bab 4 hasil penelitian · 2019. 5. 21. · coaching, hasil pengecekan manipulasi, dan hasil...

65

BAB 4

HASIL PENELITIAN

Data hasil penelitian meliputi statistik deskriptif karakteristik subjek

penelitian, pengujian homogenitas antarsel, pengujian karakteristik

demografi, pendeteksian efek executive coaching, pengukuran executive

coaching, hasil pengecekan manipulasi, dan hasil pengujian hipotesis.

4.1. Eksperimen dan Subjek Penelitian

Data eksperimen diperoleh dari workshop Indomobil Learning and

Development Center yang diselenggarakan pada tanggal 20 Oktober di

Wisma Indomobil, Jakarta. Workshop diselenggarakan di Jakarta dikarenakan

terdapat jumlah sales head dan key account head yang besar dibanding area

yang lain. Workshop diselenggarakan atas kerjasama Indomobil Learning and

Development Center dengan Area Operational Head I Indomobil Nissan

Datsun. Topik workshop adalah perkembangan pelatihan, individual

performance management, dan integrasi cabang dengan pengiriman unit.

Subjek dalam penelitian ini adalah sales head dan key account head

yang memiliki pengalaman sebagai pemimpin dalam penjualan Nissan

Datsun. Jumlah sales head dan key account head yaitu 71 sales head dan 39

key account head di kota Jakarta dan sekitarnya (yaitu Bogor, Bekasi, dan

Tangerang ), sedangkan total sales head nasional 158 orang dan key account

head nasional sejumlah 87 orang. Undangan dikirimkan ke seluruh branch

head area I pada tanggal 7-8 Oktober melalui email. Tiap branch head telah

mengirimkan seluruh sales head dan key account head untuk mengikuti

workshop ini. Pembicara dalam workshop adalah praktisi senior yang

berpengalaman di bidangnya.

Adapun rincian undangan dan tingkat kehadiran peserta terlihat dalam

tabel 4.1 berikut.

66

Tabel 4.1 Rincian Undangan dan Tingkat Kehadiran Peserta

Keterangan Jumlah Presentasi

Jumlah undangan yang dikirim ke branch

head area I

32

Jumlah sales head dan key account head

area I

110

Jumlah sales head dan key account head

area I yang hadir

101 91.8%

Sebagai dasar untuk pengukuran strategi penjualan maka dalam

workshop, setiap peserta mendapatkan kuesioner. Untuk sales head dan key

account head sebagai base line dilakukan pengukuran awal dan pengukuran

pengujian berikutnya. Selanjutnya sales head dan key account head sebagai

subjek penelitian atau disebut kepala penjualan.

4.2. Randomisasi Eksperimen dan Karakteristik Subjek

Randomisasi dilakukan pada saat pengisian daftar hadir secara acak

kepada subjek, sehingga setiap subjek mendapatkan kelompok secara merata.

Sebaran subjek dalam sel eksperimen dan sel kontrol dapat dilihat dalam tabel

4.2 berikut.

Tabel 4.2 Sebaran Subjek dalam Sel Eksperimen dan Sel Kontrol

Kel Strategi Jumlah (org) Persentase

A Executive coaching dengan

kepemimpinan

transformasional

24 25%

B Executive coaching dengan

kepemimpinan transaksional

24 25%

C Kepemimpinan

transformasional tanpa

executive coaching

24 25%

D Kepemimpinan transaksional

tanpa executive coaching

24 25%

Total subjek 96 100%

67

Dalam tabel 4.2 dinyatakan bahwa jumlah subjek tiap sel adalah sama.

Pada awalnya jumlah keseluruhan adalah 101 orang, sehari kemudian ada 5

orang dipindahkan ke unit usaha lain. Penempatan subjek dalam tiap sel tidak

memerhatikan karakteristik demografi, dengan demikian randomisasi dapat

berjalan efektif karena setiap subjek mendapat kesempatan yang sama untuk

mendapatkan executive coaching dengan kepemimpinan transformasional,

executive coaching dengan kepemimpinan transaksional, kepemimpinan

transformasional, dan kepemimpinan transaksional. Secara terperinci, sebaran

subjek dalam kelompok eksperimen maupun kelompok kontrol dapat dilihat

pada tabel 4.3.

Tabel 4.3 Deskripsi Karakteristik Responden

Keterangan

MANIPULASI

Total Coaching

Transformasional

Coaching

Transaksional

Tanpa Coaching

Transformasional

Tanpa

Coaching

Transaksional

A B C D

Jenis Kelamin:

Laki-laki 23 23 23 24 93

Perempuan 1 1 1 0 3

Usia:

21-25 thn 0 0 0 1 1

26-30 thn 6 9 5 6 26

31-35 thn 12 9 13 10 44

36-40 thn 6 6 5 7 24

41-45 thn 0 0 1 0 1

Jabatan:

Kepala

Penjualan

24 24 24 24 96

Lama Kerja:

0-2 thn 5 12 7 6 30

3-5 thn 12 9 10 5 36

6-8 thn 5 2 5 7 19

9-11 thn 2 1 2 5 10

12-14 thn 0 0 0 1 1

Sumber: Data Primer yang Diolah, 2016

68

Tabel 4.3 menunjukkan bahwa subjek pada kelompok yang menerima

executive coaching maupun tidak menerima executive coaching memiliki

variasi karakteristik yang tidak jauh berbeda. Jumlah subjek executive

coaching dengan tipe kepemimpinan transformasional 24 orang, dengan tipe

kepemimpinan transaksional 24 orang, sedangkan tanpa executive coaching

dengan kepemimpinan transformasional 24 orang dan dengan tipe

kepemimpinan transaksional 24 orang.

Pengujian ANOVA dilakukan untuk memberikan keyakinan bahwa

keputusan strategi penjualan subjek tidak dipengaruhi oleh perbedaan

karakteristik demografi subjek. Hasil pengujian ANOVA dengan variabel

dependen keputusan strategi penjualan dan variabel independen tipe

kepemimpinan dan executive coaching demografi yang meliputi jenis

kelamin, usia, posisi, masa kerja, dapat dilihat pada tabel 4.4 dan tabel 4.5

berikut.

Tabel 4.4 Karakteristik Partisipan

cm,

Jumlah

(orang) %

Usia

- 21-30 tahun 27 28.5

- 31-45 tahun 69 71.5

Jenis Kelamin

- Pria 93 96.9 - Wanita 3 3.1 Jabatan

- Sales Head 83 85.7 - KAH 13 14.3

Lama Kerja

- 0-5 tahun 66 76.5 - 6-14 tahun 30 23.5

Subjek dalam penelitian ini berjumlah 96 partisipan. Dengan masing–

masing karakteristik yang berbeda. Partisipan pria sebanyak 93 orang dan

69

wanita 3 orang, paling banyak berusia 31-45 tahun yaitu 69 orang dan paling

lama kerja 0-5 tahun.

Tabel 4.5 Pengujian Perbedaan Karakteristik

Mean

Squares

F

Sig

Usia Antargrup 0.171 0.819 0.558

Intragrup 0.209

Jenis

Kelamin

Antargrup 0.023 0.749 0.661

Intragrup 0.030

Jabatan Antargrup 0.066 0.488 0.816

Intragrup 0.135

Lama Kerja Antargrup 0.174 0.899 0.499

Intragrup 0.193

Hasil uji one way Anova menunjukkan bahwa karakteristik usia, jenis

kelamin, jabatan, dan lama kerja tidak ada perbedaan signifikan terhadap

keputusan strategi penjualan subjek. Kelompok karakteristik usia

menunjukkan signifikan (0.558), jenis kelamin dengan signifikan (0.661),

jabatan dengan signifikan (0.816), dan pada karakteristik lama kerja

menunjukkan signifikansi (0.499). Hasil perbedaan karakteristik tersebut

(usia, jenis kelamin, jabatan, dan lama kerja) tidak ada pengaruh karakteristik

dalam teknik pengaruh proaktif pada keputusan strategi penjualan subjek.

4.3. Analisis Deskriptif

4.3.1. Deskripsi Taktik Pengaruh Proaktif Subjek Kontrol dengan Tipe

Kepemimpinan Transformasional

Analisis deskriptif yang dilakukan pada jawaban responden

diperlukan untuk mengetahui tendensi atau kecenderungan kepemimpinan

transformasional pada subyek yang diperlakukan sebagai kontrol.

70

Tabel 4.6 Deskripsi Taktik Pengaruh Proaktif Subjek Kontrol pada Periode

Waktu Sebelum dengan Tipe Kepemimpinan Transformasional

Kelompok

Tipe

Kepemimpinan

Periode

Waktu

Dimensi

Indeks

Keterangan

Kontrol Transformasional Sebelum Rational 48,7 Sedang

Inspirational 53,5 Sedang

Collaboration 73.6 Tinggi

Consultation 67,5 Sedang

Sesudah Rational 71,1 Tinggi


Collaboration 81,7 Tinggi

Consultation 77,4 Tinggi

Sumber: Data Primer Diolah, 2016

Mengacu pada hasil perhitungan indeks pada kelompok kontrol, maka

periode waktu sebelum dan sesudah pengamatan untuk tipe kepemimpinan

transformasional menunjukkan bahwa taktik pengaruh proaktif dimensi

inspirational dan collaboration berada dikategori yang sama baik sebelum

maupun sesudah periode pengamatan. Meskipun demikian, nilai indeks yang

diperoleh pada periode sesudah pengamatan lebih tinggi dibandingkan

periode sebelum pengamatan. Perubahan ini terjadi karena pada prinsipnya

seseorang melakukan pembelajaran dengan peniruan (Bandura, 1963) dan

melakukan pembelajaran transformatif (Mezirow, 2000).

4.3.2. Deskripsi Taktik Pengaruh Proaktif Subjek Kontrol dengan

Tipe Kepemimpinan Transaksional



transaksional pada subyek yang diperlakukan sebagai kontrol.

71

Tabel 4.7 Deskripsi Taktik Pengaruh Proaktif Subjek Kontrol pada Periode

Waktu Sebelum dengan Tipe Kepemimpinan Transaksional

Kelompok Tipe

Kepemimpinan

Periode

Waktu

Dimensi Indeks Keterangan

Kontrol Transaksional Sebelum Rational 49.7 Sedang


Collaboration 48,6 Sedang


Sesudah Rational 60,8 Sedang


Collaboration 59,6 Sedang



Mengacu pada hasil perhitungan indeks pada kelompok kontrol maka

periode waktu sebelum dan sesudah pengamatan untuk kepemimpinan

transaksional menunjukkan bahwa nilai indeks masing-masing dimensi

termasuk dalam kategori yang sama. Meskipun demikian, nilai setiap dimensi

pada taktik pengaruh proaktif mengalami peningkatan dari periode waktu

sebelum dan sesudah pengamatan. Perubahan ini terjadi karena pada

prinsipnya seseorang melakukan pembelajaran berdasarkan praktek yang

dialami (Taylor, 1998) dan menurut Brown (2006) orang bisa berubah

melalui proses melihat, merasakan, melakukan.

4.3.3. Deskripsi Taktik Pengaruh Proaktif Subjek dengan Perlakuan

Executive Coaching pada Tipe Kepemimpinan Transformasional

72



transformasional pada subyek yang diberikan perlakukan executive coaching.

Tabel 4.8 Deskripsi Taktik Pengaruh Proaktif Subjek dengan Perlakuan

Executive Coaching pada Tipe Kepemimpinan Transfor-masional

Kelompok Tipe

Kepemimpinan

Periode

Waktu


Dengan

Executive

Coaching

Transformasional Sebelum Rational 59,6 Sedang

Inspirational 70,4 Tinggi








Pada dimensi rational, untuk periode waktu sebelum pengamatan

menghasilkan indeks sebesar 59,6 (sedang) dan mengalami peningkatan

menjadi 78,2 (tinggi) pada periode sesudah pengamatan. Dimensi-dimensi

yang lain untuk periode waktu sebelum dan sesudah berada pada kategori

yang sama meskipun secara nominal, indeksnya mengalami peningkatan.

4.3.4. Deskripsi Taktik Pengaruh Proaktif Subjek dengan Perlakuan

Executive Coaching pada Tipe Kepemimpinan Transaksional



transaksional pada subyek yang diberikan perlakukan executive coaching.

73

Tabel 4.9 Deskripsi Taktik Pengaruh Proaktif Subjek dengan Perlakuan

Executive Coaching pada Tipe Kepemimpinan Transaksional

Kelompok Tipe

Kepemimpinan

Periode

Waktu


Dengan

Executive

Coaching

Transaksional Sebelum Rational 74,1 Tinggi









Tipe kepemimpinan transaksional pada masing-masing dimensi taktik

pengaruh proaktif, untuk periode waktu sebelum dan sesudah executive

coaching, berada pada kategori yang sama meskipun secara nominal,

indeksnya mengalami peningkatan.

4.4 Pengujian Komparatif Subyek Perlakuan dengan Kelompok

Kontrol

4.4.1 Kepemimpinan Transformasional Sebelum Perlakuan dengan

Kontrol

Pengujian ini dilakukan untuk mengetahui ada atau tidaknya perbedaan

pada kelompok kepemimpinan transformasional dengan kelompok kontrol

pada periode sebelumnya.

74

Tabel 4.10 Uji Komparasi pada Kelompok Kepemimpinan Transformasional

Sebelum Perlakuan dengan Kontrol


Taktik Pengaruh Proaktif Signifikansi Keterangan

Rational Persuasion 0,046 Diterima

Inspirational Appeal 0,000 Diterima

Collaboration 0,035 Diterima

Consultation 0,039 Diterima

Transformasional 0,000 Diterima

Hasil pengujian kelompok kontrol dan masing-masing dimensi taktik

pengaruh proaktif pada tipe kepemimpinan transformasional untuk periode

waktu sebelum menghasilkan nilai signifikansi < 0,05 sehingga dapat

disimpulkan bahwa terdapat perbedaan pada masing-masing kelompok.

4.4.2 Kepemimpinan Transformasional Sesudah Perlakuan dengan

Kontrol


pada kelompok kepemimpinan transformasional dengan kelompok kontrol

pada periode sesudah perlakuan.

Tabel 4.11 Uji Komparasi pada Kelompok Kepemimpinan Transformasional

Sesudah Perlakuan dengan Kontrol

Taktik Pengaruh Proaktif Signifikansi Keterangan





Transformasional 0,003 Diterima


75

Hasil pengujian kelompok kontrol dan masing-masing dimensi

kepemimpinan transformasional untuk periode waktu sesudah menghasilkan

nilai signifikansi < 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa terdapat

perbedaan pada masing-masing kelompok.

4.4.3 Kepemimpinan Transaksional Sebelum Perlakuan dengan Kontrol


pada kelompok kepemimpinan transaksional dengan kelompok kontrol pada

periode sebelum perlakuan.

Tabel 4.12 Uji Komparasi pada Kelompok Kepemimpinan Transaksional

Sebelum Perlakuan dengan Kontrol

Taktik Proaktif Signifikansi Keterangan





Transaksional 0,014 Diterima



pengaruh proaktif pada tipe kepemimpinan transaksional untuk periode waktu

sebelum menghasilkan nilai signifikansi < 0,05 sehingga dapat disimpulkan

bahwa terdapat perbedaan pada masing-masing kelompok.

4.4.4 Kepemimpinan Transaksional Sesudah Perlakuan dengan Kontrol


pada kelompok kepemimpinan transaksional dengan kelompok kontrol pada

periode sesudah perlakuan.

76

Tabel 4.13 Uji Komparasi pada Kelompok Kepemimpinan Transaksional

Sesudah Perlakuan dengan Kontrol

Taktik Proaktif Signifikansi Keterangan





Transaksional 0,002 Diterima



pengaruh proaktif untuk periode waktu sesudah menghasilkan nilai

signifikansi < 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa terdapat perbedaan

pada masing-masing kelompok.

4.5 Pengujian Hipotesis

4.5.1 Pengujian Hipotesis 1:

Taktik pengaruh proaktif subjek dengan tipe kepemimpinan

transformasional lebih baik dibandingkan dengan taktik pengaruh

proaktif subjek dengan tipe kepemimpinan transaksional

Penelitian ini berupaya untuk mengkaji efektivitas pemberian

executive coaching pada dua tipe kepemimpinan, yaitu kepemimpinan

transformasional dan kepemimpinan transaksional yang dilakukan pada

kepala penjualan. Berangkat dari desain tersebut, maka uji statistik yang

sesuai adalah dengan menggunakan Uji Statistik Paired Sample t-Test.

Namun, uji Paired Sample t-Test menghendaki agar distribusi data penelitian

yang diuji memiliki atau memenuhi asumsi normalitas.

Berikut ini diuraikan tahapan-tahapan analisis statistik yang dilakukan

untuk menguji hipotesis penelitian.

77

Analisis Komparatif taktik pengaruh proaktif pada Tipe Kepemimpinan

Transformasional dan Tipe Kepemimpinan Transaksional

Bagian ini merupakan pengujian statistik yang dilakukan untuk

mengetahui apakah secara empiris terdapat perbedaan nyata antara tipe

kepemimpinan transformasional dan tipe kepemimpinan transaksional. Uji

beda pada tipe kepemimpinan transformasional dan tipe kepemimpinan

transaksional dilakukan dengan menggunakan Uji Independent Sample t-Test.

1. Uji Asumsi Normalitas

Uji asumsi normalitas dilakukan untuk mengetahui apakah data

penelitian memiliki sebaran normal atau memenuhi asumsi normalitas.

Pengujian normalitas data dilakukan dengan menggunakan Uji Kolmogorov-

Smirnov dengan kriteria sebagai berikut:

a. Jika signifikansi > 0,05 maka data berdistribusi normal

b. Jika signifikansi < 0,05 maka data tidak berdistribusi normal

Hasil uji Kolmogorov-Smirnov pada data kepemimpinan transfor-

masional dan transaksional menghasilkan nilai signifikansi sebesar 0,869.

Nilai signifikansi sebesar 0,869 tersebut lebih besar dari 0,05 sehingga dapat

disimpulkan bahwa data penelitian memenuhi asumsi normalitas.

2. Hasil Uji Beda pada Kepemimpinan Transformasional dan

Kepemimpinan Transaksional

Berpijak pada hasil pengujian normalitas data dapat diketahui bahwa

data penelitian memiliki distribusi normal sehingga untuk menguji ada atau

tidaknya perbedaan antara kepemimpinan transformasional dan transaksional

dilakukan dengan menggunakan Uji Independent Sample t-Test. Pengujian

dilakukan dengan tahapan berikut ini:

78

a. Pengujian asumsi homogenitas variance

Pengujian asumsi homogenitas variance dilakukan dengan

menganalisis nilai signifikansi Levene’s Test for Equality of Variance dengan

kriteria sebagai berikut:

1) Jika nilai signifikansi > 0,05 artinya variance data adalah homogen

2) Jika nilai signifikansi < 0,05 artinya variance data adalah tidak homogen

Hasil signifikansi nilai Levene’s Test for Equality of Variance adalah

sebesar 0,303 sehingga dapat disimpulkan bahwa data memiliki variance

yang homogen.

b. Pengujian perbedaan

Merujuk pada hasil signifikansi Levene’s Test for Equality of

Variance maka untuk menguji ada atau tidaknya perbedaan kepemimpinan

transformasional dan transaksional dilakukan dengan menganalisis nilai

signifikansi pada output Equal Variance Assumed dengan kriteria sebagai

berikut:

1) Jika signifikansi < 0,05 artinya terdapat perbedaan yang signifikan

2) Jika signifikansi > 0,05 artinya terdapat perbedaan yang signifikan

Hasil pengujian komparatif dengan Uji Independent Sample t-Test

menghasilkan nilai signifikansi sebesar 0,000 dimana nilai signifikansi

tersebut lebih kecil dari 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa terdapat

perbedaan yang nyata antara kepemimpinan transformasional dan

transaksional.

Tabel 4.14 Uji Komparasi pada Kepemimpinan Transformasional dan

Transaksional

Tipe Kepemimpinan Nilai Rerata

1. Transformasional 2. Transaksional

76,18

63,98

Pada uji komparasi tersebut nilai rerata untuk kepemimpinan

transformasional sebesar 76,18 dan kepemimpinan transaksional sebesar

63,98. Artinya, kepemimpinan transformasional lebih banyak dijalankan

79

dan lebih efektif di tempat penelitian dibandingkan dengan kepemimpinan

transaksional.


Taktik pengaruh proaktif subjek dibawah tipe kepemimpinan

transformasional dengan menggunakan executive coaching lebih baik

dibandingkan dengan taktik pengaruh proaktif subjek tanpa

menggunakan executive coaching.

Analisis Komparatif Efektifitas Executive Coaching pada Tipe

Kepemimpinan Transformasional


mengetahui apakah secara empiris terdapat perbedaan nyata antara

kepemimpinan transformasional sebelum diberikan perlakuan melalui

executive coaching dengan kepemimpinan transformasional yang sudah

diberikan perlakuan. Berikut ini uraian pengujian statistik yang dilakukan:








Hasil uji Kolmogorov-Smirnov tersebut memberikan arah untuk

menentukan jenis uji statistik yang digunakan. Apabila data memenuhi

asumsi normalitas (berdistribusi normal) maka uji beda dilakukan dengan

menggunakan Uji Paired t-Test. Namun, jika hasil uji normalitas data

mengindikasikan bahwa data tidak berdistribusi normal maka pengujian

komparatif dilakukan dengan menggunakan Uji Wilcoxon

80

Tabel 4.15 Hasil Uji Normalitas Data pada Tipe Kepemimpinan

Transformasional sebelum Executive Coaching dan sesudah

Executive Coaching

Taktik Proaktif Signifikansi Distribusi

Data

Keterangan

Rational Persuasion 0,005 Tidak Normal Uji Wilcoxon

Inspirational Appeal 0,097 Normal Uji Paired t-Test

Collaboration 0,065 Normal Uji Paired t-Test

Consultation 0,118 Normal Uji Paired t-Test

Kepemimpinan 0,762 Normal Uji Paired t-Test


Berdasarkan hasil uji normalitas yang disajikan pada tabel 4.15 di atas

maka dapat dilanjutkan pada pengujian berikutnya.

Tabel 4.16 Hasil Uji Efektivitas Executive Coaching pada Tipe

Kepemimpinan Transformasional dalam Taktik Pengaruh Proaktif

Taktik Proaktif Uji Statistik Signifikansi Keterangan

Rational Persuasion Uji Wilcoxon 0,000 Diterima

Inspirational Appeal Uji Paired t-Test 0,815 Ditolak

Collaboration Uji Paired t-Test 0,026 Diterima

Consultation Uji Paired t-Test 0,024 Diterima

Transformasional Uji Paired t-Test 0,000 Diterima


Hasil uji komparatif yang dilakukan pada berbagai dimensi taktik

pengaruh proaktif untuk kepemimpinan transformasional sebelum diberi

perlakuan executive coaching dengan yang sesudah diberi perlakuan

menunjukkan bahwa executive coaching tidak terbukti meningkatkan taktik

pengaruh proaktif dimensi inspirational appeal artinya, baik yang diberikan

coaching maupun tidak diberikan coaching tidak ada perbedaan dalam

dimensi inspirational appeal. Namun, tidak demikian hasilnya pada taktik

pengaruh proaktif yang lain. Executive coaching terbukti efektif

meningkatkan taktik pengaruh proaktif dimensi rational persuasion,

collaboration, consultation, dan tipe kepemimpinan transformasional itu

sendiri.

81

Tabel 4.17 Perubahan Tipe Kepemimpinan Transformasional sebelum dan

sesudah Perlakuan Executive Coaching

Tipe

Kepemimpinan

Sebelum

Executive

Coaching

Sesudah

Executive

Coaching

Rational 59,58 78,08

Collaboration 81,25 86,63

Consultation 78,33 84,13

Transformasional 72,39 79,96



Taktik pengaruh proaktif subjek yang memiliki tipe kepemimpinan

transaksional dengan menggunakan executive coaching lebih baik



Analisis Komparatif Efektivitas Executive Coaching pada Tipe

Kepemimpinan Transaksional


mengetahui apakah secara empiris terdapat perbedaan nyata antara tipe

kepemimpinan transaksional sebelum diberikan perlakukan dengan executive

coaching dengan kepemimpinan transaksional yang sudah diberikan

perlakuan. Berikut ini uraian pengujian statistik yang dilakukan:








Hasil uji Kolmogorov-Smirnov tersebut memberikan arah untuk

menentukan jenis uji statistik yang digunakan. Apabila data memenuhi

82

asumsi normalitas (berdistribusi normal) maka uji beda dilakukan dengan

menggunakan Uji Paired t-Test. Namun, jika hasil uji normalitas data

mengindikasikan bahwa data tidak berdistribusi normal maka pengujian

komparatif dilakukan dengan menggunakan Uji Wilcoxon.

Tabel 4.18 Hasil Uji Normalitas Data pada Tipe Kepemimpinan

Transaksional sebelum Executive Coaching dan sesudah

Executive Coaching

Taktik Proaktif Signifikansi Distribusi

Data

Keterangan

Rational 0,116 Normal Uji Paired t-Test

Inspirational 0,097 Normal Uji Paired t-Test

Collaboration 0,171 Normal Uji Paired t-Test

Consultation 0,196 Normal Uji Paired t-Test

Kepemimpinan 0,497 Normal Uji Paired t-Test


Berdasarkan hasil uji normalitas yang disajikan pada tabel 4.18 di atas

maka dapat dilanjutkan pada pengujian berikutnya.

Tabel 4.19 Hasil Uji Efektivitas Executive Coaching Berbagai Taktik

Pengaruh Proaktif pada Tipe Kepemimpinan Transaksional


Rational Persuasion Uji Wilcoxon 0,018 Diterima

Inspirational Appeal Uji Paired t-Test 0,023 Diterima

Collaboration Uji Paired t-Test 0,129 Ditolak

Consultation Uji Paired t-Test 0,058 Ditolak

Transaksional Uji Paired t-Test 0,000 Diterima


Hasil uji komparatif yang dilakukan pada berbagai tipe kepemimpinan

untuk tipe kepemimpinan transaksional sebelum diberi perlakuan executive

coaching dengan yang sesudah diberi perlakukan menunjukkan bahwa

executive coaching tidak terbukti meningkatkan taktik pengaruh proaktif pada

dimensi collaboration dan consultation artinya, baik yang diberikan coaching

83

maupun tidak diberikan coaching tidak ada perbedaan dalam taktik pengaruh

proaktif collaboration dan consultation. Namun, tidak demikian hasilnya

pada dimensi taktik pengaruh proaktif yang lain. Executive coaching terbukti

efektif meningkatkan dimensi rational persuasion, inspirational appeal, serta

kepemimpinan transaksional itu sendiri

Tabel 4.20 Perubahan Taktik Pengaruh Proaktif Subjek pada Tipe

Kepemimpinan Transaksional sebelum dan sesudah Perlakuan

Executive Coaching

Taktik

Pengaruh Proaktif

Sebelum

Executive Coaching

Sesudah

Executive Coaching


Inspirational 72,92 80,42

Transaksional 61,30 69,89



Taktik pengaruh proaktif subjek dengan executive coaching pada tipe

kepemimpinan transformasional lebih baik dibandingkan dengan

taktik pengaruh proaktif subjek dengan tipe kepemimpinan

transaksional

Analisis Komparatif Efektivitas Executive Coaching pada Tipe

Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional.


mengetahui efektivitas pemberian Executive Coaching pada tipe

kepemimpinan transformasional dan tipe kepemimpinan transaksional. Untuk

kepentingan ini, pengujian dilakukan dengan menggunakan Uji Independent

Sample t-Test dengan tahapan pengujian yang diuraikan sebagai berikut:




84





Hasil uji Kolmogorov-Smirnov pada data tipe kepemimpinan

transformasional dan transaksional yang memperoleh Executive Coaching

menghasilkan nilai signifikansi sebesar 0,479. Nilai signifikansi sebesar 0,479

tersebut lebih besar dari 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa data

penelitian memenuhi asumsi normalitas.

2. Hasil Uji Beda pada Tipe Kepemimpinan Transformasional dan

Transaksional dengan Executive Coaching.

Berpijak pada hasil pengujian normalitas data dapat diketahui bahwa

data penelitian memiliki distribusi normal sehingga untuk menguji ada atau

tidaknya perbedaan antara tipe kepemimpinan transformasional dan

transaksional yang memperoleh Executive Coaching dilakukan dengan

menggunakan Uji Independent Sample t Test. Pengujian dilakukan dengan

tahapan berikut ini:

a. Pengujian asumsi homogenitas variance

Pengujian asumsi homogenitas variance dilakukan dengan

menganalisis nilai signifikansi Levene’s Test for Equality of Variance dengan

kriteria sebagai berikut:

1) Jika nilai signifikansi > 0,05 artinya variance data adalah homogen

2) Jika nilai signifikansi < 0,05 artinya variance data adalah tidak homogen

Hasil signifikansi nilai Levene’s Test for Equality of Variance adalah

sebesar 0,357 sehingga dapat disimpulkan bahwa data memiliki variance

yang homogen.

b. Pengujian perbedaan

Merujuk pada hasil signifikansi Levene’s Test for Equality of

Variance maka untuk menguji ada atau tidaknya perbedaan tipe

kepemimpinan transformasional dan transaksional yang memperoleh

85

executive coaching dilakukan dengan menganalisis nilai signifikansi pada

output Equal Variance Assumed dengan kriteria sebagai berikut:

1) Jika signifikansi < 0,05 artinya terdapat perbedaan yang signifikan

2) Jika signifikansi > 0,05 artinya tidak terdapat perbedaan yang signifikan

Hasil pengujian komparatif dengan Uji Independent Sample t-Test

menghasilkan nilai signifikansi sebesar 0,000 dimana nilai signifikansi

tersebut lebih kecil dari 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa tipe

kepemimpinan trasnformasional dengan executive coaching secara statistik

terbukti memiliki perbedaan dengan tipe kepemimpinan transaksional dengan

Executive Coaching.

Tabel 4.21 Uji Komparasi pada Kepemimpinan Transformasional dan

Transaksional sesudah executive caoaching

Tipe Kepemimpinan Nilai Rerata

1. Transformasional 2. Transaksional

79,96 69,88

Pada analisis deskriptif diperoleh nilai rerata untuk tipe kepemimpinan

transformasional dengan executive coaching sebesar 79,96 dan

kepemimpinan transaksional dengan executive coaching sebesar 69,88.

Artinya, executive coaching lebih efektif bila diberikan pada tipe

kepemimpinan transformasional dibandingkan dengan tipe kepemimpinan

transaksional.

4.6 Hasil Penelitian

4.6.1 Hasil Hipotesis 1

H1: Taktik pengaruh proaktif subjek dengan tipe kepemimpinan

transformasional lebih baik dibandingkan dengan taktik pengaruh

proaktif subjek dengan tipe kepemimpinan transaksional

86

Hasil pengujian hipotesis 1 menunjukkan bahwa nilai rerata tipe

kepemimpinan transformasional sebesar 76,18 dan kepemimpinan

transaksional sebesar 63,98. Dengan demikian, hal ini berarti bahwa tipe

kepemimpinan transformasional lebih berpengaruh terhadap strategi

penjualan taktik pengaruh proaktif kepala penjualan dibanding tipe

kepemimpinan transaksional dan dijalankan di tempat penelitian.

Pelaksanaan field experiment yang berkaitan dengan hipotesis 1 yaitu

dilakukan berdasarkan kelompok 3 dan 4 yaitu kepemimpinan

transformasional tanpa executive coaching dan kepemimpinan transaksional

tanpa executive coaching. Pelaksanannya 4 kali selama 4 minggu sesuai

dengan tabel 4.22 berikut.

Tabel 4.22 Group 1, 2 dan Tanggal Eksperimen

Group Tipe Tanggal Eksperimen

1 Transformational Leadership

tanpa executive coaching

10/11, 17/11, 24/11

dan 1/12

2 Transactional Leadership tanpa

executive coaching

10/11, 17/11, 24/11

dan 1/12

Tipe kepemimpinan transformasional dilakukan dengan tujuan agar

para kepala cabang mampu meningkatkan penjualan bagi para kepala

penjualan dengan mengubah perilakunya. Tipe kepemimpinan

transformasional merupakan alat untuk memberi motivasi subjek untuk

memiliki semangat dalam mencapai tujuan. Metode dalam penggunaan tipe

kepemimpinan transformasional dengan cara memberikan kata-kata motivasi,

memberi nasihat, kadang solusi yang memberi kesempatan yang

bersangkutan memiliki ide baru, petunjuk yang membuat lebih kreatif dan

penulisan dengan menggunakan huruf biasa. Penekanan bertanya pada proses.

Pertama-tama disusun kalimat yang menggambarkan pendekatan

kepemimpinan transformasional. Pertanyaan awal untuk semua subjek adalah

87

sama, yang kemudian proses selanjutnya menyesuaikan dalam proses tanya

jawab antara subjek dengan tim ILDC.

Salah satu penggalan isi percakapan dengan tipe kepemimpinan

transformasional tanpa executive coaching terlihat sebagai berikut:

1) Percakapan kepemimpinan transformasional tanpa Executive Coaching

Pertanyaan:

Selamat pagi, target tahun

ini cukup besar, kita akan

bersama-sama menghadapi.

Jawaban:

Selamat pagi juga Team

Coaching Ildc….

Keadaan saya baik dan

bersemangat pagi

ini…Betul, target kita besar

Tahun ini tapi

saya tidak putus asa dengan informasi

gosip bahwa tahun ini lebih sulit dari

tahun sebelumnya, itu berarti saya harus

mempunyai strategi penjualan, bagai-

mana agar Customer tertarik membeli

produk Datsun, saya dengan gencar akan

melakukan promo-promo berupa Lucydip

dan memberikan reward kepada Team

Sales agar mereka lebih bersemangat

untuk jualan.

Tengkiyu….

Percakapan kedua ini dilakukan pada minggu kedua, dengan sapaan

tipe kepemimpinan transformasional maka percakapannya menunjukkan

antusias dan menjelaskan kegiatannya meski kalimatnya pendek.

Tipe kepemimpinan transaksional dilakukan dengan tujuan para

kepala cabang mampu memberikan motivasi kepada para kepala penjualan

meningkatkan penjualan dengan mengubah perilakunya. Metode dalam

2) Percakapan Kepemimpinan Transformasional tanpa Executive Coaching

Pertanyaan:

Menghadapi tantangan diakhir

bulan, diperlukan upaya yang

lebih baik lagi.

Jawaban: Mengejar SPK lebih banyak dan

mengejar DO lebih banyak lagi

meskipun akhir bulan kita harus tetap

semangat mengejar SPK dan DO

sebanyak-banyaknya. Memfollow up

customer lebih intens lagi. Mencari CC

dan CH lebih banyak lagi lewat Pameran

dan Moving – moving perumahan serta

memfollow up customer – customer

lama.

88

penggunaan tipe kepemimpinan transaksional dengan cara memberikan kata-

kata motivasi, nasihat, dan solusi yang menekan, petunjuk yang terasa

memaksa serta penulisan dengan menggunakan huruf kapital. Penekanan

pertanyaan terletak pada hasil (result). Pertama-tama disusun kalimat yang

menggambarkan pendekatan kepemimpinan transaksional. Pertanyaan awal

untuk semua subjek adalah sama, yang kemudian proses selanjutnya

menyesuaikan dalam proses tanya jawab antara subjek dengan tim ILDC.

Adapun salah satu isi percakapan dengan pendekatan kepemimpinan

transaksional pada minggu pertama yakni sebagai berikut:

Percakapan pada minggu kedua antara pemimpin tipe transaksional

dengan kepala penjualan dengan menekankan pada target dan dijawab sangat

simpel.

1) Percakapan Kepemimpinan Transaksional tanpa Executive Coaching

Pertanyaan.

PAGI,

FOKUS TAHUN INI TARGET KITA

BESAR.

TARGET BESAR ITU MENJADI

AGENDA UTAMA KITA, ANDA

INGAT ITU.

BERAPA TARGET ANDA BULAN

INI??

APA YANG AKAN ANDA

LAKUKAN??

Jawaban.

PAGI.

TARGET BULAN INI MINIMAL 15 UNIT.

YANG SAYA LAKUKAN

MEMONITORING KEGIATAN SALES

DAN MEMBERI SEMANGAT, MOTIVASI,

DAN ARAHAN KEPADA SALESMAN

SEHINGGA DAPAT MENINGKATKAN

SPK DAN DO DIBULAN INI.

2) Percakapan Kepemimpinan Transaksional tanpa executive coaching

Pertanyaan.

SAMPAI SEKARANG TARGETMU

YANG SUDAH TERCAPAI

BERAPA?

Jawaban.

TARGET YANG SUDAH TERCAPAI 7

UNIT DAN MASIH OPTIMIS, TARGET

PASTI AKAN TERCAPAI.

89

Pertanyaan pada minggu ketiga, dan tipe pemimpin yang transaksional

pertanyaannya selalu menekankan target dan menekan. Pertanyaan inilah

yang sering membuat kepala penjualan dan timnya semakin tertekan.

3) Percakapan Kepemimpinan Transaksional

tanpa Executive Coaching Pertanyaan.

SEBENTAR LAGI CLOSING

BAGAIMANA DENGAN

TARGETMU?

SEKARANG KURANG BERAPA

UNIT DAN BISA DIPENUHI TIDAK?

TERUS KEJAR TARGETMU!

Jawaban

TARGET SAYA MASIH

KURANG 35 UNIT

SAYA AKAN KEJAR SUPAYA

BISA SAMPAI BAHKAN

MELEBIHI TARGET.

Pada minggu keempat tetap pada pola yang sama dan jawaban kepala

penjualan tampak semakin tertekan karena ditanyakan mengenai target bulan

lalu yang dikaitkan dengan bulan kini. Pendekatan hasil atau target justru

menimbulkan beban bagi semua bagian sehingga bisa mengakibatkan gagal

fokus.

4) Percakapan Kepemimpinan Transaksional

tanpa Executive Coaching Pertanyaan

BAGAIMANA HASIL

CLOSINGMU BULAN KEMARIN?

KAMU HARUS MENINGKATKAN

PENJUALANMU BULAN INI!

Jawaban.

HASIL CLOSING SAYA BLN

KEMARIN AGAK SEDIKIT

MENGECEWAKAN, KARENA ADA 4

BAHAN SAYA YANG TIDAK

SEMPAT NAIK DO, SAYA PASTI

AKAN LEBIH FOKUS LAGI UNTUK

KEJAR DO BULAN INI UNTUK

MENUTUPI KEKURANGAN DO

SAYA BULAN KEMARIN


H2: Taktik pengaruh proaktif subjek dibawah tipe kepemimpinan

transformasional dengan menggunakan executive coaching lebih baik

90



Hasil pengujian hipotesis 2 menunjukkan bahwa executive coaching

dengan tipe kepemimpinan transformasional memiliki rata-rata 76,18.

Dengan demikian, hal ini berarti bahwa kecenderungan responden untuk

melakukan keterampilan dengan menggunakan tipe kepemimpinan

transformasional tinggi.

Tipe kepemimpinan transformasional merupakan alat yang memberi

motivasi subjek untuk memiliki semangat dalam mencapai tujuan. Metode

dalam penggunaan tipe kepemimpinan transformasional dengan cara

memberikan kata-kata motivasi, memberi nasihat namun bukan solusi.

Penekanan bertanya pada proses dan perilaku, bukan result. Pertama-tama

disusun kalimat yang menggambarkan pendekatan kepemimpinan

transformasional. Pertanyaan awal untuk semua subjek adalah sama, yang

kemudian proses selanjutnya menyesuaikan dalam proses tanya jawab antara

subjek dengan tim ILDC. Eksperimen berdasarkan group 1 dan 2 yaitu

kepemimpinan transfomasional dengan executive coaching dan

kepemimpinan transaksional dengan executive coaching. Adapun

pelaksanaannya dapat dilihat pada tabel 4.23 berikut.

Tabel 4.23 Pelaksanaan Eksperimen

Group Tipe Tanggal Eksperimen

1 Transformasional Leadership

dengan executive coaching

11/11, 18/11, 25/11 dan

2/12

2 Transaksional Leadership

dengan executive coaching

12/11, 19/11, 26/11 dan

3/12

Salah satu contoh penggalan isi executive coaching dengan

kepemimpinan transformasional dengan identitas Coachee : Lecy, laki-laki,

cabang PIK Jakarta, sudah bekerja selama 5,3 tahun.

91

Contoh percakapan antara coach dan coachee dengan tipe

kepemimpinan transformasional. Sapaan dan pertanyaan coach yang

sederhana mampu mengeksplorasi pikiran dan keterbukaan coachee.

1) Percakapan Executive Coaching dengan Tipe Kepemimpinan Transformasional

Coach:

Selamat pagi, bagaimana

keadaanmu hari ini? Target kita

tahun ini cukup besar, dan ini

tantangan kita bersama.

Menurutmu apa ide yang mesti kita

lakukan?

Coachee:

Dear Coach, Selamat pagi, salam

luar biasa..Menghadapi tantangan

dan target kita tahun ini cukup

besar, menurut saya yang harus

dilakukan adalah kerjasama dan

bersinergi antara bagian. Seperti

contoh permasalahan yang hangat

sekarang ini mengenai delivery

kendaraan (ISL) yang belum

terselesaikan, sehingga kami pihak

dealer yang langsung berhubungan

dengan konsumen bisa

berhubungan dengan baik dan

terjadi repeat order.

Menghadapi tantangan bisnis akhir

tahun yang sangat berat kondisi

jualan yang tidak mudah jika

konsumen kecewa. Tidak akan

terjadi repeat order dan penilaian

SSI juga akan menurun. Demikian

pendapat saya.

Coach:

Terima kasih coachee, saya

memahami persoalan yang kamu

hadapi tentang pelayanan ISL. Hal

ini sangat berdampak terhadap

pelayanan customer. Apa tindakanmu

selanjutnya?

Coachee:

Betul sekali coach, sangat amat

berdampak..Pimpinan cabang saya

sangat aktif dalam hal ini. Dia sangat

membantu untuk menghubungi pihak

terkait dengan email namun tetap

unit tidak sampai-sampai juga.

Coach:

Usahamu sangat baik, ada lagi

yang akan kamu lakukan?

Coachee:

Saya akan follow up terus dengan

kacab ke korwil dan bagian terkait.

Saya harap minggu ini sudah selesai.

Coach:

Baik terima kasih, sukses ya..

92

2). Percakapan Executive Coaching dengan

Tipe Kepemimpinan Transformasional

Coach:

Bagaimana perkembangan

seminggu ini?

Coachee:

Kabarnya luar biasa coach, penuh

berkat dari Tuhan. Salam semangat..

Coach:

Apa yang menjadi kegiatan tim

kamu dalamm emanfaatkan

waktu dengan optimal, sehingga

menunjang aktivitasmu?

Coachee:

Kegiatan tim saya dari tanggal 12

sampai 20 bulan ini adalah

1. Pameran food centrum

2. Pameran citragarden

3. Moving malam pademangan

4. Datsun on the street di pasar malam

Mediros hari minggu dan malam

kamis

5. Datsun on the street di pasar malam

Kemayoran

6. Moving pagi ke Cempaka Putih

7. Moving pagi ke Sunter

8. Moving malam di perumahan

Kayumanis

9. Moving ke masjid Sunda Kelapa

setiap hari Jumat

10. Training product knowledge

Datsun dan semua produk

Nissan setiap briefing pagi

11. Cerita movitasi setiap akhir

briefing pagi.

Coach:

Apa yang kamu dapatkan?

Coachee:

Untuk hasil yang didapatkan sampai

tanggal 21 sekarang adalah :

1. Perolehan SPK sampai tanggal

12 hanya 2 spk

2. SPK per tanggal 12 sampai

tanggal 20 nambah 3 SPK

Datsun 2 unit Xtrail 1 unit

3. Laporan CH sampai tanggal

sekarang ada 17 CH

Apakah perlu saya lampirkan

fotonya?

Coach:

Terima kasih atas kerja smart mu.

Berdasarkan respon dari coachee, maka proses executive coaching

berhasil. Sangat menarik bahwa coachee merespon sesuai dengan kalimat

yang diberikan oleh coach. Ada perbedaan yang signifikan yaitu, executive

coaching dengan kepemimpinan transformasional, para coachee menjawab

dengan penjelasan yang baik yaitu berupa proses dan rencana tindakan.

Mereka menjelaskan dengan antusias, bahkan menunjukkan action plannya.

Ketika coachee menjelaskan action plan, maka dapat dikatakan bahwa sudah

terjadi trust antara coach dan coachee, yang memiliki dampak pada

93

komunikasi yang terbuka. Trust yang sudah ada membawa coachee pada

pemahaman bahwa coach bukanlah atasan mereka, coach adalah seorang

yang memberi stimulus dalam memprovokasi pikiran untuk proses

pemberdayaan dan mencapai tujuan. Cara berpikir seperti itu menghilangkan

gap sehingga proses optimalisasi coachee dapat tercapai. Melalui percakapan

tersebut, tampak bahwa coachee sangat membutuhkan proses secara

berkesinambungan karena mereka rasakan sebagai bagian bahwa dirinya

diakui, diperhatikan dan didukung untuk pekerjaannya.

Evaluasi yang dipaparkan semua mengatakan bahwa model coaching

yang dilakukan sangat berguna dalam rangka untuk mengeksplorasi pikiran,

memberdayakan kemampuan mereka untuk menemukan ide-ide baru,

sekaligus eksekusinya. Proses menemukan ide sampai pada perencanaan

menjadi terbuka, sehingga menentukan time frame tidak hanya sekedar

berdasarkan waktu, lebih mempertimbangkan momentum sehingga tujuan

lebih cepat tercapai. Gundersen, Hellesoy, dan Raeder (2012) dalam risetnya

menemukan bahwa tipe kepemimpinan transformasional di lingkungan kerja

yang dinamis memberikan dampak kinerja yang efektif bagi karyawan dan

efektifitas bagi organisasi.


transformasional sebelum diberi perlakuan executive coaching dengan yang

sesudah diberi perlakuan menunjukkan bahwa executive coaching tidak

terbukti meningkatkan inspirational appeal artinya, baik yang diberikan

coaching maupun tidak diberikan coaching tidak ada perbedaan dalam

inspirasional appeal. Namun, tidak demikian hasilnya pada dimensi taktik

pengaruh proaktif yang lain. Executive coaching terbukti efektif

meningkatkan tipe kepemimpinan transformasional dengan taktik pengaruh

proaktif khususnya dimensi rational persuasion, collaboration, dan

consultation. Hal tersebut terlihat pada tabel 4.24 berikut.

94

Tabel 4.24 Taktik Pengaruh Proaktif Kepemimpinan Transformasional

sebelum dan sesudah Perlakuan Executive Coaching

Taktik Proaktif

Sebelum

Executive

Coaching

Sesudah

Executive

Coaching


Collaboration 81,25 86,63

Consultation 78,33 84,13


Perlakuan executive coaching terhadap tipe kepemimpinan

transformasional memiliki dampak yang tepat terhadap taktik pengaruh

proaktif. Hal ini dikarenakan pada rational persuasion digunakan argumen

logis dan bukti faktual yang menunjukkan bahwa permintaan layak dan

relevan untuk kepentingan dalam mencapai tujuan. Consultation, yaitu

meminta orang untuk memberi saran perbaikan atau membantu

merencanakan kegiatan atau perubahan yang diajukan untuk mendukung

tujuan yang diinginkan. Collaboration, menawarkan sumber daya yang

relevan atau bantuan jika orang tersebut akan melakukan perubahan. Dengan

demikian, kinerja kepala penjualan dinyatakan meningkat dikarenakan

adanya pendekatan pembelajaran melalui executive coaching dan dipengaruhi

oleh tipe kepemimpinan transformasional sebagai coach dalam proses

pembelajaran. Hal tersebut terlihat pada tabel 4.25 berikut.


Pengaruh Proaktif pada Tipe Kepemimpinan Transformasional


Rational Uji Wilcoxon 0,000 Diterima

Inspirational Uji Paired t-Test 0,815 Ditolak

Collaboration Uji Paired t-Test 0,026 Diterima

Consultation Uji Paired t-Test 0,024 Diterima


95


H3 Taktik pengaruh proaktif subjek yang memiliki tipe kepemimpinan

transaksional dengan menggunakan executive coaching lebih baik



Hasil pengujian hipotesis 3 menunjukkan bahwa executive coaching

dengan tipe kepemimpinan transaksional memiliki rata-rata 63,98. Dengan

demikian, hal ini berarti bahwa kecenderungan responden untuk melakukan

keterampilan dengan menggunakan tipe kepemimpinan transaksional sedang.

Executive coaching dengan tipe kepemimpinan transaksional

dilakukan dengan tujuan agar para kepala penjualan mampu meningkatkan

penjualan bagi para tenaga penjualannya dengan mengubah perilakunya.

Membangun executive coaching dengan tipe kepemimpinan transaksional

menggunakan cara menggali coachee untuk menemukan solusinya dengan

penekanan target bukan proses. Metode dalam executive coaching

transaksional dengan cara bertanya yang sifatnya target (result), sering

memberi nasihat atau solusi bahkan perintah. Proses penulisan dalam kalimat

di coaching dengan menggunakan huruf kapital, kalimatnya pendek dan

tegas.

Salah satu penggalan isi executive coaching dengan tipe

kepemimpinan transaksional.

96

Executive coaching dengan tipe kepemimpinan transaksional memiliki

kecenderungan fokus pada hasil dan hanya sekedar memberi keyakinan

terhadap hasil. Jawaban singkat dan lugas. Orientasi pada angka atau hasil

yang sifatnya jangka pendek. Proses coaching hanya dianggap sebagai

pengingat untuk mencapai target, bukan sebagai penggerak untuk perubahan

perilaku. Jawaban-jawaban juga terprovokasi dalam proses email dengan

tulisan huruf besar (kapital). Sebagian menyatakan tidak nyaman dengan

tulisan huruf kapital, dianggap tidak etis dan merusak emosi. Huruf kapital

seperti ungkapan kemarahan, ungkapan perintah yang harus dilakukan tanpa

bisa dinegosiasikan, sehingga terjadi perasaan seperti pihak superior dan

pihak inferior sedang dalam suasana bekerja. Menurut salah satu coachee

mengatakan “kurang nyaman karena tidak sesuai dengan kaidah penulisan

bahasa Indonesia yang baik dan benar dan penggunaan huruf kapital terkesan

sedang marah pada seseorang”. Sarah, Elizabeth, and Lauren (2005) dalam

penelitian menunjukkan bahwa teks yang semua ditulis dengan format kapital

berpengaruh terhadap waktu membaca yang lebih lambat, lebih banyak

Percakapan Executive Coaching dengan

Tipe Kepemimpinan Transaksional

Coach:

PAGI COACHEE, FOKUS TAHUN

INI TARGET KITA BESAR.

TARGET BESAR ITU MENJADI

AGENDA UTAMA KITA, ANDA

INGAT ITU. BERAPA TARGET

ANDA BULAN INI??

Coachee

PAGI. TARGET BULAN INI

MINIMAL 15 UNIT.

Coach:

APA YANG AKAN ANDA

LAKUKAN??

Coachee:

YANG SAYA LAKUKAN

MEMONITORING KEGIATAN

SALES DAN MEMBERI

SEMANGAT, MOTIVASI,DAN

ARAHAN KEPADA SALESMAN

SEHINGGA DAPAT

MENINGKATKAN SPK DAN DO

DIBULAN INI.

TERIMA KASIH.

Coach:

TERIMA KASIH, TERUS KEJAR

TARGETMU

97

kesalahan dalam menjawab pertanyaan, dan bentuk yang paling tidak disukai

karena sulit untuk dibaca, hal ini ditekankan oleh Hakki (2013) bahwa tulisan

dengan huruf kapital mempersulit pembaca dan memengaruhi dalam

menjawab. Karen (1980) menjelaskan bahwa penulisan dengan huruf kapital

menunjukkan kesombongan diri, kebanggaan diri yang berlebihan, dan

kesadaran diri yang berlebihan. Sedangkan Annete (2013) menegaskan bahwa

penulisan huruf kapital ingin menunjukkan apa yang ditulis adalah penting,

penulisnya emosional dan di sisi lain memiliki memiliki percaya diri yang

kurang.

Kecenderungan coachee menganggap coach nya adalah atasan yang

dihadapi dalam keseharian, sehingga sudah tahu alur percakapan yang akan

terjadi, coachee sudah tahu karakter dan perilaku keseharian atasannya.

Dampak persepsi tersebut mengakibatkan proses percakapan seolah ada

penghalang, trust menipis dan akhirnya tidak ada keterbukaan. Proses

coaching sesungguhnya tidak terjadi, yang terjadi adalah perintah, nasihat

yang harus dikerjakan. Jawaban-jawaban coachee menunjukkan keengganan

untuk bercakap-cakap lebih dalam lagi, dan hasilnya hubungan antara

coachee dan coach tidak bisa harmonis. Proses rapport building harus

kembali dibangun untuk mendapatkan trust dari coachee supaya coaching

berjalan sesuai dengan kaidahnya.

Proses coaching yang dilakukan dengan menggunakan tipe

kepemimpinan transaksional memiliki dampak terhadap coachee. Dampak

yang dirasakan coachee dengan tipe kepemimpinan transaksional adalah

memberikan proses pemberdayaan dengan memprovokasi pikiran dalam

menemukan ide-ide, solusi, dan aksi. Coachee merasakan adanya kesempatan

untuk berpikir dan peluang karena dihargai dan didengarkan, bahkan

merasakan ada partner yang selalu memberikan motivasi, sedangkan dengan

tipe kepemimpinan transaksional lebih cenderung pada proses penekanan,

tenggat waktu, dan hasil. Seorang coachee mengungkapkan “pertanyaan

standar dan hanya bertanya tentang target, membuat perasaan person seolah-

olah diabaikan, Kami cenderung dianggap mesin pencetak uang”.

98


Pengaruh Proaktif pada Tipe Kepemimpinan Transaksional


Rational Uji Paired t-Test 0,018 Diterima

Inspirational Uji Paired t-Test 0,023 Diterima

Collaboration Uji Paired t-Test 0,129 Ditolak

Consultation Uji Paired t-Test 0,058 Ditolak



transaksional sebelum diberi perlakuan executive coaching dengan yang

sesudah diberi perlakukan menunjukkan bahwa executive coaching tidak

terbukti meningkatkan variabel collaboration dan consultation artinya, baik

yang diberikan executive coaching maupun tidak diberikan executive

coaching tidak ada perbedaan dalam hal collaboration dan consultation.

Namun, tidak demikian hasilnya pada variabel tipe kepemimpinan

transaksional. Executive coaching terbukti efektif meningkatkan tipe

kepemimpinan transaksonal dalam hal rational persuasion dan inspirational

appeal, dan hasil analisis perubahan tipe kepemimpinan transaksional

sebelum dan sesudah perlakuan executive coaching disajikan dalam tabel

berikut ini.

Tabel 4.27 Perubahan Taktik Pengaruh Proaktif Tipe Kepemimpinan

Transaksional sebelum dan sesudah Perlakuan Executive

Coaching

Taktik Proaktif

Sebelum

Executive Coaching

Sesudah

Executive Coaching


Inspirational 72,92 80,42


Perlakuan executive coaching terhadap tipe kepemimpinan

transaksional memiliki dampak yang tepat terhadap taktik pengaruh proaktif

99

karena rational persuasion, menggunakan argumen logis dan bukti faktual

yang menunjukkan bahwa permintaan layak dan relevan untuk kepentingan

dalam mencapai tujuan. Inspirational appeals, membandingkan nilai-nilai

orang tersebut dan cita-cita untuk membangkitkan emosi agar mendapatkan

komitmen. Dengan demikian, kinerja kepala penjualan benar meningkat

ketika ditengarai dapat meningkat dengan pendekatan pembelajaran melalui

executive coaching dan dipengaruhi oleh tipe kepemimpinan transaksional

sebagai coach dalam proses pembelajaran.


H4. Taktik pengaruh proaktif subjek dengan executive coaching pada tipe

kepemimpinan transformasional lebih baik dibandingkan dengan

taktik pengaruh proaktif subjek dengan tipe kepemimpinan

transaksional

Hasil pengujian hipotesis 4 melalui pengujian komparatif dengan Uji

Independent Sample t-Test menghasilkan nilai signifikansi sebesar 0,000

dimana nilai signifikansi tersebut lebih kecil dari 0,05 sehingga dapat

disimpulkan bahwa tipe kepemimpinan transformasional dengan executive

coaching secara statistik terbukti memiliki perbedaan dengan tipe

kepemimpinan transaksional dengan executive coaching.

Tabel 4.28 Komparatif Efektivitas Executive Coaching padaTipe

Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional

Tipe

Kepemimpinan

Sebelum

Executive Coaching

Sesudah

Exceutive Coaching

Transformasional 72,39 79,95

Transaksional 61,30 69,88

Pada analisis deskriptif diperoleh nilai rerata untuk kepemimpinan

transformasional dengan executive coaching sebesar 79,95 dan

kepemimpinan transaksional dengan executive coaching sebesar 69,88.

100

Dengan demikian, hal ini berarti bahwa executive coaching lebih efektif bila

diberikan pada tipe kepemimpinan transformasional dibandingkan dengan

tipe kepemimpinan transaksional.

Hasil pengujian menunjukkan bahwa hipotesis 4 didukung oleh bukti

empiris dalam penelitian ini. Coachee yang mendapat coaching dengan tipe

kepemimpinan transformasional, memiliki pengaruh lebih baik terhadap

strategi taktik pengaruh proaktif dibanding dengan mendapatkan coaching

dengan tipe kepemimpinan transaksional. Temuan penelitian menunjukkan

coachee yang diberikan coaching dengan pemimpin transformasional

mengalami perubahan perilaku yaitu mampu melakukan komunikasi dengan

baik, nampak melakukan bentuk konsultasi secara intensif dengan pimpinan

untuk mendapatkan solusi.

Coaching bagaikan jembatan yang menghubungkan antara bawahan

dan atasan sehingga keduanya saling percaya, saling memiliki keterikatan,

mengantar pada satu tujuan. Coachee benar-benar menunjukkan proses yang

dilakukan dalam mencapai tujuan dan bahkan komitmen yang diungkapkan

benar-benar dilakukan. Subjek diberikan virtual coaching dengan metode

coaching pemimpin transformasional dengan menggunakan kata-kata proaktif

dan empati yang meyakinkan sehingga memiliki kesan positif terhadap subjek

tersebut, kondisi ini menyebabkan proses coaching berjalan dengan baik yaitu

mendapatkan komitmen dari para coachee. Dalam proses ini, terdapat sebuah

perubahan dari see (paradigm) yaitu para coachee melihat dan merasakan

atas komunikasi yang diberikan oleh pimpinan, membuat coachee mengubah

peta pikiran terhadap pimpinan maupun pekerjaannya. Perubahan peta pikir

itulah membuat coachee do (behavior) melakukan suatu tindakan atau

perilaku berdasarkan peta pikir yang baru. Perilaku yang baru yaitu

menggunakan model konsultatif untuk mencapai tujuan, sehingga memasuki

tahap get (result), yaitu hasil yang diperoleh menunjukkan perbedaan yang

signifikan.

Para coachee menjawab dengan semangat, hal tersebut terbukti dalam

jangka waktu menjawab memiliki jeda yang pendek. Setelah menerima email

101

segera merespon dengan kalimat yang menunjukkan antusias terhadap proses

coaching tersebut, misalnya “menghadapi tantangan dan target kita tahun ini

cukup besar, menurut pendapat saya yang harus dilakukan adalah kerjasama

yang baik dan bersinergi antar divisi.” Coachee merespon dengan cepat dan

bahkan memberikan bukti-bukti hasil pelaksanaan dari rencana atau

komitmen sebelumnya. Para coachee, merasakan bahwa melalui virtual

executive coaching terjadi efisiensi waktu, tempat, dan biaya. Selain itu,

coachee merasakan adanya perubahan perilaku yaitu ketika melakukan

keputusan yang berkaitan dengan strategi taktik pengaruh proaktif dari

menggunakan argumen logis dan bukti faktual yang menunjukkan bahwa

permintaan layak dan relevan untuk kepentingan dalam mencapai tujuan

(rational persuasion) bergeser ke consultation, yaitu meminta orang untuk

memberi saran perbaikan atau membantu merencanakan kegiatan atau

perubahan yang diajukan untuk mendukung tujuan yang diinginkan.

Hal ini menunjukkan bahwa executive coaching dengan

kepemimpinan transformasional membuka peluang keterbukaan antara

pemimpin dengan bawahannya. Keterbukaan ini membawa dampak

hubungan antara pemimpin dan bawahan lebih harmonis sehingga

meminimalkan pemimpin terlambat mendapatkan informasi dan bahkan

pemimpin mampu melakukan tracking terhadap proses performance anak

buahnya. Dalam hal ini, trust menjadi sesuatu yang vital dalam proses

coaching. Coachee memiliki trust kepada coach, karena ada dua elemen yang

penting yaitu kompetensi dan karakter. Seseorang dianggap memiliki

kompetensi karena di dalam dirinya terdapat kemampuan (kapasitas) dalam

bidang yang saat ini dikerjakan, dan terdapat result (track record), yaitu hasil

yang pernah didapatkan. Sedangkan elemen yang kedua yaitu karakter, orang

yang memiliki karakter adalah orang yang memiliki intergritas, yaitu

keselarasan dalam nilai, keyakinan, dan perilaku, misalnya kejujuran, rendah

hati dan keberanian. Setiap orang yang memiliki integritas harus dibarengi

dengan Intens (maksud) yang baik dari setiap perilakunya, yaitu

memerhatikan dan memedulikan orang lain dengan tulus. Sikap empati itu

102

berdasarkan alasan mendasar dan agenda yang jelas dalam rangka mencari

keuntungan bersama, serta bertindak untuk kepentingan orang lain.

Tipe kepemimpinan transformasional dalam proses executive

coaching membangun trust secara terus menerus dalam hubungan coach dan

coachee. Menjadi layak dipercaya bermula dari seorang pemimpin.

Kepercayaan bergerak dari dalam keluar, bukan dari luar ke dalam. Pemimpin

mungkin merasa organisasinya layak dipercaya atau tidak, berada di luar

kendali pemimpin. Tetapi, sesungguhnya, hal itu bukanlah di luar pengaruh

seperti tetesan air yang jatuh ke dalam kolam, layak atau tidaknya pemimpin

dipercaya memberi dampak kepada seluruh hubungan, tim, organisasi, kepada

pasar, dan bahkan pada masyarakat. Sebagai pemimpin yang layak dipercaya,

mampu menghasilkan lima gelombang kepercayaan, yaitu 1) Self Trust.

Pemimpin yang layak dipercaya memiliki kredibilitas pribadi. 2) Relationship

Trust. Pemimpin yang layak dipercaya tahu bagaimana membangun,

memberikan dan memulihkan kepercayaan kepada pihak lain. 3)

Organizational trust. Pemimpin yang layak dipercaya membangun tim dan

organisasi yang dapat dipercaya. 4) Market Trust. Pemimpin yang layak

dipercaya membangun merek yang memiliki reputasi baik di pasar. 5)

Societal Trust. Pemimpin yang layak dipercaya menciptakan kontribusi yang

bermakna bagi lingkungan. Ungkapan Bhagavad Gita, untuk memercayai

hidup, Anda harus memercayai orang lain; agar dapat memercayai orang lain,

Anda harus memercayai diri sendiri terlebih dahulu.

Kondisi sebaliknya terjadi pada executive coaching dengan tipe

kepemimpinan transaksional, temuan penelitian menunjukkan bahwa coachee

mengalami tekanan dikarenakan proses coaching selalu menekankan hasil

yaitu delivery order ataupun surat pemesanan kendaraan. Tekanan tersebut

ditambah dengan tulisan yang menggunakan huruf kapital. Coachee merasa

coach tidak sopan, sedang dalam kondisi marah, sehingga coachee

menganggap coaching ini hanyalah sebagai reminder atau pengingat bahwa

coachee memiliki target. Selain hal itu coachee merasakan tidak adanya

perubahan perilaku yaitu ketika melakukan keputusan yang berkaitan dengan

103

strategi taktik pengaruh proaktif dari menggunakan argumen logis dan bukti

faktual yang menunjukkan bahwa permintaan layak dan relevan untuk

kepentingan dalam mencapai tujuan (rational persuasion). Bahkan dalam

penilaian coachee terhadap consultation, yaitu meminta orang untuk memberi

saran perbaikan atau membantu merencanakan kegiatan atau perubahan yang

diajukan untuk mendukung tujuan yang diinginkan menjadi minus (-). Hal ini

dapat disimpulkan bahwa coachee mengalami penurunan kepercayaan kepada

coach atau atasannya yang menggunakan tipe kepemimpinan transaksional.

Dapat diibaratkan bahwa kepercayaan adalah pelumas yang memungkinkan

organisasi berjalan, sehingga jika dalam organisasi tidak ada pelumas, maka

hubungan satu dengan yang lain tidak akan terjadi hubungan yang harmonis.

Bagaikan masyarakat yang dikenai pajak, namun tidak tahu pajak itu

digunakan untuk apa. Hubungan pimpinan dan bawahan terjadi hanya karena

jabatan, bukan karena saling percaya tetapi saling mencurigai.

bab 4 hasil penelitian · 2019. 5. 21. · coaching, hasil pengecekan manipulasi, dan hasil...

Documents