5  

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Sistem Informasi dan Teknologi Informasi

Alter (2008), menyatakan bahwa Sistem Informasi, merupakan aransemen

dari orang, data, proses‐proses, dan antar‐muka yang berinteraksi mendukung dan

memperbaiki beberapa operasi sehari‐hari dalam suatu bisnis termasuk

mendukung memecahkan soal dan kebutuhan pembuat‐keputusan manejemen dan

para pengguna yang berpengalaman di bidangnya.

Teknologi informasi merupakan bagian dari sistem informasi. Karena

sistem informasi dapat tersusun oleh beberapa teknologi informasi. sehingga

apabila teknologi informasi mengalami kerusakan maka mempengaruhi Sistem

informasi atau sistem informasi juga akan mengalami gangguan.

2.2 Definisi strategi

Menurut Ross (2008), strategi merupakan pola tindakan dan perancangan

alokasi sumber daya untuk mencapai tujuan dari organisasi. Sehubungan dengan

pernyataan tersebut, maka dapat diartikan bahwa dibutuhkan sebuah perancangan

untuk mengalokasikan sumber daya secara efektif agar dapat mencapai tujuan

akhir dari organisasi.

Brown (2008) menyatakan bahwa, mengembangkan suatu strategi pada

dasarnya tidaklah berbeda dengan pemikiran seorang desainer yang dapat

mentransformasi bagaimana anda mengembangkan suatu produk, servis dan

6  

proses. Sehingga strategi sendiri memiliki life cycle nya sendiri, dimana perlu ada

proses pada setiap pengembangan suatu strategi.

Gambar 2.1 Strategy life-cycle ( Brown. T. 2008)

Sebuah organisasi yang melakukan perumusan strategi untuk bisnis pada

umumnya melakukan perumusan strategi untukl meningkatkan kinerka dari

bisnisnya agar dapat mencapai tujuan dari organisasi tersebut. Hal tersebut dapat

dilakukan dengan melakukan identifikasi terhadap kesempatan dan ancaman yang

akan dihadapi dalam menjalankan bisnis di masa sekarang maupun yang akan

datang.

7  

2.3 Strategi Bisnis

Menurut Ward dan Peppard (2002, p188-191) persyaratan utama dalam

menganalisa strategi bisnis adalah mengidentifikasi strategi saat ini dan

kemunculan elemen baru dalam siklus pengembangan, interpretasi dan

menganalisa strategi dan menjelaskan dalam hal terstruktur, menyusun dan

mengkonfirmasikan konsekuensi persyaratan sistem informasi. Adapun unsur

pokok dari strategi bisnis mencakup;

Vision ditemukan dalam pencapaian strategi bisnis yang membahas berbagai

aspek yang diidentifikasi dengan bisnis dan cara dioperasikan yang merupakan

pandangan ke depan organisasi.

Mission berperan mengatur arah untuk mencapai visi yang sering disebut

tujuan strategis termasuk nilai juga dinyatakan dalam misi.

Business Driver ada sekumpulan kekuatan perubahan kritis yang harus bisnis

respon, bisnis harus fokus agar memenuhi sasaran organisasi.

Objective yaitu target yang diharapkan organisasi dicapai melalui aktivitas visi

organisasi.

Strategy menentukan cara sasaran dipenuhi, termasuk dengan kebijakan yang

ada atau inisiatif yang terus dicapai untuk menjalankan misi dan mencapai

visi.

Critical Success Factor merupakan beberapa bagian utama bisnis yang harus

berjalan dengan baik agar mencapai keberhasilan dalam organisasi.

Business Area Plan mencakup rencana berbagai area bisnis yang

mendokumentasikan respon mereka pada strategi bisnis perusahaan.

8  

Filipsson (2008) berpendapat bahwa banyak bisnis dan strategi merek

mengalami teori statis dan tidak realistis yang tidak mencerminkan realitas merek

dan bisnis perusahaan. Dengan cara persuasif, Filipsson (2008) menunjukkan

bahwa merek global seperti Adidas, Bang & Olufsen, Electrolux, H & M,

Microsoft, Puncak Kinerja dan WL Gore & Associates mengintegrasikan merek

dan strategi bisnis dengan cara yang tidak ada dalam literatur merek kontemporer.

“Information gathering is a critical component of the strategic planning

process because planners and decision-makers need to understand the

opportunities, threats, and the organization’s capabilities in the form of core

competencies, and organizational limitations which illustrate what is feasible.” 

(Ross. 2008).

Setiap strategi bisnis pada akhirnya akan didasarkan pada memberikan

solusi yang sesuai dengan kebutuhan dan keinginan segmen pasar tertentu. Yang

penting, strategi bisnis mungkin ada tanpa strategi merek. (Jackson, 2008).

2.4 Strategi Sistem Informasi

Peranan yang dipegang oleh teknologi untuk kemajuan bisnis sebuah

organisasi dapat dilihat dari persaingan bisnis di segala bidang industri saat ini

yang memanfaatkan teknologi untuk mencari dan membuat inovasi baru di setiap

industri agar memiliki suatu competitive advantage. ( Hong, E. K. 2009).

Strategi tersebut seperti yang telah dijelaskan oleh John Ward dan Peppard

(2004) memiliki dua komponen utama, yaitu :

1. sistem informasi

9  

Berorientasi kepada demand/ permintaan dimana strategi ini dibuat untuk

menganalisa dan mengidentifikasi kebutuhan organisasi akan sistem dan

informasi yang diperlukan guna mendukung strategi bisnis secara

keseluruhan dari sebuah organisasi. Strategi tersebut dikembangkan

berdasarkan business ( business driven ), persaingan dan keselarasan

sistem informasi yang ada dengan bisnis organisasi.

2. Teknologi informasi

Dikembangkan untuk mendefinisikan tindakan pemenuhan yang

mendukung segala kebutuhan organisasi akan sistem dan informasi oleh

teknologi. Semua ini berkaitan erat dengan penyediaan sumber daya dan

kemampuan teknologi informasi serta services seperti pengembangan

sistem itu sendiri dan user support.

2.5 IS/IT Strategic Planning

Pada dasarnya merupakan perencanaan bidang IT/IS yang bersifat

strategis, yang dimana strategi ini memiliki dua komponen utama yaitu IS dan IT.

“An IT strategic plan must ensure that business needs are the driving

force for technology solutions.” (Hong E. K. 2009)

IT/IS strategic planning harus berdasarkan pada kebutuhan bisnis sebagai

driving foce untuk solusi teknologi dan harus pada visi yang sama dengan

stakeholder karena merupakan hal yang kritikal untuk menentukan kesuksesan

organisasi dan butuh update secara kontinu. Menurut Hong E. K (2009), strategi

tersebut perlu didasarkan pada beberapa hal dibawah ini :

1. Business drivers

10  

2. Cost-effective IT solution untuk membantu meningkatkan kinerja

bisnis

3. Mengidentifikasi ruang lingkup target IT untuk memperoleh visi

dan tujuan organisasi.

4. Penyesuaian dengan rencana bisnis ( Business plan) dan kepuasan

client dan ekspektasi manajemen senior.

5. Manajemen proses yang spesifik dan praktik yang spesifik untuk

membentuk atau meningkatkan hal tersebut.

6. Identifikasi dari cara yang paling cost-effective untuk

mengintegrasikan proses-proses tersebut.

7. Mencari wilayah kesempatan dimana IT dapat membantu bisnis

mencapai competitive advantage.

8. Identifikasi dari tindakan sangat diperlukan segera dan dimasa

depan.

2.6 Pengertian Manajemen Strategi

Menurut David(2009, p5) manajemen strategi adalah seni atau

pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan serta mengevaluasi

keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai

tujuannya.

Dalam beberapa kasus, intensitas persaingan antar perusahaan berbeda-beda dan

beberapa yang sedang meningkat. Hambatan bagi perusahaan baru dipengaruhi

dari beberapa hal yakni skala ekonomi, penguasaan teknologi dan trik praktis,

kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, prefrensi merk yang kuat,

11  

persayaratan modal yang besar, serta kurangnya saluran distribusi yang memadai.

Alat untuk mengukur keberadaan posisi suatu perusahaan salah satunya adalah

porter five forces analysis, dengan analisis tersebut dapat diidentifikasikan posisi

perusahaan saat ini dengan keadaan kompetisi lingkungan eksternal dan

bagaimana manajemen strateginya.

2.7 Analisis Lingkungan Internal

Menurut David(2009, p178) dibandingkan dengan audit eksternal, proses

melakukan audit internal memberikan kesempatan lebih luas bagi partisipan untuk

memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka dapat berfungsi

secara tepat dalam organisasi secara kesuluruhan.

Untuk melakukan audit internal di butuhkan usaha pengumpulan,

penyesuaian, dan pengevaluasian informasi mengenai operasi perusahaan. Faktor-

faktor keberhasilan penting, yang mencakup baik kekuatan maupun kelemahan,

dapat di identifikasi dan di prioritaskan dengan cara tertentu.

2.8 Metode dan Teori Analisis

2.8.1 Analisis SWOT

Menurut Griffin(2002, p229) analisis SWOT adalah salah satu

langkah yang paling penting dalam memformulasikan strategi. Dengan

menggunakan misi organisasi sebagai konteks, manajer mengukur kekuatan dan

kelemahan internal(kompetensi/unggulan), demikian juga kesempatan dan

ancaman eksternal. Tujuannya adalah untuk mengembangkan strategi yang baik

12  

yang mengeksplotiasi kesempatan dan kekuatan, menetralisir ancaman dan

menghindari kelemahan.

Jadi, dapat disimpulkan bahwa SWOT merupakan identifikasi atas

kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan yang dapat membantu

manajer dalam merumuskan strategi.

2.8.2 Matriks Internal-eksternal

Berdasarkan David(2009, pp343-347) matriks internal-eksternal

memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan Sembilan sel.

Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yakni skor bobot IFE total pada

sumbu x dan skor bobot EFE pada sumbu y. setiap divisi dalam sebuah organisasi

harus membuat matriks EFE dan IFE. Skor bobot total yang diperoleh dari divisi-

divisi tersebut memungkinkan susunan matriks IE di tingkat perusahaan.

Gambar 2.2 matriks IE (David, 2009, p344)

13  

Keterangan:

IE matriks memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda yaitu:

• Ketentuan untuk setiap divisi yang masuk dalam sel I,II, ataupun

IV digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and

build). Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan

pasar dan pengembangan produk) atau integrative integrasi ke

belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal) bisa

menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini.

• Divisi yang masuk dalam sel III, V, dan VII dapat ditandai dengan

baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan ( hold and

maintain), penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah

dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi

ini.

• Ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII atau

IX adalah panen atau divestasi(harvest and divest). Organisasi

yang berhasil masuk atau berada diseputar sel I dalam matriks

I.

2.8.3 Matriks Strength, Weakness, Opportunities, Threats(

SWOT)

Menurut David( 2004, pp288,-290), Matriks Strength, Weakness,

Opportunities, Threats (SWOT) merupakan perangkat pencocokkan yang penting

yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi. Mencocokkan

faktor-faktor eksternal dan internal kunci merupakan bagian yang sangat sulit

14  

dalam mengembangkan matriks SWOT dan memerlukan penilaian yang baik dan

tidak ada sekumpulan kecocokkan yang paling baik.

Keempat strategi tersebut dijelaskan sebagai berikut:

• Strategi SO(Strengths- Opportunities)

Semua manajer menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi di

mana kekuatan internal dapat dipakai untuk memanfaatkan trend an

peristiwa eksternal. Organisasi umumnya akan menjelaskan strategi WO,

ST, WT supaya mereka dapat masuk ke dalam situasi dimana mereka

dapat menerapkan strategi SO. Jika perusahaan memiliki kelemahan besar,

peruahaan akan berusahaan untuk mengatasinya dan membuatnya menjadi

kekuatan. Kalau menghadapi ancaman besar, sebuah organisasi akan

berusaha menghindarinya agar dapat memusatkan perhatian pada peluang.

• Strategi WO (Weakness-Opportunities)

Bertujuan untuk memperbaiki kelemahan yang ada dengan memanfaatkan

berbagai peluang eksternal. Kadang-kadang peluang eksternal yang besar

ada, tetapi kelemahan internal sebuah perusahaan membawanya tidak

mampu memanfaatkan peluang itu secara efektif. Strategi WO alternated

adalah mempekerjakan dan melatih orang untuk memiliki kemampuan

teknis yang diperlukan.

• Strategi WT (Weakness-Threats)

Merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan

internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang

diahadapkan pada berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal,

sesungguhnya dalam posisi yang berbahaya. Faktanya perusahaan seperti

15  

ini mungkin harus berjuang agar dapat bertahan, atau melakukan merger

rasionalisasi menyatakan pailit atau memilih dilikuidasi.

Matriks SWOT terdiri dari 9 sel. Terdapat empat sel faktor kunci. Empat

sel strategi, dan satu sel dibiarkan kosong(Sel kiri atas). Empat sel strategi dengan

label SO, WO, ST, dan WT. dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel

faktor kunci, berlabel S,W,O,T. delapan langkah ini diperlukan untuk menyusun

SWOT.

1. Tulis peluang kunci perusahaan

2. Tulis ancaman eksternal kunci perusahaan

3. Tulis kekuatan internal kunci perusahaan

4. Tulis kelemahan internal kunci perusahaan

5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catatlah

strategi SO dalam sel yang sudah ditentukan

6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan

catatlah strategi WO dalam sel yang sudah ditentukan

7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah

strategi ST dalam sel yang sudah ditentukan

8. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah

strategi WT dalam sel yang sudah ditentukan.

16  

Tabel 2.1 Matriks SWOT

David(2004, p90)

2.8.4 Metode Pairwise Comparison

Metode pairwise comparisons dapat memberikan judgement dalam

memecahkan problem terhadap adanya komponen-komponen yang tak terukur

yang mempunyai peran yang cukup besar sehingga tidak dapat diabaikan. Karena

tidak semua problem sistem dapat dipecahkan melalui komponen yang dapat

diukur, maka dibutuhkan skala yang dapat membedakan setiap pendapat, serta

mempunyai keteraturan, sehingga memudahkan untuk mengaitkan antara

judgement dengan skala-skala yang tersedia.

2.8.5 Lima Kekuatan Porter

Menurut Kotler (2002, p248-249), Porter mengidentifikasikan lima

kekuatan yang menentukan daya tarik laba jangka panjang intrinsik dari

suatu pasar atau segmen pasar. Kelima kekuatan pokok itu adalah :

17  

1. Industry Competitors

Industry Competitors adalah titik awal yang logis dalam

memahami industri yang berhubungan dengan kompetisu

antar perusahaan di dalam industri yang sama. Untuk

memahami hal ini diperlukan analisa terhadap ukuran industri,

struktur, pasar dan kinerja keuangan. Perusahaan yang

dominant, strategi kompetitif yang biasa digunakan,

kompetensi yang diperlukan implikasi global, tren saat ini atau

akan datang, dan lain yang akan mempengaruhi perusahaan

secara signifikan dalam industri.

2. Barganing Power of Buyers

Bargaining Power of Buyers datang dari pelanggan produk dan

jasa di dalam industri. Mengidentifikasikan pelanggan biasanya

mudah tetapi terkadang lebih sulit dari yang diharapkan.

Pertimbangannya adalah apakah pelanggan memiliki kekuatan

yang signifikan, mengapa kekuatan ini ada dan apa manfaat

yang ditambahkan kepada mereka.

3. Barganing Power of Suppliers

Bargaining Power of Suppliers mengacu kepada penyedia

produk dan jasa yang memberikan kontribusi kepada

kedudukan kompetitif perusahaan kekuatan untuk

mempengaruhi perusahaan. Apakah pemasok menyediakan

produk/jasa yang unik atau langka yang tidak dapat

diperoleh dari perusahaan lain.

18  

4. Threat of New Entrants

Threat of New Entrants menggambarkan kemungkinan

perusahaan yang akan mulai berkompetisi di dalam industri.

Bentuknya bisa perusahaan baru/perusahaan yang mengubah

strategi bisnisnya untuk memasuki industri baru atau

perusahaan yang ingin berkompetisi dalam area produk dan

geografis yang sama. Apakah ada faktor-faktor yang dapat

membuat pesaing baru mundur dalam industri/pasar. Faktor-

faktor ini antara lain biaya masuk yang tinggi/biaya peralihan

yang tinggi dari pelanggan yang sudah ada menjadi perusahaan

baru.

5. Threat of Substitute Products

Threat of Substitute Products dapat menjadi alternatif bagi

produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan di dalam

industri. Pertimbangannya adalah mengapa produk/jasa

pengganti ini menarik bagi pembeli.

2.8.6 Analisis Value Chain Porter

Menurut Ward dan Peppard (2002, p264), titik berat dari konsep

value chain adalah margin. Dimana margin adalah nilai dari

produk dan layanan perusahaan. Perusahaan membuat suatu nilai

berdasarkan aktivitas yang dijalankan, sehingga disebut value

activities. Value activities ini dibagi menjadi dua bagian yaitu:

• Primary Value Activities

Aktivitas ini berhubungan dengan produksi dan menawarkan

19  

kepada pelanggan. Di dalam primary activities terdapat inbound

logistics, operation, outbound logistics, marketing and sales, dan

services.

• Support Value Activities

Menyediakan input dan infrastruktur yang akan membantu dalam

melakukan primary activities. Support value activities

berada di lapisan atas dan meliputi bagian infrastruktur

perusahaan (penetapan perusahaan yang mempengaruhi semua

primary activities). Di dalam support value activities terdiri dari

infrastruktur, manajemen sumber daya, pengembangan produk dan

teknologi, serta procurement.

2.8.7 Analisis Business Value Maturity ModelTM

Business Value Maturity Model merupakan sebuah tools yang berfungsi

untuk mengukur dan meningkatkan nilai yang diberikan oleh IT kepada sebuah

perusahaan dengan cara melihat keadaan IT di perusahaan dan memasukkannya

ke dalam level - level yang ada. Business Value Maturity Model sebenarnya

bukanlah sesuatu yang baru di bidang bisnis dan IT, dimana pada awalnya

Business Value Maturity Model berasal dari Maturity Model yang telah

berevolusi selama dua puluh tahun terakhir di bidang - bidang yang berbeda

seperti rekayasa perangkat lunak, manajemen proyek, proses bisnis non-IT, dan

manajemen data, yang kemudian di awal tahun 1980an, Watts Humphreys dan

lainnya mengemukakan ide mengenai pertumbuhan dan perubahan sebuah

20  

organisasi pada Capability Maturity Model di Software Engineering Institute,

dengan berfokus kepada proses dan praktek manajemen dalam organisasi yang

diberlakukan untuk pengembangan perangkat lunak.

Tabel 2.2 Business Value Maturity Model™

(Benson et al, 2004a, pp 236)

Business Value Maturity Model digunakan untuk menilai dan

meningkatkan secara berkelanjutan, serta menghubungkan proses manajemen

dengan efektif seperti:

1. IT dan perencanaan bisnis terintegrasi dan terhubung secara keseluruhan

2. IT memungkinkan inovasi berdampak kepada perencanaan bisnis dan

menawarkan strategi baru.

21  

3. Investasi IT diprioritaskan dengan strategi bisnis

4. Seluruh IT dijalankan selaras dengan strategi bisnis

5. Kinerja IT dalam bisnis dan secara teknis dapat dilacak

6. Bisnis dan tim manajemen IT dapat melaksanakan proses - prcses yang

meningkatkan kontribusi IT terhadap kinerja bisnis.

7. Perencanaan dan proses manajemen berfokus terhadap keseluruhan investasi

IT

8. Manajer IT dan bisnis berpartisipasi secara efektif dalam seluruh proses NIE.

Tujuan penggunaan Business Value Maturity Models adalah untuk

mengatasi hambatan manajemen dari sisi budaya dan meningkatkan kemampuan

perusahaan untuk melakukan tindakan yang sesuai. Peningkatan kemampuan

perusahaan tersebut dilakukan dengan cara melakukan analisa terlebih dahulu

terhadap kontribusi IT di sebuah perusahaan dengan berdasarkan level - level

yang terdapat dalam Business Value Maturity Model.

Terdapat beberap level tingkatan nilai dalam maturity level tersebut

menjelaskan tentang keadaan suatu perusahan dalam penggunaan IT adalah

sebagai berikut:

1. Level 0 - Non Existent

22  

Dalam level ini menggambarkan perusahaan yang tidak memiliki IT baik

sebagai pendukung kegiatan operasional ataupun sebagai kunci dari proses

bisnis perusahaan.

2. Level I - Initial /Ad Hoc

Level ini menggambarkan perusahaan yang sudah memiliki IT namun

hanya berfungsi sebagai pendukung kegiatan perusahaan dan tidak digunakan

untuk mendukung proses bisnis dan proses produksi perusahaan seperti

komputer hanya berfungsi sebagai mesin ketik.

3. Level 2 - Repeatable but Intuitive

Pada level ini menggambarkan perusahaan yang telah memiliki IT

beserta dengan sistem namun proses bisnis pemsahaan tersebut belum dirancang

ulang yang disesuaikan dengan sistem yang ada sehingga proses bisnis tidak

terintegrasi dengan sistem.

4. Level 3 — Defined Process

Level ini menjelaskan perusahaan yang memiliki IT beserta dengan sistem dan

telah terintegrasi dengan proses bisnis namun belum lengkap. Umumnya di

perusahaan yang masuk dalam level ini, sistem hanya terintegrasi dengan proses

Finance & Accounting.

5. Level 4 - Manage and Measurable

23  

Di level ini menggambarkan proses manajemen di perusahaan

merupakan praktek yang standard, dimana dalam pelaksanaan proses tersebut

dilakukan pemantauan dan hasilnya memiliki dampak yang sangat signifikan

terhadap bisnis serta meningkatkan dampak dari bottom-line IT dan mengontrol

pengeluaran IT. Dalam level ini, praktek NIE (New Information Economic)

belum sepenuhnya dilakukan secara seimbang antara satu aspek dengan aspek

yang lain.

6. Level 5 - Optimized

Pada level terakhir digambarkan bahwa proses manajemen di perusahaan

telah mengimplementasikan praktek - praktek dari NIE (New Information

Economic) sebagai pusat dan peningkatan bisnis perusahaan secara terus

menerus.

2.8.8 Analisis Aplikasi Portfolio Bisnis (McFarlan Grid’s)

Menurut John Ward dan Peppard( 2002, p299), aplikasi portfolio bisnis

McFarlan digunakan untuk memetakan aplikasi yang ada pada saat ini dan juga

kebutuhan aplikasi di masa yang akan datang dalam mendukung bisnis

organisasi. Pemetaan aplikasi ini dilakukan dengan 4(empat) kuadran yaitu

strategic, high potential, key operational, dan support. Pemetaan tersebut

dilakukan sesuai kategori penilaian dampak suatu aplikasi terhadap bisnis. Dari

hasil pemetaan tersebut diperoleh gambaran mengenai kontribusi system

informasi terhadap bisnis. Diharapkan hasil ini menjadi masukkan bagi kegiatan

24  

perumusan strategi IS/IT dan kemungkinan untuk pengembangan di masa

mendatang.

Gambar 2.3 aplikasi portfolio (McFarlan Grid’s)

Berdasarkan aplikasi portfolio di atas, pengkategorian sebuah aplikasi dilihat

dari peranan sebuah aplikasi dalam mendukung strategi bisnis organisasi, baik

pada saat sekarang ataupun di masa yang akan datang. Berikut penjelasan

mengenai masing-masing kuadran :

1) Strategic

Sebuah aplikasi dapat dikatakan sebagai strategic apabila aplikasi

tersebut memiliki pengaruh kritis terhadap keberhasilan bisnis organisasi

di masa mendatang dengan memberikan competitive advantage bagi

organisasi.

2) High Potential

25  

Sebuah aplikasi dikatakan masuk dalam kuadran high potential apabila

aplikasi tersebut menciptakan peluang competitive advantage bagi

organisasi di masa mendatang namun belum terealisasi.

3) Key operational

Sebuah aplikasi dapat dikatakan sebagai key operational atau kunci

operasional apabila aplikasi tersebut menunjang kelangsungan bisnis

perusahaan, dimana bisnis perusahaan bergantung pada aplikasi tersebut.

4) Support

Sebuah aplikasi dapat dikategorikan sebagai support apabila aplikasi

tersebut mendukung organisasi dalam meningkatkan bisnis yang efisien

dan manajemen yang efektif namun tidak memberikan competitive

advantage.

Untuk dapat mengkategorikan sebuah aplikasi ke dalam aplikasi

portfolio di atas, diperlukan sebuah alat untuk melakukan penilaian

terhadap aplikasi yang ada. Menurut John Ward dan Peppard, 2002,

p307, berikut daftar pertanyaan yang dapat menguji sebuah aplikasi

untuk dikategorikan dalam aplikasi portfolio :

26  

Tabel 2.3 Daftar Pertanyaan Aplikasi Portfolio

(John Ward dan Peppard, 2002, p307)

Pertanyaan Ya/Tidak

a. Menciptakan competitive

advantage bagi organisasi?

b. Memungkinkan tercapainya

sasaran bisnis yang spesifik?

c. Mengatasi kendala bisnis yang

berhubungan dengan pesaing?

d. Menghindari resiko bisnis di

masa depan agar tidak timbul

dalam waktu dekat?

e. Meningkatkan produktivitas

bisnis dan mengurangi biaya?

f. Memungkinkan perusahaan

memenuhi kebutuhan?

g. Manfaatnya belum diketahui

namun dapat menghasilkan

poin (a) dan (b)?

Dari tabel tersebut, setiap jawaban “ Ya” di atas dimasukkan ke tabel

berikut :

27  

Tabel 2.4 Klasifikasi aplikasi portfolio

( John Ward dan Peppard, 2002, p307)

Apabila dalam penilaian sebuah aplikasi terdapat jawaban “Ya” lebih

dari 2(dua) kolom, dimana aplikasi tersebut muncul di lebih dari satu

kategori, maka aplikasi tersebut harus di uji ulang dengan memecah

aplikasi tersebut menjadi beberapa bagian dan diuji secara terpisah pada

masing-masing bagian. Berikut daftar pertanyaan tambahan yang

diperoleh untuk memperoleh kejelasan dan kepastian :

I. Apakah manfaat bisnis dan bagaiaman cara pencapaiannya telah

jelas?

Apabila jawaban “Ya” maka Strategic, jika “Tidak” maka High

Potential

II. Apakah kegagalan dalam pemenuhan akan menimbulkan resiko

bisnis yang signifikan?

28  

Apabila jawaban “Ya” maka Key Operational, Jika jawaban

“Tidak” maka Support.

2.8.9 IT Balance Scorecard

Konsep balanced scorecard adalah sebuah sistem manajemen,

pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat

memberikan pemahaman kepada manajer mengenai kinerja bisnis. Pengukuran

kinerja bisnis tersebut memandang unit bisnis dari 4( empat) perspektif, yaitu

perspektif keuangan, pelangganm proses bisnis dalam perusahaan, dan proses

pembelajaran dan pertumbuhan. IT balanced scorecard sendiri masih memiliki

fungsi yang sama dari balance scorecard yaitu mengukur kinerja namun yang

membedakan adalah dalam IT Balanced scorecard yang diukur adalah kinerja IT

di sebuah perusahaan dengan memandang 4 (empat) perspektif yaitu perspektif

kontribusi pengguna, orientasi pengguna, penyempurnaan operasional, dan

orientasi masa depan.

Sebelum melakukan pengukuran terhadap 4 (empat) perspektif IT

balanced scorecard, hal pertama yang dilakukan adalah menyelaraskan visi,

misi, dan strategi perusahaan dengan visi, misi dan strategi IT di perusahaan

tersebut. Dari hasil penyelarasan tersebut akan muncul ukuran dan sasaran yang

ingin dicapai oleh perusahaan berdasarkan 4 ( empat) perspektif IT balanced

scorecard, lalu selanjutnya melakukan pengukuran terhadap keadaan aktual di

perusahaan berdasarkan sasaran strategis yang telah ditentukan sebelumnya.

29  

Tabel 2.5 IT Balanced Scorecard

1. Perspektif Kontribusi Perusahaan

Perspektif kontribusi perusahaan berfokus kepada bagaiamana

manajemen atau perusahaan memandang divisi IT yang ada di

perusahaan dengan tujuan untuk mencapai kontribusi bisnis

terhadap investasi IT. Sasarannya adalah mengendalikan biaya IT

dari aplikasi yang akan digunakan, nilai bisnis dari penggunaan

proyek aplikasi IT yang baru dan nilai bisnis dari fungsi aplikasi

IT yang sedang berjalan.

30  

2. Perspektif orientasi pengguna

Perspektif orientasi pengguna berfokus pada bagaimana

pandangan pengguna atau user terhadap departemen IT dengan

tujuan menjadi penyedia aplikasi pilihan sistem informasi dan

menggali peluang bisnis secara maksimal melaui IT. Untuk

mencapai tujuan tersebut, sasaran yang harus dilakukan antara

lain member dukungan IT, menyediakan aplikasi pilihan, bekerja

sama dengan pengguna dan berusaha untuk memenuhi kepuasaan

pengguna.

3. Perspektif penyempurnaan operasional

Berfokus terhadap seberapa efektif dan efisien proses-proses IT

di dalam perusahaan. Pengukuran ini difokuskan kepada proses

komputasi computer dengan misi untuk menyampaikan informasi

secara efektif dan tepat waktu pada biaya-biaya dan kualitas

pelayanan sesuai dengan tujuan.

4. Perspektif orientasi masa depan

Fokusnya adalah pada infrastruktur perusahaan untuk menunjang

tercapainya tujuan-tujuan perspektif lain. Salah satunya

pengembangan terhadap Sumber Daya Manusia yaitu dengan

mengadakan pelatihan personil IT secara tetap sehingga

meningkatkan kehalian staf IT.

31  

2.9 Pengertian New Information Economics

Menurut Benson et al (2004, p99) adalah sekumpulan praktek terkoordinasi

yang berdasarkan pada prinsip-prinsip dan aktifitas yang terintegrasi secara efektif

menghubungkan strategi bisnis perusahaan dengan inisiatif-inisiatif dan aktifitas TI.

NIE merupakan pandangan yang lengkap mengenai hubungan unit bisnis dengan

teknologi informasi, berdasarkan prinsip utama bahwa semua aktivitas dan sumber daya

perusahaan harus mendukung strategi perusahaan dan memberikan dampak pada bottom

line.

Gambar 2.4 possible outcomes for companies

Menurut Benson, Bugnitz, dan Walton(2004, p4), kemungkinan pengeluaran

biaya perusahaan mempunyai ketergantungan pada tujuan berikut ini:

32  

1. Tujuan pengurangan biaya

Sasarannya adalah mengurangi biaya, yaitu dengan menggunakan

kerangka kerja dan lima prinsip manajemen praktis, perusahaan dapat

mengurangi biaya di bidang teknologi informasi dan mempertahankan

kontribusi teknologi informasi ke bottom-line, teknologi informasi dapat

menghasilkan kinerja yang baik seperti sebelumnya tetapi terdapat

pengurangan biaya.

2. Tujuan biaya stabil

Sasarannya adalah biaya yang stabil, dimana perusahaan dapat

melanjutkan mengembangkan penggunaan informasi bersamaan dengan

pengembangan bisnis sambil mengendalikan biaya di bidang teknologi

informasi. Teknologi informasi dapat meningkatkan dukungannya

terhadap bisnis perusahaan dan dampaknya pada bottom-line, tetapi

dengan tingkat biaya sekaran.

3. Tujuan “sweet spot”

Sasarannya adalah titik ideal “sweet spot” yaitu mencapai kombinasi

pengurangan biaya dan memperbaiki dampak pada bottom line.

Teknologi informasi dapat mengurangi biaya dan juga meningkatkan

kinerjanya dengan dampak pada bottom line.

2.10 Praktek New Information Economics

Praktek dalam NIE pada dasarnya terdiri dari dua bagian, yaitu lima praktek

dasar (demand/supply planning, innovation, prioritization, alignment, performance

33  

measurement) dan tiga praktek pendukung (IT impact management, portfolio

management, culture management).

Gambar 2.5 praktek New Information Economics

Lima praktek dasar dalam New Information Economics menciptakan

sekumpulan alat untuk teknologi informasi dan manajer bisnis, mencakup pada proses

bisnis untuk menterjemahkan strategi bisnis perusahaan ke program dan inisiatif lainnya

yang dapat diimplementasikan teknologi informasi (Benson, R.J., Bugnitz, T.L.,

Walton, W.B., 2004, p9-p10). Penjelasan dari kelima praktek dasar tersebut adalah:

1. Demand/Supply Planning

Memberikan gambaran arah yang jelas kepada divisi teknologi informasi

mengenai strategi bisnis perusahaan dan apa yang diharapkan

perusahaan. Manajer bisnis dan teknologi informasi mendapatkan

34  

petunjuk arah dan tujuan perusahaan dan apa yang dapat dilakukan divisi

teknologi informasi untuk mendukung hal tersebut.

2. Innovation

Teknologi informasi biasanya merespon pada kebutuhan bisnis dan tidak

jarang arah perubahan bisnis tergantung pada apa yang mungkin dapat

didukung oleh teknologi informasi. Praktek ini secara eksplisit

menggerakkan manajemen bisnis untuk membuka kesempatan bisnis

yang dimungkinkan oleh teknologi informasi dan juga menyediakan cara

mengubah kesempatan tersebut menjadi strategi bisnis sehingga

menghasilkan kumpulan kesempatan bisnis yang lebih kompetitif dan

kuat.

3. Prioritization

Menganalisis dampak bisnis dari inisiatif teknologi informasi, member

prioritas pada proyek, dan lebih berorientasi pada proyek bernilai tinggi.

Perusahaan seharusnya menggunakan uang hanya untuk proyek yang

secara langsung berhubungan dengan harapa strateginya.

4. Alignment

Tidak semua kegiatan operasional yang ada pada saat ini mendukung dan

kritis bagi perusahaan. Agar perusahaan dapat menentukan prioritas dan

kebijksanaan yang tepat dalam bidang teknologi informasi, maka setiap

aktifitas di bidang teknologi informasi harus sejalan dengan strategi

bisnis perusahaan sehingga dapat memudahkan manajer teknologi

35  

informasi dan bisnis dalam mengambil keputusan untuk menentukan

prioritas perusahaan dalam berinvestasi di bidang teknologi informasi.

5. Performance measurement

Mengukur seberapa besar pengaruh teknologi informasi dalam

mendukung strategi bisnis perusahaan. Pada umumnya lebih dalam

menghitung kinerja teknologi informasi pada tahap operasional dan

taktis, tetapi sangat sulit untuk mengukur kinerja dan dampak teknologi

informasi pada tahap bisnis perusahaan. Praktek ini menggabungkan

keduanya dan memungkinkan teknologi informasi untuk mengetahui apa

yang harus diukur, dan bagaimana mengelola teknologi informasi

berdasarkan informasi tersebut.

Tiga praktek pendukung dalam New Information Economics

adalah manajemen dampak teknologi informasi, manajemen portfolio,

dan manajemen pengelolaan budaya.

1. Manajemen dampak teknologi informasi (IT impact management)

Pengelolaan dampak teknologi informasi bagi perusahaan berhubungan

dengan pengelolaan budaya perusahaan dan menawarkan kerangka kerja

untuk menegaskan hal apa saja yang penting bagi perusahaan.

2. Manajemen portfolio (Portfolio management)

Pengelolaan portfolio memungkinkan adanya pertimbangan terhadap

pengeluaran keseluruhan untuk teknologi informasi dan menyediakan

kerangka kerja holistic untuk membuat prioritas dan kebutuhan

pengelolaan manajemen.

36  

3. Manajemen pengelolaan budaya (culture management)

Pengelolaan budaya memungkinkan perusahaan untuk berhubungan

dengan budaya yang ada di perusahaan dengan tujuan menghilangkan

hambatan pada proses perubaahan manajemen.

2.11 Tujuan New Information Economics

Tujuan New Information Economics adalah: (Benson et al, 2004, p68-69)

• Menyediakan kemampuan melihat secara lengkap pengeluaran di bidang

teknologi informasi.

• Menetapkan sebuah kerangka kerja (framework) untuk perencanaan melalui

anggaran dengan tujuan mendukung rantai nilai strategi ke bottom-line

(strategy-to-bottom-line value chain)

Praktek dasar New Information Economics untuk Demand/supply planning dan

innovation bertujuan untuk

• Menghubungkan sumber daya yang ada dan yang dibutuhkan dengan tujuan

strategis perusahaan.

• Membuat pondasi untuk mengakses portfolio yang ada dan mendefinisikan

portfolio strategi yang akan datang.

• Membuat istilah-istilah yang konsisten antara teknologi informasi dengan

bisnis.

37  

• Menjelaskan kea rah mana sumber daya teknologi informasi akan diterapkan

dan menghubungkannya dengan anggaran perusahaan dan proses

perencanaan.

• Menyediakan kerangka kerja untuk mendefinisikan kebutuhan teknologi

informasi, termasuk pembaharuan dan pertumbuhannya.

• Membuat hubungan dengan pengukuran kinerja.

Praktek dasar New Information Economics untuk Prioritization bertujuan untuk:

• Menetapkan dasar strategic intentionss untuk melakukan alokasi dan

prioritas sumber daya yang ada.

• Menyediakan gambaran untuk kebutuhan investasi di masa yang akan

datang.

• Menyediakan dasar untuk melakukan penaksiran risiko prouek dan

manfaatnya.

Praktek dasar New Information Economics untuk alignment bertujuan untuk:

• Membuat dasar untuk melakukan pelayanan, standard kualitas, kehandalan,

dan perkiraan risiko yang akan dihadapi.

• Menetapkan informasi untuk jangka waktu beberapa tahun ke depan untuk

penyetaraan.

• Mengaitkan sepenuhnya pengeluaran untuk teknologi informasi dan

menghubungkan pengeluaran tersebut ke tujuan strategis dari teknologi

informasi.

38  

Praktek dasar New Information Economics untuk measurement bertujuan untuk:

• Menyediakan sebuah kerangka kerja untuk melakukan pengukuran kinerja

secara lengkap mengenai biaya teknologi informasi.

• Menghubungkan pengukuran kinerja dengan perencanaan strategi.

• Menghubungkan kinerja bisnis yang dipengaruhi oleh portfolio teknologi

informasi.

2.12 Pedoman untuk mendapatkan Hasil New Information

Economics

Menurut Benson, et al (2004, p19), untuk mendapatkan hasil dalam New

Information Economics dapat digunakan pedoman berupa jawaban dari pihak

manajemen atas 2 jenis pertanyaan dasar di bawah ini:

1. Affordability questions

• Apa yang dapat kita peroleh dari investasi di bidang teknologi

informasi?

• Apakah kita dapat mengurangi biaya untuk teknologi informasi

yang tidak perlu?

• Apakah kita dapat menggunakan lagi biaya untuk mendukung

kebutuhan proyek?

2. Impact questions

• Apakah investasi terhadap teknologi informasi sudah tepat

sasaran?

39  

• Apakah strategi bisnis mendorong tindakan teknologi informasi

dan menghasilkan dampak pada bottom-line?

• Apakah strategi bisnis mendorong tindakan teknologi informasi

dan menghasilkan dampak pada bottom-line?

• Apakah kita mendapatkan dampak bottom-line(hasil nilai nilai

yang wajar) dari sumber lights-on?

2.13 Portfolio dalam praktek New Information Economics

Menurut Benson et al(2004, p47), portfolio adlaah kumpulan sumber daya(

resource). Portfolio dalam praktek New Information Economics digunakan untuk

menganalisis seluruh sumber daya (resources) yang dimiliki untuk digunakan dalam

investasi di bidang teknologi informasi. Portofolio adalah dasar dari praktek New

Information Economics.

2.14 Empat konsep Portfolio TI

Menurut Benson et al(2004, pp56-60), Portofolio TI memiliki 4 konsep dasar,

yaitu:

Konsep 1: manajemen Portofolio diaplikasikan ke seluruh sumber daya TI, yaitu seratus

persen dari sumber daya TI, mencakup anggaran operasional dan modal.

Konsep 2: sumber daya TI dibagi menjadi investasi baru (new investment) dan

pengeluaran TI yang suda ada(Lights-On). Kategori investasi baru adalah proyek,

mencakup modal dan anggaran biaya. Sedangkan lights-on adalah aplikasi yang sudah

ada, infrastruktur, service dan aktivitas manajemen.

40  

Gambar 2.6 pembagian sumber TI pada Portofolio

Konsep 3: pengeluaran Lights-On diklasifikasikan dari perspektif TI dan yang terkait

pada portofolio manajemen teknologi. Semua sumber daya lights-on pada TI

diklasifikasikan menjadi:

• Aplikasi: aplikasi dioperasikan dan mendukung organisasi bisnis.

• Infrastruktur: infrastruktur dibangun untuk mendukung aplikasi dan service.

• Service: service memperluas organisasi bisnis.

• Manajemen portofolio: sekumpulan aktivitas seperti perencanaan, budgeting dan

sumber daya manusia(untuk aktivitas TI).

41  

Gambar 2.7 empat portofolio Lights-On

Konsep 4: investasi baru juga diklasifikasikan berdasarkan perspektif bisnis(identik

dengan investasi keuangan). Investasi baru terdiri dari strategic, mandatory, new

strategic, dan factory. Tujuan dari pembagian ini agar pihak manajemen dapat

menyeimbangkan investasi diantara kategori investasi, terutama ditujukkan pada risiko

dan pengembalian investasi perusahaan pada TI dan terlebih lagi pada apa yang

perusahaan dapat lakukan.

42  

Gambar 2.8 empat portofolio New Investment

2.15 Empat faktor Portofolio Lights-On

Menurut Benson et al(2004, p160), portfolio lights-on memiliki 4 faktor antara

lain:

1. Tingkat layanan, terdiri dari:

• Ketersediaan: ketersediaan sebagai masalah bagi proses kerja

atau proses bisnis.

• Kecepatan merespon: kecepatan merespon pada kebutuhan proses

kerja atau proses bisnis.

2. Kualitas, terdiri dari:

43  

• Fungsionalitas: fungsionalitas dari aplikasi, infrastruktur, layanan

yang berhubungan dengan kebutuhan proses kerja atau proses

bisnis.

• Keakuratan: keakuratan data atau layanan yang dihasilkan

aplikasi, infrastruktur atau layanan yang berhubungan dengan

kebutuhan proses kerja atau proses bisnis.

3. Teknologi, terdiri dari:

• Arsitektur: tingkat pemenuhan standar aturan arsitektur

perusahaan

• Dukungan vendor dan stabilitas: tingkat dimana dukungan vendor

menjado maslaah dalam mempertemukan kebutuhan.

• Dukungan teknis: tingkat dimana dukungan staf teknis

diperlukan.

• Ketersediaan dukungan pasar atau industry: tingkat dimana

dukungan yang diperlukan tersedia oleh pasar.

4. Intensitas pengguna, terdiri dari:

• Ketergantungan: tingkat dimana aplikasi, infrastruktur atau

layanan adalah penting bagi proses bisnis, organisasi ataupun

pengguna individu.

• Jangkauan pengguna: seberapa besar pengguna aplikasi,

infrastruktur, atau layanan ini dalam organisasi perusahaan.

44  

2.16 Dua Faktor Portofolio Proyek TI

Menurut Benson et al(2004, p147), portfolio TI memiliki 2 faktor antara lain:

1. Dampak, nilai penyelarasan sistem aplikasi dengan strategic intentions

perusahaan.

2. Risiko, nilai-nilai risiko proyek yang terbagi atas:

• Risiko proyek atau organisasi: tingkat dimana kesuksesan proyek

bergantung pada keahlian bisnis yang belum dicoba atau

pengalaman baru. Risiko ini juga mencakup tingkat dimana

organisasi bisnis mampu melakukan perubahan yang dibutuhkan

oleh proyek.

• Ketidak pastian pendefinisian: tingkat dimana kebutuhan bisnis

terdefinisi dengan baik dan jelas, serta secara akurat dapat diubah

kedalam informasi dan fungsionalitas aplikasi sistem.

• Ketidak pastian teknis: tingkat dimana proyek ketergantungan

dengan teknologi baru, dan tingkat dimana perusahaan harus

melakukan desain dan membuat aplikasi dengan teknologi

tersebut.

• Risiko infrastruktur sistem informasi: tingkat dimana lingkungan

teknis membutuhkan bebrapa faktor, antara lain administrasi data,

komunikasi, manajemen proyek dan pengembangan.

• Risiko teknis: tingkat dimana penggunaan teknologi tertentu

membutuhkan keterampilan pengembangan, analisis, dan

45  

manajemen baru. Faktor risiko meliputi apakah keterampilan

tersedia dari vendor atau dari pasar dan apakah training atau

perekrutan baru dapat menyediakan keahlian teknis yang

dibutuhkan.

• Risiko investasi: tingkat dimana investasi proyek dibutuhkan

untuk menciptakan kesuksesan proyek.

• Risiko manajemen proyek: tingkat dimana manajer proyek

tersedia dan mampu menangani kompleksitas proyek dari segi

teknis dan organisasi.

2.17 Value chain(rantai nilai)

Menurut Benson et al(2004, p11-12), rantai nilai strategi pada bottom-line

merupakan rantai nilai dari proses manajemen mulai dari strategi sampai tindakan.

Rantai nilai tersebut diekspresikan dengan 12 pengantar spesifik dari proses

manajemen. Elemen rantai nilai ini dimulai dari perencanaan strategi bisnis dan

dilanjutkan dengan perencanaan operasional yang mencakup tindakan dari setiap unit

bisnis, baik bisnis maupun teknologi informasi. Hasil pada tahap praktek New

Information Economics menghasilkan dasar dan hubungan untuk menghasilkan elemen-

elemen rantai nilai ini. Kuncinya, elemen tersebut sudah ada pada perusahaan, namun

triknya adalah mengkoordinasikan dan menghubungkan mereka melalui praktek New

Information Economics.

46  

Gambar 2.9 Strategy-to-Bottom-Line Value Chain

2.18 Critical Success Factor

Kita dapat mengetahui bagaimana perusahaan dapat menghasilkan proyek yang

lebih baik, pilihan proyek yang tepat, pengurangan biaya yang tidak perlu, peningkatan

kinerja dari pengeluaran yang sudah ada, dan tindakan manajemen yang tepat dengan

menganalisis apakah:

• Proses bisnis dan perencanaan TI telah terhubung secara penuh dan terintegrasi.

• Inovasi teknologi informasi berdampak pada perencanaan bisnis dan hasilnya

pada strategi bisnis yang baru dan meningkatkan cara mengimplementasikan

strategi bisnis yang ada.

• Investasi TI menjadi prioritas dalam strategi bisnis.

• Pengeluaran keseluruhan TI – mencakup pengembangan, operasional,

perawatan, dan layanan- setara dengan strategi bisnis.

• Perencanaan dan proses manajemen berfokus pada kesleuruhan investasi TI.

47  

• Manajer TI dan bisnis berpartisipasi secara efektif pada proses manajemen ini.

2.19 Perbedaan antara Information Economics dengan New

Information Economics

pada Information Economics mendasarkan pada beberapa tahap yang

mendefinisikan nilai-nilai TI yaitu antara lain:

• melakukan identifikasi terhadap nilai-nilai dan biaya secara

keseluruhan termasuk resiko-resiko dan biaya yang tidak terduga

pada setiap proyek TI.

• Menerapkan kriteria ekonomis secara luas dalam setiap proses

pengambilan keputusan.

• Menentukan beberapa alternatif.

• Mengalokasikan sumber daya TI untuk proyek yang memiliki nilai

terbesar.

Dilain pihak new information economics menjabarkan kedalaman

beberapa tahapan yang mendefinisikan aset TI yang sedang berjalan/ lights-on

dan proyek, keduanya dipisahkan kedalam masing-masing portofolio dan

menjabarkan nilai investasi dari kedua portofolio tersebut. Analisis pada masing-

masing tahapan memiliki iutput yang terkoneksi satu dengan lainnya sehingga

membantu pihak manajemen dalam menyusun manajemen agenda guna

membantu dalam membuat keputusan yang benar dan hasil yang tepat.