6

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Strategi

• Menurut Tjiptono, Fandy. (2002, p3) dalam bukunya istilah strategi berasal dari kata

Yunani strategeia ( stratos = militer, dan ag =memimpin), yang artinya seni atau

ilmu untuk menjadi seorang jenderal. Konsep ini relevan dengan situasi jaman dulu

yang sering diwarnai perang, dimana jenderal dibutuhkan untuk memimpin satu

angkatan perang agar dapat selalu memenangkan perang. Strategi juga bisa

diartikan sebagai suatu rencana pembagian dan penggunaan kekuatan militer dan

material pada daerah daerah tertentu untuk mencapai tujuan tertentu.

• Menurut Chandler (2003, p4) strategi adalah determinasi tujuan dan sasaran jangka

panjang dari sebuah perusahaan, serta jalur tindakan dan alokasi sumber daya yang

perlu untuk mencapai tujuan.

• Menurut Kotler (2002, p91) strategi adalah suatu rencana permainan untuk

mencapai tujuan.

• Menurut David (2004, p12) strategi merupakan cara untuk mencapai sasaran jangka

panjang.

• Strategi menurut Ohmae (2003, p4) adalah segala sesuatu yang menyangkut

strategi bisnis dan tujuan dari perencanaan strategi adalah memungkinkan sebuah

perusahaan untuk mendapatkan posisi yang lebih dari para pesaingnya. Dengan

demikian strategi prusahaan menyatakan sebuah upaya untuk scara efisien

meningkatkan kakuatan sebuah perusahaan lebih tinggi dari kekuatan pesaing.

7

Jadi, dapat disimpulkan dari beberapa teori yang ada bahwa strategi adalah

seperangkat aktifitas yang dilakukan oleh sebuah perusahaan atau seseorang dalam

mencapai tujuan dan sasaran yang diinginkan untuk memperoleh keunggulan selama

berkompetisi di dalam pasar agar lebih baik dari pada pesaingnya.

2.1.1 Tipe-tipe Strategi

Menurut Rangkuti (2004, p7) Pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan

berdasarkan 3 tipe strategi yaitu:

a. Strategi Manajemen

Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen

dengan orientasi pengembangan strategi secara makro misalnya, strategi

pengembangan produk, strategi penetapan harga, strategi akuisisi, strategi

pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan, dan sebagainya.

b. Strategi Investasi

Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi. Misalnya,

apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau

berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan

kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi, dan sebagainya.

c. Strategi Bisnis

Strategi bisnis ini sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena

strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya

strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi,

strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.

8

2.1.2 Tiga Level strategi

Menurut Tjiptono, Fandi (2002, p8),dalam suatu perusahaan terdapat tiga

level strategi, yaitu level korporasi, level unit bisnis atau lini bisnis, dan level

fungsional.

• Strategi Level Korporasi

Strategi level korporasi dirumuskan oleh manajeman puncak yang

mengatur kegiatandan operasi organisasi yang memiliki lini atau unit bisnis lebih

dari satu. Pertanyaan pokok yang muncul pada level korporasi adalah :

Bisnis apa yang seharusnya digeluti perusahaan

Apa sasran dan harapan atas masing-masing bisnis

Bagaimana mengalokasikan sumber daya yang ada untuk mencapai

sasaran sasaran tersebut

Dalam mengembangkan sasaran level korporasi, setiap perusahaan perlu

menentukan salah satu dari beberapa alternatif berikut :

1. Kedudukan dalam pasar

2. Inovasi

3. produktivitas

4. sumber daya fisik dan finansial

5. profitabilitas

6. prestasi dan pengembangan manajerial

7. prestasi dan sikap karyawan

8. tanggung jawab sosial

9

sumber;Tjiptono,Fandy. (2002,p5) Gambar 2.1 Tiga Level Strategi

Strategi Level Unit Bisnis

Strategi level unit bisnis lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan

operasi bisnis tertentu. Pada dasarnya strategi level unit bisnis berupaya

menentukan pendekatan yang sebaiknyaoleh suatu bisnis terhadap pasarnya dan

bagaimana melaksanakan pendekatan tersebut dengan memanfaatkan

sumberdaya yang ada dalam kondisi pasar tertentu.

Strategi Level Fungsional

Strategi level fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi fungsi

manajemen (secara tradisional terdiri atas riset dan pengembangan, keuangan,

produksi dan operasi, pemasaran, personalia/sumberdaya manusia) yang dapat

mendukung strategi level unit level bisnis.

2.1.3 Konsep Strategi

Menurut Stoner, Freeman, dan Gilbert (Tjiptono, 2002, p3) konsep strategi dapat

didefinisikan berdasarkan dua perspektif yang berbeda, yaitu:

PerusahaanMultibisnis

Unit Bisnis Strategis

Unit Bisnis Strategis

Unit BisnisStrategis

Riset dan Pengembangan

Produksi (Operasi)

Pemasaran Keuangan

10

dari perspektif apa yang suatu organisasi ingin lakukan

dari perspektif apa yang organisasi akhirnya lakukan

Berdasarkan perspektif yang pertama, strategi didefinisikan sebagai sebagai

program untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan

mengimplementasikan misinya. Makna yang terkandung dari strategi ini adalah

bahwa para manajer memainkan peranan yang aktif, sadar dan rasional dalam

merumuskan strategi organisasi, sedangkan perspektif yang kedua, strategi

didefinisikan sebagai pola tanggapan atau respon organisasi terhadap lingkungannya

sepanjang waktu. Pada definisi ini, setiap organisasi pasti memiliki strategi, meskipun

strategi tersebut tidak pernah dirumuskan secara eksplisit.

2.2 Pengertian Bisnis

Menurut Alma, Buchari (Sugiyono, 2003, p20) menyatakan bisnis adalah

sejumlah total usaha yang meliputi bidang pertanian, produksi, kontruksi, distribusi,

transportasi, komunikasi, perhotelan, usaha jasa dan pemerintah, yang bergerak

dalam bidang membuat dan memasarkan barang dan jasa ke konsumen.

Menurut Hughes dan Kapoor (Sugiyono, 2003, p20) menyatakan bisnis

adalah suatu kegiatan usaha individu yang terorganisasi untuk menghasilkan dan

menjual barang dan jasa guna mendapat keuntungan dalam memenuhi kebutuhan

masyarakat.

Menurut Brown dan Petrello (Sugiyono, 2003, p20) menyatakan bisnis

adalah suatu lembaga yang menghasilkan barang dan jasa yang dibutuhkan oleh

masyarakat.

Setiap bisnis mengadakan transaksi dengan orang-orang. Orang-orang itu

menanggung akibat karena bisnis tersebut, karenanya mereka mempunyai

kepentingan didalamnya. Mereka dapat di sebut pemegang kepentingan utama

11

(stakeholders) atau orang yang mempunyai kepentingan dalam bisnis. Lima jenis

pemegang kepentingan yang terlibat dalam bisnis adalah :

Pemilik

Karyawan

Kreditor

Pemasok

Pelanggan

Berdasarkan pengertian bisnis diatas, bisa diartikan bahwa kegiatan bisnis

dapat dilakukan secara individu atau kelompok yang terorganisir dengan baik agar

dapat menghasilkan dan memasarkan barang dan jasa yang dibutuhkan masyarakat,

dengan kegiatan bisnis tersebut dapat diperoleh 2 hal utama, yaitu : proses produksi

dan pemasaran barang dan jasa.

Jadi, bisnis adalah suatu kegiatan usaha yang dilakukan secara individu atau

pun secara kelompok dengan tujuan agar dapat memperoleh keuntungan dengan

memasarkan barang dan jasa kepada masyarakat.

2.3 Pengertian Strategi Bisnis

• Tunggal, AW (2004, p121) menyatakan strategi bisnis merupakan dasar dari

usaha yang dikoordinasi dan ditopang, yang diarahkan terhadap pencapaian

tujuan usaha jangka panjang.

• Menurut Hariadi (2003, p34) strategi bisnis merupakan rencana strategi yang

terjadi pada tingkat divisi dan dimaksudkan bagaimana membangun dan

memperkuat posisi bersaing produk atau jasa perusahaan dalam industri atau

pasar tertentu yang dilayani divisi tersebut.

• Menurut Craig dan Grant, RM (2003, p127) strategi bisnis adalah kebijakan dan

pedoman yang menetapkan bagaimana sebuah perusahaan bersaing dalam

12

sebuah industri, khususnya basis yang menjadi landasan dimana dia berusaha

untuk membangun satu keuntungan bersaing.

Jadi strategi bisnis yaitu penentuan tentang bagaimana perusahaan akan

bersaing dalam bisnis akan bersaing bisnis tertentu dan menempatkan dirinya

diantara saingannya. Strategi bisnis dirumuskan, diimplementasikan dan evaluasi

dengan asumsi persaingan. Jika perusahaan ingin menang, atau sekedar

bertahan dalam menghadapi persaingan maka ia harus mengadopsi sebuah

strategi bisnis yang dapat menciptakan keunggulan bersaing atas para pesaing

sehingga strategi bisnis sering disebut dengan strategi bersaing.

2.4 Pengertian Strategi Bersaing

Menurut Hunger dan Wheelen (2001, p245) strategi bersaing adalah strategi

bisnis yang berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan

dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan dan mengatasi

masalah bagaimana perusahaan dan pesaingnya dapat bersaing dalam bisnis dan

industri.

2.5 Jenis- jenis Strategi Generik

Strategi yang dikemukakan oleh Michael Porter (Djaslim Saladin, 2004, p20) (disebut

strategi generik), yang terdiri dari empat macam yaitu :

A. Strategi keunggulan biaya (overall cost leadership)

Merupakan strategi di mana setiap unit bisnis berupaya mencapai biaya

produksi dan distribusi serendah mungkin, sehingga harga yang ditetapkan mampu

bersaing, dan akhirnya dapat meraih pangsa besar jika dibandingkan dengan para

pesaingnya. Keunggulan biaya merupakan hal yang paling jelas diantara strategi

generik. Jadi dalam suatu perusahaan menginginkan agar siap menjadi produsen

13

yang berbiaya rendah. Luas perusahaan sangat penting bagi keunggulan biaya

bervariasi dan bergantung pada sektor industri. Sumber-sumber itu mungkin

mencakup pengejaran skala ekonomis dan teknologi. Perusahaan akan menjadi

perusahaan berkinerja di atas rata-rata dalam industrinya bila perusahaan tadi

dapat menguasai harga atau dekat dengan rata-rata industri

B. Diferensiasi (differentiation)

Merupakan upaya perusahaan untuk memiliki perbedaan yang unggul (atribut

dari karakteristik produk) dibandingkan dengan para pesaingnya. Misalnya

keunggulan teknologi, dan keunggulan pelayanan. Dalam strategi diferensiasi

perusahaan menjadi unik dalam industrinya di sepanjang beberapa dimensi yang

secara umum dihargai oleh pembeli. Logika dari strategi ini adalah diferensiasi

yang mengharuskan perusahaan untuk memilih atribut untuk mendiferensiasikan

diri yang berbeda dengan atribut pesaingnya.

C. Strategi biaya rendah (perbedaan terintegrasi)

Merupakan upaya untuk menggabungkan pendekatan biaya rendah dengan

perbedaan untuk mempertahankan keunggulan bersaing. Perusahaan mampu

menyediakan bagi konsumennya produk yang dibedakan dengan biaya relatif

rendah dapat memperoleh laba tinggi.

D. Strategi Fokus

Merupakan upaya untuk mengkonsentrasikan pada satu atau lebih segmen

pasar yang sempit daripada melayani keseluruhan segmen pasar tapi benar-benar

matang dan menguntungkan. Strategi fokus berbeda dengan strategi yang lain,

karena menekankan pada pilihan akan cakupan bersaing yang sempit dalam suatu

industri. Penganut strategi fokus berusaha untuk mencapai keunggulan bersaing

dengan bersaing didalam segmen sasaran walaupun tidak memiliki keunggulan

bersaing secara keseluruhan. Dalam penerapannya strategi fokus memiliki dua

14

varian, dalam fokus biaya perusahaan mengusahakan keunggulan biaya di dalam

segmen sasarannya. Sementara dalam fokus diferensiasi perusahaan

mengusahakan diferensiasi dalam segmen sasarannya. Dengan demikian penganut

strategi fokus dapat mencapai keunggulan bersaing dengan menyesuaikan diri

pada segmen tersebut secara eksklusif. Seandainya sebuah perusahaan dapat

mencapai keunggulan bersaing dengan mencapai keunggulan biaya yang dapat

dipertahankan (fokus biaya) atau diferensiasi (fokus diferensiasi) dalam

segmennya dan segmen tersebut menarik secara struktural maka penganut

strategi fokus dapat menjadi perusahaan berkinerja di atas rata-rata dalam

industrinya.

2.6 Konsep Komponen Bisnis

Menurut Husein Umar (2001, p5) segala sesuatu transaksi-transaksi bisnis

dilakukan di pasar diharapkan dapat memuaskan kedua belah pihak, yaitu produsen

dan konsumen. Namun, proses antara pasar dan produsen ternyata dipengaruhi baik

secara langsung maupun tidak langsung oleh persaingan antar sesama industri dan

aspek eksternal lainnya yang berdampak secara positif maupun secara negatif. Selain

itu juga memiliki perubahan-perubahan sendiri yang mempengaruhi kelancaran bisnis

perusahaan.

a. Konsep Pasar

Pasar merupakan tempat dimana produk yang dihasilkan produsen yang ditawarkan

kepada para konsumen. Jadi produsen harus mengetahui dengan baik pasar

konsumen yang ingin dimasuki, apakah pasar pemerintah industri atau pasar

konsumen.

15

b. Konsep Produsen

Konsep produsen disebut juga konsep lingkungan internal perusahaan. Elemen-

elemen dari lingkungan internal perusahaan dapat dibagi atas fungsional-fungsional

perusahaan (pemasaran, SDM, keuangan, produksi dan manajemen) dan tingkatan-

tingkatan manajemennya (manajemen tingkat atas, menengah dan tingkat bawah).

c. Konsep Persaingan dan Eksternal lain

Konsep bisnis juga memiliki lingkungan eksternal yaitu Kondisi-kondisi yang berada

di luar perusahaan misalnya politik, ekonomi, sosial, teknologi dan lingkungan.

d. Konsep Perubahan

Lingkungan bisnis terus mengalami perubahan sehingga mengakibatkan situasi pasar

dimana produk dijual, seperti prilaku konsumen, sikap konsumen serta daur hidup

produk juga berubah.

2.7 Pengertian Pemasaran

Menurut Tjiptono (2002, p5) pemasaran merupakan fungsi yang memiliki

kontak paling besar dengan lingkungan eksternal, padahal peeusahaan hanya

memiliki kendali yang terbatas terhadap lingkungan eksternal.

Menurut Rangkuti (2004, 48) pemasaran adalah suatu proses kegiatan yang

dipengaruhi oleh berbagai faktor sosial, kebudaya, politik, ekonomi, dan manajerial.

Akibat dari pengaruh berbagai faktor tersebut masing-masing maupun kelompok

mendapatkan kebutuhan dan keiingin dengan menciptakan, menawarkan dan

menukarkan produk yang memiliki nilai komoditas.

Menurut kotler(2002, p9) pemasaran adalah suatu proses sosial yang

didalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan

inginkan dengan menciptakan, menawarkan dan secara bebas mempertukarkan

produk yang bernilai dengan pihak lain.

16

2.8 Pengertian Bauran Pemasaran

Menurut Kotler (2001, p71) bauran pemasaran adalah seperangkat alat

pemasaran yang dipadukan oleh perusahaan untuk menghasilkan respon yang

diinginkan pasar sasaran.

Menurut Mcleod (2001, p449) bauran pemasaran (4P), terdiri dari :

1. Produk (Product)

Adalah apa yang dibeli pelanggan untuk memuaskan keiinginannya atau

kebutuhannya. Produk dapat berupa barang fisik, berbagai jenis jasa atau suatu

gagasan.

2. Harga (Price)

Terdiri dari semua elemen yang berhubungan dengan apa yang dibayar oleh

pelanggan untuk produk.

3. Tempat (Place)

Berhubungan dengan cara mendistribusikan produk secara fisik kepada

pelanggan melalui saluran distribusi.

4. Promosi (Promotion)

Berhubungan dengan cara yang mendorong penjualan produk, termasuk

periklanan dan penjualan langsung.

2.9 Kekuatan persaingan Menurut Michael E. Porter

Menurut Michael E. Porter (Djaslim Saladin, 2004 p70), mengemukakan lima

kekuatan persaingan dalam industri. Modelnya ditunjukkan dalam Gambar 2.1 Lima

kekuatan tersebut adalah pesaing industri, pendatang potensial, substitusi, pembeli,

dan pemasok. Lima ancaman yang ditimbulkan kekuatan tersebut adalah :

17

a. Ancaman persaingan segmen yang ketat

Suatu segmen menjadi tidak menarik jika telah memiliki pesaing yang banyak, kuat

atau agresif. Dan bahkan menjadi lebih menarik jika segmen tersebut stabil atau

menurun, penambahan kapasitas pabrik dilakukan dalam jumlah yang besar, biaya

tetap tinggi, atau jika pesaing memiliki kepentingan yang besar untuk tinggal di

segmen tersebut. Kondisi itu akan menyebabkan sering terjadinya persaingan

harga, persaingan iklan, dan pengenalan produk baru, sehingga akan menjadi

sangat mahal bagi perusahaan untuk bersaing.

b. Ancaman pendatang baru

Daya tarik suatu segmen berbeda-beda menurut tingginya hambatan untuk masuk

atau keluarnya perusahaan. Segmen yang paling menarik adalah segmen yang

memiliki hambatan untuk masuknya perusahaan baru yang tinggi dan hambatan

untuk keluarnya perusahaan lama yang rendah. Sedikit perusahaan baru yang

dapat memasuki industri, dan perusahaan yang berkinerja buruk dapat dengan

mudah keluar.

c. Ancaman produk pengganti

Suatu segmen menjadi tidak menarik jika terdapat substitusi aktual atau potensial

dari suatu produk. Substitusi membatasi harga dan laba yang dapat dihasilkan

oleh suatu segmen. Perusahaan harus mengamati secara dekat kecenderungan

harga produk substitusi. Jika kemajuan teknologi atau persaingan meningkat di

industri substitusi tersebut, harga dan laba dalam segmen tersebut mungkin akan

menurun.

d. Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pembeli

Suatu segmen menjadi tidak menarik jika pembeli memiliki kekuatan posisi tawar

(bargaining power) yang kuat atau segmen meningkat. Pembeli akan berusaha

untuk memaksa agar harga diturunkan, meminta lebih banyak mutu dan

18

pelayanan, serta membuat para pesaing saling beradu, yang semuanya menjadi

beban bagi profitabilitas penjual.

e. Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pemasok

Suatu segmen menjadi tidak menarik jika para pemasok perusahaan mampu

menaikkan harga atau mengurangi kuatitas yang mereka pasok. Pemasok

cenderung menjadi kuat jika mereka terkonsentrasi atau terorganisasi, terdapat

sedikit substitusi, produk yang dipasok adalah produk masukan yang penting,

biaya berpindah pemasok tinggi dan jika pemasok dapat melakukan integrasi ke

hilir. Pertahanan terbaik adalah membangun hubungan menang-menang dengan

pemasok atau memakai berbagai sumber pasokan.

Gambar 2.2 Kekuatan persaingan menurut Michael E. Porter

Sumber : Kotler (2002, p248)

Persaingan di kalangan anggota industri

Persaingan diantara perusahaan yang sudah ada

Pembeli

Produk Subsitusi

Pemasok

Pendatang Baru

19

2.10 kerangka Pemikiran

Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran

2.11 Metode Penelitian

2.11.1 Jenis dan Metode Penelelitian

• Jenis Penelitian

Menurut Sugiyono (2003, p4) jenis-jenis penelitian dapat dikelompokkan

menurut tujuan, pendekatan, tingkat eksplanasi, dan analisis & jenis data. Dengan

mengetahui jenis-jenis penelitian, maka peneliti pada bidang bisnis diharapkan

dapat memilih metode yang paling efektif dan efisien untuk mendapatkan

informasi yang akan digunakan untuk masalah-masalah dalam bidang bisnis. Jenis

PT. Percetakan Karya gunung Mas Agung

Internal Eksternal

Kekuatan Kelemahan Peluang Acaman

Analisis SWOT

Strategi Bisnsis

20

penelitian yang digunakan dalam penulisan skripsi ini adalah penelitian deskriptif

dengan jenis data kualitatif dan kuantitatif.

• Metode Penelitian

Metode penelitian yang digunakan adalah dengan studi kasus. Menurut

Husein (2002, p43) metode ini menghendaki suatu kajian yang rinci, mendalam,

menyeluruh atas obyek tertentu yang biasanya relatif kecil selama kurun waktu

tertentu, termasuk lingkungannya. Keunggulan metode studi kasus ini adalah

bahwa hasilnya dapat mendukung studi-studi yang lebih besar dikemudian hari,

dapat memberikan hipotesis-hipotesis untuk riset lanjutan.

2.11.2 Teknik Pengumpulan Data

2.11.2.1 Pengertian dan Jenis Data

Ada beberapa klasifikasi jenis data yang digunakan untuk melakukan riset

bisnis (Umar,2000,p169). Berdasarkan cara perolehan dan jenisnya, sebagaimana

yang dijelaskan sebagai berikut :

a. Data Primer dan Data Sekunder

• Data Primer merupakan data yang didapat dari sumber pertama

misalnya dari individu atau perseorangan. Data ini bisa berwujud hasil

wawancara, pengisian kuesioner, atau bukti transaksi seperti tanda bukti

pembelian barang dan karcis parkir. Semua data ini merupakan data

mentah yang kelak akan diproses untuk tujuan-tujuan tertentu sesuai

dengan kebutuhan.

• Data Sekunder merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut

menjadi bentuk-bentuk seperti table, grafik, diagram, gambar, dsb

sehingga lebih informative oleh periset diproses lebih lanjut.

21

b. Data Internal dan Eksternal

• Data internal merupakan data yang didapat dari dalam perusahaan atau

organisasi dimana riset dilakukan.

• Data Eksternal merupakan data yang didapat dari pesaing atau pihak

lain (diluar organisasi). Biasanya data eksternal ini dipergunakan sebagai

pembanding.

c. Data Time series dan Cross Section

• Data Time Series atau disebut juga data deret waktu adalah sekumpulan

data dari suatu fenomena tertentu yang didapat dalam beberapa interval

waktu mingguan, bulanan, atau tahunan.

• Cross Section atau disebut juga data satu waktu adalah sekumpulan

data untuk meriset suatu fenomena tertentu dalam satu kurun waktu saja.

2.11.2.2 Teknik Pengumpulan Data

Di dalam penelitian ini dilakukan pengumpulan data dan informasi untuk

mendapatkan informasi yang tepat dan objektif diantaranya dengan:

a. Wawancara

Wawancara adalah salah satu teknik pengumpulan data, pelaksanaannya dapat

dilakukan secara langsung berhadapan dengan yang diwawancarai, dapat juga

secara tidak langsung seperti memberikan daftar pertanyaan untuk dijawab pada

kesempatan lain. Instrument yang digunakan dapat berupa pedoman wawancara

maupun checklist.

b. Observasi

Teknik ini menuntut adanya pengamatan dari si peneliti baik secara langsung

maupun tidak langsung terhadap objek penelitiannya. Instrument yang dipakai

dapat berupa lembaga pengamatan, paduan pengamatan, dan lain-lain.

22

c. Kuesioner (Angket)

Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara

memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden

untuk dijawabnya. Kuesioner juga merupakan teknik pengumpulan data yang

efisien bila peneliti tahu pasti apa yang akan diukur dan yang diharapkan oleh

responden. Kuesioner dapat diberikan kepada responden secara langsung atau

dikirim melalui pos, atau melalui internet

2.11.3 Definisi Operasional dan Instrumen Pengukuran

• Instrumen Pengukuran

Menurut sugiyono (2003, p33) instrumen Pengukuran yang digunakan adalah

untuk mengukur faktor internal, yaitu kekuatan dan kelemahan perusahaan,

serta faktor eksternal, yaitu peluang dan ancaman perusahaan dalam bentuk

kuesioner. Adapun angka untuk pemberian bobot baik untuk faktor internal

maupun eksternal adalah sebagai berikut :

- Pembobotan kuesioner faktor internal eksternal adalah sebagai berikut:

1 = Pengaruhnya kecil

2 = Pengaruhnya sedang

3 = Pengaruhnya paling atau sangat besar

• Definisi Operasional

Menurut Sugiyono (2003, p35) mengoperasikan suatu konsep agar dapat

diukur, dikerjakan dengan cara mengamati dimensi perilaku yang tersirat dalam

suatu konsep, yang mana kemudian diterjemahkan menjadi elemen-elemen

yang dapat diamati dan diukur. Mendefinisikan suatu konsep agar dapat

dioperasikan melibatkan beberapa tahap, yaitu dengan mengatahui terlebih

dahulu variabel, dimensi, dan indikatornya seperti yang ada di tabel dibawah ini.

23

Tabel 2.1 Indikator Variabel dan Pengukuran

Sumber : Sugiyono (2003, p35)

2.12.4 Analisa Data

• Analisis SWOT menurut Rangkuti (2004, p18) adalah identifikasi berbagai faktor

secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. SWOT adalah singkatan

dari lingkungan internal Strengths dan Weakness serta lingkungan eksternal

Opportunities dan Threats yang dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT

membandingkan antara faktor eksternal peluang (Opportunities) dan ancaman

(Threats) dengan faktor internal kekuatan (Strengths) dan kelemahan (Weakness).

Peluang

Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan

perusahaan.

Variabel Dimensi Indikator 1. Strategi Bisnis SWOT Kombinasi antara faktor internal

perusahaan dan faktor eksternal

perusahaan. - Strategi SO

- Strategi ST

- Strategi WO

- Strategi WT

2. Persaingan Industri a. Product - Kualitas cetakan

- Bahan baku

b. Price Harga

c. Place Tempat pemesan

d. Promotion promosi melalui iklan

24

Ancaman

Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan

perusahaan.

Kekuatan

Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain

relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani

oleh perusahaan.

Kelemahan

Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,

keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif

perusahaan.

• Penentuan Faktor Strategi Internal (IFAS)

Untuk membuat matrik strategi internal kita perlu mengetahui terlebih dahulu

faktor-faktor strategi internal itu apa saja, faktor tersebut dapat diketahui setelah

dilakukan analisa pada perusahaan. Berikut ini merupakan cara-cara menetukan faktor

strategi internal (IFAS) pada PT. P K Gunung Mas Agung :

4 = Sangat Baik, 3 = Diatas Rata– Rata, 2 = Rata– Rata, 1 = Di bawah rata-rata

a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan

dalam kolom 1

b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0

(sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh

faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan (semua bobot

tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00).

c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan

memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)

25

berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang

bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk

kategori kekuatan) diberi nilai 1 sampai dengan 4 (sangat baik) dengan

membendingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama.

Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika

kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri

nilainya 1, sedangkan jika kelemahannya perusahaan dibawah rata-rata

industri nilainya adalah 4.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating dikolom3, untuk memperoleh

faktor pembobotan pada kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk

masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding)

sampai dengan 1,00 (poor).

e. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4) untuk memperoleh total skor

pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini

menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-

faktor strategis internalnya.

Tabel 2.2 Analisis Faktor Internal

KETERANGAN BOBOT RATING SKOR

KEKUATAN

KELEMAHAN

TOTAL

Sumber: Rangkuti (2004, p25)

26

• Penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS)

Setelah faktor strategi internal diketahui, maka faktor-faktor strategi eksternal juga

perlu diidentifikasikan dimana tahapan-tahapan faktor strategi internal pada

PT. P K Gunung Mas Agung adalah sebagai berikut:

a. Susunlah dalam kolom 1 (berupa 3 peluang dan ancaman).

b. Beri bobot masing-masimg faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat

penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut

kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.

c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan

memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)

berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang

bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif

peluang yang semakin besar diberi rating 4, tetapi jika peluang kecil diberi

(rating 1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika

nilai ancaman sangat besar ratingnya adalah 1. sebaliknya jika nilai ancaman

sedikit ratingnya 4.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating dikolom3, untuk memperoleh faktor

pembobotan pada kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-

masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai

dengan 1,00 (poor).

e. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4) untuk memperoleh total skor

pembobotan bagi perusahaan nilai total ini menunjukkan bagaimana

perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya.

Total ini dapat digunakan untuk menentukan perbandingan perusahaan

dengan perusahaan lain dalam kelompok perusahaan yang sejenis.

27

Tabel 2.3 Analisis Faktor Eksternal

KETERANGAN BOBOT RATING SKOR

PELUANG

ANCAMAN

TOTAL

Sumber : Rangkuti (2004, p24)

• Matrik Internal Eksternal

Menurut Rangkuti (2004, p42) Matrik Internal-Eksternal (IE) ini dikembangkan dari

model General Electric (GE - Model). Parameter yang digunakan meliputi

parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi.

28

Tabel 2.4 Matrik Internal – Eksternal (IE)

KEKUATAN INTERNAL BISNIS

Tinggi Rata-rata Lemah

3.0 2.0 1.0

4.0

Tinggi

3.0

DAYA

TARIK

INDUSTRI sedang

2.0

Rendah

1.0

Sumber : Rangkuti (2004, p42)

Keterangan :

I : Strategi konsentrasi melalui integrasi vertikal

II : Strategi konsentrasi melalui integrasi horizontal

III : Strategi turnarround

IV : Strategi stabilitas

V : Strategi konsentrasi melalui intagrasi horizontal atau

stabilitas

VI : Strategi divestasi

VII : Strategi diversifikasi konsentrik

1 GROWTH

Konsentrasi melalui integrasi vertikal

2 GROWTH

Konsentrasi melalui integrasi horizontal

3 RETRENCHMENT

Turnarround

4 STABILITY

Hati-hati

5 GROWTH

Konsentrasi melalui integrasi horizontal

STABILITY Tidak ada perubahan

profit strategi

6 RETRENCHMENT

Captive company atau Divestment

7 GROWTH

Diversifikasi konsentrik

8 GROWTH

Diversifikasi konglomerat

9 RETRENCHMENT

Bangkrut atau

Likuidasi

29

VIII : Strategi diversifikasi konglomerat

IX : Strategi likuidasi atau bangkrut

• Diagram SWOT

3. Mendukung Strategi 1. Mendukung Strategi

Turn-around Agresif

4. Mendukung Strategi 2. Mendukung Strategi

Defensif Diversifikasi

Gambar 2.4 Diagram Analisis SWOT

Sumber : Rangkuti (2004, p19) Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis

Keterangan :

Kuadran 1 : ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan.

Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan

sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi

yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung

kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented

strategy).

Berbagai Peluang

Kelemahan Internal

Kekuatan Internal

Berbagai Ancaman

30

Kuadran 2 : meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini

masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang

harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk

memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi

diversifikasi (produk/pasar).

Kuadran 3 : perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar,

tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa

kendala/kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran 3

ini mirip dengan Question Mark pada BCG matrik. Fokus

strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-

masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut pasar

yang lebih baik.

Kuadran 4 : ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan

perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan

kelemahan internal.

Titik koordinat dari diagram SWOT ini adalah 2.5 untuk faktor

internal (x) dan 2.5 untuk faktor eksternal (y).

Matrik SWOT

Menurut Rangkuti (2000, p31) matrik SWOT adalah alat yang digunakan

oleh perusahaan untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan. Matrik SWOT

dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang

dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang

dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif startegi.

31

Tabel 2.5 Matrik SWOT

Sumber: Rangkuti (2004, p31)

• Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan

memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang

sebesar-besarnya.

• Strategi ST

Ini adalah Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan

untuk mengatasi ancaman.

IFAS

EFAS

STRENGTHS (S)

• Tentukan 5-10 faktor-

faktor kekuatan

internal.

WEAKNESSES (W)

• Tentukan 5-10 faktor-

faktor kelemahan

internal.

OPPORTUNIES (O)

• Tentukan 5-10

faktor peluang

eksternal.

STRATEGI SO

Ciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan

untuk memanfaatkan

peluang.

STRATEGI WO

Ciptakan strategi yang

meminimalkan kelemaham-

kelemahan untuk

memanfaatkan peluang.

TREATHS (T)

• Tentukan 5-10

faktor ancaman

eksternal.

STRATEGI ST

Ciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan

untuk mengatasi ancaman.

STRATEGI WT

Ciptakan strategi yang

meminimalkan kelemaham-

kelemahan dan menghindari

ancaman.

32

• Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan

cara meminimalkan kelemahan yang ada.

• Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha

meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

2.11.5 Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)

Menurut David, Fred (2004,p198) selain membuat peringkat strategi untuk

memperoleh daftar prioritas, hanya ada satu teknik analisis dalam literatur yang

dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak.

Langkah-langkah yang penting diperlukan untuk mengembangkan matrik

QSPM adalah sebagai berikut:

1. Mendaftarkan peluang atau ancaman kunci eksternal dan kekuatan atau

kelemahan internal dari perusahaandalam kolom kiri QSPM.

2. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses eksternal dan internal

3. Memeriksa tahap dua (pencocokan) matrik dan mengidentifikasi strategi

alternatif yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan

4. Menetapkan nilai daya tarik (AS)

5. Menghitung total nilai daya tarik

6. Menghitung jumlah total nilai daya tarik

33

Tabel 2.6 Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)

ALTERNATIF STRATEGI Startegi 1

Strategi 2

Strategi 3

Faktor Faktor Kunci

Bobot

Rating Nilai

Rating

Nilai

Rating

Nilai

Faktor Eksternal Kunci Ekonomi Politik/Hukum/Pemerintah Sosial/Budaya/Demografi/Lingkungan Teknologi Kompetitif Faktor Internal Kunci Manajemen Pemasaran Keuangan / Akuntansi Produksi / Operasi Penelitian dan pengembangan Sistem Informasi Manajemen

Sumber : David, Fred (2004, p189)

2.11.6 Kelemahan Analisis Data

Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah menelah tingkat

keberhasilan strategi yang diterapkan perusahaan dengan menggunakan analisa

SWOT, tetapi juga ada beberapa kelemahan. Dengan demikian tidak ada peluang

jawaban yang benar atau salah. Jawaban yang benar akan dijawab oleh waktu,

apakah memang jawaban pilihan altenatif yang dipilih tersebut dapat sesuai dengan

perencanaan yang diharapkan. Dan juga penerapan strategi yang digunakan tidak

akan sama antara perusahaan yang satu dengan perusahaan lainnya.