bab 6 - anggaran induk final

BAB 6

ANGGARAN INDUK DAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Anggaran dan Siklus Anggaran

A. Pengertian Anggaran

Anggaran adalah pernyataan kuantitatif dari suatu rencana kegiatan yang dibuat

manajemen untuk periode tertentu dan anggaran juga dapat diartikan sebagai suatu

alat yang membantu menggoordinasikan hal-hal yang perlu dilakukan guna

mengimplementasikan rencana tersebut. Secara umum anggaran mencakup aspek

keuangan dan nonkeuangan dari sebuah rencana, dan berfungsi sebagai cetak biru

yang akan diikuti oleh perusahaan pada periode mendatang.

B. Perencanaan Strategis dan Perencanaan Operasional

Perencanaan yang matang dan penyusunan strategi manajemen yang mumpuni

oleh manajemen perusahaan sangat menentukan untuk menetapkan penganggaran.

Dalam mengembangkan srategi yang sukses, manajer mempertimbangkan

pertanyaan-pertanyaan seperti :

Apa tujuan perusahaan ?

Apakah pasar untuk produk perusahaan bersifat local, regional, nasional atau

global ? apakah tren mempengaruhi pasar? Bagaimana perusahaan dipengaruhi

oleh ekonomi, industri kita dan pesaing kita?

Apa struktur organisasi dan keuangan yang paling baik untuk perusahaan?

Apa risiko dan peluang dari strategi alternative, dan apa rencana kontinjensi kita

jika rencana yang telah disiapkan gagal?

Bagan Strategi, Perencanaan, dan Anggaran

C. Siklus Pengganggaran dan Anggaran Induk

Anggaran Induk dan Akuntansi Pertanggungjawaban 1

StrategiPerencanaan

Jangka Panjang (Rencana Strategi)

Perencanaan Jangka Pendek

(Rencana Operasi)

Anggaran Jangka Pendek

Anggaran Jangka Panjang

Perusahaan yang dikelola dengan baik biasanya mengikuti langkah-langkah

penganggaran yang menyerupai siklus berikut ini selama tahun fiskal :

1. Manajer dan akuntan manajemen bekerja sama dalam merencanakan kinerja

perusahaan secara keseluruhan serta kinerja dari subunitnya ( departemen atau

divisi ). Dengan memperhitungkan kinerja masa lalu dan mengantisipasi

perubahan yang akan dating, manajemen pada semua tingkatan setuju atas apa

yang diharapkan.

2. Manajer senior memberikan kerangka referensi kepada manajer bawahannya,

berupa ekspektasi keuangan dan nonkeuangan khusus yang dapat dibandingkan

dengan hasil aktual.

3. Akuntan manajemen membantu manajer menginvestigasi penyebab perbedaan

dari rencana, seperti penurunan penjualan yang tidak diharapkan. Jika perlu,

diikuti dengan tindakan korektif, seperti pengurangan harga untuk mendongkrak

penjualan atau memotong biaya untuk mempertahankan profitabilitas.

4. Manajer dan akuntan manajemen memperhitungkan umpan balik pasar,

perubahan kondisi, dan menggunakan pengalamannya untuk memulai membuat

rencana untuk periode selanjutnya. Sebagai contoh, penurunan penjualan

mungkin menyebabkan manajer berfikir tentang peluncuran produk baru pada

periode selanjutnya.

Keempat langkah tersebut menggambarkan proses anggaran secara berkelanjutan.

Dokumen kerja pada inti proses anggaran ini disebut sebagai anggaran induk.

Anggaran induk (master budget) menyatakan rencana operasi dan keuangan yang

dibuat manajemen untuk periode tertentu (biasanya tahun fiskal), dan mencakup

sekumpulan laporan keuangan yang dianggarkan. Anggaran induk merupakan

rencana awal yang ingin dicapai perusahaan dalam periode anggaran. Anggaran

induk disusun berdasarkan keputusan menyangkut operasi dan keuangan yang

dibuat oleh manajer.

Keputusan menyangkut operasi berkaitan dengan penggunaan sumber daya

perusahaan secara efisien.

Keputusan menyangkut keuangan berkaitan dengan cara mendapatkan dana

untuk membeli sumber daya tersebut.

D. Keunggulan Anggaran

Anggaran merupakan bagian dari system pengendalian manajemen yang

terintegrasi. Jika dikelola dengan baik, anggaran akan :

Meningkatkan koordinasi dan komunikasi di antara subunit dalam perusahaan.

Menyediakan kerangka kerja untuk menilai kinerja.


Memotivasi para manajer dan karyawan lainnya.

E. Koordinasi dan Komunikasi

Koordinasi adalah menghubungkan dan menyeimbangkan semua aspek produksi

atau jasa serta semua departemen dalam perusahaan dengan cara terbaik guna

mencapai tujuannya. Komunikasi adalah mengupayakan agar tujuan-tujuan tersebut

bisa dipahami dan diterima oleh semua karyawan.

F. Kerangka Kerja Untuk Menilai Kinerja

Rencana akan memungkinkan manajer perusahaan untuk mengukur kinerja

aktual terhadap anggaran. Anggaran dapat mengatasi dua keterbatasan dari

penggunaan kinerja masa lalu sebagai dasar untuk menilai kinerja actual. Salah satu

keterbatasan itu adalah bahwa hasil masa lalu sering kali memasukkan kesalahan

masa lalu dan kinerja sub standar.

G. Memotivasi Manajer dan Karyawan Lainnya

Riset menunjukkan bahwa anggaran yang ‘menentang’ akan meningkatkan

kinerja karyawan. Ketidak mampuan untuk mencapai apa yang sudah dianggarkan

bisa dipandang sebagai suatu kegagalan. Kebanyakan karyawan termotivasi untuk

bekerja lebih keras guna menghindari kegagalan, dan bukan untuk mencapai sukses.

Semakin mendekati target, karyawan akan bekerja lebih keras untuk mencapainya.

H. Tantangan dalam Penyusunan Anggaran

Penganggaran menghabiskan banyak waktu yang melibatkan semua tingkatan

manajemen. Manajer puncak menginginkan manajer pada tingkat yang lebih rendah

untuk berpartisipasi dalam proses penganggaran karena mereka lebih memahami

kegiatan operasional sehari-hari. Partisipasi juga menciptakan komitmen dan

tanggung jawab yang lebih besar menyangkut anggaran diantara manajer ditingkat

yang lebih rendah. Hal ini merupakan aspek “ bottom up” dalam proses

penganggaran.

I. Cakupan Waktu Anggaran

Anggaran biasanya memiliki periode waktu yang telah ditetapkan, seperti satu

bulan, satu kuartal, satu tahun dan lain-lain. Periode-periode tersebut bisa dipecah

lagi kedalam sub periode. Misalnya anggaran kas 12 bulanan bisa dipecah kedalam

periode-periode bulanan sebanyak 12 bulan sehingga arus kas masuk dan arus kas

keluar dapat dikoordinasikan secara lebih baik.


Dunia usaha semakin banyak yang menggunakan anggaran berjalan. Anggaran

berjalan (rolling budget), yang disebut juga anggaran kontinu, merupakan anggaran

yang selalu tersedia untuk periode tertentu di masa depan. Anggaran itu dibuat

dengan terus menambahkan sebuah periode bulan, kuartal, atau tahun begitu

periode terakhir telah berlalu.

Langkah-langkah dalam Mengembangkan Anggaran Operasi

Anggaran induk (Master Budget) terdiri dari anggaran operasional dan anggaran

keuangan. Anggaran tersebut berisi proyeksi-proyeksi mengenai rincian keuangan yang

dianggarkan oleh perusahaan selama periode tertentu, biasanya satu tahun. Anggaran

operasional sendiri terdiri dari anggaran pendapatan, anggaran produksi, anggaran

persediaan akhir, anggaran biaya bahan langsung, anggaran biaya tenaga kerja langsung,

anggaran biaya overhead manufaktur, anggaran harga pokok penjualan, dan skedul-skedul

pendukung yang mengkuantifikasi anggaran untuk berbagai fungsi bisnis yang terdiri dari

anggaran riset dan pengembangan, anggaran biaya pemasaran, anggaran biaya distribusi,

anggaran biaya layanan pelanggan, anggaran biaya administrasi. Skedul-skedul tersebut

membentuk laporan laba rugi yang dianggarkan yang merupakan laporan ikhtisar utama

dalam anggaran operasi. Sedangkan anggaran keuangan terdiri dari anggaran pengeluaran

modal, anggaran kas, neraca yang dianggarkan, dan laporan arus kas yang dianggarkan.

Anggaran keuangan berfokus pada pengaruh operasi dan pengeluaran modal yang

direncanakan terhadap kas.

Anggaran induk diselesaikan setelah beberapa kali diskusi antara manajemen puncak

dengan manajer yang bertanggung jawab atas berbagai fungsi bisnis yang terkait dalam

perusahaan. Kebanyakan perusahaan memiliki manual anggaran yang berisi instruksi

khusus yang dibuat perusahaan dan informasi yang relevan untuk menyusun anggaran.

Rincian antar perusahaan dapat saja berbeda, langkah-langkah dasar berikut ini biasanya

dilakukan dalam menyusun anggaran operasi untuk perusahaan manufaktur :

1. Membuat Anggaran Pendapatan (Revenue Budget)

Anggaran pendapatan merupakan langkah awal bagi anggaran operasi karena

tingkat produksi dan tingkat persediaan (biaya manufaktur) serta biaya

nonmanufaktur tergantung pada tingkat unit penjualan atau pendapatan yang

diperkirakan. Faktor yang mempengaruhi perkiraan penjualan antara lain volume

penjualan pada periode terakhir, kondisi ekonomi dan industri secara umum, hasil


riset pasar,kebijakan penetapan harga, iklan dan promosi penjualan, persaingan,

serta kebijakan peraturan yang ada.

2. Membuat Anggaran Produksi (Production Budget)

Total unit barang jadi yang akan diproduksi tergantung pada penjualan yang

dianggarkan dan perubahan yang diharapkan dalam unit tingkat persediaan.

Anggaran produksi dihitung sebagai berikut :

AnggaranProduksi=

Anggaran Penjualan

(unit)+Target Persediaan

BarangJadi(unit )− Persediaan AwalBarangJadi(unit)

3. Membuat Anggaran Penggunaan Bahan Langsung dan Anggaran Pembelian

Bahan Langsung (Direct Material Usage and Direct Material Purchased Budget)

Jumlah unit yang akan diproduksi pada langkah ke-2 merupakan kunci untuk

menghitung penggunaan bahan langsung dalam kuantitas (unit) dan mata uang.

Kuantitas barang langsung tergantung pada efisiensi bahan yang dikonsumsi untuk

membuat sebuah produk. Manajer harus berusaha untuk mencari cara untuk

memperbaiki proses yang dapat meningkatkan kualitas dan mengurangi

pemborosan, yang mengurangi pemakaian bahan langsung dan biaya.

Manajer pembelian menyiapkan anggaran untuk pembelian bahan langsung yang

dihitung sebagai berikut :

PembelianBah anLangsung

=

Bahan Langsung yang

digunakan dalam produksi+Target Persediaan Ak h ir

BahanLangsung− Persediaan AwalBahan Langsung

4. Membuat Anggaran Biaya Tenaga Kerja Manufaktur Langsung (Direct

Manufacturing Labor Budget)

Biaya ini tergantung pada tingkat upah, metode produksi,dan rencana

perekrutan tenaga kerja.

5. Membuat Anggaran Biaya Overhead Manufaktur (Manufacturing Overhead

Budget)


Total biaya ini tergantung pada masing-masing biaya overhead berkenaan

dengan pemicu biaya (cost driver) seperti jam tenaga kerja langsung.

6. Membuat Anggaran Persediaan Akhir (Ending Inventories Budget)

Akuntan manajemen membuat anggaran persediaan akhir dengan terlebih

dahulu menghitung biaya per unit barang jadi yang digunakan untuk menghitung total

nilai persediaan barang jadi sehingga dapat diketahui nilai persediaan akhir.

7. Membuat Anggaran Harga Pokok Penjualan (Cost of Goods Sold Budget)

Manajer pembelian dan produksi bersama dengan akuntan manajemen

menggunakan informasi yang didapat dari langkah 3 sampai dengan langkah 6 untuk

menghitung harga pokok penjualan.

8. Membuat Anggaran Biaya NonManufaktur (Nonmanufacturing Cost Budget

Anggaran ini merupakan skedul anggaran biaya yang meliputi setiap fungsi

bisnispada rantai perusahaan seperti riset dan pengembangan, pemasaran,

distribusi, layanan pelanggan, dan administrasi.

9. Membuat Laporan Laba Rugi yang Dianggarkan (Budgeted Income Statement)

Untuk membuat laporan laba rugi yang dianggarkan digunakan informasi dari

anggaran pendapatan, anggaran harga pokok penjualan, dan anggaran biaya

nonmanufaktur.

Budgeted Income Statement :

Pendapatan Schedule 1 xxx

Harga Pokok Produksi Schedule 7 xxx

Laba Kotor xxx

Biaya opersional:

Biaya riset / desain Schedule 8 xxx

Biaya pemasaran Schedule 8 xxx

Biaya distribusi Schedule 8 xxx

Biaya pelanggan Schedule 8 xxx

Biaya administrasi Schedule 8 xxx xxx

Laba Operasional xxx


Anggaran Pendapatan

Anggaran Produksi

Anggaran BiayaTenaga Kerja

Langsung

Anggaran HPP

Anggaran Biaya Riset dan Pengembangan (Desain)

Anggaran Biaya Pemasaran

Anggaran Biaya Distribusi

Anggaran Biaya Layanan Pelanggan

Anggaran Biaya Administrasi

Laporan Laba Rugiyang Dianggarkan

Anggaran Persediaan Akhir

Anggaran Bahan Baku Langsung

Anggaran Biaya Overhead

Anggaran Pengeluaran

Modal

Anggaran Kas

Neraca yang Dianggarkan

Laporan Arus Kas yang Dianggarkan

ANGGARANOPERASIONAL

ANGGARANKEUANGAN

BAGAN ANGGARAN INDUK ( MASTER BUDGET )


Model Perencanaan Keuangan Berbasis Komputer

Perencanaan keuangan yang menggunakan sarana penganggaran berbasis web dan

perangkat lunak (software) bertujuan untuk mengurangi beban perhitungan dan waktu yang

dibutuhkan dalam menyusun anggaran. Paket perangkat lunak tersebut akan melakukan

penghitungan untuk model-model perencanaan keuangan yang mencerminkan hubungan

yang matematis di antara aktivitas operasi, aktivitas pendanaan, dan faktor-faktor lain yang

mempengaruhi anggaran induk. Paket tersebut membantu manajer untuk melakukan

analisis sensitivitas dalam aktivitas perencanaan dan penganggaran. Analisis Sensitivitas

adalah teknik “what-if” yang menelaah perubahan hasil jika data yang diprediksikan semula

tidak tercapai atau jika terjadi perubahan asumi semula. Analisis ini berguna terutama dalam

membentuk hubungan timbal balik yang dibutuhkan manajer untuk membuat keputusan

penganggaran. Dengan adanya analisis ini manajer dapat langsung menerapkan program

kontinjensi untuk memotong biaya guna mengurangi kerugian jika harga jual menurun serta

memperbaru anggarannya ketika ketidakpastian mucul. Anggaran yang sudah diperbarui ini

dapat membantu para manajer menyesuaikan tingkat pengeluaran, mengubah strategi

pemasaran, dan sebagainya ketika situasi berubah.

Penganggaran Kaizen

Kaizen adalah budaya dari masyarakat jepang yang berarti perbaikan yang

berkesinambungan. Penganggaran kaizen berarti perbaikan yang kontinu

(berkesinambungan) yang diantisipasi selama periode anggaran ke dalam jumlah yang

dianggarkan. Dengan adanya penganggaran kaizen ini diharapkan biaya-biaya yang terjadi

dapat dikurangi.

Contohnya : diasumsikan bahwa dibutuhkan 3,75 jam tenaga kerja yang dibutuhkan

untuk membuat setiap meja. {endekatan penganggaran kaizen akan memasukkan

perbaikan yang kontinu yaitu pengurangan dalam jam tenaga kerja manufaktur langsung

yang dibutuhkan dalam suatu periode. Misalnya :

Jam Tenaga Kerja Langsung

yang dianggarkan per meja

January – Maret 2007 3,75 jam


April – Jun1 2007 3,70 jam

Juli - September 2007 3,65 jam

Oktober - Desember 2007 3,60 jam

Implikasi dari penurunan jam tenaga kerja manufaktur langsung ini juga akan

menurunkan biaya overhead manufaktur variable apabila jam tenaga kerja manufaktur

langsung ini ditetapkan sebagai pemicu biaya (cost driver). Apabila perbaikan yang kontinu

tidak dilakukan maka jam aktual yang terjadi akan melebihi jam yang dianggarkan pada

tahun berjalan. Oleh karena itu, pengimplementasian perubahan proses yang akan

mempercepat perbaikan yang kontinu perlu dilakukan agar tujuan dapat dicapai.

Penganggaran Berbasis Aktivitas – Activity Based Budgeting

Activity Based Budgeting (ABB) adalah perluasan dari konsep Activity Based Costing (ABC)

di mana digunakan akitivas sebagai pemicu biaya. Dalam Activity Based Budgeting berfokus

pada anggaran biaya aktivitas yang diperlukan untuk membuat dan menjual produk serta

jasa.

Ilustrasi contoh sebagai berikut :

Setting

Laminating Permesinan

Unit yang diproduksi 50,000 50,000

unit produksi per batch 25 10

Jumlah batch 2,000 5,000

Waktu setting per batch 0.50 2.50

Total jam setting (jam) 1,000 12,500

Jika diketahui bahwa tariff tenaga kerja sebagai berikut :

Setting laminating : Rp. 25 / jam

Setting permesinan : Rp. 30 / jam

Maka total biaya tenaga kerja adalah :

Setting laminating : Rp. 25 X 1000 jam = Rp 25.000

Setting permesinan : Rp. 30 X 12.500 jam = Rp 375.000

Total = Rp 400.000


Total biaya aktivitas juga memperhitungkan biaya supervisi sebagai berikut: (asumsi 10 jam

setting membutuhkan 1 jam supervisi, dengan tarif Rp. 60 per jam supervisi).

Total jam setting (1000 jam laminating + 12500 jam permesinan) = 13.500 jam

Waktu supervisi (13.500 : 10) = 1.350 jam

Biaya supervise (1.350 jam X Rp. 60) = Rp 81.000

Maka total anggaran yang dibutuhkan untuk proses setting adalah Rp. 481.000 (Rp 400.000

+ Rp 81.000).

Penganggaran dan Pertanggungjawaban Akuntansi

Untuk mencapai tujuan yang telah digambarkan dalam master budget, perusahaan

harus mengkoordinasikan upaya dari para karyawannya (meliputi top manajemen melalui

seluruh level manajemen sampai ke setiap supervisor para pekerjanya), koordinasi

diperlukan agar perusahaan dapat menyusun organisasinya secara efisien.

Struktur Organisasi dan Pertanggungjawaban

Struktur organisasi adalah suatu pangaturan lini pertanggungjawaban dalam sebuah

organisasi. Setiap manajer, pada semua level adalah suatu pusat pertanggungjawaban

(center of responsibility). Yaitu merupakan bagian, segmentasi, atau subunit dari sebuah

organisasi dimana setiap manajer bertanggung jawab atas masing-masing aktivitas yang

dipimpinnya. Semakin tinggi level manajer, maka semakin besar pula tanggung jawab yang

ditanggung.

Pertanggungjawaban akuntansi (responsibility accounting) adalah sebuah sistem yang

mengukur rencana, anggaran, tindakan dan hasil actual dari setiap pusat

pertanggungjawaban (center of responsibility).

Pusat pertanggungjawaban (center of responsibility) dapat digolongkan menjadi 4

antara lain :

1. Cost center : manajer hanya bertanggung jawab pada biaya-biaya yang

terjadi.

2. Revenue center : manajer hanya bertanggung jawab pada pendapatan yang

diperoleh.

3. Profit center : manajer bertanggung jawab pada pendapatan dan biaya yang

terjadi.

4. Investment center : manajer bertanggung jawab pada segala bentuk investasi,

pendapatan dan biaya .


Pusat pertanggungjawaban dapat dicontohkan : Manajer pemeliharaan pada

departemen pemeliharaan sebuah hotel merupakan cost center, oleh karena itu manajer

tersebut hanya berfokus pada masalah biaya pemeliharaan. Manajer penjualan adalah

revenue center, dan hanya berfokus pada masalah pendapatan. Manajer hotel bertugas

sebagai profit center, yang hanya berfokus pada pendapatan dan biaya yang terjadi.

Seorang manajer regional adalah investment center, dan bertanggung jawab pada hasil

investasi pada pembangunan / pembelian hotel baru, beserta pendapatan serta biaya-biaya

yang dikeluarkan.

Umpan Balik (Feedback)

Anggaran bersama dengan responsibility accounting, memberikan umpan balik

kepada manajemen puncak mengenai suatu kinerja relatif dari anggaran yang dibuat

manajer pada responsibility accounting yang berbeda.

Perbedaan antara hasil actual yang dicapai dengan budget yang telah dianggarkan (disebut:

varians) jika digunakan dengan tepat akan membantu manajer dalam mengimplementasikan

dan mengevaluasi strategi dalam 3 hal sebagai berikut:

1. Peringatan awal (early warning), varians member peringatan awal kepada manajer

atas peristiwa atau kejadian yang belum terjadi. Kemudian manajer dapat melakukan

suatu tindakan korektif atau antisipatif dengan melihat peluang-peluang yang ada.

Sebagai contoh: apakah penurunan penjualan tahun ini akan diikuti oleh penurunan

yang lebih besar di masa mendatang?

2. Evaluasi suatu kinerja (performance evaluation), varians member informasi kepada

manajer tentang seberapa baik kinerja perusahaan dalam mengimplementasikan

strategi. Sebagai contoh: apakah bahan baku dan tenaga kerja yang digunakan telah

efisisen?

3. Evaluasi suatu strategi (evaluating strategy), varians kadangkala memberikan suatu

sinyal kepada manajer bahwa strategi yang telah dilakukan tidak efektif. Sebagai

contoh: strategi yang dilakukan adalah dengan mengurangi biaya dan peningkatan

kualitas produk diharapkan dapat mencapai tujuan utama, namun kenyataannya

hanya sedikit berpengaruh pada penjualan dan keuntungan yang diperoleh.

Manajemen puncak kemudian akan melakukan evaluasi pada strategi tersebut.

Pertanggungjawaban dan Pengendalian


Konsep Kemampuan mengendalikan (controllability) adalah tingkat pengaruh yang

diiliki oleh seorang manajer tertentu terhadap biaya-biaya, pendapatan dan segala sesuatu

sebagai bentuk pertanggungjawabannya.

Konsep Biaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) adalah biaya yang berada pada

lingkup pengawasan manajer pusat pertanggungjawaban untuk periode tertentu.

Dalam praktiknya, pengendalian ini sulit untuk dilaksanakan paling tidak karena ada 2

alasan meliputi:

1. Hanya sedikit biaya yang benar – benar berada dalam kendali seorang manajer.

Misalnya saja harga bahan baku tidak hanya menjadi tanggung jawab manajer

pembelian saja, namun dipengaruhi oleh kondisi pasar yang diluar pengendalian

manajer pembelian tersebut. Juga berkaitan dengan masalah jumlah barang yang

digunakan dalam proses produksi tidak hanya dipengaruhi oleh manajer produksi

saja, tetapi juga bergantung pada kualitas barang yang dibeli oleh manajer

pembelian.

2. Dengan rentang waktu yang cukup lama, semua biaya akan bisa dikendalikan.

Namun, kebanyakan laporan kinerja hanya berfokus pada periode satu tahun atau

kurang. Manajer yang menjabat pada saat ini, berpeluang mewarisi masalah-

masalah dari inefisiensi masa lalu. Sebagai contoh : Manajer terdahulu telah

membuat suatu kontrak yang berdampak pada ketidakefisienan pada perusahaan.

Bagaimana memisahkan tanggung jawab pengendalian manajer sekarang dengan

yang terdahulu?

Aspek manusia dalam Penyusunan Anggaran (budgeting)

Faktor manusia merupakan hal yang sangat penting dalam penganggaran. Teknik

penyusunan suatu anggaran bebas dari faktor emosi. Namun administrasi anggaran

membutuhkan pendidikan, kepercayaan dan intepretasi yang cerdas. Agar lebih efektif,

penyusunan anggaran ini memerlukan suatu komunikasi yang “jujur” atau terbuka dari

manajer tingkat bawah sampai manajer puncak, diskusi dan intepretasi ini menyebabkan

timbulnya suatu kelonggaran anggaran (budgetary slack), yaitu adanya penyesuaian

dikarenakan adanya beberapa kepentingan.

Kelonggaran Anggaran (budgetary slack) merupaka praktik mengestimasi terlalu rendah

pendapatan yang dianggarkan (under estimate – revenue) atau mengestimasi terlalu tinggi

biaya yang dianggarkan (over estimate – cost) , agar target yang dianggarkan dapat lebih

mudah dicapai.


Ada beberapa pendekatan yang bisa digunakan untuk mengurangi adanya budgetary slack

ini, antara lain:

Meminta jasa konsultan independen untuk menghasilkan informasi independen

berapa tingkatan efektifitas suatu produksi barang tertentu, sehingga bisa

dibandingkan dengan hasil yang dicapai oleh perusahaan.

Melakukan atau melihat external benchmark perusahaan lain yang memiliki lini

usaha yang sejenis.

Melibatkan Manajer puncak secara berkala dalam tugas-tugas yang dilakukan oleh

para bawahannya. Dengan berinteraksi langsung dengan para bawahannya bisa

manajer puncak lebih mengetahui bagaimana di lapangan sebenarnya.

Menciptakan kesadaran norma dan nilai pada karyawan dengan konsep reward and

punishment, yaitu apabila perusahaan bisa mencapai hasil sesuai dengan target

yang diharapkan maka para karyawannya akan mendapat insentif atau bonus.

Sedangkan apabila ditemukan adanya suatu kesalahan yang dibuat oleh

karyawannya maka akan diberikan sanksi sesuai ketentuan yang berlaku,

penciptaan nilai dan norma akan mencegah kecenderungan terjadinya kelonggaran

anggaran.

Menetapkan target yang ”berlebihan”. Konsep ini menantang, namun tetap

memperhatikan tingkat kinerja yang dapat dicapai, yang dimaksudkan untuk

menciptakan motivasi karyawan untuk bekerja lebih keras dan mencapai kinerja

yang baik, tentunya harus ditunjang dengan pemberian reward bagi setiap

pencapaian kinerja.

Penganggaran di Perusahaan Multinasional

Perusahaan multinasional memberikan dampak positif yaitu akses pasar dan sumber

daya baru, serta dampak negatif yaitu beroperasi dalam lingkungan bisnis yang belum

terekspos pada fluktuasi mata uang. Sebagai contoh, perusahaan multinasional yang

memperoleh penghasilan dalam mata uang berbeda (functional transaction currency), harus

melakukan translasi kinerja operasi ke dalam mata uang pelaporan (reporting currency)

untuk melaporkan kinerja pada pemegang saham. Proses translasi ini sulit dilakukan karena

manajemen harus mengantisipasi perubahan potensial yang mungkin terjadi selama tahun

berjalan. Kurs selalu berfluktuasi sehingga dapat menimbulkan dampak negatif. Manajer

keuangan akan menggunakan teknik forward contract, future contract dan option untuk

meminimalkan dampak kerugian atas translasi mata uang ini. Ketika situasi dan kondisi

kurs berubah, perusahaan akan melakukan revisi terhadap anggarannya, dengan tujuan


untuk memeriksa dan mengadaptasi rencana dan mengkoordinasi langkah aksi yang harus

diambil perusahaan.


bab 6 - anggaran induk final

Documents