Mencermati Dinamika Konsep Kepemimpinan

Haedar AkibDosen FEIS dan Program Pascasarjana Universitas Negeri Makassar

Pendahuluan

Kepemimpinan merupakan lokomotif organisasi yang selalu menarik dibicarakan.

Daya tarik ini didasarkan pada latar historis yang menunjukkan arti penting keberadaan

seorang pemimpin dalam setiap kegiatan kelompok dan kenyataan bahwa

kepemimpinan merupakan sentrum dalam pola interaksi antar komponen organisasi

(Suarjaya dan Akib, Usahawan bulan Nopember 2003: 42). Lebih dari itu,

kepemimpinan dan peranan pemimpin menentukan kelahiran, pertumbuhan dan

kedewasaan serta kematian organisasi. Mengingat arti penting dan peranan

kepemimpinan itu maka tulisan ini diarahkan bukan saja untuk menyegarkan

pemahaman pembaca mengenai topik kepemimpinan, melainkan pula – dengan

menggunakan prinsip iklan – untuk memberitahukan yang tidak tahu, mengingatkan

yang lupa, dan mempengaruhi sikap dan perilaku orang yang sudah tahu akan

kepemimpinan.

Pengertian

Kepemimpinan diartikan sebagai proses mempengaruhi dan mengarahkan

berbagai tugas yang berhubungan dengan aktivitas anggota kelompok. Kepemimpinan

juga diartikan sebagai kemampuan mempengaruhi berbagai strategi dan tujuan,

kemampuan mempengaruhi komitmen dan ketaatan terhadap tugas untuk mencapai

tujuan bersama; dan kemampuan mempengaruhi kelompok agar mengidentifikasi,

memelihara dan mengembangkan budaya organisasi (Shegdill dalam Stoner dan

Freeman 1989: 459-460). Unsur-unsur kepemimpinan menurut Shegdill adalah: (1)

adanya keterlibatan anggota organisasi sebagai pengikut; (2) distribusi kekuasaan di

1

antara pemimpin dengan anggota organisasi; (3) legitimasi diberikan kepada pengikut,

dan (4) pemimpin mempengaruhi pengikut melalui berbagai cara.

Beberapa pendapat pakar mengenai kepemimpinan juga disajikan oleh Philip

(2003: 5-6) sebagai berikut. Menurut Burns bahwa kepemimpinan merupakan proses

hubungan timbal balik pemimpin dan pengikut dalam memobilisasi berbagai sumber

daya ekonomi, politik dan sumber daya lainnya untuk mencapai tujuan yang

ditetapkan. Selanjutnya, Gardner berpendapat bahwa kepemimpinan merupakan suatu

atau sekumpulan aktivitas yang teramati oleh pihak lain, berlangsung dalam kelompok,

organisasi atau lembaga, dan melibatkan pemimpin dan pengikut yang bekerjasama

untuk mewujudkan tujuan umum yang direncanakan. Sedangkan Hary S. Truman

mengartikan kepemimpinan sebagai kemampuan untuk memperoleh orang-orang agar

mengabaikan apa yang tidak disukai dan melaksanakan apa yang disukai.

Sesuai definisi kepeminpinan pakar di atas dapat dipahami bahwa kepemimpinan

memiliki berbagai makna, tergantung pada sudut pandang pakar, dan tergantung pula

pada konteksnya. Kepemimpinan merupakan suatu proses menggerakan berbagai

sumber daya dan mempengaruhi orang lain agar bekerjasama untuk pencapaian tujuan.

Kapabilitas, pengaruh, proses, pemimpin, pengikut, penggerakan, kerjasama dan tujuan

merupakan unsur-unsur penting kepemimpinan. Sebagai proses, kepemimpinan dapat

dikategorikan ke dalam beberapa bagian yaitu: (1) melibatkan pengaruh pemberian

contoh dan persuasi, (2) interaksi di antara berbagai aktor baik sebagai pemimpin

maupun sebagai pengikut, (3) interaksi dipengaruhi situasi dimana interaksi itu

berlangsung. (4) proses meraih berbagai luaran seperti pencapaian tujuan, kohesi

kelompok, dorongan atau perubahan budaya organisasi (Philip, 2003: 6).

Konsep kepemimpinan kontemporer menganggap bahwa kepemimpinan

merupakan proses saling mempengaruhi antara pemimpin dan pengikut untuk

mencapai tujuan bersama (Lussier dan Achua, 2001: 6). Elemen kunci kepemimpinan

meliputi: pemimpin-pengikut, pengaruh, orang, perubahan dan tujuan yang akan

dicapai. Pengikut ialah orang lain yang dipengaruhi oleh pemimpin. Pengaruh ialah

upaya pemimpin mempengaruhi orang lain dengan cara mengkomunikasikan gagasan,

2

memperoleh tanggapan atas gagasan yang dikemukakan dan memotivasi pengikut agar

mendukung dan mengimplementasikan gagasannya dengan melakukan perubahan.

Pengaruh merupakan esensi kepemimpinan. Pemimpin yang efektif mempengaruhi

pengikutnya dalam berpikir bukan hanya untuk kepentingannya sendiri, melainkan pula

untuk kepentingan bersama. Selanjutnya, meskipun istilah orang tidak dikemukakan

secara spesifik dalam definisi kepemimpinan ini, namun setelah membaca elemen

definisi kepemimpinan yang lain, maka dapat dipahami bahwa kepemimpinan adalah

mengarahkan orang (lain). Definisi kepemimpinan ini mengandung makna bahwa

pengikut yang baik juga menunjukkan peran kepemimpinan jika diperlukan, artinya

pengikut bisa saja mempengaruhi pemimpinnya. Karena itu, definisi kepemimpinan

kontemporer ini menunjukkan bahwa proses mempengaruhi terjadi antara pemimpin

dan pengikut secara timbal balik dan dua arah.

Perkembangan Gaya Kepemimpinan

Langkah yang perlu ditempuh dalam mengklasifikasikan gaya kepemimpinan

ialah memahami pengertian gaya kepemimpinan dan menentukan tipologi

kepemimpinan yang dapat dijadikan sebagai acuan yang dapat mencirikan sekaligus

membedakan setiap gaya kepemimpinan. Istilah gaya sama dengan cara, teknik atau

metode yang digunakan oleh pemimpin untuk mempengaruhi pengikutnya. Gaya

kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat

mencoba mempengaruhi perilaku orang lain (Thoha, 2001: 49). Menurut Kaplan dan

Norton (2001: 350) bahwa, gaya kepemimpinan merupakan ramuan yang paling kritis

bagi keberhasilan pengukuran kinerja organisasi secara komprehensif. Gaya

kepemimpinan yang dimaksud adalah gaya kepemimpinan eksekutif senior yang

berpengaruh terhadap seluruh anggota organisasi.

Gaya kepemimpinan dapat dicirikan dan dibedakan dengan fungsi kepemimpinan

seperti uraian berikut. Gaya kepemimpinan pada dasarnya mengandung arti berupa cara

pemimpin berhubungan dengan pengikut atau bawahannya. Hubungan antara

pemimpin dengan bawahan memiliki dua sifat, yakni berorentasi pada tugas dan

3

berorentasi pada bawahan (Robbins, et.al., 1994: 473). Fungsi kepemimpinan pada

dasarnya menyangkut dua hal pokok, yakni: (1) fungsi yang berkaitan dengan tugas

yang disebut fungsi pemecahan masalah, dan (2) fungsi pemeliharaan kelompok yang

disebut fungsi sosial.

Menurut Robbins, et.al. (1994: 477) bahwa ada dua gaya kepemimpinan yang

ekstrim yakni gaya kepemimpinan otokratis dan gaya kepemimpinan demokratis. Gaya

otokratis dipahami sebagai gaya kepemimpinan yang berdasar pada kekuatan posisi dan

penggunaan otoritas pemimpin. Sedangkan gaya kepemimpinan demokratis dikaitkan

dengan kekuatan personal dan keikutsertaan pengikut dalam proses pemecahan

masalah dan pengambilan keputusan. Dua kutub pemikiran tentang gaya

kepemimpinan ini sejalan dengan pendapat Robert Tannenbaum dan Warren H.

Schmidt (1958) dalam Robbins, et.al. (1994: 4780 dan Gibson (1997: 14) bahwa gaya

kepemimpinan otokratis dan demokratis merupakan gaya kepemimpinan yang dapat

ditempatkan pada suatu kontinuum dari perilaku pemimpin yang sangat otokratis pada

satu ujung dan perilaku pemimpin yang sangat demokratis pada ujung yang lain.

Apalagi karena menggunakan kata kunci yang sama yakni “kontinuum”, dengan

merinci tujuh model keputusan pemimpin. Karena itu, gaya kepemimpinan yang

lainnya dapat diposisikan dalam kontinuum di antara kedua gaya kepemimpinan

tersebut.

Beberapa gaya kepemimpinan yang populer di masa lalu dapat dikategorikan ke

dalam kontinuum klasifikasi gaya kepemimpinan ini. Misalnya, model Manajerial Grid

dari Robert R. Blake dan Jane S. Mouton dalam Robbins, et.al. (1994: 474) yang

merinci gaya kepemimpinan ke dalam empat gaya ekstrim, ditambah satu gaya yang

berada di tengah-tengah untuk menyeimbangkan keempat gaya yang berada pada

empat sisi yang berbeda, merupakan salah satu contoh yang tepat. Begitu pula gaya tiga

dimensi dari William J. Reddin yang pada dasarnya hanya merupakan pengembangan

gaya kepemimpinan yang diintrodusir dari hasil penelitian Universitas Ohio dan gaya

yang dikembangkan oleh Blake dan Mouton. Gaya kepemimpinan yang juga penting

4

sebagai bagian dari teori perilaku adalah sistem manajemen dari Rensist Likert

(Robbins, et.al., 1994: 309) berupa desain empat sistem kepemimpinan.

Hal penting yang dapat dipahami dari deskripsi posisi gaya kepemimpinan di atas

ialah pemetaan gaya kepemimpinan dalam berbagai model – kontinuum, grid, tiga

dimensi dan sistem manajemen – dan gambaran tentang konsep kepemimpinan

terdahulu yang tidak mempermasalahkan perbedaan ciri setiap gaya kepemimpinan,

padahal cirinya cenderung berbeda dilihat dari peta teori yang dibuat. Dengan

demikian, model kepemimpinan yang dibuat ini merupakan wadah untuk memetakan

gaya kepemimpinan yang ada dan akan ada.

Level Analisis Teori Kepemimpinan

Untuk mengklasifikasi teori dan penelitian kepemimpinan dapat dilakukan

dengan cara memahami level analisisnya (Lussier dan Achua, 2001: 14). Level analisis

teori kepemimpinan minimal terdiri dari empat, yakni individu, kelompok, organisasi

dan masyarakat. Karena itu, sebagian besar kajian kepemimpinan diformulasikan

dalam konsep proses pada salah satu dari empat level tersebut.

Pertama, level individu. Level analisis ini terfokus pada individu pemimpin dan

hubungannya dengan individu lain (pengikutnya). Asumsi yang dianut ialah efektivitas

kepemimpinan tidak dapat dipahami lebih jauh tanpa menjelaskan bagaimana

pemimpin dan pengikutnya saling mempengaruhi satu sama lain sepanjang waktu.

Kedua, level kelompok. Level analisis ini terfokus pada hubungan antara

pemimpin dengan kelompok pengikut kolektif yang disebut proses kelompok. Teori

proses kelompok memfokuskan pada kontribusi seorang pemimpin terhadap efektivitas

kelompok. Penelitian mendalam tentang beberapa kelompok kecil telah

mengidentifikasi faktor determinan penting bagi efektivitas kelompok.

Ketiga, level organisasi. Level analisis ini terfokus pada organisasi sehingga

lazim disebut proses organisasi. Kinerja organisasi dalam jangka panjang tergantung

pada penyesuaian secara efektif terhadap lingkungan dan perolehan sumber daya yang

dibutuhkan untuk tetap hidup, serta pada proses transformasi efektif yang digunakan

5

oleh organisasi untuk menghasilkan produk dan jasa. Sebagian hasil penelitian terakhir

pada level organisasi menunjukkan adanya pengaruh signifikan dari manajer level

puncak terhadap kinerja organisasi (Lussier dan Achua, 2001: 14; Manz dan Sims,

2001: 2; Overton, 2002).

Keempat, level masyarakat. Level analisis ini banyak terfokus pada perilaku

pemimpin informal dalam masyarakat pada umumnya. Corak kepemimpinan di

masyarakat sangat dipengaruhi oleh tatanan nilai dan keyakinan serta norma-norma

(adat, kesusilaan, hukum, agama) yang berkembang dalam masyarakat.

Paradigma Teori Kepemimpinan

Teori kepemimpinan merupakan penjelasan mengenai beberapa aspek

kepemimpinan dan teori yang memiliki nilai praktis karena digunakan untuk

memahami, memprediksi dan mengendalikan sukses kepemimpinan secara lebih baik.

Minimal ada empat klasifikasi teori kepemimpinan atau pendekatan penelitian untuk

menjelaskan kepemimpinan. Klasifikasi teori kepemimpinan – yang dalam tulisan ini

disebut gaya kepemimpinan – mencakup pembawaan, keperilakuan, kontingensi dan

integratif.

Berdasarkan uraian di atas nampak bahwa paradigma kepemimpinan merupakan

bagian dari pola pikir yang mewakili cara berpikir, mempersepsikan, mempelajari,

meneliti dan memahami kepemimpinan secara fundamental. Keempat klasifikasi teori

kepemimpinan utama tersebut juga mewakili perubahan paradigma kepemimpinan

(Lussier dan Achua, 2001: 14-19).

Paradigma Teori Pembawaan (Sifat)

Kajian kepemimpinan pada mulanya didasarkan pada asumsi bahwa pemimpin

dilahirkan, tidak dibuat. Peneliti kemudian mengidentifikasi serangkaian pembawaan

pemimpin yang membedakan dengan pengikutnya, serta pemimpin efektif dengan

pemimpin tidak efektif. Teori pembawaan kepemimpinan mencoba menjelaskan

karakteristik khusus kepemimpinan yang efektif. Peneliti menganalisis pembawaan

6

fisik dan psikologis serta kualitas, seperti level kemampuan yang tinggi, keagresifan,

kepercayaan pada diri sendiri, daya persuasif yang dimiliki dan kekuasaannya dalam

mengidentifikasi serangkaian pembawaan yang dimiliki oleh pemimpin yang sukses.

Dalam berbagai sumber dinyatakan bahwa, keberhasilan seorang pemimpin ditentukan

oleh sifat dan perangai pemimpin tersebut. Sifat-sifat tersebut dapat berupa sifat fisik,

sosial dan psikologis (Introducing Leadership Studies, 2001: 18; Leadership, 2001: 1;

Sadler, 2001: 11).

Atas dasar pemikiran di atas ada anggapan bahwa untuk menjadi seorang

pemimpin yang berhasil sangat ditentukan kemampuan pribadi pemimpin. Karena itu,

timbul usaha dari para ahli untuk meneliti dan merinci kualitas seorang pemimpin yang

berhasil melaksanakan tugas kepemimpinannya, kemudian hasilnya diformulasikan ke

dalam sifat-sifat umum seorang pemimpin. Usaha tersebut berkembang menjadi teori

kepemimpinan yang disebut “teori sifat kepemimpinan” (Robbins, at.al., 1994: 469).

Teori Sifat atau Pembawaan(Sumber: Diadaptasi dari Chapter Seventeen, Leadership, 2001,

The McGraw-Hill Company, Inc.)

Bakat-bakat kepemimpinan: merepresentasikan karakteristik personal yang membedakan para pemimpin dari bawahannya. Temuan historis menunjukkan bahwa pemimpin dan bawahan dibedakan

berdasarkan: - intelijensi,- dominasi- kepercayaan diri- tingkat energi dan aktivitas- pengetahuan yang relevan dengan tugas

Temuan kontemporer menunjukkan bahwa:- orang cenderung mempersepsikan seseorang selaku pemimpin ketika

menunjukkan bakat yang berhubungan dengan intelijensi, maskulinitas dan dominasi

- orang mengharapkan pemimpin tersebut menjadi kredibel- pemimpin yang kredibel adalah pemimpin yang jujur, berpandangan jauh

ke depan dan cakap.

Daftar pembawaan digunakan sebagai prasyarat untuk mengusulkan calon untuk

menduduki posisi kepemimpinan. Calon yang bisa diberi kesempatan menduduki posisi

kepemimpinan adalah yang memiliki semua pembawaan yang diidentifikasi. Namun,

7

tidak satu pun yang menjadi daftar pembawaan universal yang dimiliki oleh pemimpin

sukses atau pembawaan yang menjamin keberhasilan kepemimpinan. Pertanyaannya,

perangai bagaimana yang perlu dimiliki oleh setiap pemimpin. Ternyata hasil usaha

yang dilakukan oleh para pakar sangat heterogen sehingga timbul keraguan terhadap

hasil tersebut. Sisi positifnya ialah meskipun tidak ada daftar yang menjamin

keberhasilan kepemimpinan, namun pembawaan yang terkait dengan keberhasilan

kepemimpinan dapat teridentifikasi.

Paradigma Teori Kepemimpinan Perilaku

Setelah pada awal tahun lima puluhan diketahui bahwa penyelidikan mengenai

ciri-ciri kepemimpinan tidak berhasil, para pakar dan peneliti kepemimpinan memulai

mempelajari tingkah laku pemimpin. Tingkah laku pemimpin lebih terkait dengan

proses kepemimpinan. Karena itu, ada dua dimensi utama kepemimpinan yang dikenal

dengan nama konsiderasi dan struktur inisiasi. Dua macam kecenderungan perilaku

kepemimpinan tersebut pada hakekatnya tidak dapat dilepaskan dari masalah fungsi

dan gaya kepemimpinan.

Teori Gaya Keperilakuan(Sumber: Diadaptasi dari Chapter Seventeen, Leadership, 2001,

The McGraw-Hill Company, Inc.)

Studi Ohio State University mengidentifikasi dua dimensi penting perilaku pemimpin(1) Konsiderasi: menciptakan respek dan kepercayaan timbal-balik

dengan bawahan(2) Inisiasi struktur: mengorganisir dan meredefinisi apa-apa yang

akan dikerjakan oleh anggota kelompok Studi Michigan University mengidentifikasi dua gaya kepemimpinan

yang sama dengan studi yang dilakukan oleh Ohio State University.= salah satu gaya terfokus pada pekerja dan gaya yang satunya

terfokus pada pekerjaan Hasil penelitian menunjukkan bahwa tidak ada satu gaya

kepemimpinan yang terbaik. Efektivitas gaya kepemimpinan tertentu tergantung pada situasi di mana gaya tersebut diterapkan.

8

Berdasarkan tabel di atas dapat dipahami bahwa perilaku pemimpin yang efektif

melakukan konsiderasi tergantung pada aspek berikut:

Kepuasan pengikut terhadap pemimpin tergantung pada derajat konsiderasi yang

ditunjukkan oleh pemimpin.

Konsiderasi pemimpin lebih berpengaruh terhadap pengikut ketika pekerjaan tidak

menyenangkan dan mendesak, dari pada ketika pekerjaan menyenangkan dan tidak

mendesak.

Pemimpin yang menunjukkan konsiderasi dapat melakukan inisiasi struktur yang

lebih banyak tanpa mengurangi kepuasan pengikutnya.

Konsiderasi yang diberikan sebagai respons terhadap kinerja yang baik akan

meningkatkan kemungkinan kinerja yang baik di masa depan.

Sedangkan perilaku pemimpin yang efektif melakukan inisiasi struktur adalah:

Inisiasi struktur yang memperjelas peran tambahan akan meningkatkan kepuasan.

Inisiasi struktur akan menyurutkan kepuasan pengikut ketika struktur tersebut

sudah tersedia.

Inisiasi struktur akan meningkatkan kinerja ketika tugas tidak jelas.

Inisiasi struktur tidak akan mempengaruhi kinerja ketika tugas jelas (Leadership,

2001: 2).

Uraian di atas memperjelas bahwa teori kepemimpinan perilaku mencoba

menjelaskan keunikan gaya yang digunakan oleh pemimpin yang efektif, atau

memahami sifat-sifat pekerjaan pemimpin. Sepuluh peran manajerial dari Henry

Minzberg merupakan salah satu contoh teori kepemimpinan perilaku. Peneliti perilaku

menekankan pada penemuan cara mengklasifikasikan perilaku yang dapat memberikan

pemahanan mengenai kepemimpinan.

Paradigma Teori Kepemimpinan Kontigensi

Pada mulanya, teori kepemimpinan yang dibangun oleh Fiedler ini menekankan

pada dua sasaran, yakni melakukan idenfikasi faktor-faktor penting dalam situasi

9

tertentu dan memperkirakan gaya atau perilaku kepemimpinan yang paling efektif

dalam situasi tertentu. Hasil penelitian Fiedler menunjukkan bahwa, dalam situasi kerja

selalu ada tiga elemen yang menentukan gaya kepemimpinan yang efektif, yakni:

hubungan pemimpin dengan bawahan, struktur tugas dan ketangguhan posisi

pemimpin.

Teori kepemimpinan kontingensi menjelaskan gaya kepemimpinan yang sesuai

dengan pemimpin, pengikut dan situasinya. Paradigma teori ini menekankan

pentingnya faktor situasional, termasuk sifat pekerjaan yang dilakukan, lingkungan

eksternal dan karakteristik pengikut. Selain itu, dikenal pula teori kepemimpinan

situasional (Robbins, at.al., 1994: 483) yang dikembangkan dari teori kepemimpinan

model kontingensi Fiedler ini. Berdasarkan teori ini, gaya kepemimpinan yang paling

efektif adalah gaya kepemimpinan yang disesuaikan dengan tingakat kedewasaan

bawahan. Namun, Hersey dan Blanchard tidak merinci dan memberikan definisi

kedewasaan sebagai suatu tingkat kemantapan emosional.

10

Pengendalian Situasional

Pengendalian Situasi Tinggi

Pengendalian Situasi Moderat

Pengendalian Situasi Rendah

Hubungan Pemimpin-Anggota

Struktur Tugas

Kekuatan posisi

Baik Baik Baik

Tinggi Tinggi Tinggi

Kuat Lemah Kuat

Baik Buruk Buruk

Rendah Tinggi Tinggi

Lemah Kuat Kuat

Buruk Buruk

Rendah Rendah

Kuat Lemah

Situasi I II III IV V VI VII VIII

Representasi Model Kontingensi Fiedler(Sumber: diadaptasi dari Chapter Seventeen, Leadership, 2001,

The McGraw-Hill Company, Inc.)

Gaya Kepemimpinan Optimal

Kepemimpinan

Memotivasi Tugas

Kepemimpinan Memotivasi Hubungan

Timbal-Balik

Kepemimpinan

Memotivasi Tugas

Paradigma Teori Kepemimpinan Integratif

Pada paruh sampai akhir tahun 1970an, paradigma kepemimpinan mulai berubah

menjadi paradigma integratif atau teori kharismatik baru. Sesuai namanya, teori

kepemimpinan integratif ini memadukan teori pembawaan, perilaku dan kontingensi

untuk menjelaskan kesuksesan dan pengaruh hubungan antara pemimpin dan pengikut.

Peneliti berusaha menjelaskan mengapa pengikut pemimpin tertentu mempunyai

keinginan bekerja keras dan rela berkorban untuk mencapai tujuan kelompoknya. Di

samping itu, menjelaskan bagaimana seorang pemimpin secara efektif mempengaruhi

perilaku pengikutnya, serta mengapa perilaku pemimpin yang sama dapat membawa

dampak yang berbeda pada pengikutnya dalam situasi tertentu.

Pendekatan Baru Terhadap Kepemimpinan

Dewasa ini, sejumlah peneliti kepemimpinan kembali menggunakan teori sifat

kepemimpinan, meskipun dengan perspektif yang berbeda (Robbins, at.al., 1994: 497).

Lima teori kepemimpinan menurut pendekatan baru ini ialah teori atribusi, teori

kepemimpinan kharismatik dan teori kepemimpinan transaksional versus

transformasional. Selain itu, teori kepemimpinan pengembangan (Gilley dan

Maycunich, 2000) dan teori kepemimpinan super (Manz dan Sims, 2001) juga

merupakan gaya atau tipe kepemimpinan yang tergolong dalam perspektif ini.

Tinjauan tiga teori kepemimpinan yang pertama – atribusi, kharismatik dan

transaksional versus transformasional – dapat diringkaskan dari beberapa sumber

(Politis, 2001: 358-359; Politis, 2002: 188-190; Lussier dan Achua, 2001: 374-384

Bass dan Burns dalam Haryono, 2002: 7-10) sebagai berikut.

Teori Atribusi Kepemimpinan

Teori atribusi kepemimpinan menjelaskan perbedaan hubungan sebab-akibat yang

mempengaruhi orang. Bila terjadi suatu peristiwa, pemimpin mencoba

menghubungkannya dengan suatu penyebab yang sifatnya internal dan eksternal.

Dalam konteks kepemimpinan, teori atribusi menyatakan bahwa kepemimpinan

11

merupakan astribusi yang dibuat orang mengenai individu lain. Dengan menggunakan

kerangka atribusi ini, peneliti menemukan bahwa orang mencirikan pemimpin sebagai

menyandang ciri seperti kecerdasan, kepribadian, keramah-tamahan, keterampilan

verbal yang kuat, keagresifan, pemahaman dan kerajinan. Salah satu tema yang lebih

menarik dalam literatur teori atribusi kepemimpinan adalah persepsi bahwa pemimpin

yang efektif umumnya konsisten atau tidak bergeming dalam keputusan yang dibuat

(Robbins, et.al., 1994: 167, 497-498).

Teori Kepemimpinan Kharismatik

Teori kepemimpinan kharismatik merupakan suatu perluasan dari teori atribusi.

Teori ini mengemukakan bahwa para pengikut membuat atribusi dari kemampuan

kepemimpinan yang heroik atau luar biasa bila mengamati perilaku-perilaku tertentu.

Beberapa penulis telah mengidentifikasi karakteristik pribadi pemimpin kharismatik

ini. Robert House yang terkenal dengan gagasannya mengenai teori jalur-tujuan

mengidentifikasi tiga karakteristik pemimpin kharismatik, yakni: kepercayaan diri yang

luar biasa tinggi, kekuasaan dan keteguhan pada keyakinan yang dianut (Robbins,

et.al., 1994: 499-500).

12

Teori Jalur-Tujuan dari House(Sumber: diadaptasi dari Chapter Seventeen, Leadership,

2001,The McGraw-Hill Company, Inc.)

Gaya Kepemimpinan- Direktif- Supportif- Partisipatif- Berorientasi pada

prestasi

Faktor-faktor Lingkungan- Tugas-tugas pekerja- Sistem kewenangan- Kelompok kerja

Karakteristik Pengikut- Lokus pengendalian- Kemampuan tugas- Kebutuhan

berprestasi- Pengalaman

Sikap dan Perilaku Pengikut

- Kepuasan pekerjaan- Penerimaan

pemimpin- Motivasi

Setelah Warren Bennis mempelajari 90 pemimpin yang paling efektif dan sukses

di Amerika serikat disimpulkan bahwa pemimpin kharismatik mempunyai empat

kompetensi yang sama yakni: mempunyai visi atau pemahaman tujuan; dapat

mengkomunikasikan visinya dalam kata-kata yang jelas sehingga para pengikutnya

dapat dengan mudah memihak; dapat menunjukkan konsistensi dan fokus dalam

memburu visi kepemimpinannya; dan tahu kekuatannya sendiri dan memanfaatkannya.

Selain itu, analisis yang paling menyeluruh telah dirampungkan oleh Congger dan

Kanungo dari Universitas McGill. Sebagian kesimpulan yang dibuat menyatakan

bahwa pemimpin kharismatik memiliki tujuan ideal yang ingin dicapai, memiliki

komitmen pribadi yang kuat pada tujuan, tidak konvensional, tegas dan percaya diri,

serta sebagai agen perubahan radikal, bukan manajer dari status quo.

13

Model Kepemimpinan Kharismatik(Sumber: Diadaptasi dari Chapter Seventeen, Leadership, 2001,

The McGraw-Hill Company, Inc.)

Budaya Organisasi

Perilaku Pemimpin Efek terhadap pengikut dan kelompok kerja

Luaran

Adaptif Pemimpin membangum visi

Pemimpin membangun harapan kinerja yang tinggi dan menunjukkan kepercayaan pada diri dan kepada orang lain, serta kemampuan kolektif untuk merealisasikan visi

Model pemimpin yang mengharapkan agar nilai-nilai, bakat, keyakinan dan perilaku diperlukan untuk merealisasikan visi

Meningkatkan motivasi intrinsik, orientasi prestasi dan pencapaian tujuan

Meningkatkan identifikasi terhadap pemimpin dan kepentingan kolektif anggota organisasi

Meningkatkan kohesi di antara anggota kelompok

Meningkatkan prestise diri, kemanjura diri, dan perhatian intrinsik terhadap pencapaian tujuan

Meningkatkan pemodelan peran kepemimpinan kharismatik

Komitmen personal terhadap pemimpin dan visi

Perilaku diri sendiri yang disakralkan

Komitmen organisasi

Kebermaknaan dan kepuasan tugas

Meningkatkan kinerja individu, kelompok, organisasi dan masyarakat

Menurut Bass (1985) bahwa kharisma adalah bagian penting dari kepemimpinan

transformasional, namun kharisma itu sendiri tidak cukup untuk proses

transformasional. Pemimpin kharismatik lebih dari sekedar percaya diri pada

keyakinannya, melainkan pula melihat dirinya sendiri seperti mempunyai suatu tujuan

dan takdir supranatural. Sementara itu, pengikutnya bukan saja mempercayai dan

menghormati pemimpin yang kharismatik, melainkan pula memuja dan menyembah

pemimpinnya sebagai seorang pahlawan yang melebihi manusia atau tokoh spiritual.

Pemimpin kharismatik dipandang memiliki kebesaran, sekaligus menjadi katalisator

mekanisme psikodinamik pengikutnya.

Seorang pemimpin kharismatik lebih besar kemungkinannya akan lahir manakala

para pengikut membagi sama norma-norma, keyakinan dan fantasi yang dapat

dijadikan sebagai basis bagi seruan emosional dan rasional oleh pemimpin tersebut.

Namun, Bass juga menyatakan bahwa tanggapan seseorang terhadap pemimpin

kharismatik kemungkinannya akan sangat terpolarisasi, karena pemimpin kharismatik

dicintai oleh beberapa orang namun dibenci oleh yang lainnya. Tanggapan yang

terpolarisasi ini membantu menjelaskan mengapa demikian banyak pemimpin politik

yang kharismatik menjadi sasaran pembunuhan.

Kata akhir yang perlu dipahami dalam hal ini ialah kepemimpinan kharismatik

mungkin tidak selalu diperlukan untuk mencapai tingkat kinerja karyawan yang tinggi.

Namun, pemimpin kharismatik mungkin paling tepat jika tugas pengikut memiliki

suatu komponen ideologis. Hal ini dapat menjelaskan mengapa pemimpin kharismatik

lebih dimungkinan muncul dalam konteks politik, agama, waktu perang atau apabila

suatu perusahaan bisnis memperkenalkan suatu produk yang benar-benar baru (baca:

produk kreatif dan inovatif) atau menghadapi suatu krisis yang mengancam

kehidupannya.

Kepemimpinan Transaksional versus Transformasional

Hasil studi terakhir yang menarik mengenai dua gaya kepemimpinan ini adalah

perhatian yang diberikan pada perbedaan pemimpin transformasional dari pemimpin

14

transaksional. Padahal, pemimpin transformasional juga kharismatik. Karena itu,

seringkali terjadi tumpang-tindih topik ini dengan pembahasan kepemimpinan

kharismatik.

Burns membedakan kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan

transaksional. Kepemimpinan transaksional memotivasi pengikutnya dengan menunjuk

pada kepentingan diri sendiri. Burns juga membedakan kepemimpinan transaksional

dan kepemimpinan yang mentransformasi pengaruh yang ditunjukkan berdasarkan

pada kekuasaan birokratis. Organisasi birokratis lebih menekankan pada kekuatan

legitimasi dan lebih menghormati peraturan serta trandisi, dari pada pengaruh yang

didasarkan atas pertukaran atau inspirasi. Hal ini didasarkan pada pemahaman bahwa

kepemimpinan merupakan suatu proses, bukan sejumlah tindakan yang mempunyai

ciri-ciri sendiri. Burns menjelaskan kepemimpinan sebagai sebuah arus antar hubungan

yang berkembang, di mana pemimpin secara terus-menerus membangkitkan tanggapan

motivasi dari pada pengikut dan memodifikasi perilaku pengikutnya pada saat

menghadapi tanggapan atau perlawanan, dalam sebuah proses dan arus balik yang tidak

pernah berhenti.

Bass (1985) memperkenalkan teori kepemimpinan transformasional yang

dibangun berdasarkan gagasan awal dari Burns (1978). Pengikut pemimpin

transformasional merasa adanya kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan adanya rasa

hormat terhadap pemimpinnya dan bawahan tersebut termotivasi untuk melakukan

lebih dari pada apa yang diharapkan darinya. Pemimpin mentransformasi dan

memotivasi pengikutnya dengan cara: (1) membuat pengikutnya lebih sadar mengenai

arti penting hasil suatu pekerjaan yang dilakukan; (2) mendorong pengikutnya untuk

lebih mementingkan tim atau organisasi dari pada kepentingan dirinya sendiri; dan (3)

mengaktifkan kebutuhan pengikutnya pada level yang lebih tinggi.

Formulasi teori Bass (1985) mencakup tiga unsur kepemimpinan

transformasional, yakni: kharisma, stimulasi intelektual dan perhatian yang

diindividualisasi. Kharisma didefisinikan sebagai sebuah proses yang padanya seorang

pemimpin mempengaruhi para pengikutnya dengan menimbulkan emosi-emosi yang

15

kuat dan identifikasi dengan pemimpin tersebut. Stimulasi intelektual ialah suatu proses

yang di dalamnya pemimpin meningkatkan kesadaran pengikut terhadap berbagai

masalah dan mempengaruhi para pengikutnya untuk memandang berbagai masalah dari

perspektif yang berbeda. Perhatian yang diindividualisasi termasuk di dalamnya

memberi dukungan, membesarkan hati dan memberi pengalaman tentang

perkembangan kepada para pengikutnya. Sementara itu, kepemimpinan transaksional

diartikan sebagai sebuah pertukaran imbalan untuk mendapatkan kepatuhan.

Berdasarkan pengertian di atas, jelas bahwa Bass mendefinisikan kepemimpinan

transaksional dalam arti yang lebih luas dari pada Burns. Salah satu komponen perilaku

transaksional yang disebut perilaku contingent rewards mencakup kejelasan mengenai

pekerjaan yang diharapkan memperoleh imbalan dan menggunakan insentif dan

contingent rewards untuk mempengaruhi motivasi. Komponen kedua yang disebut

active management by exception, mencakup pemantauan para bawahan dan tindakan

memperbaiki untuk memastikan bahwa pekerjaan tersebut telah dilaksanakan secara

efektif. Komponen ketiga yang disebut passive management by exception ditambahkan

oleh Bass dan rekannya. Termasuk ke dalam komponen ini adalah penggunaan

contingent punishment dan tindakan perbaikan sebagai tanggapan atas penyimpangan

dari standar kinerja. Bass memahami kepemimpinan transformasional dan

transaksional sebagai proses yang berbeda namun tidak saling menafikan. Selain itu,

Bass mengakui bahwa pemimpin yang sama dapat menggunakan kedua jenis

kepemimpinan tersebut pada waktu dan situasi yang berbeda.

16

Kepemimpinan Transaksional versus Kepemimpinan Kharismatik(Sumber: diadaptasi dari Chapter Seventeen, Leadership, 2001,

The McGraw-Hill Company, Inc.)

Kepemimpinan Transaksional: terfokus pada interaksi interpersonal antara pemimpin dan para pengikut Pemimpin Transaksional

- Menggunakan ganjaran kontingen untuk memotivasi pengikutnya- Tindakan koreksi hanya dilakukan manakala pengikutnya gagal mencapai

tujuan kinerja yang diharapkanKepemimpinan Kharismatik: menekankan perilaku pemimpin simbolik yang mentransformasi para pengikut untuk memprioritaskan tujuan bersama lebih dari kepentingan pribadi. Pemimpin Kharismatik

- Menggunakan pesan-pesan visioner dan inspirasional- Berdasar pada komunikasi non-verbal- Menyerukan nilai-nilai ideologis- Berupaya menstimulasi pengikutnya secara intelektual- Menunjukkan kepercayaan diri dan para pengikutnya- Menetapkan harapan kinerja yang tinggi

Kebanyakan teori kepemimpinan yang disajikan sebelumnya – misalnya studi

Ohio, model Fiedler, teori jalur tujuan dan model partisipasi pemimpin – memperkuat

konsep kepemimpinan transaksional. Pemimpin jenis ini memandu dan motivasi

pengikutnya ke arah tujuan yang ditetapkan. Kepemimpinan transformasional dibangun

di atas “fondasi” kepemimpinan transaksional, sehingga menghasilkan tingkat upaya

dan kinerja bawahan yang melampaui apa yang terjadi dengan pendekatan

transaksional semata. Lebih dari itu, kepemimpinan transformasional lebih dari pada

pemimpin kharismatik. Pemimpin yang semata-mata kharismatik dapat menghrapkan

pengikutnya mengadopsi perspektif pemimpin kharismatik dan tidak beranjak lebih

jauh. Sementara itu, pemimpin transformasional berupaya menanamkan dalam diri

pengikutnya kemampuan untuk mempertanyakan tidak hanya pandangan yang mapan,

melainkan pula pandangan yang ditetapkan oleh pemimpin.

17

Perbandingan Tipe Kepemimpinan

Perbandingan tipe kepemimpinan yang dibahas berikut ini diwakili oleh tipe The

Strong Man, The Transactor, Visionary Hero dan Superleader (Manz and Sims, 2001:

39). Pertama, the Strongman menggunakan kewenangan dalam posisinya untuk

mempengaruhi orang lain agar tunduk kepadanya karena rasa takut. Perilaku the

strongman yang paling umum adalah menginstruksikan, memerintah dan

mengintimidasi.

Kedua, the Transactor, dikategorikan ke dalam tipe hubungan pertukaran

pemimpin dengan bawahan (orang lain). Pemimpin menanamkan pengaruh melalui

dispensasi imbalan dalam pertukaran sehingga pengikut mentaati apa yang diinginkan

oleh pemimpin. Perilaku yang paling banyak digunakan oleh pemimpin ini ialah

ganjaran personal dan material sebagai balikan dari upaya, kinerja dan loyalitas orang

terhadap kepemimpinannya (bandingkan dengan Model Teori Pertukaran Pemimpin-

Anggota).

Model Pertukaran Pemimpin-Anggota(Sumber: diadaptasi dari Chapter Seventeen, Leadership, 2001,

The McGraw-Hill Company, Inc.)

Model ini didasarkan pada gagasan bahwa satu dari dua tipe khusus mengembangkan hubungan pertukaran timbal balik pemimpin-anggota, dan pertukaran itu berhubungan dengan luaran pekerjan penting.- pertukaran dalam kelompok: kemitraan yang dicirikan dengan rasa

saling percaya, respek dan menyukai- pertukaran di luar kelompok: kemitraan yang ditandai dengan

kurangnya rasa saling percaya, respek dan menyukai. Hasil penelitian mendukung model ini.

Ketiga, the Visionary Hero dicirikan dengan kemampuan yang dimiliki oleh

pemimpin untuk menciptakan motivasi yang tinggi dan menyerap visi masa depan.

Pemimpin ini memiliki kapasitas untuk memberi kekuatan kepada orang lain untuk

merealisasikan visi yang ditetapkan. Jenis kepemimpinan ini terutama menyangkut

18

proses pengaruh atas-bawah. Pemimpin merupakan sumber kebijakan dan arahan, serta

cenderung menempati posisi sentral, sementara peran pengikut memudar dalam

bayang-bayang pemimpin. Kewenangan pemimpin didasarkan pada kapabilitas yang

dimiliki dalam membangkitkan komitmen pengikutnya terhadap visi pemimpin.

Keempat, the Superleadership, yaitu pemimpin yang mengarahkan orang lain

agar dapat mengarahkan dirinya sendiri. Pemimpin super dikenal pula sebagai

pemimpin pemberdaya. Tipe pemimpin ini terutama terfokus pada bawahan. Pemimpin

menjadi “super” – memiliki kekuatan dan kebijaksanaan sejumlah orang – karena

membantu melejitkan kemampuan para pengikut yang mengelilinginya (Manz dan

Sims, 2001: 45).

Kepelayanan dan Kepemimpinan Super(Sumber: Manz dan Sims, 2001; Chapter Seventeen, Leadership, 2001,

The McGraw-Hill Company, Inc.)

Merepresentasikan filosofi kepemimpinan mengenai pemimpin yang lebih terfokus pada peningkatan pelayanan terhadap orang lain (orang banyak) dari pada untuk orang tertentu.

Pemimpin super adalah orang yang mengarahkan orang lain untuk mengarahkan dirinya sendiri melalui pengembangan keahlian manajemen para pekerja

Pemimpin super berusaha meningkatkan perasaan pengendalian diri dan motivasi intrinsik pekerja

Tugas pemimpin super adalah membantu pengikut mengembangkan keahlian

kepemimpinannya secara mandiri agar memberikan sumbangan yang lebih besar

kepada organisasi. Pemimpin super mendorong inisiatif pengikutnya, mendorong rasa

tanggung jawab individu, rasa percaya diri, penetapan tujuan diri sendiri, pemikiran

peluang positif dan pemecahan masalah sendiri. Dengan kata lain, pemimpin super

memberdayakan bawahannya sehingga gaya kepemimpinan ini bisa dianggap sebagai

tipe pemimpin pemberdaya. Luaran perilaku yang dihasilkan oleh tipe kepemimpinan

19

super ialah kinerja jangka panjang tinggi, kepercayaan diri para pengikut tinggi,

pengembangan pengikut tinggi, fleksibiltas sangat tinggi, inovasi tinggi, mampu

bekerja tanpa pemimpin dan mengandalkan kerjasama tim. Berdasarkan uraian di atas,

dibuat contour perkembangan konsep dan gaya kepemimpinan dari masa ke masa

seperti terlihat pada visualisasi berikut.

Peta Perkembangan Konsep Kepemimpinan(Diadaptasi dan dikembangkan dari Rachmany, 2003: 38)

20

Konsep Kepemimpinan(1930 – 2003)

Teori Sifat atau Pembawaan- Ordway Tead (1963)

Tradisi Keperilakuan- Robert Tannembaum and

arren H. Schmid (1958)- William J. Reddin (1969)- Robert R. Blake and Jane

S. Mouton (1964)

Teori Kepemimpinan Atribusi

- H. H. Kelley (1972, 1973)

- J. C. McElroy (1982)- T. R. Michell, et.al.

Teori Kepemimpinan Kontingensi- Fred Fiedler (1967)- Martin Evans and

Robert House (1974)- Paul Hersey and

Kenneth Blanchard

Teori Kepemimpinan Integratif Teori Kepemimpinan

Kharismatik- Robert House (1977)- B. M. Bass (1985, 1990,

1992)Teori Kepemimpinan Transformational versus Transaksional- B. M. bass (1985, 1990,

1992)- Burns (1985)

Teori Kepemimpinann Super

(Studi- Manz and Sims (2001)

Teori Kepemimpinan Pengembangan- Gilley and Maycunich

(1999, 2000)

Penutup

Peta konsep dan gaya kepemimpinan yang dikemukakan di atas memberi

pemahaman tentang keberagaman perspektif setiap pakar dalam memahami karakteristik

manusia yang akan memimpin atau dipimpin. Keberagaman gaya kepemimpinan ini juga

meneguhkan arti penting dan peranan kepemimpinan dilihat dari dimensi ruang – di

rumah, di sekolah dan di masyarakat atau di kelompok mana saja – dan dimensi waktu –

dulu, saat ini, dan di masa datang, termasuk di hari kiamat, karena orang beragama

meyakini bahwa setiap individu akan dimintai pertanggungjawaban atas

kepemimpinannya. Karena itu, artikulasi teori dan gaya kepemimpinan pada tataran

ilmiah akan membawa implikasi multi-dimensional terhadap basis teoritis dan

representasi perilaku aktor yang memerankan gaya kepemimpinan tertentu. Tipe

pemimpin penentang yang menganut teori reward and punishment cenderung akan

menampilkan perilaku yang suka mengintimidasi dan mencercah atau sebaliknya

memberikan penguatan (berupa kata-kata, tindakan, hampiran, kinesik, uang, benda

berharga, termasuk piagam, piala, dan THR). Selanjutnya, bagi pemimpin yang bertipe

transaksional yang dimotivasi oleh teori pengharapan (Vroom, 1964), teori keadilan

(Adams, 1963), teori jalur-tujuan (House, 1971) atau teori pertukaran (Homan, 1958),

cenderung suka mengusulkan upah personal dan material atau mengelola melalui

pengecualian (aktif dan pasif). Demikian pula dengan pemimpin transformasional yang

menganut teori sosiologi kharisma (Weber, 1946, 1947), teori kepemimpinan kharismatik

(House, 1977) atau teori kepemimpinan perubahan (Burns, 1978), cenderung akan

mengusulkan visi, mengekspresikan idealisme dan memberi penghargaan yang tinggi

terhadap kinerja yang baik. Semoga.

20

Daftar BacaanBass, B.M. 1985. Leadership and Performance Beyond the Expectations, Pree Press New

York.Bass B.M. dan Avolio, B.J. 1993. Transformational Leadership dan Organizational

Culture. Public Administration Querterly, 17(1): 112-17Bycio et al., 1995. Conceptualization of Transactional and Transformational

Leadership., Journal of Aplied Psychology, 80(4):468-78Boje, David M. 2000. Flight of The Buffalo and Other Superleader Model, http://www.Bowser D.G. dan Seashore, S.E. 1966. Predicting Organizational Effectivess with a Four

Factor Theory of Leadership. Administrative Science Quartely, 11, p. 238-63.Champy, James. 1995. Reengineering Management The Mandate For New Leadership,

Herper Collins Publishing.Darcy T. dan Kleiner, B.H. 1991. Leadership for Change in a Turbulent Environment.

Leadership and Organization Development Journal, 12 (5), p. 12-16.Fiedler, F.E.1967. A Theory of Leadership Effectivenss, New York: McGraw-Hill.French, Wendell L., at.al. (ed.) 2000. Organization Development and Transformation:

Managing Effective Change, Irwin McGrall-Hill Singapore.Gibson, Ivancevich and Donnelly. 1994. Organizations, Erlangga Jakarta.Gilley, Jerry W. and Ann Maycunich. 2000. Beyond the Learning Organization, Perseus

Books Cambridge, Massachusetts.Hennessey, J.T. 1998. Reinventing Government: Does Leadership Make the Difference?

Public Administration Review 58 (6), p. 522-32.House, R.J. 1971. A Path-Goal Theory of Leadership. Journal of Comtemporary Business

3, p. 81-97.Howell, J.M. dan Avolio, B.J. 1993. Transformational Leadership,Transactional

Leadership, Locus of Control Support for Innovation, Journal of Applied Psychology 78, p. 891-902.

Kotter, John P. 1996. Leading To Change, Harvard Business School Press.Leonard-Barton, Dorothy. 1995. Wellsprings of Knowledge, Harvard Business School

Press.Lloyd, Bruce. 1998. Understanding the Power, Responsibility, Leadership and Learning

Links: The Key to Successful Knowledge Management, Journal of Systemic Knowledge Management.

Lussier, Robert N. and Christopher F. Achua. 2001. Leadership: Theory, Application, Skill Development, South-Western College Publishing, United States.

Manz, Charles C and Henry P. Sims Jr. 2001. The New Super Leadership: Leading Others to Lead Themselves, Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco.

Politis, John D. Transformational and Transactional Leadership Enabling (Disabling) Knowledge Acquisition of Self Managed Team: The Consequences for Performance, Leadership and Organization Development Journal, 23 April 2002.

____________. The Relationship of Various Leadership Style to Knowledge Management, Leadership and Organization Development Journal, 22 Agustus 2002.

Rachmany, Hasan. 2003. Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Ditjen Pajak, Proposal Disertasi Ilmu Administrasi FISIP Universitas Indonesia.

21

Robbins, Stephen, et.al. 1994. Organizational Beharviour: Concepts, Controversies and Applications, Prentice-Hall Australia and New Zealand.

Sadler, Philip, 2003. Leadership, Kogan London.Scaborough, Jle D. 2001. Transforming Leadership in the Manufacturing Industry. http;

Journal Industrial Technology.Schein, Edgar H. 1992. Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Publishers

San Francisco.Stoner, James A.F dan R. Edward Freeman. 1989. Management, Prentice-Hall of India.Suarjaya, I Wayan dan Haedar Akib. Gaya Kepemimpinan Yang Terlupakan:

Developmental Leadership, Manajemen USAHAWAN No. 11/TH. XXXII Nopember 2003, h. 42-48.

Taffinder, P., 1995. The New Leaders: Achieving Corporate Transformation Through Dynamic Leadership. London: Kogan Page.

Vroom V. dan Yetton, P. 1974. Leadership and Decision Making, Pittsburgh, PA: University of Pittsbyrgh Press.

Yulk, Gary. 1994. Kepemimpinan Dalam Organisasi, Prenhallindo Jakarta.

Tambahan:Chapter Seventeen, Leadership, 2001, The McGraw-Hill Company, Inc., http://www. Introducing Leadership Studies, Revised February 17, 2001, http://www.

22