BAB 16JIT, Lean Operations, and the Toyota Production System

Tepat Waktu (Just-in-Time - JIT), Sistem Produksi Toyota, dan Operasi Ramping

Tepat waktu (just-in-time - JIT) adalah pendekatan pemecahan masalah berkesinambungan dan diwajibkan melalui terobosan dan pengurangan sediaan. Sistem Produksi Toyota (Toyota Production System - TPS) dengan penekanan pada kemajuan berkesinambungan, penghormatan bagi sumber daya manusia, dan praktik kerja standar, khususnya disesuaikan dengan lini perakitan. Operasi ramping (lean operations) menyediakan pelanggan tepat yang dibutuhkannya, yakni kapan pelanggan menghendakinya, tanpa buangan, melalui peningkatan berkesinambungan. Jika diterapkan sebagai suatu strategi operasi komprehensif, JIT, TPS, dan sistem operasi ramping mendukung keunggulan kompetitif dan berubah pada meningkatnya pemasukan secara umum.Perbedaan JIT, TPS, dan operasi ramping adalah:

JIT menekankan pada pemecahan masalah yang diwajibkan.

TPS menekankan pada pembelajaran bagi karyawan dan pemberdayaan mereka dalam suatu lingkungan lini perakitan.

Operasi ramping menekankan pada pemahaman pelanggan.

Tiga hal mendasar bagi peningkatan kinerja perusahaan adalah menghilangkan buangan, menghilangkan variabilitas, dan meningkatkan terobosan.

Menghilangkan Buangan (Eliminate Waste)Produsen ramping mengarahkan pandangan mereka pada kesempurnaan: tiada suku cadang yang jelek, tiada sediaan, hanya kegiatan-kegiatan memiliki nilai tambah, dan tiada buangan. Jika pelanggan tidak mau membayarnya itu adalah buangan. Tujuh buangan (seven waste) menurut Ohno adalah sebagai berikut:

1. Produksi berlebih: Memproduksi lebih dari yang dipesan pelanggan atau memproduksi lebih awal (sebelum dibutuhkan) adalah buangan. Persediaan atau semacamnya adalah buangan.

2. Antrean: Waktu yang tidak dipergunakan untuk apa pun dan menunggu adalah buangan (tidak memberikan nilai tambah).

3. Transportasi: Pemindahan material antara pabrik atau antara sentra kerja dan penanganan lebih dari sekali adalah buangan.

4. Persediaan: Bahan mentah yang tidak dibutuhkan, kerja dalam proses (WIP), barang-barang sudah selesai, dan pasokan operasi berlebih tidak memberikan nilai tambahn sehingga merupakan buangan.

5. Gerakan: Gerakan perlengkapan atau orang yang tidak memberikan nilai tambah adalah buangan.

6. Proses berlebih: Kerja dilakukan pada produk yang tidak memberikan nilai tambah adalah buangan.

7. Produk yang rusak: Barang yang dikembalikan, klaim garansi, pekerjaan ulang, dan sisa-sisa adalah buangan.Para manajer operasi telah menggunakan penataan dengan memasukkan suatu daftar periksa (checklist) yang kini dikenal sebagai 5S. Metode 5S (5Ss) adalah sebagai berikut:1. Sort/segregate: Letakkan apa yang diperlukan dan keluarkan apa pun yang tidak dibutuhkan dari area kerja. Identifikasi benda-benda yang tidak bernilai dan keluarkanlah. Dengan mengeluarkan benda-benda seperti ini, terdapat ruang yang lebih lapang dan memperlancar aliran pekerjaan.2. Simplify/straighten: Atur dan pergunakan sarana-sarana metode analisis untuk meningkatkan kelancaran aliran pekerjaan dan mengurangi gerakan buangan.

3. Shine/sweep: Bersihkan setiap hari; hilangkan segala bentuk kotoran, kontaminasi, dan timbunan yang kacau balau dari area kerja.

4. Standardize: Hilangkan keragaman dalam proses kerja dengan mengembangkan prosedur operasi standar dan daftar periksa, standar yang baik menjadikan penyimpangan segera tampak dengan jelas. Perlengkapan dan perkakas distandarkan sehingga waktu pelatihan silang serta biaya menjadi berkurang.5. Sustain/self-discipline: Teliti secara berkala untuk mengenali upaya-upaya dan memotivasi agar melanggengkan kemajuan.

Manajer di Amerika Serikat seringkali menambahkan 2S yaitu:

1. Safety: Menciptakan keamanan kerja yang baik ke lima kegiatan tersebut.

2. Support/maintenance: Mengurangi keragaman, waktu bongkar yang tidak direncanakan, dan biaya. Memadukan antara tugas pembersihan (shine) sehari-hari dengan pemeliharaan preventif.

Menghilangkan Keragaman (Remove Variability)Keragaman adalah penyimpangan apa pun dari proses optimum yang menghasilkan produk sempurna tepat waktu, pada setiap waktu. Semakin sedikit keragaman dalam sistem, semakin sedikit buangan dalam sistem tersebut. Penyebab keragaman: Proses produksi yang buruk sehingga menyebabkan para pekerja dan pemasok menghasilkan barang-barang dengan jumlah tidak sesuai, terlambat, dan tidak layak.

Permintaan pelanggan yang tidak dikenal.

Gambar, spesifikasi, atau daftar bahan (material) yang tidak lengkap atau tidak akurat.

Reduksi persediaan melalui JIT adalah sarana efektif bagi identifikasi sebab-sebab keragaman.

Meningkatkan Terobosan (Improve Throught)Terobosan (throughput) adalah kecepatan gerak unit-unit dalam suatu proses produksi. Setiap menit produk berdiam dalam raknya, biaya semakin banyak dan keunggulan kompetitif hilang. Waktu siklus produksi (manufacturing cycle time) adalah waktu antara kedatangan bahan mentah dan pengapalan produk jadi.Teknik meningkatkan terobosan adalah sistem tarik (pull system), merupakan konsep yang menghasilkan material diproduksi hanya jika diminta dan dipindahkan ke tempat ia diperlukan pada waktu yang tepat pula. Dengan menarik material dari sistem dalam lot sangat kecil seperti saat ia diperlukan buangan dan sediaan dapat dihilangkan. Menarik material di sepanjang proses produksi saat ia dibutuhkan dan bukannya dengan sistem dorong biasanya menurunkan biaya dan meningkatkan performa penjadwalan, meningkatkan kepuasan pelanggan.Tepat Waktu (Just-in-Time - JIT)

Dengan menyingkirkan buangan dan keterlambatan, JIT mengurangi persediaan, memotong keragaman dan buangan, dan meningkatkan terobosan. Setiap bahan ditahan, suatu aktivitas yang menambah nilai harus berlangsung.

Gambar diatas menunjukkan keunggulan kompetitif dari JIT.

Kemitraan JIT

Suatu kemitraan JIT hadir jika pemasok dan pembeli bekerja sama dengan komunikasi terbuka dan suatu tujuan menghilangkan buangan dan menurunkan harga. Hubungan yang erat beserta kepercayaan sangat penting demi keberhasilan JIT. Gambar 16.2 memperlihatkan kemitraan JIT. Tujuan spesifik kemitraan JIT adalah:

Menghilangkan kegiatan yang tidak perlu, seperti penerimaan, inspeksi kedatangan, dan kertas kerja terkait lelang, penawaran, dan pembayaran.

Menghilangkan sediaan dalam pabrik dengan pengiriman lot-lot kecil secara langsung pada departemen yang memerlukan.

Menghilangkan persediaan in transit, dengan mendorong pemasok pindah ke dekat kawasan tersebut dan melakukan pengapalan-pengapalan dalam jumlah kecil yang sering. Semakin pendek arus bahan dalam pipa sumber daya, semakin sedikit sediaannya. Mendapatkan peningkatan mutu dan andalan melalui komitmen, komunikasi, dan kerja sama jangka panjang.

Organisasi yang maju memandang pemasok sebagai perluasan dari organisasi yang mereka miliki dan berharap pemasok berkomitmen secara penuh pada peningkatan. Perhatian pemasok dapat menjadi penting. Perhatian ini mencakup: Diversifikasi: Para pemasok barangkali tidak ingin mengikat diri mereka sendiri dengan kontrak jangka panjang dengan satu pelanggan. Tujuan pemasok adalah mereka dapat mengurangi risiko jika memiliki beragam pelanggan.

Penentuan jadwal: Banyak pemasok memiliki sedikit keyakinan terhadap kemampuan pembeli dalam mengeluarkan pesanan dengan penjadwalan yang lancar serta terkoordinasi.

Waktu tunggu: Perubahan dalam bidang teknik atau spesifikasi dapat menciptakan perubahan dalam JIT karena waktu tunggu tidak memadai bagi pemasok untuk menerapkan perubahan seperlunya.

Kualitas: Anggaran pemodalan pemasok, proses, atau teknologi barangkali merupakan keterbatasan bagi mereka dalam menanggapi perubahan dalam produk dan kualitas. Ukuran lot: Pemasok dapat melihat pengiriman sering dalam lot kecil sebagai jalan mentransfer biaya tahan pembeli pada pemasok.

Tata Ruang JIT

Tata ruang JIT menempatkan material secara langsung pada lokasi yang diperlukan.

TAKTIK TATA RUANG JIT

Membangun sel kerja untuk kumpulan produk

Termasuk sejumlah besar dari operasi di sebuah area kecil

Meminimalkan jarak

Mendesain sedikit ruang untuk persediaan

Memperbaiki komunikasi antar karyawan

Menggunakan peralatan anti kesalahan

Membangun perlengkapan yang fleksibel dan dapat dipindahkan

Latih silang karyawan untuk menambah fleksibilitas

Pengurangan Jarak adalah sumbangsih utama sel-sel kerja, sentra kerja, dan pabrik-pabrik terfokus. Kini perusahaan-perusahaan menggunakan sel kerja, yang kerap kali dirancang dengan posisi membentuk huruf U, berisikan beberapa mesin yang menjalankan beberapa operasi berbeda.Meningkatkan Fleksibilitas Sel kerja modern dirancang sehingga dapat mudah ditata ulang untuk menyesuaikan terhadap perubahan volume, peningkatan produk, atau bahkan rancangan baru. Hampir tidak ada departemen-departemen baru yang dibuat terikat pada tempatnya.Dampak bagi Pekerja Tata ruang JIT mengizinkan para pekerja yang telah mengikuti latihan silang membawa fleksibilitas dan efisiensi ke sel kerja. Para pekerja yang bekerja sama dapat saling meriwayatkan satu sama lain mengenai permasalahan-permasalahan dan kesempatan bagi peningkatan.

Mengurangi Ruang dan Persediaan Karena tata ruang JIT mengurangi jarak perjalanan jauh, juga mengurangi persediaan dengan menghilangkan tempat bagi persediaan. Apabila terdapat tempat yang kecil, persediaan harus dipindahkan dalam lot sangat kecil atau bahkan unit-unit tunggal. Unit-unit adalah senantiasa bergerak karena tiada tempat penyimpanan.Persediaan JIT

Persediaan tepat waktu (just-in-time inventory) adalah persediaan minimum yang dibutuhkan untuk menjaga sistem berjalan dengan sempurna.Mengurangi Persediaan dan Keragaman Manajer-manajer operasi beralih menuju JIT mula-mula menghilangkan persediaan. Gagasannya adalah menghilangkan keragaman dalam sistem produksi yang disembunyikan oleh persediaan. Mengurangi persediaan mengungkapkan batu-batu pada gambar 16.3(a) yang mewakili keragaman permasalahan-permasalahan yang sebelumnya ditoleransi. Dengan pengurangan persediaan, manajemen membuang masalah-masalah yang telah diungkapkan. Gambar 16.3(b,c) menunjukkan pemotongan-pemotongan lebih lanjut dalam persediaan dan memotong tingkatan permasalahan yang tampak berikutnya. Tidak ada lagi persediaan dan tiada lagi permasalahan (keragaman).

Mengurangi Ukuran Lot Tepat waktu juga berarti penghilangan buangan melalui pengurangan investasi dalam persediaan. Kunci menuju JIT adalah menghasilkan produk yang baik dalam ukuran-ukuran lot kecil. Mengurangi ukuran batch dapat menjadi pembantu utama dalam mengurangi persediaan dan biaya persediaan.

Gambar diatas menunjukkan bahwa pesanan yang sering mengurangi persediaan rata-rata. Ukuran pesanan lebih rendah dan meningkatkan jumlah pesanan dan biaya pemesanan total, namun mengurangi persediaan rata-rata dan biaya menahan seluruhnya. Idealnya, dalam suasana JIT, ukuran pesanan adalah satu dan unit-unit tunggal ditarik satu proses ke proses berikutnya. Lebih realistis, analisis terhadap proses, waktu pengangkutan, dan kontainer dipergunakan bagi pengangkutan dipertimbangkan sewaktu menentukan ukuran lot. Model jumlah pesanan dalam produksi memiliki rumus:Dengan D = Permintaan Tahunan

S = Biaya Penyusunan

H = Biaya Menahan

d = Permintaan Tahunan

p = Produksi Harian

Mengurangi Biaya-Biaya Susunan Baik persediaan maupun biaya menahan mengalami penurunan sewaktu jumlah pemesanan ulang persediaan dan tingkatan persediaan maksimum mengalami penurunan. Meskipun demikian, karena persediaan memerlukan pemesanan ulang atau biaya susunan yang harus diterapkan pada unit-unit diproduksi para manajer cenderung memesan (atau memproduksi) pesanan-pesanan besar. Dengan order lebih besar, masing-masing unit dipesan atau dibeli menyerap hanya sebagian kecil biaya susunan. Sebagai konsekuensinya, jalan untuk menurunkan ukuran lot dan mengurangi persediaan rata-rata adalah mengurangi biaya susunan, yang pada gilirannya menurunkan ukuran pesanan optimum.Dampak biaya yang diturunkan pada biaya total dan ukuran lot diperlihatkan pada gambar dibawah ini.

Gambar diatas menunjukkan biaya susunan lebih rendah akan mengurangi biaya total. Lebih banyak order sering memerlukan pengurangan biaya susunan; sebaliknya biaya persediaan akan meningkat. Sewaktu biaya-biaya susunan mengalami penurunan dari S1 ke S2 biaya persediaan total akan turun dari T1 ke T2.Ukuran-ukuran lot lebih kecil menyembunyikan lebih sedikit permasalahan. Pada banyak lingkungan, biaya susunan sangan berkaitan dengan waktu susunan. Dalam fasilitas manufaktur, susunan selalu memerlukan jumlah persiapan substansial. Sebagian besar persiapan diperlukan oleh suatu susunan dapat dilakukan sebelum menghentikan mesin atau proses. Waktu-waktu susunan dapat dikurangi secara substansial, sebagaimana diperlihatkan pada gambar 16.6. Mengurangi waktu susunan (dan biaya) adalah cara istimewa untuk mengurangi investasi dalam bidang persediaan dan meningkatkan produktivitas.

TAKTIK PERSEDIAAN JIT

Menggunakan sistem tarik untuk memindahkan persediaan

Mengurangi ukuran lot

Mengembangkan sistem antar tepat waktu dengan para pemasok

Mengantarkan secara langsung ke lokasi penggunaan

Menaati jadwal

Mengurangi waktu penyusunan

Menggunakan kelompok teknologi

Penjadwalan JIT

Jadwal efektif yang dikomunikasikan dalam organisasi dan kepada para pemasok luar akan mendukung JIT. Penjadwalan yang lebih baik juga meningkatkan kemampuan untuk memenuhi pesanan pelanggan, menurunkan persediaan dengan menjadikan ukuran lot lebih kecil, dan mengurangi barang setengah jadi. Berikut gambar yang menunjukkan pengurangan waktu untuk setup (penyetelan)

a) Jadwal Bertingkat (level schedule) kerap memproses lot-lot kecil, alih-alih memproses lot besar yang jumlahnya hanya sedikit. Karena teknik ini menjadwalkan banyak lot kecil yang selalu berubah, hal ini terkadang disebut penjadwalan jelly bean.

Figur berikut membandingkan pendekatan lot besar tradisional yang menggunakan label besar dan sebuah jadwal bertingkat JIT yang menggunakan banyak label kecil.

Tugas seorang manajer operasi adalah membuat dan memindahkan lot-lot kecil sehingga jadwal bertingkatnya menjadi ekonomis.

b) Kanban

Suatu cara untuk mencapai ukuran lot yang kecil adalah memindahkan persediaan dalam pabrik hanya jika dibutuhkan, alih-alih mendorongnya ke stasiun kerja berikutnya tanpe mempertimbangkan ada atau tidaknya orang yang siap mengerjakan lot tersebut. Seperti yang sudah ditekankan di awal, persediaan hanya dipindahkan jika dibutuhkan; hal itu dikenal dengan dengan sistem tarik dan ukuran lot yang ideal adalah satu. Hal ini disebut dengan Kanban (Jepang). Kanban membuat waktu kedatangan dalam pusat kerja menjadi sama (atau hampir sama) dengan waktu pemrosesan.

Kanban dalam bahasa Jepang berarti kartu. Dalam upaya mengurangi persediaan, orang Jepang menggunakan sistem yang menarik persediaan melintasi pusat-pusat kerja. Mereka sering menggunakan kartu untuk memberikan isyarat yang menyatakan kebutuhan untuk kontainer bahan berikutnya sehingga disebut kanban. Kartu tersebut adalah otorisasi bagi kontainer bahan berikutnya yang akan diproduksi. Secara umum, terdapat suatu isyarat kanban untuk setiap kontainer yang akan didapatkan. Suatu pesanan untuk kontainer itu dimulai dari setiap kanban dan ditarik dari departemen produksi atau pemasok. Serangkaian kanban menarik bahannya di dalam pabrik.

Ketika ada kontak visual antara produsen dan pengguna, prosesnya akan bekerja sebagai berikut:

a. Pengguna memindahkan kontainer berukuran standar yang berisi komponen dari suatu area penyimpanan kecil

b. Isyarat di area penyimpanan dianggap oleh departemen sebagai otorisasi untuk mengisi departemen yang digunakan atau area penyimpanan. Karena ukuran lot maksimal, departemen produksi dapat membuat beberapa kontainer sekaligus.

Keterangan gambar: ketika pelanggan menarik pesanan barang jadi, kartu tanda dikirimkan ke area pemasangan. Area akhir pemasangan menghasilkan dan memasok kembali barang jadi. Ketika pemasangan terakhir membutuhkan komponen, ia mengirimkan tanda ke pemasok, area pemasangan bagian, dan tempat kerja. Area ini memasok pemasangan akhir. Sel bekerja kembali, mengirimkan tanda kepada pemasok bahan mentah, dan area bagian pemasangan mengenali sel kerja (work cell) serta mengeluarkan bagian pemasok sesuai permintaan.

Beberapa hal tambahan mengenai kanban yang mungkin bisa bermanfaat:

Ketika produsen dan pengguna tidak saling bertatap muka, sebuah kartu mungkin dapat digunakan; dengan cara lain, cahaya atau bendera atau tanda kosong di lantai mungkin sudah cukup.

Karena sebuah stasiun tarik mungkin memerlukan beberapa komponen yang dipasok ulang, beberapa teknik kanban tarik dapat digunakan untuk produk yang berbeda dalam stasiun tarik yang sama

Pada umumnya, setiap kartu mengendalikan jumlah atau komponen tertentu meskipun sistem banyak kartu digunakan ketika sel kerja produksinya menghasilkan beberapa komponen atau jika ukuran lot-nya berbeda dengan ukuran yang dipindahkan

Dalam sistem MRP, jadwal dapat dianggap sebagai otorisasi untuk membuat dan kanban sebagai salah satu sistem tarik yang memulai proses produksinya

Kartu-kartu kanban menyediakan suatu pengendalian (pembatasan) langsung mengenai jumlah pekerjaan dalam proses diantara sel-sel

Jika terdapat area penyimpanan yang berdekatan, maka sistem dua kartu dapat digunakan satu kartu beredar di antara pengguna dan area penyimpanan, dan satu lagi beredar di antara area penyimpanan dan area produksi.

Menentukan Jumlah Kartu Kanban atau Kontainer

Jumlah kartu kanban atau kontainer dalam sebuah sistem JIT menentukan jumlah persediaan yang diotorisasikan. Untuk menentukan jumlah kontainer yang bergerak ke dan dari berbagai area penggunaan dan area produksi, pertama, pihak manajemen menentukan ukuran dari setiap kontainer. Ini dilakukan dengan menghitung ukuran lot dan menggunakan sebuah model seperti model kuantitas pesanan produksi.

Menentukan jumlah kontainer membutuhkan pengetahuan mengenai : (1) waktu tunggu yang diperlukan untuk menghasilkan suatu kontainer penuh, (2) jumlah persediaan pengaman yang diperlukan jika terjadi variabilitas atau ketidakpastian dalam sistem tersebut. Jumlah kartu kanban dihitung sebagai berikut:

Jumlah Kanban (kontainer)=Permintaan selama waktu tunggu + persediaan pengaman

Ukuran kontainer

Keuntungan Kanban

Kanban memberikan penekanan tambahan dalam pemenuhan jadwal, pengurangan waktu dan setup cost, serta penanganan bahan secara ekonomis. Keuntungan dari persediaan yang kecil dan menarik bahan di pabrik yang dilakukan hanya ketika diperlukan sangatlah penting. Kualitas JIT

Hubungan antara JIT dan kualitas sangatlah kuat, yaitu:

1. JIT memotong biaya untuk mendapatkan kualitas barang yang baik

2. JIT meningkatkan kualitas

3. Kualitas yang lebih baik membutuhkan lebih sedikit penyangga, sehingga sistem JIT yang lebih baik dan lebih mudah diterapkan akan terbentuk

Sistem Produksi Toyota

Tiga komponen utama Toyota Production System (TPS) adalah:

1. Perbaikan berkesinambungan (kaizen)

Perbaikan berkesinambungan di TPS berarti mambangun budaya organisasional dan menanamkan sistem nilai kepada para pekerja yang menekankan bahwa proses bisa diperbaiki / dibuat menjadi lebih baik. Salah satu alasan perbaikan berkesinambungan (continuous improvement) dapat berfungsi di Toyota adalah karena nilai inti yang lain di Toyota adalah menghargai orang lain.

2. Menghargai orang lain

Di Toyota, karyawan dipekerjakan, dilatih, dan diperlakukan seperti sebagai tenaga kerja berpengetahuan. Menggunakan pelatihan silang yang agresif dan klasifikasi kerja yang sedikit, TPS mengolah kapasitas mental sekaligus fisik pekerjanya dalam upaya yang menantang, yaitu memperbaiki operasi-operasi di Toyota. Para pekerja ini adalah bagian penting dalam TPS. Toyota menyadari bahwa pekerja tahu tentang pekerjaan mereka lebih banyak daripada orang lain, sehingga Toyota memberikan penghargaan kepada pekerjanya engan memberikan kesempatan untuk memperkaya pekerjaan dan kehidupan mereka.

3. Praktik kerja standar

Di Toyota mencakup beberapa prinsip berikut:

Pekerjaan di spesifikasi dewngan lengkap berkenaan dengan apa yang menjadi isi, urutan, waktu, dan hasil keluarannya

Hubungan internal dan eksternal antara pelanggan dan pemasok dilakukan secara langsung dengan menspesifikasikan pekerja, metode, waktu, dan jumlah

Produk dan pelayanan harus mudah dan langsung. Barang-barang dan jasa ditujukan kepada orang atau mesin tertentu.

Peningkatan dalam sistem harus dibuat sesuai dengan metode ilmiah pada tingkat terendah dalam organisasi.

Peningkatan dalam sistem harus dibuat sesuai metode ilmiah pada tingkat terendah dalam organisasi

Pendidikan dan pelatihan yang diikuti oleh para pekerja Toyota dan respon sistem terhadap masalah membuat bsistem yang kelihatannya kaku menjadi lebih fleksibel dan mampu beradaptasi dengan lingkungan yang berubah-ubah. Hasilnya adalah peningkatan yang terus menerus dalam hal keandalan, fleksibilitas, keamanan, dan efisiensi.

Lean Operations

Produksi yang ramping (lean operations) bisa dibayangkan sebagai hasil akhir dari suatu fungsi MO yang dijalankan dengan baik. JIT dan TPS cenderung memiliki fokus internal, sementara lean operations memulai secara eksternal dengan fokus kepada pelanggan.

Lean operations berarti mengenali nilai pelanggan dengan menganalisis semua aktivitas yang diperlukan untuk menghasilkan sebuah produk, kemudian mengoptimalkan keseluruhan prosesnya berdasarkan cara pendang pelanggan. Manajer dituntut untuk menemukan hal mana yang dapat memberikan nilai kepada pelanggan dan mana hal yang tidak.

Membangun Organisasi yang Ramping (Lean Organization)

Peralihan ke sistem produksi yang ramping memang sulit dan butuh banyak waktu. Membangun sebuah budaya organisasi dimana pembelajaran dan perbaikan berkesinambungan adalah normanya merupakan suatu tantangan. Namun begitu, organisasi yang berfokus pada JIT, kualitas, dan peningkatan pekerja biasanya merupakan produsen yang ramping.

Lean operations mengadopsi suatu filosofi pengurangan sampah (pemborosan) dengan berusaha mencapai kesempurnaan melalui pembelajaran berkesinambungan, kerativitas, dan kerjasama tim.

Lean operations cenderung berbagi hal-hal berikut:

Menggunakan teknik just-in-time untuk meniadakan hampir semua persediaan

Membangun sistem yang membantu pekerja menghasilkan komponen yang sempurna setiap saat

Mengurangi kebutuhan ruangan dengan mengurangi jarak tempuh

Mengembangkan hubungan yang erat dengan para pemasok dengan membantu mereka memahami pentingnya kebutuhan pelanggan

Mendidik para pemasok untuk menerima tanggung jawab dalam memuaskan kebutuhan pelanggan

Menghilangkan semua aktivitas kecuali yang bernilai tambah. Penanganan bahan, pemeriksaan, persediaan, dan pekerjaan ulang bukanlah sasaran karena tidak memberikan nilai tambah pada produk

Mengembangkan pekerja secara konstan dengan memperbaiki desain kerja, pelatihan, komitmen pekerja, kerjasama kelompok, dan pemberdayaan

Membuat pekerjaan menjadi lebih menantang dengan mendorong tanggung jawab ke tingkat serendah mungkin

Membangun fleksibilitas pekerja melalui pelatihan silang dan mengurangi klasifikasi pekerjaan

Keberhasilan dari operasi ramping membutuhkan komitmen penuh dan keterlibatan dari manajer, pekerja, dan pemasok, serta apabila dilakukan dengan baik, secara teori, hasil yang diperoleh akan luar biasa.

Operasi Rampng pada Sektor Jasa

a) Pemasok

Hampir setiap restoran mengadakan kesepakatan bisnis secara JIT dengan para pemasoknya. Restoran yang tidak melakukannya, biasanya akan gagal. Yang menjadi limbahnya akan sangat jelas yaitu makanan yang terbuang dan pelanggan yang mengeluh

b) Tata Letak

Tata letak yang ramping diperlukan dalam dapur restoran, dimana makanan dingin harus disajikan dingin dan makanan hangat harus disajikan hangat. Contohnya McD yang telah mengatur kembali tata letak dapurnya dengan biaya besar untuk menghemat waktu proses produksi sehingga menghemat waktu penyajian makanan ke pelanggan

c) Persediaan

Sebagai contoh seorang pialang saham menurunkan persediaan sehingga mendekati nol setiap hari. Kebanyakan pesanan jual atau beli terjadi secara langsung karena sebuah pesanan jual atau beli yang tidak dieksekusi tidak dapat diterima oleh hampir semua klien. Seorang pialang mungkin akan dalam masalah serius jika ia menahan sebuah perdagangan yang tidak dieksekusi.

d) Penjadwalan

Pada loket penjualan di maskapai penerbangan, fokus sistemnya adalah permintaan pelanggan. Namun, permintaan tidaklah dipenuhi oleh ketersediaan inventori melainkan oleh pekerja. Melalui penjadwalan yang rumit, pekerja loket muncul tepat waktu agar dapat memenuhi permintaan pelanggan, dan mereka menyediakan pelayanan berdasarkan JIT. Dengan kata lain, pekerjanya-lah yang dijadwalkan, bukan persediaannya.

Untuk contoih kasus pada McD dan Wal-Mart, penjadwalan pekerja dilakukan hingga setiap 15 menit berdasarkan peramalan permintaan yang akurat. Produksi di McD juga dilakukan dalam lot kecil untuk memastikan bahwa hamburger yang masih segar dan panas disajikan atau dikirimkan tepat pada waktunya. Singkatnya, dari kedua contoh diatas, pekerja maupun produksi dijadwalkan untuk memenuhi permintaan pelanggan.

Q*p =

5