bab 4. struktur organisasikok

BAB 4

STRUKTUR ORGANISASI

Salah satu komponen penting dalam pelaksanaan proyek konstruksi adalah

dibuatnya struktur organisasi yang akan bertanggung jawab terhadap pelaksanaan

proyek. Tanpa adanya organisasi yang solid maka pelaksanaan proyek tidak dapat

berjalan dengan baik, karena keberadaan organisasi sangat mempengharuhi

keberhasilan pelaksanaan proyek. Perkembangan model-model struktur organisais

proyek sejalan dengan perkembangan teknologi dan kompleksitas proyek. Proyek-

proyek yang bersifat sederhana tentu tidak memerlukan organisasi yang rumit dan

komplek. Semakin kompleks suatu proyek konstruksi akan membutuhkan sumber daya

yang besar dan pada akhirnya juga akan diperlukan struktur organisasi tertentu yang

diharapkan mampu melaksanakan proyek tersebut.

Mengingat begitu pentingnya kedudukan orgnisasi dalam konsteks proyek

konstruksi maka tim manajemen harus mampu dam memahami seluk beluk

pembentukan struktur organisasi. Dengan demikian tim maanjemen diharapkan mampu

untuk membentuk struktur organisasi yang tepat dan sesuai dengan karakteristik proyek

yan ada. Pada bab berikut akan dibahas tentang (l) konsep organisasi, (2) aliran kerja

organisasi, (3) macam-macam bentuk struktur organisasi, dan (4) keuntungan dan

kelemahan suatu bentuk struktur organisasi.

1. KONSEP ORGANISASI

Pada akhir tahun 1980-an struktur organisasi perusahaan-perusahaan

mengalami apa yang disebut revolusi tersembunyi (hidden revolution). Manajemen

mulai sadar bahwa organisasi suatu perusahaan pada hakekatnya harus bersifat dinamis,

75

TUJUAN PEMBELAJARAN

Setelah mempelajari bab ini anda diharapkan dapat:

a. Menjelaskan mengapa struktur organisasi tradisional tidak sesuai lagi untuk

mengelola proyek masa kini

b. Menjelaskan konsep organisasi

c. Menjelaskan model-model organisasi tradisional/klasik

d. Menjelaskan keuntungan-keuntungan dan kekurangan-kekurangan

penggunaan organisasi tradisional/klasik

dan mampu dengan cepat melakukan restrukturisasi kondisi lingkungan yang ada.

Faktor lingkungan tersebut muncul akibat meningkatnya kompetensi pasar, perubahan

teknologi, kebutuhan untuk melakukan pengawasan terhadap sumber- sumber suatu

perusahaan yang multi produk.

Menurut Kerzner (1995), pada dasarnya ada empat faktor utama yang

menyebabkan revolusi organisasi yaitu:

a. Revolusi teknologi (kompleksitas dan berbagai macam produk, munculnya

material dan proses baru, dan pengaruh dari hasil–hasil penelitian yang semakin

banyak dilakukan)

b. Kompetisi dan tekanan untuk mencari keuntungan (kejenuhan pasar, inflasi gaji

dan harga material dan efisiensi produksi)

c. Harga pasar yang semakin tinggi

d. Permintaan konsumen yang sulit diprediksi

Oleh karena itu perlu adanya kemampuan untuk mengidentifikasi dan menginterpretasi

sinyal-sinyal yang ada, sehingga bentuk organisasi yang baru sesuai dengan kondisi dan

situasi. Menurut Grinnell dan Apple (dalam Kerzner, 1995) terdapat lima kondisi

umum mengapa struktur organisasi tradisional tidak sesuai lagi untuk mengelola suatu

proyek, yaitu

a. Manajemen sudah merasa cukup puas dengan ketrampilan teknik yang ada,

namun tidak disadari bahwa suatu proyek terkendala oleh keterbatasan waktu,

anggaran dan kebutuhan lainya

b. Munculnya komitmen yang tinggi untuk melaksanakan proyek, tetapi fluktuasi

yang besar tentang bagaimana unjuk kerja spesifikasi yang baik dapat tercapai

c. Kemampuan/bakat spesialis yang tinggi dalam proyek merasa dieksploitasi dan

disalahgunakan

d. Kelompok teknik/individu tertentu merasa acuh tak acuh dengan kelompok

lainnya dalam mengatasi kegalan-kegagalan yang terjadi dalam perusahaan.

e. Suatu proyek harus tepat waktu dan sesuai spesifikasi, tetapi ada saja suatu

kelompok/individu merasa tidak puas atas apa yang telah dicapai perusahaan.

Sayangnya kondisi yang demikian tidak disadari oleh pihak manajemen, sehingga

kadang-kadang terlambat mengantisipasi perubahan. Pihak manajemen seharusnya

secara kontinyu melihat perubahan eksternal yang terjadi dan tidak hanya

76

memperhatikan kondisi internal organisasi saja. Suatu sistem organisasi merupakan

gabungan dari faktor manusia dan non manusia, bila ingin mengadakan perubahan

organisasi maka harus mampu menganalisis sub sistem sosioteknis yang ada. Sistem

sosial organisasi dipresentasikan oleh anggota organisasi dan perilaku anggotanya.

Sedangkan sistem tehnikal meliputi teknologi, material, mesin yang digunakan dalam

pekerjaan.

Menurut kaum behaviorist bahwa tidak ada satupun struktur organisasi yang

tepat untuk mengatasi terjadinya perubahan hari esok. Struktur organisasi yang

digunakan untuk mengoptimalkan unjuk kerja perusahaan harus melihat adanya

keseimbangan antara kebutuhan sosial dan persyaratan teknis yang ada.

Organisasi dapat didefinisikan sebagai kelompok orang yang aktivitasnya harus

dikoordinasikan dalam usaha mencapai tujuan organisasi. Fungsi koordinasi

mempersyaratkan adanya komunikasi yang intensif dan pemahaman yang jelas

hubungan serta interdependensi antara orang-orang dalam organisasi. Struktur

organisasi sangat dipengaruhi oleh faktor perubahan teknologi, kompleksitas, sumber

daya yang tersedia, produk/jasa yang dihasilkan, kompetisi, dan model pembuatan

keputusan. Harus disadari bahwa tidak ada struktur organisasi yang baik dan jelek,

tetapi yang hanya struktur organisasi yang sesuai atau tidak sesuai. Apakah struktur

organisasi mengelola orang atau pekerjaaan? Pada dasarnya terdapat berbagai macam

bentuk organisasi dalam usaha restrukturisasi manajemen. Metode strukturisasi yang

tepat tergantung dari orang-orang dalam organisasi, produk perusahaan, dan filsafat

manajemen yang dianut.

2. ALIRAN KERJA ORGANISASI

Suatu organisasi harus selalu direstrukturisasi agar sesuai dengan kebutuhan

perusahaan dan lingkungan. Restrukturisasi akan berakibat pada beberapa perubahan

seperti peran individu baik secara formal maupun informal. Dalam berbicara tentang

struktur organisasi pasti terkait dengan tiga konsep utama yaitu otoritas (authority),

tanggung jawab (responsibility), dan akuntabilitas (accountability).

a. Otoritas adalah kekuasaan (power) yang ada pada seseorang (karena posisinya),

sehingga ia mampu membuat suatu keputusan yang harus diikuti oleh orang lain.

b. Tangung jawab adalah kewajiban/tugas yang harus dikerjakan seseorang secara

efektif karena memiliki peran dalam suatu organisasi formal.

77

c. Akuntabilitas adalah otoritas dan tanggung jawab seseorang secara total dalam

menyelesaikan tugas secara memuaskan (akuntabilitas = otoritas + tanggung jawab).

Otoritas dan tanggung jawab dapat didelegasikan pada level bawah organisasi,

sedangkan akuntabilitas biasanya tetap melekat pada seseorang (tidak dapat

didelegasikan). Dalam pelaksanaan suatu proyek ketiga faktor tersebut sering menjadi

permasalahan, bila tidak dikelola dengan baik. Oleh karena itu pengelolaan ketiga faktor

tersebut menjadi salah satu faktor penentu dalam keberhasilan suatu proyek. .

3. ORGANISASI TRADISIONAL/ORGANISASI KLASIK

Tujuan umum dari dibuatnya struktur organisasi adalah agar tercipta hubungan

yang baik antara (l) pekerjaan yang akan dilaksanakan, (2) orang yang akan

melaksanakan pekerjaan dan (3) tempat dimana pekerjaan dilaksanakan (Ritz, 1994).

Dalam proyek konstruksi bentuk organisasi tradisional memiliki ciri-ciri antara lain:

a. Konsultan perencana terpisah

b. Konstraktor utama bersifat tunggal

c. Melibatkan subkontraktor atau proyek dikerjakan secara sendiri oleh kontraktor

utama

Secara garis besar ada berbagai macam struktur model organisasi tradisonal antara lain

(l) sruktur organisasi vertikal, (2) struktur organisasi horizontal, (3) struktur organisasi

vertikal dan horizontal, (4) struktur organisasi model tradisional, (5) struktur organisasi

model Rusia, (6) struktur organisasi model Polandia, (7) struktur organisasi model

Amerika, (8) ) struktur organisasi model Arab, (9) ) struktur organisasi model Cina, (10)

struktur organisasi Women Lib, (11) ) struktur organisasi model PBB, dan (12) struktur

organisasi Vatikan. Gambar-gambar berikut memperlihatkan model-model struktur

organisasi tersebut.

78

Lebih dari kurun waktu dua abad struktur manajemen organisasi tradisional digunakan

dalam suatu organisasi. Beberapa contoh struktur organisasi tradisional:

Gambar 4.4.. Model Tradisional

A

B

C

FB C D E

A

Gambar 4. 2. Struktur Horisontal

Gambar 4..3. Organisasi Vertikal dan Horisontal

Gambar 4.1 Struktur Vertikal

79

Gambar 4.5. Model Rusia

Gambar 4.6. Model Polandia

80

Gambar 4.7. Model Amerika

Gambar 4.8. Model Arab

81

Gambar 4.9. Model China

Gambar 4.10. Model Women Lib

82

Gambar 4.11. Model PBB

Gambar 4. 12. Model VatikanSumber: Kerszner, 1995

4. KEUNTUNGAN DAN KELEMAHAN PENGGUNAAN ORGANISASI

KLASIK

Keuntungan Penggunaan Organisasi Klasik

Pada dasarnya ada beberapa keuntungan dalam penggunaan struktur organisasi klasik

antara lain:

83

1) Sistem anggaran dan pengawasan penggunaan dana sangat mudah, karena

hanya menejer fungsional yang memiliki hak absolut mengontrol anggaran

proyek.

2) Kemungkian untuk melakukan pengawasan teknis lebih baik karena dapat

dilakukan pengelompokan keahlian (spesialis) guna berbagi pengetahuan dan

tanggung jawab

3) Personel dapat ditugaskan dalam berbagai macam proyek

4) Seluruh proyek dapat mengambil keuntungan dari penggunaan teknologi

mutakhir (lebih baik digunakan dalam situasi kelangkaan personel/tenaga)

5) Penggunaan tenaga kerja lebih fleksibel

6) Menyediakan tenaga kerja yang banyak.

7) Menyediakan kesinambungan dalam disiplin fungsional, kebijakan, prosedur,

dan garis tanggung jawab mudah didefinisikan dan dapat dipahami

8) Dapat melakukan produksi masal dengan spesifikasi yang mapan/jelas.

9) Menyediakan sistem pengawasan yang bagus terhadap personel

10) Komunikasi dilakukan secara vertikal dan setiap bawahan hanya bertanggung

jawab terhadap satu atasan.

11) Cepat melakukan tanggapan terhadap suatu masalah

Kelemahan Organisasi Klasik

Demikian pula penggunaan struktur organisasi klasik memiliki beberapa kekurangan

antara lain:

1) Tidak ada seorangpun yang memiliki tanggung jawab penuh pada keseluruhan

proyek (tidak ada otoritas formal; tidak ada tim penyelesaian masalah); sebagai

akibatnya adalah koordinasi antara staf fungsional menjadi sulit, sehingga

eksekutif puncak harus terlibat dengan kegiatan teknis sehari-hari yang bersifat

rutin.

2) Tidak memiliki penekanan yang tegas pada orientasi proyek dalam

menyelesaikan tugas-tugas proyek

3) Koordinasi menjadi kompleks, pengambilan keputusan menjadi panjang

4) Keputusan yang dibuat didominasi oleh kelompok fungsional yang paling kuat

5) Tidak ada orientasi khusus pada pelanggan

6) Respon terhadap keinginan/keluhan konsumen rendah

84

7) Sulit menunjuk siapa yang paling bertanggung jawab; ini akibat dari tidak ada

sistem pelaporan langsung, perencanaan yang berorientasi proyek sangat kecil,

dan tidak ada otoritas dalam proyek

8) Motivasi dan inovasi menurun

9) Ide-ide yang muncul cenderung berorientasi pada kelompok fungsional dari

pada pengembangan proyek secara keseluruhan.

5. BEBERAPA MODEL STRUKTUR ORGANISASI PADA PROYEK

Pada umumnya ada beberapa model struktur organisasi yang sering dijumpai di

lapangan antara lain:

5.1. DEPARTEMENISASI

Departemenisasi dilakukan dalam usaha untuk membagi tugas-tugas/pekerjaan ke

dalam unit-unit yang lebih kecil. Setiap departemen yang dibentuk mempunyai

tanggung jawab mandiri sesuai bidang garapannya. Pemimpin proyek dalam setiap

departemen tidak mempunyai otoritas untuk mengkoordinasikan aktivitas/pekerjaan

pada yang departemen lain. Struktur organisasi model departemenisasi dilukiskan

seperti gambar 4.13 berikut.

Gambar 4.13. Departemenisasi Dalam Manajemen Proyek

DIVISION MENEJERDIVISION

MENEJER

DEPARTEMEN XDEPARTEMEN X



PROJECT LEADERPROJECT

LEADER


LEADER


LEADER

SECTION LEVEL SECTION LEVEL SECTION LEVEL

85

5.2. ORGANISASI LINI

Organisasi ini sering disebut organisasi bentuk lurus, karena setiap direktur

memiliki garis komando lurus ke bawah sampai karyawan terendah, sehingga kesatuan

perintah dapat dipertahankan. Bentuk organisasi ini termasuk sederhana, karena

wewenang dan tanggung jawab masing-masing lini jelas. Struktur organisasi model lini

dilukiskan seperti gambar 4.14 berikut.

Gambar 4.14. Struktur Organisasi Bentuk Lini

Gambar 4.15. Divisi Teknik Dengan Depertemen Penghubung (liaison)

5.3. ORGANISASI LINI STAF

MENEJER PEMASARAN MENEJER PEMASARAN

DIRUTDIRUT

MENEJER TEKNIK MENEJER TEKNIKMENEJER KEUANGAN

MENEJER KEUANGAN

PENJUALANPENJUALAN

MENEJER. LAPANGANMENEJER.

LAPANGAN

AKUTANSIAKUTANSI

PROMOSIPROMOSI

STAFSTAF

PELAKSANAPELAKSANA

MANDORMANDOR

KASIRKASIR

STAFSTAF

ENGINEERING DIVISIONENGINEERING

DIVISION

ELECTRONICELECTRONIC

THERMODINAMICTHERMODIN

AMIC

STRUTRURESTRUTRURE

R & DR & DLIAISON

DEPT.LIAISON DEPT.

86

= OTORITAS FORMAL

= INFORMAL /PELAPORAN

Semakin kompleks suatu proyek, penggunaan struktur organisasi lini semakin

tidak mampu mengatasi permasalahan yang muncul. Oleh karena itu dikembangkan

struktur organisasi lini-staf. Dalam gambar di bawah dua kemungkinan bisa terjadi

yaitu

a. Pertama: keberadaan menejer proyek dipandang hanya sebagai pusat (focal point)

pengawasan aktivitas proyek. Dalam hal ini menejer proyek berfungsi sebagai

penasehat Dirut, dan tidak memiliki wewenang formal untuk mengambil kebijakan

pada tingkat menejer di bawahnya (menejer teknik atau menejer keuangan). Dalam

hal ini menejer proyek hanya memiliki wewenang pengawasan saja serta berfungsi

sebagai staf akhli/konsultan pemberi nasehat bagi Dirut.

b. Kedua: menejer proyek diberi wewenang lebih; dalam hal ini menejer proyek dapat

terlibat langsung dalam aktivitas menejer lini di bawahnya. Namun menejer

dibawahnya tetap memiliki wewenang penuh untuk mengambil kebijakan. Dalam

hal ini menejer proyek berfungsi sebagai staf akhli yang mengerjakan pekerjaan

khusus di segala bidang untuk membantu menejer lini dibawahnya.

Dalam model struktur organisasi ini prinsip kesatuan komando tetap dipertahankan.

Pimpinan puncak perusahaan didampingi oleh staf akhli (menejer proyek), sehingga

mempunyai kebebasan lebih luas untuk bertanggung jawab ke departemen/bagian

lainnya. Struktur organisasi model lini staf dilukiskan seperti gambar 4.16 berikut.

Gambar 4.16. Struktur Organisasi Lini-Staf

5.4. ORGANISASI PRODUK MURNI

= OTORITAS FORMAL

= OTORITAS FORMAL/ INFORMAL

DIRUTDIRUT

MENEJER PROYEKMENEJER

PROYEK

MENEJER.TEKNIKMENEJER.

TEKNIK

MENEJER.KEUANGANMENEJER.

KEUANGAN

87

Organisasi ini dibuat karena perusahaan menangani berbagai macam produk.

Misalnya perusahaan jasa konstruksi bergerak dalam produk jasa A (rumah sederhana)

, produk jasa B (ruko) dan produk B (apartemen mewah), sehingga sulit ditangani

dengan struktur organisasi fungsional. Dalam struktur organisasi ini dibuat divisi-divisi

yang menangani masing-masing produk. Setiap divisi dipimpin oleh seorang menejer

produksi, yang bersifat setengah mandiri, yang memiliki otoritas untuk merancang,

membuat dan memasarkan sendiri produk yang dihasilkan. Dalam setiap divisi dibentuk

sub divisi yang pembagian kerjanya didasarkan pada fungsi masing-masing.

Keuntungan struktur organisasi produk murni ini adalah setiap menejer divisi memiliki

wewenang penuh pada keseluruhan proyek, dengan demikian setiap individu memiliki

garis komando pelaporan hanya pada satu orang saja, sehingga sistem pengawasan

terhadap personel menjadi lebih baik. Komunikasi dilakukan secara vertikal dan setiap

bawahan hanya bertanggung jawab terhadap satu atasan, dengan demikian cepat

melakukan tanggapan terhadap suatu masalah yang muncul.

Namun kelemahan struktur organisasi ini adalah biaya/anggaran organisasi

yang tinggi. Tidak dapat melakukan pemindahan personil dari satu divisi ke divisi

lainnya. Motivasi personel juga menjadi permasalah dalam struktur organisasi ini.

Demikian pula pengawasan perhadap pengggunaan sumber daya/peralatan perusahaan

akan menjadi masalah jika suatu sumber daya/peralatan akan dibutuhkan bersama oleh

dua/lebih divisi.

Keuntungan Struktur Organisasi Produk Murni:

Secara umum struktur organisasi produk murni memiliki beberapa keuntungan

antara lain:

1) Memberikan garis wewenang yang jelas pada seluruh proyek (otoritas

pengawasan yang kuat pada sebuah proyek)

2) Personel bertangung jawab langsung pada menejer proyek, sehingga suatu

masalah dapat diketahui dengan cepat dan segera dapat ditangani

3) Terdapat saluran komunikasi yang kuat dan jelas

4) Para staf dapat mengembangkan keahliannya secara maksimal

5) Memberikan tanggapan yang cepat terhadap suatu permasalahan

6) Personel proyek dapat menunjukkan loyalitas yang tinggi

7) Mampu memberilan perhatian tinggi terhadap konsumen

8) Fleksibel dalam pengelolaan waktu dan anggaran

88

9) Interfase manajemen semakin mudah diatasi

10) Eksekutif puncak memiliki waktu yang banyak untuk memikirkan masalah-

masalah kebijakan penting, karena tidak terbebani dengan masalah-msalah

teknis sehari-hari.

Kelemahan Struktur Organisasi Produk Murni

Demikian pula struktur organisasi produk murni memiliki beberapa kelemahan antara

lain:

1) Biaya yang dikeluarkan untuk menjalankan struktur organisasi yang

menghasilkan multi produk ini sangat mahal, misalnya dalam penggunaan

sumber daya pada dua divisi secara bersamaan (misalnya harus beli dua

peralatan)

2) Kecenderungan untuk menggunakan/mempertahankan tenaga kerja pada satu

proyek dalam waktu lama

3) Pengembangan teknologi kurang, karena tidak ada kelompok fungsional yang

kuat, yang memikirkan pengembangan program/teknologi baru.

4) Pengawasan terhadap fungsi-fungsi khusus organisasi membutuhkan

koordinasi tingkat atas

5) Tidak ada kesempatan untuk melakukan pertukaran teknisi antara proyek

6) Karir personel tidak bisa meningkat.

Gambar 4.17. Organisasi Produk Murni

5.5. STRUKTUR ORGANISASI MATRIK

TEKNIKTEKNIK

GENERAL MANAGERGENERAL MANAGER

MENEJER PRODUKSI AMENEJER

PRODUKSI A

MENEJER PRODUKSI BMENEJER

PRODUKSI B

MENEJER PRODUKSI CMENEJER

PRODUKSI C

MANUFAK TURMANUFAK

TUR

TEKNIKTEKNIK

MANUFAKTURMANUFA

KTUR

TEKNIKTEKNIK

MANUFAK TURMANUFAK

TUR

89

Struktur organisasi matrik berusaha untuk mengkombinasikan keunggulan-

keunggulan yang ada pada struktur organisasi fungsional dan struktur organisasi produk

murni. Seperti terlihat pada bagan dibawah, setiap menejer proyek memiliki garis

pelaporan langsung kepada menejer umum (general manager). Kekuasaan dan

wewenang para menejer proyek, langsung berasal dari menejer umum. Menejer proyek

memiliki tanggung jawab dan akuntabilatas penuh pada keberhasilan proyek. Pada

sisi lain, departemen fungsional memiliki tanggung jawab fungsional untuk memelihara

keunggulan teknis proyek. Setiap unit fungsional dikepalai oleh seorang menejer

departemen, yang memiliki tanggung jawab utama untuk menjamin bahwa kebutuhan

tiap-tiap proyek yang terkait dengan bidangnya dapat terpenuhi dengan baik.

Manajemen proyek memiliki fungsi koordinasi, sebaliknya manajemen matrik

memiliki fungsi kollaborasi (kerjasama). Pada fungsi koordinasi, setiap pekerjaan

umumnya ditugaskan pada pekerja/unit khusus, yang akan mengerjakannya sendiri.

Pada fungsi kolaborasi, informasi/pekerjaan mungkin wajib dibagi dan beberapa orang

mungkin diperlukan untuk melakukan bagian-bagian pekerjaan yang sama. Dalam

organisasi fungsional wewenang untuk membuat keputusan berada pada

pimpinan/mananjer proyek, sedangkan dalam organisasi matrik wewenang berada pada

tim. Menurut Kerzner (1995) ada beberapa aturan umum dalam pembuatan suatu

struktur organisasi matrik antara lain:

a. Personel proyek harus bekerja penuh waktu pada proyek; ini untuk memberi

kepastian loyalitas personel terhadap proyek

b. Saluran komunikasi horizontal dan vertikal harus tetap berjalan sebaik mungkin,

untuk menciptakan komitmen tinggi pada proyek

c. Harus ada metode yang efektif untuk mengatasi konflik yang muncul

d. Harus ada saluran dan akses komunikasi yang baik antara menejer/pimpro

e. Semua menejer yang ada harus bisa memberi masukan pada proses perencanaan

f. Menejer harus berorientasi secara horisontal dan vertikal dalam penggunaan

sumber daya

g. Lini horisontal harus mampu untuk bekerja secara terpisah tetapi tetap sebagai

satu kesatuan kecuali untuk kepentingan administrasi.

Konsep dasar dari pengembangan struktur matrik adalah berusaha untuk menciptakan

sinergi pembagian tanggung jawab antara proyek dan manajemen fungsional. Hal ini

memang gampang diucapkan tetapi sulit dikerjakan .

90

Gambar 4.18. Organisasi Matrik

Keunggulan Struktur Organisasi Matrik

Dalam pelaksanaannya struktur organisasi matrik memiliki beberapa

keunggulan antara lain:

1) Menejer proyek memegang kontrol proyek secara penuh, baik berupa sumber daya,

anggaran dan personel

2) Kebijakan dan prosedur dapat dibuat secara independen untuk setiap proyek (asal

tidak berlawanan dengan kebijakan dan prosedur perusahaan)

3) Menejer proyek memiliki wewenang mengelola sumber daya perusahaan, asalkan

penggunaan sumber daya tidak menimbulkan masalah dengan proyek lainnya

4) Pengambilan tindakan/respon terhadap masalah perusahaan, pemecahan konflik

dan kebutuhan proyek lainnya dapat dilakukan secara cepat.

5) Organisasi fungsional yang ada mempunyai tugas utama untuk memberi dukungan

pada proyek

6) Setiap orang yang berkerja pada proyek akan tetap merasa senang walaupun

kegiatan proyek telah selesai, karena masih mempunyai tempat bernaung (tidak di

PHK) pada perusahaan induk.

MENEJER UMUMMENEJER UMUM

TEKNIKTEKNIK

OPERASIOPERASI

PENGADAANPENGADAAN

KEUANGANKEUANGAN


PROYEK


PROYEK


PROYEK

TANGGUNG JAWAB PROYEKTANGGUNG JAWAB PROYEK

TANGGUNG JAWAB FUNGSIONALTANGGUNG JAWAB FUNGSIONAL

91

7) Para akhli perusahaan dapat dibagi pada beberapa proyek, sehingga anggaran bisa

diminimalisir.

8) Konflik yang timbul dapat diminimalisir

9) Menciptakan kesimbangan antara biaya, anggaran dan mutu

10) Para akhli dapat meningkatkan keahliannya karena tetap berinduk pada organisasi

fungsionalnya

11) Ada pembagian wewenang dan tanggung jawab yang jelas.

12) Tekanan-tekanan (stress) yang timbul dapat di distribusikan pada anggota tim

lainnya, misalnya pada departemen fungsional.

Kelemahan Struktur Organisasi Matrik

Demikian pula struktur organisasi matrik dalam kenyataannya juga memiliki

beberapa kelemahan antara lain:

1) Memunculkan aliran informasi multidimensional

2) Memunculkan aliran kerja multidimensional

3) Terjadi model pelaporan ganda

4) Keberlangsungan prioritas perubahan terganggu

5) Tujuan proyek dan tujuan perusahaan bisa tidak sejalan

6) Potensi untuk timbul konflik secara berkelanjutan

7) Monitoring dan pengawasan sulit dilakukan

8) Pada perusahaan besar, struktur organisasi ini dari segi biaya tidak efektif, karena

orang yang ada lebih banyak dari pada yang dibutuhkan, khususnya untuk kegiatan

administratif.

9) Setiap proyek yang ada dijalankan secara independen. Harus diperhatikan adanya

duplikasi kegiatan

10) Dibandingkan dengan struktur organisasi tradisional, dibutuhkan waktu dan usaha

yang lebih banyak pada awal penentuan kebijakan dan prosedur.

11) Menejer fungsional mungkin bisa bias (menyimpang dengan menejer proyek) dalam

menentukan prioritas kegiatan

12) Keseimbangan kekuasan antara menejer proyek dan menejer fungsional harus selalu

dipantau

13) Keseimbangan pengaturan waktu, biaya, dan mutu harus selalu dimonitor

14) Konflik dan pemecahannya merupakan proses yang akan terus berlangsung.

92

Mengingat banyak kelemahan pada struktur organisasi matrik, maka dalam

usaha penerapan model matrik pada suatu perusahaan dibutuhkan:

a. Pelatihan dalam menjalankan organisasi

b. Pelatihan memelihara/melaksanakan sistem komunikasi terbuka

c. Pelatihan pemecahan masalah

d. Sistem pemberian penghargaan (compatible reward system)

e. Pendefinisian/kejelasan peran masing-masing personel.

Dalam organisasi matrik yang lebih kompleks pimpro setiap proyek (proyek A, B, C)

dipimpin lagi oleh seorang pimpro umum yang berada di bawah Dirut, yang khusus

mengani semau proyek proyek. Gambar 4.19 melukiskan model struktur organisasi

matrik yang menangani banyak proyek yang bersifat komoplek.

Gambar 4.19. Organisai Matrik Yang Kompleks

DIRUT

DIRUT PIMRO DIRUT TEKNIK

DIRUT OPERASIONAL

DIRUT LAIN

PIMPRO PROYEK A

PIMPRO PROYEK B

PIMPRO PROYEK C

93

6. STRUKTUR ORGANISASI PROYEK MENURUT PMBO

Proyect Management Institut (2004) dalam PMBOK melukiskan berbagai

macam struktur organisasi yang biasa digunakan dalam mengani proyek. Pembuntukan

struktur organisasi dalam mengani sutau proyek sangat tergantung dari berbagai faktor

seperti ketersediaan SDM, peralatan, iklim perusahaan dan sebagainhya. Berikut

dilukiskan berbagai macam bentuk struktrur organisasi dalam mengani suatu proyek.

Gambar 4.20 . Organisasi Fungsional

Gambar 4 21. Organisasi Proyek

DIREKTUR EKSEKUTIFDIREKTUR

EKSEKUTIF

MENEJER FUNGSIONAL MENEJER

FUNGSIONAL


FUNGSIONAL


FUNGSIONAL

Koordinasi ProyekKoordinasi Proyek

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

( Kotak diarsir: staf yang dilibatkan dalam aktivitas proyek)( Kotak diarsir: staf yang dilibatkan dalam aktivitas proyek)

( Kotak diarsir: staf yang dilibatkan dalam aktivitas proyek)


EKSEKUTIF

MENEJER PROYEK MENEJER

PROYEK

MENEJER PROYEK MENEJER

PROYEK

Koordinasi ProyekKoordinasi Proyek

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF


PROYEK

94

Gambar 4.22. Organisasi Matrik Lemah

Gambar 4.23. Organisasi Matrik Sedang


EKSEKUTIF


FUNGSIONAL


FUNGSIONAL


FUNGSIONAL

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF


Koordinasi Proyek


EKSEKUTIF


FUNGSIONAL


FUNGSIONAL


FUNGSIONAL

STAFSTAF

STAFSTAF


PROYEK

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF


Koordinasi Proyek

95

Gambar 4.24. Organisasi Matrik Kuat

Gambar 4.25. Organisasi Komposit

Tabel 4.1. Otorritas dan Peran Dalam Struktur Organisasi


EKSEKUTIF


FUNGSIONAL


FUNGSIONAL


FUNGSIONAL

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF


MENEJER DARI MENEJER PROYEK MENEJER DARI

MENEJER PROYEK

MANJ. PROYEKMANJ. PROYEK



Koordinasi Proyek


EKSEKUTIF


FUNGSIONAL


FUNGSIONAL


FUNGSIONAL

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF

STAFSTAF


MENEJER DARI MENEJER PROYEK MENEJER DARI

MENEJER PROYEK




Koordinasi Proyek AKoordinasi Proyek B

96

Matrik

Proyek Murni

Lemah Sedang Kuat

Otoritas menejer

proyek

Sedikit/tidak ada Terbatas Rendah s.d

sedang

Sedang s.d tinggi Tinggi s.d

hampir total

Ketersediaan

sumber

Sedikit/tidak ada Terbatas Rendah s.d

sedang

Sedang s.d tinggi Tinggi s.d

hampir total

Pengawas

Anggaran

Menejer

fungsional

Menejer

fungsional

Berbagai pihak

(campuran)

Menejer

proyek

Menejer

Proyek

Peran Menejer Part-time Part-time Full-time Full-time Full-time

Staf Administrasi

Proyek

Part-time Part-time Part-time Full-time Full-time

Sumber: PMBOK, 2004:28

7. HASIL PENELITIAN

Penelitian Lendra dan Andi.2006, tentang “Tingkat Kepercayaan Dalam

Hubungan Kemitraan Antara Kontraktor dan Subkontraktor di Surabaya, menyimpulkan

hasil pengukuran tingkat kepercayaan dalam hubungan kemitraan antara kontraktor dan

subkontraktor di Surabaya menjukkan bahwa (l) secara umum tingkat kepercayaan

berada pada tingkat yang tinggi. Keempat elemen kepercayaan (exhibiting trust,

achieving results, acting with entegrity dan demionstrating concern) dapat digunakan

untuk mengukur tingkat kepercayaan; hal ini dapat dilihat tingginya nilai korelasi

Pearson. (2) parameter-parameter perusahaan mitra kerja yang paling mempengaruhi

kepercayaan dalam hubungan kemitraaan antara kontraktor dan subkontraktor di

Surabaya yaitu SDM, pengalaman perusahaan menangani tipe pekerjaan dan ukuran

proyek yang sama, peralatan dan perlengkapan serta jangka waktu pelaksanaan proyek.

Menurut Ervianto (2005) secara fungsional ada tiga pihak yang berperan

dalam proyek konstruksi yaitu pemilik proyek, konsultan dan kontraktor. Untuk

proyek-proyek yang besar, kontraktor utama biasanya mensubkan lagi beberapa

pekerjaan proyek kepada subkontraktor-subkontraktor. Agar suatu proyek berhasil maka

hubungan antara kontraktor utama dan sub kontraktor harus baik artinya hubungan

kemitraan antara kontraktor dan subkontraktor harus berada pada level yang tinggi.

Jika hubungan kemitraan antara kontraktor utama dan subkontraktor berada pada

level yang rendah maka tentu akan mumcul berbagai permasalah dalam pelaksanaan

proyek yang akhirnya dapat menghambat pelaksaaan pekerjaan.

8. RANGKUMAN

97

Struktur Organisasi

Karakteristik

Fungsional

Organisasi dapat didefinisikan sebagai kelompok orang yang aktivitasnya harus

dikoordinasikan dalam usaha mencapai tujuan organisasi. Fungsi koordinasi

mempersyaratkan adanya komunikasi yang intensif dan pemahaman yang jelas

hubungan serta interdependensi antara orang-orang dalam organisasi. Struktur

organisasi sangat dipengaruhi oleh faktor perubahan teknologi, kompleksitas, sumber

daya yang tersedia, produk/jasa yang dihasilkan, kompetisi, dan model pembuatan

keputusan. Tujuan umum dari dibuatnya struktur organisasi adalah agar tercipta

hubungan yang baik antara (l) pekerjaan yang akan dilaksanakan, (2) orang yang akan

melaksanakan pekerjaan dan (3) tempat dimana pekerjaan dilaksanakan. Beberapa

macam bentuk struktur organisasi antara lain struktur organisasi fungsional, organisasi

bentuk matrik dan organisasi produk murni. Organisasi fungsional atau organisasi lini

adalah organisasi bentuk lurus, karena setiap direktur memiliki garis komando lurus ke

bawah sampai karyawan terendah, sehingga kesatuan perintah dapat dipertahankan.

Bentuk organisasi ini termasuk sederhana, karena wewenang dan tanggung jawab

masing-masing lini jelas. Organisasi produk murni adalah organisasi yang menangani

berbagai macam produk. Misalnya perusahaan jasa konstruksi bergerak dalam produk

jasa A (rumah sederhana) , produk jasa B (ruko) dan produk B (apartemen mewah),

sehingga sulit ditangani dengan struktur organisasi fungsional. Struktur organisasi

matrik adalah organisais yang berusaha untuk mengkombinasikan keunggulan-

keunggulan yang ada pada struktur organisasi fungsional dan struktur organisasi produk

murni.

9. PERTANYAAN EVALUATIF

a. Jelaskan mengapa struktur organisasi tradisional tidak sesuai lagi untuk mengelola

proyek masa kini

b. Jelaskan konsep organisasi

c. Jelaskan model-model organisasi tradisional/klasik

d. Jelaskan keuntungan-keuntungan dan kekurangan-kekurangan penggunaan

organisasi tradisional/klasik

98

bab 4. struktur organisasikok

Documents