang mendemonstrasikan

kematangan rendah harus memakai gaya kepemimpinan yang banyak

mengarahkan kepada bawahan.

Kontinum bawahan menurut Hersey dan Blanchard (dalam Rivai,

2013:161) dibagi atas empat kategori dan masing-masing tingkatan

dilambangan dengan huruf 14 (maturity) yaitu, M1, M2, M3, dan M4. Untuk

mengetahui arti tingkatan kematangan masing-masing, maka dibuat gambar

sebagai berikut:

16

Tabel 2.2

Tingkat Kematangan Bawahan Dalam Organisasi

Mampu dan

Mau

(Yakin)

Mampu

Tetapi Tidak

mau

(Tidak Yakin)

Tidak

Mampu tetapi

Mau

(Yakin)

Tidak Mampu

dan Tidak Mau

(Tidak Yakin)

M4 M3 M2 M1

Sumber: Rivai (2013:161)

Tingkat kematangan masing-masing karyawan berbeda berdasarkan

pengalaman kerja, pendidikan, kepangkatan dan latar belakang sosial. Karena

itu variasi gaya kepemimpinan harus memerhatikan kemampuan dan

kemauan karyawan. Karyawan yang mempunyai kemampuan dan kemauan

yang rendah dan tidak yakin akan berhasil dilambangkan huruf M1.

Karyawan yang mempunyai kemampuan sedang dan kemauan rendah (M2).

Karyawan yang mempunyai kemampuan tinggi tetapi kemauan rendah (M3).

Sedangkan karyawan yang mempunyai kemampuan dan kemauan tinggi dan

yakin berhasil dalam menjalankan tugas dilambangkan huruf M4.

Gaya kepemimpinan merupakan norma yang digunakan sewaktu mencoba

mempengaruhi perilaku orang lain. Menurut Thoha (2003:13) pada hakekatnya

perilaku dasar pemimpin yang mendapatkan tanggapan para pengikutnya, sewaktu

pemimin tersebut melakukan proses pemecahan masalah dan pembuatan keputusan,

maka empat gaya kepemimpinan dasar situasional, dapat diaplikasikan dengan suatu

proses pengambilan keputusan tersebut. Gaya kepemimpinan dalam pembuatan

keputusan disajikan pada gambar berikut:

Table 2.3

Empat Gaya Kepemimpinan Dalam Pengambilan Keputusan

Partisipasi (G3) Konsultasi (G2)

Delegasi (G4) Instruksi (G1)

Sumber: Toha (2003:14)

17

Perilaku pemimpin yang tinggi pengarahan dan rendah dukungan (G1)

dirujuk sebagai instruksi, karena gaya kepemimpinan ini dicirikan dengan

kemunikasi satu arah. Pemimpin memberikan batasan peranan pengikutnya

dan memberi mereka tentang apa, bagaimana, bilamana, dan di mana

melaksanakan berbagai tugas. Inisiatif pemecahan masalah semata-mata

dilakukan oleh pemimpin. Pemecahan masalah dan keputusan diumumkan

dan pelaksanaanna diawasi secara ketat oleh pemimpin.

Perilaku pemimpin yang tinggi pengarahan dan tinggi dukungan (G2)

dirujuk sebagai konsultasi., karena dalam menggunakan gaya ini, pemimpin

masih banyak memberikan pengarahan dan masih membuat hamper sama

dengan keputusan, tetapi hal ini diikuti dengan meningkatkan banyaknya

komunikasi dua arah dan perilaku mendukung, dengan berusaha mendengar

perasaan pengikut tentang keputusan yang dibuat, serta ide-ide dan saran-

saran mereka. Meskipun dukungan ditingkatkan, pengendalian (control) atas

pengambilan keputusan tetap pada pemimpin.

Perilaku pemimpin yang tinggi dukungan dan rendah pengarahan (G3)

dirujuk sebagai partisipasi, karena posisi kontrol atas pemecahan masalah dan

pembuatan keputusan dipegang secara bergantian. Dengan penggunaan gaya

kepemimpinan ini, pemimpin dan pengikut saling tukar menukar ide dalam

pemecahan masalah dan pembuatan keputusan, komunikasi dua arah

ditingkatkan dan peranan pemimpin adalah secara aktif mendengar.

Tanggung jawab pemecahan masalah-masalah dan pembuatan keputusan

sebagian besar berada pada pihak pengikut. Hal ini sudah sewajarnya karena

pengikut memiliki kemampuan untuk melaksanakan tugas.

18

Perilaku pemimpin yang rendah dukungan dan rendah pengarahan

(G4) dirujuk sebagai delegasi, karena pemimpin mendiskusikan masalah

bersama-sama dengan bawahan, sehingga tercapai kesepakatan mengenai

definisi masalah yang kemudian proses pembuatan didelegasikan secara

keseluruhan kepada bawahan. Bawahan memiliki control untuk memutuskan

tentang bagaimana cara pelaksanaan tugas. Pemimpin memberikan

kesempatan yang luas bagi bawahan untuk melaksanakan pertunjukan mereka

sendiri karena mereka memiiki kemampuan dan keyakinan untuk memikul

tanggung jawab dalam pengarahan perilaku mereka sendiri.

G. Model Kepemimpinan Paul Hersey and Ken Blanchard

Perilaku kepemimpinan seseorang menghadapi kelompok secara

keseluruhan harus berbeda- beda dengan menghadapi individu anggota

kelompok, demikian pula perilaku kepemimpinan manajer dalam menghadapi

tiap- tiap individu harus berbeda- beda tergantung kematangannya. Masing-

masing punya perbedaan tingkat kematangan.

Menurut teori ini pemimpin haruslah situasional, setiap keputusan yang

dibuat didasarkan pada tingkat kematangan anak buah, ini berarti keberhasilan

seorang pemimpin adalah apabila mereka menyesuaiakan gaya kepemimpinanya

dengan tingkat kedewasaan atau kematangan anak buah. Tingkat kedewasaan atau

kematangan anak buah dapat dibagi menjadi empat tingkat yaitu:

Pertama intruksi adalah untuk pengikut yang rendah kematangannya,

orang yang tidak mampu dan mau memiliki tanggung jawab untuk

melaksanakan sesuatu adalah tidak kompeten atau tidak memiliki keyakinan.

19

bawahan seperti ini masih sangat memerlukan pengarahan dan dukungan,

masih perlu bimbingan dari atasan tentang bagaimana, kapan dan dimana

mereka dapat melaksakanya tanggung jawab/tugasnya.

Kedua konsultasi adalah untuk tingkat kematangan rendah ke sedang,

orang yang tidak mampu tetapi berkeinginan untuk memikul tanggung jawab

memiliki keyakinan tetapi kurang memiliki keterampilan. pimpinan/pemimpin

perlu membuka komunikasi dua arah (two way communications), yaitu untuk

membantu bawahan dalam meningkatkan motivasi kerjanya.

Ketiga partisipasi adalah bagi tingkat kematangan dari sedang

kerendah, orang-orang pada tingkat perkembangan ini memiliki kemampuan

tetapi tidak berkeinginan untuk melakukan sesuatu tugas yang diberikan.

Untuk meningkatkan produktivitas kerjanya, dalam hal ini pemimpin harus

aktif membuka komunikasi dua arah dan mendengarkan apa yang diinginkan

oleh bawahan.

Keempat delegasi adalah bagi tingkat kematangan yang tinggi, orang-

orang pada tingkat kematangan seperti ini adalah mampu dan mau, atau

mempunyai keyakinan untuk memikul tanggung jawab. Dalam hal ini

pemimpin tidak perlu banyak memberikan dukungan maupun pengarahan,

karena dianggap bawahan sudah mengetahui bagaimana, kapan dan dimana

mereka barus melaksanakan tugas/tangung jawabnya (Thoha, 1983:74-76).

20

Gambar 2.2

Gaya Kepemimpinan Situasional

H. Kerangka Pikir Penelitian

Kerangka pikir dapat digunakan untuk mempermudah alur pemikiran

yang akan dilakukan dalam penelitian. Penelitian ini dilakukan untuk

mengetahui gaya kepemimpinan di PT.KAI Daop 8 Surabaya.

Menurut Harsey and Blanchard (2004:114), gaya kepemimpinan

terdiri dari kombinasi perilaku tugas dan perilaku hubungan. Perilaku tugas

dimaksudkan sebagai kadar menjelaskan aktivitas setiap anggota serta kapan,

dimana dan bagaimana cara menyelesaikannya, dicirikan dengan pemimpin

memberikan instruksi, memberikan dorongan kerja, memberikan penjelasan

detail tentang tugas yang diberikan, pengendalian atas pekerjaan, dan

penetapan batas waktu penyelesaian pekerjaan kepada bawahannya yang

diberikan oleh pemimpinnya.

21

Sedangkan perilaku hubungan merupakan kadar upaya pemimpin

membina hubungan dengan pegawai, dengan pemimpin memberikan

dorongan dalam menjaga hubungan, memberikan perhatian, melakukan

diskusi, mengkomunikasikan dan mendelegasikan tanggungjawab secara adil

kepada pegawainya, dan pimpinan berusaha untuk berkomunikasi dengan

baik kepada pegawainya.

Menurut teori ini pemimpin haruslah situasional, setiap keputusan

yang dibuat didasarkan pada tingkat kematangan anak buah, ini berarti

keberhasilan seorang pemimpin adalah apabila mereka menyesuaiakan gaya

kepemimpinanya dengan tingkat kedewasaan atau kematangan anak buah.

Tingkat kedewasaan atau kematangan anak buah dapat dibagi menjadi empat

tingkat yaitu:

Pertama intruksi adalah untuk pengikut yang rendah

kematangannya, orang yang tidak mampu dan mau memiliki tanggung jawab

untuk melaksanakan sesuatu adalah tidak kompeten atau tidak memiliki

keyakinan. bawahan seperti ini masih sangat memerlukan pengarahan dan

dukungan, masih perlu bimbingan dari atasan tentang bagaimana, kapan dan

dimana mereka dapat melaksakanya tanggung jawab/tugasnya.

Kedua konsultasi adalah untuk tingkat kematangan rendah ke

sedang, orang yang tidak mampu tetapi berkeinginan untuk memikul

tanggung jawab memiliki keyakinan tetapi kurang memiliki keterampilan.

pimpinan/pemimpin perlu membuka komunikasi dua arah (two way

communications), yaitu untuk membantu bawahan dalam meningkatkan

motivasi kerjanya.

22

Ketiga partisipasi adalah bagi tingkat kematangan dari sedang

kerendah, orang-orang pada tingkat perkembangan ini memiliki kemampuan

tetapi tidak berkeinginan untuk melakukan sesuatu tugas yang diberikan.

Untuk meningkatkan produktivitas kerjanya, dalam hal ini pemimpin harus

aktif membuka komunikasi dua arah dan mendengarkan apa yang diinginkan

oleh bawahan.

Keempat delegasi adalah bagi tingkat kematangan yang tinggi, orang-

orang pada tingkat kematangan seperti ini adalah mampu dan mau, atau

mempunyai keyakinan untuk memikul tanggung jawab. Dalam hal ini

pemimpin tidak perlu banyak memberikan dukungan maupun pengarahan,

karena dianggap bawahan sudah mengetahui bagaimana, kapan dan dimana

mereka barus melaksanakan tugas/tangung jawabnya (Thoha, 1983:74-76).

Berdasarkan kajian teori, konsep kematangan bawahan menurut

Harsey and Blanchard, mendefinisikan bahwa kematangan bawahan atau

pegawai adalah kemampuan dan kemauan pegawai dalam memikul tugas

pekerjaan yang menjadi wewenang dan tanggungjawab untuk mengarahkan

perilaku tugas dan perilaku hubungan sehingga dapat digambarkan kerangka

pikir sebagai berikut:

23

Kematangan Bawahan

1. Pengetahuan pegawai

2. Keterampilan pegawai

3. Pengalaman pegawai

4. Kemauan pegawai untuk

bekerja sesuai prosedur

yang ditetapkan

5. Kemauan pegawai untuk

menyelesaikan tugas

sesuai dengan target waktu

yang ditetapkan

Perilaku Tugas

1. Tingkat pemberian

instruksi pimpinan

kepada pegawai

2. Tingkat pemberian

dorongan kerja

3. Tingkat penjelasan

detail tentang

tugas

4. Tingkat

pengendalian atas

pekerjaan

5. Tingkat

penetapam batas

waktu

Perilaku Hubungan

1.Pimpinan

memberikan

dorongan

2.Tingkat perhatian

pimpinan

3.Pimpinan

melakukan diskusi

4.Pimpinan

mengkomunikasikan

dan mendelegasikan

tanggung jawab

secara adil

5.Pimpinan berusaha

untuk

berkomunikasi

dengan baik

Gaya

Kepemimpinan

Instruksi

Konsultasi

Partisipasi

Delegasi

Gambar 2.3

Kerangka Pikir Penelitian

Perilaku Pemimpin