6

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Strategi

Menurut David (2006, p16) Strategi (strategy) adalah alat untuk mencapai

tujuan jangka panjang. Strategi juga merupakan tindakan potensial yang

membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam

jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam

jangka panjang, khususnya untuk lima tahun, dan berorientasi ke masa depan.

Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu

mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan.

Menurut Philip kotler (2005, p118) strategi adalah rencana permainan untuk

mencapai sasarannya, yang terdiri dari strategi pemasarannya, strategi teknologi, serta

strategi penetapan sumber yang cocok.

Secara khusus strategi sering diartikan sebagai taktik atau siasat. Menurut

Webter’s New World Dictionary (M. Suyanto, 2007, p127), definisi strategi adalah ilmu

perencanaan dan penentuan arah operasi-operasi militer berskala besar. Strategi

adalah bagaimana menggerakkan pasukan ke posisi paling menguntungkan sebelum

pertempuran aktual dengan musuh. Menggunakan strategi yang baik adalah

bagaimana bertahan hidup dalam dunia kompetitif. Kunci sukses adalah memahami

dasar-dasar bisnis. Dasar bisnis yang nomor satu adalah merancang dan

mempertahankan strategi yang jelas dan terfokus.

Menurut Hamel dan Prahalad (M. Suyanto, 2007, p137), dalam Competing for

The Future, persaingan yang akan datang merupakan persaingan untuk menciptakan

dan mendominasi peluang yang timbul. Mencipta-kan masa yang akan datang adalah

7

lebih dari sekedar menangkap peluang yang telah kita tetapkan sebelumnya. Tujuan

kita tidak hanya meniru produk, proses dan metode pesaing kita, tetapi bagaimana

mengembangkan untuk menciptakan peluang masa yang akan datang dan

mengekploitasinya.

Menurut Dani (2002, p29) bila kita bermaksud menjalankan suatu usaha pasti

ada tujuannya, lalu berdasarkan situasi dan kondisi yang dihadapi, kemudian

ditetapkan cara-cara ataupun langkah-langkah tertentu untuk melaksanakannya,

dengan maksud agar tujuan tersebut tercapai. Selanjutnya dibuat rencana untuk

melaksanakan segala sesuatu berdasarkan cara atau langkah-langkah tertentu agar

tujuannya tercapai. Langkah-langkah atau tindakan yang dilakukan disebut strategi.

Menurut Tjiptono (2002, p3) istilah ”Strategi berasal dari kata yunani yaitu

strategeia yang artinya seni atau ilmu untuk menjadi seorang jendral”. Strategi juga

bisa diartikan suatu rencana untuk pembagian dan penggunaan kekuatan militer dan

material pada daerah-daerah tertentu untuk mencapai tujuan tertentu.

Menurut Tripono dan Udan (2005,p17) Strategi adalah kerangka atau rencana

yang mengintegrasikan tujuan-tujuan (goals), kebijakan-kebijakan (policies) dan

tindakan-tindakan atau program organisasi.

Strategi adalah rencana tentang apa yang ingin dicapai atau hendak menjadi apa

suatu organisasi di masa depan (arah) dan bagaimana cara mencapai keadaan yang

diinginkan tersebut (rute).

Rangkuti (2002, p3) Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan

dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas

alokasi sumber daya”.

8

Umar (2002, p3) Strategi adalah suatu proses penentu rencana para pemimpin

puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan

suatu upaya bagaimana agar tujuan dapat tercapai.

Strategi merupakan hal yang sangat penting bagi perusahaan, tanpa suatu

strategi perusahaan akan mengalami banyak sekali hambatan-hambatan dalam

mencapai tujuan perusahaannya. Dalam menjalankan suatu usaha, pasti ada

tujuannya dan kemudian diterapkan langkah-langkah agar tujuan itu tercapai.

Strategi ternyata memiliki banyak definisi, untuk memperjelas definisi strategi

sebagian orang mencoba membedakan antara strategi dan taktik, yaitu strategi

sebagian cara-cara untuk mencapai tujuan jangka panjang, sedangkan taktik disebut

sebagai cara-cara untuk mencapai tujuan jangka pendek.

Dengan demikian, secara sederhana dapat disimpulkan bahwa:

“Strategi adalah pilihan tentang apa yang ingin dicapai atau suatu tindakan yang

dilakukan oleh organisasi atau seseorang dimasa depan (arah) untuk mencapai tujuan

dan sasaran yang diinginkan untuk dapat menjadi lebih baik dari para pesaingnya”.

2.1.1 Hirarki Strategi

Strategi adalah istilah yang sedang didengar untuk berbagai konteks

pembicaraan, yang sering diartikan sebagai cara untuk mencapai keinginan tertentu

atau menyelesaikan suatu masalah. Dalam organisasi mulai dari level pelaksanaan

sampai pimpinan puncak mempergunakan istilah strategi, namun apabila dicermati

sungguh-sungguh ternyata strategi yang dibicarakan memiliki tingkatan yang berbeda.

Kesadaran bahwa dalam organisasi ternyata ada beberapa tingkatan strategi

adalah salah satu dasar penting bagi siapa saja yang ingin memahami konsep strategi.

Tanpa kesadaran ini, orang bisa berdebat tentang sebuah strategi tetapi ternyata

9

antara satu dengan yang lain berbicara pada tatanan yang berbeda merumuskan arah

dan rute pada level yang berbeda pula.

Menurut Glueck dan jaunch (1990:45) yang dikutip dalam business strategy

journal Vol. 1 No. 1 Februari 2005 : 2, menyatakan bahwa strategi merupakan sasaran

yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir. Strategi adalah suatu rencana yang

terpadu dan bersifat mengikat semua bagian organisasi untuk menjamin pelaksanaan

yang tepat dalam rangka mencapai tujuan. Dari berbagai macam definisi strategi

perusahaan, dapat diambil beberapa simpulan pokok, yaitu strategi perusahaan adalah

satu kesatuan rencana perusahaan yang komperehensif dan terpadu yang diperlukan

untuk tujuan perusahaan. Dalam menyusun strategi, perlu dihubungkan dengan

lingkungan perusahaan karena lingkungan menentukan kekuatan dan kelemahan

perusahaan sehingga dapat disusun kekuatan strategi perusahaan. Dalam pencapaian

tujuan perusahaan, terdapat berbagai macam cara serta alternatif strategi yang perlu

dipertimbangkan dan harus dipilih. Strategi yang dipilih akan diimplementasikan oleh

perusahaan dan akhirnya memerlukan evaluasi terhadap strategi tersebut.

Dalam arti yang luas strategi dapat diuraikan mulai dari tingkat korporasi sampai

level pelaksanaan kegiatan, namun untuk tujuan perencanaan jangka panjang dalam

organisasi hanya umum dikenal strategi korporasi, strategi bisnis, dan strategi

fungsional.

Jadi, dapat disimpulkan dari beberapa teori yang ada bahwa strategi adalah

sesuatu yang dilakukan oleh suatu perusahaan atau seseorang untuk mencapai tujuan

dan sasaran yang diinginkan untuk dapat lebih baik dari para pesaingnya.

10

2.1.2 Konsep Strategi

Menurut Stoner, Freeman dan Gilbert (Tjiptono, 2002, p3) konsep strategi dapat

didefinisikan berdasarkan dua perspektif yang berbeda, yaitu :

• Dari perspektif apa yang suatu organisasi ingin lakukan

• Dari perspektif apa yang organisasi akhirnya lakukan

Berdasarkan perspektif yang pertama, strategi didefinisikan sebagai program

untuk mendapatkan dan menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan

mengimplementaskan misinya. Makna yang terkandung dari strategi ini adalah bahwa

para manajer memainkan peranan yang aktif, sadar dan rasional dalam merumuskan

strategi organisasi. Sedangkan berdasarkan perspektif yang kedua, strategi

didefinisikan sebagai pola tanggapan atau respons organisasi terhadap lingkungannya

sepanjang waktu. Pada definisi ini, setiap organisasi pasti memiliki strategi, meskipun

strategi tersebut tidak pernah dirumuskan secara eksplisit.

2.1.3 Level Strategi

Dalam suatu perusahaan terdapat tiga level strategi, yaitu level korporasi, level

unit bisnis atau lini bisnis, dan level fungsional (Tjiptono, 2002, p4).

1. Strategi Level Korporasi, dirumuskan oleh manajemen puncak yang mengatur

kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki lini atau unit bisnis lebih dari satu.

Pertanyaan pokok yang muncul pada level korporasi adalah :

a. Bisnis apa yang seharusnya digeluti perusahaan

b. Apa sasaran dan harapan atas masing-masing bisnis

c. Bagaimana menglokasikan sumber daya yang ada untuk mencapai sasaran-

sasaran tersebut

11

2. Strategi Level Unit Bisnis, lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan operasi

suatu bisnis tertentu.

3. Strategi Level Fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi-fungsi

manajemen yang dapat mendukung strategi level unit bisnis.

2.1.4 Tipe-tipe Strategi

Menurut David (2006, p224) pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan

berdasarkan 3 tipe strategi yaitu, strategi manajemen, strategi investasi, dan strategi

bisnis.

1. Strategi Manajemen, meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan

orientasi pengembangan strategi secara makro, misalnya : strategi pengembangan

produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar,

strategi mengenai keuangan, dan sebagainya.

2. Strategi Investasi, merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi, misalnya :

apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuahan yang agresif atau

berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan

kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi, dan sebagainya.

3. Strategi Bisnis, sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi

ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya : strategi

pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi,

dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.

12

2.1.5 Strategi Umum Michael Porter

Strategi Porter mengimplikasikan berbagai susunan dan penataan organisasi,

prosedur pengendalian, dan sistem insentif yang berbeda. Strategi yang termasuk

didalamnya yaitu :

Strategi Keunggulan Biaya secara keseluruhan

Perusahaan bekerja keras untuk mencapai biaya produksi dan distribusi yang

terendah sehingga dia dapat menetapkan harga yang lebih rendah daripada para

pesaing dan mendapat pangsa pasar yang besar. Perusahaan yang menggunakan

strategi itu harus terampil dalam perekayasaan (engineering), pembelian, produksi,

dan distribusi fisik.

Alasan utama untuk menjalankan strategi integrasi ke depan, ke belakang, dan

horizontal adalah untuk memperoleh manfaat keunggulan dalam biaya.

Pedoman pelaksanaan strategi Keunggulan biaya :

• Strategi keunggulan biaya umumnya harus dilakukan bersamaan dengan

diferensiasi.

• Yang terpenting adalah memberikan harga yang lebih rendah dibandingkan

dengan pesaing, kemudian memahami pangsa pasar dan penjual, serta dapat

mengeluarkan pesaing sepenuhnya dari pasar.

• Efisiensi yang tinggi

• Biaya overhead(listrik, air, dan lain-lain) yang rendah

• Tidak toleran terhadap pemborosan

• Penyaringan yang ketat terhadap permintaan anggaran

• Rentang kendali yang lebar

• Penghargaan dikaitkan dengan penurunan biaya

13

Strategi Diferensiasi

Perusahaan berkonsentrasi untuk mencapai kinerja yang unggul pada wilayah

manfaat pelanggan yang dinilai penting oleh sebagian besar pasar. Perusahaan

tersebut terus berusaha keras menggali sejumlah kekuatan yang akan menyumbang

ke diferensiasi yang diharapkan.

Melakukan diferensiasi tidak menjamin munculnya keunggulan kompetitif, terutama

bila produk standar cukup memenuhi kebutuhan konsumen atau imitasi cepat dapat

dilakukan oleh pesaing. Contohnya strategi pengembangan produk.

Pedoman pelaksanaan strategi diferensiasi, yaitu :

• Koordinasi yang kuat antara fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-fasilitas

yang cukup baik agar menarik ilmuwan dan orang kreatif terlibat didalamnya.

• Fleksibilitas produk yang lebih besar

• Kompatibilitas produk yang lebih besar

• Biaya yang lebih rendah

• Perawatan yang lebih sedikit

• Lebih banyak fitur

• Desain teknis

• Kemudahan penggunaan

• Ketersediaan suku cadang

• Kenyamanan yang lebih besar

• Pelayanan yang lebih baik

14

Strategi Fokus

Perusahaan memfokuskan diri pada satu atau lebih segmen pasar yang sempit.

Perusahaan tersebut sangat memahami kebutuhan segmen itu dan mengejar

kepemimpinan biaya atau diferensiasi dalam segmen sasaran tersebut.

Startegi fokus yang sukses tergantung pada :

• Segmen industri yang memiliki ukuran cukup besar

• Memiliki potensi pertumbuhan yang baik

• Dianggap tidak terlalu penting oleh pesaing utama lain

Contohnya adalah : strategi penetrasi pasar dan pengembangan pasar

Strategi fokus dan efektif apabila :

• Dilakukan bersamaan dengan strategi diferensiasi dan kepemimpinan harga

• Konsumen mempunyai preferensi atau persyaratan tertentu yang dapat dipenuhi

oleh perusahaan

• Perusahaan pesaing tidak berusaha melakukan spesialisasi dalam segmen

konsumen yang sama

2.1.6 Strategi Dalam Praktik

Menurut David (2006, p226) strategi alternatif yang dapat dijalankan

peusahaan dapt dikelompokkan menjadi 13 tindakan. Banyak organisasi menjalankan

dua strategi atau lebih secara bersamaan, namun strategi kombinasi dapat sangat

berisiko jika dijalankan terlalu jauh. Tidak ada satu organisasi pun yang dapat

menjalankan semua strategi yang dapat menguntungkan perusahaan. Prioritas harus

ditetapkan strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan dapat dilihat pada

tabel berikut.

15

Strategi Alternatif: Definisi

STRATEGI DEFINISI Integrasi ke depan Memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau

pengecer. Integrasi ke belakang Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas

perusahaan pemasok. Integrasi Horizontal Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas para

pesaing. Penetrasi Pasar Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau

jasa yang sudah ada sekarang melalui usaha pemasaran yang lebih gencar.

Pengembangan Pasar Memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografi baru.

Pengembangan Produk Mencoba meningkatkan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru.

Diversifikasi Konsentrik Menambah produk atau jasa baru, tetapi masih terkait. Diversifikasi Konglomerat Menambah produk atau jasa baru, yang tidak terkait, untuk

para pelanggan baru. Diversifikasi Horizontal Menambah produk atau jasa baru, tidak terkait untuk

pelanggan yang sudah ada. Rasionalisasi biaya Merestrukturisasi dengan cara mengurangi biaya dan aset

agar bisa meningkatkan penjualan dan keuntungan. Divestasi Menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Likuidasi Menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap

sesuai dengan nilainya yang terlihat. Sumber: David, Fred R (2006, p226)

Tabel 2.1 Strategi Alternatif

2.2 Pengertian Bisnis

Menurut Hughes dan Kapoor (Sugiyono, 2003, p20) menyatakan bisnis adalah

suatu kegiatan usaha individu yang terorganisasi untuk menghasilkan dan menjual

barang dan jasa guna mendapat keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat.

Menurut Brown dan Petrello ( Sugiyono, 2003, p20) menyatakan bisnis adalah

sejumlah total usaha yang meliputi bidang pertanian, produksi, konstruksi, distribusi,

transportasi, komunikasi, perhotelan, usaha jasa dan pemerintah, yang bergerak dalam

bidang membuat dan memasarkan barang dan jasa ke konsumen.

16

Jadi, bisnis adalah suatu kegiatan yang dilakukan baik dengan cara berkelompok

maupun dengan cara individu dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan dan

memasarkan barang untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.

2.3 Pengertian Strategi Bisnis

Menurut Rahmat Dwi Jatmiko (2004, p133) strategi bisnis adalah serangkaian

komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk

menyediakan nilai bagi pelangga dan mendapatkan keunggulan kompetitif dengan

mengeksploitasi kompetensi inti dari pasar produk tunggal atau produk individual dan

spesifik.

Menurut Hariadi (2003, p34) strategi bisnis merupakan rencana strategi yang

terjadi pada tingkat divisi dan dimaksudkan bagaimana membangun dan mamperkuat

posisi bersaing produk atau jasa perusahaan dalam industri atau pasar tertentu yang

dilayani divisi tersebut.

Jadi strategi bisnis yaitu penentuan tentang bagaimana perusahaan akan

bersaing dalam bisnis tertentu dan menempatkan dirinya diantara saingannya. Strategi

bisnis dirumuskan, diimplementasikan dan evaluasi dengan asumsi persaingan. Jika

perusahaan ingin menang, atau sekedar bertahan dalam menghadapi persaingan maka

ia harus mengadopsi sebuah strategi bisnis yang dapat menciptakan keunggulan

bersaing atas para pesaing sehingga strategi bisnis sering disebut dengan strategi

bersaing.

17

2.4 Tahapan Perencanaan Strategi Bisnis

• Visi Bisnis

Menurut David (2006, p13), pernyataan visi (vision statement) yang menjawab

pertanyaan dasar ”ingin menjadi apakah kita?” Mengembangkan pernyataan visi sering

dianggap sebagai tahap pertama dalam perencanaan strategis, bahkan mendahului

pembuatan pernyataan misi. Banyak pernyataan visi adalah kalimat tunggal.

Pernyataan visi haruslah singkat, sebaiknya dalam satu kalimat dan dibuat berdasarkan

masukan dari sebanyak mungkin manajer. Visi bisnis adalah keadaan masa depan

suatu organisasi yang mungkin terjadi dan diinginkan, yang mencakup tujuan-tujuan

khusus.

Jadi visi adalah cita-cita, sesuatu yang didambakan untuk menjadi kenyataan

dimasa yang akan datang. Pada umumnya setiap perusahaan didirikan dengan visi

untuk menjadi semakin besar dimasa yang akan datang, mempunyai banyak cabang,

tersebar dibanyak tempat atau wilayah. Visi tersebut harus didiseminasikan kepada

seluruh lapisan karyawan sehingga visi itu menjadi cita-cita bersama.

• Misi Bisnis

Menurut David (2006, p13), pernyataan misi mengidentifikasi cakupan operasi

perusahaan dalam definisi produk dan pasar. Pernyataan tersebut harus menjawab

pertanyaan dasar yang dihadapi semua penyusun startegi: ”Apakah bisnis kita?”

Pernyataan misi yang jelas menggambarkan nilai dan prioritas dari suatu organisasi.

Mengembangkan pernyataan misi mengharuskan penyusun strategi untuk berpikir

tentang sifat dan cakupan operasi saat ini dan mengevaluasi potensi ketertarikan atas

pasar dan aktivitas di masa depan. Pernyatan misi secara kasar menggambarkan arah

masa depan suatu organisasi. Jadi, Misi bisnis adalah dasar untuk membuat prioritas

strategi, rencana dan penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal untuk

18

merancang struktur pekerjaan-pekerjaan manajerial, dan yang paling penting adalah

untuk merancang struktur manajerial. Misi lebih terkait dengan perilaku masa kini.

Visi hanya akan menjadi angan-angan apabila tidak dijabarkan. Bahkan visi akan

menjadi sebuah mimpi belaka yang tidak akan pernah menjadi kenyataan apabila tidak

dijabarkan dengan jelas dalam kalimat-kalimat sehingga dapat dimengerti oleh setiap

karyawan.

Pernyataan misi adalah amanat yang didesain untuk memenuhi harapan-harapan

semua pihak yang berhubungan dengan perusahaan (stakeholders) atas kinerja

perusahaan tersebut dalam jangka panjang.

Setiap perusahaan pasti mempunyai pihak-pihak yang berhubungan dengan

perusahaan (stakeholders), yaitu para pelanggan, pemasok, karyawan, pemerintah,

dan lain-lain. Dan mereka mempunyai harapan-harapan agar perusahaan tersebut

menunjukkan kinerja yang baik dalam jangka panjang.

Nilai utama dari sebuah pernyataan misi adalah spesifikasi dari tujuan akhir

(puncak) sebuah perusahaan.

Dengan pernyataan misi yang jelas dan eksplisit, memudahkan perusahaan

untuk mengambil kebijakan-kebijakan dan strategi-stratgei yang tepat dan terarah

untuk tercapainya misi perusahaan lainnya.

Visi dan misi memberi para manajer kesatuan arah yang melebihi kepentingan

pribadi, kepentingan sempit dan sementara. Visi dan misi menegaskan nilai dan tujuan

yang dapat dipahami dan diterima oleh semua pihak diluar perusahaan.

Akhirnya visi dan misi menguatkan komitmen perusahaan terhadap kegiatan

yang bertanggung jawab, yang sejalan dengan kebutuhannya untuk

mempertahankanndan melindungi klam-klam penting dari orang-orang dalam

19

perusahaan, bahkan suatu kelangsungan hidup yang tahan lama, tumbuh dan

menguntungkan untuk perusahaan.

2.5 Pengertian Manajemen Strategis

Ilmu manajemen terus berkembang seiring kemajuan zaman. Hari demi hari

para ahli manajemen berusaha menemukan atau menciptakan cara-cara atau strategi-

strategi terbaik untuk mengelola sebuah perusahaan sehingga perusahaan tersebut

menjadi unggul dan dapat keluar menjadi pemenang dalam persaingan dunia bisnis.

Menurut David (2006, p5), Manajemen Strategis( strategic management) dapat

didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan

mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai

tujuannya. Seperti tersirat dalam definisi, manajemn strategis berfokus pada

mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi,

penelitian dan pengembangan, dan system informasi computer untuk mencapai

keberhasilan organisasi.

Menurut David (2005) yang dikutip dalam business strategy journal Vol. 2 No. 2

Juni 2006 : 60, menyatakan bahwa Manajemen strategis mengacu pada segala

sesuatu yang berhubungan dengan competitive advantage dari suatu perusahaan

terhadap perusahaan lain. Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai suatu cara

dan ilmu untuk membentuk, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan

antarfungsi suatu organisasi sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuan.

Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu formulasi, implementasi, dan

evaluasi. Formulasi mencakup pembuatan suatu visi dan misi, mengenali ancaman dan

kesempatan suatu organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi, serta

membangun tujuan jangka panjang. Implementasi sering disebut sebagai tahapan aksi

20

dari suatu manajemen strategis. Hal itu berarti menggerakkan seluruh karyawan untuk

mewujudkan formulasi menjadi aksi. Setelah tahap itu, masuklah tahap terakhir, yaitu

evaluasi yang mencakup review faktor internal dan eksternal yang menjadi basis suatu

strategi, mengukur kinerja, dan mengambil tindakan untuk mengkoreksi formulasi dan

tindakan dari manajemen strategis.

• Tahapan dalam Manajemen Strategis

Perkembangan dunia usaha menimbulkan persaingan yang sangat besar. Ada

begitu banyak pemain dalam sebuah industri. Siapakah yang akan keluar menjadi

pemenang dalam persaingan? Yang menjadi pemenang adalah mereka yang berhasil

mengenali lingkungannya, baik eksternal maupun internal dengan baik, dan

menetapkan strategi-strategi yang tepat serta menerapkannya dengan displin dan

terus-menerus melakukan evalusi terhadap strategi-strategi yang telah ditetapkan.

Menurut David (2006, p6), proses manajemen strategis (strategic management

process) terdiri atas tiga tahap: formulasi strategi, implementasi staretegi, dan evaluasi

startegi. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi

peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan

internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternative strategi, dan

memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Isu formulasi strategi mencakup

bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang harus ditinggalkan, bagaimana

mengalokasikan sumber daya, apakah harus melakukan ekspansi atau diversifikasi

bisnis, apakah harus memasuki pasar internasional, apakah harus merger atau

membentuk joint venture. Strategi menentukan keunggulan kompetitif jangka panjang.

Untuk kondisi baik dan buruk, keputusan strategis memiliki konsekuensi di berbagai

bagian fungsional dan efek jangka panjang terhadap organisasi.

21

Implementasi strategi (strategy implementation) mensyaratkan perusahaan

untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan

mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat

dijalankan. Suksesnya implementasi strategi terletak pada kemampuan manajer untuk

memotivasi karyawan, yang lebih tepat disebut seni daripada ilmu. Strategi yang telah

diformulasikan tetapi tidak diimplementasikan tidak memiliki arti apa pun.

Evaluasi strategi(strategy evaluation) adalah tahap final dalam manajemen

strategis. Evaluasi strategi merupakan alat utama untuk mendapatkan informasi,

disamping itu evaluasi juga dibutuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin

kesuksesan di hari esok! Sukses selalu membawa masalah baru yang berbeda;

perusahan yang puas diri mungkin mengalami kegagalan.

Dari definisi di atas dapat diambil kesimpulan:

1. Strategi adalah rencana.

2. Strategi dibuat oleh para pemimpin puncak.

3. Strategi berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi.

4. Strategi disertai penyusunan suatu cara atau upaya agar tujuan dapat

dicapai.

Selanjutnya menurut Pearce & Robinson (2003, p3, diterjemahkan oleh penulis)

manajemen strategis mencakup Sembilan langkah penting, yaitu:

1. Memformulasikan misi perusahaan, termasuk pernyataan-pernyataan

tentang tujuan, filosofi, dan sasaran perusahaan tersebut.

2. Melaksanakan sebuah analisis yang mencerminkan kondisi dan kemampuan

internal perusahaan.

3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk factor kompetitif dan

konteks umum.

22

4. Menganalisis pilihan-pilihan perusahaan dengan menyelaraskan sumber daya

perusahaan dengan lingkungan eksternal.

5. Mengidentifikasi pilihan-pilihan terbaik dengan mengevaluasi setiap pilihan

dalam terang misi perusahaan.

6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi induk yang akan

mencapai pilihan-pilihan terbaik.

7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi-strategi jangka pendek yang

selaras dengan jangka panjang dan startegi induk yang telah dipilih.

8. Mengimplementasikan pilihan strategis dengan jalan mengalokasikan

anggaran yang mengutamakan keselarasan tugas, personalia, struktur,

teknologi, dan system imbalan.

9. Mengevaluasi keberhasilan proses pengambilan keputusan di masa yang

akan datang.

2.6 Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat)

Menurut Kotler (2003, p102) analisis SWOT merupakan evaluasi terharap

keseluruhan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Analisis ini dibagi kedalam

dua bagian yaitu analisis lingkungan eksternal (peluang dan ancaman), dan analisis

lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan).

Menurut Pearce dan Robinson (2000, p202-204), analisis SWOT adalah analisis

yang berdasarkan pada anggapan bahwa suatu strategi yang efektif berasal dari

sumber daya internal suatu perusahaan (Strengths dan Weaknesses), dan sumber

daya ekternal suatu perusahaan (Opportunities dan Threats).

23

• Strength (Kekuatan)

Suatu keunggulan sumber daya yang relatif terhadap pesaing dan

kebutuhan dari pasar yang dilayani atau hendak dilayani oleh perusahaan

kekuasaan yang dimiliki oleh suatu perusahaan dibandingkan dengan

pesaing.

• Weakness (Kelemahan)

Keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan

kemampuan yang secara serius menghalangi kinerja efektif perusahaan.

Keterbatasan dan fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan manajemen,

keterampilan pemasaran merupakan sumber dari kelemahan.

• Opportunity (Peluang)

Adalah suatu daerah kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat

beroperasi secara menguntungkan dan untuk merebut lebih banyak

konsumen dibanding dengan para pesaing.

• Threats (Ancaman)

Tantangan dan ancaman yang dihadapai oleh suatu perusahaan dari para

pesaing dalam merebut konsumen.

Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk meningkatkan

analisis dalam usaha penetapan strategi. Umumnya yang sering digunakan adalah

sebagai kerangka kerja/paduan sistematis dalam diskusi untuk membahas kondisi

alternatif dasar yang mungkin menjadi timbangan perusahaan.

2.6.1 Matriks Kekuatan–Kelemahan–Peluang–Ancaman (SWOT Matrix)

Menurut David (2006, p284), Matriks Kekuatan–Kelemahan–Peluang-Ancaman (

Strengths-Weakness-Opportunities-Threats—SWOT Matrix) adalah alat untuk

mencocokkan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe

24

startegi : SO (kekuatan-peluang—strengths-opportunities), WO (kelemahan-

ancaman—weakness-opportunities), ST (kekuatan-ancaman—strengths-threats), WT

(kelemahan-ancaman—weakness-threats). Mencocokkan factor eksternal dan internal

kunci adalah bagian yang palng sulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan

membutuhkan penilaian yang baik—dan tidak ada pencocokan yang terbaik.

Perhatikan dalam Tabel 2.2 bahwa strategi yang pertama, kedua, ketiga, keempat

adalah strategi SO, WO, ST, dan WT, secara berurutan.

Mencocokkan Faktor Internal dan Eksternal Kunci untuk Merumuskan

Alternatif Strategi

FAKTOR INTERNAL FAKTOR EKSTERNAL KUNCI KUNCI HASIL STRATEGI

Kelebihan kapasitas kerja + Pertumbuhan tahunan industri = Mengakuisisi Cellfone, (Kekuatan internal) telepon seluler 20%/tahun Inc. (peluang eksternal) Kapasitas yang tidak + Keluarnya dua pesaing utama = Menjalankan integrasi Mencukupi (kelemahan dari industri (peluang eksternal) horizontal dengan internal) membeli fasilitas

milik pesaing

Keahlian litbang yang kuat + Menurunnya jumlah penduduk =Mengembangkan (kekuatan internal) dewasa muda usia (ancaman produk baru untuk eksternal) penduduk dewasa yang lebih tua Rendahnya moral karyawan + Aktivitas serikat kerja yang = Mengembangkan (kelemahan internal) kuat (ancaman eksternal) paket kompensasi

baru bagi karyawan Sumber: David, Fred R (2006, p285)

Tabel 2.2 Perumusan alternatif strategi

Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan

peluang eksternal. Semua manajer akan lebih suka bila organisasi mereka berada pada

posisi dimana kekuatan internal dapat memanfaatkan tren dan kejadian eksternal.

Organisasi pada umumnya akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT agar dapat

mencapai situasi dimana mereka dapat menerapkan startegi SO. Ketika suatu

25

perusahaan memiliki kelemahan utama, ia akan berusaha mengatasinya dan

menjadikannya kekuatan. Ketika sebuah organisasi menghadapi ancaman utama, ia

akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.

Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan

memanfaatkan peluang eksternal. Kadang-kadang terdapat peluang eksternal kunci

tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghambatnya untuk

mengeksploitasi peluang tersebut. Sebagai contoh, mungkin ada permintaan yang

tinggi untuk alat elektronik guna mengontrol jumlah dan waktu injeksi bahan baker di

mesin mobil (peluang), tetapi manufaktur komponen mobil tertentu tidak memiliki

teknologi untuk yang dibutuhkan untuk memproduksi alat tersebut (kelemahan). Satu

strategi WO adalah membeli teknologi ini dengan membentuk joint venture dengan

perusahaan yang memiliki kompetensi dalam area ini. Alternative strategi WO adalah

merekrut dan melatih staf dengan kemampuan teknis yang dibutuhkan.

Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau

mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Ini tidak berarti bahwa organisasi yang

kuat harus selalu menghadapi ancaman di lingkungan eksternalnya secara langsung.

Contoh dari strategi ST terjadi ketika Texas Instruments menggunakan departemen

legal yang sangat bagus (kekuatan) untuk menagih hamper $700 juta untuk kerusakan

dan royalty dari Sembilan perusahaan Jepang dan Korea yang melanggar paten untuk

memory chip semikonduktor (ancaman). Perusahaan pesaing yang meniru ide, inovasi,

dan produk yang dipatenkan adalah ancaman utama di banyak industri.

Strategi WT adalah taktik defensive yang diarahkan pada pengurangan

kelemahan internal dan menghindari ancaman eksernal. Sebuah organisasi

menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal akan berada pada

posisi yang tidak aman. Kenyataannya, perusahaan seperti itu mungkin harus berusaha

26

bertahan hidup, bergabung, mengurangi ukuran, mendeklarasikan kebangkrutan, atau

memilih likuidasi.

Penyajian yang sistematis dari Matriks SWOT terdapat pada Tabel 2.3.

perhatikan bahwa matriks SWOT terdiri atas Sembilan sel. Seperti ditunjukkan, ada

empat sel factor kunci, empat sel strategi, dan satu sel yang selalu dibiarkan kosong

(sel di kiri atas). Empat sel strategi, yang diberi nama SO, WO, ST, dan WT,

dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel factor kunci, diberi nama S, W, O, T.

ada delapan langkah yang terlibat dalam membuat Matriks SWOT :

1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan.

2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan.

3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan.

4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.

5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil

Strategi SO dalam sel yang ditentukan.

6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil

Strategi WO dalam sel yang ditentukan.

7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil

Strategi ST dalam sel yang ditentukan.

8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil

Strategi WT dalam sel yang ditentukan.

Tujuan dari masing-masing alat pencocokan di tahap2 adalah untuk

menghasilkan alternative strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana yang

terbaik. Tidak semua strategi yang dikembangkan dalam Matriks SWOT akan dipilih

untuk implementasi.

27

Matriks SWOT

Biarkan selalu kosong

KEKUATAN (STRENGTHS-S)

1.

2.

3.

4.

5. Tuliskan kekuatan

6.

7.

8.

9.

10.

KELEMAHAN

(WEAKNESSES-W)

1.

2.

3.

4.

5. Tuliskan kelemahan

6.

7.

8.

9.

10.

PELUANG

(OPPORTUNITIES-O)

1.

2.

3.

4.

5. Tuliskan peluang

6.

7.

8.

9.

STRATEGI SO

1.

2.

3.

4.

5. Atasi kelemahan dengan

6. memanfaatkan

7. peluang

8.

9.

STRATEGI WO

1.

2.

3.

4.

5. Gunakan kekuatan

6. untuk memanfaatkan

7. peluang

8.

9.

28

10. 10. 10.

ANCAMAN (THREATS-T)

1.

2.

3.

4.

5. Tuliskan ancaman

6.

7.

8.

9.

10.

STRATEGI ST

1.

2.

3.

4.

5. Gunakan

6. kekuatan untuk

7. menghindari ancaman

8.

9.

10.

STRATEGI WT

1.

2.

3.

4.

5. Minimalkan

6. kelemahan dan

7. hindari ancaman

8.

9.

10.

Tabel 2.3 Matriks SWOT

2.7 Pengertian Strategi Samudra Biru(Blue Ocean Strategy)

Menurut W Chan Kim dan Renee Mauborgne (2006), Blue Ocean strategy

merupakan strategi yang berfokus pada: penciptaan pasar baru (yang bahkan sama

sekali tidak dilirik oleh kompetitor), penciptaan nilai baru pada produk, penciptaan dan

yang paling penting adalah membuat kompetisi menjadi tidak relevan.

Pengertian strategi samudra biru menurut W. Chan Kim dan Renee

Mauborgne:”Bagaimana membuat ruang pasar yang belum terjelajahi, yang bisa

menciptakan permintaan dan memberikan peluang pertumbuhan yang sangat

menguntungkan. Intinya, bagaimana bersaing dengan tangkas dalam kompetisi;

bagaimana secara cerdik membaca persaingan, menyusun strategi dan kerangka kerja

yang sistematis guna menciptakan samudra biru.”

29

Definisi yang dikemukakan diatas menjelaskan bahwa strategi samudra biru

bukan strategi untuk memenangkan persaingan akan tetapi strategi untuk keluar dari

dunia persaingan dengan mencitakan ruang pasar yang baru dan membuat pesaing

dan kompetisi menjadi tidak relevan.

Selain samudra biru ada istilah samudra merah yang menjadi kebalikan dari

samudra biru. Kebanyakan samudra biru diciptakan dari dalam samudra merah dengan

cara memperluas batasan-batasan industri yang sudah ada.

Setiap strategi pasti beresiko, Strategi selalu melibatkan peluang dan resiko, baik

itu inisiatif samudra biru maupun samudra merah.

Moto utama dari blue ocean strategy dalam menghadapi persaingan bisnis

adalah “Jangan bersaing dengan para pesaing, tapi jadikan kompetisi itu sendiri tidak

relevan. Pengertian blue ocean akan lebih jelas sebagai berikut.

Kim dan Maubourgne membedakan medan persaingan menjadi red ocean dan blue

ocean. Kondisi pertama adalah medan persaingan yang disesaki para pebisnis yang

memiliki kesamaan karakteristik dan fitur dalam usaha mereka memenangi persaingan.

Di Indonesia, kasus perang mie instant antara Indomie (Indofood) dan Mie Sedap

Wings Group) yang menjurus iklan yang tidak sehat adalah salah satu contoh yang

bisa disamakan dengan red ocean. Menurut kedua penulis, red ocean adalah medan

yang berdarah karena untuk bisa menyalip pesaing, setiap produsen akan berusaha

jor-joran harga, memberikan fitur-fitur tambahan yang sebetulnya tidak terlalu

dibutuhkan konsumen, dan lain-lain strategi kontra-produktif yang malah memperbesar

cost dalam berbisnis tanpa mampu memaksimalkan output berupa growth, revenues,

dan profit.

Kim dan Maubourgne tidak menafikan red ocean sebagai fakta dominan dalam dunia

bisnis. Hanya saja, untuk lebih bisa meraih laba dan kesempatan pertumbuhan yang

30

baru, sebuah bisnis atau perusahaan perlu pula membuat blue ocean, yang diartikan

sebagai medan bisnis baru yang bisa diciptakan sebuah perusahaan melalui apa yang

disebut value innovation. Jika sebuah perusahaan berhasil menciptakan blue ocean,

maka ia pasti akan tumbuh pesat karena hanya ia sendirilah yang bermain dalam pasar

baru itu tanpa kehadiran pesaing. Kata kompetisi menjadi sama sekali tidak relevan.

Dunia industri terus mengalami perkembangan, berbagai macam jenis usaha

bermunculan seperti jamur hingga persainganpun tak terelakkan lagi. Perusahaan

dengan jenis produk yang sama akan memperebutkan pasar sampai titik darah

penghabisan. Mereka tidak segan mengeluarkan dana besar untuk melakukan promosi,

walaupun pasar telah mengalami kejenuhan karena kebanjiran produk. Dalam

persaingan seperti ini sering disebut samudra merah. Dalam samudra merah batasan-

batasan industri telah didefinisikan dan diterima serta aturan-aturan dalam persaingan

telah diketahui. Disini perusahaan akan berlomba-lomba memperebutkan pangsa pasar

dan ketika ruang pasar semakin sesak, prospek akan laba dan pertumbuhan pun akan

berkurang. Kompetisi akan berjalan dengan tidak sehat dan akan mengubah samudra

merah menjadi samudra penuh darah.

”Lalu bagaimana untuk mengatasi hal ini ? ”

Untuk mengatasi hal diatas maka berkembanglah strategi samudra biru (blue ocean

strategy). Dalam samudra biru ditandai dengan ruang pasar yang belum terjelajahi,

penciptaan permintaan, dan peluang pertumbuhan yang masih sangat besar. Dalam

samudra biru kompetisi menjadi tidak relevan karena aturan-aturan permainan baru

akan dibentuk.

Ada sejumlah kekuatan pendorong dibalik meningkatnya tuntutan untuk menciptakan

samudra biru. Kemajuan teknologi yang sangat pesat mendorong semakin cepat

terciptanya ragam produk dan jasa. Hal ini akan menyebabkan pasokan melebihi

31

permintaan. Akibatnya akan terjadi perang harga yang semakin panas dan margin laba

yang terus menyusut. Dalam industri yang penuh sesak, melakukan diferensiasi produk

menjadi semakin sulit.

Untuk melakukan strategi ke arah samudra biru, maka diperlukan sebuah tim yang

solid dan mampu bekerja sama dengan baik karena disini setiap orang harus berpikir

cepat dalam setiap situasi. Inovasi menjadi ujung tombak utama untuk menuju ke

samudra biru. Pemenang dalam menciptakan samudra biru bukanlah perusahaan yang

harus memiliki teknologi super canggih dan waktu yang tepat dalam memasuki pasar,

tetapi lebih pada inovasi nilai dimana perusahaan dapat memadukan inovasi dengan

utilitas/manfaat, harga, dan posisi biaya.

Langkah strategis yang cerdas adalah langkah untuk memperbaiki kualitas kesuksesan,

yaitu dengan mempelajari apa yang kita perbuat dimasa lampau yang telah

menghasilkan perbedaan positif dan memahami bagaimana mengulangi tindakan itu

secara sistematis.

Kim dan Renee menemukan bahwa langkah strategis yang penting adalah

menciptakan samudra-samudra biru.

• Strategi samudra biru menantang perusahaan untuk keluar dari samudra merah

persaingan berdarah dengan cara menciptakan ruang pasar yang belum ada

pesaingnya, sehingga kata kompetisi pun menjadi tidak relevan. Strategi samudra

biru berfokus pada menumbuhkan permintaan dan menjauh dari kompetisi.

2.7.1 Dampak Penciptaan Samudra Biru

Menurut W. Chan Kim & Renee Mauborgne(2006, p25) dalam sebuah studi

tentang inisiatif bisnis di 108 perusahaan, mereka berusaha mengukur secara

kuantitatif dampak penciptaan samudra biru terhadap pertumbuhan pemasukan dan

32

laba perusahaan (pada gambar 2.1). Ditemukan bahwa 86% dari inisiatif itu adalah

ekstensi atau perluasan lini, yaitu perbaikan besar dalam samudra merah ruang pasar

yang sudah ada. Tetapi, inisiatif itu hanya mewakili 62% pemasukan total dan 39%

laba total. Sedangkan sisa 14%nya adalah inisiatif-inisiatif yang bertujuan menciptakan

samudra biru. Inisiatif ini menghasilkan 38% pemasukan total dan 61% laba total.

Karena inisiatif-inisiatif bisnis mencakup investasi total untuk menciptakan samudra

merah dan biru (terlepas dari akibat inisiatif-inisiatif itu terhadap pemasukan dan laba,

termasuk akibat berupa kegagalan), manfaat dari menciptakan perairan biru tampak

jelas. Meskipun tidak memiliki data mengenai tingkat keberhasilan inisiatif-inisiatif

samudra merah dan biru, perbedaan kinerja di antara inisiatif-inisiatif itu di tingkat

global cukup nyata.

33

Dampak Penciptaan Samudra Biru terhadap Laba dan Pertumbuhan

Inisiatif Bisnis

Dampak Pemasukan

Dampak Laba

Inisiatif dalam samudra merah Inisiatif dalam samudra biru

sumber: Kim & Mauborgne, 2006, p24)

Gambar 2.1 Dampak penciptaan samudra biru

2.7.2 Inovasi Nilai : Batu-Pijak Strategi Samudra Biru

Hal yang secara konsisten membedakan pemenang dari pecundang dalam

menciptakan samudra biru adalah pendekatan mereka atas strategi. Perusahaan yang

terperangkap dalam samudra merah mengikuti pendekatan konvensional, yakni

berlomba memenangi kompetisi dengan membangun posisi kokoh dalam tatanan

industri yang ada. Kreator dari samudra biru, secara mengejutkan, tidak menggunakan

kompetisi sebagai patokan mereka. Sebaliknya, mereka mengikuti logika strategis

berbeda yang disebut Inovasi Nilai. Inovasi nilai merupakan batu-pijak dari strategi

samudra biru. Dikatakan begitu karena alih-alih berfokus pada memenangi kompetisi,

dan berfokus menjadikan kompetisi itu tidak relevan dengan menciptakan lompatan

nilai bagi pembeli dan perusahaan. Dengan begitu, perusahaan telah membuka ruang

pasar yang baru dan tanpa pesaing.

86% 14%

62% 38%

61% 39%

34

Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi. Nilai tanpa

inovasi cenderung berfokus pada penciptaan nilai dalam skala besar, sesuatu yang

meningkatkan nilai tapi tidak memadai untuk membuat perusahaan unggul secara

menonjol di pasar. Inovasi tanpa nilai cenderung bersifat mengandalkan teknologi,

pelopor pasar, atau futuristis, dan sering membidik sesuatu yang belum siap diterima

dan dikonsumsi oleh pembeli. Dalam pengertian ini, penting untuk membedakan

antara inovasi nilai, inovasi teknologi, dan usaha menjadi pelopor pasar.

Inovasi nilai terjadi hanya ketika perusahaan memadukan inovasi dengan utilitas

(manfaat), harga, dan posisi biaya. Jika mereka gagal memaduka inovasi dan nilai

dengan cara ini, para inovator teknologi dan pelopor pasar sering hanya memberikan

telor yang akan ditetaskan oleh perusahaan-perusahaan lain.

Inovasi nilai merupakan cara baru untuk memikirkan dan melaksanakan strategi

yang mengarah pada penciptaan samudra biru dan ditinggalkannya kompetisi. Yang

penting, inovasi nilai menolak salah satu dari dogma yang paling umum diterima dalam

strategi berbasiskan-kompetisi: dilema/pertukaran (tradeoff) nilai-biaya. Secara umum,

diyakini bahwa perusahaan hanya bisa antara menciptakan nilai lebih tinggi bagi

pelanggan dengan biaya tinggi atau menciptakan nilai lumayan dengan biaya lebih

rendah. Disini, strategi dilihat sebagai membuat pilihan antara diferensiasi dan biaya

rendah. Sebaliknya, perusahaan yang berusaha menciptakan samudra biru mengejar

diferensiasi dan biaya rendah secara bersamaan.

35

Nilai Pembeli

Biaya

Inovasi Nilai : Batu-Pijak Strategi Samudra Biru

Inovasi

Nilai

Upaya Bersamaan dalam Mengejar Diferensiasi dan Biaya Rendah

(sumber:Kim & Maurborgne, 2006, p36)

Gambar2.2 Value Innovation

Gambar 2.2 menggambarkan dinamika diferensiasi-biaya rendah yang mendasari

inovasi nilai. Sebagaimana ditunjukkan dalam gambar, penciptaan samudra biru adalah

soal menekan biaya sembari meningkatkan nilai bagi pembeli. Beginilah bagaimana

lompatan nilai bagi perusahaan dan pembeli dicapai. Karena nilai pembeli berasal dari

utilitas (manfaat) dan harga yang ditawarkan perusahaan kepada pembeli, dan karena

nilai bagi perusahaan itu dihasilkan dari harga dan struktur biaya, maka inovasi nilai

tercapai hanya ketika keseluruhan sistem kegiatan utilitas, harga, dan biaya

perusahaan terpadu dengan tepat. Pendekatan keseluruhan sistem inilah yang

menjadikan penciptaan samudra biru sebagai sebuah strategi berkesinambungan

(sustainable). Strategi samudra biru mengintegrasikan kegiatan-kegiatan fungsional

dan operasional perusahaan.

36

Tabel 2.4 membeberkan ciri-ciri khas utama dari startegi samudra biru dan

samudra merah.

Strategi Samudra Merah Versus Samudra Biru

Startegi Samudra Merah Strategi Samudra Biru

Bersaing dalam ruang pasar yang sudah ada

Menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya

Memenangi kompetisi Menjadikan kompetisi tidak relevan

Mengeksploitasi permintaan yang ada Menciptakan dan menangkap permintaan baru

Memilih antara nilai-biaya (value-cost trade-off) Mendobrak pertukaran niali-biaya

Memadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dengan pilihan strategis antara diferensiasi atau biaya rendah

Memadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dalam mengejar diferensiasi dan biaya rendah

(sumber: Kim & Mauborgne, 2006, p38)

Tabel 2.4 Strategi samudra merah Vs samudra biru

2.7.3 Merumuskan dan Menerapkan Strategi Samudra Biru

Setiap strategi pasti berisiko. Strategi selalu melibatkan peluang dan risiko, baik

itu inisiatif samudra biru maupun samudra merah. Tetapi saat ini, medan perang

permainan sangat tidak seimbang, dengan kecenderungan lebih berat pada alat dan

kerangka kerja analitis untuk berhasil dalam samudra merah. Selama hal ini terus

berlangsung, samudra merah akan tetap mendominasi agenda strategis perusahaan,

meskipun tuntutan bisnis untuk menciptakan samudra biru kian mendesak. Mungkin,

hal ini menjelaskan kenapa meski ada seruan-seruan sebelumnya kepada perusahaan

untuk melangkah melampaui ruang industri yang ada, perusahaan belum

menindaklanjuti rekomendasi-rekomendasi secara serius.

2.7.4 Kerangka Kerja Empat Langkah

37

Kerangka kerja perlu dikembangkan agar perumusan dan penerapan strategi

samudra biru sama sistematis dan praktisnya dengan berkompetisi di perairan merah

dalam ruang pasar yang sudah dikenal. Perangkat analisis ini mengisi kekosongan

utama di bidang strategi, yang selama ini telah mengembangkan sejumlah besar alat

dan kerangka kerja mengesankan untuk bersaing dalam samudra merah-seperti lima

kekuatan (five forces) untuk menganalisis kondisi-kondisi industri yang sudah ada dan

tiga strategi generik-namun tak banyak berkiprah dalam pengembangan alat-alat

praktis untuk berjaya di samudra biru. Strategi samudra biru yang efektif haruslah

berkenaan dengan minimalisasi risiko, bukan mangambil risiko.

Sebuah kerangka kerja analitis yang penting bagi inovasi nilai dan penciptaan

samudra biru yaitu Kanvas Strategi. Kanvas startegi adalah kerangka aksi sekaligus

diagnosis untuk membangun startegi samudra biru yang baik. Kanvas strategi memiliki

dua fungsi. Pertama, ia merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah

dikenal. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk memahami di mana kompetisi saat

ini sedang tercurah, memahami faktor-faktor apa yang sedang dijadikan ajang

kompetisi dalam produk, jasa, dan pengiriman, serta memahami apa yang didapatkan

konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di pasar.

38

Kerangka Kerja Empat Langkah

(Sumber: Kim & Mauborgne, 2006, p53)

Gambar 2.3 Kerangka kerja empat langkah

Menurut Kim & Mauborgne, untuk merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli

dalam membuat kurva nilai baru, mereka telah mengembangkan kerangka kerja empat

langkah. Sebagaimana ditunjukkan dalam gambar 2.3, supaya bisa mendongkrak

dilema/pertukaran antara diferensiasi dan biaya rendah serta agar bisa menciptakan

kurva nilai baru, ada empat pertanyaan kunci untuk menantang logika strategi dan

model bisnis sebuah industri:

Hapuskan Faktor Faktor apa

yang harus dihapuskan dari

faktor-faktor yang telah diterima

begitu saja oleh industri?

Kurangi

Faktor-faktor apa yang harus

dikurangi hingga di bawah standar

industri?

Ciptakan

Faktor-faktor apa yang belum

pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan?

Tingkatkan

Faktor-faktor apa yang harus ditingkatkan

hingga di atas standar industri?

Kurva Nilai Baru

39

• Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima

begitu saja oleh industri?

• Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga di bawah standar industri?

• Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri?

• Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus

diciptakan?

40

2.8 Kerangka pemikiran

Sumber : Penulis

Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran Teori

PT. Mustika Ratu Tbk

SWOT

Penciptaan Pasar Baru

Penciptaan Nilai Baru

Pandangan terhadap Persaingan

Analysis Factor

Usulan Strategi

Bisnis

Blue Ocean Strategy Strategi Samudra Biru