Abstrak: Balanced scorecard adalah alat baru yang melengkapi langkah-langkah pengukuran tradisional dari performansi unit bisnis. Scorecard berisi berbagai macam serangkaian kinerja tindakan, termasuk kinerja keuangan, hubungan pelanggan, proses bisnis internal, dan belajar dan pertumbuhan. Pendukung balanced scorecard menyarankan bahwa setiap unit organisasi harus mengembangkan dan menggunakan sendiri scorecard, memilih tindakan yang menangkap strategi bisnis unit. Pelajaran kita meneliti penghakiman efek balanced scorecard secara rinci, bagaimana balanced scorecard mencakup beberapa kesamaan pengukuran untuk beberapa unit dan langkah-langkah lain yang unik untuk fakta-fakta unit khusus yang mempengaruhi evaluasi atasan berdasarkan kinerja unit. Ujian kami menunjukkan bahwa hanya langkah-langkah umum mempengaruhi evaluasi atasannya. Kita membahas implikasi dari hasil ini untuk penelitian dan praktek.

IntroductionNorton (1992) dan Kaplan mengembangkan balanced scorecard (BSC) untuk melengkapi

langkah-langkah keuangan yang tradisional performansi unit bisnis. Survei estimasi 60 persen terbaru dari perusahaan Fortune 1000 telah bereksperimen dengan BSC (Silk1998). Pengadopsi meliputi KPMG gambut Marwick, Allstate asuransi, dan AT&T (Chow et al.1997).

BSC berisi beragam set ukuran kinerja, mencakup perputaran kinerja keuangan, hubungan pelanggan, proses bisnis internal, dan organisasi pembelajaran dan pertumbuhan kegiatan (Kaplan dan Norton 1992). Ini set besar tindakan dirancang untuk menangkap strategi bisnis yang diinginkan perusahaan (Kaplan dan Norton 1993, 1996a) dan termasuk driver kinerja di semua area penting bagi perusahaan. Penggunaan BSC harus meningkatkan pengambilan keputusan manajerial dengan menyelaraskan ukuran kinerja dengan tujuan dan strategi perusahaan dan unit usaha perusahaan.

BSC relatif mahal untuk pengembangan jadi bersih manfaat yang diperoleh dalam mengadopsi BSC tergantung pada sejauh mana meningkatkan manajer keputusan. Dalam studi ini, kita membahas bagaimana keterbatasan kognitif manajer mungkin menghalangi sebuah organisasi dari manfaat sepenuhnya dari informasi BSC. Kita memeriksa karakteristik BSC yang nampak (yaitu, langkah-langkah umum untuk beberapa unit vs langkah-langkah yang unik untuk unit tertentu) yang dapat membatasi kemampuan manajer untuk sepenuhnya memanfaatkan informasi yang ditemukan dalam satu set beragam ukuran kinerja.

Setiap unit bisnis dalam organisasi mengembangkan sendiri BSC langkah-langkah untuk mencerminkan dengan tujuan dan strategi. Sementara beberapa dari langkah-langkah ini cenderung menjadi umum di seluruh Semua anak perusahaan atau unit, langkah-langkah lain akan menjadi unik untuk setiap unit bisnis (Kaplan dan Norton 1996b). Penghakiman dan pengambilan keputusan penelitian menunjukkan bahwa pembuat keputusan dihadapkan dengan langkah-langkah pengukuran unik dan umum yang mungkin menempatkan lebih berat pada langkah-langkah umum daripada langkah-langkah yang unik (Slovic dan MacPhillamy 1974). Oleh karena itu, manajer mengevaluasi beberapa bawahan unit (yaitu, unggul manajer) mungkin underuse atau bahkan mengabaikan langkah-langkah unik yang dirancang untuk setiap unit. Menghakimi kesulitan dalam menggunakan langkah-langkah yang unik dapat diperparah ketika manajer yang membawa keluar sebuah unit evaluasi kinerja tidak secara aktif berpartisipasi

dalam mengembangkan scorecard yang unit dan, akibatnya, mungkin tidak appre-ciate kepentingan langkah-langkah yang unik. Underuse langkah-langkah yang unik mengurangi potensi manfaat dari BSC karena langkah-langkah yang unik penting dalam menangkap strategi bisnis unit.

Untuk menyelidiki apakah langkah-langkah umum mendominasi BSC berdasar evaluasi unit bawahan, kami mengembangkan percobaan di mana siswa M.B.A. mengevaluasi dua Divisi perusahaan pakaian. Dua Divisi menjual ke pasar yang berbeda dan memiliki strategi bisnis yang berbeda. Mereka memiliki balanced scorecard beberapa kesamaan dengan beberapa langkah-langkah yang unik. Kita memanipulasi kinerja dua Divisi (relatif terhadap target mereka) umum dan langkah-langkah yang unik dalam desain menyeberang. Divisi Satu dapat mengungguli (atau kurang-melakukan) Divisi dua pada langkah-langkah umum, dan divisi satu mungkin juga mengungguli (atau lebih) Divisi dua pada langkah-langkah yang unik. Hasil kami menunjukkan bahwa peserta eksperimental mengevaluasi Divisi semata-mata berdasarkan langkah-langkah umum. Kinerja pada langkah-langkah yang unik tidak berpengaruh pada penilaian evaluasi.

Penelitian kami adalah yang pertama untuk mendokumentasikan kesulitan kognitif dalam menggunakan BSC, dan hasil kami manajer atas tampaknya mengabaikan langkah-langkah yang unik dalam evaluasi performa memiliki implikasi untuk manajer dan perusahaan-perusahaan yang menggunakan BSC. Jika langkah-langkah yang unik tidak mempengaruhi bawahan ex post kinerja evaluasi, maka Manajer bawahan un-cenderung menggunakan langkah-langkah yang unik di ex ante pengambilan keputusan (Holmstrom dan Milgrom 1991). Selain itu, Norton (1996b) dan Kaplan dicatat bahwa langkah-langkah yang umum di seluruh unit.

II

Norton (1996b) dan Kaplan buku laris menyediakan cetak biru untuk organisasi yang tertarik dalam menerapkan BSC. BSC adalah set terintegrasi terkemuka dan tertinggal ukuran kinerja dirancang untuk menangkap organisasi strategi. Norton (1996a, 1996b) dan Kaplan mengidentifikasi empat langkah-langkah utama dalam melaksanakan BSC: (1) menjelaskan dan menterjemahkan visi dan strategi, (2) berkomunikasi dan menghubungkan, (3) perencanaan dan pengaturan target, dan (4) umpan balik strategis dan belajar.

Langkah pertama, mengklarifikasi dan menerjemahkan visi dan strategi, umumnya adalah lokal-plished oleh tim manajemen atas, meskipun Kaplan dan Norton (1996b) menunjukkan bahwa ini telah berhasil dicapai oleh eksekutif senior tunggal. Tujuan dari fase ini akan mengembangkan pemahaman tentang perusahaan misi dan strategi untuk mendapatkan tujuannya. Karena pernyataan misi sering kabur, manajemen harus menerjemahkan misi ke tujuan tertentu dan kemudian mengembangkan strategi yang akan menggunakan kekuatan perusahaan untuk memenuhi tujuan. Dalam melakukannya, manajemen harus mengembangkan serangkaian langkah-langkah yang menangkap strategi ini. Ini akan menjadi organisasi BSC.

Setelah BSC perusahaan telah dikembangkan, setiap unit usaha strategis menentukan pengukuran untuk scorecard sendiri sebagai bagian dari berkomunikasi dan menghubungkan langkah. Manajer unit mempertimbangkan tujuan keseluruhan organisasi dan strategi dan strategi bisnis unit mereka sendiri. Langkah-langkah yang dipilih untuk unit BSC harus menjelaskan apa yang harus lakukan unit untuk mencapai strategi, yang pada gilirannya akan membantu organisasi mencapai tujuannya. Kaplan dan Norton (1993, 135) menyatakan bahwa langkah unit scorecard harus dirancang khusus agar sesuai dengan unit '' misi, strategi, teknologi, dan budaya.'' Untuk ex-cukup, ketika Mobil Corp 's pemasaran Americas dan pemurnian Divisi

menunjukkan para pemimpinnya unit Divisi BSC, para pemimpin diberitahu: '' mengembangkan seperangkat tujuan strategis dan langkah-langkah yang mewakili arah bisnis Anda. Berikut ini adalah salinan Divisi Scorecard, tapi jangan khawatir tentang membuat Anda salinan '' (McWilliams 1996, 18). Demikian pula, dalam membahas petunjuk yang diberikan kepada Divisi manajer di FMC Corporation, executive vice president Larry Brady menyatakan, '' kami pasti ingin para manajer Divisi untuk melakukan analisis strategis mereka sendiri dan mengembangkan langkah-langkah mereka sendiri '' (Kaplan dan Norton 1993, 145).

Dalam kursus normal implementasi BSC, setiap manajer unit (dan tim nya) mengembangkan scorecard yang unit, sementara tingkat yang lebih tinggi manajer menyetujui Seteleah dan menggunakannya untuk evaluasi dan pengambilan keputusan lebih lanjut. Chow et al. (1997) menunjukkan bahwa usaha kecil bahkan mengembangkan beberapa Scorecard, masing-masing disesuaikan dengan strategi dan tujuan subunit tertentu. Dengan demikian, langkah kedua pelaksanaan BSC membutuhkan banyak orang dalam unit seluruh organisasi untuk mengembangkan scorecard untuk segmen bisnis mereka.

Dalam langkah-langkah yang tersisa pelaksanaan BSC, manajer menetapkan target dan anggaran (langkah 3), dan dari waktu ke waktu, menerima umpan balik pada strategi unit bisnis dan perusahaan dengan mengevaluasi kinerja relatif terhadap langkah-langkah scorecard (langkah empat). Kegiatan ini paralel mereka dilakukan di perusahaan non-BSC sehingga kita tidak membahas secara rinci. Kami sekarang menggambarkan jenis-jenis ukuran kinerja yang termasuk dalam BSC.

Kategori langkah-langkahBSC harus mencakup langkah-langkah kinerja keuangan, hubungan pelanggan, proses

bisnis internal, dan organisasi belajar dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton 1996b). Seperti yang dibahas diatas, beberapa langkah-langkah spesifik yang dipilih untuk setiap unit bisnis individu dalam organisasi akan mungkin berbeda dari orang-orang dari unit lain, karena langkah-langkah yang harus disesuaikan untuk setiap unit tujuan spesifik dan strategi.

Ukuran keuangan dapat mencakup langkah-langkah tradisional seperti laba atas aset dan pendapatan bersih, tetapi Norton (1996b) dan Kaplan advokat langkah-langkah yang sangat relevan dengan unit bisnis (misalnya, pendapatan per karyawan untuk biaya unit atau penelitian dan pengembangan yang penjualan / sales untuk Divisi Farmasi). Langkah-langkah yang berkaitan dengan pelanggan termasuk hasil dari survei pelanggan, penjualan dari pelanggan ulangi, dan profitabilitas pelanggan. Langkah-langkah proses internal busi-ness secara khusus berkaitan dengan proses operasional unit bisnis. Sebagai contoh, distributor minyak dapat mengukur penerimaan dealer baru program distributor dan dealer kualitas (Kaplan dan Norton 1996b, 111-113). Akhir serangkaian langkah-langkah per formance yang berkaitan dengan belajar dan pertumbuhan dan mereka sering yang paling sulit untuk memilih. Kaplan dan Norton (1996b, 127) menyarankan langkah-langkah kemampuan karyawan, kemampuan sistem infor-koordinasi, dan motivasi karyawan dan pemberdayaan.

Menghubungkan BSC ke evaluasi kinerja dan kompensasiKaplan dan Norton (1996b, 217-223) menunjukkan bahwa itu bermasalah untuk meminta

manajer untuk fokus pada langkah-langkah BSC jika Manajer kompensasi dan evaluasi berdasarkan ukuran keuangan ili tradi. Namun, Kaplan dan Norton (1996b) tidak memberikan rekomendasi khusus mengenai cara link BSC ke compensation.2 dalam terang Norton (1996b)

dan Kaplan keengganan link antara BSC dan kompensasi, percobaan kami menyelidiki penggunaan BSC untuk pengukuran kinerja dan evaluasi, bukan untuk kompensasi. Kaplan dan Norton (1996b, 1996a) menunjukkan bahwa manajer akan menggunakan BSC untuk evaluasi kinerja selama operasional ulasan. Tinjauan operasional menggunakan BSC per formance mirip dengan orang-orang di perusahaan non-BSC (yaitu, seorang manajer mengevaluasi unit bawahan dan manajer unit) kecuali bahwa BSC menyediakan manajer mengevaluasi dengan luas serangkaian langkah-langkah (termasuk langkah-langkah nonfinancial) untuk digunakan dalam menilai kinerja sub-mengkoordinir. Dengan demikian, kami mempertimbangkan efek lebih luas serangkaian langkah-langkah dalam konteks organisasi Tinjauan kinerja dan evaluasi.

BSC adalah sistem pengukuran relatif kompleks dan mahal. Hal ini penting untuk memahami bagaimana kognisi mempengaruhi penggunaan BSC untuk memahami bagaimana manajer kemampuan kognitif dan karakteristik mungkin membatasi BSC's potensi manfaat. Bagian berikutnya ulasan penghakiman dan pengambilan keputusan penelitian yang relevan untuk menilai manajer kemampuan untuk memproses dan menggunakan informasi BSC.

III

Penggunaan informasi umum dan unikNorton (1996b) dan Kaplan berpendapat bahwa kekuatan penting BSC adalah bahwa

setiap unit bisnis dalam organisasi akan memiliki sendiri scorecard yang disesuaikan yang unit. Namun Kaplan dan Norton (1996b, 149) juga diketahui bahwa semua balanced scorecard cenderung menggunakan '' generik langkah-langkah tertentu.'' Dengan demikian, unit pada tingkat organisasi yang sama akan memiliki beberapa tindakan common samping orang lain yang unik untuk bisnis dan strategi mereka. Karena operasional ulasan kinerja biasanya terjadi secara berkala (misalnya, quar-terly), manajer unggul membuat evaluasi beberapa unit bawahan (dan manajer mereka) dalam jangka waktu singkat, didasarkan pada langkah-langkah Umum dan unik.

Klasik penghakiman dan pengambilan keputusan studi menunjukkan bahwa orang menggunakan informasi umum dan unik berbeda. Slovic dan MacPhillamy di (1974) sarjana relawan peserta dihakimi yang dua mahasiswa memiliki mahasiswa lebih tinggi GPA. Subyek ex-perimental berdasarkan penilaian mereka numerik informasi mengenai kemampuan bahasa Inggris, kuantitatif bakat dan kebutuhan untuk prestasi siswa. Peserta melihat beberapa dalam pembentukan-yang biasa dua mahasiswa dan informasi unik lainnya. Sebagai contoh, materi dapat memberikan nilai pada kemampuan bahasa Inggris untuk siswa, Skor kuantitatif bakat untuk siswa satu, dan kebutuhan untuk pencapaian Skor untuk mahasiswa dua. Peserta melihat informasi tersebut untuk pasang siswa dan dihakimi siswa yang akan memiliki mahasiswa lebih tinggi GPA dan besarnya perbedaan. Slovic dan Mac - Phillamy (1974) ditemukan bahwa peserta tertimbang umum langkah-langkah yang lebih berat daripada langkah-langkah yang unik untuk penghakiman dan pilihan. Insentif moneter dan umpan balik tidak menghilangkan bobot ini diferensial. Selanjutnya, efek tidak menyebabkan dari ential berbeda diagnosticity barang-barang unik dan umum; kelompok lain peserta yang diperkirakan GPAs ketika setiap siswa informasi disampaikan secara individual (yaitu, tidak ada perbandingan kasus diberikan) tidak berat item informasi yang diferensial.

Slovic dan MacPhillamy (1974) berpendapat bahwa informasi umum memiliki dampak yang lebih besar karena lebih mudah untuk digunakan dalam membandingkan kandidat. Hal ini menunjukkan bahwa evaluator dalam sebuah perusahaan BSC, dihadapkan dengan langkah-

langkah Umum dan unik di seluruh unit bisnis dapat berkonsentrasi pada langkah-langkah umum untuk menyederhanakan tugas penilaian (Payne et al. 1993). Namun, ada beberapa alasan mengapa penekanan pada langkah-langkah umum mungkin tidak terjadi dalam konteks BSC evaluasi.

Walaupun Slovic dan MacPhillamy (1974) menemukan bahwa langkah-langkah umum mendominasi langkah-langkah yang unik, dominasi ini tidak sangat besar. Slovic dan MacPhillamy (1974, 184) melaporkan bahwa, bagi mereka penilaian komparatif, berat rata-rata yang ditempatkan pada langkah-langkah umum adalah 0.395 dan langkah-langkah yang unik adalah 0.342. Para penulis juga catatan potensi yang membingungkan dalam tes mereka (Slovic dan MacPhillamy 1974, 189). Dalam banyak pasangan hipotetis siswa, strategi bobot masing-masing sepotong informasi keputusan yang sama akan menyebabkan pilihan yang sama sebagai strategi keputusan berdasarkan hanya langkah-langkah umum. Dengan demikian, meskipun Slovic dan MacPhillamy (1974) menyimpulkan bahwa langkah-langkah umum dominan untuk penilaian komparatif, besarnya dominasi kecil dan hasil tidak dapat ditafsirkan jelas.

Selain itu, Slovic dan MacPhillamy di hasil (1974) tidak dapat memperoleh di BSC konteks jika Manajer unggul mengevaluasi setiap unit bisnis dan manajer unit operasional secara individual. Masing-masing unit memiliki scorecard dengan langkah-langkah yang dirancang untuk strategi, bersama dengan target untuk langkah-langkah yang juga disesuaikan dengan lingkungan bisnis unit. Manajer unggul tidak diminta untuk langsung membandingkan unit atau manajer bawahan dalam membuat evaluasi penilaian. Dalam Slovic dan MacPhillamy di (1974) studi umum langkah-langkah dom-inated hanya untuk penilaian komparatif. Dengan demikian, jika Manajer unggul menghakimi setiap unit bisnis secara individual, mereka mungkin tidak berat umum langkah-langkah yang lebih berat.

Selanjutnya, dalam Slovic dan MacPhillamy di studi (1974), peserta tidak memiliki par - khusus mereka dan pengetahuan mengenai pentingnya tiga item informasi (misalnya, kemampuan bahasa Inggris). Sebaliknya, manajer unggul di sebuah perusahaan BSC tahu strategi unit bisnis subordinat. Ini akan membantu dia menghargai pentingnya mea-sures unik dalam mengevaluasi keberhasilan pelaksanaan strategi. Dengan demikian, dalam situasi BSC, penilai pengetahuan mungkin melawan kecenderungan untuk fokus pada langkah-langkah umum.

Singkatnya, meskipun klasik penghakiman dan pengambilan keputusan studi menunjukkan bahwa item umum didominasi unik produk dalam kelas prediksi tugas, tidak jelas apakah efek yang sama akan muncul di BSC evaluasi. Sementara kita percaya bahwa pengambilan keputusan strategis dan adaptif sering otomatis dan tidak sadar dan bahwa penilaian secara inheren komparatif (Hsee 1996, 1998), bobot langkah-langkah Umum dan unik yang digunakan pada kartu Skor berimbang adalah sebuah isu empiris yang belum dicoba. Kami karena itu menempatkan hipotesis menyatakan berupa null.

Ikhtisar percobaan

IV. METODEPeserta dalam percobaan membaca sebuah kasus yang meminta mereka untuk mengambil

peran eksekutif senior dari WCS Incorporated, sebuah perusahaan yang mengkhususkan diri dalam pakaian wanita. Bahan-bahan kasus fokus pada WCS di dua Divisi terbesar. Kasus menunjukkan bahwa pejabat keuangan utama perusahaan menghadiri Simposium Harvard Business School balanced scorecard. Selanjutnya, ini menggambarkan konsep BSC dan daftar

kategori empat langkah-langkah. Peserta belajar bahwa WCS memutuskan untuk mengimplementasikan BSC. Pernyataan misi WCS kutipan kasus, memperkenalkan para manajer unit bisnis dua (Divisi), menjelaskan strategi divisi, dan menyajikan balanced scorecard untuk masing-masing Divisi. Tabel 1 menyajikan satu divisi balanced scorecard. Peserta bertindak sebagai WCS eksekutif senior (superior), membuat pengadilan berikut untuk masing-masing unit (subordinat) manajer.

Tugas ini mengikuti Kaplan dan Norton (1996b, 1996a) di mana setiap unit mengembangkan scorecard sendiri dan seorang manajer atas mengevaluasi unit relatif terhadap scorecard ini. Setelah mengevaluasi manajer unit, peserta selesai tanya jawab pertanyaan-naire. Ini meminta informasi demografis, asalkan manipulasi cek (dibahas lebih lanjut dalam hasil di bawah ini), dan mengumpulkan data mengenai tugas kesulitan, realisme dan understandability.

Dua Divisi dijelaskan adalah RadWear, sebuah divisi ritel yang mengkhususkan diri dalam pakaian untuk remaja perkotaan, dan WorkWear, sebuah divisi yang menjual bisnis seragam melalui kontak penjualan langsung dengan klien bisnis. Kasus menggambarkan strategi dua Divisi sebagai berikut.

RadWear's manajemen ditentukan bahwa pertumbuhan yang harus terjadi melalui agresif strategi membuka toko baru. RadWear juga ditentukan bahwa itu harus meningkatkan jumlah merek yang ditawarkan untuk menjaga perhatian dan menangkap dolar pakaian nasabahnya remaja. RadWear menyimpulkan bahwa jari-jari kompetisi cukup kecil karena mobilitas rendah remaja muda.

Meskipun WCS dalam sejarah memfokuskan pada pakaian wanita, WorkWear's manajemen memutuskan untuk tumbuh penjualan termasuk beberapa dasar seragam untuk pria. Diharapkan bahwa ini akan membuat WorkWear pemasok yang lebih menarik untuk busi-nesses yang ingin membeli seragam dari pemasok tunggal. WorkWear juga program untuk mencetak Katalog sehingga klien dapat memesan beberapa tanpa penjualan langsung mengunjungi, terutama untuk mengulang atau penggantian order; ini akan membantu untuk mempertahankan beberapa penjualan yang sebaliknya mungkin hilang karena pertimbangan waktu.

Ukuran kinerja untuk masing-masing Divisi sesuai untuk divisi itu dan menangkap strategi ini.

Mata pelajaranLima puluh delapan M.B.A. mahasiswa tahun pertama menjabat sebagai peserta

eksperimental. Para mahasiswa itu, rata-rata lebih dari lima tahun pengalaman kerja dan 63 persen adalah pria.

Desain dan prosedurPercobaan mempekerjakan 2 2 antara mata pelajaran (Ss) Desain, dalam hubungannya

dengan 2-tingkat dalam-Ss faktor (yaitu, desain lengkap adalah 2 2 2). Faktor independen pertama menunjukkan pola tertentu kinerja untuk unit dua bisnis yang didasarkan pada langkah-langkah umum mereka. Dengan demikian, RadWear bisa melakukan lebih baik pada langkah-langkah umum daripada WorkWear (COM-Rad) atau WorkWear bisa mengungguli RadWear langkah-langkah umum (COM-kerja). Demikian pula, faktor yang kedua adalah pola tertentu kinerja untuk RadWear dan WorkWear didasarkan pada langkah-langkah yang unik mereka. Jadi

RadWear bisa melakukan lebih baik pada langkah-langkah yang unik daripada WorkWear pada faktor-faktor unik yang (UNIQ-Rad) atau sebaliknya (UNIQ-kerja). Dievaluasi setiap mata pelajaran manajer Divisi kedua, sehingga Divisi (RadWear, WorkWear) adalah faktor dalam-Ss.Kami mengembangkan terpisah 16-ukuran balanced scorecard untuk WCS di dua Divisi. Seteleah berisi empat ukuran kinerja dalam setiap kategori BSC. Setiap kucing-egory termasuk dua langkah-langkah umum (yaitu, digunakan untuk Divisi kedua) dan dua unik mea-sures (i.e., dirancang hanya untuk RadWear atau hanya untuk WorkWear). Tabel 2 Daftar ukuran kinerja. Untuk semua tindakan, masing-masing Divisi dilakukan lebih baik dari target. Persentase di atas target, namun, bervariasi dalam desain sebagaimana ditunjukkan di atas.

Kami memilih semua data kinerja sehingga Umum dan unik item telah kinerja kelebihan yang sama. Sebagai contoh, dalam COM-Rad ukuran keuangan umum pertama (yaitu, kembali pada penjualan) 8,33 persen di atas target untuk RadWear dan 4,17 persen di atas target WorkWear. Demikian pula, dalam UNIQ-Rad, ukuran keuangan unik pertama adalah 8,33 persen di atas target untuk RadWear dan 4.25 persen di atas target untuk WorkWear. Meskipun persentase tepat bervariasi sedikit karena pembulatan, kita diimbangi dan dikendalikan variasi kecil bahkan ini. Jumlah kelebihan kinerja (persentase di atas target) untuk langkah-langkah umum adalah 85.18 untuk divisi yang lebih baik dan 51.99 untuk divisi buruk (perbedaan 33,19). Jumlah kelebihan kinerja untuk langkah-langkah yang unik berkisar dari 84.96 untuk 85.08 untuk divisi yang lebih baik dan 51.20 untuk 51.95 untuk divisi yang buruk (perbedaan 33.01 atau 33.88).-sedikit variasi untuk langkah-langkah yang unik adalah karena unit yang berbeda atau dasar untuk langkah-langkah yang berkaitan dengan RadWear vs WorkWear. (Ini yang ketat atas tingkat kinerja menghilangkan potensi mengacaukan masa kini di Slovic dan MacPhillamy [1974], sebagai dibahas sebelumnya). Tabel 1 menunjukkan bahwa persentase '' lebih baik dibandingkan dengan targetnya,'' dihitung untuk digit kedua, muncul sebagai kolom dalam Scorecard yang dipresentasikan kepada para peserta.

Percobaan instrumenPercobaan ini dirancang untuk membandingkan bagaimana subyek merespon umum vs

langkah-langkah yang unik, sehingga peserta harus percaya kedua set langkah-langkah memiliki validitas serupa. Sayangnya, kita tidak bisa menggunakan item tertentu (misalnya, Katalog keuntungan) sebagai ukuran umum untuk beberapa mata pelajaran dan ukuran unik untuk orang lain. Hal ini tidak mungkin karena langkah-langkah untuk masing-masing Divisi harus link ke divisi itu strategi (dan Katalog keuntungan akan inap-propriate untuk RadWear, misalnya). Sebaliknya, kami melakukan beberapa tes untuk menentukan apakah peserta dianggap dua set langkah-langkah yang sama.

Pertama, kami menguji apakah kelompok langkah-langkah unik yang dipilih untuk RadWear dan WorkWear mirip dalam hubungan mereka dengan kategori BSC. Sekelompok mahasiswa M.B.A. 14 (yang tidak berpartisipasi dalam percobaan) dinilai bagaimana khas setiap ukuran adalah kategori. Skala rating berkisar dari 0 '' sama sekali tidak khas '' 10 '' sangat khas.'' Rating rata-rata adalah 7,13 dan typicality RadWear di langkah-langkah yang unik tidak berbeda dari langkah-langkah yang unik WorkWear's (7,00 dan 7,25, masing-masing; t 0,64, p 0,5). Hal ini menunjukkan bahwa langkah-langkah unik yang kami memilih untuk dua divisi yang sama mewakili kategori BSC mereka. Dengan demikian, subyek harus tidak berbeda dalam menggunakan langkah-langkah yang unik hanya karena kesalahpahaman mengenai langkah-langkah ini untuk satu divisi.

Kedua dan yang lebih penting, kami menguji apakah langkah-langkah Umum dan unik yang sama relevan terhadap penilaian evaluasi kinerja kami bertanya subyek untuk membuat. Kami terdaftar 16 langkah untuk masing-masing Divisi dan meminta 18 Magister Akuntansi mahasiswa (yang tidak berpartisipasi dalam percobaan) untuk menilai setiap langkah-langkah ini untuk '' yang rele-vance untuk mengevaluasi kinerja manajer divisi,'' menggunakan skala dari 1 '' relevansi rendah '' untuk 10 '' relevansi tinggi.'' Ada tidak ada perbedaan antara relevansi keputusan Umum dan unik ukuran Total (rata-rata nilai relevansi 7.17 dan 7.02, masing-tively, t 0,84) atau RadWear (7,07 vs 7,28, t 1.44) atau WorkWear (7,29 vs 7,28, t0,08) secara individual. Dengan demikian, ada perbedaan dalam subyek penggunaan langkah-langkah Umum dan unik tidak mungkin disebabkan oleh perbedaan dirasakan relevansi dari langkah ini.

Akhirnya, untuk memperluas kami cek luar subyek pra-pengujian kami kita meneliti sebuah studi oleh Dempsey et al. (1997). Dempsey et al. (1997) bertanya analis keuangan untuk menilai serangkaian langkah-langkah strategis untuk frekuensi mereka penggunaan dan nilai prediktif untuk analis; sepuluh langkah-langkah kami (lima Umum dan lima unik) muncul dalam daftar mereka. Menggunakan data Dempsey et al. (1997), ada tidak ada perbedaan yang signifikan antara kami Umum dan unik mea-sures di analis baik frekuensi penggunaan peringkat (berarti pada skala 1 sampai 5 dari 2.64 dan 2,63, masing-masing, t 0,02) atau nilai-nilai prediktif (2,83 dan 2,80, masing-masing, t 0,12).

Singkatnya, tes pilot kami menunjukkan bahwa langkah-langkah yang unik kami untuk dua Divisi sama perwakilan kategori BSC mereka. Pengujian juga menunjukkan bahwa meskipun kita tidak bisa menggunakan item yang sama sebagai langkah-langkah Umum dan unik, langkah-langkah Umum dan unik sama relevan untuk penilaian kinerja Divisi dan simi-larly penting untuk analis keuangan dalam mengevaluasi perusahaan. Lebih lanjut, seperti disebutkan di atas, kami perawatan - sepenuhnya dikontrol tertentu '' di atas target'' nilai persen untuk langkah-langkah Umum dan unik sehingga perbedaan dalam kinerja tidak akan mengacaukan hasil kami.

Ukuran tergantungSemua mata pelajaran dievaluasi manajer RadWear serta manajer WorkWear. Kami ingin

menentukan apakah kinerja pada langkah-langkah Umum dan unik mempengaruhi sub-proyek turnkey evaluasi dari manajer Divisi. Jika langkah-langkah umum mempengaruhi evaluasi ini, kita akan mengamati interaksi Divisi dan langkah-langkah umum. Jika langkah-langkah yang unik mempengaruhi evaluasi ini, kita akan menemukan interaksi Divisi dan langkah-langkah yang unik.

V. HASILCek manipulasi menunjukkan peserta mengenali dua Divisi mempekerjakan ukuran

kinerja yang berbeda (p 0.01). cek manipulasi lebih lanjut menunjukkan bahwa peserta setuju dua divisi menjual ke pasar yang berbeda (p 0.01) dan divisi itu tepat untuk mempekerjakan ukuran kinerja yang berbeda (p 0.01). Selain itu, tidak ada perbedaan di seluruh perawatan eksperimental dalam kemudahan pemahaman, kasus kesulitan, atau kasus realisme (semua p-nilai 0,10). Hasil check manipulasi tidak bervariasi di seluruh perawatan eksperimental.

Kami menggunakan 2 2 2 ANOVA diulang-langkah-langkah untuk menguji hipotesis kami. Hasilnya ditampilkan pada Panel Tabel 3. Efek hanya signifikan secara statistik adalah interaksi langkah-langkah Umum dan divisi (F 30.69, df 1,54, p 0.01) menunjukkan bahwa pola

kinerja pada langkah-langkah umum mempengaruhi manajer evaluasi, sementara pola untuk langkah-langkah yang unik tidak not.6 B Panel Tabel 3 menunjukkan bahwa ketika langkah-langkah umum mendukung RadWear, manajer hotel superior mengevaluasi manajer RadWear's 5.97 poin lebih tinggi dari manajer WorkWear's. Demikian pula, ketika langkah-langkah umum mendukung WorkWear, WorkWear's manajer dievaluasi 7.17 poin lebih tinggi dari RadWear's manajer. Sebaliknya, ketika langkah-langkah yang unik mendukung RadWear (WorkWear), ada tidak ada perbedaan yang signifikan dalam evaluasi dari manajer, perbedaan yang berarti 0,64 (1,77). Kami juga menggunakan analisis regresi, re-gressing perbedaan dalam evaluasi kinerja manajerial (RadWear di evaluasi mi-nus WorkWear evaluasi) pada kinerja relatif pada langkah-langkah umum (kode '' 1'' ketika RadWear mengungguli WorkWear dan '' 0'' sebaliknya) dan kinerja relatif pada langkah-langkah yang unik (analog dikodekan). Umum langkah-langkah yang telah secara signifikan itive pos Kejuaraan lereng koefisien dari 10.87 (t 3.28, p 0.01) sementara barang-barang unik koefisien 0,08 tidak signifikan (t 0,02, p 0,10) 7 Demikianlah, hasil menunjukkan bahwa Slovic dan Mac - Phillamy (1974) menemukan strategi penyederhanaan alami dimana langkah-langkah umum mendominasi langkah-langkah yang unik juga berlaku dalam konteks BSC.

VI. IMPLIKASI, KETERBATASAN DAN MASALAH-MASALAH PENELITIANStudi ini menunjukkan bahwa langkah-langkah yang unik di sebuah unit bisnis BSC

mungkin underweighted dalam evaluasi kinerja. Bagian ini menjelaskan implikasi dari hasil ini, mengakui keterbatasan beberapa penelitian, dan membahas tantangan khusus penelitian yang timbul dalam studi dari dunia nyata akuntansi dan manajemen fenomena.

Implikasi dari hasilBukti-bukti kami tentang mengabaikan atau underuse langkah-langkah yang unik dalam

mengevaluasi kinerja unit bisnis yang memiliki dua implikasi yang besar. Pertama, kami bukti bahwa langkah-langkah yang unik yang diabaikan dalam ex post evaluasi kinerja unit bisnis man-ager memiliki implikasi signifikan unit manajer ex ante pengambilan keputusan strategi. Holmstrom dan Milgrom (1991) menunjukkan analitis bahwa agen keputusan dipengaruhi oleh item yang termasuk dalam evaluasi kinerja dan kompensasi. Mereka juga menunjukkan bahwa barang-barang yang tidak disertakan dalam evaluasi dan kompensasi agen akan memiliki sedikit efek pada agen keputusan. Penelitian psikologis (misalnya, McNamara dan Fisch 1964) telah menunjukkan hasil yang sama ini secara eksperimental. Dengan demikian, hasil kami menunjukkan bahwa langkah-langkah umum yang mendorong manajer unit evaluasi akan memiliki efek lebih pada unit manajer keputusan daripada langkah-langkah yang unik yang tidak digunakan dalam evaluasi.

Kedua, Norton (1996b) dan Kaplan dicatat bahwa langkah-langkah lagging sering lebih generik (yaitu, berlaku untuk banyak unit), sementara langkah-langkah terkemuka lebih cenderung disesuaikan untuk setiap unit bisnis. Dengan demikian, evaluator yang berfokus pada langkah-langkah umum mungkin sebagian besar menghadap ke atau mengabaikan langkah-langkah terkemuka. Lebih lanjut, karena ukuran keuangan sering umum di seluruh unit bisnis, langkah-langkah nonfinancial yang unik dapat menerima kurang perhatian. Langkah-langkah di bawah-pembobotan nonfinancial dan terkemuka merongrong tujuan BSC, yang secara tegas dirancang untuk memasukkan langkah-langkah tersebut ke dalam pemikiran manajerial dan keputusan mak-ing (Kaplan dan Norton 1996a, 1996b).

Keterbatasan penelitianDesain eksperimental kami memiliki keterbatasan. Pertama, peserta percobaan kami yang

tidak terlibat dalam pengembangan unit-unit Scorecard. Dengan demikian, kami tidak dapat menyelidiki efek dari keterlibatan tersebut, meskipun keterlibatan mungkin meningkatkan ketergantungan pada semua BSC langkah-langkah, termasuk langkah-langkah yang unik. Namun, percobaan kami menangkap hier - archical sifat bisnis organisasi mana tingkat yang lebih tinggi manajer mengevaluasi tingkat rendah unit manajer, dan manajer tingkat yang lebih tinggi ini tidak secara langsung terlibat dalam unit BSC de-velopment. Pembatasan kedua adalah bahwa peserta kami mungkin telah pemula dalam penggunaan BSC, dan mereka tidak selalu memiliki bisnis pengalaman di sektor ritel dan pakaian yang kami mengembangkan bahan-bahan kasus kami. Ketiga, meskipun perawatan percobaan kami - dikontrol penuh kinerja pada langkah-langkah Umum dan unik, mungkin bahwa kinerja per ceived relatif terhadap sasaran yang berbeda untuk berbagai kelompok tindakan. Sementara kami tes pilot dan manipulasi cek tidak mengungkapkan masalah tersebut, kemungkinan ini tidak dapat dikesampingkan.

Penelitian rintanganMenarik baru dan luas di BSC memotivasi penelitian ini. Pengetahuan kita tentang

literatur penghakiman dan pengambilan keputusan mendorong kita untuk percaya bahwa penggunaan alat ini mungkin terganggu oleh Manajer keterbatasan kognitif, dan bahwa keterbatasan ini akan menyebabkan efek pra-pengadilan dictable. Namun, studi ini terutama didorong oleh keinginan untuk lebih memahami fenomena dunia nyata. Kami menawarkan beberapa pengamatan tentang sulit-culties khusus dalam melakukan penelitian termotivasi oleh fenomena tersebut.

Idealnya, penelitian empiris akuntansi harus dilakukan dalam konteks teori-teori yang relevan dan model. Ini bisa sangat sulit untuk studi yang berfokus pada topikal ac - menghitung dan manajemen isu. Model analisis dan teori-teori umum memerlukan asumsi-asumsi yang simpli-fying untuk mempertahankan tractability. Realisme asumsi ini menentukan apakah model dan prediksi mereka dapat diterapkan langsung ke fenomena menarik. Bahkan ketika model ini tidak dapat diterapkan secara langsung, para peneliti masih dapat menggunakan model (1) menyarankan variabel untuk menyelidiki melalui manipulasi atau pengukuran langsung, (2)-peka peneliti untuk variabel yang harus menjadi covariates atau kontrol, dan (3) menunjukkan sangat bermasalah variabel yang peneliti tidak dapat mengendalikan tapi harus mempertimbangkan dalam menarik kesimpulan dari studi. Sebagai contoh, Bank dan Datar di (1989) model indi-cates pentingnya mengendalikan relevansi keputusan langkah-langkah Umum dan unik dalam mengerjakan tugas kami. Wawasan ini mendorong kami untuk menggunakan tes pilot untuk memastikan bahwa peserta dianggap unik dan umum langkah-langkah sebagai sama keputusan-relevan.

Ketidakmampuan untuk menerapkan model analitis untuk banyak situasi dunia nyata berarti bahwa kriteria normatif terhadap untuk mengevaluasi penghakiman dan keputusan akan sering absen. Misalnya, ada model tidak normatif untuk Skor evaluasi kinerja, sehingga kita tidak bisa menilai akurasi dari evaluasi para peserta kami dalam studi ini. Meskipun tidak adanya fre-quent kriteria normatif bisa kerugian yang relatif terhadap studi yang termotivasi oleh, dan dirancang di sekitar, tes teori normatif, peneliti dapat menangani tantangan ini dalam setidaknya dua cara. Dalam kasus kami, kami merancang pelajaran kita untuk menguji untuk perbedaan dalam penilaian di tingkat langkah-langkah Umum dan unik. Mengetahui nilai benar evaluasi ini

tidak diperlukan untuk menguji dan menunjukkan bahwa langkah-langkah umum memiliki dampak menghakimi yang lebih besar daripada langkah-langkah yang unik, bertentangan dengan semangat BSC. Menggambarkan ap-proach lain, Cloyd dan Spilker (1999) dan Libby dan Libby (1989) menggunakan panel ahli untuk menentukan kriteria penilaian untuk realistis pajak dan audit tugas, masing-masing. Dengan demikian, kurangnya model normatif tidak perlu menghalangi penyelidikan pertanyaan penelitian, meskipun itu menyajikan tantangan untuk peneliti.

Menentukan ruang lingkup dari studi termotivasi oleh fenomena nyata juga tantangan-lembaga. Dalam penelitian yang dirancang untuk menguji teori tertentu, Ruang lingkup dari studi ditentukan oleh teori itu. Jumlah faktor, jumlah tes, isu-isu yang penting dan periferal mereka untuk mempelajari semua ditentukan oleh teori. Sebaliknya, Ruang lingkup dari studi termotivasi oleh fenomena nyata kurang menentukan; Hal ini sering tidak jelas berapa banyak faktor yang harus disertakan atau faktor-faktor paling penting untuk studi. Walaupun model dan teori menyarankan faktor-faktor yang berpotensi penting, pilihan model dan, akibatnya, Variabel adalah masalah peneliti pengetahuan dan bunga. Sebagai contoh, kami mendasarkan pelajaran kita sebelumnya psikologis bekerja pada penggunaan informasi umum dan unik item. Masa depan BSC penelitian dapat menyelidiki atribut lain, misalnya presisi atau kepekaan mea-sures (bankir dan Datar 1989), atau bisa menjelajahi pengolahan isu-isu seperti efek organisasi informasi atau informasi yang berlebihan (Schick et al., 1990). Namun, itu tetap un-jelas berapa banyak masalah-masalah penelitian bisa dapat alamat.

Menyelidiki fenomena nyata yang mengarah pada keinginan untuk melaporkan bagaimana perusahaan benar-benar melakukan bisnis dan berapa banyak perusahaan menggunakan metode yang menarik. Data tersebut dapat menjadi sangat sulit untuk mendapatkan, terutama karena perusahaan membuat transisi untuk metode baru atau, seperti dalam kasus BSC, ketika perusahaan mempertimbangkan informasi kepemilikan dan sensitif (Kaplan dan Norton 1996b, 148). Kami ingin melaporkan berapa banyak perusahaan menggunakan BSC dan kami ingin menyediakan data mengenai prevalensi dan jenis langkah-langkah Umum dan unik, tetapi informasi tersebut tidak tersedia.

Absen data arsip yang relevan, peneliti dapat menggunakan tes eksperimental untuk mempelajari fenomena dunia nyata. Namun, itu bisa sulit untuk mengidentifikasi sesuai peserta untuk percobaan. Kami memilih untuk menggunakan mahasiswa pascasarjana bisnis yang pemula dalam penggunaan BSC. Kelompok mata pelajaran lain potensi termasuk karyawan perusahaan BSC tertentu, em-ployees dalam keratan BSC perusahaan, atau orang-orang yang telah dilatih dalam penggunaan BSC. Kolam berbeda subjek ini memiliki berbagai kelebihan dan kekurangan, dan teori tidak menyarankan pilihan yang optimal. Dalam sebuah studi dari penggunaan umum vs langkah-langkah yang unik, berfokus pada karyawan perusahaan BSC tertentu karena mereka menggunakan mereka sendiri Scorecard yang sebenarnya akan membahayakan eksperimental kontrol. Secara khusus, kinerja pada langkah-langkah umum perlu berbeda secara substansial dari kinerja pada langkah-langkah yang unik dalam rangka untuk mencegah tambang efek dari dua jenis tindakan. Karyawan dari penampang BSC perusahaan menggunakan berarti bahwa sebagian atau semua peserta akan disajikan dengan Scorecard berbeda dari yang digunakan dalam perusahaan mereka sendiri dan unit. Dalam kasus ini, para peserta pengalaman dengan ukuran tertentu mungkin berbeda dari situasi yang disajikan dalam bahan eksperimental (misalnya, Katalog keuntungan adalah ukuran yang unik dalam percobaan kami, tapi itu bisa menjadi ukuran umum di beberapa perusahaan). Ini mungkin menyebabkan

peserta berat ukuran berdasarkan pengalaman nya dengan ukuran (misalnya, tinggi berat untuk ukuran yang umum di perusahaan peserta) daripada menanggapi tingkat dimanipulasi ukuran (misalnya, unik dalam instrumen eksperimental) sehingga hasil tes dapat tidak menangkap efek variabel dimanipulasi. Akhirnya, peserta pelatihan eksperimental menggunakan scorecard dapat menyebabkan efek permintaan signifikan. Sebagai contoh, jika kita dilatih kami mahasiswa-subyek berat BSC item dengan cara tertentu atau untuk menggunakan strategi tertentu untuk menafsirkan Seteleah (misalnya, menggunakan sebuah diagram kausal yang menghubungkan langkah-langkah satu sama lain), pengujian kami dari penggunaan tindakan akan sebagian besar mencerminkan keberhasilan program pelatihan kami. Dengan demikian, meskipun tergoda untuk menggunakan mata pelajaran dengan BSC pengalaman, ini menimbulkan kesulitan untuk studi terkontrol dan digeneralisasikan.

Kesimpulanmengerti sedikit tentang proses permintaan informasi manusia dari BSC. Penghakiman

Minat dalam balanced scorecard terus tumbuh. Namun, pendukung, pengadopsi dan peneliti hanya dan pengambilan keputusan penelitian menunjukkan bahwa manusia menggunakan strategi penyederhanaan yang dipengaruhi oleh karakteristik tugas. Kita menyelidiki efek pada penilaian kinerja BSC dimasukkannya langkah-langkah yang beragam. Peserta percobaan kami menyerah strategi penyederhanaan menggunakan hanya langkah-langkah umum dalam mengevaluasi beberapa managers.9 jika langkah-langkah yang unik underweighted di ex post evaluasi unit bisnis dan pengelola, langkah-langkah ini mungkin untuk menerima sedikit ex ante berat dalam keputusan-keputusan unit (Holmstrom dan Milgrom 1991). Ini fokus pada common tindakan merusak salah satu espoused utama manfaat BSC, yaitu, bahwa setiap unit bisnis akan memiliki dan menggunakan scorecard yang unik menangkap strategi bisnis.

Aktkeprilakuan_a comPerilaku0850