bab 2 landasan teori - bina nusantara | library...
TRANSCRIPT
5
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Kualitas
2.1.1 Definisi Kualitas
Menurut Nasution (2004,pp1-3), dalam mendefinisikan kualitas produk ada lima
pakar utama dalam Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management) yang saling
berbeda pendapat tetapi maksudnya sama. Di bawah ini dikemukakan pengertian
kualitas dari lima pakar TQM.
Menurut Juran (Hunt, 1993, p32), Kualitas produk adalah kecocokan
penggunaan produk (fitness for use) untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasan
pelanggan. Kecocokan penggunaan suatu produk adalah apabila produk mempunyai
daya tahan penggunaannya lama, produk yang digunakan akan meningkatkan citra
atau status konsumen yang memakainya, produknya tidak mudah rusak, adanya
jaminan kualitas dan kesesuaian etika bila digunakan. Khusus untuk jasa diperlukan
pelayanan kepada pelanggan yang ramah tamah, sopan santun serta jujur, yang dapat
menyenangkan atau memuaskan pelanggan.
Menurut Crosby (1997, p58) menyatakan, bahwa kualitas adalah conformance
to requirement, yaitu sesuai dengan yang disyaratkan atau distandarkan. Suatu produk
memiliki kualitas apabila sesuai dengan standar kualitas yang telah ditentukan. Standar
kualitas meliputi bahan baku, proses produksi dan produk jadi.
Menurut Deming (1982, p176) menyatakan, bahwa kualitas adalah kesesuaian
dengan kebutuhan pasar atau konsumen. Artinya, perusahaan harus benar-benar
dapat memahami apa yang dibutuhkan konsumen atas suatu produk yang akan
dihasilkan.
6
Menurut Feigenbaum (1986, p7) menyatakan, bahwa kualitas adalah kepuasan
pelanggan sepenuhnya (full customer satisfaction). Suatu produk berkualitas apabila
dapat memberi kepuasan sepenuhnya kepada konsumen, yaitu sesuai dengan apa
yang diharapkan konsumen atas suatu produk.
Menurut Garvin dan Darvis (1994) menyatakan, bahwa kualitas adalah suatu
kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, manusia/tenaga kerja, proses dan
tugas, serta lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan atau
konsumen.
Meskipun tidak ada definisi mengenai kualitas yang diterima secara universal,
namun dari kelima definisi di atas terdapat beberapa persamaan, yaitu dalam elemen
sebagai berikut :
• Kualitas mencakup usaha memenuhi atau melebihi harapan pelanggan.
• Kualitas mencakup produk, jasa manusia, proses dan lingkungan.
• Kualitas merupakan kondisi yang selalu berubah (misalnya apa yang dianggap
merupakan kualitas saat ini mungkin dianggap kurang berkualitas pada masa
mendatang).
2.1.2 Pentingnya Kualitas
Menurut Nasution (2004, p3) Setelah memahami arti kualitas, berikutnya
dijelaskan mengapa kualitas produk merupakan fokus utama saat ini dalam suatu
perusahaan. Pentingnya kualitas dapat dijelaskan dari dua sudut, yaitu dari sudut
manajemen operasional dan manajemen pemasaran. Dilihat dari sudut manajemen
operasional, kualitas produk merupakan salah satu kebijaksanaan penting dalam
meningkatkan daya saing produk yang harus memberi kepuasan kepada konsumen
melebihi atau paling tidak sama dengan kualitas produk dari pesaing. Dilihat dari sudut
manajemen pemasaran, kualitas produk merupakan salah satu unsur utama dalam
bauran pemasaran (marketing-mix) yaitu produk, harga, promosi, dan saluran
7
distribusi yang dapat meningkatan volume penjualan dan memperluas pangsa pasar
perusahaan.
2.2 Total Quality Management (TQM)
2.2.1 Definisi Total Quality Management
Menurut Ishikawa sebagaimana dikutip oleh Pawitra (1993, p135) Total Quality
Management (TQM) diartikan sebagai panduan semua fungsi manajemen, semua
bagian dari suatu perusahaan dan semua orang ke dalam falsafah holistik yang
dibangun berdasarkan konsep kualitas, teamwork, produktivitas, dan kepuasan
pelanggan.
Menurut Nasution (2004, p18), TQM merupakan suatu pendekatan dalam
menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi
melalui perbaikan terus-menerus atas produk, jasa, tenaga kerja, proses dan
lingkungannya.
Menurut Fandi (1995, p4) untuk memudahkan pemahamannya, pengertian TQM
dapat dibedakan dalam dua aspek. Aspek pertama menguraikan apa TQM itu dan
aspek kedua membahas bagaimana mencapainya.
2.2.2 Konsep TQM
TQM merupakan sistem manajemen yang berfokus pada semua orang atau
tenaga kerja, bertujuan untuk terus-menerus meningkatkan nilai yang diberikan bagi
pelanggan dengan biaya penciptaan nilai yang lebih rendah daripada nilai suatu
produk. Konsep TQM ini memerlukan komitmen semua anggota organisasi terhadap
perbaikan seluruh aspek manajemen organisasi. Pada dasarnya Konsep TQM
mengandung tiga unsur (Bounds et al., dalam Hessel, 2003, p77), yaitu berikut ini :
1. Strategi nilai pelanggan
Nilai pelanggan adalah manfaat yang dapat diperoleh pelanggan atas
penggunaan barang/jasa yang dihasilkan perusahaan dan pengorbanan
8
pelanggan untuk memperolehnya. Strategi ini merupakan perencanaan bisnis
untuk memberikan nilai bagi pelanggan termasuk karakteristik produk, cara
penyampaian, pelayanan, dan sebagainya.
2. Sistem organisasional
Sistem organisasional berfokus pada penyediaan nilai bagi pelanggan. Sistem ini
mencakup tenaga kerja, material, mesin/teknologi proses, metode operasi dan
pelaksanaan kerja, aliran proses kerja, arus informasi, dan pembuatan
keputusan.
3. Perbaikan kualitas berkelanjutan
Perbaikan kualitas diperlukan untuk menghadapi lingkungan eksternal yang
selalu berubah, pertama perubahan selera pelanggan. Konsep ini menuntut
adanya komitmen untuk melakukan pengujian kualitas produk secara kontinu.
Dengan perbaikan kualitas produk kontinu, akan dapat memuaskan pelanggan.
2.2.3 Metode TQM
Menurut Nasution (2004, p27), pembahasan mengenai metode TQM difokuskan
pada tiga pakar utama yang merupakan pionir dalam pengembangan TQM. Mereka
adalah W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, dan Philip B. Crosby. Selain mereka,
masih ada beberapa pakar lainnya, seperti Armand V. Feigenbaum (yang terkenal
dengan konsep TQC atau Total Quality Control dan sejumlah pakar-pakar Jepang,
diantaranya seperti Shigeo Shingo, Taiichi Ohno (pelopor Just-In-Time/JIT) dan Kaoru
Ishikawa (pemrakarsa Quality Control Circle/QCC), Company Wide Quality Control
(CWQC), dan Ishikawa Cause Effect Diagram).
2.3 Quality Control Circle (QCC)
2.3.1 Definisi dan Ciri-Ciri QCC
Menurut Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) (1991, p7), QCC
atau Gugus Kendali Mutu (GKM) adalah suatu kelompok kecil yang secara sukarela
9
mengadakan kegiatan pengendalian mutu di dalam tempat kerja mereka sendiri. Tiap
anggota kelompok berpartisipasi sepenuhnya secara terus menerus (berkesinambung),
sebagai bagian dari kegiatan kendali mutu menyeluruh perusahaan, mengembangkan
diri serta pengembangan bersama, pengendalian dan perbaikan di dalam tempat kerja
dengan menggunakan teknik-teknik kendali mutu. Sedangkan menurut Tunggal (1998,
p152), QCC adalah kelompok-kelompok kecil karyawan (4-8orang) yang melakukan
kegiatan pengendalian dan peningkatan mutu, secara teratur, sukarela dan
berkesinambungan dan bidang pekerjaannya dengan menerapkan prinsip-prinsip dan
teknik-teknik pengendalian mutu. Kemudian menurut Direktorat Jenderal Industri dan
Dagang Kecil Menengah Departemen Perindustrian dan Perdagangan (2003, p2), QCC
adalah sekelompok kecil karyawan yang terdiri dari 3-8orang dari unit kerja yang
sama, yang dengan sukarela secara berkala dan berkesinambungan mengadakan
pertemuan untuk melakukan kegiatan pengendalian mutu di tempat kerjanya dengan
menggunakan alat kendali mutu dan proses pemecahan masalah. QCC merupakan
bagian integral dari TQC dalam suatu organisasi. Selanjutnya, menurut pendapat
Crocker, et.al, (2004, p6), QCC adalah tim pemecah persoalan yang menggunakan
metode statistik yang sederhana untuk mencari dan memutuskan pemecahan atas
persoalan di pabrik. Istilah QCC mempunyai arti yang berlainan bagi orang yang
berlainan. Di samping itu, istilah tersebut seolah-olah menunjukan bahwa
pengendalian mutu (peningkatan mutu dalam organisasi) dan QCC (kelompok yang
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan) adalah satu dan sama. Walaupun QCC
biasanya memberikan tekanan pada pengendalian mutu, tapi kedua konsep ini tidaklah
sama.
Menurut Crocker, et.al, (2004, p8), Konsep dasar QCC adalah anggapan bahwa
penyebab persoalan mutu atau produksi tidak diketahui oleh para pekerja dan
manajemen, juga diandaikan bahwa pekerja pabrik mempunyai pengetahuan yang siap
10
pakai, kreatif, dan dapat dilatih untuk menggunakan kreativitas alamiah dalam
pemecahan persoalan pekerjaan. Walaupun demikian QCC merupakan pendekatan
yang membina manusia, bukannya pendekatan penggunaan manusia.
QCC merupakan mekanisme formal dan dilembagakan yang bertujuan untuk
mencari pemecahan pesoalan dengan memberikan tekanan ada partisipasi dan
kreativitas di antara karyawan. Setiap gugus juga bertindak sebagai mekanisme
pemantauan yang membantu organisasi dalam menyesuaikan diri dengan
lingkungannya dan dalam memantau kesempatan, tidak menunggu bergerak jika
persoalan timbul, dan tidak menghentikan kegiatannya jika suatu persoalan telah
ditemukan dan dipecahkan. Ini berarti bahwa untuk kebaikan organisasi sebesar-
besarnya, QCC harus bekerja terus-menerus dan tidak tergantung pada proses
produksi (Crocker, et.al, 2004, p8).
Secara lebih terinci, ciri-ciri umum atau karakteristik QCC dikemukakan Crocker,
et.al, (2004, p10) sebagai berikut :
• QCC mempunyai tujuan untuk meningkatkan komunikasi, terutama antara
karyawan lini dengan manajemen serta mencari dan memecahkan persoalan.
• Organisasinya terdiri dari satu orang kepala dengan beberapa orang anggota
yang berasal dari satu bidang pekerjaan. QCC juga memiliki seorang koordinator
dan satu atau lebih fasilitator yang bekerja erat dengan gugus. Fasilitator
mempersiapkan program latihan, memberikan latihan dan bimbingan yang terus
menerus bagi para kepala gugus dan atas permintaan memberikan latihan bagi
anggota tim.
• Partisipasi anggota dalam gugus bersifat sukarela, sedangkan partisipasi kepala
mungkin sukarela, mungkin tidak.
• Didalam ruang lingkup persoalan yang dianalisis oleh gugus, tidak bisa memilih
sendiri persoalan yang akan dibahasnya; persoalan itu bukan berasal dari
11
bidangnya sendiri dan persoalannya tidak terbatas pada mutu tetapi mencakup
produktivitas, biaya keselamatan kerja, moral dan lingkungan serta bidang
lainnya.
• Latihan formal dalam hal teknik pemecahan persoalan biasanya merupakan
bagian dari pertemuan gugus.
• Pertemuan dilakukan biasanya satu jam per minggu. Pertemuan dilakukan baik
dalam jam kerja formal dengan persetujuan pengawas dan di luar jam kerja
berdasarkan inisiatif karyawan sendiri. Pertemuan dipimpin kepala kelompok.
Dalam rangka QCC, Kepala tidak mempunyai kekuasaaan terhadap anggota
lainnya akan tetapi lebih bereran sebagai moderator.
2.3.2 Perangkat QCC
Menurut Direktorat Jenderal Industri dan Dagang Kecil Menengah Departemen
Perindustrian dan Perdagangan (2003, p18), Perangkat-perangkat QCC adalah
Fasilitator, Ketua QCC, Anggota dan Pimpinan Organisasi. Setiap perangkat tersebut
mempunyai tugas dan fungsi masing-masing sebagai berikut :
1. Fasilitator
Fasilitator adalah seorang pembimbing dalam memecahkan persoalan/masalah
yang dihadapi dan sekaligus merubah sikap mental para karyawan khususnya anggota
QCC diperusahaan yang bersangkutan, agar para karyawan menyadari sepenuhnya
bahwa seluruh karyawan wajib menjaga dan meningkatkan mutu produk dari
perusahaannya.
Tugas utama yang harus dilakukan oleh seorang fasilitator adalah :
1. Memilih objek perusahaan industri/pedagang kecil untuk komoditi tertentu,
kemudian membentuk dan membimbing QCC yang telah dipilihnya.
2. Mengarahkan aktivitas QCC dalam berbagai tahap yaitu :
a. Permulaan
12
b. Latihan
c. Pengembangan
d. Pendewasaan
e. Penutupan
3. Membimbing QCC untuk mengadakan pertemuan kelompok secara periodic
sekurang-kurangnya sekali dalam satu minggu guna mencari masalah pokok
dan mencari pemecahan masalah tersebut hingga tuntas.
4. Memberikan cara-cara menetapkan judul/masalah, mencari penyebab
(diagram tulang ikan), pemecahan masalah (7 langkah 7 alat), pembuatan
risalah dan presentasi.
5. Memberikan saran-saran pemecahan masalah apabila terjadi kemacetan.
6. Mencari ide-ide.
7. Melakukan evaluasi terhadap hasil QCC dalam rangka
penyempurnaan/seleksi kelompok QCC, dan untuk melaksanakan tindak
lanjut program selanjutnya.
8. Mengorganisir pertemuan-pertemuan informal.
9. Mendampingi kelompok QCC selama mengikuti Konvensi.
10. Membuat laporan kegiatan QCC kepada Koordinator fasilitator.
Seorang fasilitator adalah orang yang telah memperoleh pelatihan fasilitator dan
memiliki pengetahuan tentang pekerjaan dalam organisasi perusahaan
industri/perusahaan dagang, antara lain :
1. Operasi dari perusahaan industri/dagang.
2. Jasa produksi.
3. Hubungan dengan penjualan/pembelian.
4. Manajemen perusahaan.
13
2. Ketua Gugus, dengan tugas :
1. Membuat rencana untuk pertemuan.
2. Membangkitkan semangat kegiatan kelompok.
3. Menyimpulkan.
4. Menjaga kontinuitas kerja kelompok dengan cara memelihara koordinasi
yang harmonis.
5. Menyimpulkan hal apa yang harus dilakukan untuk pertemuan berikutnya.
6. Bertanggung jawab atas catatan-catatan kegiatan kelompok yang
dipimpinnya dengan menggunakan sebuah agenda (Recording & Filling) dan
membuat segala sesuatunya menjadi jelas dengan menggunakan flip charts.
7. Bekerja berdasarkan masalah para anggota dan kritik terhadap kelompok.
8. Menjaga agar rapat-rapat berjalan dalam jalur (tata tertib) yang betul.
9. Menjadi perantara utama (Key Link) antara kepentingan anggota kelompok
dan atasan (manajemen).
10. Bertanggung jawab atas kekompakan kelompok.
11. Mengatur waktu secara baik serta memulai dan mengakhiri pertemuan tepat
pada waktunya.
12. Perlihatkan kesungguhan hati dan perhatian yang penuh terhadap proses
kendali mutu.
3. Anggota Gugus, dengan tugas :
1. Menghadiri semua pertemuan kelompok dan menyenangi pekerjaan.
2. Mempelajari metode statistik dalam rangka penerapan Delta (7 langkah dan
7 alat).
3. Hadir dalam setiap pertemuan tepat pada waktunya serta mengikuti
peraturan tata tertib dan kebijaksanaan QCC.
4. Berpartisipasi aktif dalam memecahkan masalah.
14
5. Mempromosikan program QCC dan membantu menarik anggota baru masuk
gugus.
4. Pimpinan Organisasi
Peranan Pimpinan organisasi adalah sebagai pengarah yang meliputi kegiatan :
1. Memberi pengarahan kepada karyawan tentang manfaat QCC dan
mempromosikan program QCC.
2. Menentukan arah dan tujuan pembentukan QCC.
3. Menyusun wadah organisasi dan menyiapkan sarana QCC.
4. Memberikan petunjuk pelaksanaan QCC.
5. Mendorong kegiatan-kegiatan QCC.
6. Memilih dan mengangkat fasilitator.
7. Memotivator seluruh kegiatan QCC.
8. Menghadiri pertemuan dan meninjau secara tetap.
9. Menjaga agar program tetap menarik dan menyenangkan bagi anggota
gugus.
10. Mendapatkan bahan latihan dan menambahkan bahan baru untuk
mempertinggi pengetahuan/wawasan bagi para anggota QCC.
11. Menilai dan memberikan hadiah dan penghargaan.
2.3.3 Penilaian Kinerja Gugus
Berdasarkan Crocker, et.al, (2004, p240), Penilaian gugus memerlukan tiga jenis
pengukuran, yaitu : (1) ukuran produktivitas obyektif, (2) ukuran sikap subyektif
mengenai pengaruh gugus terhadap organisasi, dan (3) analisis proses intern yang
berlangsung dalam gugus. Pengukuran produktivitas mencakup mutu, scrap, kuantitas,
biaya marjinal, biaya prasarana, peralatan, keamanan kerja dan kecelakaan,
perawatan, dan waktu kosong. Sikap dan pergaulan meliputi kepercayaan timbal-balik,
komunikasi, hubungan atasan dan bawahan, bolos kerja keluhan kerja, penggunaan
15
keterampilan, keanggotaan gugus, kepuasan pribadi, jenis dan jumlah persoalan yang
dipecahkan. Proses gugus mencakup struktur, pengaruh, pemecahan persoalan,
keterbukaan, dan pemantauan. Pengukuran jenis kedua, yaitu sikap subyektif
mengenai pengaruh gugus terhadap organisasi menggunakan kuesioner yang terdiri
dari pertanyaan mengenai : (1) gugus dan latihan (aspek teknis gugus), (2) proses
gugus (keberhasilan pemecahan masalah), (3) efektivitas gugus, (4) sikap atau
perasaan terhadap gugus dan organisasi, dan (5) pertanyaan mengenai identitas
responden.
2.3.4 Keuntungan dan Kelemahan QCC
2.3.4.1 Keuntungan QCC
Menurut Hendayana (2005,pp8-9), Dengan adanya QCC, banyak manfaat
yang diperoleh, baik bagi karyawan. Kegiatan kelompok kecil mempunyai
keuntungan yaitu:
• Pembuatan tujuan kelompok menciptakan semangat kerja sama.
• Anggota kelompok memiliki peranan dan mengkoordinasikan peranan mereka
masing-masing dengan lebih baik.
• Komunikasi antara manajemen dan buruh meningkat, begitu juga di antara
para pekerja sendiri.
• Moral meningkat banyak.
• Para pekerja dapat memperoleh keterampilan dan pengetahuan baru dan
mengembangkan semangat kerja sama lebih tinggi.
• Kelompok mengambil inisiatif sendiri dan melakukan tugas pemecahan
persoalan yang seharusnya dilakukan oleh manajemen.
• Adanya hubungan yang semakin dekat antar para pekerja dan Manajemen.
• Dapat menciptakan kerjasama antar para pekerja.
• Adanya kepuasan bagi setiap pekerja.
16
• Meningkatkan motivasi kerja.
• Menumbuhkan keyakinan / kepercayaan diri.
• Adanya pengembangan kepemimpinan antar para pekerja.
• Adanya dorongan kreativitas antar pekerja, dan
• Terjadinya peningkatan sistem dan prosedur pekerjaan.
Bagi manajemen sendiri, manfaat QCC adalah sebagai berikut :
• Orang dapat menangkap persoalan yang sebenarnya dengan lebih cepat.
• Lebih banyak tekanan diberikan pada tahap perencanaan.
• Cara berfikir yang berorientasi pada proses memperoleh dorongan.
• Orang memusatkan perhatian pada persoalan yang lebih penting.
• Setiap orang ikut ambil bagian dalam membina sistem baru.
2.3.4.2 Kelemahan QCC
Menurut Hendayana (2005,pp8-9), Disamping adanya manfaat atau
keuntungan dari terbentuknya QCC, terdapat pula kelemahannya. Kelemahan dari
adanya QCC tersebut adalah sebagai berikut :
• Meski partisipasi dalam gugus bersifat sukarela, akan tetapi dalam prakteknya
bukan tidak mungkin terjadinya partisipasi itu karena tekanan sejawat. Jika
tidak bersedia ikut ambil bagian dalam gugus akan dipandang sebagai
kurangnya perhatian terhadap tujuan perusahaan dan dengan demikian
merusak kemungkinan promosi seseorang.
• Kalau terjadi hal seperti itu QCC menjadi beban dan bukannya suatu kerangka
motivasi.
• Terdapat kekurangan spontanitas gugus menjadi tidak produktif dan tidak
aktif.
• Di beberapa perusahaan peserta QCC mengeluhkan adanya keterlibatan dalam
pengendalian mutu atau teknis produksi yang terlalu besar.
17
• Perusahaan memberikan tekanan terlalu besar pada produktivitas dari pada
potensi karyawan.
• Partisipasi cenderung menjadi sekedar ritual belaka, dan terjadi kehilangan
spontanitas. Dampaknya semakin sulit bagi anggota kelompok untuk
menemukan persoalan baru untuk diatasi.
2.4 Penyelesaian Masalah
Sebelum melakukan proses penyelesaian masalah dengan metode PDCA, tentukan
dahulu tim proyek yang mencakup :
a. Sponsor (Kelompok yang membiayai proses penyelesaian masalah)
b. Fasilitator
c. Ketua Tim
d. Anggota Tim
2.4.1 Proses Penyelesaian Masalah
Menurut Bellamy, S.D. (Agustus 22, 2002, p9), Proses penyelesaian masalah meliputi :
Plan 1. Definisikan masalah dan objek masalah (Serta lakukan penaganan cepat –
Quick Fix)
2. Analisis Sebab Akibat
3. Identifikasikan penyebab dominan dan akar penyebab
4. Buat rencana kegiatan / solusi
Do 5. Implementasi / pelaksanaan perbaikan
Check 6. Cek Hasil & Laporan
Action 7. Standarisasi hasil / Implementasi pada seluruh area yang berhubungan
2.5 PDCA (Plan, Do, Check, Action)
Menurut Bellamy, S.D. (Agustus 22, 2002, p3), PDCA diciptakan oleh W.Edwards
Deming pada tahun 1950 sebagai metode sederhana dalam melakukan penyelesaian
masalah secara berkesinambungan. Pada tahun 1950-an, Deming ditugaskan untuk
18
membantu jepang dalam usaha membangun kembali perekonomian negara Jepang.
Tujuan Deming menggunakan PDCA dengan Proses peningkatan yang
berkesinambungan adalah untuk membantu Jepang dalam membangun kembali
perindustrian mereka sehingga dengan begitu mereka dapat bersaing dipasar dunia pada
masa yang akan datang. Tujuannya adalah mencapai suatu tingkat kepuasan pelanggan.
Terdiri dari 4 tahapan, yaitu : Plan, Do, Check, Action.
2.5.1 Plan
Tujuan : Untuk menyelidiki situasi yang terjadi saat ini dan memahami dengan jelas
lingkungan masalah yang akan dibahas.
Tahapan :
Diagnosa - pembahasan kembali penerapan saat ini :
• Mendefinisikan masalah : Siapa?, Apa?, Di mana?, dan Kapan terjadi? (Who,
What, Where, and When).
• Tuliskan tujuan tim.
• Lakukan sumbang saran untuk mengetahui penyebab potensial dengan
menggunakan proses brainstorming atau dengan diagram sebab akibat.
• Mengidentifikasikan akar penyebab berdasarkan prioritas yang didapat dari
perhitungan perbandingan dan menggunakan metode 5 Why’s.
• Lakukan metode untuk mendapatkan data sebenarnya.
• Implementasikan perbaikan cepat (quick fixed) untuk menjaga konsumen.
• Buat diagram alur proses.
• Analisis data sebenarnya dan buat diagramnya.
2.5.2 Do
Tujuan : Untuk memberi penerangan (enlighten) kepada tim tentang masalah
sebenarnya dengan menganalisis data, mendefinisikan, dan mengimplementasikan
rencana perbaikan.
19
Tahapan :
Penerangan (enlighten) :
• Lakukan sumbang saran mengenai solusi.
• Prioritaskan solusi untuk mengidentifikasikan pengaruh yang terbaik.
• Hasilkan analisis pencegahan kerusakan.
• Hasilkan analisis pengaruh perbaikan.
• Buat perencanaan proses untuk mengimplementasikan perbaikan.
• Buat tolak ukur pelaksanaan dengan menggunakan kendali atau lembar
pemeriksaan (check sheet).
2.5.3 Check
Tujuan : Memonitor pengaruh dari implementasi rencana proyek dan menemukan
countermeasure yang akan meningkatkan perbaikan pada masa yang akan datang.
Tahapan :
Evaluasi :
• Kumpulkan data untuk mengawasi pelaksanaan perbaikan.
• Libatkan dan kendalikan pengaruh yang ada dengan perencanaan perbaikan.
• Komunikasikan dan buat umpan balik.
Validasi :
• Pisahkan hasil dengan mencari countermeasure untuk menentukan
perencanaan perbaikan selanjutnya.
2.5.4 Action
Tujuan : Untuk membahas kembali tindakan perbaikan dan membuat penyesuaian
yang dibutuhkan gabungan situasi terbaru didalam kondisi kerja nyata, selanjutnya
lakukan kembali PDCA.
Tindakan kunci :
Perbaikan dan standarisasi, meliputi :
20
• Tentukan apakah solusi dan penggabungan dengan kondisi kerja nyata
berjalan dengan efektif atau gagal. Jika gagal, tanyakan apa yang terjadi
dalam proses dan ulangi kembali proyek.
• Tentukan target berikutnya dan mulai kembali siklus PDCA.
PLAN
DOCHECK
ACT
CustomerSatisfaction
PLAN
DOCHECK
ACT INVESTIGATE
CLARIFY OBJECTIVES
IDENTIFY POSSIBLE CAUSES
BENCHMARK BEST PRACTICE
IDENTIFY TEAM ROLES
IMPLEMENT QUICK FIX
EVALUATE & VALIDATE
PILOT STUDY SOLUTIONTO VERIFY DATA
COUNTERMEASURE
TRAINING
COMMUNICATION
CORRECT &STANDARDISE
REVIEW FEEDBACK &MAKE CORRECTIONS
STANDARDISE DO,CHECK, ACT
ENLIGHTEN &IMPLEMENT
CARRY OUT TRIALS TOPROVE CAUSES
ANALYSE DATA TOUNDERSTAND HOWPROBLEM OCCURS
IDENTIFY POSSIBLESOLUTIONS
Gambar 2.1 Siklus PDCA
Sumber : Bellamy, S.D. (Agustus 22, 2002). PDCA Problem Sloving Guide. 5th Revision-
Health Version.
21
2.5.5 Alat Bantu Dalam 7 langkah PDCA
Menurut Direktorat Jenderal Industri dan Dagang Kecil Menengah
Departemen Perindustrian dan Perdagangan (2003,pp6-15) dalam
implementasinya, 7 langkah PDCA menggunakan beberapa alat bantu, yaitu 7
QC Tools dan brainstorming tetapi dalam prakteknya tidak semua alat dari 7
QC Tools dan brainstorming akan digunakan dalam metode ini, tetapi
penggunaannya disesuaikan dengan kebutuhan dari setiap langkah sehingga
akan didapatkan hasil yang optimal.
2.5.5.1 Tujuh QC Tools
Tujuh alat yang digunakan meliputi :
1. Check Sheet atau Lembar Pengumpul Data
Check Sheet adalah merupakan alat yang mutlak diperlukan bagi
mereka yang melaksanakan penelitian dan pengendalian kualitas atau
kuantitas barang ataupun jasa. Karena dari data yang
didapat/dikumpulkan dapat mengambil suatu gambaran, kesimpulan
ataupun keputusan yang akurat. Tanpa mempunyai data membuat
pengambilan kesimpulan/keputusan ataupun rencana tindakan hanya
berdasarkan kira-kira saja, sehingga bukan suatu yang mustahil akhirnya
kesimpulan/keputusan akan jauh dari yang diharapkan.
Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam membuat Check Sheet, antara lain :
• Sasarannya harus jelas.
• Keterangan yang diperlukan memenuhi sasaran.
• Dapat diisi dengan mudah dan cepat.
• Dapat disimpulkan dengan cepat.
Secara umum Check Sheet dibagi dalam 3 jenis dengan fungsinya masing-masing :
1. Check Sheet
22
Suatu lembaran yang berisi bahan-bahan keterangan yang telah ditentukan
sasaran/keperluannya dengan kolom jumlah/ukuran barang atau kegiatan
yang diperiksa dengan penentuan waktu yang teratur ataupun bebas.
Fungsi Check Sheet :
• Untuk menghitung jumlah produksi/jasa yang dihasilkan.
• Untuk menghitung kerusakan/kesalahan produk yang dibuat.
• Untuk mengukur bentuk (panjang/volume hasil produksi).
• Untuk mengukur keadaan/kondisi alat/hasil produksi.
• Untuk mengukur waktu proses pekerjaan.
2. Check List
Suatu lembaran yang berisi bahan-bahan keterangan yang telah ditentukan
sasaran/keperluannya, kegiatan yang dicocokkan keberadaanya/jumlahnya
dengan penentuan waktu yang tertentu.
Fungsi Check List :
• Untuk mencocokkan ukuran hasil produksi dengan standar.
• Untuk mencocokkan jumlah pengiriman dengan pesanan.
• Untuk mencocokkan barang dengan jumlah yang dibawa/dikirim.
• Untuk mengontrol jenis barang yang dibeli.
3. Check drawing
Suatu lembaran yang berisi gambar barang yang telah ditentukan untuk
diperiksa keadaannya dan setiap barang menggunakan lembar yang berbeda.
Fungsi Check drawing :
• Untuk menunjukkan posisi/lokasi kerusakan.
• Untuk mencocokkan posisi pemasangan bagian barang produksi.
• Untuk pengontrolan lokasi masalah yang akan/telah diselesaikan.
23
Contoh Check Sheet :
Tabel 2.1 Contoh Check Sheet
No Jenis Cacat MI MII MIII MIV Jumlah Ket 1 2 3
Logo Jahitan Anyaman
6 20 8
8 25 8
6 30 12
5 20 12
25 95 40
Jumlah 34 41 48 37 160 Sumber : Direktorat Jenderal Industri dan Dagang Kecil Menengah Departemen
Perindustrian dan Perdagangan. 2003. Pengertian Gugus Kendali Mutu. Jakarta. p7.
2. Stratifikasi
Merupakan suatu teknik untuk mengklasifikasikan data sehingga dapat
dengan mudah dianalisis. Jenis Klasifikasi, meliputi : Jenis kerusakan, Penyebab
kerusakan, Lokasi kerusakan, Waktu, Area kerja, Operator, Jenis Kesalahan,
Pelanggan, dan Proses kerja.
Data pada Check Sheet dibuat Stratifikasi :
Tabel 2.2 Contoh stratifikasi
No Jenis Cacat Jumlah % % Komulatif
2 Jahitan 95 60 60
3 Anyaman 40 25 85
1 Logo 25 15 100
Jumlah 160 100
Sumber : Direktorat Jenderal Industri dan Dagang Kecil Menengah Departemen
Perindustrian dan Perdagangan. 2003. Pengertian Gugus Kendali Mutu. Jakarta.
p9.
3. Diagram Pareto
Menurut Tunggal (1998,pp29-30), Diagram pareto adalah suatu diagram
balok yang digunakan untuk menunjukkan urutan prioritas dari beberapa
masalah atau unsur-unsur masalah atau penyebab masalah menurut
24
kepentingan atau prioritasnya. Analisis pareto merupakan suatu pendekatan
yang terkoordinasi untuk mengidentifikasi, memberi tingkatan, dan bekerja
secara permanen menghilangkan kerusakan. Memfokus pada sumber kesalahan
penting. Aturan 80/20 : 80% masalah adalah karena 20% penyebab.
Menurut Nasution (2004, p114), Diagram pareto adalah diagram yang
dikembangkan oleh seorang ahli ekonomi Italia yang bernama Vilfredo Pareto
pada abad ke-19. Diagram pareto digunakan untuk memperbandingkan berbagai
kategori kejadian yang disusun menurut ukurannya, dari yang paling besar di
sebelah kiri ke yang paling kecil di sebelah kanan. Susunan tersebut membantu
kita untuk menentukan penting prioritas kategori kejadian-kejadian atau sebab-
sebab kejadian yang dikaji atau untuk mengetahui masalah utama proses.
Dengan bantuan diagram pareto tersebut, kegiatan akan lebih efektif dengan
memusatkan perhatian pada sebab-sebab yang mempunyai dampak yang paling
besar terhadap kejadian daripada meninjau berbagai sebab pada suatu ketika.
Berbagai diagram pareto dapat digambarkan dengan menggunakan data
yang sama, tetapi digambarkan secara berlainan. Dengan cara menunjukkan
data menurut frekuensi terjadinya, menurut biaya, waktu terjadi, dapat
diungkapakan sebagi prioritas penanganannya bergantung pada kebutuhan
spesifik. Dengan demikian, tidak dapat begitu saja menentukan bar yang
terbesar dalam diagram pareto sebagai persoalan yang terbesar. Dalam hal ini
harus dikumpulkan informasi secukupnya. Dalam mengadakan analisis pareto
harus diatasi setiap kejadian, bukan gejalanya.
Menurut Direktorat Jenderal Industri dan Dagang Kecil Menengah
Departemen Perindustrian dan Perdagangan (2003, p7), Diagram pareto adalah
kombinasi dua macam bentuk grafik yaitu grafik kolom dan grafik garis, berguna
untuk :
25
• Menunjukkan masalah utama/pokok masalah.
• Menyatakan perbandingan masing-masing masalah terhadap keseluruhan.
• Menunjukkan perbadingan masalah sebelum dan sesudah perbaikan.
Langkah-langkah pembuatan Diagram Pareto, antara lain :
Langkah 1 : Tentukan bagaimana data harus diklasifikasikan menurut
pelaksanaan pekerjaan.
Langkah 2 : Tentukan periode waktu yang diperlukan untuk mempelajari dan
buat lembar isian (check sheet) yang mencakup periode waktu
dari semua klasifikasi data yang mungkin, kemudian kumpulkan
datanya.
Langkah 3 : Untuk tiap kelompok hitunglah data untuk seluruh periode waktu
dan catatlah jumlah totalnya.
Langkah 4 : Gambarlah sumbu horisontal dan vertikal pada secarik kertas
grafik. Bagilah sumbu horisontal ke dalam bagian yang sama, satu
bagian untuk tiap kelompok. Skala sumbu vertikal dibuat
sedemikian rupa sehingga titik puncak sumbu vertikal tersebut
menggambarkan suatu jumlah yang sama dengan jumlah total
dari semua kelompok.
Langkah 5 : Gambar data ke dalam bentuk kolom. Mulailah dari sisi sebelah
kiri dari grafik tersebut dengan kelompok yang semakin kecil.
Bilamana ada kelompok yang disebut “lain-lain“ gambarkanlah
kelompok itu pada bagian yang paling akhir setelah kelompok
yang paling kecil.
Langkah 6 : Gambarlah garis komulatif. Mulailah dengan menggambar garis
diagonal memotong kolom yang pertama, dengan dimulai dari
dasar pada sudut kiri (titik nol). Dari bagian atas sudut kanan
26
pada kolom pertama, lanjutkan garis ini ke arah yang baru
dengan menggerakkannya kearah kanan yang jaraknya sama
dengan tinggi kolom kedua, dari titik tersebut tariklah garis lurus
untuk ruas berikutnya, teruskan ke arah kanan dengan jarak
yang sama dengan lebar kolom dan menuju ke atas dengan jarak
yang sama dengan tingginya kolom ketiga. Ulangi terus sampai
ujung sudut kanan paling atas dari grafik tercapai. Tingginya garis
komulatif pada titik ini menggambarkan jumlah data yang telah
dikumpulkan.
Langkah 7 : Buat sumbu vertikal yang lain di sebelah kanan grafik, dan buat
skala dari 0 – 100 %. Akhir dari garis komulatif adalah pada titik
yang bertuliskan 100%.
Langkah 8 : Tambahkan keterangan pada diagram pareto tersebut. Jelaskan
siapa yang telah mengumpulkan data tersebut, kapan dan
dimana, serta tambahan informasi apa saja yang penting untuk
mengidentifikasi data. Tuliskan tanggal pembuatan diagram
pareto tersebut, nama anggota gugus yang bertanggung jawab
atas persiapan diagram tersebut.
27
Contoh Diagram Pareto :
Jenis cacat : 1. Logo
2. Jahitan
3. Anyaman
Gambar 2.2 Contoh Diagram Pareto
Sumber : Direktorat Jenderal Industri dan Dagang Kecil Menengah Departemen
Perindustrian dan Perdagangan. 2003. Pengertian Gugus Kendali Mutu. Jakarta.
p10.
4. Diagram Sebab Akibat (Fishbone Diagram)
Disebut juga “Grafik Tulang Ikan”, yaitu diagram yang menunjukkan
sebab akibat yang berguna untuk mencari atau menganalisa sebab akibat
timbulnya masalah sehingga memudahkan cara mengatasinya.
Penggunaan Analisis Sebab Akibat :
• Untuk mengenal penyebab yang penting.
• Untuk memahami semua akibat dan penyebab.
• Untuk membandingkan prosedur kerja.
• Untuk menemukan pemecahan yang tepat.
• Untuk memecahkan hal apa yang harus dilakukan.
• Untuk mengembangkan proses.
Langkah-langkah membuat diagram Sebab Akibat :
0
2 3 1
85%
60%
160 100%
95
40
25
28
Langkah 1 : Gambarlah sebuah garis horisontal dengan suatu tanda panah
pada ujung sebelah kanan dan suatu kotak didepannya. Akibat
atau masalah yang ingin dianalisis di tempatkan dalam kotak.
Gambar 2.3 Langkah 1 Pembuatan Diagram Sebab Akibat
Sumber : Direktorat Jenderal Industri dan Dagang Kecil Menengah
Departemen Perindustrian dan Perdagangan. 2003. Pengertian
Gugus Kendali Mutu. Jakarta. p10.
Langkah 2 : Tulislah penyebab utama (metode, bahan, alat dan manusia)
dalam kotak yang di tempatkan sejajar dan agak jauh dari garis
panah utama. Hubungan kotak tersebut dengan garis panah yang
miring ke arah garis panah utama. Kadang-kadang mungkin, atau
mungkin diperlukan untuk menambahkan lebih dari empat macam
penyebab utama.
Gambar 2.4 Langkah 2 Pembuatan Diagram Sebab Akibat
Sumber : Direktorat Jenderal Industri dan Dagang Kecil Menengah Departemen
Perindustrian dan Perdagangan. 2003. Pengertian Gugus Kendali Mutu. Jakarta.
p11.
Langkah 3 : Tulislah penyebab kecil pada diagram tersebut di sekitar penyebab
utama, yang penyebab kecil tersebut mempunyai pengaruh
terhadap penyebab utama. Hubungkan penyebab kecil tersebut
AKIBAT
Metode
Alat
Bahan
Manusia
Akibat
29
dengan sebuah garis panah dari penyebab utama yang
bersangkutan.
Gambar 2.5 Langkah 3 Pembuatan Diagram Sebab Akibat
Sumber : Direktorat Jenderal Industri dan Dagang Kecil Menengah Departemen
Perindustrian dan Perdagangan. 2003. Pengertian Gugus Kendali Mutu. Jakarta.
p11.
Beberapa pokok yang perlu diingat adalah sebagai berikut :
• Perlu adanya partisipasi dari semua anggota gugus, dan semua anggota
harus benar-benar ikut terlibat didalam menganalisis penyebabnya.
• Harus diperoleh sejumlah ide (penyebab).
• Harus didorong untuk melakukan acara secara bebas.
• Tidak diperkenankan untuk mengeritik.
• Penyebab tersebut harus terkumpul lebih dahulu sebelum seseorang
mengambil tindakan pemecahan. Seringkali semua informasi ide ditulis pada
sebuah papan tulis yang besar dan disajikan untuk dipertimbangkan dalam
waktu seminggu guna memberikan kesempatan kepada mereka untuk
menambah beberapa penyebab yang mungkin masih ada pada diagram
tersebut seperti yang terlintas dalam pemikiran mereka.
Metode
Alat
Bahan
Manusia
Akibat
30
• Para anggota diminta untuk memberi tanda atau memilih penyebab yang
mereka rasakan paling penting.
5. Histogram
Histogram adalah bentuk dari grafik kolom yang memperlihatkan distribusi
yang diperoleh bila mana data dalam bentuk angka telah terkumpul. Meskipun
suatu histogram dibuat berdasarkan contoh data, namun tujuannya adalah untuk
memberikan saran mengenai kemungkinan distribusi keseluruhan data (populasi)
yang contoh datanya diambil. Dalam Histogram, nilai dari peubah
berkesinambungan digambarkan pada sumbu horisontal yang dibagi dalam kelas
atau sel yang mempunyai ukuran sama. Biasanya ada satu kolom untuk tiap
kelas dan tingginya kolom menggambarkan jumlah terjadinya nilai data dalam
jarak yang digambarkan oleh kelas. Histogram ini dipakai untuk menentukan
masalah dengan melihat bentuk dan sifat dispersi dan nilai rata-rata.
Langkah-langkah pembuatan Histogram :
Langkah 1 : Kumpulkan data sekurang-kurangnya 30 sampai 50 dan sedapat-
dapatnya lebih, makin banyak datanya makin banyak kesimpulan
yang disarankan oleh data itu dapat dipercaya.
Langkah 2 : Carilah nilai frekuensi yang terbesar (L) dan nilai frekuensi yang
terkecil (S) dan kurangi untuk memperoleh bidang yang dicakup
(jarak) : R= L – S.
Langkah 3 : Menentukan jumlah kelas data dapat digunakan dengan rumus
Sturges yaitu :
k = 1 + 3.322 log n
Atau
k √n, dimana k harus dijadikan bilangan bulat
k = jumlah kelas
31
n = jumlah frekuensi / angka yang terdapat dalam data
Langkah 4 : Untuk memperoleh interval kelas atau panjang kelas adalah
dengan jarak dibagi jumlah kelas.
Jarak i = ------------
k
Langkah 5 : Tentukan batas kelas, batas kelas ini merupakan kelipatan
berurutan dari ukuran kelas. Angka yang paling kecil adalah
kurang dari pada atau sama dengan nilai contoh yang terkecil.
Langkah 6 : Buat lembar hitungan (tally sheet) dengan memasukkan data
angka ke dalam kelas yang telah ditentukan. Setelah pemasukan
angka-angka sedemikian selesai, hitung jumlah frekuensi data
pada setiap kelas.
Langkah 7 : Gambarlah garis mendatar dan garis tegak pada selembar kertas
grafik. Pada garis horisontal, tunjukkan semua batas kelas dengan
beri tanda “X” pada jarak yang sama. Periksalah lembar hitungan
untuk mencari jumlah tanda hitungan yang terbanyak pada suatu
kelas tertentu dan gambarkan skalanya pada garis tegak sesuai
dengan itu.
Langkah 8 : Pindahkan data dari lembar hitungan ke kertas grafik dengan
menggambar satu kolom pada setiap kelas yang tinggi kolomnya
sebanding dengan jumlah tanda hitungan yang ada di kelas
tersebut.
Langkah 9 : Tambahkan suatu catatan pada histogram tersebut, yang
menunjukkan siapa yang mengumpulkan data kapan dan dimana,
serta masukkan informasi tambahan apa saja yang diperlukan
untuk pengenalan data tersebut.
32
6. Diagram Tebar (Scatter Diagram)
Menggambarkan hubungan antara dua data yang dipetakan dalam suatu
diagram. Diagram tebar digunakan sebagai alat penguji hubungan antara sebab
dan akibat.
Langkah-langkah pembuatan Diagram Tebar :
Langkah 1 : Kumpulkan data dan masukkan dalam tabel.
Langkah 2 : Gambarkan sumbu tegak dan sumbu datar beserta skala dan
keterangannya.
Langkah 3 : Gambarkan titik-titik koordinat data tersebut.
Gambar 2.6 Langkah 3 Pembuatan Diagram Tebar
Sumber : Direktorat Jenderal Industri dan Dagang Kecil Menengah
Departemen Perindustrian dan Perdagangan. 2003. Pengertian
Gugus Kendali Mutu. Jakarta. p14.
7. Grafik
Grafik adalah kumpulan data yang dinyatakan dalam bentuk gambar
secara sistematis.
Gunanya grafik :
• Mempermudah, memperjelas serta mempercepat pembacaan data.
• Dapat memaparkan data yang lalu dan data yang baru sekaligus.
• Dapat melihat dengan jelas perbadingan dengan data lain yang
berhubungan.
33
• Untuk membantu/mempermudah manganalisa dalam pengambilan
keputusan.
Berbagai jenis grafik digunakan, yang pemakaiannya tergantung pada tujuan
analisis. Jenis-jenis grafik adalah :
• Grafik Garis (Line Graph).
• Grafik Kolom/Balok (Bar Graph).
• Grafik Lingkaran (Circle Graph).
Langkah-langkah pembuatan grafik :
Langkah 1 : Kumpulkan sejumlah data, tentukan jumlah datanya dan sebutkan
sumber datanya.
Langkah 2 : Temukan frekuensi data maksimum dan minimumnya.
Langkah 3 : Cantumkan secara jelas keterangan yang menunjukkan nama data
(data dari apa).
Langkah 4 : Cantumkan waktu/periode pengumpulan data, dalam periode yang
sama dan kontinu.
Langkah 5 : Cantumkan secara jelas penunjukkan/ukuran skala/unit baik untuk
sumbu tegak maupun sumbu datar (untuk grafik garis/balok).
Langkah 6 : Petunjuk skala (garis kecil) terletak dibagian dalam sumbu grafik.
2.5.5.2 Brainstorming (Sumbang Saran)
Berdasarkan pendapat Nasution (2004, p125), Brainstorming digunakan
untuk mengetahui apa akar penyebab terjadinya masalah. Brainstorming adalah
cara untuk memacu pemikiran kreatif guna mengumpulkan ide-ide dari suatu
kelompok dalam waktu relatif singkat. Menurut Perhimpunan Manajemen Mutu
Indonesia, Brainstroming adalah sebuah wadah yang dapat digunakan untuk
mengembangkan Kreatifitas Karyawan dalam bekerja, sehingga secara tidak
langsung dapat meningkatkan kompetensi karyawan. Hal ini diperlukan agar
34
karyawan bekerja dengan orientasi pada Mutu Kerja dan Mutu Hasil, sehingga tidak
hanya bekerja berdasarkan instruksi saja, tetapi dengan inisiatif untuk melakukan
yang lebih baik, dari hari ke hari. Dalam melaksanakan brainstorming perlu
diperhatikan hal-hal berikut :
1. Masing-masing anggota kelompok telah sependapat mengenai isu pokok
yang akan dibahas.
2. Harus diciptakan kondisi di mana masing-masing anggota kelompok merasa
bebas untuk mengemukakan idenya.
3. Hindari saling kritik dalam mengemukakan ide oleh para anggota kelompok.
4. Ungkapan ide yang dikemukakan perlu ditulis sebagaimana aslinya.
5. Pada akhirnya brainstorming, dibuat rangkuman ide-ide yang dikemukakan.
Ide-ide yang telah terkumpul dari brainstorming sering digunakan pada
piranti lain guna analisis selanjutnya. Piranti-piranti yang sering digunakan hasil
brainstorming adalah diagram sebab akibat.
35
2.6 Keterkaitan 7 Langkah dan 7 Alat Bantu
Tabel 2.3 Tabel Keterkaitan 7 Langkah dan 7 Alat Bantu
No. Langkah Kegiatan Tujuan dan Uraian Kegiatan Alat Bantu
1.
Identifikasi Masalah & Penetapan Target
Perbaikan (Plan)
• Memutuskan persoalan atau tema peningkatan • Mengumpulkan data yang berkaitan dengan
persoalan
• Brainstorming • Check-sheet • Stratification • Graphs • Control Chart • Diagram Pareto • Histogram • Diagram Pencar
2. Analisa Sebab Akibat (Plan)
• Menganalisis semua kemungkinan penyebab dari persoalan
• Menetukan hipotesa akar penyebab utama
• Brainstorming • Fishbone Diagram
3. Pembuktian Hipotesa (Plan)
• Mengumpulkan data pendukung hipotesa akar penyebab utama
• Menentukan kepastian akar penyebab utama
• Brainstorming • Pareto Diagram • Grafik • Diagram Pencar
4. Rencana Perbaikan (Plan)
• Menentukan target atau sasaran proyek perbaikan / peningkatan
• Menyusun rencana kegiatan proyek perbaikan / peningkatan
• Topic (Apa permasalahannya) • What (Apa solusinya) • Why (Alasan mengapa solisinya seperti itu) • How (Bagaimana Proses solusi itu dijalankan) • Who (Siapa yang akan bertanggung jawab) • When (Kapan proses solusi dijalankan • Where (Di mana proses solusi dijalankan) • How Much (Berapa anggaran yang dirancang)
• SMART • 5W2H
5. Pelaksanaan Perbaikan
(Do)
• Melaporkan semua kejadian yang dialami selama menjalankan proses solusi pada tahap 4
• Topic (Apa permasalahannya) • How (Melaporkan kegiatan proses solusi itu
pelaksanaan solusi) • Who (Siapa yang melaksanakannya) • When (Kapan proses solusi dijalankan • Where (Di mana proses solusi dijalankan) • How Much (Berapa anggaran yang telah
dipergunakan)
• 3W2H
6. Cek Hasil & Laporan (Check)
• Membandingkan kinerja sebelum, selama, dan sesudah proyek
• Mengetahui tingkat keberhasilan solusi yang dijalankan
• Menganalisis semua dampak yang ditimbulkan setelah pelaksanaan
• Quality (Dampak terhadap kualitas produk atau jasa)
• Cost (Dampak pembiayaan setelah proyek) • Delivery (Dampak lead time) • Safety (Dampak terhadap keamanan,
keselamatan dan lingkungan) • Morale (Dampak terhadap moral dan
kompetensi karyawan yang terlibat)
• Check-sheet • Diagram Pareto • Histogram • Control Chart • Graphs
7. Standarisasi (Action)
• Menjaga konsistensi penerapan solusi yang telah terbukti berhasil dan baik
• Mencegah terjadinya pengulangan persoalan
• Intruksi Kerja • Standard Operation
Procedures (SOP) • ISO 9000
Sumber : Setiono, R.B. 2004. Buku panduan pelaksanaan Quality Circle. Mega Prima, Jakarta.
p8.
36
2.7 Produktivitas
2.7.1 Pengertian Produktivitas
Menurut Nasition (2004, p285), Produktivitas merupakan rasio antara hasil
kegiatan (output) dan segala pengorbanan (input) dalam menghasilkan sesuatu.
Peningkatan produktivitas akan meningkatkan pendapatan karyawan yang akan
menambah daya beli masyarakat. Dalam memanfaatkan sumberdaya manusia secara
optimal untuk peningkatan produktivitas diperlukan struktur organisasi yang baik dan
jelas, peningkatan kualitas SDM, dan keterlibatan total karyawan serta keterpaduan
dari seluruh kegiatan.
2.7.2 Peningkatan Produktivitas
Menurut Nasution (2004, p285), Perencanaan peningkatan produktivitas
mencakup lima tahap, yaitu menganalisis situasi, merancang program, menciptakan
kesadaran, menerapkan program, dan mengevaluasi pelaksanaan program. Dalam
meningkatkan produktivitas terdapat lima cara, yaitu mereduksi biaya, mengelola
pertumbuhan, bekerja lebih tangkas, mengurangi aktivitas, dan bekerja lebih efektif.
Namun, peningkatan produktivitas harus dilakukan bersama-sama dengan peningkatan
kualitas untuk meningkatkan kemampuan memperoleh laba perusahaan.
2.7.3 Hubungan Produktivitas, Kualitas, dan Kemampu-labaan
Menurut Nasution (2004, p284), Upaya peningkatan mutu memang tidak dapat
dipisahkan dari usaha peningkatan produktivitas. Usaha yang berlebihan untuk
mendorong produktivitas bisa mengorbankan mutu dari output. Sebaliknya, fokus yang
berlebihan pada peningkatan mutu bisa mengurangi perhatian untuk memperbaiki
produktivitas, bahkan mungkin akan mengorbankan produktivitas demi mengejar mutu
yang tinggi. Keduanya saling berhubungan dan saling melengkapi satu sama lain.
Bila kualitas dari produktivitas dihubungkan dengan secara sungguh-sungguh
akan menghasilkan kemampuan-labaan. Seluruh prinsip dari hubungan mutu dan
37
produktivitas serta kemampuannya dalam menghasilkan laba terletak pada kesadaran
dari para pelanggannya untuk mengetahui apa-apa, khususnya produk yang bermutu
dengan harga relatif murah.
2.8 Kerangka Pemikiran
Gambar 2.7 Kerangka Pemikiran
Langkah 8
Memilih persoalan-persoalan berikut
Langkah 7
Menetapkan Standarisasi
Langkah 6
Cek Hasil & Laporan
Langkah 5
Pelaksanaan Perbaikan
Langkah 1
Identifikasi Masalah & Penetapan Target
Langkah 2
Analisis Sebab Akibat
Langkah 3
Pembuktian Hipotesa untuk Menentukan Penyebab Utama
Langkah 4
Membuat Rencana Kegiatan
38
2.9 Metodologi Penelitian
2.9.1 Jenis dan Metode Penelitian
Jenis penelitian ini termasuk penelitian tindakan. Berdasarkan pendapat
Sugiyono (2004, p9), Penelitian tindakan (Action Research) merupakan penelitian
yang bertujuan untuk mengembangkan metode kerja yang paling efisien, sehingga
biaya produksi dapat ditekan dan produktivitas lembaga dapat meningkat. Penelitian
melibatkan peneliti dan karyawan untuk mengkaji bersama-sama tentang kelemahan
dan kebaikan prosedur kerja, metode kerja, dan alat-alat kerja yang digunakan selama
ini dan selanjutnya mendapatkan metode kerja baru yang dipandang paling efisien.
Metode kerja baru tersebut selanjutnya dicobakan, dievaluasi secara terus-menerus
dalam pelaksanaannya sehingga sampai ditemukan metode yang paling efisien untuk
dilaksanakan. Menurut jenis penelitian, metode yang digunakan dalam penerapan QCC
adalah 7 (tujuh) langkah dan 7 (tujuh) alat untuk menentukan obyek/masalah, analisa,
perumusan langkah-langkah perbaikan sampai kepada kegiatan penyusunan
perbaikan.
Jadi dapat dinyatakan di sini bahwa, penelitian tindakan adalah suatu proses
yang dilalui oleh perorangan atau kelompok yang menghendaki perubahan dalam
situasi tertentu untuk menguji prosedur yang diperkirakan akan menghasilkan
perubahan tersebut dan kemudian, setelah sampai pada tahap kesimpulan yang dapat
dipertanggungjawabkan, melaksanakan prosedur ini. Tujuan utama penelitian ini
adalah mengubah (1) situasi, (2) perilaku, (3) organisasi termasuk struktur mekanisme
kerja, iklim kerja dan pranata (peraturan yang ada dalam lingkungan kerja).
Sedangkan menurut jenis data dan analisanya, data ini termasuk data gabungan
antara data kualitatif dan data kuantitatif. Menurut Sugiyono (2004, p14), Data
kualitatif adalah data yang dinyatakan dalam bentuk kata, kalimat dan gambar.
Sedangkan data kuantitatif adalah data yang berbentuk angka, atau data kualitatif
39
yang diangkakan (Skoring : baik sekali = 4, baik = 3, kurang baik = 2 dan tidak baik =
1).
2.9.2 Teknik Pengumpulan Data
Data yang dipakai pada penelitian ini adalah data primer yang didapat dari
perusahaan, yaitu melalui wawancara langsung dengan pihak perusahaan serta
melakukan kegiatan observasi untuk mengamati perilaku karyawan dalam bekerja.
5