10

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Badan Layanan Umum (BLU)

2.1.1 Pengertian,tujuan dan azas BLU

Pengertian atau definisi BLU diatur dalam Pasal 1 angka 23 UU No. 1

Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara, yaitu “Badan Layanan Umum

adalah instansi di Iingkungan Pemenntah yang dibentuk untuk memberikan

pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan barang dan/atau jasa yang dijual

tanpa mengutamakan mencari keuntungan dan dalam melakukan kegiatannya

didasarkan pada prinsip efisiensi dan produktivitas”. Pengertian mi kemudian

diadopsi kembali dalam peraturan pelaksanaannya yaitu dalam Pasal 1 angka 1 PP

No. 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum

Tujuan dibentuknya BLU adalah sebagaimana yang diamanatkan dalam

Pasal 68 ayat (1) yang menyebutkan bahwa “Badan Layanan Umum dibentuk

untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat dalam rangka memajukan

kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan bangsa”. Kemudian ditegaskan

kembali dalam PP No. 23 Tahun 2005 sebagai peraturan pelaksanaan dan Pasal 69

ayat (7) UU No. 1 Tahun 2004, Pasal 2 yang menyebutkan bahwà “BLU bertujuan

untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat dalam rangka memajukan

kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan bangsa dengan memberikan

fleksibilitas dalam pengelolaan keuangan berdasarkan prinsip ekonomi dan

produktivitas, dan penerapan praktek bisnis yang sehat”.

11

Sedangkan Asas BLU diatur menurut Pasal 3 PP No. 23 Tahun 2005, yaitu:

1) Menyelenggarakan pelayanan umum yang pengelolaannya berdasarkan

kewenangan yang didelegasikan, tidak terpisah secara hukum dan instansi

induknya;

2) Pejabat BLU bertanggung jawab atas pelaksanaan kegiatan Iayanan

umum kepada pimpinan instansi induk;

3) BLU tidak mencari laba;

4) Rencana kerja, anggaran dan laporan BLU dan instansi induk tidak

terpisah;

5) Pengelolaan sejalan dengan praktik bisnis yang sehat.

Dan uraian definisi, tujuan dan asas BLU, maka dapat tenlihat bahwa BLU

memiliki suatu karakteristik tertentu, yaitu

1) Berkedudukan sebagai lembaga pemerintah yang tidak dipisahkan dan

kekayaan Negara;

2) Menghasilkan barang dan/atau jasa yang diperlukan masyarakat;

3) Tidak bertujuan untuk mencarai laba;

4) Dikelola secara otonom dengan prinsip efisiensi dan produktivitas ala

korporasi;

5) Rencana kerja, anggaran dan pertanggungjawabannya dikonsolidasikan

pada instansi induk;

6) Penerimaan baik pendapatan maupun sumbangan dapat digunakan secara

langsung;

12

7) Pegawai dapat terdiri dan pegawai negeri sipil dan bukan pegawai negeri

sipil;

8) BLU bukan subyek pajak.

Selain itu, sekalipun BLU dikelola secara otonom dengan pninsip

efisiensi dan produktivitas ala korporasi, namun terdapat beberapa karakteristik

Iainnya yang membedakan pengelolaan keuangan BLU dengan BUMN/BUMD,

yaitu:

1) BLU dibentuk untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat dalam

rangka memajukan kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan

bangsa;

2) Kekayaan BLU merupakan bagian dan kekayaan negara/daerah yang tidak

dipisahkan serta dikelola dan dimanfaatkan sepenuhnya untuk

menyelenggarakan kegiatan BLU yang bersangkutan;

3) Pembinaan BLU instansi pemerintah pusat dilakukan oleh Menteni

Keuangan dan pembinaan teknis dilakukan oleh menteri yang bertanggung

jawab atas bidang pemerintahan yang bersangkutan;

4) Pembinaan keuangan BLU instansi pemenintah daerah dilakukan oleh

pejabat pengelola keuangan daerah dan pembinaan teknis dilakukan oleh

kepala satuan kerja perangkat daerah yang bertanggung jawab atas bidang

pemerintahan yang bengangkutan;

5) Setiap BLU wajib menyusun rencana kerja dan anggaran tahunan;

6) Rencana Kerja dan Anggaran (RKA) serta laporan keuangan dan laporan

kinerja BLU disusun dan disajikan sebagai bagian yang tidak terpisahkan

13

dan RKA serta laporan keuangan dan laporan kinerja kementerian

negara/lembaga/pemerintah daerah;

7) Pendapatan yang diperoleh BLU sehubungan dengan jasa Iayanan yang

diberikan merupakan pendapatan negara/daerah;

8) Pendapatan tersebut dapat digunakan langsung untuk membiayai belanja

yang bersangkutan;

9) BLU dapat menerima hibah atau sumbangan dan masyarakat atau badan

lain;

10) Ketentuan lebih lanjut mengenai pengelolaan keuangan BLU diatur dalam

peraturan pemerintah (dhi. PP No. 23 Tahun 2005).

2.1.2 Jenis dan persyaratan BLU

Apabila dikelompokkan menurut jenisnya BLU terbagi menjadi 3

kelompok, yaitu:

1) BLU yang kegiatannya menyediakan barang atau jasa meliputi rumah

sakit, lembaga pendidikan, pelayanan lisensi, penyiaran, dan lain-lain;

2) BLU yang kegiatannya mengelola wilayah atau kawasan meliputi otoritas

pengembangan wilayah dan kawasan ekonomi terpadu (Kapet); dan

3) BLU yang kegiatannya mengelola dana khusus meliputi pengelola dana

bergulir, dana UKM, penerusan pinjaman dan tabungan pegawai.

Untuk menjadi sebuah BLU, maka harus memenuhi persyaratan

sebagaimana diatur menurut Pasal 4 pp No. 23 Tahun 2005, sebagai berikut:

1) Persyaratan Substantif, apabila menyelanggarakan Iayanan umum yang

berhubungan dengan :

14

(1) Penyediaan barang dan/atau jasa layanan umum;

(2) Pengelolaan wilayah/kawasan tertentu untuk tujuan meningkatkan

perekonomian masyarakat atau layanan umum; dan/atau

(3) Pengelolaan dana khusus dalam rangka meningkatkan ekonomi

dan/atau pelayanan kepada masyarakat.

2) Persyaratan Teknis, yaitu

(1) kinerja pelayanan di bidang tugas pokok dan fungsinya Iayak

dikelola dan ditingkatkan pencapaiannya melalui BLU

sebagaimana direkomendasikan oleh menteri/pimpinan

lembaga/kepala SKPD sesuai dengan kewenangannya; dan

(2) kinerja keuangan satuan kerja instansi yang bersangkutan adalah

sehat sebagaimana ditunjukkan dalam dokumen usulan penetapan

BLU.

3) Persyaratan Administratif, yaitu

(1) pernyataan kesanggupan untuk meningkatkan kinerja pelayanan,

keuangan, dan manfaat bagi masyarakat;

(2) pola tata kelola (yang baik);

(3) rencana strategis bisnis;

(4) laporan keuangari pokok;

(5) standar pelayanan minimum; dan

(6) Laporan audit terakhir atau pernyataan bersedia untuk diaudit

secara independen.

15

Gambar 2.1

Syarat-Syarat BLU

2.1.3 Puskesmas sebagai BLU

1) Standar pelayanan dan tarif layanan

Puskesmas yang telah menjadi BLU/BLUD menggunakan standar

pelayanan minimum yang ditetapkan oleh menteri/pimpinan

lembaga/gubernur/bupati/walikota sesuai dengan kewenangannya, harus

mempertimbangkan kualitas layanan, pemerataan dan kesetaraan layanan, biaya

serta kemudahan untuk mendapatkan layanan. Dalam hal puskesmas maka standar

pelayanan minimal ditetapkan oleh kepala daerah dengan peraturan kepala daerah.

Standar pelayanan minimal tersebut harus memenuhi persyaratan, yaitu

(1) Fokus pada jenis pelayanan, dalam arti mengutamakan kegiatan pelayanan

yang menunjang terwujudnya tugas dan fungsi BLU/BLUD;

(2) Terukur, merupakan kegiatan yang pencapaiannya dapat dinilai dengan

standar yang telah ditetapkan;

1. Persyaratan substantif :

Penyelenggaraan layanan

umum;

2. Persyaratan teknis: kinerja;

3. Persyaratan administratif:

dokumen-dokumen

Standar layanan

Tarif layanan

Pengelolaan keuangan

16

(3) Dapat dicapai, merupakan kegiatan nyata yang dapat dihitung tingkat

pencapaiannya, rasional sesuai kemampuan dan tingkat pemanfaatannya;

(4) Relevan dan dapat diandalkan, merupakan kegiatan yang sejalan, berkaitan

dan dapat dipercaya untuk menunjang tugas dan fungsi BLU/BLUD;

(5) Tepat waktu, merupakan kesesuaian jadwal dan kegiatan pelayanan yang

telah ditetapkan.

Puskesmas yang telah menjadi BLU/BLUD dapat memungut biaya kepada

masyarakat sebagai imbalan atas barang/jasa layanan yang diberikan. Imbalan atas

barang/jasa layanan yang diberikan tersebut ditetapkan dalam bentuk tarif yang

disusun atas dasar perhitungan biaya per unit layanan atau hasil per investasi dana.

Tarif layanan diusulkan oleh puskesmas kepada menteri keuangan/menteri

kesehatan/kepala SKPD sesuai dengan kewenangannya, dan kemudian ditetapkan

oleh menteri keuangan/kepala daerah dengan peraturan menteri

keuangan/peraturan kepala daerah. Tarif layanan yang diusulkan dan ditetapkan

tersebut harus mempertimbangkan hal- hal sebagai berikut:

(1) kontinuitas dan pengembangan layanan;

(2) daya beli masyarakat;

(3) asas keadilan dan kepatutan; dan

(4) kompetisi yang sehat.

2) Pengelolaan Keuangan

Adanya desentralisasi dan otonomi daerah dengan berlakunya UU tentang

Pemerintahan Daerah (UU No. 32 Tahun 2004, terakhir diubah dengan UU No. 12

Tahun 2008), UU No. 33 Tahun 2004 tentang Perimbangan Keuangan Pusat dan

17

Daerah, serta Kepmendagri No. 29 Tahun 2002 tentang Pedoman Umum

Penyusunan APBD, kemudian PP No. 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan

Keuangan Badan Layanan Umum, PP No. 24 Tahun 2005 tentang Standar

Akuntansi Pemerintahan, dan Permendagri No. 61 Tahun 2007 tentang Pedoman

Teknis Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Daerah, membuat rumah

sakit pemerintah daerah harus melakukan banyak penyesuaian khususnya dalam

pengelolaan keuangan maupun penganggarannya, termasuk penentuan biaya.

Dengan terbitnya PP No. 23 Tahun 2005, rumah sakit pemerintah daerah

mengalami perubahan menjadi BLU. Perubahan mi berimbas pada

pertanggungjawaban keuangan tidak lagi kepada Departemen Kesehatan tetapi

kepada Departemen Keuangan, sehingga harus mengikuti standar akuntansi

keuangan yang pengelolaannya mengacu pada prinsip-prinsip akuntabihtas,

transparansi dan efisiensi. Anggaran yang akan disusun pun harus berbasis kineija

(sesual dengan Kepmendagri No. 29 Tahun 2002).

Penyusunan anggaran rumah sakit harus berbasis akuntansi biaya yang

didasari dad indikator input, indikator proses dan indikator output, sebagaimana

diatur berdasarkan PP No. 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan

Layanan Umum, PMK No. 76/PMK.05/2008 tentang Pedoman Akuntansi Dan

Pelaporan Keuangan Badan Layanan Umum.

3) Pelaporan dan pertanggungjawaban

BLU sebagai Instansi di lingkungan Pemerintah yang dibentuk untuk

memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan barang dan/atau

jasa yang dijual tanpa mengutamakan mencari keuntungan merupakan organisasi

18

pemerintahan yang bersifat nirlaba. Sesuai dengan Pasal 26 ayat (2) pp No. 23

Tahun 2005 yang menyebutkan bahwa “Akuntansi dan laporan keuangan BLU

diselenggarakan sesuai dengan Standar Akuntansi Keuangan yang diterbitkan oleh

asosiasi profesi akuntansi Indonesia”. Ketentuan ini menimbulkan inkonsistensi,

karena BLU merupakan badan/unit atau organisasi pemerintahan yang seharusnya

menggunakan PSAP atau Standar Akuntansi Pemerintahan sebagaimana diatur

menurut PP No. 24 Tahun 2005 tentang Standar Akuntansi Pemerintahan, namun

dalam PP No. 23 Tahun

2005 menggunakan PSAK (Standar Akuntansi Keuangan) yang berasal dan

IAI. Sebagai organisasi kepemenintahan yang bersifat nirlaba, maka rumah sakit

pemermntah daerah semestinya juga menggunakan SAP bukan SAK.

Laporan keuangan puskesmas merupakan laporan yang disusun oleh pihak

manajemen sebagai bentuk penyampaian laporan keuangan suatu entitas. Laporan

keuangari tersebut merupakan penyampaian informasi kepada pihak-pihak yang

berkepentingan terhadap entitas tersebut, sehingga isi pelaporan keuangan rumah

sakit pemerintah daerah harus mengikuti ketentuan untuk pelaporan keuangan

sebagaimana diatur menurut SAK, yaitu sebagal organisasi nirlaba (PSAK No.

45) dan menyanggupi untuk laporan keuangannya tersebut diaudit oleh auditor

independen. Laporan keuangan rumah sakit yang harus diaudit oleh auditor

independen.

Adapun Laporan Keuangan puskesmas daerah sebagai BLU yang disusun

harus menyediakan informasi untuk:

(1) mengukur jasa atau manfaat bagi entitas yang bersangkutan;

19

(2) pertanggungjawaban manajemen Puskesmas (disajikan dalam bentuk laporan

aktivitas dan laporan arus kas);

(3) mengetahul kontinuitas pemberian jasa (disajikan dalam bentuk laporan

posisi keuangan);

(4) mengetahui perubahan aktiva bersih (disajikan dalam bentuk laporan

aktivitas).

laporan keuangan puskesmas daerah mencakup sebagai berikut:

(1) Laporan posisi keuangan (aktiva, utang dan aktiva bersih, tidak disebut

neraca). Kiasifikasi aktiva dan kewajiban sesuai dengan perusahaan pada

umumnya. Sedangkan aktiva bersih dikiasifikasikan aktiva bersih tidak

terikat, terikat kontemporer dan teiikat permanen. Yang dimaksud

pembatasan permanen adalah pembatasan penggunaan sumber daya yang

ditetapkan oleh penyumbang. Sedangkan pembatasan temporer adalah

pembatasan penggunaan sumber daya oleh penyumbang yang menetapkan

agar sumber daya tersebut dipertahankan sampai pada periode tertentu atau

sampal dengan terpenuhinya keadaan tertentu;

(2) Laporan aktivitas (yaitu penghasilan, beban dan kerugian dan perubahan

dalan aktiva bersih);

(3) Laporan arus kas yang mencakup arus kas dan aktivitas operasi, aktivitas

investasi dan aktivitas pendanaan;

(4) Catatan atas laporan keuangan, antara lain sifat dan jumlah pembatasan

permanen atau temporer. dan perubahan kiasifikasi aktiva bersih.

20

2.2 Standar Keberhasilan Program Puskesmas

Menurut buku pedoman kerja Puskesmas, Dinas Kesehatan

Kabupaten/Kota dan Provinsi secara rutin menetapkan target atau standar

keberhasilan masing-masing kegiatan program. Standar pelaksanaan program ini

juga merupakan standar unjuk kerja (standar performance) pegawai. Standar

unjuk kerja merupakan ukuran kualitatif diukur dengan membandingkan target

yang sudah ditetapkan dengan output (cakupan pelayanan) kegiatan program.

Secara kualitatif keberhasilan program diukur dengan membandingkan

standar prosedur kerja untuk masing-masing kegiatan program dengan

penampilan (kemampuan) staf dalam melaksanakan kegiatan masing-masing

program. Cakupan program dapat dianalisis secara langsung oleh staf Puskesmas

dengan menganalisis data harian setiap kegiatan program. Perubahan

pengetahuan, sikap dan perilaku masyarakat (effect program) dan dampak

program (impact) seperti tingkat kematian, kesakitan (termasuk gangguan gizi),

tingkat kelahiran, dan kecacatan tidak diukur secara langsung oleh Puskesmas.

Impaca program diukur setiap lima tahun melalui Survei Kesehatan

Rumah Tangga (SKRT) atau Surkesnas (Survei Kesehatan Nasional) Depkes.

Khusus untuk perkembangan masalah gizi dipantau setiap tiga tahun, tetapi hanya

sampai di tingkat kabupaten. Standar pelayanan minimal program kesehatan

pokok mulai diterapkan oleh Depkes tahun 2003 untuk menjamin bahwa

dilaksanakan tugas utama pemerintah menyediakan pelayanan kesehatan

masyarakat yang esensial di daerah.

Indikator derajat kesehatan masyarakat yang paling peka untuk menilai

21

dampak (impact) program kesehatan adalah IMR, MMR dan BR (Infant Mortality

Rate, Maternal Mortality Rate, Birth Rate). Untuk meningkatkan derajat

kesehatan masyarakat, empat program pokok perlu lebih diprioritaskan oleh

Puskesmas yaitu KIA, KB, P2M, dan Gizi. Keempat program pokok tersebut juga

dilaksanakan secara terpadu di luar gedung Puskesmas melalui Pos kesehatan di

tingkat dusun atau Pos Pelayanan Kesehatan Terpadu (Posyandu). Sejak tahun

1992/1993, pemerintah juga telah menempatkan bidan di desa. Bidan yang

bertugas di desa, mengelola pondok bersalin desa (Polindes) (Depkes, 2004).

Menurut Anwar, pengembangan pelayanan Puskesmas di era desentralisasi

sepenuhnya menjadi wewenang dan tanggung jawab Dinas Kesehatan

Kabupaten/Kota dan masalah kesehatan yang potensial berkembang di masing-

masing wilayah kerja Puskesmas Konsep Puskesmas era desentralisasi yang

disusun oleh Depkes Pusat dapat digunakan oleh Dinkes Kabupaten/Kota sebagai

pedoman kerja pelaksanaan pengembangan mutu pelayanan kesehatan masyarakat

melalui Puskesmas (Anwar,1996).

2.3 Manajemen Strategis

Perusahaan-perusahaan yang berada di dalam era persaingan yang semakin

lama semakin sengit dewasa ini, memerlukan fungsi manajemen strategis untuk

mengarahkan gerak perusahaan. Mengacu pada tugas pokok manajemen strategis

menurut Pearce dan Robinson (2008), didefinisikan bahwa manajemen strategis

sebagai satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan

implementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan.

Manajemen strategis terdiri atas sembilan tugas penting yaitu:

22

1) Merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan yang luas mengenai

maksud, filosofi dan sasaran perusahaan.

2) Mengembangkan suatu analisis yang mencerminkan kondisi kapabilitas

internal perusahaan.

3) Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk faktor persaingan dan

konstektual umum lainnya.

4) Menganalisis pilihan pilihan yang dimiliki oleh perusahaan dengan cara

menyesuaikan sumber dayanya dengan lingkungan eksternal.

5) Mengidentifikasi pilihan paling menguntungkan dengan cara mengevaluasi

setiap pilihan berdasarkan misi perusahaan.

6) Memilih satu set tujuan jangka panjang dan strategi umum (grand strategy)

yang akan menghasilkan pilihan paling menguntungkan tersebut.

7) Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai

dengan tujuan jangka panjang dan strategi utama yang telah ditentukan.

8) Mengimplementasikan strategi yang telah dipilih melalui alokasi sumber daya

yang dianggarkan, di mana penyesuaian antara tugas kerja, manusia, struktur,

teknologi dan sistem penghargaan.

9) Mengevaluasi keberhasilan proses strategi sebagai masukan pengambilan

keputusan dimasa mendatang.

Seperti yang ditunjukkan oleh kesembilan tugas tersebut, maka

manajemen strategi meliputi perencanaan, pengarahan, pengorganisasian dan

pengendalian atas keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan perusahaaan yang

berkaitan dengan strategi. Jadi strategi dapat diartikan oleh para manajer sebagai

23

rencana mereka yang berskala besar dan berorientasi pada masa depan untuk

berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai tujuan perusahaan.

Bila dikaitkan dengan perusahaan, strategi adalah rencana suatu perusahaan,

meskipun rencana ini tidak secara persis merinci semua pemanfaatan SDM,

keuangan, dan bahan dimasa depan. Strategi memberi kerangka untuk keputusan-

keputusan manajerial.

2.4 Visi dan Misi Perusahaan

Hal pertama yang menjadi perhatian dalam proses manajemen strategis

adalah visi dan misi perusahaan. Suyanto (2007) menyatakan bahwa visi adalah

tujuan unik perusahaan yang membedakan perusahaan tersebut dengan

perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasikan cakupan umum yang luas

dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau tujuan perusahaan. Pearce dan

Robinson (2008) akan mengidentifikasi lingkup operasi perusahaan dalam hal

produk, pasar serta teknologinya. Dalam pernyataan misi setidaknya mencakup

komponen-komponen sebagai berikut :

1) Komponen Pokok, meliputi :

(1) Spesifikasi kebutuhan konsumen yang hendak dipuaskan oleh

perusahaan dalam bentuk riilnya berupa barang dan jasa yang

dihasilkan perusahaan

(2) Spesifikasi segmen pasar yang dituju sebagai kelompok sasaran dan

wilayah pemasaran yang hendak dijangkau

(3) Spesifikasi teknologi dan fungsi manajerial yang dipergunakan untuk

memenuhi kebutuhan konsumen

24

2) Komponen Pelengkap, meliputi :

(1) Komitmen untuk bertahan hidup, pertumbuhan dan laba

(2) Perumusan falsafah perusahaan

(3) Konsep jati diri

(4) Citra perusahaan yang diinginkan

(5) Komitmen terhadap karyawan

(6) Tanggung jawab sosial terhadap masyarakat

2.5 Pemahaman Lingkungan Perusahaan

Lingkungan perusahan terdiri dari lingkungan internal dan lingkungan

eksternal. Faktor lingkungan eksternal memberikan sejumlah peluang dan

ancaman bagi perusahaan, sementara faktor lingkungan internal memberikan

sejumlah kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan. Paparan dari masing-masing

lingkungan akan dijelaskan berikut ini.

2.5.1 Lingkungan Eksternal

Faktor eksternal akan mempengaruhi pilihan arah dan tindakan suatu

perusahaan, dan akhirnya struktur organisasi perusahaan tersebut. Murray (1988)

menyatakan bahwa lingkungan eksternal akan banyak mempengaruhi strategi

yang diadopsi perusahaan dalam upaya untuk mendapatkan keunggulan

kompetitif. Lingkungan eksternal terdiri atas tiga sub katagori yang saling

berkaitan yaitu faktor-faktor dalam lingkungan jauh (remote), faktor-faktor dalam

lingkungan industri dan faktor - faktor dalam lingkungan operasional (Pierce dan

Robinson, 2008). Penjelasan dari ketiga faktor tersebut adalah sebagai berikut:

25

1) Lingkungan jauh

Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar dan

tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu seperti

ekonomi, sosial budaya, politik, teknologi dan hukum. Perubahan yang sering

terjadi pada lingkungan akan akan menimbulkan peluang dan ancaman.

(1) Faktor Ekonomi.

Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat

suatu perusahaan beroperasi baik ekonomi nasional maupun internasional.

Perencanaan strategi setiap perusahaan harus mempertimbangkan

kecenderungan ekonomi datam segmen pasar yang mempengaruhi

industrinya.

(2) Faktor Sosial Budaya.

Bentuk interaksi yang terjadi antara perusahaan dengan aneka ragam

kelompok masyarakat yang dilayaninya. Berbagai faktor ada di dalamnya

seperti keyakinan, sistem nilai yang dianut, sikap, opini dan bahkan gaya

hidup. Para anggota masyarakat dalam berinteraksi dengan perusahaan

sering tidak konsisten dalam perilakunya sebagai akibat kondisi

keagamaan, pendidikan, kultur, moral, etika yang mengalami pergeseran.

(3) Faktor Politik dan Hukum.

Arah dan stabilitas politik merupakan pertimbangan utama bagi pengusaha

dalam memformulasikan strategi perusahaan. Faktor-faktor politik

mendefinisikan parameter-parameter dan pengaturan perusahaan

bagaimana harus beroperasi. Kendala-kendala politik diperlakukan

26

terhadap perusahaan melalui keputusan perdagangan yang wajar, program

perpajakan, perundangan gaji minimum, kebijakan polusi, harga dan

tindakan lain yang bertujuan untuk melindungi karyawan, konsumen dan

masyarakat umum.

(4) Faktor Teknologi.

Untuk menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi, suatu

pernsahaan harus sadar mengenai perubahan teknologi yang dapat

mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat

mengusulkan kemungkinan untuk produk baru, untuk perbaikan produk

yang sudah ada, atau dalam teknik pemasaran.

(5)Faktor Ekologi.

Hubungan timbal balik antara usaha dan masyarakat, yang menyangkut

hubungan antara manusia dan mahiuk hidup lain, termasuk juga udara,

tanah serta air yang menyokongnya.

2) Lingkungan Industri

Sifat dan derajat persaingan dalam suatu industri bergantung pada lima

kekuatan atau faktor. Porter (dalam Pearce dan Robinson, 2008) membagi lima

kekuatan persaingan yaitu :

(1) Ancaman pendatang baru

Pendatang baru ke suatu industri membawa masuk kapasitas baru, keinginan

untuk merebut bagian pasar (market share), dan seringkali sumber daya yang

cukup besar. Besarnya ancaman masuk dalam industri tergantung pada

rintangan masuk yang ada, dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada

27

menurut perkiraan calon pendatang baru. Jika hambatan masuk tinggi dan

calon pendatang baru memperkirakan akan menghadapi perlawanan keras

dari peserta persaingan yang sudah ada, pendatang baru ini jelas tidak

merupakan ancaman yang serius.

(2) Kekuatan tawar menawar pemasok.

Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap para peserta

industri dalam mengancam akan menaikkan harga atau menukarkan mutu

produk atau jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat dapat menekan

kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan

harganya.

(3) Persaingan diantara industri yang ada.

Persaingan di kalangan anggota industri terjadi bila mereka berebut posisi

dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, pengenalan produk,

dan perang iklan. Adanya persaingan yang sengit bisa menyebabkan turunnya

profitabilitas organisasi. Schafer et al. (2005) menemukan bahwa persaingan

berkorelasi negatif dengan profitabilitas. Metts (2007) juga mengemukakan

hal yang kurang lebih sama yaitu ketatnya persaingan dalam lingkungan

industri akan berpengaruh negatif terhadap kinerja organisasi.

(4) Kekuatan tawar menawar pembeli.

Pembeli menekan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar menawar

untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik serta berperan

sebagai pesaing satu sama lain, dengan mengorbankan kemampulabaan

industri. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli tergantung pada situasi

28

pasarnya dan relatif pada kepentingan pembelinya dan industri yang

bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut.

(5) Ancaman produk substitusi.

Perusahaan dalam suatu industri bersaing dalam arti luas, dengan industri

yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi laba

potensial dan industri dengan menetapkan harga jual (ceiling price) yang

dapat diberikan oleh perusahaan. Makin menarik harga yang diberikan, maka

makin ketat pembatasan laba industri.

Kekuatan persaingan dalam industri digambarkan oleh Porter sebagai berikut:

Gambar 2.2 Kekuatan Persaingan Porter

Sumber : Pearce dan Robinson (2008)

Ancaman Masuknya

Pendatang Baru

Pesaing Industri

Persaingan diantara

perusahaan yang ada

Kekuatan Tawar

Menawar Pemasok

Kekuatan Tawar

Menawar Pembeli

Ancaman Produk

Pengganti

29

Setelah kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam industri

serta sebab pokoknya didiagnosis, perusahaan berada dalam posisi untuk

mengenali kekuatan dan kelemahan secara relatif terhadap industri.

3) Lingkungan operasional.

Lingkungan operasional terdiri dan faktor-faktor dalam persaingan yang

mempengaruhi suksesnya perusahaan dalam memanfaatkan sumber dayanya dan

memasarkan produknya. Beberapa faktor penting tersebut adalah posisi bersaing

perusahaan, komposisi / profile konsumen, reputasi konsumen, reputasi

perusahaan terhadap pemasok dan kreditur serta kemampuan perusahaan untuk

menarik serta memelihara karyawannya. Faktor-faktor dalam lingkungan

operasional Iebih berpengaruh langsung terhadap perusahaan daripada lingkungan

jauh (remote environment). Oleh sebab itu apabila terjadi perubahan pada

tingkatan ini, perusahaan hanya bereaksi secara relatif karena jauh diluar kontrol.

Terhadap faktor-faktor yang ada pada lingkungan operasional diharapkan

perusahaan dapat bertindak secara tepat dan positif (Pierce dan Robinson, 2007).

2.5.2. Lingkungan Internal

Pemahaman terhadap kondisi internal perusahaan adalah faktor penting

dalam penyusunan suatu strategi yang efektif. Perumusan strategi perusahaan

harus mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh

perusahaan.

Kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat diketahui dengan melihat

fungsi pokok teknikal yang dilakukan oleh manajemen dalam membangun

perusahaan yaitu sejak dari fungsi perencanaan, implementasi dan pengendalian

30

pada berbagai jenis manajemen fungsional : pemasaran, sumber daya manusia,

keuangan dan operasi (Suwarsono, 2008)

Mengetahui peluang dan ancaman saja tidaklah cukup, perusahaan harus

menemukan jati diri dan kemampuan dalam organisasinya agar peluang dan

ancaman bisa dimanfaatkan secara efektif dan efisien, sehingga tujuan perusahan

dapat tercapai. Perusahaan dapat mengenal lebih jauh beberapa kekuatan dan

kelemahan dalam dirinya dengan melakukan analisis lingkungan internal. Dalam

lingkungan yang bersaing secara global, sumber keunggulan bersaing tradisional,

seperti biaya tenaga kerja, biaya modal, dan bahan baku tidak lagi menjadi efektif.

Keunggulan bersaing tersebut sekarang ini dengan mudah dapat dipenuhi melalui

strategi global. Setiap perusahaan harus mempunyai sumber daya dan kemampuan

khusus yang tidak dimiliki perusahan lain, atau setidaknya dalam kombinasi yang

berbeda.

Faktor lain penyebab pentingnya analisis lingkungan internal dilakukan

oleh perusahaan adalah adanya ketidakpastian, kompleksitas, dan konflik yang

dihadapi dalam organisasi. Manajer menghadapi kondisi ketidakpastian dalam hal

munculnya teknologi baru, perubahan kecenderungan politik dan ekonomi yang

berlangsung cepat, perubahan dalam nilai sosial, dan pergeseran permintaan

konsumen.

Ketidakpastian lingkungan akan meningkatkan kompleksitas dan jumlah

masalah yang harus diamati manajer saat mempelajari lingkungan internal.

Melakukan analisis terhadap lingkungan internal suatu perusahaan, keunggulan

bersaing tradisional seperti disebutkan sebelumnya tidak lagi banyak dibicarakan.

31

Pearce dan Robinson (2008) mengarahkan keunggulan strategis perusahaan pada

pemahaman tentang pandangan berbasis sumber daya. Pandangan yang mendasari

adalah bahwa setiap perusahaan berbeda secara fundamental karena setiap

perusahaan memiliki sumber daya yang unik yang berupa:

1) Aset berwujud

Merupakan sumber daya yang mudah diidentifikasi dam sering ditemukan

pada laporan neraca perusahaan. Aset berwujud meliputi aktiva perusahaan yang

dapat dilihat, disentuh ataupun dihitung.

2) Aset tidak berwujud

Merupakan sumber daya tidak berwujud yang meliputi hak properti

intelektual seperti hak paten, merek dagang dan hak cipta hingga sumber daya

manusia dalam kaitannya sebagai bagian dan masyarakat dan subyektif seperti

jaringan kerja, budaya organisasi dan reputasi perusahaan

3) Kapabilitas organisasi

Kapabilitas perusahaan adalah kapasitas perusahaan dalam menggunakan

sumber daya yang terintegrasi untuk mencapai apa yang diharapkan. Sejumlah

pengetahuan manusia dan modal merupakan salah satu kemampuan perusahaan

yang paling signifikan dan akar dari segala keunggulan bersaing. Pengetahuan

manusia dipandang sebagai penjumlahan segala sesuatu yang diketahui setiap

orang dalam perusahaan yang memberikan perusahaan tersebut kemampuan

bersaing dalam pasar.

32

2.6 Konsep Strategi

Strategi menjadi penting dibicarakan terkait hubungannya dengan upaya

pencapaian tujuan perusahaan. Chandler pada tahun 1962 (dalam Rangkuti, 2008)

mengemukakan pengertian strategi sebagai alat untuk mencapai tujuan

perusahaan, dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak

lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Sementara menurut Pearce dan

Robinson (2008), strategi adalah rencana berskala besar dengan orientasi masa

depan guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan

perusahaan.

Dari definisi strategi yang telah dikemukakan tersebut dapat ditarik

kesimpulan bahwa strategi merupakan sebuah alat untuk mencapai tujuan

perusahaan, dalam hal ini yaitu mewujudkan visi dan misinya. Strategi merupakan

alat yang responsif terhadap peluang dan ancaman berdasarkan kekuatan dan

kelemahan yang dimiliki perusahaan untuk dapat menyusun tindakan melalui

kebijakan-kebijakan perusahaan baik jangka panjang maupun jangka pendek.

Tindakan ini bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus

dilakukan berdasarkan sudut pandang apa yang diharapkan oleh para konsumen

dimasa depan.

Perencanaan strategi selalu dimulai dengan “apa yang dapat terjadi”,

bukan dimulai dengan “apa yang terjadi” dalam lingkungan perusahaan.

Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen di sisi lain

menuntut perusahaan untuk merespon perubahan tersebut dan menyiapkan

33

kompetensi inti (Core Competencies) yang dimilikinya. Perusahan perlu mencari

dan menyiapkan kompetensi inti untuk bisnis yang dilakukan.

2.7 Tingkatan Strategi

Suatu strategi dibutuhkan oleh perusahaan secara keseluruhan mulai dari

tingkatan korporat sampai dengan fungsional. Strategi dalam suatu perusahaan

terbagi atas tiga tingkat strategi yaitu : korporat, unit bisnis dan fungsional

(Siagiaan, 2000). Ketiga tingkat strategi tersebut biasanya dipakai oleh perusahaan

besar yang memiliki lebih dari satu unit bisnis. Jika dalam perusahaan tersebut

hanya terdapat satu unit bisnis, maka strategi korporat akan sama dengan strategi

bisnis.

Adapun penjelasan mengenai masing-masing tingkatan strategi adalah

sebagai berikut :

1) Strategi Tingkat Korporate (Corporate Strategy)

Andrews dalam Rangkuti (2008 ) menyatakan strategi korporat sebagai

strategi yang disusun dalm suatu bisnis, dimana perusahaan akan bersaing dengan

cara mengubah distinctive competence menjadi competitive competence. Pada

tingkat korporat ini, masalah yang cukup krusial adalah menentukan bisnis apa

yang akan dikembangkan, bisnis apa yang ingin dipertahankan dan bisnis apa

yang akan dilepaskan.

Strategi pada tingkat korporat ini merupakan landasan dan acuan untuk

penyusunan strategi di tingkat-tingkat yang lebih rendah (strategi bisnis dan

strategi fungsional). Dengan demikian, strategi yang telah disusun di ketiga

34

tingkatan strategi (korporat, unit bisnis dan fungsional) merupakan satu kesatuan

strategi yang saling mendukung dan terkait.

Penyusun strategi di tingkat korporat biasanya terdiri atas dewan direksi

dan eksekutif kepala, Mereka bertanggung jawab atas kinerja keuangan

perusahaan dan atas pencapaian tujuan-tujuan bukan keuangan, seperti

memperkuat citra perusahaan dan memenuhi tanggung jawab sosial perusahaan.

2) Strategi di Tingkat Unit Bisnis (Business Strategy)

Strategi pada tingkat ini lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan

operasi unit bisnis tertentu. Pada dasarnya strategi pada tingkat ini berupaya untuk

menentukan pendekatan yang digunakan oleh suatu unit bisnis terhadap pasarnya

dan bagaimana melaksanakan pendekatan tersebut dengan memanfaatkan sumber

daya yang ada. Intinya adalah bagaimana unit bisnis perusahaan bersaing dalam

pasarnya, produk atau jasa apa yang ditawarkan, konsumen mana yang dilayani

dan bagaimana mendistribusikan sumber daya dalam unit bisnis tersebut.

Pada tingkat unit bisnis, penyusun strateginya biasanya terdiri dari manajer

unit bisnis dan korporat. Para manajer harus menerjemahkan rumusan arah dan

keinginan yang dihasilkan di tingkat korporat ke dalam sasaran dan strategi yang

kongkrit untuk masing-masing divisi usaha. Para manajer akan menentukan

bagaimana perusahaan akan bersaing dalam pasar tertentu. Mereka berusaha

untuk mengidentifikasi dan mengamankan segmen-segmen pasar yang paling

prospektif dalam pasar tersebut.

35

3) Strategi Level Fungsional (Functional Strategy)

Merupakan strategi dalm kerangka fungsi-fungsi manajemen yang secara

umum terdiri atas fungsi manajemen produksi atau operasi, fungsi manajemen

pemasaran, fungsi manajemen keuangan dan fungsi manajemen sumber daya

manusia. Strategi pada tingkat ini lebih bersifat operasional karena akan langsung

diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen.

Penyusun strategi pada tingkat ini terdiri atas manajer – manajer produk

wilayah dan fungsional. Mereka menyusun sasaran tahunan dan strategi jangka

pendek di bidang –bidang seperti produksi, riset dan pengembangan, keuangan,

pemasaran dan hubungan karyawan. Tanggung jawab mereka dalah

mengimplementasikan rencana strategi perusahaan.

2.8 Proses Perencanaan Strategis

Kotler dan Amstrong (2007) memberikan definisi perencanaan strategis

sebagai proses untuk mengembangkan dan memelihara strategi yang cocok antara

sasaran serta kemampuan organisasi dan peluang pemasaran yang berubah-ubah.

Tidak ada suatu strategi yang optimal bagi semua perusahaan dalam usaha

tersebut, setiap perusahaan harus menentukan strategi apa yang paling sesuai dan

sudut pandang industri dan tujuan, peluang, keahlian dan sumber dayanya.

Menentukan strategi dilakukan melalui tiga tahap pelaksanaan sebagi

berikut :

36

Gambar 2.3 Kerangka Formulasi Strategi

Sumber : Rangkuti (2008)

1) Tahap pengumpulan data

Tahap ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data,

tetapi juga merupakan kegiatan pengklasifikasian data yang dibedakan menjadi

dua yaitu data eksternal dan data internal. Data eksternal diperoleh dan

lingkungan luar perusahaan seperti analisis pasar, analisis kompetitor, analisis

pemasok, analisis komunitas dan analisis. Sedangkan untuk data internal

diperoleh di dalam perusahaan itu sendiri seperti laporan kegiatan operasional,

laporan kegiatan pemasaran, laporan kegiatan SDM (jumlah karyawan,

pendidikan. keahlian, pengalaman, gaji, turnover) serta laporan keuangan (neraca,

laba / rugi, cosh flow dan struktur pendanaan).

2) Tahap analisis

Setelah pengumpulan semua informasi yang berpengaruh terhadap

kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memasukkan semua informasi

tersebut dalam analisis perencanaan strategis. Alat analisis yang dapat digunakan

diantaranya:

1) Analisa SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threath)

2) Matrik IE (Internal External)

TAHAP 1 PENGUMPULAN DATA

TAHAP 2 ANALISIS

TAHAP 3 PENGAMBILAN

KEPUTUSAN

37

3) Tahap pengambilan keputusan

Setelah melewati tahap analisis, selanjutnya akan diambil sebuah

keputusan yaitu berupa perumusan sebuah strategi dengan melihat posisi

kinerja dan perusahaan yang diidentifikasi dari faktor-faktor eksternal dan

internal.

2.9 Analisis SWOT

Salah satu alat analisis yang cukup banyak digunakan adalah matrik

SWOT. Analisa SWOT merupakan proses menganalisis organisasi dan

lingkungannya berdasarkan pada faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan

ancaman yang didalamnya mencakup analisa lingkungan eksternal untuk melihat

apa saja peluang dan ancaman dan analisa lingkungan internal untuk melihat apa

saja kekuatan dan kelemahan perusahaan (Ahmed et al., 2006).

Penjabaran lebih detail dari masing masing komponen di atas adalah

sebagai berikut:

a) Kekuatan (Strengths) adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan -

keunggulan relatif lainnya dibanding pesaing. Kekuatan merupakan

kompentensi khusus (distinctive competence) yang memberikan keunggulan

kompetitif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan dapat terkandung dalam

sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, dan lainnya

b) Kelemahan (Weakness) adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber

daya, keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja

efektif perusahaan

38

c) Peluang (Opportunity) adalah situasi penting yang menguntungkan dalam

lingkungan perusahaan. Perubahan teknologi, berubahnya persepsi

konsumen, peraturan pemerintah merupakan peluang bagi perusahaan.

d) Ancaman (Threat) adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam

lingkungan perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan

pasar, meningkatnya daya tawar pembeli atau pemasok dapat menjadi

ancaman keberhasilan perusahaan.

Analisis SWOT dimulai dengan mengidentifikasi, menganalisis dan

mendiagnosis keadaan di luar perusahaan. Hal ini penting agar pimpinan

perusahaan dapat mengetahui dan memaksimalkan kekuatan dan peluang yang

berasal dari lingkungan eksternal perusahaan. Langkah selanjutnya adalah

melakukan analisis mengenai faktor strategis internal. Analisis faktor strategis

internal pada dasarnya merupakan usaha mawas diri menghadapi persaingan

dalam lingkungan bisnis.

2.10 Matrik Internal –Eksternal (IE)

Alat analisis ini digunakan untuk mengukur besarnya peluang atau

ancaman yang dihadapi perusahaan dalam suatu industri dan juga untuk menilai

seberapa besar faktor kekuatan atau kelemahan bisnis yang dimiliki perusahaan.

Berikut adalah langkah-langkah dalam menyusun matrik Internal Eksternal.

1) MelakukanEvaluasi Faktor Eksternal (Bxternal Factor Evaluation /EFE)

Metode EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal

perusahaan. Data yang dikumpulkan yang menyangkut faktor ekonomi, sosial,

budaya, demografi, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar

39

industri dimana perusahaan berada pada data eksternal relevan lainnya. Hal ini

penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak

langsung terhadap perusahaan. Berikut disajikan contoh table variable dami EFAS

dan IFAS

Tabel 2.1 Eksternal Factor Analysis Summary (EFAS)

Faktor faktor Strategi Eksternal Bobot Rating Bobot x Rating Intepretasi

Peluang

Ancaman

Total

Sumber : Rangkuti (2008)

2) Melakukan Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation /IFE)

Metode IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan

yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan

informasi perusahaan dapat digali dan beberapa fungsional perusahaan, misalnya

dan aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem infomasi dan

produksi.

Tabel 2.2 Internal Factor Analysis Summary (IFAS)

Faktor-faktor Strategi Internal Bobot Rating Bobot x Rating Intepretasi

Kekuatan

Kelemahan .

Total

Sumber : Rangkuti (2008)

40

Sedang

2

1 2 3

3

4

Kuat

1

Lemah

3) Matrik Internal - Eksternal (IE)

Parameter yang digunakan yaitu kekuatan internal perusahaan dan

pengaruh eksternal yang dihadapi perusahaan. Matrik IE bermanfaat untuk

memposisikan suatu perusahaan ke dalam matrik yang terdiri 9 sel. Matrik IE

terdiri atas dua dimensi yaitu total skor dari IFE pada sumbu X dan total skor dari

EFE matrik pada sumbu Y.

1

Pertumbuhan Konsentrasi melalui

Integrasi vertikal

2

Pertumbuhan Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal

3 Penciutan

Turn Around

4 Stabilitas Hati-Hati

5

Pertumbuhan Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal Stabilitas, Hati-Hati

6 Penciutan Divestasi

7

Pertumbuhan Diversifikasi Konsentrik

.

8 Pertumbuhan Diversifikasi Konglomerat

9 Likuidasi

Bangkrut atau Likuidasi

Gambar 2.4

Matrik Internal Eksternal Sumber : Rangkuti (2008:42)

Sedang Lemah Kuat

Faktor Eksternal (EFE)

Faktor Internal (IFE)

41

Diagram tersebut dapat mengidentifikasi sembilan sel strategi perusahaan,

tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga

strategi utama, yaitu:

(1) Tumbuh dan Bina, yaitu sel 1, 2, dan 4. Strategi yang digunakan adalah

strategi intensif. Dalam strategi ini tindakan yang dapat dilakukan adalah

penetrasi pasar, yaitu mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk

atau jasa yang sudah ada sekarang, lewat usaha pemasaran yang lebih

gencar. Atau melakukan pengembangan pasar dalam pengertian

memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografis

baru.

(2) Pertahankan dan pelihara yaitu sel 3, 5 dan 7. Tindakan yang dapat diambil

dalam strategi ini adalah melakukan penetrasi pasar dan pengembangan

produk

(3) Panen atau divestasi, yang termasuk dalam strategi ini adalah sel 6, 8 dan 9.

Tindakan yang dapat ditempuh dalam strategi panen atau divestasi ini

adalah menjual suatu bagian atau seluruhnya dari suatu perusahaan

Secara lebih detail tindakan dari kesembilan sel strategi tersebut di atas dijelaskan

pada bagian berikut ini:

(1) Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy)

Strategi ini adalah usaha untuk mendesain pertumbuhan, baik dalam

penjualan, aset, keuntungan atau kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat

dicapai dengan cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru,

42

menambah kualitas produk atau jasa atau meningkatkan akses ke pasar

yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara

meminimalkan biaya sehingga dapat meningkatkan keuntungan. Cara ini

merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan berada dalam

pertumbuhan cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan

perang harga.

(2) Strategi Pertumbuhan Melalui Konsentrasi dan Diversifikasi

Ada dua strategi dasar pertumbuhan pada tingkat korporat yaitu

konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain. Jika

perusahaan tersebut memilih strategi konsentrasi, perusahaan dapat

tumbuh melalui integrasi vertikal maupun horizontal, baik secara internal

melalui sumber dayanya sendiri atau secara eksternal dengan

menggunakan sumber daya dari luar. Jika perusahaan tersebut memilih

strategi diversifikasi, perusahaan dapat tumbuh melalui konsentrasi atau

diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui pengembangan

produk baru atau eksternal melalui akuisisi.

(3) Konsentrasi Melalui Integrasi Vertikal (Sel 1)

Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai baik melalui integrasi

vertikal dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi

supplier) atau dengan cara forward integration (mengambil alih fungsi

distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang

memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam

industri yang berdaya tarik tinggi. Agar dapat meningkatkan kekuatan

43

bisnisnya, perusahaan harus melakukan upaya meminimalkan biaya dan

operasi yang tidak efisien

(4) Konsentrasi Melalui Integrasi Horizontal (Sel 2 dan 4)

Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan

untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi lain dan

meningkatkan jenis produk serta jasa. Jika perusahaan tersebut berada

dalam industri yang sangat menarik (sel 2), tujuannya adalah untuk

meningkatkan penjualan dan keuntungan. Sementara jika perusahaan ini

berada dalam moderate attractive industry, strategi yang diterapkan adalah

konsolidasi (sel 4). Tujuannya adalah untuk menghindari kehilangan

penjualan dan kehilangan keuntungan

(5) Diversifikasi Konsentris (sel 7)

Strategi pertahankan dan pelihara melalui diversifikasi konsetris umumnya

dilakukan oleh perusahaan dengan posisi kompetitif sangat kuat tetapi nilai

daya tarik pasar rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan

kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan

sudah memiliki kemampuan produksi dan pemasaran yang baik.

Prinsipnya adalah menciptakan sinergi dengan harapan bahwa dua bisnis

secara bersama dapat menciptakan lebih banyak keuntungan daripada jika

melakukannya sendiri-sendiri.

(6) Diversifikasi Konglomerat (Sel 3 dan 5)

Strategi pertahankan dan pelihara melalui kegiatan bisnis yang tidak saling

berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan memiliki posisi kompetitif

44

yang tidak begitu kuat dan nilai daya tarik industri sangat rendah. Kedua

faktor tersebut memaksa perusahaan melakukan usahanya ke dalam

perusahaan lain. Tetapi pada saat pemisahan tersebut mencapai tahap

matang, perusahaan yang hanya memiliki posisi kompetitif rata-rata

cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk itu strategi diversifikasi

konglomerat sangat diperlukan.

2.11 Gambaran Umum Badan Layanan Umum Puskesmas

Badan Layanan Umum Daerah atau disingkat BLUD adalah Satuan Kerja

Perangkat Daerah (SKPD) atau Unit Kerja pada Satuan Kerja Perangkat Daerah di

lingkungan pemerintah daerah diIndonesia yang dibentuk untuk memberikan

pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan barang/jasa yang dijual tanpa

mengutamakan mencari keuntungan, dan dalam melakukan kegiatannya

didasarkan pada prinsip efisiensi dan produktivitas.

BLUD merupakan bagian dari perangkat pemerintah daerah, dengan

status hukum tidak terpisah dari pemerintah daerah. Berbeda dengan SKPD pada

umumnya, pola pengelolaan keuangan BLUD memberikan fleksibilitas berupa

keleluasaan untuk menerapkan praktek-praktek bisnis yang sehat untuk

meningkatkan pelayanan kepada masyarakat, seperti pengecualian dari ketentuan

pengelolaan keuangan daerah pada umumnya. Sebuah satuan kerja atau unit kerja

dapat ditingkatkan statusnya sebagai BLUD.

Praktek bisnis yang sehat adalah penyelenggaraan fungsi organisasi

berdasarkan kaidah-kaidah manajemen yang baik dalam rangka pemberian

layanan yang bermutu dan berkesinambungan. Sedangkan Standar Pelayanan

45

Minimum adalah spesifikasi teknis tentang tolok ukur layanan minimum yang

diberikan oleh BLU kepada masyarakat.

Rencana kerja dan anggaran serta laporan keuangan dan kinerja BLU

disusun dan disajikan sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari rencana kerja

dan anggaran serta laporan keuangan dan kinerja kementerian Negara /lembaga

/SKPD/ pemerintah daerah.

Suatu satuan kerja instansi pemerintah dapat diizinkan mengelola

keuangan dengan PPK-BLU apabila memenuhi persyaratan substantif, teknis, dan

administratif.

Persyaratan substantif terpenuhi apabila instansi pemerintah yang

bersangkutan menyelenggarakan layanan umum yang berhubungan dengan:

1) Penyediaan barang dan/atau jasa layanan umum

2) Pengelolaan wilayah/kawasan tertentu untuk tujuan meningkatkan

perekonomian masyarakat atau layanan umum; dan/atau

3) Pengelolaan dana khusus dalam rangka meningkatkan ekonomi dan/atau

pelayanan kepada masyarakat.

Persyaratan teknis terpenuhi apabila:

1) kinerja pelayanan di bidang tugas pokok dan fungsinya layak dikelola dan

ditingkatkan pencapaiannya melalui BLU sebagaimana direkomendasikan

oleh menteri/pimpinan lembaga/kepala SKPD sesuai dengan

kewenangannya; dan

2) kinerja keuangan satuan kerja instansi yang bersangkutan adalah sehat

sebagaimana ditunjukkan dalam dokumen usulan penetapan BLU.

46

Persyaratan administratif terpenuhi apabila instansi pemerintah yang bersangkutan

dapat menyajikan seluruh dokumen berikut:

1) pernyataan kesanggupan untuk meningkatkan kinerja pelayanan, keuangan,

dan manfaat bagi masyarakat;

2) pola tata kelola;

3) rencana strategis bisnis;

4) laporan keuangan pokok;

5) standar pelayanan minimum; dan

6) laporan audit terakhir atau pernyataan bersedia untuk diaudit secara

independen.

Pejabat pengelola BLU terdiri atas:

1) Pemimpin ;

Pemimpin sebagaimana dimaksud berfungsi sebagai penanggung jawab

umum operasional dan keuangan BLU yang berkewajiban:

(1) menyiapkan rencana strategis bisnis BLU;

(2) menyiapkan RBA tahunan;

(3) mengusulkan calon pejabat keuangan dan pejabat teknis sesuai dengan

ketentuan yang berlaku; dan

(4) menyampaikan pertanggungjawaban kinerja operasional dan keuangan

BLU.

2) Pejabat keuangan

Pejabat keuangan BLU sebagaimana dimaksud berfungsi sebagai

penanggung jawab keuangan yang berkewajiban :

47

(1) mengkoordinasikan penyusunan RBA;

(2) menyiapkan dokumen pelaksanaan anggaran BLU;

(3) melakukan pengelolaan pendapatan dan belanja;

(4) menyelenggarakan pengelolaan kas;

(5) melakukan pengelolaan utang-piutang;

(6) menyusun kebijakan pengelolaan barang, aset tetap, dan investasi BLU;

(7) menyelenggarakan sistem informasi manajemen keuangan; dan

(8) menyelenggarakan akuntansi dan penyusunan laporan keuangan.

3) Pejabat teknis.

Pejabat teknis BLU sebagaimana dimaksud berfungsi sebagai penanggung

jawab teknis di bidang masing-masing yang berkewajiban:

(1) menyusun perencanaan kegiatan teknis di bidangnya;

(2) melaksanakan kegiatan teknis sesuai menurut RBA; dan

(3) mempertanggungjawabkan kinerja operasional di bidangnya.

Pejabat pengelola BLU dan pegawai BLU dapat terdiri dari pegawai

negeri sipil dan/atau tenaga profesional nonpegawai negeri sipil sesuai dengan

kebutuhan BLU. Dengan pola pengelolaan keuangan BLU, fleksibilitas diberikan

dalam rangka pelaksanaan anggaran, termasuk pengelolaan pendapatan dan

belanja, pengelolaan kas, dan pengadaan barang/jasa. Kepada BLU juga diberikan

kesempatan untuk mempekerjakan tenaga profesional non PNS serta kesempatan

pemberian imbalan jasa kepada pegawai sesuai dengan kontribusinya. Tetapi

sebagai pengimbang, BLU dikendalikan secara ketat dalam perencanaan dan

penganggarannya, serta dalam pertanggungjawabannya.

48

Dalam Peraturan Pemerintah ini, BLU wajib menghitung harga pokok

dari layanannya dengan kualitas dan kuantitas yang distandarkan oleh menteri

teknis pembina. Demikian pula dalam pertanggungjawabannya, BLU harus

mampu menghitung dan menyajikan anggaran yang digunakannya dalam

kaitannya dengan layanan yang telah direalisasikan.

Oleh karena itu, BLU berperan sebagai agen dari menteri/pimpinan

lembaga induknya. Kedua belah pihak menandatangani kontrak kinerja (a

contractual performance agreement), dimana menteri/pimpinan lembaga induk

bertanggung jawab atas kebijakan layanan yang hendak dihasilkan, dan BLU

bertanggung jawab untuk menyajikan layanan yang diminta.

Dengan sifat-sifat tersebut, BLU tetap menjadi instansi pemerintah

yang tidak dipisahkan. Dan karenanya, seluruh pendapatan yang diperolehnya dari

non APBN/APBD dilaporkan dan dikonsolidasikan dalam pertanggungjawaban

APBN/APBD.

Sehubungan dengan privilese yang diberikan dan tuntutan khusus yang

diharapkan dari BLU, keberadaannya harus diseleksi dengan tata kelola khusus.

Untuk itu, menteri/pimpinan lembaga/satuan kerja dinas terkait diberi kewajiban

untuk membina aspek teknis BLU, sementara Menteri Keuangan/PPKD berfungsi

sebagai pembina di bidang pengelolaan keuangan.

Pola BLU tersedia untuk diterapkan oleh setiap instansi pemerintah

yang secara fungsional menyelenggarakan kegiatan yang bersifat operasional.

Instansi dimaksud dapat berasal dari dan berkedudukan pada berbagai jenjang

eselon atau non eselon. Sehubungan dengan itu, organisasi dan struktur instansi

49

pemerintah yang berkehendak menerapkan PPK-BLU kemungkinan memerlukan

penyesuaian dengan memperhatikan ketentuan yang diatur dalam Peraturan

Pemerintah.

Dengan demikian, BLU diharapkan tidak sekedar sebagai format baru dalam

pengelolaan APBN/APBD, tetapi BLU diharapkan untuk menyuburkan

pewadahan baru bagi pembaharuan manajemen keuangan sektor publik, demi

meningkatkan pelayanan pemerintah kepada masyarakat.

Asas BLU yang lainnya adalah:

1) Pejabat BLU bertanggungjawab atas pelaksanaan kegiatan layanan umum

kepada pimpinan instansi induk,

2) BLU tidak mencari laba,

3) Rencana kerja, anggaran dan laporan BLU dan instansi induk tidak terpisah,

4) Pengelolaan sejalan dengan praktik bisnis yang sehat.

Puskesmas sebagai BLU, diberikan kebebasan dalam meningkatkan

pelayanannya ke masyarakat. Puskesmas akan mengelola sendiri keuangannya,

tanpa memiliki ketergantungan ke Pemkot seperti yang terjadi selama ini.

Gagasan untuk menjadi BLUD sudah jelas secara institusional menjadi badan

layan umum. Dalam hal ini, layanan kesehatan diberikan keleluasaan dalam

konteks mengelola baik dari sisi sumber daya manusia (SDM) hingga

penganggaran. Demi memberikan pelayanan yang yang lebih maksimal terhadap

masyarakat, maka perubahan puskesmas menjadi BLUD bukan tidak mungkin

untuk diwujudkan.

50

2.12 Puskesmas Se Kabupaten Gianyar Sebagai Badan Layanan Umum (BLU)

BLUD Puskesmas se Kabupaten Gianyar memberikan fleksibilitas dalam

pengelolaan keuangan berdasarkan prinsip ekonomi dan produktivitas serta

penerapan bisnis yang sehat, dengan kelebihan menggunakan pengelolaan dana

secara langsung dalam rangka pelayanan kepada masyarakat, sehingga dapat

meningkatkan pelayanan kepada masyarakat.

Untuk mewujudkan pembangunan kesehatan di Kabupaten Gianyar tersebut

maka pemerintah daerah meresmikan Puskesmas sebagai BLU di seluruh

kabupaten Gianyar. Saat ini di Kabupaten Gianyar terdapat tigabelas puskesmas

yang tersebar di ketujuh kecamatan. Untuk dapat meningkatkan pelayanannya

maka seluruh puskesmas yang berada di Kabupaten Gianyar mengikuti Program

Badan Layanan Umum Daerah (BLUD). Adapun ketigabelas puskesmas tersebut

dapat dilihat pada Tabel 2.3.

Tabel 2.3 Puskesmas dan Jumlah penduduk

di Kabupaten Gianyar

No Kecamatan Jumlah Penduduk

(Jiwa) Puskesmas

1 Sukawati 85.794 Sukawati I

Sukawati II

2 Payangan 40.663 Payangan

3 Ubud 61.748 Ubud I

Ubud II

4 Tegalalang 47.379 Tegalalang I

Tegalalang II

5 Tampak Siring 44.347 Tampak Siring I

Tampak Siring II

6 Blahbatuh 62.165 Blahbatuh I

Blahbatuh II

7 Gianyar 82.622 Gianyar I

Gianyar II

TOTAL 424.718

Sumber : Profil Kesehatan Kabupaten Gianyar, 2011

51

Dari Tabel 2.3 dapat diketahui bahwa jumlah penduduk di Kabupaten Gianyar

pada tahun 2008 sebanyak 424.718 jiwa. Sukawati adalah kecamatan yang

mempunyai penduduk terbanyak dibandingkan kecamatan lainnya di Gianyar

yaitu sebesar 85.794 jiwa. Banyaknya jumlah penduduk tentunya membutuhkan

pelayanan kesehatan yang maksimal sehingga puskesmas sebagai salah satu

lembaga pelayanan kesehatan masyarakat harus dapat memenuhinya.

2.13 Program Pokok Puskesmas Se-Kabupaten Gianyar

Setiap Puskesmas mempunyai pelayanan didalam gedung atau diluar

gedung, menurut jumlah sasaran dan wilayah kerjanya. Sesuai status puskesmas,

perawatan atau non perawatan, bisa melaksanakan kegiatan pokok, maupun

pengembangan, tergantung kemampuan sumber daya manusia dan sumber daya

material. Berikut Program Pokok yang dijalankan masing- masing Puskesmas ada

18 program yang sudah dijalan di 13 puskesmas di kabupaten Gianyar adalah

upaya kesehatan wajib, upaya kesehatan pengembangan, dan jejaring dan

penunjang .

1) Upaya Kesehatan Wajib

Upaya kesehatan wajib memiliki 6 (enam) upaya pelayanan yaitu :

(1) Promosi Kesehatan, dengan sub upaya meliputi :

a) Penyuluhan Kesehatan Masyarakat.

b) JPKM / JKBM

c) UKBM dan PSM.

d) Desa Siaga.

(2) Kesehatan Lingkungan, dengan sub upaya meliputi :

52

a) Pengawasan kualitas air dan lingkungan pemukiman.

b) Pengawasan tempat umum dan pengolahan makanan/Minuman.

c) Klinik Sanitasi.

d) Monitoring dan evaluasi Bali sehat / Indonesia Sehat.

e) Pengelolaan Limbah UPT Kesmas Sukawati I .

(3) KIA dan KB, dengan sub upaya meliputi :

a) Kesehatan Ibu.

b) Keluarga Berencana.

c) Kesehatan Anak.

d) Kesehatan Reproduksi.

(4) Gizi Masyarakat, dengan sub upaya meliputi :

a) Upaya Perbaikan Gizi Masyarakat (UPGK).

b) Gizi Institusi / Klinik.

(5) Pencegahan, Pemberantasan Penyakit Menular & tidak menular,

dengan sub upaya meliputi :

a) Imunisasi.

b) Pemberantasan Penyakit Menular Langsung (P2ML) : ISPA,

Diare, Kusta, TB, Kecacingan, IMS termasuk HIV-AIDS.

c) Pemberantasan Penyakit Bersumber Binatang (P2B2) : DBD, Flu

burung, Malaria, Rabies, Filariasis, Antraks, dan Pes.

d) Surveilens dan Epidemiologi

e) Pemberantasan Penyakit Tidak Menular.

53

(6) Upaya Pengobatan, meliputi :

a) Pengobatan Rawat Jalan Umum.

b) Pengobatan Rawat Jalan Gigi.

c) UGD dan Tindakan termasuk P3K dan sosial.

2) Upaya Kesehatan Pengembangan

Upaya Kesehatan Pengembangan, memiliki 5 (lima) upaya pelayanan yaitu

(1) Upaya pelayanan UKS (Usaha Kesehatan Sekolah)

(2) Upaya pelayanan kesehatan Khusus dengan sub upaya meliputi :

(a) Upaya Kesehatan Mata.

(b) Upaya Kesehatan Jiwa

(c) Upaya Kesehatan Kerja

(d) Upaya Kesehatan Olah Raga.

(e) Upaya Kesehatan Lanjut Usia

(3) Upaya Perawatan Kesehatan Masyarakat (PerKesmas Sukawati I )

(4) Upaya Pelayanan Kesehatan Gigi dan Mulut.

3) Jejaring Pelayanan

Upaya Kesehatan Pelayanan Jejaring UPT Kesmas masing masing mempunyai

upaya jejaring yang berbeda sesuai dengan wilayah yang di miliki

4) Upaya Kesehatan Penunjang

Upaya Kesehatan Penunjang, yang meliputi :

(1) Upaya penunjang Sistem Pencatatan dan Pelaporan Terpadu UPT

Kesmas Sukawati I (SP2TP).

(2) Upaya Sistem Informasi Kesehatan (SIK).

54

(3) Upaya Pelayanan Farmasi termasuk Perbekalan Kesehatan.

(4) Upaya Pelayanan Laboratorium Sederhana.

5) Upaya Pelayanan Administrasi

Upaya Pelayanan Administrasi, yang meliputi :

(1) Administrasi Keuangan termasuk aset.

(2) Administrasi Umum dan Kepegawaian.

(3) Administrasi di bidang Perencanaan dan Monitoring Evaluasi.