7

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Teori-teori Umum

2.1.1 Metode-Metode Dalam Evaluasi Investasi

Teknologi Informasi

Metode-metode yang banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan

dalam mengevaluasi investasi IT (Turban, Leidner, Mclean, dan Wetherbe,

p566) :

• Pendekatan Finansial (Financial Approach)

Metode penilaian yang hanya menggunakan dampak-dampak dari

segi keuangan dalam proses evaluasi yang dilakukan, berfokus

pada arus kas yang diterima dan dikeluarkan sebagai hasil dari

investasi yang sudah dilakukan.

• Pendekatan Multicriteria (Multicriteria Approach)

Metode pengukuran yang mempertimbangkan dari dua sisi, yaitu

segi finansial dan nonfinansial yang tidak bisa diukur segi

moneternya. Menggunakan teknik pengambian keputusan secara

kualitatif dan kuantitatif.

• Pendekatan Rasio (Ratio Approach)

Menggunakan penghitungan rasio dalam mengevaluasi investasi

IT.

8

• Pendekatan Portofolio (Portfolio Approach)

Menggunakan portfolio untuk menempatkan beberapa proposal

investasi terhadap kriteria-kriteria pengambilan keputusan.

Sedangkan menurut Ranti (2006) dalam sebuah jurnal yang ditulisnya.

Disebutkan beberapa jenis metode evaluasi IT seperti:

• Information Economics (IE)

Information Economics (IE) adalah varian atau turunan dari cost-

benefits analysis, dibuat untuk mengatasi berbagai hal yang bersi-

fat intagible seperti intangible benefits yang ditemukan dalam sua-

tu proyek IT.

• Real Options Valuation (ROV)

Tujuan dari ROV adalah meletakkan nilai yang dapat dikuantitatif-

kan pada suatu keadaan yang fleksibel. Teknik ini digunakan pada

leasing, merger dan acquisition, dan manufacturing.

• Balanced Scorecard (BSC)

BSC adalah satu perangkat alat pengukuran financial dan opera-

tional yang menyediakan proporsi yang seimbang antara dampak

financial dan operational dari nilai suatu sistem. BSC fokus pada

empat perspektif area yaitu finance, customers, internal processes,

dan employee learning and growth.

9

• Economic Value Added (EVA)

EVA digunakan sebagai alat ukur untuk pengukuran dari kinerja

individual setiap departemen termasuk IT didalamnya yang dila-

kukan baik itu secara bulanan, empat bulanan, maupun tahunan

yang dapat memberikan bantuan bagi manajemen dalam pengam-

bilan keputusan untuk proyek baru.

• Return on Management (ROM)

ROM mengukur dampak dari IT pada kinerja bisnis unit berdasar-

kan pada nilai tambah yang disediakan manajemen bagi perusa-

haan.

• Multi-Objective Multi-Criteria (MOMC)

MOMC secara jelas mengakui keberadaan dari berbagai aspek dan

lebih dari satu perangkat nilai dalam keputusan untuk melakukan

investasi IT.

2.1.2 Analisa Biaya Manfaat (Cost Benefit Analysis)

Cost benefit analysis adalah proses mengevaluasi suatu sistem yang di-

usulkan dengan membandingkan perkiraan biaya dan manfaat (Alter, 1999,

p404). Analisa biaya manfaat dapat juga didefinisikan sebagai proses memban-

dingkan berbagai jenis biaya yang dikeluarkan untuk pengimplementasian IS

dengan manfaat-manfaat yang diharapkan oleh perusahaan dengan pemakaian

system tersebut (Remenyi, 1995, p80). Analisa biaya manfaat membutuhkan

perkiraan biaya dan manfaat dinyatakan dalam satuan mata uang (rupiah misal-

10

nya). Jika ternyata didapatkan besar manfaat lebih tinggi dibandingkan biaya

maka sistem tersebut mungkin akan diimplementasikan, demikian pula sebalik-

nya (Parker et al, 1988, p75).

Keputusan untuk investasi modal dapat dianalisa dengan menggunakan

analisa biaya manfaat, dengan membandingkan total nilai keuntungan yang di-

dapat dengan biaya-biaya yang berhubungan.

Analisa biaya manfaat dapat digunakan dalam dua cara. Pertama,

sebagai alat perencana yang membantu dalam pengambilan keputusan apakah

suatu sistem layak atau tidak. Kedua, analisa biaya manfaat digunakan sebagai

alat evaluasi apakah proyek sistem informasi sudah sesuai dengan tujuan yang

diinginkan.

Setelah menentukan manfaat yang diharapkan dan biaya implementasi

proyek, hubungan antara biaya dan manfaat perlu dijelaskan atau didefinisikan

lebih lanjut. Ada beberapa pendekatan untuk mendefinisikan hubungan tersebut,

diantaranya:

• Simple Return on Investment (ROI)

Teknik ini biasa disebut accounting rate of return dengan mengukur

keefektifan manajemen dalam memperbanyak keuntungan mengguna-

kan asset-asset yang tersedia. Simple ROI merupakan rasio dari rata-

rata pendapatan bersih proyek dibagi dengan investasi proyek tersebut.

Metode ini cocok untuk proyek pemrosesan data dan sistem informasi.

11

• Internal Rate of Return (IRR)

Teknik ini paling banyak digunakan dalam teknik analitis. Teknik ini

mendapatkan tingkat diskonto dari suatu investasi di mana present

value dari arus kas bersih sama dengan present value dari pengeluaran

kas.

• Net Present Value (NPV)

Metode ini menghitung selisih antara nilai sekarang investasi dengan

nilai sekarang penerimaan-penerimaan kas bersih di masa yang akan

datang. Untuk menghitung nilai sekarang tersebut perlu ditentukan ter-

lebih dulu tingkat bunga yang dianggap relevan. Dalam analisa NPV,

analis dapat mengkonversi manfaat dari nilai-nilai masa datang men-

jadi sebanding dengan nilai masa sekarang dengan memotong manfaat

tersebut menjadi biaya organisasi. Mereka dapat membandingkan nilai

masa sekarang dari manfaat masa datang dengan biaya-biaya yang di-

butuhkan untuk mencapai manfaat tersebut, untuk menentukan apakah

manfaat yang didapat lebih besar dari biaya yang dikeluarkan.

2.1.3 Definisi Information Economics (IE)

Menurut Parker, Benson, dan Trainor (1998. p5). Information Eco-

nomics merupakan sekumpulan peralatan (tools) komputasi untuk mengkuanti-

taskan biaya dan manfaat dari suatu proyek teknologi informasi

Sedangkan menurut Robson (1997, p237) Information Economics se-

cara eksplisit mengevaluasi alternatif investasi sistem informasi dengan mengi-

12

dentifikasi dan lalu mengevaluasi (evaluating), pemberian skor (scoring), dan

pemberian peringkat (ranking) faktor positif (nilai) dan faktor negatif (risiko

atau ketidakpastian) yang potensial dari sekumpulan kandidat investasi.

Metode Information Economics ini dikembangkan karena adanya

kebutuhan dari pihak enterprise untuk mengetahui bagaimana dampak

ekonomis investasi teknologi informasi terhadap perusahaan.

Metode Information Economics yang diperkenalkan 20 tahun yang

lalu oleh Bob Benson, Ed Trainor dan Marilyn Parker ini merupakan

pengembangan dari metode tradisional Cost Benerfit Analysis. Metode IE

muncul karena adanya kebutuhan dari pihak perusahaan untuk mengetahui

bagaimana dampak ekonomis investasi IT terhadap perusahaan yang berfokus

pada justifikasi dan prioritisasi investasi IT berdasarkan faktor manajemen

seperti kesesuaian strategi, keunggulan bersaing, respon kompetitif, dan

informasi manajemen, infrastruktur strategic IT yang dihubungkan dengan ROI

atau perhitungan finansial lainnya.

Dalam pengukuran Information Economics terdapat empat tahapan

yaitu:

- Identifikasi nilai dan total biaya dari setiap proyek

- Menetapkan kriteria ekonomi sementara dalam proses pembuatan

keputusan

- Memperkirakan alternatif yang mungkin terjadi

- Alokasi sumber daya yang berharga untuk proyek yang berharga

13

2.2 Teori-teori New Information Economics

Teori-teori berikut merupakan teori yang digunakan untuk mendukung ruang

lingkup bahasan.

2.2.1 Definisi New Information Economics

Information Economics yang dikembangkan oleh Parker ternyata pada

praktiknya ditemukan kelemahan dimana kesulitan timbul pada penerapkan ROI

terhadap project IT strategic yang menghasilkan manfaat yang tidak terlihat

(intangible benefit). Oleh karena itu, Robert J Benson bersama dengan rekan-

rekannya menyempurnakan metode ini menjadi metode New Information

Economics.

New Information Economics adalah sebuah pendekatan yang

terintegrasi antara pengontrolan anggaran pengeluaran teknologi informasi

dengan mendapatkan tender besar di bidang teknologi informasi (IT). Hal ini

dimulai dari bisnis yang terkoordinasi atau proses perencanaan strategis hingga

tercapainya pengukuran kinerja bisnis yang diinginkan. New Information

Economics merupakan paradigma baru untuk memahami, mengatur dan

mengontrol seluruh pengeluaran IT, yang semuanya mengarah kepada

pengambilan keputusan IT yang tepat. (Anonymous, 2004e)

Menurut Benson, Bugnitz dan Walton (2004, p99) New Information

Economics adalah seperangkat praktik terkoordinasi yang didasarkan pada

prinsip dan aktivitas terintegrasi yang secara efektif menghubungkan proses

14

bisnis dengan proses management IT, dengan demikian dapat menghubungkan

strategi bisnis perusahaan ke rencana dan aktivitas IT.

2.2.2 Tujuan dari Praktik New Information Economics

(NIE)

Menurut Benson, Bugnitz, dan Walton (2004, p1) tujuan dari praktik

New Information Economics adalah untuk menghasilkan hasil yang tepat den-

gan keputusan yang tepat (right decision and right results) dalam hal investasi

IT sehingga investasi yang dilakukan dapat mendukung kegiatan strategis dan

efektifitas operasional perusahaan.

Hasil yang tepat diperoleh apabila perusahaan dapat mengontrol biaya

IT dan sekaligus dapat meningkatkan dampak pada hasil akhir utama. Sedang-

kan pengambilan keputusan yang tepat, akan mengarah terhadap tercapainya

hasil yang tepat, seperti:

- Menciptakan alternatif investasi yang lebih baik, atau menciptakan ide

yang lebih baik untuk pengembangan suatu proyek.

- Memilih investasi dan proyek yang tepat dari alternatif yang tersedia.

- Menghilangkan sumber daya IT yang tidak produktif dari pengeluaran

yang sedang berjalan.

- Meningkatkan kinerja dari sumber daya IT yang tersedia.

- Mengimplementasi investasi IT yang tepat untuk peningkatan kinerja

15

Tujuan dari praktik New Information Economics dijelaskan dalam

Gambar 2.1 berikut ini:

Gambar 2.1 Tujuan NIE adalah IT Improvement Zone (Sumber: Benson et al., 2004, p2)

Pada dunia nyata, perusahaan selalu dihadapkan pada biaya IT dan

dampak bottom-line IT, pengurangan biaya pada IT tidak secara langsung dapat

meningkatkan dampak bottom-line. Tetapi dengan adanya framework dan prak-

tik manajemen yang tepat, perusahaan dapat mengontrol perkembangan biaya

IT dan secara bersamaan dapat meningkatkan dampak untuk bottom-line dari

biaya dan investasi tersebut. (Benson et al., 2004, p3). Untuk memperoleh kepu-

tusan dan hasil yang tepat dari biaya dan dampak IT yang ada, beberapa pende-

katan yang dapat dilakukan, ditunjukkan pada Gambar 2.2, yang dapat dijalan-

kan perusahaan (Benson et al., 2004, pp 4-5):

16

- Reduced cost objective, dengan menerapkan kerangka kerja dan lima

praktik manajemen, perusahaan dapat mengurangi biaya IT dan mem-

pertahankan kontribusi yang diberikan IT terhadap bottom-line. IT dapat

baik seperti semula dengan biaya yang lebih rendah.

- a Stable cost objective, perusahaan dapat melanjutkan penggunaan IT

dan mempertahankan pertumbuhan bisnis, serta tetap mengontrol

pengeluaran IT secara keseluruhan.

- a Sweet pot objective, merupakan kombinasi dari pengurangan biaya

dengan dampak bottom-line yang lebih baik.

Gambar 2.2 Hasil yang mungkin bagi perusahaan (Sumber: Benson et al., 2004, p4)

17

2.2.3 Disconnect

Walaupun perusahaan memerlukan perencanaan yang efektif, keputu-

san kesesuaian sumber daya, anggaran, dan yang lainnya, perusahaan menda-

patkannya tergantung dari seberapa baiknya proses manajemen ke tiap unit bis-

nis.

Kebanyakan perusahaan mempunyai suatu proses manajemen yang

terputus di bagian teknologi informasi. Sebagai contoh, dalam suatu peluncuran

program atau produk baru, kadang kali perencanaan bisnisnya tidak dihubung-

kan dengan perencanaan teknologi informasi, proses anggaran perusahaan, dan

kemampuan manajemen. Akibatnya adalah investasi teknologi informasi peru-

sahaan dan pembelian berkelanjutan tidaklah mendukung strategi bisnis dikare-

nakan tidak adanya titik temu komunikasi antara CEO, manajer bisnis dan ma-

najer teknologi informasi.

Ada beberapa masalah yang sering ditemukan dalam terputusnya pros-

es manajemen (Benson 2004, p7) antara lain:

- Perencanaan bisnis tidak diiringi dengan perencanaan teknologi

informasi

- Perencanaan teknologi informasi berfokus pada teknologinya, bukan

secara langsung mengarah ke strategi bisnis

- Manajer bisnis tidak melihat teknologi informasi sebagai pendukung

strategi mereka

18

- Proyek teknologi informasi tidak mendukung strategi bisnis.

Pembelian infrastruktur teknologi informasi dan perawatan aplikasi

tidak mendukung strategi bisnis.

- Anggaran perusahaan tidak menggambarkan hasil dari perencanaan

teknologi informasi

- Perencanaan teknologi informasi merupakan shelfware yang tidak

memandu keputusan manajemen, proyek, atau anggaran

- Penguasaan teknologi informasi tidak mengarahkan teknologi

informasi dan perspektif bisnis.

2.2.4 Lima Praktik New Information Economics

New Information Economics terdiri dari lima praktik yang ditunjukkan

pada Gambar 2.3, dimana ke lima praktik tersebut merupakan sebuah alat yang

dapat digunakan untuk mengartikan bisnis strategi perusahaan ke program dan

inisiatif yang dapat diimplementasikan oleh IT. (Benson et al., 2004, pp 101-

105)

19

Gambar 2.3 Lima Praktik New Information Economics (Sumber: Benson et al., 2004, p101)

Kelima praktik tersebut adalah:

- Demand/ Supply Planning

Sasaran dari praktik ini adalah agar perencanaan IT secara eksplisit digera-

kan oleh stategi bisnis dan kebutuhan bisnis.

Perencanaan strategis IT terdiri dari dua komponen, yaitu:

1. Permintaan (demand) dari servis IT, disebabkan oleh bisnis strategi

dan tujuan perusahaan, serta dinyatakan sebagai kebutuhan IT strategis

(Strategis IT requirements)

2. Penawaran (supply) dari servis IT yang akan datang, menggambarkan

agenda strategis IT (IT strategic agenda).

20

Tujuan dari praktik Strategic Demand/Supply Planning adalah untuk meng-

hasilkan Actionable Strategic Plan for IT yang terdiri dari pernyataan Busi-

ness Strategic Requirement (Demand) dan IT Strategic Response (Supply).

Menurut Benson et al (2004, p194) elemen-elemen yang terdapat dalam

Strategic Demand/Supply Planning adalah:

• Deskripsi praktek

- Secara eksplisit menghubungkan strategi dan rencana IT

dengan strategic intention

- Menetapkan permintaan strategi bisnis terhadap IT dan

strategi dan rencana IT untuk pasokan kebutuhan IT yang

dibutuhkan.

• Hasil proses yang diinginkan manajemen:

- Rencana bisnis dan IT berjalan secara bersamaan

- Rencana bisnis secara eksplisit mempertimbangkan inovasi IT

sebagai masukan dan konsekuensi IT sebagai hasil

- Rencana IT secara eksplisit mempertimbangkan, dan didorong

dari, tujuan strategi bisnis.

• Hasil bisnis yang diinginkan :

- Tim manajemen tingkat atas membutuhkan aktivitas IT yang

mendukung secara langsung strategi bisnis dan tujuan strategi

bisnis perusahaan, dan perencanaan yang terhubung

21

- Sebagai hasil dari perencanaan yang terhubung, investasi IT

difokuskan pada strategi bisnis yang terpenting

- Strategi bisnis tergantung pada kontribusi IT untuk

membuatnya berhasil

- Rencana dari manajer-manajer IT didasarkan pada strategi

bisnis perusahaan

‐ Innovation

Sasaran dari praktik ini adalah secara efektif mengubah peluang IT yang ba-

ru menjadi keunggulan bersaing dan hasil bottom-line.

IT memiliki peran dan tanggung jawab yang penting untuk membawa pe-

luang inovatif bagi bisnis dengan menciptakan produk, jasa dan proses yang

baru. Dalam hal ini, peran IT termasuk merespon kebutuhan sekarang dan

mempengaruhi kebutuhan mendatang. IT hanya akan mendukung kebutuhan

operational sekarang, khususnya bagi pengguna mayoritasnya jika upaya

inovasi tidak digalakkan. Innovasi selalu dibutuhkan pada saat kebutuhan

operasional terlihat dengan jelas.

Menurut Benson et al (2004, p190), praktek innovation memiliki empat

komponen, yaitu:

• Business and Technology Monitoring

Merupakan tinjauan dari IT dan manajemen bisnis untuk perubahan

faktor dari bisnis dan teknologi yang dapat mempengaruhi bisnis

perusahaan. Proses ini akan menghasilkan suatu teknologi dan laporan

22

status bisnis serta menggunakan riset eksternal, arsitektur dan

perencanaan IT, dan informasi bisnis untuk menjelajahi dinamika

bisnis dan teknologi yang dapat mempengaruhi bisnis dan IT itu

sendiri.

• Innovation Visioning

Penjabaran dari serangkaian alternatif visi atau arahan untuk

perusahaan, merespon dari perubahan teknis dan bisnis, dan

membentuk seperangkat konsensus untuk alternatif visi atau arahan.

Proses ini memadankan manager bisnis dan IT untuk menjawab

pertanyaan ”Apa yang dapat kita lakukan?”.

• Business Contect and Choices

Memutuskan pilihan mengenai visi atau arahan perusahaan untuk

menentukan bagaimana bisnis dapat berfungsi. Kegiatan ini

menggabungkan manager bisnis dan teknologi dalam menjawab

pertanyaan ”Apa yang seharusnya kita lakukan?”.

• Actionable Innovation

Mengembangkan skenario dan prototipe dari action plan untuk

inovasi. Kegiatan ini menggabungkan manager bisnis dan teknologi

dalam menjawab pertanyaan ”Apa yang akan kita lakukan?”.

‐ Prioritization

Sasaran dari praktik ini adalah prioritas utama pengeluaran yang ditentukan

oleh strategi bisnis. Sebelum prioritas didasarkan pada strategi, prioritas

23

ditentukan oleh sejumlah politik, suara terbanyak dan praktik terdahulu.

Sehingga investasi baru lebih ditentukan oleh kebutuhan taktis bukan

strategi bisnis, akibatnya sumber daya IT mungkin saja tidak diinvestasikan

di tempat yang seharusnya.

Seluruh program dan prakarsa diprioritaskan berdasarkan dampak dari

bisnis yang diinginkan. Seluruh elemen dari tiap portfolio ditinjau kembali,

dan hasil dari program yang diprioritaskan adalah agenda strategi IT, yang

nantinya akan mengarah pada investasi IT tahunan. Dengan menggunakan

agenda strategi IT, bisnis dan IT mengembangkan proyek yang akan

mendukung agenda tersebut, Agenda itu nantinya juga akan diprioritaskan,

menyediakan masukan bagi rencana tahunan dan anggaran IT.

- Alignment

Sasaran dari praktik ini adalah memastikan pengeluaran dasar IT sesuai

dengan kebutuhan strategis dan operasional perusahaan.

Bagian penting dari alignment adalah memeriksa performa yang sedang

berlangsung dari sumber daya IT yang tersedia. Performa didefinisikan pada

tingkat pelayanan, kualitas, teknologi dan intensitas penggunaan. Sebagai

bagian dari praktik alignment, portfolio akan dinilai, dan dihasilkan

penilaian portfolio yang disampaikan pada rantai nilai.

‐ Performance Measurement

Sasaran dari praktik ini adalah menelusuri kinerja dari investasi IT di bisnis.

Pengukuran kinerja penting untuk menetukan apakah sasaran operational

dan strategis sejalan, dan apakah sumber daya IT bekerja sebaik mungkin.

24

Tanpa pengukuran kinerja, tidak dapat dipastikan sumber daya yang ada te-

lah bekerja dengan baik atau apakah tujuan perusahaan telah dicapai. Ak-

hirnya, perusahaan tidak dapat menentukan apakah dampak IT telah cukup

berhasil atau apakah perusahaan sudah mengeluarkan pengeluaran dengan

jumlah yang benar.

2.2.5 Praktik pendukung dalam New Information Eco-

nomics

Selain kelima praktik yang disebutkan sebelumnya, terdapat beberapa

konsep dasar yang digunakan pada lima praktik tersebut (Benson et al., 2004,

pp 101-106), antara lain:

1. IT impact

Pengelolaan dampak teknologi informasi bagi perusahaan berhu-

bungan dengan pengelolaan budaya perusahaan dan penawaran ke-

rangka kerja untuk menegaskan hal apa saja yang penting bagi pe-

rusahaan.

2. Portfolios and portfolio management

Pengelolaan portfolio memungkinkan adanya pertimbangan terha-

dap pengeluaran keseluruhan untuk IT dan menyediakan kerangka

kerja untuk membuat prioritas dan kebutuhan pengelolaan ma-

najemen.

3. Culture Management

25

Pengelolaan budaya memungkinkan perusahaan untuk berhubun-

gan dengan budaya yang ada di perusahaan dengan tujuan menghi-

langkan hambatan pada proses perubahan manajemen.

2.2.6 Strategy to Bottom Line Value Chain

Menurut Benson et al. (2004, p92), The Strategy to Bottom Line Value

Chain adalah suatu rangkaian dari proses manajemen yang terhubung dan dija-

barkan dalam proyek dan anggaran operasional serta pengukuran kinerja untuk

memantau tindakan dan dampak pada bottom line.

Gambar 2.4 menunjukkan elemen-elemen dari proses perencanaan

dan pengelolaan yang dibutuhkan untuk menghasilkan Right Decisions/Right

Results bagi bottom line.

Gambar 2.4 Strategy to Bottom Line Value Chain (Sumber: Benson et al., 2004, p93)

• Perencanaan yang efektif – Menghasilkan strategi, program, dan inisiatif

IT yang digerakkan oleh strategi bisnis, tujuan, dan kebutuhan opera-

sional.

26

• Keputusan sumber daya yang tepat – Meninjau kembali investasi dan

prioritasi program stratejik, inisiatif, dan proyek, hasilnya alokasi sumb-

er daya terhadap proyek IT.

• Anggaran, proyek dan rencana operasional yang dapat dijalankan- men-

goperasionalkan dan menetapkan anggaran operasi untuk satu tahun dan

menetapkan jadwal serta tujuan dari tindakan dan proyek IT, hasilnya

tindakan IT yang akan menghasilkan dampak bisnis yang diinginkan.

Rantai nilai terbentuk dari:

• Suatu kerangka yang terintegrasi untuk seluruh rantai yang berdasar-

kan pada peran manajemen yang konsisten, tanggung jawab, dan in-

formasi yang dibagikan. Kerangka tersebut menggunakan alat berupa

portfolio IT.

• Serangkaian praktik yang saling terhubung yang dapat mengambil

manfaat dari keseluruhan kerangka kerja dan mewujudkannya. Hal ini

membutuhkan praktik yang terdefinisi dengan baik, dengan peran dan

proses yang konsisten.

• Serangkaian deliverables yang terdefinisi secara konsisten, dari tujuan

bisnis stratejik menjadi proyek dan anggaran IT yang menghasilkan

tindakan.

2.2.7 Deliverables dalam New Information Economics

Menurut Benson et al (2004, pp 94-97), untuk mendukung tersedianya

informasi dalam praktik-praktik NIE diperlukan 12 deliverables pendukung

27

dalam Strategy to Bottom Line Value Chain yang dapat digambarkan sebagai

berikut:

Gambar 2.5 Deliverables dalam Strategy to Bottom Line Value Chain (Sumber: Benson et al., 2004, p95)

Adapun ke-12 deliverables tersebut antara lain:

1. Business Strategic Intentions

Business Strategic Intentions digunakan oleh lima praktik NIE yang

isinya misi perusahaan serta arahan strategi.

28

2. Assessed Portfolios

Merupakan portfolio manajemen, antara lain portfolio aplikasi, infras-

tuktur, layanan, dan area manajemen, yang dinilai untuk keselarasan

layanan, kualitas, teknikal, dan intensitas penggunaan

3. Strategic IT Agenda for Use of IT

Merupakan hasil dari strategi perencanaan IT. Strategi agenda IT

mendefinisikan harapan bisnis terhadap IT untuk mencapai arahan

strategi.

4. Strategic IT Plan

Merupakan hasil dari perencanaan strategi IT. Menggambarkan men-

genai apa yang IT harus lakukan untuk memenuhi permintaan dari

strategi agenda IT.

5. Strategic IT Requirements

Pernyataan prioritas program dan inisiatif, dimana dalam kurun renca-

na strategi tersebut, akan memenuhi kebutuhan agenda strategi IT dan

arahan strategi bisnis.

6. Projects

Spesifik proyek dari program dan inisiatif yang digunakan untuk me-

menuhi kebutuhan strategi IT.

7. Annual Business Plan

Perencanaan ini adalah kumpulan proyek tahunan yang diharapkan un-

tuk memenuhi kebutuhan strategi IT.

8. Project Plan

29

Perencanaan ini merupakan kumpulan rencana taktis dan operasional

tahunan untuk unit bisnis. Ini merupakan dasar untuk membuat

perencanaan proyek tahunan dan mendefinisikan hal-hal yang

diperlukan unit bisnis terkait dengan penggunaan IT.

9. Annual IT Plan

Perencanaan ini merupakan kumpulan perencanaan taktis dan

operasional tahunan untuk organisasi IT. Perencanaan ini juga

merupakan dasar untuk membuat anggaran IT yang sedang berjalan

untuk mendukung unit bisnis.

10. Projects Budget

Anggaran proyek adalah sekumpulan anggaran investasi untuk proyek

tahunan. Anggaran proyek ini berdasarkan kemampuan yang dapat

diberikan untuk unit bisnis.

11. Lights-On Budget

Anggaran tahunan dari aktifitas IT berjalan. Anggaran ini

menyediakan semua layanan dan dukungan yang tidak disediakan oleh

anggaran proyek.

12. Performance Measurement Metrics

Pengukuran ini adalah metrik untuk IT dan penggunaan IT pada bisnis

Idealnya ke-dua belas variable tersebut digunakan dalam praktik New

Information Economics. Namun, kenyataannya beberapa faktor seperti ukuran

perusahaan, kompleksitas dari perusahaan, dan bagaimana IT services

30

disampaikan menyebabkan perusahaan tidak perlu menggunakan keseluruhan

dari deliverables yang ada tersebut.

Deskripsi dari ke-dua belas deliverables dalam praktik New

Information Economics, dapat dilihat pada gambar 2.6 berikut:

Gambar 2.6 Deskripsi 12 Deliverables (Sumber: Benson et al., 2004, p95)

2.2.7 Tujuan dan Prinsip Right Decision/Right Results

Benson et al. (2004, p74) merekomendasikan kepada manajemen

perusahaan untuk mengadopsi lima tujuan Right Decisions/Right Results untuk

membawa strategi bisnis dan tindakan IT menuju bottom line. Tujuan ini

dikenal sebagai delapan prinsip NIE sebagai critical success factor yang

ditunjukkan oleh Gambar 2.7, terdiri atas:

31

Gambar 2.7 Prinsip NIE sebagai Critical Success Factor (Sumber: Benson et al., 2004, p87)

1. Actionable, Commonly Understood Strategic Intentions

Prinsip 1: Arahan strategis yang dapat dilaksanakan

Prinsip 2: Tindakan yang diprakarsai oleh strategi

Prinsip 3: Pemahaman yang umum dan komitmen terhadap arahan

strategis

2. The Right Bottom-Line Result from IT

Prinsip 4: Hasil yang berfokus pada bisnis

Prinsip 5: Pengalokasian sumber daya berdasarkan dampak

32

3. Culture and Management Roles

Prinsip 6: Budaya manajemen berdasarkan peran

4. Portfolios and Portfolio Management

Prinsip 7: Manajemen sumber daya berdasarkan dampak/portfolio

5. Actions and Result

Prinsip 8: Responsif terhadap perubahan

2.3 User Satisfaction

Para ahli IT telah mengembangkan riset-riset yang beraneka ragam untuk

menginvestigasi faktor-faktor dan proses yang berada di antara investasi IT dan nilai

ekonomisnya. Biasanya, para peneliti akan mengaitkan faktor-faktor dan proses ter-

sebut dengan persepsi user mengenai IT dan bagaimana hal tersebut member dampak

terhadap pekerjaan mereka. Secara umum, ada beberapa pendekatan yang digunakan

untuk meneliti factor-faktor tersebut, salah satunya adalah kepuasan pengguna (user

satisfaction). User satisfaction dapat diukur melalui dua hal, yaitu Information Quali-

ty dan System Quality. (Wixom, Barbara H, dan Todd, Peter A., 2005)

2.3.1 Information Quality

Information Quality terdiri dari empat dimensi, antara lain :

• Completeness

Completeness mewakili derajat dari sejauh mana sistem menye-

diakan informasi yang dibutuhkan

33

• Accuracy

Accuracy mewakili persepsi user bahwa informasi yang dihasilkan

oleh sistem benar dan tepat

• Format

Format mewakili persepsi user mengenai sebaik apa informasi

tersebut disajikan

• Currentness

Currentness mewakili persepsi user mengenai sampai sejauh apa

pembaharuan informasi yang disajikan oleh sistem

2.3.2 System Quality

System Quality terdiri dari empat dimensi, antara lain :

• Reliability

Reliability menunjukkan sistem informasi yang dapat diandalkan

• Flexibility

Flexibility menunjukkan adaptasi dari sistem terhadap perubahan

sesuai dengan keinginan user

• Integration

Integration menunjukkan bagaimana sistem memperbolehkan

penggabungan data dari berbagai sumber

• Accessibility

Accessibility menunjukkan kemudahan dalam mengakses atau me-

narik informasi dari sistem

34

• Timeliness

Timeliness menunjukkan seberapa cepat respon dari sistem

tersebut dalam menyajikan informasi yang diminta.

2.4 Analisis Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

(SWOT)

Menurut pendapat Rangkuti (2004, p18) analisis Strength, Weaknesses,

Opportunities, Threats (SWOT) adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis

untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang

dapat memaksimalkan kekuatan (Strength) dan peluang (Opportunities), namun

secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman

(Threats).

Menurut Thompson dan Strickland (2001, p127) metode SWOT merupakan

proses penelusuran kekuatan dan kelemahan internal perusahaan serta kesempatan

dan ancaman yang ditimbulkan oleh lingkungan eksternal perusahaan yang kemudian

ditarik beberapa kesimpulan mengenai:

1. Bagaimana strategi perusahaan dapat diselaraskan dengan kemampuan

sumber daya perusahaan dengan kesempatan yang ada dalam pasar.

2. Seberapa penting bagi perusahaan untuk memperbaiki sumber daya

tertentu dan melindunginya terhadap ancaman tertentu dari pasar.

35

Menurut Pearce dan Robinson (2000, p202), komponen SWOT terdiri dari:

1. Kekuatan (Strength)

Kekuatan merupakan sumber daya yang ada berhubungan dengan

pesaing dan kebutuhan pangsa pasar yang suatu perusahaan sediakan

atau yang perusahaan harapkan tersedia. Kekuatan muncul dari sumber

daya dan kompetensi yang tersedia pada perusahaaan.

2. Kelemahan (Weakness)

Kelemahan merupakan suatu batasan atau kurangnya satu atau lebih

sumber daya atau kompetensi yang berhubungan dengan pesaing yang

menghambat pelaksanaan efektif pada perusahaan.

3. Peluang (Opportunities)

Peluang merupakan keadaan utama yang menguntungkan dalam

lingkungan suatu perusahaan. Segmen pasar, perubahan dalam

persaingan, atau keadaan peraturan, perubahan teknologi, dan

hubungan pembeli dan pemasok yang baik, dapat merupakan peluang

yang baik dalam perusahaan.

4. Ancaman (Threats)

Ancaman merupakan keadaan utama yang tidak menguntungkan

dalam lingkungan suatu perusahaan. Ancaman merupakan kunci

penghalang atas posisi sekarang atau posisi yang diinginkan dalam

suatu perusahaan. Masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang

berjalan lamban, naiknya kekuatan tawar-menawar dari pembeli dan

36

pemasok, perubahan teknologi dan peraturan yang baru atau yang

harus diganti dapat merupakan ancaman atas kesuksesan perusahaan.

Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan

pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijaksanaan perusahaan. Perencanaan

strategis harus menganalisa faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan,

peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal inidisebut dengan

analisis situasi. Model yang paling populer untuk analisis situasi adalah analisis

SWOT.

Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh

kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan

dalam analisis SWOT. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal

peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan.

2.4.1 Matrix Internal Evaluation Factor (IFE)

Matriks EFI (Evaluasi Faktor Internal) atau Matriks IFE (Internal

Factor Evaluation Matrix) adalah alat perumusan strategi yang meringkas dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional

dalam suatu usaha. Matriks ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi

dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini. Penilaian intuitif

diperlukan dalam membuat matriks EFI. Menurut David (2004, pp 217-218)

matriks EFI dapat dikembangkan dalam lima langkah sebagai berikut:

1. Tulislah faktor-faktor internal utama sebagaimana teridentifikasi

dalam proses audit internal. Gunakan 10 sampai 20 faktor internal

37

terpenting, termasuk kekuatan maupun kelemahannya. Tuliskan

kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan. Usahakan se-spesifik

mungkin, gunakan persentase, ratio, dan angka perbandingan.

2. Berikan bobot dengan kisaran 0.0 (tidak penting) sampai 1.0

(terpenting) pada setiap faktor. Bobot yang diberikan pada suatu faktor

menunjukkan seberapa penting faktor itu menunjang keberhasilan

perusahaan dalam industri yang digelutinya. Tanpa memperdulikan

apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-

faktor yang dianggap mempunyai pengaruh besar terhadap kinerja

organisasi diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus sama

dengan 1.0.

3. Berikan peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor untuk

menunjukkan apakah faktor itu merupakan kelemahan besar

(peringkat= 1), kelemahan kecil (peringkat= 2), kekuatan kecil

(peringkat= 3),atau kekuatan besar (peringkat= 4). Ingatlah bahwa

peringkat 4 atau 3 hanya untuk kekuatan, sedangkan 1 atau 2 hanya

unutk kelemahan. Peringkat diberikan berdasarkan keadaan

perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 berdasarkan keadaan

industri.

4. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai

yang dibobot untuk setiap variabel.

5. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan

total nilai yang dibobot untuk organisasi.

38

Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam matriks EFI,

jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar 1.0 yang rendah sampai 4.0 yang

tinggi, dengan rata-rata 2.5. Total nilai yang dibobot jauh di bawah 2.5

merupakan ciri organisasi yang lemah secara internal. Sedangkan jumlah yang

jauh di atas 2.5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Matriks EFI harus

memuat antara 10 sampai 20 faktor. Jumlah faktor tidak berpengaruh terhadap

rentang jumlah nilai yang dibobot karena bobot selalu berjumlah 1.0.

Tabel 2.1 Matriks Evaluasi Faktor Internal

Faktor-faktor internal utama

Bobot Nilai Nilai yang dibobot

Kekuatan internal

-

-

-

XXX

XXX

XXX XXX

XXX XXX

Kelemahan internal

-

-

-

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

Jumlah xxx xxx

Sumber: David (2004, p219)

39

2.4.2 Matrix External Evaluation Factor (EFE)

Menurut David (2004, pp 161-162) Matrix External Evaluation Factor

(EFE) atau Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) membuat perencana

strategi dapat meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya,

demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan.

Terdapat lima langkah dalam pengembangan matriks EFE:

1. Buat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses

audit eksternal. Cari nama 10 sampai 20 faktor, termasuk peluang-

peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan

industrinya. Daftar peluang dahulu kemudian ancaman. Usahakan se-

spesifik mungkin, gunakan selalu presentase, rasio dan angka

perbandingan jika dimungkinkan.

2. Beri bobot pada setiap faktor dari 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (amat

penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut

agar berhasil dalam industri tersebut. Peluang sering mendapat bobot

lebih besar ketimbang ancaman. Tetapi ancaman juga menerima bobot

tinggi, jika berat atau sangat mengancam. Bobot yang wajar dapat

ditentukan dengan membandingkan pesaing yang sukses dan yang

gagal atau dengan mendiskusikan faktor tersebut dan mencapai

konsesus kelompok. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor

di atas harus sama dengan 1.0.

40

3. Berikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing-masing faktor eksternal

kunci untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu

merespon faktor tersebut, dengan catatan 4= respon luar biasa, 3=

respon di atas rata-rata, 2= respon rata-rata, 1= respon jelek. Peringkat

didasarkan atas keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah

2 didasarkan pada industri. Penting untuk diperhatikan bahwa baik

peluang maupun ancaman dapat memperoleh peringkat 1,2,3, atau 4.

4. Kalikan setiap bobot dengan peringkat untuk menentukan nilai yang

dibobot.

5. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan

nilai bobot total bagi organisasi.

Berapapun jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan

dalam matriks EFE, total nilai yang dibobot tertinggi untuk suatu organisasi

adalah 4.0 dan yang terendah adalah 1.0. Rata-rata nilai yang dibobot adalah

2.5. jumlah nilai yang dibobot sama dengan 4.0 menunjukkan bahwa suatu

organisasi memberi respon yang sangat bagus terhadap peluang-peluang dan

ancaman yang ada dalam industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan

secara efektif memanfaatkan peluang yang ada dan meminimalkan potensi

pengaruh negatif dari ancaman eksternal. Jumlah nilai yang dibobot sama

dengan 1.0 menunjukkan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan

peluang atau menghindari ancaman eksternal.

41

Tabel 2.2 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Faktor-faktor eksternal kunci

Bobot Peringkat Nilai yang dibobot

Peluang

-

-

-

XXX

XXX

XXX XXX

XXX XXX

Ancaman

-

-

-

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

Jumlah xxx xxx Sumber: David (2004, p163)

2.4.3 Matriks IE ( Internal - External)

Menurut David (2004, pp 302-303) Matriks IE didasari pada dua

dimensi kunci: total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu X dan total rata-rata

tertimbang EFE pada sumbu Y. Pada sumbu X dari Matriks IE, total rata-rata

tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah; nilai dari 2,0 hingga 2,99

adalah menengah; dan nilai 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki

impilikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk ke

dalam sel I,II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan.

Strategi intensif ( penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan

produk) atau integratif ( integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi

42

horisontal) dapat menjadi paling sesuai untuk divisi-divisi ini. Kedua, divisi

yang masuk ke dalam sel III, V, VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan

strategi jaga dan pertahankan, penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah

dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini. Ketiga rekomendasi

yang umum diberikan untuk sel VI, VIII, dan IX adalah tuai atau divestasi.

Organisasi yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis yang di posisikan

dalam atau sekitar sel I dalam Matriks IE.

43

Tabel 2.3 Matriks IE Total Nilai EFAS Berbobot

Kuat 3,00-4,00 4,00 3,00 2,00 1,00

Tinggi 3,00-4,00

3,00

Sedang 2,00-3,00

2,00

Rendah 2,00-1,00

1,00

Tumbuh dan bina strategi intensif: • Penetrasi pasar :

memasuki pasar po-tensial

• Pengembangan pa-sar: memasuki pasar internasional

• Pengembangan pro-duk : menciptakan trend

Tumbuh bina stra-tegi intensif: • Penetrasi pasar • Pengembangan

pasar • Pengembangan

produk

Pertahankan dan pelihara: • Penetrasi pasar • Pengembangan

produk

Tumbuh bina strategi intensif: • Penetrasi pasar • Pengembangan pasar • Pengembangan pro-

duk

Pertahankan dan pelihara: • Penetrasi pasar • Pengembangan

produk

Panen atau divesta-si

Pertahankan dan peli-hara: • Penetrasi pasar • Pengembangan pro-

duk

Panen atau dives-tasi

Panen atau divesta-si

Sumber : David, 2004

2.4.4 Matriks Strength, Weaknesses, Opportunities,

Threats (SWOT)

Menurut David (2004, pp288-290), Matriks Strength, Weaknesses,

Opportunities, Threats (SWOT) merupakan perangkat pencocokan yang pent-

ing yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi. Mencocok-

kan faktor-faktor eksternal dan internal kunci merupakan bagian yang sangat su-

44

lit dalam mengembangkan matriks SWOT dan memerlukan penilaian yang baik

dan tidak ada sekumpulan kecocokan yang paling baik.

Keempat strategi tersebut dijelaskan sebagai berikut:

• Strategi SO (Strenghts-Opportunities)

Atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal

perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Semua manajer

menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi di mana kekuatan

internal dapat dipakai untuk memanfaatkan trend dan peristiwa eksternal.

Organisasi umumnya akan menjalankan strategi WO, ST, WT supaya

mereka dapat masuk ke dalam situasi dimana mereka dapat menerapkan

strategi SO. Jika perusahaan memiliki kelemahan besar, perusahaan akan

berusaha untuk mengatasinya dan membuatnya menjadi kekuatan. Kalau

menghadapi ancaman besar, sebuah organisasi akan berusaha

menghindarinya agar dapat memusatkan perhatian pada peluang.

• Strategi WO (Weakness-Opportunities)

Atau strategi kelemahan–peluang bertujuan untuk memperbaiki

kelemahan yang ada dengan memanfaatkan berbagai peluang eksternal.

Kadang-kadang peluang eksternal yang besar ada, tetapi kelemahan

internal sebuah perusahaan membawanya tidak mampu memanfaatkan

peluang itu secara efektif. Strategi WO altrenatif adalah mempekerjakan

dan melatih orang untuk memiliki kemapuan teknis yang diperlukan.

45

• Strategi ST (Strengths-Threats)

Strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk

menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini tidak

berarti bahwa organisasi yang kuat pasti selalu mneghadapi ancaman

frontal dalam lingkungan eksternal.

• Strategi WT (Weakness-Threats)

Atau strategi kelemahan - ancaman merupakan taktik defensif yang

diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari

ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang dihadapkan pada berbagai

ancaman eksternal dan kelemahan internal, sesungguhnya dalam posisi

yang berbahaya. Faktanya perusahaan seperti ini mungkin harus berjuang

agar dapat bertahan, atau melakukan merger rasionalisasi menyatakan

pailit atau memilih dilikuidasi.

Matriks SWOT terdiri dari 9 sel. Terdapat empat sel faktor kunci,

empat sel strategi, dan satu sel dibiarkan kosong (sel kiri atas). Empat sel

strategi dengan label SO, WO, ST, dan WT. Dikembangkan setelah

menyelesaikan empat sel faktor kunci, berlabel S, W, O, T. Delapan langkah ini

diperlukan untuk menyusun matriks SWOT.

1. Tulis peluang kunci perusahaan

2. Tulis ancaman eksternal kunci perusahaan

3. Tulis kekuatan internal kunci perusahaan

4. Tulis kelemahan internal kunci perusahaan

46

5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catatlah

strategi SO dalam sel yang sudah ditentukan

6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catatlah

strtaegi WO dalam sel yang sudah ditentukan

7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah

strategi ST dalam sel yang sudah ditentukan

8. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah

srategi WT dalam sel yang sudah ditentukan.

Tabel 2.4 Matriks SWOT

Selalu dibiarkan

kosong

Strengths (S) Tentukan daftar yang merupakan kekuatan internal perusahaan

Weakness (W) Tentukan daftar yang merupakan kelemahan internal perusahaan

Opportunities (O) Tentukan daftar peluang eksternal

Strategi SO Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk memanfaatkan peluang

Strategi WO Menciptakan strategi untuk mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang yang ada

Threats (T) Tentukan daftar ancaman eksternal

Strategi ST Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi acaman yang ada

Strategi WT Menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman yang ada

Sumber: David (2004, p290)