8

BAB 2

LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN

2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Mathis dan Jackson (2006,p3) Manajemen Sumber Daya Manusia

(MSDM) adalah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk

memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai

tujuan-tujuan organisasional.

Menurut Byars dan Rue (2006,p4) Manajemen SDM merupakan aktivitas yang

dirancang untuk menyediakan dan mengoordinasikan sumber daya manusia dalam

suatu organisasi.

Menurut Desler (2005,p4) Manajemen Sumber Daya Manusia dapat diartikan

sebagai kebijakan dan praktek yang melibatkan aspek sumber daya manusia dari posisi

manajemen termasuk dalam merekrut, menyeleksi, pelatihan, penghargaan, dan

penilaian.

Menurut Noe et. al (2007,p2) Manajemen Sumber Daya Manusia adalah

kebijakan, praktek, dan sistem karyawan yang mempengaruhi perilaku, sikap, dan

kinerja.

Menurut Umar (2008,p128) Manajemen sumber daya manusia adalah suatu

perencanaan, pengorganisasian, dalam penggerakan dan pengawasan atas

pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan

pemutusan hubungan kerja dengan maksud untuk pencapaian tujuan organisasi

perusahaan secara terpadu.

9

Jadi dapat disimpulkan bahwa Manajemen sumber daya manusia adalah

serangkaian kegiatan pengelolaan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan

organisasi.

2.1.1. Aktivitas SDM

Menurut Mathis dan Jackson (2006, p43) Manajemen SDM terdiri dari

beberapa kelompok aktivitas yang saling berhubungan yang terjadi dalam konteks

organisasi, berikut tujuh aktivitas SDM, yaitu :

1. Perencanaan dan Analisis SDM

Melalui perencanaan SDM, manajer dapat mengantisipasi kekuatan yang

akan memengaruhi persediaan dan tuntutan para karyawan di masa depan. Dan

dengan sistem informasi sumber daya manusia (SISDM) dapat memberikan

informasi yang akurat dan tepat waktu untuk perencanaan SDM.

2. Peluang Pekerjaan yang Sama

Pemenuhan hukum dan peraturan tentang kesetaraan kesempatan kerja

(equal employment opportunity / EEO) memengaruhi semua aktivitas SDM yang

lain dan integral dengan manajemen SDM.

3. Pengangkatan Pegawai

Pengangkatan pegawai bertujuan untuk memberikan lowongan pekerjaan

yang memadai atas individu yang berkualifikasi untuk mengisi lowongan

pekerjan di organisasi.

4. Pengembangan SDM

Dimulai dengan orientasi karyawan baru, pengembangan SDM juga

meliputi pelatihan keterampilan pekerjaan, pengembangan karyawan,

perencanaan karier, dan manajemen kinerja.

5. Kompensasi dan Tunjangan

10

Kompensasi memberi penghargaan kepada karyawan atas pelaksaaan

pekerjaan melakui gaji, insentif, dan tunjangan. Para pemberi kerja harus

mengembangkan dan memperbaiki sistem upah dan gaji dasar mereka

6. Kesehatan, Keselamatan, dan Keamanan

Jaminan atas kesehatan fisik dan mental serta keselamatan para karyawan

adalah hal yang sangat penting dan secara global berbagai hukum telah

menjadikan organisasi lebih responsif terhadap persoalan ini.

7. Hubungan Karyawan dan Buruh/Manajemen

Hubungan antara para manajer dan karyawan mereka harus ditangani

secara efektif apabila para karyawan dan organisasi ingin sukses bersama.

Merupakan hal yang penting untuk mengembangkan, mengomunikasikan, dan

meng-update kebijakan dan prosedur SDM sehingga para manajer dan karyawan

sama-sama tahu apa yang diharapkan.

2.1.2. Peran Manajemen SDM

Manajemen SDM memiliki 4 peran (Mathis dan Jackson, 2006, p43), yakni:

1. Peran strategis : sebagai kontributor bisnis

2. Peran operasional : mengatur sebagain besar aktivitas SDM

3. Peran Penasehat karyawan : bertugas sebagai petugas moral

4. Peran administratif : fokus pada pekerjaan administrasi secara

ekstensif

2.2. Karir dan Pengembangan Karir

2.2.1. Karir

Menurut Mathis dan Jackson (2006, p342) dan Robbins (2007, p370),

karir (career) adalah rangkaian posisi yang berkaitan dengan kerja yang

ditempati seseorang sepanjang hidupnya.

11

Triton P.B. (2005, p128) memberikan definisi karir sebagai kronologi

kegiatan-kegiatan dan perilaku-perilaku yang terkait dengan kerja dan sikap,

nilai dan aspirasi-aspirasi seseorang atas semua pekerjaan atau jabatan baik

yang telah maupun yang sedang dikerjakannya.

Menurut Dessler dan Tan Chwee Huat (2009, p258) karir adalah

rangkaian posisi pekerjaan yang dimiliki seseorang selama masa kerjanya.

Jadi dapat disimpulkan bahwa karir adalah rangkaian perkembangan

pekerjaan atau jabatan yang dapat dicapai dalam suatu organisasi.

Mathis dan Jackson (2006, p345) mengatakan ada empat karakteristik

individual umum yang dapat memengaruhi seseorang dalam membuat pilihan

karir:

1. Minat

Orang-orang cenderung mengejar karir yang mereka percaya sesuai

dengan minatnya. Tetapi sering kali, minat orang berubah, dan keputusan

karir pada akhirnya dibuat berdasarkan keterampilan dan kemampuan

khusus, serta jalan karir mana yang realistis bagi mereka.

2. Citra diri

Karir merupakan perluasan dari citra diri seseorang, begitu pula

dengan pembentuk karakternya. Orang-orang mengikuti karir di mana

mereka dapat “melihat” dirinya melakukan dan menghindari karir yang tidak

sesuai dengan persepsi bakat, motivasi, dan nilai mereka.

3. Kepribadian

Faktor ini meliputi orientasi pribadi dan kebutuhan pribadi seorang

karyawan.

4. Latar belakang sosial

12

Status sosial-ekonomi, tingkat pendidikan, dan pekerjaan orang tua

seseorang juga merupakan faktor yang mempengaruhi pemilihan karir.

2.2.2. Pengembangan Karir

Menurut Byars dan Rue (2006, p200), pengembangan karir merupakan

hal yang terus-menerus dan upaya formal dari organisasi yang berfokus pada

pengembangan dan pemerkayaan sumber daya organisasi dalam memenuhi

kebutuhan karyawan dan organisasi.

Menurut Dessler (2005, p350) pengembangan karir adalah suatu proses

dimana karyawan dapat memahami dan mengembangkan minat dan bakat

karirnya dan menggunakannya dengan lebih efektif.

Menurut Mejia (2007, p267) pengembangan karir dapat diartikan

sebagai upaya formal dan berkelanjutan yang berfokus pada pengembangan

terhadap karyawan yang lebih baik.

Menurut Dessler dan Tan Chwee Huat (2009, p258) pengembangan karir

merupakan rangkaian kegiatan seumur hidup.

Menurut Yuniarsih dan Suwatno (2008, p139) pengembangan karir

merupakan pendekatan formal yang digunakan organisasi untuk menjamin

bahwa pegawai dengan kualifikasi tepat dan berpengalaman tersedia pada saat

dibutuhkan dan pengembangan karir adalah hasil dari interaksi antara karir

individu dengan proses manajemen karir organisasi.

Menurut Mondy (2010, p228) pengembangan karir adalah pendekatan

formal yang digunakan perusahaan untuk memastikan bahwa orang-orang

dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat, tersedia saat dibutuhkan.

Menurut Trahant (2009) pengembangan karir merupakan kesempatan

bagi karyawan untuk naik jabatan dalam jenjang organisasi.

13

Jadi dapat disimpulkan bahwa pengembangan karir merupakan proses

pengembangan minat dan bakat dalam kesempatan bagi karyawan untuk dapat

menaiki jenjang jabatan dalam suatu perusahaan.

Pengembangan karir terdiri atas :

1. Career Planning, yaitu bagaimana pegawai merencanakan dan mewujudkan

tujuan-tujuan karirnya sendiri

2. Career Management (Yuniarsih dan Suwatno, 2008, p139)

Menurut Mondy (2010, p229) terdapat beberapa metode dalam

mengembangkan karir:

• Manager/ employee self-service

• Discussions with knowledgeable individuals

• Company material

• Performance-Appraisal System

• Workshop

Menurut Robbins (2007, p370), program pengembangan karir dirancang

untuk membantu meningkatkan kehidupan karir karyawan dalam organisasi yang

spesifik. Program ini berfokus pada penyediaan informasi bagi karyawan,

melakukan penilaian dan melakukan pelatihan untuk membantu mereka

merealisasikan tujuan karirnya. Pengembangan karir juga merupakan cara bagi

organisasi untuk mempertahankan karyawan bertalenta tinggi.

Perubahan organisasi secara luas menyebabkan ketidakpastian karir

organisasi tradisional. Perampingan (downsizing), restrukturisasi (restructuring),

dan penyesuaian lain memberi satu kesimpulan mengenai pengembangan karir.

14

Individu-bukan organisasi-bertanggungjawab untuk mendesain, menuntun, dan

mengembangkan karir sendiri.

Tabel 2.1 Perbedaan Fokus Tradisional dan Fokus Pengembangan Karir

Aktivitas SDM Fokus Tradisional Fokus Pengembangan Karir

Perencanaan SDM Menganalisis pekerjaan,

kemampuan, dan tugas masa lalu

dan masa depan.

Informasi mengenai minat

dan bakat karyawan dan

data sejenisnya

Pelatihan dan

pengembangan

Menyediakan kesempatan untuk

pengembangan kemampuan,

ketersediaan informasi, dan sikap

yang berkaitan dengan

pekerjaannya

Menyediakan informasi jalur

karir dan orientasi

pertumbuhan individu

Penilaian kinerja Peringkat dan atau penghargaan Perencanaan pengembangan

dan penetapan sasaran

individu

Perekrutan dan

penempatan

Mencocokkan kebutuhan organisasi

dengan individu yang sesuai

dengan kualifikasi

Mencocokkan individu dan

pekerjaan berdasarkan

jumlah variabel termasuk

minat karir pekerja

Kompensasi dan

tunjangan

Penghargaan akan waktu,

produktivitas, talenta, dan lain-lain

Memberi penghargaan pada

aktivitas yang tidak

berhubungan dengan

pekerjaan

Sumber: Dessler dan Tan Chwee Huat (2009, p258)

15

Manfaat pengembangan karir (Mondy, 2010, p229):

- Pengembangan bakat yang efektif

- Kesempatan penilaian diri karyawan untuk mempertimbangkan jalur karir

yang tepat

- Pengembangan jalur karir yang tidak terbatasi oleh divisi dan lokasi geografi

- Peragaan komitmen yang nyata untuk mengembangkan lingkungan kerja

yang beragam.

- Kepuasan karyawan dengan kebutuhan yang spesifik

- Peningkatan kinerja

- Meningkatkan loyalitas dan motivasi karyawan dan menurunkan tingkat

turnover

- Metode dalam menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan

Menurut Byars dan Rue (2006, p200) ada 3 tujuan pengembangan karir

bagi perusahaan adalah

1. Untuk menentukan kebutuhan organisasi akan SDM sekarang dan masa

depan

2. Untuk menginformasikan kepada organisasi dan karyawan mengenai jalur

karir dalam organisasi

3. Untuk memaksimalkan program SDM dengan mengintegrasikan

penyeleksian, perekrutan, pengembangan dan mengatur karir individu agar

sesuai dengan rencana organisasi.

Menurut Mathis dan Jackson (2006, p342) perencanaan karir yang

efektif mempertimbangkan perspektif yang berpusat pada organisasi dan

perspektif yang berpusat pada individu seperti yang digambarkan berikut:

16

Gambar 2.1 Perspektif Perencanaan Karir Organisasional dan

Individual

Sumber: Mathis dan Jackson (2006, p343)

1. Perencanaan Karier yang Berpusat pada Organisasi

Perencanaan karir yang berpusat pada organisasi (organization-

centered career planning) berfokus pada pekerjaan dan pengidentifikasian

jalan karier yang memberikan kemajuan yang logis atas orang-orang di

antara pekerjaan dalam organisasi.

2. Perencanaan Karier yang Berpusat pada Individu

Perencanaan karir yang berpusat pada individu (individual-centered

career planning) lebih berfokus pada karir individu daripada kebutuhan

organisasional. Untuk mengatur karir harus menjalani beberapa aktivitas

berikut:

a. Penilaian diri sendiri

Masing-masing individu harus memikirkan apa saja yang menarik

bagi mereka, apa yang tidak disukai, apa yang dapat dilakukan dengan

baik, serta kelebihan dan kekurangan mereka.

17

b. Umpan balik atas realitas

Karyawan membutuhkan umpan balik mengenai seberapa baik

mereka bekerja, bagaimana atasannya melihat kapabilitas mereka, dan

di mana mereka cocok untuk ditempatkan dalam rencana-rencana

organisasional di masa yang akan datang.

c. Menentukan tujuan-tujuan karir

Menentukan jalan yang diinginkan, menentukan beberapa daftar

waktu, dan menuliskannya, dimana semuanya itu menentukan tingkat

seseorang untuk mengejar karir pilihan.

Menurut Dessler dan Tan Chwee Huat (2009, p259) pihak-pihak yang

berperan dalam pengembangan karir adalah:

1. Individu

• Bertanggungjawab pada karir sendiri

• Mengetahui kemampuan, minat, dan nilai pribadi

• Mencari sumber dan informasi karir

• Membuat tujuan dan perencanaan karir

• Menggunakan kesempatan pengembangan

• Diskusi dengan manajer mengenai karir

• Perencanaan karir yang realistis

2. Manajer

• Menyediakan umpan balik kinerja secara periodik

• Menyediakan tugas untuk pengembangan dan memberi dukungan

• Berpartisipasi dalam diskusi pengembangan karir

• Mendukung perencanaan karir pekerja

3. Organisasi

18

• Mengomunikasikan misi, peraturan, dan prosedur

• Menyediakan pelatihan dan kesempatan untuk berkembang

• Menyediakan informasi dan program karir

• Menawarkan pilihan variasi karir

Bentuk pengembangan karir :

a. Mentoring: suatu program dimana manajer senior membantu pekerja yang

belum berpengalaman

b. Job rotation: memindahkan pekerja dalam rangkaian posisi pekerjaan untuk

meningkatkan peranan karyawan dalam perusahaan

2.2.2.1 Implementasi Program Pengembangan Karir

4 langkah dasar dalam mengimplementasikan program pengembangan

karir yang sukses menurut Byars dan Rue (2006, pp202-205), yaitu:

1. Individual Assesment

Individual Assessment adalah penilaian akan kemampuan, hobi

dan tujuan karir diri sendiri. Individual Assessment tidak seharusnya

dibatasi pada sumber dan kemampuan. Saat ini, perencanaan karir

umumnya membutuhkan individu yang membutuhkan pelatihan dan

keahlian tambahan.

2. Assessment by the Organization

Beberapa sumber informasi dapat digunakan oleh organisasi untuk

menilai karyawannya, yaitu: catatan penilaian kinerja, latar belakang

pendidikan, pengalaman kerja, dll. Penilaian karyawan oleh organisasi

seharusnya dilakukan bersamaan oleh staf SDM dan manajer langsung

yang bertindak sebagai mentor.

19

3. Communication of Career Options

Untuk mendapatkan tujuan karir yang realistis, individu harus tahu

pilihan dan kesempatan yang tersedia. Salah satu caranya adalah

memberitahukan jalur karir yang tersedia. Jalur karir (career pathing)

adalah teknik yang menunjukkan perkembangan dari satu pekerjaan ke

pekerjaan lain di dalam organisasi. Career self-management hampir

sama seperti career pathing. Career self-management adalah

kemampuan untuk tetap sejalan dengan perubahan yang terjadi di

dalam organisasi dan industri dan untuk mempersiapkan masa depan.

4. Career Counseling

Career counseling adalah aktivitas yang mengintegrasikan langkah

berbeda di dalam proses pengembangan karir.

2.2.2.2. Inisiatif Pengembangan Karir Perusahaan

Inisiatif pengembangan karir perusahaan mencakup program di bawah

ini:

1. Menyediakan anggaran individual untuk setiap karyawan

Anggaran tersebut digunakan untuk pembelajaran mengenai

pemilihan karir dan pengembangan individu karyawan

2. Menawarkan career canters baik secara langsung maupun on-line

Career centers tersebut termasuk perpustakaan materi

pengembangan karir secara online maupun offline, pelatihan karir,

pelatihan mengenai topik yang berhubungan dengan pekerjaan (seperti:

manajemen waktu), dan menyediakan pelatihan karir individu untuk

membimbing karir karyawan.

3. Rotasi kerja

20

Memberi kesempatan kepada karyawan untuk sementara waktu

bekerja di posisi yang berbeda sehingga mereka dapat mengembangkan

kesadaran akan kekuatan dan kelemahannya dalam pekerjaan.

4. Mendirikan “corporate campus”

Mengadakan pelatihan karir, pengembangan, dan programnya

melalui kerjasama dengan konsultan atau universitas lokal.

5. Membantu koordinasi “tim sukses karir”

Sekelompok kecil karyawan dari divisi yang sama maupun berbeda

yang bertemu secara periodik untuk mendukung satu sama lain dalam

pencapaian tujuan karir.

6. Menyediakan pembimbing karir

Pembimbingan karir berfokus pada pengarahan karir dan nasihat

pengembangan. Pembimbing karir membantu karyawan membuat

perencanaan dalam 1-5 tahun ke depan yang dapat menuntun karir

karyawan dalam perusahaan. Dasar rencana pembangunan pada

keterampilan karyawan dibutuhkan dalam kesuksesan perusahaan

7. Merencanakan pelatihan perencanaan karir

Pelatihan perencanaan karir merupakan kegiatan pembelajaran

yang direncanakan dimana pesertanya diharapkan dapat terlibat aktif,

menyelesaikan kegiatan perencanaan karir, dan berpastisipasi dalam

pelatihan keterampilan karir. Tiga aktivitas utamanya adalah penilaian

diri, penilaian lingkungan, dan penetapan sasaran dan perencanaan

tindakan.

8. Menyediakan program yang terkomputerisasi secara online dan offline

untuk meningkatkan proses perencanaan karir.

21

9. Fisrt USA Bank memiliki program yang dinamakan program Opportunity

Knock.

Tujuan program tersebut adalah untuk membantu karyawan

menjelaskan tujuan karir mereka dan mencapainya dalam perusahaan.

Untuk pelatihan pengembangan karir dan mendukung adanya tindak

lanjut, First USA Bank melengkapi fasilitas pengembangan karir spesial di

tempat kerja yang dapat digunakan pada saat jam kerja. Hal ini

termasuk materi mengenai penilaian karir dan alat perencanaan. (Desler,

2005, p355)

2.2.3 Penilaian kinerja (Performance Appraisal)

Penilaian kinerja adalah sistem formal dalam mengevaluasi kinerja

individu atau kerja tim (Mondy,2010, p239)

Adapun beberapa manfaat penilaian kinerja:

1. Perencanaan Sumber Daya Manusia

Dengan penilaian kinerja dapat mengetahui kekurangan karyawan yang

harus disiapkan dalam manajemen. Perencanaan manajemen sukses

menjadi perhatian utama pada seluruh perusahaan. Sistem penilaian yang

baik akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan SDM suatu organisasi

2. Perekrutan dan seleksi

Evaluasi kinerja dengan pemberian peringkat dapat membantu dalam

memperkirakan kinerja dari calon karyawan

3. Pelatihan dan pengembangan

Jika supervisor lini pertama mengalami kesulitan untuk mengelola tindakan

disiplin, sesi pelatihan merupakan cara yang tepat untuk mengatasi masalah

ini. Dengan mengidentifikasi kekurangan-kekurangan yang mempengaruhi

22

kinerja, program pelatihan dan pengembangan dapat dilakukan untuk

mengembangkan kekuatan individu dan meminimalkan kekurangan mereka.

4. Perencanaan dan pengembangan karir

Perencanaan karir merupakan proses berkelanjutan dimana karyawan

menentukan tujuan karirnya dan mengidentifikasi cara mencapainya.

Penilaian kinerja dilakukan untuk menentukan kekuatan, kelemahan, dan

potensi karyawan. Manajer dapat menggunakan sejumlah informasi untuk

memberi nasihat kepada karyawan dan membantu mereka dalam

mengembangkan dan melaksanakan rencana karir mereka.

5. Program kompensasi

Hasil dari penilaian kinerja merupakan dasar dalam penggajian. Untuk

mendorong terciptanya kinerja yang baik, perusahaan harus merancang dan

mengimplementasikan sistem penilaian kinerja yang reliabel dan memberi

penghargaan kepada karyawan dan tim yang produktif.

6. Hubungan internal karyawan

Data penilaian kinerja juga digunakan dalam hubungan internal karyawan

termasuk promosi, penurunan pangkat, PHK, dan transfer.

7. Penilaian potensi karyawan

Perusahaan menilai potensi karyawan sebagaimana menilai kinerja mereka.

Hal ini mendorong perusahaan memisahkan penilaian kinerja yang berfokus

pada penilaian masa lalu dan penilaian potensi yang berorientasi pada masa

depan.

2.3. Kontrak psikologis

Menurut Mathis dan Jackson (2006, p119) kontrak psikologis adalah harapan

tidak tertulis para karyawan dan pemberi kerja tentang sifat hubungan kerja mereka.

23

Karena kontrak psikologis bersifat individual dan subjektif, ia fokus pada harapan-

harapan akan “keadilan” yang mungkin tidak didefinisikan dengan jelas oleh para

karyawan.

Menurut McShane dan Glinow (2005, p129) kontrak psikologis merupakan

kepercayaan individu mengenai syarat dan ketentuan dari persetujuan timbal balik

antara suatu pihak dengan pihak lain.

Menurut Millmore et al (2007, p448) kontrak psikologis merupakan harapan

karyawan dan perusahaan sebagai tambahan di samping kontrak kerja resmi.

Menurut Millmore et al (2007, p449) kontrak psikologis adalah persepsi dari

dua pihak, karyawan dan perusahaan mengenai kewajiban mereka masing-masing.

Menurut George dan Jones (2008, p248) kontrak psikologis adalah persepsi

karyawan mengenai hubungan timbal balik dengan organisasi, hasil perjanjian yang

akan disediakan perusahaan kepada karyawan, dan kontribusi yang diberikan

karyawan kepada organisasi.

Dapat disimpulkan bahwa kontrak psikologis merupakan harapan tidak tertulis

karyawan dan perusahaan mengenai hubungan kerja yang disepakati.

Kontrak psikologis yang efektif mengakui komponen-komponen berikut:

Tabel 2.2 Komponen Kontrak Psikologis

Pemberi kerja menyediakan: Karyawan menyumbangkan:

• Kompensasi dan tunjangan yang

kompetitif

• Peluang pengembangan karir

• Fleksibilitas untuk

menyeimbangkan kehidupan

• Pengembangan keterampilan

yang terus menerus dan

produktivitas yang meningkat

• Waktu yang pantas dengan

organisasi

24

kerja dan keluarga • Usaha ekstra ketika dibutuhkan

Sumber : Mathis dan Jackson (2006, p119)

Perbedaan kontrak psikologis yang lama dan kontrak psikologis baru

Tabel 2.3 Perbedaan kontrak psikologis lama dan kontrak psikologis baru

Karakteristik Kontrak Psikologis Lama Kontrak Psikologis Baru

Fokus pada hubungan

karyawan

Keamanan dan karir jangka

panjang pada perusahaan

Employability yang didorong

oleh perubahan hubungan

kerja yang akan datang

Format Terstruktur dan dapat

diperkirakan/prediksi

Fleksibel dan tidak dapat

diprediksi

Lama waktu Permanen Fleksibel

Prinsip dasar Dipengaruhi oleh tradisi Dikendalikan oleh kekuatan

pasar

Hasil yang diinginkan Loyalitas dan komitmen Nilai tambah

Tanggungjawab perusahaan Jumlah hari kerja yang sama

untuk semua pihak

Upah yang tinggi untuk

kinerja yang tinggi

Tanggungjawab karyawan Kinerja yang baik dalam

pekerjaannya

Membuat perbedaan dalam

organisasi

Input dari perusahaan Pendapatan tetap dan karir Kesempatan pengembangan

diri

Input dari karyawan Waktu dan upaya Pengetahuan dan

keterampilan

Sumber: Millmore et al, 2007, p449

25

Berikut ini komitmen karyawan dan perusahaan dalam kontrak psikologis

Tabel 2.4 Komitmen karyawan dan perusahaan dalam kontrak psikologis

Employees promise to Employers promise to provide

Work hard Pay commensurate with performance

Uphold company reputation Opportunities for training and development

Maintain high levels of attendance and

punctuality

Opportunities for promotion

Show loyalty to the organisation Recognition for innovation

Work extra hours whrn required Feedback on performance

Develop new skills and update old ones Interesting tasks

Be flexible, for example by taking on a

colleague’s work

An attractive benefits package

Be courteous to clients and colleagues Respectful treatment

Be honest Reasonable job security

Come up with new ideas A pleasant and safe working environment

Sumber: Millmore et al, 2007, p453

2.3.1. Faktor-faktor yang mempengaruhi kontrak psikologis

Seseorang dapat mengetahui kontak psikologis dengan menggabungkan

informasi dari berbagai sumber untuk mengetahui apa yang mereka harapkan dan

apa yang karyawan harapkan dari perusahaan. Sumber informasi yang dapat

digunakan adalah dengan komunikasi langsung dengan teman kerja dan

supervisor, observasi mengenai hal umum perusahaan termasuk bagaimana

perlakuan karyawan dan bagaimana diperlakukan, dan dokumen tertulis.

• Komunikasi langsung

26

Kontrak psikologis dapat membentuk calon karyawan bahkan sebelum

bergabung dengan perusahaan. Dan pada saat karyawan di tempat kerja,

mereka tetap melakukan komunikasi langsung dengan anggota organisasi

yang membentuk dasar kontrak psikologis mereka. Untuk memberikan

motivasi, kepuasan kerja, dan retensi karyawan, organisasi sebaiknya

menyediakan realistic job preview (RJP). Realistic job preview adalah penilaian

jujur mengenai keuntungan dan kerugian dari suatu pekerjaan dan bekerja di

suatu organisasi. RJP memberikan peluang kepada karyawan untuk membuat

keputusan dan membentuk harapan yang realistis dan kontrak psikologis yang

lebih akurat.

• Observasi

Adanya pepatah “ Tindakan lebih banyak bicara daripada kata-kata”

akan teruji kebenarannya dengan adanya kontrak psikologis. Karyawan akan

mengamati bagaimana mereka diperlakukan, bagaimana teman kerjanya

diperlakukan, keputusan apa yang dibuat dan dengan cara apa, bagaimana

sikap manajer mereka, dan bagaimana mendistribusikan suatu hasil dalam

organisasi untuk membentuk kontrak psikologis mereka.

• Dokumen tertulis

Dokumen tertulis juga digunakan dalam membentuk kontrak psikologis.

Seperti, dokumen yang menjelaskan mengenai kompensasi dan kebijakan,

proses penilaian kinerja, dan pengembangan karir merupakan dasar dalam

membentuk kontrak psikologis.

27

Direct communicationDuring interview of prospective employeesOn-the-job information from co-workers and supervisors

ObservationHow employees behave and how they are treated by the organizationThe nature of, and manner in which, important decisions are made

Written documentsEmployee handbooks, organizational policies, human resource documentsCompany Web site

Psychological contractPerceived exchange relationship between an employee and organizationIncludes reciprocal promises and obligations

Gambar 2.2 Determinants of Psychological Contracts

Sumber: George dan Jones,2008, p248

Menurut Newton et al (2008) ada 6 dimensi dalam kontrak psikologis

yaitu:

1. Jangka waktu

Dimensi jangka waktu dalam kontrak psikologis dipandang sebagai suatu

pekerjaan jangka panjang. Perusahaan berkomitmen untuk menyediakan

keselamatan dan keamanan bagi pekerja sehingga akan merasa terjamin bekerja

di perusahaan, menghindari pemberhentian dan jika ada hal buruk akan

menyediakan pilihan pekerjaan lain sehingga perusahaan akan berusaha untuk

mempekerjakan karyawannya. Dalam hubungan jangka panjang, perusahaan dan

pekerja harus memiliki komitmen dalam bekerja.

2. Lingkup

Dimensi lingkup mengacu pada sejauh mana hubungan pekerjaan dengan bagian

lain dari kehidupan misalnya menghargai apa yang pekerja kerjakan dan sebagai

seorang manusia, tidak hanya peduli pada hasil akhir kerjanya namun juga

memperhatikan upaya yang telah disumbangkan dalam bekerja, memperlakukan

28

pekerja sebagai seseorang bukan dilihat dari jumlahnya saja, dan

memperbolehkan karyawan untuk menjadi diri mereka sendiri dalam bekerja.

3. Fokus

Dimensi fokus pada kontrak psikologis merujuk pada ekonomi relatif dan sosio-

emosional. Fokus diarahkan kepada materi dan hadiah moneter yang diberikan

perusahaan. Kontrak psikologis ditujukan pada hubungan saling percaya,

menghormati, peluang pengembangan yang merupakan fokus dalam sosio-

emosional. Kontrak psikologis dapat berjalan baik dengan disediakan materi untuk

dapat bekerja dengan baik dan mengutamakan kejujuran walaupun dapat merusak

hubungan.

4. Tangibility

Tangibility mengacu pada keterbukaan dari kontrak psikologis terhadap

tingkat pemahaman pekerja untuk mendefinisikan batas, istilah, dan harapan

hubungan dengan perusahaan. Yang penting adalah kontrak tersebut tidak ambigu

oleh pihak ketiga. Pekerja mengetahui kriteria dalam penilaian pekerjaan yang

digunakan perusahaan. Semakin spesifik dalam mendeskripsikan hak dan

kewajiban pekerja, semakin kecil kemungkinan pekerja melampaui persyaratan

minimum pekerjaan.

5. Stabilitas

Dimensi stabilitas dalam kontrak psikologis mengacu pada sejauhmana kontrak

yang telah dibuat bersifat konstan atau statis. Baik kontrak yang tertulis dan lisan

merupakan kontrak yang sah.

2.3.2. Jenis-jenis kontrak psikologis

Menurut George dan Jones (2008, p249)ada 2 macam kontrak psikologis:

1. Kontrak transaksional /Transactional contracts

29

Kontrak transaksional cenderung memiliki jangka waktu yang pendek,

sangat spesifik, fokus pada hal yang lebih sempit, dan relatif fleksibel. Jika

salah satu pihak mengakhiri hubungan kerja, akan dapat ditemukan

penggantinya. Pada kontrak transaksional, karyawan fokus utamanya adalah

gaji.

2. Kontrak relasional /Relational contracts

Kontrak relasional merupakan jangka panjang, lebih umum, dan

berkembang secara bertahap dari waktu ke waktu. Komitmen antara karyawan

dan perusahaan merupakan komitmen yang saling menguntungkan.

Gambar 2.3 Tipe Kontrak Psikologis

Sumber: George dan Jones, 2008, p250

Tabel 2.5 Perbedaan Kontrak Psikologis Transaksional dan Relaisional

Karakteristik kontrak Kontrak transaksional Kontrak relasional

Fokus Ekonomi Ekonomi dan sosioemosional

Jangka waktu Tertutup dan jangka pendek Terbuka dan terbatas

Stabilisasi Statis Dinamis

Cakupan Sempit Luas

Wujud Memiliki wujud Bersifat subjektif

Sumber: McShane dan Glinow (2005, p129)

30

Ketika kontrak psikologis yang telah disepakati tidak dipenuhi oleh perusahaan,

motivasi dan kinerja karyawan akan menurun serta membuat emosi dan suasana hati

karyawan menjadi buruk, reaksi yang negatif, tidak puas dengan pekerjaannya dan

mencari pekerjaan lain, bahkan akan membuat kegaduhan dan kekacauan pada

perusahaan ( George dan Jones, 2008, pp248-252).

2.4. Keterlibatan karyawan

Pelibatan karyawan merupakan proses partisipasi yang menggunakan seluruh

kapasitas karyawan dan yang dirancang untuk mendorong peningkatan komitmen

demi kesuksesan organisasi (Robbins,2006, p268).

Menurut Robbins yang dikutip oleh Istijanto (2005, p202) Keterlibatan

karyawan dalam pekerjaan adalah tingkat saat karyawan di perusahaan bersedia

bekerja. Seseorang yang berkeinginan bekerja keras dikatakan memiliki keterlibatan

yang tinggi. Sebaliknya, seseorang yang tidak berkeinginan bekerja keras termasuk

karyawan berketerlibatan rendah. Karyawan memiliki keterlibatan kerja tinggi

memberikan usaha-usaha terbaik dalam pekerjaannya, termasuk memberikan lebih

banyak daripada yang disyaratkan pekerjaanya.

Perusahaan tertentu sangat mengharapkan karyawannya memiliki keterlibatan

kerja tinggi. Keterlibatan ini tercermin dalam pengabdian karja karyawan yang lebih

mementingkan perusahaan daripada kepentingan pribadi. Karyawan merasa terlibat

dalam perusahaan memiliki kepedulian tinggi terhadap perusahaan. Keterlibatan

karyawan terhadap pekerjaan dipengaruhi oleh beberapa faktor, seperti sikap terhadap

pekerjaan, dukungan rekan, dan lingkungan pekerjaan lain.

Keterlibatan (engagement) merupakan kombinasi hasil dari komitmen

karyawan dan fokus/arahan organisasi dalam menjalankan pekerjaan secara tepat.

Karyawan yang memiliki keterlibatan akan membantu, memperjuangkan dan menolong

31

perusahaan mencapai kesuksesan organisasi dan memahami bagaimana langkah yang

diperlukan untuk mencapainya (http://ilmusdm.wordpress.com/2007/11/27/hasil-

survey-pentingnya-pengelolaan-talenta-talent-management/)

Chartered Institute and Development (CIPD) mengartikan keterlibatan

karyawan sebagai rangkaian proses yang dirancang untuk memberi dukungan,

pemahaman dan sumbangsih optimal dari seluruh karyawan dalam organisasi dan

komitmen mereka terhadap sasaran organisasi; dan partisipasi karyawan sebagai

”proses keterlibatan karyawan yang dirancang untuk memberi peluang bagi karyawan

untuk mempengaruhi dan di mana cocok mengambil bagian dalam pengambilan

keputusan atas hal-hal yang mempengaruhi mereka.” Partisipasi dan keterlibatan

karyawan dalam proses pengambilan keputusan jelas mengandung nilai demokrasi

(industrial). Karyawan termasuk bawahan memiliki kebebasan yang lebih besar untuk

memilih dan mengontrol dalam batas tanggung jawabnya. (Nangoi, 2004)

Karyawan yang terlibat merupakan seseorang yang dengan ikhlas dan senang

memberikan masukan yang berarti untuk perushaan (Irvine, 2009).

Menurut Seijts dan Crim (2006), karyawan yang terlibat adalah orang yang

sepenuhnya terlibat dan antusias akan pekerjaannya.

Menurut G.J.Blau dan K.R.Boal yang dikutip oleh Robbins (2006, p94),

keterlibatan kerja mengukur derajat sejauh mana seseorang secara psikologis

mengaitkan dirinya ke pekerjaannya dan menganggap tingkat kinerjanya sebagai hal

penting bagi harga diri. Karyawan dengan tingkat keterlibatan kerja yang tinggi

dengan kuat mengaitkan dirinya ke jenis kerja yang dilakukan dan benar-benar peduli

dengan jenis kerja itu.

Jadi dapat disimpulkan bahwa keterlibatan karyawan adalah partisipasi

karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan baik dan ikhlas memberikan masukan

untuk kemajuan perusahaan.

32

Gallup Organization, sebuah lembaga riset telah merancang sebuah instrumen

dalam engagement yang disebut GallUp’s Hierarchy of Engagement Model dimana

terdapat 12 pertanyaan inti dengan 4 komponen di dalamnya yaitu:

1. Kebutuhan dasar

• Saya mengetahui apa yang perusahaan harapkan dari saya dalam pekerjaan

• Saya memiliki materi dan perlengkapan untuk melakukan pekerjaan saya

dengan baik

2. Dukungan manajemen

• Saya memiliki kesempatan untuk melakukan yang terbaik setiap hari

• Pada tujuh hari terakhir, saya mendapat pengakuan atau pujian dalam

melakukan pekerjaan dengan baik

• Atasan saya atau seseorang dalam perusahaan peduli kepada saya

• Terdapat seseorang dalam perusahaan yang mendorong saya untuk

berkembang

3. Kerja tim

• Dalam pekerjaan, pendapat saya ikut didengar

• Misi atau tujuan perusahaan membuat saya merasa bahwa pekerjaan saya

penting

• Sesama teman kerja saya berkomitmen untuk melakukan pekerjaannya

dengan baik

• Saya memiliki teman baik di tempat kerja

4. Pengembangan

• Dalam enam bulan terakhir, seseorang memberitahukan perkembangan saya

• Dalam tahun belakangan ini, saya memiliki kesempatan untuk belajar dan

berkembang. (Harris, 2006)

33

2.4.1. Program Keterlibatan Karyawan

Program keterlibatan karyawan adalah suatu program formal yang

membolehkan karyawan berpartisipasi dalam merumuskan keputusan pekerjaan

yang penting atau dalam mengawasi semua atau sebagian aktivitas kerja mereka

sendiri. (Dessler,2004, p268)

Berdasarkan pendapat Robbins (2006, p268) ada 4 ragam pelibatan

karyawan yaitu :

1. Manajemen Partisipatif

Manajemen partisipatif merupakan proses dimana bawahan berbagi

kekuasaan dalam pengambilan keputusan sampai derajat yang tertentu atasan

langsungnya. Manajemen partisipatif itu bersifat imperatif (keharusan) etis.

Tetapi manajemen partisipatif tidaklah tepat untuk semua organisasi atau

semua unit kerja. Agar berhasil, harus ada waktu yang memadai untuk

berpartisipasi, isu-isu dimana para karyawan harus mempunyai kemampuan

(kecerdasan, pengetahuan teknis, keterampilan komunikasi) untuk

berpartisipasi, dan budaya organisasi harus mendukung pelibatan karyawan.

Manajemen menginginkan berbagi kekuasaan dalam pengambilan

keputusan dengan bawahan karena dengan makin rumitnya pekerjaannya,

manajer akan terbantu dengan partisipasi karyawan yang mengetahui lebih

banyak untuk menyumbangkan idenya. Saling ketergantungan dalam tugas-

tugas yang sering dilakukan karyawan juga menuntut konsultasi dengan

orang-orang dalam departemen dan unit-unit kerja lain. Ini meningkatkan

kebutuhan akan tim, komite, dan pertemuan kelompik untuk memecahkan isu-

isu yang memengaruhi mereka secara bersama. Partisipasi juga dapat

meningkatkan komitmen terhadap keputusan dan lebih menarik dan bermakna

dalam melakukan suatu pekerjaan.

34

2. Partisipasi Representatif

Partisipasi representatif adalah pekerja-pekerja berpartisipasi ke dalam

pengambilan keputusan organisasional melalui kelompok kecil yang mewakili

karyawan. Sasaran partisipasi representatif adalah untuk mendistribusi-ulang

kekuasaan organisasi, dengan menempatkan buruh ke kedudukan yang lebih

sejajar dengan pihak manajemen dan pemegang saham.

Dua bentuk paling lazim dari partisipasi representatif adalah dewan kerja

dan wakil-wakil dewan. Dewan kerja (work council) berupa kelompok-

kelompok karyawan yang dinominasi atau dipilih sebagai teman konsultasi bila

manajemen mengambil keputusan yang melibatkan karyawan. Wakil-wakil

dewan (board representatives) adalah karyawan yang duduk di dewan direktur

perusahaan dan mewakili kepentingan para karyawan.

3. Lingkaran Mutu

Lingkaran mutu adalah kelompok kerja yang terdiri dari karyawan dan

supervisor yang bertemu secara teratur untuk membahas masalah-masalah

kualitas mereka, menyelidiki sebab-sebab, merekomendasikan penyelesaian,

dan mengambil tindakan korektif. Tinjauan ulang menyatakan bahwa lingkaran

mutu jauh lebih besar kemungkinannya mempengaruhi produktivitas secara

positif.

Dalam banyak kasus, satu-satunya keterlibatan karyawan yang berarti

adalah mendanai program. Jadi lingkaran mutu menjadi cara yang mudah bagi

manajemen untuk ikut serta dalam kampanye pelibatan karyawan. Dan

sayangnya, kurangnya perencanaan dan komitmen manajemen puncak sering

ikut berperan dalam kegagalan lingkaran mutu.

35

Gambar 2.4 Tahapan Pengoperasian Lingkaran Mutu

Sumber: Robbins,2006, p271

4. Rencana Kepemilikan Saham Karyawan

Rencana kepemilikan saham karyawan (ESOPs-Employee Stock

Ownership Plans) merupakan tunjangan yang dicanangkan oleh perusahaan

dimana karyawan memperoleh saham sebagai bagian dari tunjungannya.

Dalam ESOP yang lazim, diciptakan perwalian (trust) kepemilikan saham

karyawan. Perusahaan menyumbangkan baik saham maupun uang tunai untuk

membeli saham demi perwalian itu dan mengalokasikan saham itu ke para

karyawan. Meski para karyawan memiliki sahm perusahaan mereka, biasanya

mereka tidak dapat menyimpan saham itu secara fisik atau menjual saham itu

selama mereka masih bekerja di perusahaan itu.

36

Berdasarkan pendapat Madura (2007, pp29-35) bahwa perusahaan

dapat menggunakan berbagai metode yang memberikan keterlibatan dan

tanggung jawab bagi karyawan, yaitu :

1. Perluasan Karyawan

Perluasan pekerjaan (job enlargement) merupakan program untuk

mengembangkan/memperluas pekerjaan yang diberikan kepada karyawan.

2. Rotasi Kerja

Rotasi kerja (job rotation) adalah program yang memperbolehkan

satu rangkaian karyawan untuk secara periodik menggilir pekerjaannya.

Sebagai contoh seorang karyawan melaksanakan lima penugasan yang

berbeda pada tiap periode lima-mingguan.

3. Pemberdayaan dan Manajemen Partisipatif

Permberdayaan (empowerment) merupakan pemberian wewenang

kepada karyawan untuk mengambil lebih banyak keputusan. Pemberian

wewenang lebih spesifik dibanding dengan perluasan pekerjaan

(enlargement) karena berfokus pada peningkatan wewenang. Pemberian

wewenang akan memotivasi karyawan yang akan merasa puas jika

mereka mendapat wewenang lebih banyak dan mereka juga berada pada

posisi yang lebih baik untuk mengambil keputusan atas tugas-tugas yang

harus mereka lakukan dibanding para pengawas yang tidak langsung

terlibat dengan tugas tersebut.

Pemberian wewenang berhubungan dengan manajemen partisipatif,

dimana karyawan diperbolehkan untuk berpartisipasi dalam berbagai

keputusan. Sebagai contoh, suatu program dimana individu karyawan

dimintai saran atas pemotongan biaya atau peningkatan kualitas. Dan

37

manajer diminta untuk memeriksa saran-saran ini dan menanggapinya

dalam beberapa hari.

Bentuk populer dari manajemen partisipasi adalah manajemen

berdasarkan tujuan (management by objectives - MBO), dimana karyawan

diizinkan untuk berpartisipasi dalam menentukan tujuan mereka dan

memutuskan cara yang digunakan untuk mencapai tugas-tugas mereka.

4. Kerjasama tim

Kerjasama tim (teamwork) adalah kelompok karyawan yang terdiri

dari berbagai posisi pekerjaan, memiliki tanggung jawab untuk mencapai

suatu tujuan khusus.

5. Manajemen Terbuka

Bentuk lain dari keterlibatan karyawan adalah manajemen terbuka

yang mendidik karyawan untuk memberikan kontribusi kepada perusahaan

dan membuat mereka memberikan penilaian atas tingkat kinerja mereka

sendiri secara periodik.

Manajemen terbuka memiliki tiga karakteristik yang berbeda, yakni :

a. Perusahaan mendidik semua karyawannya pada pengukuran kinerja

perusahaan yang penting yang memengaruhi keuntngan dan nilai

perusahaan, dan menjamin ukuran kinerja ini terbuka lebar bagi

karyawan sepanjang waktu.

b. Karena karyawan memiliki wewenang untuk mengambil keputusan,

mereka terlatih untuk memahami bagaimana hasil dari keputusan

mereka akan memengaruhi keseluruhan kinerja perusahaan.

c. Karyawan diberi beberapa lembar saham sehingga mereka aalah

karyawan sekaligus pemegang saham. Hal ini menekankan fokus

mereka pada pengambilan keputusan yang dapat mendorong nilai

38

perusahaan dan kemudian harga sahamnya. Lebih jauh, perusahaan

akan memberikan kenaikan gaji tahunan hanya kepada karyawan yang

membantu meningkatkan kinerja perusahaan.

2.4.2. Mengukur Indeks Keterlibatan Karyawan

Employee Engagement Index (EEI) merupakan suatu alat yang membantu

manajemen untuk mengetahui masalah mendesak yang dihadapi karyawan sehingga

untuk menanggapi hal tersebut manajemen akan memanggil karyawan tersebut.

EEI = Jumlah karyawan yang puas x 100% Jumlah responden

(Magic Numbers for Human Resource Management, p80)

2.5. Produktivitas Kerja

Menurut Yuniarsih dan Suwatno (2008, p156) produktivitas kerja adalah hasil

konkrit (produk) yang dihasilkan oleh individu ataupun kelompok, selama satuan waktu

tertentu dalam suatu proses kerja.

Menurut Greeberg yang dikutip oleh Yuniarsih dan Suwatno (2008, p157)

mendefinisikan produktivitas sebagai perbandingan antar totalitas pengeluaran pada

waktu tertentu dibagi totalitas masukan selama periode tersebut.

Dapat disimpulkan bahwa produktivitas merupakan nilai hasil perbandingan

seluruh pengeluaran yang digunakan dibanding seluruh pemasukan yang digunakan

selama suatu periode.

Menurut Balai Pengembangan Produktivitas Daerah (BPPD) yang dikutip oleh

Soedarmayanti (2001, p71) ada enam faktor utama yang menentukan produktivitas

tenaga kerja, yaitu:

39

1. Sikap kerja, seperti : kesediaan untuk bekerja secara bergiliran (shift work)

dapat menerima tambahan tugas dan bekerja dalam suatu tim

2. Tingkat keterampilan yang ditentukan oleh pendidikan latihan dalam manajemen

supervisi serta keterampilan dalam teknik industri

3. Hubungan tenaga kerja dan pimpinan organisasi yang tercermin dalam usaha

bersama antara pimpinan organisasi dan tenaga kerja untuk meningkatkan

produktivitas melalui lingkaran pengawasan mutu (quality control circles)

4. Manajemen produktivitas, yaitu : manajemen yang efisien mengenai sumber dan

sistem kerja untuk mencapai peningkatan produktivitas

5. Efisiensi tenaga kerja, seperti : perencanaan tenaga kerja dan tambahan tugas.

6. Kewiraswastaan, yang tercermin dalam pengambilan resiko, kreativitas dalam

berusaha, dan berada dalam jalur yang benar dalam berusaha.

Selain itu, terdapat pula berbagai faktor yang mempengaruhi produktivitas

kerja, di antaranya adalah:

1. Sikap mental, berupa:

a. Motivasi kerja

b. Disiplin kerja

c. Etika kerja

2. Pendidikan

Pada umumnya orang yang mempunyai pendidikan lebih tinggi akan

mempunyai wawasan yang lebih luas terutama penghayatan akan arti

pentingnya produktivitas. Pendidikan di sini dapat berarti pendidikan formal

maupun non formal.

3. Keterampilan

40

Pada aspek tertentu apabila pegawai semakin terampil, maka akan lebih

mampu bekerja serta menggunakan fasilitas kerja dengan baik, pegawai akan

menjadi lebih terampil apabila mempunyai kecakapan dan pengalaman yang

cukup.

4. Manajemen

Pengertian manajemen disini dapat berkaitan dengan sistem yang

diterapkan oleh pemimpin untuk mengelola atau memimpin serta mengendalikan

bawahannya. Apabila manajemennya tepat maka akan menimbulkan semangat

yang lebih tinggi sehingga akan mendorong pegawai untuk melakukan tindakan

produktif.

5. Tingkat penghasilan

Apabila tingkat penghasilan memadai maka dapat menimbulkan

konsentrasi kerja dan kemampuan yang dimiliki dapat dimanfaatkan untuk

meningkatkan produktivitas.

6. Gizi dan kesehatan

Apabila pegawai dapat dipenuhi kebutuhan gizinya dan berbadan sehat,

maka akan lebih kuat bekerja, apalagi bila mempunyai semangat yang tinggi

maka akan dapat meningkatkan produktivitas kerjanya.

7. Jaminan sosial

Jaminan sosial yang diberikan oleh suatu organisasi kepada pegawainya

dimaksudkan untuk meningkatkan pengabdian dan semangat kerja. Apabila

jaminan sosial pegawai mencukupi maka akan dapat menimbulkan kesenangan

kerja, sehingga mendorong pemanfaatan kemampuan yang dimiliki untuk

meningkatkan produktivitas kerja.

8. Lingkungan dan iklim kerja

41

Lingkungan dan iklim kerja yang baik akan mendorong pegawai agar

senang bekerja dan meningkatkan rasa tanggung jawab untuk melakukan

pekerjaan dengan lebih baik menuju ke arah peningkatan produktivitas.

9. Kesempatan berprestasi

Pegawai yang bekerja tentu mengharapkan peningkatan karir atau

pengembangan potensi pribadi yang nantinya akan bermanfaat baik bagi dirinya

maupun bagi organisasi. Apabila terbuka kesempatan untuk berprestasi, maka

akan menimbulkan dorongan psikologis untuk meningkatkan dedikasi serta

pemanfaatan potensi yang dimiliki untuk meningkatkan produktivitas kerja.

Yuniarsih dan Suwatno (2008, p159) mengelompokkan faktor yang

memengaruhi produktivitas menjadi dua, yaitu :

1. Faktor Internal

a. Komitmen kuat terhadap visi dan misi institusional

b. Struktur dan desain pekerjaan

c. Motivasi, disiplin, dan etos kerja yang mendukung ketercapaian target

d. Dukungan sumber daya yang bisa digunakan untuk menunjang kelancaran

pelaksanaan tugas

e. Kebijakan perusahaan yang bisa merangsang (trigger) kreativitas dan inovasi

f. Perlakuan menyenangkan yang bisa diberikan pimpinan dan/atau rekan kerja

g. Praktik manajemen yang diterapkan oleh pimpinan

h. Lingkungan kerja yang ergonomis

i. Kesesuaian antara tugas yang diemban dengan latar belakang pendidikan,

pengalaman, minat, keahlian, dan keterampilan yang dikuasai

j. Komunikasi inter dan antar individu dalam membangun kerja sama

2. Faktor Eksternal

42

a. Peraturan perundangan, kebijakan pemerintah, dan situasi politis

b. Kemitraan (networking) yang dikembangkan

c. Kultur dan mindset lingkungan di sekitar organisasi

d. Dukungan masyarakat dan stakeholders secara keseluruhan

e. Tingkat persaingan

f. Dampak globalisasi

Produktivitas kerja merupakan sinergi dari semua faktor yang terbentuk pada

empat level yaitu:

1. Pada level keempat (tertinggi), yang berpengaruh terhadap produktivitas secara

langsung adalah efektivitas (performance) dan efisiensi (penggunaan sumber

daya)

2. Pada level ketiga, terdiri atas keterampilan (skills), motivasi, metoda, dan biaya

3. Pada level kedua, terdiri atas kepemimpinan (leadership), iklim organisasi

(climate), insentif, jadwal kerja (schedule), struktur organisasi, teknologi, dan

material

4. Pada level pertama, terdiri dari kecakapan (ability), gaya (style), pelatihan

(training), pengetahuan (knowledge), kondisi fisik, rekan kerja, bentuk tugas

(job design), tujuan (goal), kebijakan, standar, perlengkapan, dan kualitas. (Paul

Mali yang dikutip oleh Yuniarsih dan Suwatno,2008, p160)

Produktivitas kerja bukan untuk mendapatkan hasil kerja sebanyak-banyaknya

namun memperhatikan kualitas kerja yang dihasilkan. Produktivitas dapat dilakukan

dengan meningkatkan output, mengurangi input, atau keduanya. Joel Ross yang

dikutip oleh Hersey et al (2008, p235) mengemukakan bahwa output dapat

ditingkatkan dengan pelayanan yang baik, kualitas tinggi, pemasaran yang baik,

43

perbaikan distribusi yang dapat memberi nilai tambah dan inovasi produk sehingga

penjualan/ pendapatan meningkat dan menyebabkan output meningkat. Selain itu,

dengan pelatihan, penggunaan yang baik, manajemen persediaan mampu mengurangi

pengeluaran personalia, pengeluaran peralatan, dan pengeluaran bahan baku sehingga

sumber daya dan input juga menurun.

2.6. Buruh dan Karyawan

2.6.1 Buruh

Buruh pada dasarnya adalah manusia yang menggunakan tenaga dan

kemampuannya untuk mendapatkan balasan berupa pendapatan baik secara jasmani

maupun rohani.

Pada dasarnya buruh dibagi atas 2 klasifikasi besar:

• Buruh profesional, biasa disebut buruh kerah putih, menggunakan tenaga

otak dalam bekerja

• Buruh kasar, biasa disebut buruh kerah biru, menggunakan tenaga otot

dalam bekerja.

Buruh pada dasarnya hanya menunjuk kepada tenaga kerja di bidang

industri dan jasa. Di bidang pertanian, tenaga kerja tidak lazim disebut sebagai

buruh. (http://id.wikipedia.org/wiki/Buruh)

2.6.2 Karyawan

Karyawan dari kata dasar "karya" berarti pekerja, seringkali di sebuah pabrik

atau kantor besar. Oleh pemerintah Orde Baru kata ini digunakan untuk

menggantikan istilah buruh yang sejak 1965 ditabukan di Indonesia. (

http://id.wikipedia.org/wiki/Karyawan)

44

2.7. Kajian Hasil Penelitian Terdahulu yang Relevan

Berikut ini adalah hasil-hasil penelitian terdahulu yang dipandang relevan

dengan penelitian sebagai berikut:

1. Anonymous (2009) hasil penelitian tentang “Employee Engagement in Hong

Kong” ditemukan bahwa berdasarkan penelitian di Hongkong dapat diketahui

bahwa karyawan dengan keterlibatan yang tinggi memiliki kinerja dan tingkat

kehadiran yang lebih baik serta adanya kesediaan untuk berbagi pengetahuan

dibandingkan dengan karyawan yang keterlibatannya rendah. Selain itu,

karyawan dengan keterlibatan yang tinggi akan mendapatkan kesempatan untuk

berkembang. Mereka akan berdiskusi mengenai karir dengan supervisor mereka

dan karyawan-karyawan tersebut juga tahu jalur karir bagaimana yang terbuka

untuk mereka dan apa yang harus dilakukan agar dapat berkembang.

2. Lee, Yi-Hsuan (2005) hasil penelitian tentang “Needs Assessment For Career

Development Programs In The Taiwan Power Company (TPC)” ditemukan

bahwa: dengan membangun suatu sistem pengembangan karir dapat

berpengaruh terhadap peningkatan kepuasan karyawan dan dapat lebih

meingkatkan produktivitas dan kinerja. Tingkat komitmen organisasi dapat

meningkatkan jika persepsi karir karyawan juga meningkat.

3. Mc Ginty,Toppin dan Lisa (2006) hasil penelitian tentang “Defining the

psychological contract of the virtual worker: Implications for the human resource

professional” ditemukan bahwa komponen yang penting pada pekerja virtual

adalah kemampuan untuk bekerja secara virtual dan fleksibilitas untuk

mengelola kebutuhan hidup dan keluarga. Mereka akan memberikan loyalitasnya

pada perusahaannya dengan produktivitas yang tinggi dan keinginan mereka

45

untuk bekerja pada perusahan. Namun jika kontrak psikologis tidak terpenuhi,

mereka tidak akan peduli pada loyalitasnya.

4. DelCampo, Robert G. dan Donna Maria Blancero (2008) hasil penelitian

tentang ”Perceptions of psychological contract fairness of Hispanic professionals”

ditemukan bahwa dengan memberdayakan pekerja Hispanic dan memberikan

sumber daya kerja untuk meyakinkan bahwa mereka bernilai bagi perusahaan,

hasil pekerja seperti produktivitas dan kepuasan dapat meningkat.

5. Irvine, Derek (2009) hasil penelitian tentang Employee Engagement: What It Is

and Why You Need It ditemukan bahwa keterlibatan karyawan menjadi jawaban

untuk meningkatkan semangat, meningkatkan produktivitas, dan mendapatkan

keunggulan kompetitif sebagai akibat resesi yang terjadi. Penelitian yang

dilakukan pada Towers Perrin menemukan bahwa karyawan yang terlibat dapat

meningkatkan pendapatan operasi perusahaan sebesar 19% dibandingkan

perusahaan dengan keterlibatan karyawan yang rendah yang akan menurunkan

pendapatan operasi perusahaan sebesar 33%. Begitu pula halnya pada Watson

Wyatt (WW) melaporkan bahwa terjadi peningkatan signifikan dengan adanya

keterlibatan karyawan yaitu adanya kenaikan pendapatan sebesar $95 juta dan

perusahaan dengan keterlibatan karyawan yang tinggi akan meningkatkan

produktivitas karyawan sebesar 26%, resiko turnover yang rendah, lebih mampu

untuk menampilkan bakat, dan total pengembalian saham meningkat sebesar

13% hingga 5 tahun terakhir. Keterlibatan karyawan tersebut akan lebih

bermanfaat jika karyawan mengetahui kebutuhan dan tujuan perusahaan. Oleh

sebab itu, sebaiknya manajer mengomunikasikan kebutuhan dan tujuan

perusahaan agar karyawan juga dapat membantu mencapainya.

46

6. Little, Beverly dan Philip Little (2006) hasil penelitian tentang “Employee

Engagement: Conceptual Issues” ditemukan bahwa karyawan yang memiki

keterlibatan dalam perusahaan memiliki hubungan secara statistik dengan

produktivitas, keuntungan, retensi karyawan, dan kepuasan konsumen dan tidak

ada hubungan yang sama yang terlihat dalam organisasi tradisional pada

umunmnya seperti kepuasan kerja.

7. Harris, Louise Littler (2006) hasil penelitian tentang “The Relationship of

Leadership’ Communication to Employee Engagement And Intent to Stay“

menunjukkan bahwa komunikasi pemimpin yang efektif memiliki hubungan

signifikan yang kuat pada loyalitas dan keterlibatan karyawan. Dan keterlibatan

karyawan memiliki hubungan yang kuat dengan loyalitas.

8. John Fleming (2009) hasil penelitian tentang “From Gallup: Why engagement is

essential?” ditemukan bahwa:

• Karyawan yang secara emosional dan psikologis dekat pada organisasi akan

memberikan kinerja yang lebih baik.

• Karyawan yang terlibat akan lebih inovatif, produktif dan menguntungkan,

memberi hasil yang baik kepada pelanggan, tingkat kehadiran meningkat,

minimnya kecelakaan, dan berkurangnya kerusakan dan kehilangan.

• Perusahaan yang melibatkan karyawan akan meningkatkan pendapatan 2,6

kali lebih cepat dibandingkan perusahaan yang tidak melibatkan karyawan.

9. Trahant, Bill (2009) hasil penelitian tentang “Driving Better Performance Through

Continuous Employee Engagement” ditemukan bahwa:

47

• Karyawan yang terlibat dan antusias dapat dengan cepat berubah menjadi

tidak terlibat ketika mereka menemukan adanya ketidaksesuaian

kesepakatan pada saat perekrutan dengan realita yang terjadi.

• Karyawan yang terlibat juga akan lebih produktif dan inovatif dibanding

karyawan yang tidak terlibat.

• Salah satu hal yang memiliki pengaruh besar yang dapat dilakukan manajer

untuk mendorong dan melibatkan karyawan adalah dengan pengembangan

karir.

2.8 Kerangka Pemikiran

Pengembangan Karir

Kontrak Psikologis

Keterlibatan Karyawan

Produktivitas Karyawan

T7

T9

T4

T6

T5

T10

T8

Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran

Sumber: Penulis