4

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Manajemen dan Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia

Pengertian Manajemen menurut Stephen P. Robbins dan Mary Coulter dalam bukunya

yang berjudul “Manajemen” (2002 : p7) mengatakan bahwa :” Manajemen adalah Proses

mengkoordinasi dan mengintegrasikan kegiatan-kegiatan kerja agar diselesaikan secara

efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain”.

Menurut James A.F Stoner, R. Edward Freeman dan Daniel R. Gilbert JR dalam bukunya

yang berjudul ”Manajemen” (1998, p7) mengatakan bahwa manajemen adalah Proses

merencanakan, mengorganisasikan, memimpin dan mengendalikan pekerjaan anggota

organisasi untuk mencapai sasaran organisasi yang sudah ditetapkan.

Fungsi manajemen terbagi empat yang setiap fungsinya saling berkaitan. Empat fungsi

manajemen terdiri atas:

1. Planning (merencanakan)

Proses menetapkan sasaran dan tindakan yang perlu untuk mencapai sasaran

perusahaan.

2. Organizing (mengorganisasikan)

Proses mempekerjakan dua orang atau lebih untuk bekerjasama dalam cara

terstruktur guna mencapai sasaran spesifik atau beberapa sasaran.

3. Leading (memimpin)

Proses mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan

dari anggota kelompok atau seluruh organisasi.

4. Controlling (pengendalian)

Proses untuk memastikan bahwa aktivitas sebenarnya sesuai dengan aktivitas yang

direncanakan.

5

Aktifitas Manajemen Sumber Daya Manusia menurut Robert L. Mantis dan John H.

Jackson dalam bukunya yang berjudul ”Human Resource Management” (2003, p6)

mengatakan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia terbentuk dari beberapa grup aktifitas

yang saling berhubungan dalam lingkungan perusahaan, selain itu semua manager yang

bertanggung jawab dalam Sumber Daya Manusia harus memperhitungkan kekuatan atau

keadaan dari luar seperti hukum, politik, ekonomi, sosial, budaya dan teknologi ketika

menempatkan aktivitas tersebut.

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara dalam bukunya “Manajemen Sumber Daya Manusia

Perusahaan” (2001, p2). Enam fungsi operatif sumber daya manusia, yaitu:

1. Pengadaan tenaga kerja/ perekrutan.

sasaran dari pengadaan tenaga kerja adalah untuk menyediakan pasokan tenaga kerja

yang cukup untuk memenuhi kebutuhan organisasi. Dengan mengerti apa yang

dilakukan oleh tenaga kerja, analisis pekerjaan merupakan dasar dari fungsi perekrutan.

Dari sini, uraian pekerjaan dan spesifikasi, dapat dipersiapkan untuk proses perekrutan.

Proses seleksi sangatlah menekankan pada memilih orang yang memenuhi kriteria

persyaratan untuk mengisi pekerjaan yang lowong.

2. Pengembangan sumber daya manusia.

pengembangan dimulai dari memberikan orientasi pada tenaga kerja baru, pelatihan

kerja-ketrampilan adalah bagian Dari pelatihan dan pengembangan sumber daya

manusia. Pekerjaan pastilah berevolusi dan berubah, pelatihan yang berkesinambungan

diperlukan untuk tanggap pada perubahan teknologi. Pengembangan semua tenaga

kerja termasuk pengawas dan manajer, diperlukan untuk menyiapkan organisasi

menghadapi tantangan ke depan.

3. pemberian balas jasa/ kompensasi.

Kompensasi diberikan kepada tenaga kerja yang melakukan kerja organisasi seperti

dengan pembayaran, insentif dan keuntungan. Perusahaan harus mengembangkan dan

memberikan system upah gaji. Juga program insentif seperti berbagi keuntungan dan

6

penghargaan atas produktivitas yang semakin banyak digunakan. Oleh karena itu

peningkatan biaya keuntungan, seperti pada kuntungan pemeliharaan kesehatan, selalu

menjadi informasi penting.

4. Integritas.

Merupakan suatu tindakan yang berupaya untuk menghasilkan suatu rekonsiliasi

(kecocokan) yang layak atas kepentingan-kepentingan perorangan, masyarakat, dan

organisasi.

5. Pemeliharaan tenaga kerja.

Kesehatan dan keselamatan fisik dan mental tenaga kerja adalah hal yang utama.

Occupational Safety and Health Act (OSHA) atau undang-undang keselamatan dan

kesehatan kerja di Amerika Serikat telah membuat organisasi lebih tanggap atas

informasi kesehatan dan keselamatan. Melalui fokus yang lebih lebar, manajemen

sumber daya manusia dapat membantu tenaga kerja melalui program bantuan untuk

tenaga kerja, untuk tujuan mempertahankan tenaga kerja. Program untuk

mempromosikan tenaga kerja yang sehat juga semakin umum pada saat ini.

6. Hubungan tenaga kerja dan manajemen

Hubungan antara manajer dan bawahan harus ditangani secara efektif jika ingin tenaga

kerja dan organisasi dapat bertumbuh secara bersamaan. Hak-hak tenaga kerja harus

diperhatikan, tidak peduli apakah ada atau tidak serikat tenaga kerja. Penting untuk

mengembangkan, mengkomunikasikan, dan selalu memperbarui kebijakan dan peraturan

sumber daya manusia sehingga manajer dan tenaga kerja tahu apa yang diharapkan dari

mereka.

2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor produksi yang vital dalam

perusahaan, karena untuk menjalankan operasional produksi dibutuhkan manusia sebagai

operatornya. Oleh karena itu dibutuhkan keahlian dan kemampuan sangat diperlukan dalam

7

pengaturan serta mengarahkan sumber daya manusia untuk mencapai produktivitas yang

tinggi dan tujuan perusahaan.

Menurut Henry Simamora dalam bukunya “Manajemen Sumber Daya Manusia” (2001 :

p3) Manajemen Sumber Daya Manusia adalah “Pendayagunaan, pengembangan, penilaian,

pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok pekerja.

agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan

masyarakat”.

Menurut Noe, Raymond A and Hollenbeck, John R. and Gerhart Bary and Wright, Patrick

M. (2003, p504) dalam bukunya yang berjudul “Human Resource Management“ ; penerbit:

The Mc Graw-Hill companies; New York mengatakan bahwa insentif secara individual dimana

gaji itu diukur dari prestasi secara output fisik. Alam kasus karyawan pada PT. Akita Jaya

Mobilindo dapat termotivasi dari pembagian keuntungan, yang menurut Noe, Hollenbeck,

Gerhart, Wright bahwa provit sharing merupakan pembayaran yang berdasarkan pengukuran

atas prestasi organisasi (laba), dan penerimaan tersebut tidak termasuk dalam gaji pokok.

Sedangkan menurut Gary Dessler dalam bukunya “Human Resource Management“ (2003

: p15) mendefinisikan Manajemen SDM strategis sebagai berikut: “Strategic Human Resource

Management is the linking of Human Resource Management with strategic role and

objectives in order to improve business performance and develop organizational cultures and

foster innovation and flexibility”. Yang berarti bahwa para manajer harus mengaitkan strategi

manajemen sumber daya manusia dengan aturan strategi dan sasaran untuk meningkatkan

kinerja bisnis dan mengembangkan budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi

dan fleksibilitas.

Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen Sumber Daya

Manusia adalah suatu ilmu yang mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia agar

tujuan perusahaan dapat tercapai dengan baik. Di dalam melaksanakan pengelolaan sumber

daya manusia perusahaan membutuhkan suatu aktivitas perencanaan sumber daya manusia.

Dari aktivitas inilah akan diketahui jabatan yang kosong yang harus segera diisi, sehingga

8

jumlah dan persyaratan pekerja yang dibutuhkan pada masa yang akan datang dapat

ditentukan.

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson dalam bukunya “Human Resource

Management” (2003 : p34), Manajemen Sumber Daya manusia berhubungan dengan sistem

rancangan format dalam suatu organisasi untuk menentukan efektivitas dan efisiensi dilihat

dari bakat seseorang untuk mewujudkan sasaran suatu organisasi. Kunci peningkatan kinerja

organisasi adalah dengan memastikan aktivitas sumber daya manusia mendukung usaha

organisasi yang terfokus pada tiga macam, yaitu:

• Produktivitas

Diukur dari jumlah output pertenaga kerja, peningkatan tanpa henti pada

produktivitas telah menjadi kompetisi global. Produktivitas tenaga kerja di sebuah

organisasi sangat dipengaruhi oleh usaha, program dan sistem manajemen.

• Kualitas

Kualitas suatu barang maupun jasa akan sangat mempengaruhi kesuksesan jangka

panjang organisasi. Jika suatu organisasi mempunyai reputasi menyediakan barang

maupun jasa yang buruk kualitas, hal ini akan mengurangi perkembangan dan

kinerja organisasi tersebut.

• Pelayanan

Sumber daya manusia sering kali terlibat pada proses produksi barang atau jasa,

manajemen sumber daya manusia harus diikutsertakan pada saat merancang proses

operasi. Pemecahan masalah harus melibatkan semua karyawan, tidak hanya

manajer, di mana proses tersebut sering kali membutuhkan perubahan pada budaya

perusahaan, gaya kepemimpinan, dan kebijakan dan praktik Sumber Daya Manusia.

2.1.2 Kepuasan Kerja Karyawan

Menurut Jerald Green Bery dan Robert A. Baron dalam bukunya “Behavior in

Organizations” (2003, p148) kepuasan kerja yang secara individual dapat dilihat dari tingkah

9

laku positif dan negatif terhadap pekerjaannya. Ada beberapa grup orang yang puas

terhadap pekerjaan dan profesinya dari pada yang lainnya, seperti :

1. White Collar Personnel umumnya sebagai managerial dan profesional lebih puas dari

pada Blue Collar Personnel yaitu karyawan, staff, Buruh.

2. Orang lebih tua umumnya lebih puas dari yang lebih muda, dikarenakan orang yang

lebih tua cenderung lebih mempertahankan pekerjaannya dari pada orang yang muda

yang cenderung ambisius.

3. Orang yang lebih berpengalaman umumnya lebih puas dari pada orang yang kurang

berpengalaman, dikarenakan orang yang tingkat kepuasannya rendah umumnya dapat

diprediksi untuk mendapat pekerjaan yang sedapatnya.

4. Perempuan umumnya tidak puas terhadap pekerjaannya dari pada laki-laki. Ini

disebabkan karena mereka menempati tingkat terendah dari pekerjaan dan kesempatan

dalam meraih jabatan yang lebih tinggi sangat sulit.

Menurut Jerald Greenberg dan Robert A. Baron dalam bukunya ”Behavior in

Organizations” (2003, p152) mengatakan bahwa tingkat kepuasan dapat dilihat dengan

berbagai cara, seperti :

• Job Descriptive Index (JDI) merupakan skala rating untuk melihat tingkat kepuasan yang

dapat dilihat cara kerja seseorang dan pandangan seseorang akan posisi serta

pekerjaannya.

• Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) merupakan skala rating akan kepuasan kerja

dimana kepuasan setiap orang didapat dari berbagai macam aspek dalam pekerjaan

mereka.

• Pay Satisfactions Questionnaire (PSQ) merupakan sebuah kuesioner yang dibuat untuk

melihat tingkat kepuasan karyawan yang didapat dari berbagai macam aspek (tingkat

pekerjaannya, perkembangannya, keuntungannya).

10

• Critical incidents technique merupakan suatu prosedur untuk mengetahui kepuasan kerja

tiap karyawan dangan cara melihat apakah karyawan merasa puas atau tidak puas

terhadap pekerjaannya.

Menurut Gibson, Ivancevich, Donnelly dalam bukunya ”Behavior in Organizations” (2000,

p352) mengatakan bahwa kepuasan kerja dimana rasa puas dan tidak puas didapat dari

beberapa variabel yang berbeda (pemotivasi, hygiene, keseluruhan yang baik). Menciptakan

kondisi kerja yang menyenangkan dapat membantu karyawan untuk menghindarkan ketidak

puasan, yang dimana ketidakpuasan disebabkan tempat sempit, gelap, berisik, temperatur

yang ekstrim dan kualitas udara kantor yang buruk.

Menurut James L. Gibson, John M. Ivancevich dan James H. Donnelly, JR dalam bukunya

yang berjudul ”Organisasi”, mengatakan bahwa teori kepuasan (Abraham Maslow)

memusatkan perhatian pada faktor-faktor di dalam individu yang mendorong, mengarahkan,

mempertahankan dan menghentikan prilaku.

Menurut Stephen P. Robbins dalam bukunya yang berjudul ”Prilaku Organisasi” (2001,

p24, p149) mengatakan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu variable bergantung yang

didefinisikan sebagai perbedaan antara banyaknya ganjaran yang diterima pekerja dan

banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima.

Kepentingan para manager pada kepuasan kerja cenderung berpusat pada kinerja

karyawan. Hasil penelitian para ahli menunjukkan bahwa:

1. Kepuasan dan produktivitas

Organisasi dengan karyawan yang lebih puas cenderung menjadi lebih efektif

daripada organisasi dengan karyawan yang kurang puas.

2. Kepuasan dan kemangkiran

Hubungan yang secara konsisten negatif antara kepuasan dan kemangkiran itu

sedang saja-biasanya kurang dari 0,40. Masuk akal apabila dinyatakan bahwa

karyawan yang tingkat kepuasannya rendah lebih besar kemungkinan tidak kerja dan

karyawan yang tingkat kepuasannya tinggi mempunyai kehadiran yang jauh lebih

11

tinggi. Hal ini tepat seperti yang diharapkan jika kepuasan berkolerasi secara negatif

dengan kemangkiran.

3. Kepuasan dan tingkat keluar-masuknya karyawan

Secara khusus, tingkat kepuasan kurang penting dalam meramalkan keluarnya

karyawan untuk mereka yang bekinerja tinggi, karena lazimnya organisasi melakukan

upaya yang cukup besar untuk menahan mereka yang berkinerja tinggi dan untuk

mereka yang kinerjanya buruk, sedikit upaya yang dilakukan organisasi untuk

menahan mereka dan bahkan mungkin ada tekanan halus untuk mendorong mereka

agar keluar.

Faktor yang menentukan kepuasan karyawan menurut Stephen P. Robbins dalam

bukunya ”Prilaku Organisasi” (2002, p149-150), adalah:

1. Kerja yang secara mental menantang

Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka

kesempatan untuk menggunakan ketrampilan dan kemampuan yang masih mereka

miliki menawarkan beragam tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa

baik mereka bekerja. Karakteristik ini membuat kerja secara mental menantang.

Pekerjaan yang kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi yang terlalu

banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan

yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalami kesenangan dan kepuasan.

2. Imbalan yang pantas

Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka

presepsikan sebagai adil, tidak meragukan dan segaris dengan pengharapan mereka.

Bila upah dilihat sebagai adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat

ketrampilan individu dan standar pengupahan komunitas kemungkinan besar akan

dihasilkan kepuasan. Banyak orang bersedia menerima uang lebih kecil untuk

bekerja di lokasi yang diinginkan atau pada pekerjaan yang kurang menuntut atau

mempunyai keleluasaan yang lebih besar dalam pekerjaan yang mereka lakukan dan

12

jam kerja. Tetapi kunci yang menautkan upah dengan kepuasan bukanlah jumlah

mutlak yang dibayarkan, lebih penting lagi adalah persepsi keadilan. Sama halnya

pula, karyawan berusaha mendapatkan kebijakan dan praktik promosi yang adil.

Promosi memberikan kesempatan untuk kebutuhan pribadi, tanggung jawab yang

lebih banyak, dan status sosial yang meningkat. Oleh karena itu, individu yang

mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dengan cara yang adil (Fair and

Just) kemungkinan besar akan merasakan kepuasan dengan pekerjaan mereka.

3. Kondisi kerja yang mendukung

Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun

untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik, seperti kondisi fisik kerja yang

nyaman dan aman, pemberian diklat untuk memudahkan karyawan dalam

mengerjakan tugasnya dengan baik.

4. Rekan kerja yang mendukung

Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosisal.

Oleh karena itu tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan

mendukung menghantar ke kepuasan kerja yang meningkat. Perilaku atasan juga

merupakan determinan utama dari kepuasan. Umumnya kepuasan karyawan

meningkat bila penyelia langsung bersifat ramah dan dapat memahami, memberikan

pujian untuk kinerja yang baik, mendengarkan pendapat karyawan dan menunjukkan

suatu minat pribadi pada mereka. Dalam penelitian ini, penulis ingin mengetahui

kepuasan karyawan terhadap program pengembangan karyawan dalam mendukung

pelaksanaan pekerjaan karyawan.

2.1.2 Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja menurut Gary Dessler dalam bukunya yang berjudul ”Manajemen

Sumber Daya Manusia” (1998, p2-11) mengatakan bahwa menilai kinerja berarti

13

membandingkan kinerja aktual bawahan anda dengan standar-standar yang telah ditetapkan.

Penilaian kinerja bisa didefinisikan sebagai prosedur apa saja yang meliputi:

1. Penetapan standar kinerja

2. Penilaian kinerja aktual karyawan dalam hubungan dengan standar-standar ini, dan

3. Memberi umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi orang tersebut

untuk menghilangkan kemerosotan kinerja atau terus berkinerja lebih tinggi.

Ada beberapa alasan untuk menilai kinerja:

a. Penilaian memberikan informasi tentang dapat dilakukannya promosi dan penetapan

gaji.

b. Penilaian memberi satu peluang bagi anda dan bawahan anda untuk meninjau

perilaku yang berhubungan dengan kerja bawahan.

Gary Dessler juga mengatakan bahwa dalam penilaian kinerja karyawan, manager

melakukan penilaian yang terdiri :

1. Aktivitas kerja. Pertama, mengumpulkan informasi tentang pekerjaan aktual

karyawan, seperti membersihkan, menuai, mengajar atau mengecat. Data ini juga

merupakan bagaimana, kenapa, dan kapan pekerja menjalankan setiap aktifitasnya.

2. Prilaku. Seorang spesialis juga dapat megumpulkan informasi tentang prilaku

seseorang seperti tanggapan, komunikasi.

3. Standar performa. Karyawan juga harus mengetahui informasi tentang standar

performa pekerjaan (menyangkut tingkat kuantitas atau kualitas dari setiap

pekerjaan). Manager akan menggunakan standar tersebut untuk menempatkan

karyawan pada posisi yang tepat dengan standar performa pekerjaannya.

4. Konteks pekerjaan. Informasi ini berisi tentang kondisi kerja secara fisik, jadwal

kerja, organisasi, dan konteks sosisal.

5. Kebutuhan akan Sumber Daya Manusia. Merupakan sebuah informasi akan

kebutuhan Sumber Daya Manusia dalam bekerja, seperti pengetahuan akan

14

pekerjaan atau skill (pendidikan, latihan, pengalaman kerja) dan atribut yang dimiliki

perorang (karakter fisik, kepribadian, ketertarikan).

Menurut Achmad S. Ruky (2001, p20) ada beberapa tujuan yang dapat dicapai oleh

sebuah perusahaan dengan menerapkan sebuah program penilaian kinerja, yaitu :

• Meningkatkan kinerja karyawan, baik secara perorangan maupun kelompok dengan

memberikan kesempatan pada mereka untuk memenuhi kebutuhan aktualisasi diri

dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan.

• Peningkatan yang terjadi pada kinerja karyawan secara perorangan pada gilirannya

akan mendorong kinerja sumber daya manusia secara keseluruhan, yang

direfleksikan dalam kenaikan produktivitas.

• Merangsang minat dalam pengembangan pribadi dengan tujuan meningkatkan hasil

karya dan prestasi pribadi serta potensi karyawan dengan cara memberikan umpan

balik kepada mereka atas prestasinya.

• Membantu perusahaan untuk dapat menyusun program pendidikan dan pelatihan

karyawan yang lebih tepat guna.

• Menyediakan alat atau sarana untuk membandingkan prestasi kerja karyawan

dengan tingkat gajinya atau imbalannya sebagai bagian dari kebijakan yang baik.

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson dalam bukunya ”Manajemen Sumber

Daya Manusia” (2001, p82) mengatakan bahwa banyak faktor yang dapat mempengaruhi

kinerja dari individu tenaga kerja, seperti kemampuan mereka, motivasi, dukungan yang

diterima, keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan dan hubungan mereka dengan

organisasi.

Penilaian kinerja dapat dilakukan dengan cara :

1. Kuesioner

2. Observasi

3. Catatan harian aktifitas kerja

15

Penilaian itu sendiri umumnya dilakukan dengan bantuan metode predeterminasi dan

formal, penilaian kinerja tersebut dibagi menjadi lima metode yaitu:

1. Metode Skala Penilaian Grafik

Skala yang mendaftarkan sejumlah ciri dan kisaran kinerja untuk masing-masingnya.

Karyawan kemudian dinilai dengan mengindentifikasi skor yang paling baik

menggambarkan tingkat kinerja untuk masing-masing ciri. Dalam skala penilaian

grafik ini terdapat beberapa hal yang dinilai dari karyawan seperti:

a. Mutu

Kecermatan, ketuntasan dan dapat diterimanya kerja yang dijalankan.

b. Produktivitas

Mutu dan efisiensi dari kerja yang dihasilkan dalam periode waktu tertentu.

c. Pengetahuan Jabatan

Keterampilan dan informasi praktis atau teknis yang digunakan pada jabatan.

d. Kehandalan

Sejauh mana seorang karyawan dapat diandalkan menyangkut penyelesaian

tugas dan tindak lanjut.

e. Ketersediaan

Sejauh mana seorang karyawan tepat pada waktunya. Meninjau

periode istirahat yang diterapkan dan catatan kehadiran keseluruhan.

f. Ketidaktergantungan

Sejauh kerja dijalankan dengan sedikit atau tanpa supervisi.

2. Metode Penilaian Alternasi

Membuat peringkat karyawan dari yang terbaik ke yang terjelek berdasarkan ciri

tertentu.

3. Metode Perbandingan Berpasangan

16

Memeringkatkan karyawan dengan membuat peta dari semua pasangan karyawan

yang mungkin untuk setiap ciri dan menunjukkan mana karyawan yang lebih baik

dari pasangannya.

4. Metode Distribusi Paksa

Serupa dengan pemeringkatan pada sebuah kurva; persentase yang sudah

ditentukan dari peserta penilaian ditempatkan dalam berbagai kategori kinerja.

5. Metode Insiden Kritis

Membuat suatu catatan tentang contoh-contoh yang luar biasa baik atau tidak

diinginkan dari perilaku yang tidak diinginkan dari perilaku yang berhubungan

dengan kerja seorang karyawan dan meninjaunya bersama karyawan pada waktu

yang telah ditentukan sebelumnya.

Menurut Gary Dessler sasaran keseluruhan dari pengamatan kinerja yang mempunyai

standarisasi tinggi hendaknya adalah memberikan suatu penilaian kinerja dan

mengembangkan secara timbal balik untuk memperbaiki efektifitas individu. Ada beberapa

pilihan siapa yang sebaiknya melakukan penilaian terhadap kinerja karyawan:

1. Penilaian dilakukan oleh penyelia terdekat

Penilaian penyelia masih tetap merupakan inti dari sistem penilaian. Mendapatkan

penilaian seorang penyelia itu relatif mudah dan juga sangat masuk akal. Para

penyelia hendaknya dan biasanya dalam posisi terbaik untuk mengobservasi dan

mengevaluasi kinerja bawahannya dan bertanggung jawab untuk kinerja orang

tersebut.

2. Dengan menggunakan penilaian rekan kerja

Penilaian atas seorang karyawan oleh rekan kerja dapat menjadi efektif dalam

meramalkan keberhasilan manajemen masa depan.

3. komite penilaian

17

Banyak majikan menggunakan penilai untuk mengevaluasi karyawan. Komite-komite

ini biasanya terkomposisi dari penyelia terdekat karyawan dan tiga atau empat

penyelia lainnya.

4. Penilaian diri

Penilaian diri karyawan atas kinerja juga kadang-kadang digunakan (biasanya dalam

hubungan dengan penilaian para penyelia). Masalah dasar dengan semua ini adalah

bahwa karyawan biasa menilai diri mereka sendiri lebih tinggi dari pada mereka

dinilai oleh para penyelia atau rekan kerja.

5. Penilaian dilakukan oleh bawahan

Lebih banyak perusahaan dewasa ini membiarkan bawahannya secara anonim

menilai kinerja penyelia mereka, satu proses yang banyak disebut umpan balik dari

bawah.

6. Umpan balik 360 derajat

Banyak perusahaan telah memperluas gagasan umpan balik ke atas ke dalam apa

yang mereka sebut umpan balik 360-derajat; informasi kinerja di sini dikumpulkan

“di sekeliling” seorang karyawan, dari para penyelianya, bawahannya, rekan

kerjanya, dan pelanggan internal atau eksternal.

Menurut Gary Dessler dalam bukunya yang berjudul “Manajemen Sumber Daya Manusia

“ (1998, p32) Penilaian berfungsi bagi beberapa tujuan termasuk memberikan informasi yang

berguna untuk promosi dan keputusan mengenai gaji. Akan tetapi idealnya, penilaian itu juga

berfungsi untuk peran mengelola kinerja, dengan memberikan basis yang konkret untuk

suatu analisis atas kinerja yang berhubungan dengan kerja seorang karyawan dan langkah-

langkah yang hendaknya diambil untuk mempertahankan atau mengubahnya.

18

2.1.4 Struktur Organisasi

Menurut James A.F. Stoner, R. Edward Freman dan Daniel R. Gilbert JR. Dalam bukunya

yang berjudul ”Manajemen” (1996, p288-290) bentuk struktur organisasi yang biasa

digunakan oleh perusahaan dapat digolongkan dalam lima jenis, yaitu :

1. Integrasi vertikal

Memperluas cakupan operasi sebuah organisasi dengan membeli salah satu pemasok

atau distributor yang akan memberikan kontribusi pada efisiensi produk utama atau

jasa yang akan ditawarkan.

2. Struktur Organisasi Fungsional

Suatu bentuk departementalisasi yang didalamnya setiap orang terlibat dalam satu

aktivitas fungsional, seperti pemasaran atau keuangan, dikelompokkan menjadi satu

unit.

3. Integrasi horisontal

Perusahaan baja, pionir integras vertikal, merambah ke bidang pertambangan untuk

lebih mengendalikan pasokan bahan baku. Operasi pertambangan ini, misalnya,

merupakan bagian dari Cleverland Heights, sebuah perusahaan pertambangan yang

sebagian dimiliki oleh Bethlehem Steel.

4. Perusahaan Mutidivisi

Sebuah organisasi yang diperluas menjadi berbagai industri yang berbeda dan

menganekaragamkan produk.

5. Model tujuh S

Menurut Waterman dan kawan-kawan, kerangka kerja perubahan mengenali tujuh

faktor kunci yang dapat memberi pengaruh kebalikan pada perubahan yang sukses

dalam sebuah organisasi.

Faktor yang akan menjadi kekuatan penentu dalam pelaksanaan strategi, adalah:

• Struktur

19

Bahwa dalam lingkungan lingkungan masa kini yang kompleks dan selalu

berubah, organisasi yang berhasil mungkin melakukan perubahan struktural

sementara untuk mengimbangi tugas strategis spesifik tanpa harus

meninggalkan dasar divisi struktural di seluruh organisasi.

• Strategi

Model tujuh S menekankan bahwa, data praktek, pengembangan strategi

menimbulkan lebih sedikit masalah daripada pelaksanaannya.

• Sistem

Kategori ini terdiri dari semua prosedur formal dan informal yang membuat

organisasi dapat berfungsi, termasuk sistem peranggaran modal, pelatihan dan

akunting. Sistem dapat lebih kuat dari strategi yang dinyatakan. Jadi, sebuah

perusaaan manufaktur berang konsumen mungkin merasa tidak mungkin

mengimplementasikan strategi folio yang baru bila sistem informasi manajemen

mereka tidak disesuaikan untuk mengasilkan data biaya yang perlu menurut

segmen, karena tidak ada cara untuk membandingkan segmen bisnis yang

berbeda.

• Style (gaya)

Gaya tidak mengacu pada kepribadian, tetapi pada pola tindakan substantif dan

simbolik pada manajer puncak.

• Staf

Organisasi yang berhasil memandang orang sebagai sumber daya yang berharga

yang harus dipeliharadengan baik, dikembangkan dilindungi dan dialokasikan.

• Skill (ketrampilan)

Istilah ketrampilan mengacu pada aktivitas yang paling baikdilakukan oleh

organisasi dan karena itulah mereka dikenal.

• Sasaran tingkat tinggi

20

Mengacu pada konsep pembimbingan, nilai dan aspirasi yang mempersatukan

organisasi dalam beberapa tujuan bersama.

2.2 Analisis Kekuatan Bersaing

Teori strategi kompetitif yang dikemukakan oleh Michael E. Porter yang dikutip dari buku

”Strategi Bersaing” (1980 : p3) dikemukakan sebagai berikut : ” Sifat persaingan dalam suatu

industri dapat dilihat sebagai gabungan dari lima kekuatan persaingan pokok”.

Lima Kekuatan Bersaing

Sumber : ”Strategi Bersaing”, Michael E. Porter (1980, p4).

Gambar 2.1

Gabungan dari lima kekuatan ini menentukan potensi laba akhir dalam industri, di mana

potensi laba diukur dalam bentuk laba atas modal yang ditanamkan (return on invested

capital) jangka panjang. Tujuan strategi bersaing untuk suatu unit usaha (business unit)

PENDATANG BARU POTENSIAL

PARA PESAING INDUSTRI

Persaingan di antara Perusahaan yang

ada

PEMASOK

PRODUK PENGGANTI

Ancaman masuknya pendatang baru

Kekuatan tawar-menawar pembeli

PEMBELI

Ketuatan tawar-menawar pemasok

Ancaman produk atau jasa pengganti

21

dalam sebuah industri adalah menemukan posisi dalam industri tersebut di mana perusahaan

dapat melindungi diri dengan sebaik-baiknya terhadap tekanan (gaya) persaingan atau dapat

mempengaruhi tekanan tersebut secara positif. Maka kunci untuk mengembangkan strategi

adalah menyelidiki di bawah permukaan dan menganalisis sumber masing-masing gaya

tersebut.

Teori Porter 5 kekuatan persaingan :

1. Ancaman Pendatang Baru

Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut

bagian pasar, serta seringkali juga sumber daya yang besar. Akibatnya harga dapat

menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan. Ancaman

masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang

ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan

oleh si pendatang baru. Jika rintangan atau hambatan ini besar dan/ atau pendatang

baru memperkirakan akan ada perlawanan yang keras dari muka-muka lama, maka

ancaman masuknya pendatang baru akan rendah. Ada enam sumber utama rintangan

masuk :

1. Skala Ekonomis

Menggambarkan turunnya biaya satuan suatu produk apabila volume absolut

perperiode meningkat.

2. Diferensiasi Produk

Perusahaan tertentu mempunyai identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan,

yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk di

masa yang lampau atau sekedar karena merupakan perusahaan pertama yang

memasuki industri.

3. Kebutuhan Modal

Kebutuhan untuk menanamkan sumberdaya keuangan yang besar agar dapat

bersaing menciptakan hambatan masuk, khususnya jika modal tersebut

22

diperlukan untuk periklanan garis depan yang tidak dapat kembali atau untuk

kegiatan penelitian dan pengembangan yang penuh resiko.

4. Biaya Beralih Pemasok

Hambatan masuk tercipta dengan adanya biaya beralih pemasok, yaitu biaya

satu kali yang harus dikeluarkan pembeli bilamana berpindah dari produk

pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya.

5. Akses ke Saluran Distribusi

Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari pendatang

baru untuk mengamankan distribusi produknya.

6. Biaya Tak Menguntungkan Terlepas dari Skala

Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya yang tidak

dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk tidak peduli berapapun

besarnya dan berapapun pencapaian skala ekonomis dari pendatang baru ini.

7. Kebijakan Pemerintah

Sumber utama hambatan masuk yang terakhir adalah kebijakan pemerintah.

Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup kemungkinan masuk ke

dalam industri dengan peraturan-peraturan seperti persyaratan lisensi dan

membatasi akses ke bahan baku.

2. Tingkat Rivalitas Di Antara Para Pesaing Yang Ada

Rivalitas (rivalry) di kalangan pesaing yang ada berbentuk perlombaan untuk

mendapatkan posisi – dengan menggunakan taktik-taktik seperti persaingan harga,

perang iklan, introduksi produk, dan meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada

pelanggan. Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan

atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Persaingan yang tajam merupakan

akibat dari sejumlah faktor-faktor struktural yang saling berinteraksi, seperti :

1. Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang.

2. Pertumbuhan industri yang lamban.

23

3. Biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi.

4. Ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan.

5. Penambahan kapasitas dalam jumlah besar.

6. Pesaing yang beragam.

7. Taruhan strategis yang besar.

8. Hambatan pengunduran diri yang tinggi.

3. Tekanan dari Produk Pengganti

Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing, dalam arti yang luas, dengan industri-

industri yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi laba

potensial dari industri dengan menetapkan harga jual (ceiling price) yang dapat diberikan

oleh perusahaan dalam industri. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh

produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri.

4. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli

Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang penting dalam industri tergantung pada

sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan relatif pembeliannya dari

industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut..

Kelompok pembeli disebut kuat jika situasi berikut terjadi :

• Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah yang besar relatif terhadap

penjualan pihak penjual.

• Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang

cukup besar dari pembeli.

• Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi.

• Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil.

• Pembeli mendapatkan laba kecil.

• Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik.

• Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli.

• Pembeli mempunyai informasi lengkap.

24

5. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap para peserta industri

dengan mengancam akan menaikan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa

yang dibeli. Kondisi-kondisi yang membuat para pemasok kuat cenderung serupa dengan

kondisi yang membuat pembeli kuat. Kelompok pemasok dikatakan kuat jika terdapat

hal-hal berikut :

• Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi

ketimbang industri di mana mereka menjual.

• Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri.

• Industri tidak merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok.

• Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli.

• Produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya

peralihan.

• Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan

integrasi maju.

2.3 Kerangka Pemikiran

Kerangka pemikiran adalah rangkaian faktor-faktor yang mendukung dalam penyusunan

serta menyelidiki penanganan perusahaan mengenai kepuasan karyawan yang bekerja di PT.

Akita Jaya Mobilindo. Dalam skripsi ini menyelidiki hubungan antara kepuasan karyawan

dengan penilaian kinerja, yang dimana kepuasan karyawan ditentukan oleh kebijakan

perusahaan yang berdampak langsung terhadap produktifitas perusahaan. Hubungan antara

kepuasan karyawan dengan penilaian kinerja dapat dilihat dalam skema kerangka pemikiran

dibawah ini:

25

Kerangka Pemikiran

Skema Kerangka Pemikiran

Gambar 2.2

2.4 Metodologi Penelitian

2.4.1 Jenis dan Metode Penelitian

Jenis dan metode penelitian yang digunakan untuk penyusunan skripsi ini, menggunakan

metode penelitian survey deskriptif dengan jenis penelitian studi kasus untuk menganalisis

bagaimana tingkat kepuasan kerja karyawan pada PT. Akita Jaya Mobilindo.

Menurut pendapat Sukardi dalam bukunya “Metode Penelitian” (2003 : p157) penelitian

deskriptif adalah metode penelitian yang berusaha menggambarkan dan menginterpretasi

objek apa adanya, penelitian ini juga disebut noneksperimen, karena pada penelitian ini

peneliti tidak melakukan kontrol dan memanipulasi variabel penelitian. Dengan metode

deskriptif, peneliti memungkinkan untuk melakukan hubungan antar variabel, menguji

hipotesis, mengembangkan generalisasi, dan mengembangkan teori yang memiliki validitas

universal.

Ciri-ciri penelitian deskriptif adalah sebagai berikut :

1. Penelitian deskriptif menggunakan kuesioner dan wawancara, seringkali memperoleh

responden yang sangat sedikit, akibatnya bias dalam membuat kesimpulan.

Kepuasan Karyawan

Hal yang mendukung kepuasan kerja karyawan.

1. Kerja yang secara mental

menantang 2. Imbalan yang pantas 3. Kondisi kerja yang

mendukung 4. Rekan kerja yang

mendukung

Penilaian Kinerja

Tolak ukur penilaian manajer terhadap karyawan.

1. Mutu 2. Produktivitas 3. Pengetahuan Jabatan 4. Kehandalan 5. Ketersediaan 6. Ketidaktergantungan

Hubungan

26

2. Penelitian deskriptif yang menggunakan observasi, kadangkala dalam pengumpulan

data tidak memperoleh data yang memadai, untuk itu diperlukan para observer yang

terlatih dalam observasi, dan jika perlu membuat chek list lebih dahulu tentang objek

yang perlu dilihat, sehingga peneliti memperoleh data yang diinginkan secara objektif

dan reliabel.

3. Penelitian deskriptif juga memerlukan permasalahan yang harus diindentifikasi dan

dirumuskan secara jelas, agar di lapangan, peneliti tidak mengalami kesulitan dalam

menjaring data yang diperlukan.

Pada umumnya penelitian deskriptif menggunakan survei sebagai metode pengumpulan

data. Metode pengumpulan data melalui survei mempunyai dua macam survei, yaitu :

1. Cross-sectional survey

adalah metode pengumpulan data dimana informasi yang dikumpulkan hanya pada

saat tertentu atau sesuai kebutuhan terhadap situasi.

2. Longitudinal survey

adalah metode pengumpulan data yang dilakukan dengan mengumpulkan data pada

waktu-waktu yang berbeda sehingga perubahan dapat dilihat.

Penelitian deskriptif bertujuan untuk mengumpulkan data dengan survey yang

menghasilkan gambaran atau uraian atas suatu keadaan secara sistematis, aktual dan akurat

mengenai fakta-fakta tanpa adanya perlakuan atau penambahan terhadap obyek yang

diteliti.

2.4.2 Teknik Pengumpulan data

Dalam upaya untuk memperoleh data yang akan digunakan dalam penelitian deskriptif,

dikumpulkan data-data yang bersumber dari :

a. Data Primer

Tehnik yang digunakan adalah riset lapangan yang dilakukan dengan jalan melalui

kunjungan langsung pada perusahaan PT. Akita Jaya Mobilindo, serta melakukan

27

pengamatan, mendapatkan data dan keterangan yang dibutuhkan dengan melakukan

mendekati respoden yang berupa :

1. Wawancara

Yaitu metode pengumpulan data dengan mengajukan pertanyaan secara lisan kepada

responden baik pimpinan maupun karyawan yang dinilai, untuk mendapatkan data akan

hal-hal apa saja yang digunakan perusahaan dalam menilai kinerja dan faktor apa saja

yang mendukung kepuasan kerja karyawan dalam perusahaan.

2. Kuesioner

Merupakan teknik pengumpulan data melalui daftar pertanyaan yang diajukan kepada

responden dengan masalah yang akan diteliti dan diisi oleh responden sendiri, hal

tersebut dilakukan untuk mendapatkan data-data yang akan digunakan untuk melihat

seberapa besar hubungan antara kepuasan kerja karyawan terhadap penilaian kinerja.

Sifat pertanyaan yang diajukan merupakan pertanyaan tertutup, sehingga responden

tinggal memilih jawaban yang dianggapnya benar. Adapun kuesioner yang digunakan

berupa sampel penelitian yang terdiri dari :

a. Jumlah responden yang diambil dari jumlah keseluruhan populasi sebanyak 43

karyawan.

b. Prosedur Pengambilan Data

• Untuk mengukur kepuasan kerja karyawan, kusioner dibagikan kepada

seluruh karyawan. Kuesioner ini terdiri dari 15 pertanyaan yang terdiri atas:

No. Penilaian Kepuasan Jumlah pertanyaan 1 Kerja yang secara mental menantang 4 2 Imbalan yang pantas 5 3 Kondisi kerja yang mendukung 4 4 Rekan kerja yang mendukung 2

Total 15 Tabel 2.1

• Untuk mengukur kinerja karyawan, kuesioner dibagikan kepada penyelia

terdekat. Kuesioner ini terdiri dari 18 pertanyaan yang terkait tentang:

28

No. Jenis Penilaian Jumlah Pertanyaan

1 Mutu 3

2 Produktivitas 3

3 Pengetahuan Jabatan 3

4 Kehandalan 3

5 Ketersediaan 3

6 Ketidaktergantungan 3

Total 18

Tabel 2.2

c. Hasil kuesioner dianalisa dengan menggunakan Skala Likert dengan bobot nilai

sebagai berikut:

• Jika jawaban yang dipilih responden adalah “A” maka diberi nilai 4

• Jika jawaban yang dipilih responden adalah “B” maka diberi nilai 3

• Jika jawaban yang dipilih responden adalah “C” maka diberi nilai 2

• Jika jawaban yang dipilih responden adalah “D” maka diberi nilai 1

Untuk seterusnya kuesioner ini disajikan ke dalam bentuk tabel yang berisi frekuensi dan

prosentase pendapat responden.

b. Data Sekunder

Teknik yang dipergunakan adalah penelitian kepustakaan, pengertian dari penelitian ini

adalah mencari, membaca, mencatat dan mengumpulkan bahan bacaan dari literatur

yang terdapat di perpustakaan yang berkaitan dengan topik yang diteliti.

2.4.3 Definisi Operasional dan Instrumen Pengukuran

Definisi operasional variabel adalah suatu definisi yang memberikan penjelasan atas

suatu variabel dalam bentuk yang dapat diukur, definisi operasional ini memberikan

informasi-informasi yang diperlukan untuk mengukur variabel-variabel yang akan diteliti.

Definisi Operasional variabel dalam penelitian ini adalah :

1. Tingkat kepuasan kerja karyawan

Menurut Stephen P. Robbins dalam bukunnya “Prilaku Organisasi” (1998, p149-150)

tingkat kepuasan karyawan adalah suatu proses untuk mengetahui kepuasan karyawan

29

guna meningkatkan produktivitas karyawan bagi sebuah perusahaan, agar karyawan

dapat bekerja lebih giat, mengembangkan skill dan serta meningkatkan prestasinya

sehingga perusahaan dapat menjadi lebih maju. Hal ini dapat dilakukan dengan

variable seperti berikut :

No. Penilaian Kepuasan No. pertanyaan 1 Kerja yang secara mental menantang 1a,1b,1c,1d 2 Imbalan yang pantas 2.1, 2.2, 2.3, 2.4, 2.5 3 Kondisi kerja yang mendukung 3.1, 3.2, 3.3, 3.4 4 Rekan kerja yang mendukung 4.1, 4.2

Total 15 Tabel 2.3

2. Penilaian kinerja

Penilaian kinerja menurut Gary Dessler dalam bukunya yang berjudul “Manajemen

Sumber daya Manusia” (1998, p2-11) penilaian seorang karyawan dilakukan untuk

mengetahui prestasi seorang karyawan yang berguna untuk mengevaluasi serta

pengembangan karyawan tersebut, penilaian ini dapat dilakukan dengan variabel

sebagai berikut :

No. Jenis Penilaian Kinerja No. Pertanyaan 1 Mutu 1,2,3 2 Produktivitas 4,5,6 3 Pengetahuan Jabatan 7,8,9 4 Kehandalan 10,11,12 5 Ketersediaan 13,14,15 6 Ketidaktergantungan 16,17,18

Total 18 Tabel 2.4

Instrumen pengukuran berdasarkan pokok masalah yang telah dikemukakan maka variabel-

variabel yang akan dijelaskan pada penelitian ini terdiri dari variabel bebas (kepuasan kerja)

dan variabel tidak bebas (kinerja). Dapat dijelaskan bahwa :

1. Variabel bebas (X)

Merupakan variabel Kepuasan kerja karyawan.

2. Variabel tidak bebas (Y)

Merupakan variabel penilaian kinerja.

30

Skala pengukuran untuk mengukur kedua variabel ini digunakan skala Ordinal yaitu yang

memungkinkan peneliti mengurutkan respondennya dari tingkat “paling rendah” (1) ketingkat

”paling tinggi” (4).

2.4.4 Teknik Analisis Data

Analisis data dalam suatu proses penelitian umumnya dapat dibedakan menjadi 2 (dua)

kegiatan, yaitu:

a. Mendeskripsikan data.

Menggambarkan data yang ada guna memperoleh bentuk nyata dari responden,

sehingga lebih mudah dimengerti peneliti atau orang lain yang tertarik dengan hasil

penelitian yang dilakukan.

b. Melakukan uji statistika (inferensi).

Untuk menentukan hasil dari data yang ada (cuplikan) adalah sama dengan hasil

populasi.

Dalam menjelaskan tingkat kepuasan kerja karyawan yang pada perusahaan PT. Akita

Jaya Mobilindo, digunakan metode analisa deskriptif yaitu uraian mengenai analisa kuesioner

dan metode kualitatif yaitu korelasi. Adapun teknik analisis mencakup :

1. Kepuasan kerja karyawan dan penilaian kinerja.

• Langkah-langkah yang digunakan untuk mengukur kepuasan kerja karyawan:

Melakukan observasi (pengamatan) akan karyawan selama bekerja di dalam

perusahaan.

Mencari data akan faktor-faktor apa saja yang digunakan dalam mengukur

tingkat kepuasan kerja karyawan.

Data yang didapat akan disajikan dalam bentuk kuesioner.

Kuesioner dibagikan kepada seluruh karyawan yang akan dinilai (setelah

melakukan uji penarikan sample).

31

Hasil (jawaban) yang didapat dari kuesioner tersebut, kemudian diolah untuk

mengetahui range akan kepuasan kerja seorang karyawan selama bekerja

didalam perusahaan.

• Langkah-langkah dalam menilai kinerja:

Mendefinisikan pekerjaan

Memastikan bahwa anda dan bawahan anda sepakat dengan tugas-tugasnya

dan standar jabatan.

Menilai kinerja

Membandingkan kinerja aktual bawahan ada dengan standar-standar yang

telah ditetapkan; ini mencakup beberapa jenis formulir penilaian.

Memberikan umpan balik

Kinerja dan kemajuan bawahan dibahas dan rencana-rencana dibuat untuk

perkembangan apa saja yang dituntut.

2. Dalam menganalisis hubungan antara kepuasan kerja karyawan dan penilaian kinerja

dapat dilakukan dengan menggunakan metode kuantitatif deskriptif yang

menggunakan analisis tabel dan metode statistik (analisis kolerasi), gunanya untuk

mengetahui ada atau tidaknya hubungan antara variabel kepuasan kerja karyawan

dan penilaian kinerja.

Analisis Korelasi

Untuk menganalisis seberapa erat hubungan kepuasan kerja karyawan terhadap

penilaian kinerja, maka penulis menggunakan analisis korelasi. Untuk menghitung koefisien

korelasi (r) digunakan rumus yang dikemukakan oleh Pearson, yaitu :

Koefisien Korelasi :

r = ( ) ( )2222 ∑∑∑∑

∑ ∑ ∑−−

−

YYnXXn

YXXYn

32

Dimana :

r = koefisien korelasi

X = Kepuasan Kerja Karyawan

Y = Penilaian Kinerja

Besarnya nilai koefisien korelasi ini mempunyai nilai paling kecil adalah -1 dan paling

besar adalah 1, artinya :

Jika r=1, Hubungan X dan Y sempurna positif

(mendekati 1, hubungan sangat kuat dan positif)

Jika r = -1, Hubungan X dan Y sempuma negatif

(mendekati -1 hubungan sangat kuat dan negatif)

Jika r = 0, Hubungan X dan Y lemah sekali atau tidak ada hubungan

Analisis Regresi Berganda

Analisis regresi ini dimaksudkan untuk mengetahui seberapa jauh suatu variable dalam

mempegaruhi veriabel yang lain. Regresi antara variable X (kepuasan kerja karyawan) dan

variable Y (kinerja) akan diolah dengan menggunakan software statistik SPSS version 11.5.

Analisa Koefisien Regresi

Rumus :

Keterangan : Y = variabel terikat ( nilai duga Y )

X1, X2, X3, X4 = variable bebas

a, b1, b2, b3, b4 = koefisien regresi linear berganda

a = nilai Y, apabila X1 = X2 = X3 =X4 =0

b1 = besarnya kenaikkan / penurunan Y dalam satuan, jika X1 naik / turun

satu satuan dan X2, X3 dan X4 konstan

ŷ = b0 + b1x1 + b2x2 + b3x3 + … + bnxn

33

b2 = besarnya kenaikkan / penurunan Y dalam satuan, jika X1 naik / turun

satu satuan dan X2, X3 dan X4 konstan

b3 = besarnya kenaikkan / penurunan Y dalam satuan, jika X1 naik / turun

satu satuan dan X2, X3 dan X4 konstan

b4 = besarnya kenaikkan / penurunan Y dalam satuan, jika X1 naik / turun

satu satuan dan X2, X3 dan X4 konstan

+ atau - = tanda yang menunjukkan arah hubungan antara Y dan X1 dan X2

Analisis Chi Square

Chi square merupakan salah satu analisis statistic yang banyak digunakan dalam

pengujian hipotesis. Chi square terutama digunakan untuk uji homogenitas, uji indepedensi,

dan uji keselarasan (goodness of fit).

Menurut J. Supranto dalam bukunya yang berjudul “Statistik teori dan aplikasi” (2001,

p126) mengatakan bahwa untuk menguji hipotesis, kita harus menentukan =α kesalahan

jenis I yang sering juga disebut tingkat nyata (significant level). Kebiasaan dalam dunia

kedokteran, ekonomi/ bisnis dan pertanian, nilai α masing-masing adalah sebesar 1%, 5%,

dan 10%. Besarnya nilai α ini sebenarnya tergantung pada keberanian pembuat keputusan

(decision maker), berapa kesalahan (yang menyebabkan resiko) yang akan ditolerir.

Dalam menghitung koefisien kolerasi, regresi dan Chi Square dapat juga dilakukan

dengan menggunakan SPSS 12 yang dimana cara penggunaannya dipandu dengan buku

karangan Arif Pratisto yang berjudul “Cara mudah mengatasi masalah Statistik dan

rancangan percobaan dengan SPSS 12” (2004), untuk mengetahui kuatnya hubungan dan

besarnya pengaruh antar dua variabel, serta uji interdepedensi (hubungan).