Bab 6 Mengembangkan Strategi Alternatif

Peristiwa pengantarMenanggapi Kualitas dan Keamanan Rumah Sakit Group Leapfrog,Survei: Sebuah Pilihan Strategis?Grup Leapfrog menerbitkan hasil dari perbandingan Kualitas Rumah Sakit dan Survey Keselamatan di pasar-dari-basis pasar. Survei ini dimaksudkan untuk membantu konsumen dalam memilih penyedia dan pengusaha dalam merancang rencana kesehatan untuk memberikan perawatan kualitas tertinggi (lihat Perspektif 6-1). Grup Leapfrog berpendapat bahwa kebanyakan orang memiliki informasi lebih lanjut dalam memilih televisi, mobil atau alat, daripada dalam memilih dokter atau rumah sakit. Oleh karena itu, tujuan utama dari Leapfrog adalah untuk membuat pelaporan medis lebih mudah diakses dan transparan.Pengusaha swasta memahami bahwa kesalahan yang sering dan sistemik di rumah sakit menempatkan sejumlah besar karyawan dalam risiko. Selain itu, pengalaman dengan manajemen kualitas telah memberikan para pemimpin ini pengertian bahwa kualitas rendah dan varians praktik yang tinggi memberikan sumbangan inflasi premi asuransi kesehatan. Akibatnya, Business Roundtable - sebuah asosiasi dari 200 CEO dari 500 perusahaan Fortune - memutuskan untuk mengambil tindakan dan terlibat dalam beberapa inisiatif untuk meningkatkan kualitas. Secara khusus, menyediakan dana untuk Group Leapfrog.Leapfrog memperkirakan bahwa jika semua rumah sakit nonrural di AS melaksanakan proses pemasukan instruksi secara elektronik untuk penanganan pasien oleh dokter (CPOE), menyiapkan dokter ICU, dan bukti rujukan rumah sakit, lebih dari 65.000 nyawa bisa diselamatkan setiap tahun dan lebih dari 907.000 kesalahan pengobatan dapat dicegah. Namun, bagi para pemimpin rumah sakit, mengadopsi semua "Lompatan-lompatan" itu merupakan pilihan strategis yang mungkin menghalangi dalam mengejar strategis alternatif lainnya. Namun, memilih untuk tidak mengadopsi salah satu standar mungkin sinyal bahwa kualitas dan keamanan bukan tujuan strategis utama bagi lembaga.

Untuk Rumah Sakit sudah bertemu dengan beberapa atau semua Leaps yang diumumkan, menanggapi survei mungkin merupakan peluang untuk mengejar kualitas strategi diferensiasi yang ditekankan. Misalnya, Wakil Presiden Eksekutif dan Chief Operating Officer dari Medical Centre Umum Acron (Ohio) menyatakan bahwa "tujuan General Akron adalah untuk menjadi rumah sakit yang paling aman di Ohio dan leaps merupakan bagian dari strategi kami. Kita tahu bahwa dibandingkan dengan organisasi lain, hasil kami jauh lebih baik. "Namun, relatif sedikit rumah sakit di Amerika Serikat memiliki CPOE, memenuhi standar volume semua rumah sakit rujukan (EHR) yang berbasis bukti, dan mempekerjakan spesialis ICU untuk memenuhi persyaratan unit perawatan dokter staf intensif-. Misalnya, dalam satu survei lebih dari 1.200 rumah sakit atau lebih dari 90 persen mengindikasikan bahwa mereka belum menerapkan CPOE standar Leapfrog dan 70 persen tidak meminta spesialis perawatan intensif untuk mengawasi pasien di ICU.Tidak semua orang di industri yakin bahwa Leapfrog benar-benar jawaban untuk masalah keselamatan pasien. Petugas keamanan Pasien di Rumah Sakit Duke University menunjukkan bahwa sulit untuk percaya ada bukti bahwa belum ada partisipasi dalam "upaya meningkatkan keselamatan" "mereka yang tidak berpartisipasi mendapatkan sanksi." Direktur Eksekutif Vanderbilt Center For Evidence-Based Medicine (Vanderbilt University Medical Centre ada pada daftar) juga memiliki rasa was-was. Ketika mempertimbangkan jika langkah-langkah Leapfrog ini didukung oleh bukti-bukti, jawabannya adalah "ya" tetapi dengan kualifikasi. Bukti, menurut Direktur eksekutif, sebagian besar dari studi penelitian sevices kesehatan yang didasarkan pada data agregat dari model peramalan daripada studi kasus diskrit di rumah sakit atau sekelompok kecil rumah sakit di mana praktik terbaik dievaluasi dalam pengaturan terkontrol. "Tujuan PembelajaranSetelah menyelesaikan bab ini Anda akan dapat:1. Memahami dan membahas langkah-langkah yang terlibat dalam logika keputusan pengembangan strategi.2. Mensintesis dan mengintegrasikan pemikiran strategis yang dicapai dalam analisis situasional menjadi rencana strategis bagi suatu organisasi.3. Mengidentifikasi hirarki strategi dan keputusan strategis yang diperlukan dalam perencanaan strategis.4. Memahami sifat strategi directional, strategi adaptif, strategi masuk pasar, dan strategi kompetitif.5. Mengidentifikasi alternatif strategis yang tersedia untuk organisasi perawatan kesehatan.6. Memberikan alasan serta kelebihan dan kekurangan untuk masing-masing alternatif strategi.7. Memahami bahwa strategi mungkin harus digunakan dalam kombinasi untuk mencapai tujuan organisasi.8. Peta menunjukkan bagaimana mereka terkait sebagai mata rantai.

Mengembangkan Sebuah StrategiPemikiran strategis melibatkan kesadaran lingkungan; keingintahuan intelektual yang selalu dikumpulkan, mengorganisir dan menganalisis informasi; dan kesediaan untuk solusi dan ide-ide kreatif. Kekhawatiran perencanaan strategis yaitu kesimpulan tentang informasi, menetapkan tindakan, dan mendokumentasikan rencana. Oleh karena itu, perencanaan strategis pada dasarnya pengambilan keputusan - menentukan strategi dari banyak alternatif yang tersedia yang ingin dicapai organisasi.Ada banyak alternatif strategis yang tersedia untuk organisasi perawatan kesehatan dan organisasi tertentu mungkin mengejar beberapa jenis strategi secara bersamaan atau berurutan. Oleh karena itu, logika dalam mengambil keputusan diperlukan untuk pengembangan strategi. Misalnya, rumah sakit memilih untuk mengejar berbagai lompatan-lompatan Leapfrog, seperti yang dibahas dalam peristiwa pengantar, akan membuat pilihan strategis dan menciptakan peluang untuk mengejar beberapa strategi yang berbeda (lihat Perspektif 6-1). Dalam hal apa seharusnya keputusan strategis dibuat? Keputusan merger atau afiliasi merupakan bagian dari serangkaian keputusan daripada keputusan tunggal itu sendiri. Dengan kata lain, ada strategi yang lebih luas yang diendapkan keputusan merger atau afiliasi; dan akan ada keputusan strategis berikutnya yang harus dilakukan untuk mendukung keputusan dan membuatnya sukses.Perumusan strategi meliputi pengembangan alternatif strategi, evaluasi alternatif, dan pilihan strategis. Bab ini mengklasifikasikan jenis strategi dan mengembangkan hierarki alternatif strategis. Hirarki memberikan peta pemikiran strategis sebagai pedoman dalam pengambilan keputusan dan perencanaan strategis. Bab 7 membahas metode pemikiran strategis untuk menganalisis alternatif ini untuk membuat pilihan strategis.Perspektif 6-1 Leapfrog GrupInstitiusi Kedokteran (IOM) melaporkan bahwa yang berbuat salah adalah manusia: membangun Sistem Kesehatan yang Aman ditemukan kesalahan medis luas di rumah sakit Amerika - 44.000 menderita kematian karena kesalahan sistemik, dan 98.000 pasien menderita cacat.1 serupa dengan itu , Commonwealth Foundation, misalnya, memberi sistem perawatan kesehatan AS skor hanya 66 dari 100 untuk nilai dan keselamatan. Menurut laporan itu, setiap tahun di Amerika Serikat kita membuang sampai $ 100 miliar untuk kesalahan medis dan 150.000 orang meninggal.2Leapfrog Grup diciptakan sebagai katalis untuk memulai perbaikan dalam praktik keselamatan pasien rumah sakit. Leapfrog berusaha untuk menghubungkan kedokteran dan manajemen berbasis bukti dengan mempromosikan praktek ilmiah yang terbukti dapat diterapkan di tingkat rumah sakit. Selanjutnya, organisasi memilih untuk fokus pada tiga praktik atau "Leaps 'yang memiliki potensi untuk menyelamatkan nyawa dengan mengurangi kesalahan di rumah sakit.3 Ketiga praktik itu adalah:1. Pemasukan instruksi dokter terkomputerisasi (CPOE);2. Bukti didasarkan rujukan rumah sakit (EHR); dan3. Staffing dokter ICU (IPS) menggunakan spesialis perawatan intensif.

Sistem CPOE relatif mahal, bergantung pada keputusan perangkat lunak pendukung, dan memerlukan re-engineering dari unit alur kerja. Beberapa dokter menolak menggunakan teknologi CPOE, melihat itu sebagai ancaman bagi otonomi klinis mereka, dan menemukan rekayasa ulang pekerjaan menjadi ketidaknyamanan yang tidak diperlukan. Pelaksanaan sistem untuk meningkatkan keamanan obat yang bergantung pada teknologi bar coding untuk memastikan bahwa pasien menerima obat yang dimaksudkan menghadapi perlawanan jauh lebih sedikit dari karyawan klinis. Dua keterbatasan bar coding, bagaimanapun, adalah bahwa hal itu tidak mengontrol pengurangan interaksi obat yang merugikan atau pencegahan kesalahan dosis. Namun, bar coding obat membutuhkan investasi modal yang relatif rendah, tidak menimbulkan ancaman bagi otonomi dokter, dan tidak mengganggu alur kerja yang ada secara signifikan.EHR Leap adalah standar Volume bedah yang berkaitan dengan prosedur risiko tinggi tertentu seperti (CABGs). Untuk memenuhi standar Leapfrog, fasilitas harus melebihi volume yang diharapkan atau menghentikan prosedur penyediaan. Meskipun kuat, hasil penelitian tingkat volume yang lebih tinggi untuk prosedur bedah yang kompleks berkorelasi positif dengan hasil klinis yang lebih baik, rumah sakit mungkin merasa terdorong untuk melakukan jumlah yang lebih rendah dari prosedur untuk memastikan bahwa masyarakat memiliki akses yang memadai dan tersedia untuk berbagai macam layanan. Dalam hal ini, mengejar misi aspek kualitas klinis rumah sakit dapat langsung ke konflik dengan misinya untuk memastikan akses yang memadai bagi masyarakat.Terakhir, IPS membutuhkan kepegawaian unit perawatan intensif sebuah rumah sakit dengan dokter yang dilatih khusus untuk pengaturan itu. Umumnya, keputusan untuk menggunakan spesialis perawatan intensif berarti rumah sakit harus mempekerjakan seorang dokter. Pendekatan ini mengubah model pelayanan rumah sakit dengan meminta dokter untuk menyerahkan kontrol pasien mereka ke dokter ICU. Untuk berhasil menerapkan program seperti itu membutuhkan perubahan signifikan dalam budaya dokter. Banyak administrator rumah sakit mengutip tersedianya dokter dengan pelatihan yang diperlukan adalah penghalang untuk mengejar strategi ini untuk peningkatan keamanan.

Menghubungkan Strategi Dengan Analisis SituasiSeperti yang ditunjukkan oleh daftar cek di Exhibit 6-1, strategi yang dipilih oleh organisasi harus menangani masalah-masalah eksternal, menggambar pada keunggulan kompetitif atau memperbaiki kelemahan kompetitif, menjaga organisasi dalam parameter misi dan nilai-nilai, organisasi bergerak menuju visi , dan membuat kemajuan menuju pencapaian satu atau lebih dari tujuan strategis organisasi. Daftar Prosedur ini adalah bagian penting dari proses pemikiran strategis dan membantu untuk menjamin konsistensi dari analisis dan tindakan. Setiap strategi yang dipilih harus diuji terhadap pertanyaan-pertanyaan ini. Strategi yang tidak memiliki ya di setiap kolom harus tunduk terhadap pemeriksaan tambahan dan pembenaran.

Logika Keputusan Pengembangan StrategiLogika keputusan formulasi strategi diilustrasikan dalam Exhibit 6-2. Keputusan fokus pada 5 kategori dari strategi strategi direksional, strategi adaptif, strategi masuk pasar, strategi kompetitif, dan strategi implementasi - harus ditangani secara berurutan dengan setiap keputusan berikutnya lebih spesifik mendefinisikan kegiatan organisasi. Empat jenis pertama strategi ini yaitu membuat perumusan strategi dan menentukan bagaimana organisasi berusaha untuk mencapai misi dan visi. Strategi implementasi meliputi tujuan dan rencana unit organisasi untuk mencapai strategi (mengelola momentum strategis).Seperti yang ditunjukkan dalam Exhibit 6-2, strategi membentuk mata rantai. Dengan demikian, organisasi harus terlebih dahulu menetapkan atau menegaskan kembali dan mencapai konsensus tentang misi, visi, nilai-nilai, dan tujuan strategis (strategi directional) sampai ujungnya. Selanjutnya, Strategi adaptif harus diidentifikasi dan merupakan sarana untuk mencapai strategi terarah. Strategi adaptif fokus dengan jenis dan lingkup operasi dan menentukan bagaimana organisasi akan memperluas, mengurangi, atau mempertahankan operasi. Ketiga, strategi masuk pasar harus dipilih dan merupakan sarana untuk mencapai strategi adaptif. Strategi masuk pasar menunjukkan metode untuk

melaksanakan strategi adaptif, Keempat, strategi kompetitif harus ditentukan dan merupakan sarana untuk melaksanakan strategi masuk pasar. Strategi kompetitif menentukan postur strategis organisasi dan mengidentifikasi dasar untuk bersaing di pasar. Akhirnya, pelaksanaan yang strategis (dengan nilai tambah strategi pelayanan, nilai tambah strategi dukungan, dan rencana aksi) harus dikembangkan untuk melaksanakan strategi adaptif, masuk pasar, dan kompetitif. Ruang lingkup dan peran dari empat jenis perumusan strategi dan implementasi strategi dirangkum dalam Exhibit 6-3.Pada setiap tahap dalam rantai keputusan, keputusan hulu sebelumnya dan implikasi untuk keputusan hilir berikutnya harus diperhatikan dan mungkin dipertimbangkan kembali. Sebagai manajer strategis bekerja melalui keputusan strategis, wawasan dan perspektif baru mungkin muncul (pemikiran strategis) yang menyarankan peninjauan kembali keputusan strategis sebelumnya. Oleh karena itu, meskipun logika keputusan untuk keputusan strategis umumnya berurutan, dalam prakteknya sangat banyak proses berulang-ulang. Strategi meliputi sejumlah masukan, banyaknya pilihan, dan kemampuan untuk mengakomodasi lebih dari satu hasil yang mungkin. Dimana misi dan visi diabaikan, atau di mana tidak ada ujung-berarti hubungan antara visi dan strategi, tidak memiliki objek akhir. Dalam situasi ini, strategi menjadi sarana tanpa akhir, tanpa tujuan itu sendiri, atau sarana untuk mencapai

suatu tujuan akhir operasional, bukannya desain atau rencana untuk mencapai misi dan visi organisasi.Keputusan strategis harus didasarkan pada informasi dan pemikiran strategis sebanyak mungkin. Terkadang pemikiran strategis terjadi pada analisis situasi dan di lain waktu terjadi ketika mengelola momentum strategis. Sebelum rencana strategis diadopsi, penting untuk diingat bahwa pemahaman organisasi, dan komitmen untuk strategi harus dikembangkan jika mereka ingin pengelolaannya berhasil (momentum strategis). Pilihan alternatif strategis menciptakan arah tambahan untuk sebuah organisasi dan kemudian membentuk sistem internal (organisasi, teknologi, sistem informasi, Budaya, kebijakan, keterampilan, dan sebagainya). Momentum strategis diperkuat sebagai bahan manajer memahami, komitmen, dan membuat keputusan sesuai dengan strategi.Exhibit 6-4 menyajikan peta pemikiran strategis yang komprehensif dari hirarki alternatif strategis. Hirarki mewakili sejumlah alternatif strategis yang tersedia untuk organisasi perawatan kesehatan. Peta ini tidak hanya mengidentifikasi alternatif tetapi juga hubungan sekuensial umum di antara mereka. Menggunakan pengorganisasian kerangka kerja atau logika keputusan dalam perumusan strategi ini sangat luar biasa dan fokus pemikiran strategis. Sebagai manajer strategis yang bekerja melalui keputusan strategis, pemahaman baru, wawasan, dan strategi mungkin (dan pada kenyataannya, harus) muncul. Oleh karena itu, para pembuat keputusan harus bekerja melalui logika keputusan dan kembali lagi, memastikan bahwa semua strategi yang diusulkan bersama-sama masuk akal. Pemikir strategis harus selalu dapat melihat gambaran yang lebih besar.

Pengambil keputusan harus siap untuk menyesuaikan dan menyempurnakan keputusan sebelumnya dalam logika keputusan seperti mereka membuat "hilir" keputusan.Bagaimana- formula, teknik, atau proses linear, tentu saja, tidak pernah menggantikan pemikiran strategis. Banyak prestasi terbesar dalam ilmu pengetahuan, hukum, pemerintah, obat-obatan, atau kegiatan intelektual lainnya tergantung pada pengembangan rasional, pemikir logis; Namun, pemikiran linear dapat membatasi potensi.2 Kepemimpinan penting untuk mendorong kreativitas dan inovasi dan memungkinkan untuk penciptaan kembali proses perumusan strategi. Formulasi strategi melibatkan mengelola dilema, toleransi ambiguitas, mengatasi kontradiksi, dan berurusan dengan paradox.3 Seringkali pemimpin harus kreatif mengatasi ketegangan antara informasi yang bersaing dan alternatif dan menghasilkan pilihan baru dan solusi.4 Selain itu, pengembangan strategi tidak bisa mengabaikan semangat kewirausahaan, politik, pertimbangan etis, dan budaya dalam suatu organisasi. Perumusan strategi logika keputusan dibahas dalam bab ini memberikan titik awal. Ini harus mendorong pemikiran strategis, tidak membatasinya. Peta ini dimulai oleh pengambil keputusan dalam perjalanan mereka.Strategi Direksional: Misi, Visi, Nilai, dan TujuanBab 5 mengeksplorasi misi, visi, nilai-nilai, dan tujuan strategis dan menunjukkan bahwa elemen-elemen ini merupakan bagian dari analisis situasional dan strategi formulasi. Mereka adalah bagian dari analisis situasi karena mereka menggambarkan keadaan organisasi dan menyusun keyakinan dan filosofi dasar. Selain itu, strategi yang terarah adalah bagian dari perumusan strategi karena mereka menetapkan batas-batas dan menunjukkan arah luas bagi organisasi. Strategi directional harus menyediakan kerangka perencanaan yang masuk akal dan realistis untuk organisasi.Karena perumusan misi, visi, nilai-nilai, dan tujuan strategis memberikan arah yang luas bagi organisasi, keputusan strategis directional harus dibuat terlebih dahulu. Kemudian strategi adaptif memberikan perkembangan lebih lanjut dengan menentukan jenis dan lingkup produk / perluasan pasar, pengurangan, atau pemeliharaan. Strategi adaptif merupakan inti dari perumusan strategi dan paling terlihat bagi mereka di luar organisasi. Setelah strategi adaptif ini dipilih, strategi directional harus dievaluasi ulang. Melihat strategi directional (tujuan) dan strategi adaptif (sarana) bersama-sama mungkin disarankan perbaikan untuk salah satu atau keduanya. Perspektif yang lebih luas ini sangat penting dalam pemikiran strategis.Strategi adaptifDari sudut pandang praktis, apakah organisasi harus memperluas, mengurangi, atau mempertahankan lingkupnya adalah keputusan pertama yang harus dilakukan setelah arah organisasi telah ditetapkan (atau menegaskan kembali). Seperti ditunjukkan dalam Exhibit 6-5, beberapa alternatif yang tersedia untuk memperluas. mengurangi, atau mempertahankan lingkup operasi. Alternatif ini memberikan pilihan strategis utama bagi organisasi.

Perluasan dari Lingkup Strategi Jika ekspansi dipilih sebagai cara terbaik untuk melakukan misi dan mewujudkan visi organisasi, beberapa alternatif tersedia. Perluasan strategi lingkup meliputi: diversifikasi, integrasi vertikal, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan penetrasi.

DIVERSIFIKASIStrategi diversifikasi dalam banyak kasus, dipilih karena pasar telah diidentifikasi di luar bisnis inti organisasi yang menawarkan potensi pertumbuhan yang besar. Seringkali, sebuah organisasi yang memilih strategi diversifikasi tidak mencapai tujuan pertumbuhan atau pendapatan dalam pasar saat ini, dan pasar-pasar baru memberikan kesempatan untuk mencapainya. Ada alasan lain mengapa organisasi memutuskan untuk diversifikasi. Misalnya, organisasi perawatan kesehatan dapat mengidentifikasi peluang untuk pertumbuhan di pasar yang kurang kompetitif atau kurang diatur seperti rumah sakit khusus, fasilitas perawatan jangka panjang, atau rawat jalan.Diversifikasi umumnya dipandang sebagai alternatif yang berisiko karena organisasi memasuki pasar relatif tidak dikenal atau bisnis baru yang berbeda dengan kegiatan saat ini. Organisasi telah menemukan bahwa risiko diversifikasi dapat dikurangi jika pasar dan produk yang dipilih melengkapi satu sama lain. Oleh karena itu, manajer terlibat dalam diversifikasi mencari sinergi di antara divisi corporate (SBU).Ada dua jenis diversifikasi: terkait (konsentris) dan diversifikasi tidak terkait (Konglomerat). Exhibit 6-6 menggambarkan kemungkinan strategi diversifikasi terkait dan tidak terkait untuk satu jenis organisasi perawatan kesehatan primer.

Dalam diversifikasi terkait, organisasi memilih untuk memasuki pasar yang mirip atau terkait dengan operasi sekarang. Bentuk diversifikasi kadang-kadang disebut diversifikasi konsentrik karena organisasi mengembangkan "lingkaran" bisnis terkait (produk / jasa). Exhibit 6.-7 menggambarkan lingkaran produk-produk terkait untuk rumah sakit yang tertarik dalam diversifikasi ke segmen lain dari pasar perawatan kesehatan, pasar perawatan jangka panjang.Asumsi umum yang mendasari diversifikasi terkait adalah bahwa organisasi akan dapat memperoleh beberapa tingkat sinergi (hubungan saling melengkapi di mana total efek lebih besar dari jumlah bagian-bagiannya) antara produksi / pengiriman, pemasaran, atau teknologi dari bisnis inti dan produk terkait atau layanan baru. Untuk rumah sakit, dua alasan utama untuk diversifikasi adalah untuk memperkenalkan layanan perawatan nonacute atau perawatan subakut yang mengurangi biaya rumah sakit, atau menawarkan berbagai layanan yang lebih luas untuk pengusaha besar dan koalisi pembelian melalui kontrak.5 Pergerakan rumah sakit perawatan akut menjadi perawatan oleh perawat -terampil adalah contoh diversifikasi terkait.

Di sisi lain, di diversifikasi yang tidak berhubungan, organisasi memasuki pasar yang tidak seperti operasi sekarang. Tindakan ini menciptakan "portofolio" yang terpisah dari produk / jasa. Diversifikasi yang tidak berhubungan, atau diversifikasi konglomerasi, umumnya melibatkan divisi semi-otonom atau unit pelayanan strategis. Contoh diversifikasi yang tidak berhubungan misalnya menjadikan diversifikasi rumah sakit ke pengoperasian restoran, parkir, atau bangunan kantor. Dalam kasus seperti itu, bisnis baru tidak berhubungan dengan perawatan kesehatan meskipun mungkin saling melengkapi (sinergis) untuk penyediaan layanan kesehatan.Penelitian tentang diversifikasi menunjukkan bahwa kenaikan kinerja keuangan organisasi bergeser dari strategi bisnis tunggal ke diversifikasi terkait, namun performa menurun saat organisasi berubah dari diversifikasi terkait ke diversifikasi organisasi yang tidak berhubungan.6 Organisasi Bisnis-tunggal terkait mungkin menderita dari lingkup ekonomi terbatas sedangkan organisasi yang menggunakan diversifikasi terkait dapat mengkonversi aset yang kurang dimanfaatkan dan mencapai lingkup ekonomi dengan berbagi sumber daya dan menggabungkan kegiatan sepanjang rantai. Diversifikasi yang tidak berhubungan telah ditemukan untuk meningkatkan tekanan pada manajemen puncak di bidang pengambilan keputusan, pengendalian, dan penguasaan. Selain itu, diversifikasi yang tidak berhubungan membuatnya sulit untuk berbagi kegiatan dan mentransfer kompetensi antar unit. Berbagi aktivitas dan mentransfer kompetensi sangat sulit dalam diversifikasi rumah sakit.7 Diversifikasi yang tidak berhubungan umumnya telah berhasil dalam menghasilkan pendapatan untuk rumah sakit perawatan akut.INTEGRASI VERTIKALSebuah strategi integrasi vertikal adalah keputusan untuk tumbuh sepanjang saluran distribusi dari operasi inti. Dengan demikian, sebuah organisasi perawatan kesehatan mungkin tumbuh ke arah pemasok atau ke arah pasien. Ketika sebuah organisasi tumbuh di sepanjang saluran distribusi terhadap pemasoknya (hulu) itu disebut integrasi vertikal ke belakang. Ketika sebuah organisasi tumbuh ke arah konsumen atau pasien (hilir) itu disebut integrasi vertikal ke depan.Sebuah sistem perawatan kesehatan yang terintegrasi secara vertikal menawarkan berbagai layanan perawatan dan dukungan pasien dioperasikan secara fungsional dan terpadu. Perluasan layanan dapat diatur di sekitar rumah sakit perawatan akut dan mencakup layanan pra-akut, akut, dan pasca-akut atau mungkin diselenggarakan jasa khusus terkait untuk perawatan jangka panjang, perawatan kesehatan mental, atau beberapa area khusus lainnya.8 Tujuan dari integrasi vertikal adalah untuk meningkatkan kelengkapan dan kontinuitas perawatan, sementara secara bersamaan mengontrol saluran permintaan untuk pelayanan perawatan kesehatan.9Integrasi vertikal dapat mengurangi biaya dan dengan demikian meningkatkan posisi kompetitif organisasi. Pengurangan biaya dapat terjadi melalui biaya pasokan yang lebih rendah dan integrasi yang lebih baik dari "unsur-unsur produksi." Dengan integrasi vertikal, manajemen yang lebih baik dapat memastikan bahwa persediaan adalah kualitas yang sesuai dan disampaikan pada waktu yang tepat. Misalnya, beberapa rumah sakit telah menerapkan program pendidikan teknis karena banyak profesional kesehatan (unsur utama produksi dalam perawatan kesehatan) dalam pasokan kritis jangka pendek.

Karena keputusan untuk mengintegrasikan secara vertikal, suatu organisasi lebih berkomitmen untuk produk atau pasar tertentu, manajemen harus percaya pada kelangsungan hidup jangka panjang dari layanan produk /jasa dan pasar. Akibatnya, biaya peluang dari integrasi vertikal harus ditimbang terhadap manfaat alternatif strategis lain seperti diversifikasi atau pengembangan produk. Contoh integrasi vertikal akan menjadi rantai rumah sakit jika memperoleh salah satu produk pemasok medis utama (integrasi ke belakang) atau produsen obat pindah ke distribusi obat (integrasi ke depan).Apakah alternatif strategis dipandang sebagai integrasi vertikal atau diversifikasi terkait mungkin tergantung pada tujuan atau maksud dari alternatif, Misalnya, ketika maksud utama adalah memasuki pasar baru untuk berkembang, keputusannya adalah diversifikasi. Namun, jika tujuannya adalah untuk mengontrol aliran pasien untuk berbagai unit, keputusannya adalah mengintegrasikan secara vertikal. Dengan demikian, keputusan oleh rumah sakit perawatan akut untuk mengakuisisi unit keperawatan-terampil dapat dilihat sebagai diversifikasi terkait (memasuki pasar baru yang sedang tumbuh) atau integrasi vertikal (mengendalikan aliran pasien hilir). Integrasi vertikal adalah strategi adaptif fundamental untuk mengembangkan sistem perawatan yang terintegrasi dan merupakan pusat strategi banyak organisasi kesehatan.Banyak jaringan kesehatan yang luas adalah hasil dari strategi integrasi. Satu studi menunjukkan bahwa lebih dari 70 persen dari rumah sakit AS memiliki jaringan kesehatan atau system.10 Alasan utama bahwa rumah sakit bergabung dengan jaringan dan sistem adalah untuk membantu mengamankan sumber daya yang dibutuhkan (keuangan, sdm, sistem informasi, dan teknologi), meningkatkan kemampuan (manajemen dan pemasaran), dan mendapatkan posisi tawar yang lebih besar dengan pembeli dan perencanaan kesehatan.11 Namun, tampak bahwa laju integrasi telah melambat. Bahkan ada beberapa derajat "disintegrasi," dengan sistem perawatan kesehatan, divestasi perencanaan kesehatan, kelompok dokter, perusahaan perawatan kesehatan di rumah, serta menjual atau menutup rumah sakit dan divestasi diri dari layanan perawatan terampil atau fasilitas.12Untuk memperluas pasokan pasien untuk berbagai unit pelayanan kesehatan, beberapa pola integrasi vertikal dapat diidentifikasi.13 Dalam Exhibit 6-8, fasilitas perawatan akut rawat inap adalah unit pelayanan strategis atau teknologi inti yang memutuskan untuk mengintegrasi secara vertikal. Contoh 1 merupakan rumah sakit yang tidak terintegrasi secara vertikal. Rumah sakit mengakui dan pengeluaran pasien dari dan ke unit lain di luar organisasi. Contoh 2 menggambarkan sistem yang terintegrasi total di mana integrasi terjadi baik hulu dan hilir. Dalam hal ini, pasien mengalir melalui sistem dari satu unit ke depan, dan unit hulu dipandang sebagai "pengumpan" unit ke unit hilir.Contoh 3 merupakan rumah sakit yang telah terintegrasi secara vertikal di hulu. Selain itu, lebih dari satu unit yang terlibat pada beberapa tahapan integrasi. Misalnya, ada dua unit kesehatan / promosi kesehatan, tiga unit perawatan primer, dan tiga unit perawatan mendesak. Garis putus-putus mewakili penerimaan pasien melalui transfer eksternal atau pasar. Contoh 4 mengilustrasikan sistem multi rumah sakit terlibat dalam integrasi vertikal. Tiga rumah sakit membentuk inti dari sistem, yang juga berisi tiga panti jompo, dua unit rehabilitasi, unit rumah kesehatan, tiga fasilitas perawatan mendesak, tiga fasilitas perawatan primer, dan pusat kesehatan. Hal ini penting untuk dicatat bahwa ditambahnya anggota untuk menciptakan sistem kesehatan terpadu

tidak cukup. Lembaga harus benar-benar terintegrasi dan menciptakan sistem perawatan yang "mulus" untuk mencapai manfaat yang diinginkan untuk pasien (efektivitas) dan penghematan biaya (efisiensi).Akhirnya, beberapa sistem perawatan kesehatan adalah sistem tertutup dengan populasi pasien tetap sepenuhnya dicover melalui sistem prabayar. Dengan demikian, sedangkan di Contoh 2, organisasi pelayanan kesehatan terintegrasi secara vertikal, dalam Contoh 5, pasien merupakan bagian dari sistem. Fungsi Asuransi ini ditunjukkan sebagai unit tambahan dan diidentifikasi oleh huruf i dalam contoh.

PENGEMBANGAN PASARPengembangan pasar adalah divisi strategi yang digunakan untuk memasuki pasar dengan produk atau jasa baru. Secara khusus, pengembangan pasar adalah strategi yang dirancang untuk mencapai volume yang lebih besar, melalui ekspansi geografis (area layanan) atau dengan menargetkan segmen pasar baru dalam wilayah geografis ini (strategi ceruk pasar). Biasanya, pengembangan pasar yang dipilih ketika organisasi ini cukup kuat di pasar (sering dengan produk yang berbeda), pasar berkembang, dan prospek yang baik untuk pertumbuhan jangka panjang. Strategi pengembangan pasar sangat didukung oleh pemasaran, keuangan, sistem informasi, organisasi, dan fungsi sumber daya manusia. Contoh dari strategi pengembangan pasar, rantai klinik rawat jalan membuka klinik baru di daerah geografis baru (produk dan jasa yang ada di pasar baru).Salah satu jenis pengembangan pasar disebut integrasi horizontal. Integrasi horizontal adalah metode memperoleh pertumbuhan di pasar dengan mengakuisisi atau berafiliasi dengan pesaing langsung daripada menggunakan strategi operasional internal/fungsional untuk mengambil pangsa pasar dari mereka. Banyak rumah sakit dan praktek medis yang terlibat dalam integrasi horizontal, menciptakan sistem multihospital. Sistem diharapkan dapat menawarkan beberapa keunggulan seperti peningkatan akses ke modal, pengurangan duplikasi layanan, skala ekonomi, meningkatkan produktivitas dan efisiensi operasi, akses ke keahlian manajemen, peningkatan manfaat personil, meningkatkan akses pasien, peningkatan kualitas, dan peningkatan power politik.14 Namun, banyak dari manfaat ini tidak terwujud dan pertumbuhan strategi integrasi horizontal melambat.Tipe lain khusus pengembangan pasar adalah strategi pabrik berbasis pasar yang terfokus. Prinsip fundamental yang mendasari strategi pabrik yang digerakkan oleh pasar yang terfokus adalah bahwa sebuah organisasi yang berfokus pada hanya satu fungsi kemungkinan untuk melakukan yang lebih baik. Strategi ini melibatkan untuk menyediakan layanan yang komprehensif di beberapa pasar (integrasi horizontal) untuk satu penyakit tertentu seperti diabetes, penyakit ginjal, asma, atau penyakit jantung. Fokus tersebut memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tingkat yang sangat efektivitas tinggi dan efisiensi. Regina E Herzlinger menjelaskan pergantian sebagai:. . . mengganti penyedia raksasa dan jaringan perawatan besar yang dikelola, terletak di lokasi sulit dijangkau dengan apa yang saya sebut 'pabrik terfokus' (nomenklatur dipinjam dari sektor manufaktur) yang menyediakan kenyamanan, perawatan khusus bagi korban penyakit kronis tertentu, atau bagi mereka yang membutuhkan bentuk khusus dari operasi, atau bagi mereka yang membutuhkan diagnosis, pemeriksaan, atau pengobatan untuk problem rutin.15Pabrik difokuskan menjadi begitu efektif (kualitas tinggi, nyaman, dan sebagainya) dan efisien (lebih murah) bahwa penyedia lain "dipaksa" untuk menggunakan jasa mereka. Dengan demikian, provider lain dapat memperoleh layanan yang berkualitas tinggi dengan mengurangi biaya dengan outsourcing ke pabrik terfokus. Pada gilirannya, pabrik terfokus mempunyai tempat di sistem pembayaran. Alat pabrik terfokus Herzlinger untuk penyedia layanan kesehatan diuraikan dalam Perspektif 6-2.

Perspektif 6-2 Fokus Alat Pabrik untuk Penyedia Layanan KesehatanPenyedia layanan kesehatan yang berkembang di lingkungan yang digerakkan oleh pasar akan memberikan pelanggan penguasaan dan terfokus pada kenyamanan, layanan hemat biaya yang mereka inginkan dengan mengikuti aturan layanan pengusaha sukses : Memberi Perhatian pada pelanggan - tidak memanggil mereka pasien, tidak melawan ketegasan mereka, tidak memberi mereka publisitas berlebihan, memberi mereka kemudahan dan kualitas. Fokus, fokus, fokus - buang tujuan umum. Model segalanya-untuk-semua orang: fokus pada kekuatan Anda; merancang sistem yang akan menurunkan biaya dan mengoptimalkan kualitas. Belajar dari Rockettes - memastikan bahwa semua elemen dari sistem operasi Anda terintegrasi, menyerupai tarian-koreografer, di mana elemen berbeda telah terintegrasi ke dalam keseluruhan yang harmonis. Lawan besarnya kompleksitas - batu bata dan mortir adalah gangguan: biaya tetap menyeret perusahaan ke bawah; banyak aset yang bisa juga kewajiban ( uang yang mengkonsumsi waktu dan modal). Turunkan Biaya Anda, Jangan Naikkan Harga Anda - perusahaan yang sukses berhasil dengan mencapai lebih banyak output dari setiap unit input, bukan dengan menaikkan harga; perusahaan yang menurunkan biaya mereka menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Gunakan Teknologi secara bijak - gunakan teknologi untuk meningkatkan produktivitas proses perawatan kesehatan, bukan sebagai alat pemasaran. Jangan Biarkan Dogma membuat Anda Down - terbukalah untuk cara-cara baru dan berbeda dari pemikiran; tidak menjadi tawanan dari pemikiran Anda sendiri; mendapatkan saran dari kemungkinan sumber jangkauan yang terluas tentang apa yang berhasil dan apa yang tidak. Beretika - tidak mencari keunggulan kompetitif dengan cara yang tidak etis seperti diskriminasi terhadap orang sakit atau miskin atau dengan menyangkal pelayanan kesehatan yang mereka butuhkan. Perluas Kedalaman Anda- jangan jatuh untuk iming-iming integrasi vertikal; mengingat semua masalah yang Anda alami dalam menjalankan hanya dari sudut Anda pada dunia pelayanan kesehatan; rantai horizontal terintegrasi terfokus dari pabrik akan memperkuat kekuatan Anda di masing-masing unit terpisah yang terdiri pada rantai. Jangan berbuat kesalahan besar- tidak berpikir tentang integrasi horizontal sebagai cara memblokir pesaing; anggap hal itu baik pada apa yang Anda lakukan. Ukur Hasil: Diri anda Sendiri dan Pesaing Anda - apa yang akan diukur akan dilakukan: tidak mengabaikan hasil yang Anda tidak suka dan tidak mengubur hasil kedalam file - menggunakannya secara aktif untuk terus menciptakan operasi Anda; tidak percaya pers Anda sendiri - Anda berada pada saat paling rentan ketika hasil pengukuran Anda menunjukkan pesaing anda lebih bagus.Dalam perawatan kesehatan, pabrik terfokus belum lolos kritik. Keberhasilan beberapa pabrik terfokus (operasi jantung dan pengobatan) telah menyebabkan beberapa negara mengusulkan undang-undang yang membatasi mereka. Badan Resep obat dokter mengimprovisasi dan Memodernisasi Undang-Undang pada tanggal 8 Desember 2003. Bagian penting dari hukum termasuk moratorium yang membatasi investasi untuk dokter di rumah sakit khusus. Secara khusus yang diidentifikasi adalah jantung, ortopedi, bedah, dan "lainnya" di rumah sakit yang dimiliki oleh dokter. Pabrik-pabrik terfokus telah menargetkan prosedur menguntungkan dari pasien yang diasuransikan, membutuhkan tidak-untuk-keuntungan pemberi perawatan

penyakit kurang menguntungkan tanpa bisa mengimbangi biaya melalui prosedur yang lebih menguntungkan dimengerti oleh pabrik terfokus. Oleh karena itu, banyak politisi menentang rumah sakit khusus dan menganjurkan undang-undang federal untuk menjadi permanen.Ada juga kekhawatiran mengenai apakah perawatan kesehatan dalam pabrik difokuskan benar-benar mengurangi biaya dan harga. Beberapa ahli menyarankan bahwa penurunan harga diimbangi kecenderungan dokter dengan kepentingan keuangan di rumah sakit untuk meningkatkan volume mereka dengan prosedur elektif. Seperti untuk meningkatkan kualitas, sebagian besar ahli setuju bahwa terlalu dini untuk menilai. Beberapa menyarankan dokter dengan kasus mudah untuk ke rumah sakit khusus dan pasien lebih kompleks untuk rumah sakit umum, tetapi tidak ada data untuk mendukung klaim tersebut. Selanjutnya, sebagian besar ahli setuju bahwa rumah sakit khusus memulai "perlombaan medis" yang pada akhirnya mungkin menaikkan biaya perawatan kesehatan. Ketakutannya adalah, bahwa sebagai rumah sakit umum merasakan kebutuhan untuk bersaing dengan dokter- yang dimiliki rumah sakit khusus, mereka akan mengembangkan pusat-pusat diartikan sebagai "rumah sakit- dalam rumah sakit -" atau sebagai fasilitas yang berdiri sendiri yang bebas memaksa menaikkan biaya keseluruhan. ''PENGEMBANGAN PRODUKPengembangan produk adalah pengenalan produk baru / jasa untuk pasar (geografis dan segmen). Biasanya, pengembangan produk mengambil bentuk peningkatan produk dan perluasan lini produk. Pengembangan produk tidak harus bingung dengan diversifikasi terkait. Diversifikasi terkait memperkenalkan sebuah kategori produk baru (meskipun mungkin terkait dengan menyajikan operasi), sedangkan pengembangan produk dapat dilihat sebagai perbaikan, pelengkapan, atau ekstensi alami dari produk ini. Strategi pengembangan produk umum di wilayah metropolitan besar di mana rumah sakit bersaing untuk meningkatkan pangsa pasar dalam segmen pasar tertentu, seperti pengobatan kanker dan operasi jantung terbuka. Contoh lain yang baik dari pengembangan produk adalah dalam bidang kesehatan perempuan. Banyak rumah sakit telah membuka klinik yang dirancang untuk melayani kebutuhan khusus perempuan di daerah pasar ini.

PENETRASIUpaya untuk lebih melayani pasar saat ini dengan produk atau jasa saat ini disebut sebagai strategi penetrasi pasar. Mirip dengan pengembangan pasar dan pengembangan produk, strategi penetrasi digunakan untuk meningkatkan volume dan pangsa pasar. Strategi penetrasi pasar biasanya dilaksanakan sama seperti strategi pemasaran seperti promosi, distribusi, dan strategi harga, dan sering termasuk meningkatkan iklan, menawarkan promosi penjualan, meningkatkan upaya publisitas, atau meningkatkan jumlah tenaga penjualan.Contoh dari strategi penetrasi adalah respon Baptist Medical Center (BMC) untuk perluasan Clinic bergengsi Mayo ke Jacksonville, Florida. BMC percaya tidak mungkin Clinic Mayo akan bersaing dalam perawatan anak. Oleh karena itu, BMC memanfaatkan kekuatan utama dalam perawatan anak dan memulai strategi adaptif / penetrasi agresif. Untuk meningkatkan ketersediaan

ke pasar, BMC membentuk aliansi (strategi masuk pasar) untuk mengembangkan pusat kesehatan anak-anak regional. BMC beraliansi dengan University Medical Center yang memiliki 450 tempat tidur, University of Florida Health Science Center di Gainesville, dan Nemours Foundation of Wilmington, Delaware (sumber persaingan di masa lalu). Selain itu, BMC membuka rumah sakit anak-anak baru senilai $ 45.000.000. BMC telah mendukung strategi ini dengan promosi yang luas untuk menginformasikan kepada masyarakat tentang strateginya.17Pengurangan dari Lingkup Strategi Pengurangan lingkup strategi mengurangi ukuran dan lingkup operasi. Strategi pengurangan meliputi: divestasi, likuidasi, pemanenan, dan penghematan.

DIVESTASIDivestasi adalah strategi kontraksi di mana unit layanan strategis beroperasi dijual sebagai akibat dari keputusan untuk secara permanen dan benar-benar meninggalkan pasar meskipun itu merupakan kelangsungan hidup saat ini. Secara umum, bisnis yang akan didivestasi memiliki nilai dan akan dilanjutkan operasinya dengan pembelian organisasi kembali.Dalam dekade terakhir, strategi "unbundling" (divestasi oleh rumah sakit dari satu atau lebih layanannya) sudah umum. Dengan demikian, rumah sakit mengukir layanan non-inti yang sebelumnya dilakukan secara internal dan mendivestasi mereka. Layanan khas dan produk yang dihasilkan di sebuah rumah sakit yang belum tentu bagian dari bundel inti dari kegiatan divestasi meliputi laboratorium, farmasi, X-ray, terapi fisik, terapi okupasi, dan jasa makanan. Selain itu, layanan "hotel" (laundry, pembersih, dan sebagainya) sebelumnya yang dilakukan oleh rumah sakit dikontrak untuk orang luar. Bahkan pelayanan medis di daerah khusus seperti oftalmologi semakin sering dilakukan di luar rumah sakit di "pusat-bedah 'dan mungkin menjadi kandidat untuk divestasi.Keputusan divestasi dibuat untuk sejumlah alasan. Lihat Perspektif 6-3. Sebuah organisasi mungkin membutuhkan uang tunai untuk membiayai operasi yang lebih penting untuk pertumbuhan jangka panjang atau divisi / SSU mungkin tidak mencapai tujuan manajemen. Dalam beberapa kasus organisasi perawatan kesehatan, divestasi pada layanan karena terlalu jauh dari bisnis inti mereka atau bidang keahlian manajemen. Sebagai contoh, banyak sistem multihospital telah melakukan divestasi HMO mereka (dibeli hanya beberapa tahun sebelumnya) untuk berkonsentrasi pada pemberian perawatan. Sebuah sistem multihospital membeli sebuah organisasi perawatan yang dikelola benar-benar mewakili diversifikasi yang tidak berhubungan. Meskipun strategi memunculkan kelogisan dan sinergitas, bisnis perawatan yang dikelola sulit untuk dikelola dan ada sedikit pengalihan keterampilan dari mengelola organisasi penyedia.

Perspectlve 6-3 Hambatan Keluar dari BisnisKeluar dari bisnis melibatkan divestasi atau likuidasi satu atau lebih unit bisnis organisasi. Menariknya, dalam literatur bisnis dan perawatan kesehatan ada minat lebih banyak di sisi pembeli daripada keputusan divestasi dari "sisi penjual." Beberapa penulis menyarankan bahwa pengambil keputusan enggan mengakui bahwa unit bisnis tidak berkinerja baik atau strateginya tidak cocok. Oleh karena itu, ada minat yang kurang dalam keputusan keluar dari unit bisnis.Alasan yang paling sering untuk keluar dari bisnis adalah kinerja keuangan yang kurang, sering hasil dari strategi diversifikasi tidak berhasil. Alasan lain untuk divestasi adalah kurang cocoknya strategi. Sebagai diversifikasi organisasi, komunikasi dan koordinasi buruk dan sinergi yang lebih sedikit mungkin terjadi. Misalnya, sistem rumah sakit yang terintegrasi secara vertikal telah membuat dokter praktek rumah jompo, dan pusat-pusat bedah rawat jalan mungkin menemukan bahwa bisnis terlalu beragam dan harapan untuk bersinergi belum terwujud. Kesulitan tata kelola perusahaan juga mungkin faktor yang berkontribusi terhadap keputusan divestasi dan dengan demikian divestasi menjadi sarana memfokuskan dan membangun kembali kendali manajerial.Divestasi, bagaimanapun, tidak selalu mudah untuk melakukannya. Ada beberapa hambatan yang signifikan untuk keluar dari bisnis. Pertama, ada hambatan struktural atau ekonomi. Aset lebih tahan lama, lebih spesifiknya mereka untuk industri tertentu, organisasi, atau lokasi, dan semakin sulit untuk melakukan divestasi bisnis. Misalnya, praktek dokter mungkin relatif mudah untuk melakukan divestasi karena mereka dapat terus beroperasi di lokasi yang sama dan dokter lainnya mungkin tertarik dalam memperoleh fasilitas dan peralatan. Namun, rumah sakit yang kurang berkinerja di daerah buruk di dalam kota akan lebih sulit untuk menjual karena lokasi miskin dan sifat khusus dari fasilitas.Ada juga hambatan strategis untuk divestasi. Semakin saling bergantungnya unit bisnis semakin lebih sulit untuk keluar dari salah satu bisnis. Misalnya 'karena ketergantungan, mungkin akan lebih sulit untuk fasilitas pengobatan rehabilitasi untuk melakukan divestasi operasi rawat jalan dibanding unit alat rehabilitasinya.Keputusan untuk keluar dari bisnis atau industri dapat memiliki efek penting pada organisasi. Proaktif keluar dari bisnis adalah cara yang efektif untuk perubahan strategis. Perubahan, bagaimanapun, dapat mengakibatkan PHK dan mengurangi semangat. Namun, jika unit divestasi berkinerja buruk, divestasi dapat menghasilkan perbaikan dalam posisi keuangan. Efeknya akan positif dan negatif. Untuk alasan ini, divestasi harus diakui sebagai pilihan strategis yang serius.

LIKUIDASILikuidasi melibatkan menjual aset organisasi. Asumsi yang mendasari strategi likuidasi adalah bahwa unit tidak dapat dijual sebagai operasi yang layak dan berkelanjutan. Namun, aset organisasi (fasilitas, peralatan, dan sebagainya) masih memiliki nilai dan dapat dijual untuk keperluan lainnya. Organisasi, tentu saja, mungkin sebagian atau seluruhnya dilikuidasi. Alasan umum untuk strategi likuidasi yaitu kebangkrutan, keinginan untuk membuang aset produktif, dan munculnya teknologi baru yang membuat penurunan cepat dalam penggunaan teknologi lama.Saat meninggalkan pasar, penuaan bangunan rumah sakit dapat dijual untuk nilai properti atau penggunaan alternatif. Dalam pasar yang semakin menurun, strategi likuidasi mungkin strategi jangka panjang yang akan dilakukan secara tertib selama tahun periode. Baru-baru ini banyak rumah sakit telah melikuidasi helikopter operasi darurat merekayang secara historis telah diizinkan untuk beroperasi yang dalam pasar dianggap memimpin, gagal karena mereka membawa prestise dan hubungan masyarakat yang positif ke rumah sakit. Namun, karena meningkatnya biaya dan penggantian terbatas, banyak rumah sakit telah menutup dan melikuidasi operasi tersebut.PEMANENANSebuah strategi panen dipilih ketika pasar telah memasuki penurunan jangka panjang. Alasan yang mendasari strategi tersebut adalah bahwa organisasi memiliki posisi pasar yang relatif kuat tetapi pendapatan industri diperkirakan akan menurun selama beberapa tahun ke depan. Oleh karena itu, organisasi akan "mencapai penurunan," yang memungkinkan bisnis untuk menghasilkan uang tunai sebanyak mungkin. Namun, sedikit dari segi sumber daya baru akan diinvestasikan.Dalam strategi panen, organisasi mencoba untuk menuai keuntungan jangka pendek maksimum sebelum produk atau jasa dihilangkan. Strategi seperti itu memungkinkan organisasi keluar teratur dari segmen yang menurun di pasar dengan direncanakannya perampingan. Panen belum banyak digunakan dalam perawatan kesehatan, tetapi akan lebih sering ditemui di masa depan karena pasar matang dan organisasi keluar dalam berbagai segmen. Misalnya, beberapa rumah sakit daerah yang telah mengembangkan jaringan rumah sakit di pedesaan mengalami kesulitan dalam mempertahankan komitmen mereka untuk perawatan kesehatan di komunitas kecil, Rumah sakit 20-tempat tidur sering ditemukan dalam jaringan pedesaan cenderung berjuang secara finansial karena kurangnya dukungan dari spesialis dan dokter primer yang peduli, populasi yang menua, dan penerbangan yang mudah ke daerah perkotaan. Rumah sakit pedesaan dua puluh tempat tidur mungkin dalam penurunan jangka panjang dengan sedikit harapan untuk bertahan hidup. Di sisi lain, rumah sakit 50-tempat tidur telah berhasil mempertahankan atau meningkatkan posisi keuangan mereka karena rekrutmen dokter yang efektif, citra masyarakat yang baik, dan kelangsungan hidup dari masyarakat sendiri. Oleh karena itu, rumah sakit regional dengan jaringan pedesaan mungkin harus menggunakan strategi panen untuk rumah sakit 20-tempat tidur dan menggunakan pembangunan atau pemeliharaan lingkup strategi untuk rumah sakit 50-tempat tidur dan yang lebih besar.PenghematanSebuah strategi penghematan merupakan respon terhadap penurunan profitabilitas, biasanya disebabkan oleh meningkatnya biaya. Pasar masih dipandang layak, dan produk organisasi / jasa terus memiliki penerimaan luas. Namun, biaya meningkat sebagai persentase dari pendapatan, menempatkan tekanan pada profitabilitas. Penghematan biasanya melibatkan redefinisi dari target pasar dan penghapusan biaya selektif atau pengurangan aset. Penghematan diarahkan ke pengurangan personel, berbagai produk / jasa, atau pasar geografis yang dilayani merupakan upaya untuk mengurangi lingkup operasi.Seiring waktu, organisasi mungkin menemukan bahwa mereka kelebihan staf dari tingkat permintaan yang ada. Akibatnya, biaya mereka lebih tinggi daripada pesaing. Ketika pertumbuhan pasar diantisipasi, personil ditambahkan untuk mengakomodasi pertumbuhan, tetapi selama periode penurunan, jarang dihilangkan. Penurunan anggota staf yang berlebihan sering menjadi pusat strategi penghematan.

Demikian pula, dalam upaya untuk "melengkapi" lini produk atau layanan, produk dan layanan ditambahkan. Seiring waktu, produk-produk / jasa tambahan mungkin cenderung menambah biaya lebih daripada pendapatan. Dalam banyak organisasi, ada beberapa persentase produk yang kurang dari 20 persen dari 80 persen pendapatan. Dalam keadaan ini, penghematan mungkin dipikirkan.Akhirnya, ada saat-saat pertumbuhan geografis dilakukan tanpa memperhatikan biaya. Akhirnya, manajer menyadari bahwa mereka "menyebar terlalu kecil" untuk melayani pasar secara memadai. Selain itu, posisi pesaing yang baik mampu menyediakan produk-produk berkualitas / jasa dengan biaya yang lebih rendah karena kedekatan mereka. Dalam situasi ini, penghematan geografis (mengurangi area layanan) yang tepat. Dalam banyak kasus, strategi penghematan dilaksanakan setelah periode pengembangan pasar yang agresif atau akuisisi pesaing (integrasi horizontal).Pemeliharaan Lingkup Strategi Seringkali organisasi mengejar pemeliharaan lingkup strategi saat manajemen berpendapat strategi masa lalu telah sesuai dan beberapa perubahan yang diperlukan di pasar ditargetkan atau organisasi produk / jasa. Pemeliharaan lingkup tidak berarti bahwa organisasi tidak melakukan apa-apa; itu berarti bahwa manajemen berpendapat organisasi ini mengalami kemajuan tepat. Ada dua strategi pemeliharaan lingkup: peningkatan dan status quo.PENINGKATANSaat manajemen berpendapat bahwa organisasi ini mengalami kemajuan ke arah visi dan tujuan tetapi perlu "melakukan hal-hal yang lebih baik," strategi peningkatan dapat digunakan; tidak melakukan ekspansi atau pengurangan operasi yang sesuai tapi "melakukan sesuatu yang perlu dilakukan." Biasanya, strategi peningkatan mengambil bentuk program terhadap kualitas (CQI, TQM) yang diarahkan untuk memperbaiki proses organisasi atau program pengurangan biaya yang dirancang untuk membuat organisasi lebih efisien. Selain kualitas dan efisiensi, strategi peningkatan dapat diarahkan pada proses manajemen yang inovatif, mempercepat pengiriman produk / jasa kepada pelanggan, dan menambahkan fleksibilitas untuk desain produk atau jasa (kustomisasi di pasar).Banyak kali setelah strategi ekspansi, sebuah orgarnisasi terlibat dalam strategi pemeliharaan / peningkatan. Biasanya setelah akuisisi, organisasi memulai strategi peningkatan diarahkan pada peningkatan fasilitas, mengurangi biaya pembelian, menginstal sistem komputer baru, meningkatkan sistem informasi, meningkatkan kemampuan untuk mengevaluasi hasil klinis, mengurangi biaya overhead, atau meningkatkan kualitas.STATUS QUOSebuah strategi status quo sering didasarkan pada asumsi bahwa pasar telah matang dan periode pertumbuhan yang lebih tinggi. Dalam situasi ini, organisasi telah mengamankan pangsa pasar yang dapat diterima dan manajer percaya posisi dapat dipertahankan terhadap pesaing. Selain itu, strategi status quo mungkin tepat ketika sebuah organisasi dalam masa "aktif tunggu." Aktif tunggu

adalah strategi sementara untuk organisasi yang beroperasi secara dramatis mengubah atau menstabilkan pasar. Selama periode aktif tunggu, pemimpin harus tetap waspada terhadap anomali pasar yang menandakan potensi ancaman dan peluang, membangun cadangan keuangan, dan siap untuk membuat perubahan strategi.19Dalam strategi status quo, tujuannya adalah untuk mempertahankan pangsa pasar dan menjaga layanan pada tingkat mereka saat ini. Pengaruh lingkungan yang mempengaruhi produk atau jasa harus hati-hati dianalisis untuk menentukan kapan perubahan yang signifikan sudah dekat. Biasanya, organisasi mencoba strategi status quo di beberapa daerah sementara yang terlibat dalam pengembangan pasar, pengembangan produk, atau penetrasi pada orang lain untuk lebih memanfaatkan sumber daya yang terbatas. Misalnya, rumah sakit mungkin mencoba untuk menahan pangsa pasar (status quo) di pasar pertumbuhan lambat seperti jantung dan jasa pediatrik dan pengembangan pasar di layanan dengan pertumbuhan yang lebih tinggi seperti yang intens, seperti perawatan rehabilitasi jangka pendek, dialisis ginjal, oftalmologi, atau terapi intravena.Di pasar yang matang, konsolidasi industri terjadi karena perusahaan berusaha untuk menambah volume dan mengurangi biaya. Oleh karena itu, manajer harus waspada terhadap munculnya pesaing tunggal yang dominan yang telah mencapai diferensial biaya yang signifikan, Sebuah strategi status quo tepat ketika ada dua atau tiga penyedia dominan di segmen pasar yang stabil karena, dalam situasi ini, pengembangan pasar atau pengembangan produk mungkin cukup sulit dan sangat mahal.Sebuah definisi singkat dari strategi adaptif dan alasan-alasan mereka untuk memilih strategi dirangkum dalam Exhibit 6-9.

Strategi Memasuki PasarStrategi ekspansi adaptif menentukan masuk atau mendapatkan akses ke pasar baru dan pemeliharaan lingkup strategi mungkin panggilan untuk memperoleh sumber daya baru. Oleh karena itu, keputusan penting berikutnya yang harus dibuat untuk strategi ini menyangkut bagaimana organisasi akan masuk atau mengembangkan pasar - strategi masuk pasar. Jika strategi adaptif pengurangan dipilih, biasanya tidak ada keputusan memasuki pasar, dan strategi masuk pasar tidak digunakan.

Ada tiga metode utama untuk memasuki pasar. Seperti diilustrasikan dalam Exhibit 6-4, sebuah organisasi dapat menggunakan sumber daya keuangan untuk membeli saham di pasar baru, membuat tim dengan organisasi lain dan menggunakan kerjasama untuk memasuki pasar, atau menggunakan sumber daya sendiri untuk mengembangkan produk dan layanan sendiri. Hal ini penting untuk dipahami bahwa strategi masuk pasar tidak berakhir dalam tujuannya sendiri, tetapi melayani tujuan yang lebih luas yaitu mendukung strategi adaptif, Salah satu strategi adaptif dapat dilakukan dengan menggunakan salah satu dari strategi masuk pasar tetapi masing-masing memiliki tempat yang berbeda pada organisasi.

Strategi pembelianStrategi pembelian memungkinkan organisasi untuk menggunakan sumber daya keuangan untuk memasuki pasar dengan cepat, sehingga memulai strategi adaptif. Ada tiga strategi pembelian masuk pasar: akuisisi, perizinan, dan investasi modal ventura.

AKUISISIAkuisisi adalah strategi untuk ekspansi melalui pembelian sebuah organisasi yang ada, unit organisasi, atau produk / layanan. Dengan demikian, strategi akuisisi dapat digunakan untuk melakukan kedua strategi dan divisi perusahaan seperti diversifikasi, integrasi vertikal, pengembangan pasar, atau pengembangan produk. Ada banyak alasan untuk membeli organisasi lain, seperti untuk memperoleh real estate atau fasilitas lainnya, untuk memperoleh merek, merek dagang, atau teknologi, dan bahkan untuk akses karyawan. Namun, alasan yang paling umum adalah untuk memperoleh customers.29Organisasi dapat mengintegrasikan operasi dari organisasi yang baru diperoleh dalam operasi yang sekarang atau mungkin menjalankannya sebagai unit bisnis / layanan terpisah. Akuisisi menawarkan metode untuk cepat memasuki pasar, memperoleh teknologi, atau mendapatkan saluran anggota yang diperlukan untuk memperbaiki atau mengamankan distribusi. Hal ini mungkin untuk menilai kinerja organisasi sebelum pembelian dan dengan demikian meminimalkan risiko melalui seleksi dan analisis yang cermat. "Membangun secara internal" versus "memperoleh" adalah salah satu keputusan di mana pemimpin strategis harus menentukan apakah manfaat kepemilikan membenarkan biaya dan apakah organisasi memiliki produk dan proses pengetahuan untuk memanfaatkan kesempatan dengan cepat. Jika organisasi tidak memiliki keahlian atau kemampuan dan ada sebuah organisasi yang menyediakan strategi yang cocok dan memiliki keahlian yang tidak dimiliki, membelinya mungkin dapat dipertimbangkan.21 Namun, bahkan organisasi kecil yang diperoleh bisa sulit untuk mengintegrasikan ke dalam budaya dan operasi yang ada. Seringkali dibutuhkan beberapa tahun untuk 'mencerna "akuisisi atau untuk menggabungkan dua budaya organisasi.Meskipun kesulitan menggabungkan budaya organisasi, penciptaan sistem kesehatan dengan kepemilikan terpadu telah menjadi strategi yang efektif. Sistem kesehatan telah lebih baik daripada jaringan kesehatan (contractual- looser atau strategi berbasis aliansi) untuk menyediakan sumber daya yang dibutuhkan, kompetensi, dan kemampuan. Kepemilikan langsung memungkinkan sistem untuk mencapai kesatuan yang lebih besar dari tujuan