analisis strategi bersaing - president university

ANALISIS STRATEGI BERSAING

PT SENTRA GROSIR CIKARANG DALAM

MENGHADAPI PERSAINGAN DI INDUSTRI RITEL

SKRIPSI

Oleh

Guntur Mohalim

014200800036

Skripsi ini diajukan kepada

Fakultas Ekonomi Universitas Presiden

dalam memenuhi syarat kelulusan untuk

Program Sarjana Fakultas Ekonomi Jurusan Manajemen

Februari 2014

i

SURAT REKOMENDASI JUDUL

Skripsi dengan judul “ANALISIS STRATEGI BERSAING PT

SENTRA GROSIR CIKARANG DALAM MENGHADAPI

PERSAINGAN DI INDUSTRI RITEL” dipersiapkan oleh Guntur

Mohalim sebagai syarat untuk memperoleh gelar S1 fakultas ekonomi

jurusan manajemen Universitas Presiden, telah direvisi dan dapat

diujikan. Saya merekomendasikan skripsi ini untuk sidang lisan.

Cikarang, 27 Februari 2014

Vincensius Jajat K, SE, MM, MBA Purwanto ST,MM Kepala Jurusan Manajemen Dosen Pembimbing

ii

PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI

Saya menyatakan bahwa skripsi yang berjudul “ANALISIS

STRATEGI BERSAING PT SENTRA GROSIR CIKARANG

DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN DI INDUSTRI

RITEL” adalah murni hasil karya pribadi, yang disusun berdasarkan

ilmu pengetahuan yang saya peroleh selama ini.


Guntur Mohalim

iii

LEMBAR PERSETUJUAN PENGUJI

Penguji menyatakan bahwa skripsi berjudul “ANALISIS

STRATEGI BERSAING PT SENTRA GROSIR CIKARANG

DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN DI INDUSTRI

RITEL” yang diajukan oleh Guntur Mohalim program studi ilmu

ekonomi konsentrasi manajemen dari fakultas ekonomi dinilai dan

disetujui telah melewati ujian lisan pada tanggal 27 Februari 2014.

Dra. Genoveva, M.M Chair - Panel Of Examiners

T. Manivasugen, M.B.A, D.I.S.M Examiners I

Purwanto S.T, M.M Examiners II

iv

ABSTRAK

Perkembangan bisnis ritel modern di kota Cikarang merupakan implikasi

yang ditimbulkan dari perkembangan ekonomi, pertumbuhan pendapatan

masyarakat dan pertumbuhan penduduk. Perkembangan bisnis eceran modern

yang terus mengalami peningkatan tersebut, menyebabkan tingkat persaingan

bisnis ritel sangat kompetitif. Kondisi ini memunculkan perubahan strategi mal

Sentra Grosir Cikarang guna memenangkan persaingan bisnis ritel (meningkatkan

pangsa pasar). Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui analisis SWOT

(kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dan lima kekuatan persaingan (five

force) yang digunakan dalam pengelolaan mal serta menggambarkan dan

menguraikan kegiatan-kegiatan yang dilakukan untuk mengefektifkan penerapan

strategi keunggulan bisnis. Penelitian ini menggunakan metode kualitatif

diantaranya metode pengumpulan data dan wawancara dengan nara sumber serta

menggunakan teknik observasi lapangan. Hasil penelitian menggambarkan

strategi bisnis yang diterapkan peritel guna menciptakan keunggulan bersaing

yaitu mengembangkan kekuatan yang ada dan meningkatkan serta

mempertahankan peluang yang ada. Dengan terus mempertahankan kegiatan yang

sudah biasa dilakukan dimana kegiatan ini dapat mendekatkan masyarakat dengan

mall. Serta meningkatkan kerjasama dengan event organizer, instansi pemerintah

dan pengembangan promosi pelayanan lewat media cetak dan elektronik.

Kata Kunci: Strategi bersaing, keunggulan bersaing, bisnis ritel

v

ABSTRACT

The development retail modern in Cikarang is the implications arising from

economic growth, income growth and population growth. The development

modern retail business continues to increase, causing the level of competition in

retail business is become very tight. These conditions led to changes in the

business strategy of mall Sentra Grosir Cikarang in order to win the competition

(to increase market share). This study aims to determine the SWOT analysis and

the five forces of competition (five force) used in the management of the mall as

well as describing and outlining the activities undertaken to effectively

implementated of their business excellence strategy. This research was used

qualitative methods such as the method of data collection and interviews with

informants and also observation techniques. The results illustrate the business

strategies adopted by retailer to create competitive advantage which further

optimize the program of promotional events and innovations. As well as

enhancing cooperation with event organizers, government agencies and service

development through the promotion of print and electronic media.

Keywords: Competitive strategy, competitive advantage, retail business

vi

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan atas kehadirat Allah SWT, yang telah

melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan

skripsi dengan judul “ANALISIS STRATEGI BERSAING PT

SENTRA GROSIR CIKARANG DALAM MENGHADAPI

PERSAINGAN DI INDUSTRI RITEL”

Penulis menyadari penyusunan skripsi ini dapat selesai dengan tidak

terlepas dari bantuan, bimbingan, petunjuk, saran serta motivasi dari berbagai

pihak. Untuk itu, penulis dengan segala kerendahan hati ingin mengucapkan

banyak terima kasih kepada pihak- pihak yang telah membantu dalam

penyusunan skripsi ini khususnya kepada:

1. Bapak Vincensius Jajat K, SE, MM, MBA selaku ketua program studi

Ilmu Ekonomi.

2. Bapak Purwanto ST,MM selaku dosen pembimbing yang telah

memberikan bimbingan dengan penuh kesabaran dan motivasi dalam

penyusunan skripsi ini.

3. Seluruh dosen dan staf Fakultas Ekonomi President University atas

bimbingan dan bekal ilmu pengetahuan serta bantuan yang diberikan

selama ini.

4. Ayah dan Ibuku tercinta atas doa, kasih sayang, pengorbanan,

motivasi, bimbingan, nasihat, bekal ilmu hidup, dan segalanya yang

telah diberikan serta kepada semua Keluarga, Kakak dan Adik

tersayang.

5. Iis Sukaesih selaku istriku yang tercinta yang selalu setia memberikan

motivasi serta dorongan semangat sehingga skripsi ini dapat

terselesaikan.

6. Bapak Siswanto Haryadi, SE selaku Building Manager PT SGC,

Bapak Ridwan Arifin, SH selaku Dept Head Humas PT SGC, Bapak

Novianto Dwi Raharjo selaku Dept Head Tenant Relation PT SGC,

dan rekan/rekanita karyawan PT Sentra Grosir Cikarang.

vii

7. Willy Ferdiana, Rangga Novian, Ryan Hidayat, Roni Priyatna, Djoko

Sudarmono, Choiru Rasyid selaku teman berbagi suka dan duka.

8. Teman- teman manajemen 2008 dan teman- teman lain yang tidak

dapat penulis sebutkan satu persatu, terima kasih atas doa, dukungan,

dan bantuannya.

9. Semua pihak yang telah berkenan memberikan bantuan kepada

penulis. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari

kesempurnaan. Oleh karena itu, segala kritik dan saran yang

membangun akan sangat berguna agar pada penulisan selanjutnya

dapat menghasilkan karya yang lebih baik. Semoga skripsi ini dapat

bermanfaat bagi semua pihak yang membacanya.

Peneliti menyadari sepenuhnya bahwa masih banyak kekurangan dalam penulisan

skripsi ini. Namun penulis berharap skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi

pihak-pihak yang berkepentingan.


Penulis

Guntur Mohalim

viii

DAFTAR ISI

SURAT REKOMENDASI JUDUL ...................................................................... i

PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI .............................................................. ii

LEMBAR PERSETUJUAN PENGUJI ............................................................. iii

ABSTRAK ............................................................................................................ iv

ABSTRACT ........................................................................................................... v

KATA PENGANTAR .......................................................................................... vi

DAFTAR TABEL ................................................................................................. x

DAFTAR GAMBAR ............................................................................................ xi

DAFTAR LAMPIRAN ....................................................................................... xii

BAB I PENDAHULUAN ...................................................................................... 1

1.1 Latar belakang masalah ................................................................................... 1

1.2 Identifikasi masalah ......................................................................................... 3

1.3 Rumusan masalah ............................................................................................ 4

1.4 Tujuan penelitian ............................................................................................. 4

1.5 Manfaat penelitian ........................................................................................... 5

1.6 Definisi istilah ................................................................................................. 6

1.7 Sistematik pembahasan ................................................................................... 7

BAB II KAJIAN TEORI ...................................................................................... 8

2.1 Penelitian sebelumnya ..................................................................................... 8

2.1 Pengertian pusat perbelanjaan ......................................................................... 9

2.2 Strategi ........................................................................................................... 11

2.2.1 Pengertian strategi ................................................................................ 11

2.2.2 Manajemen strategis ............................................................................. 12

2.3 Analisis situasi menggunakan SWOT ........................................................... 14

2.4 Analisis lingkungan menggunakan metode Porter "five force" ..................... 17

2.5 Tujuan pelaksanaan strategi bersaing ............................................................ 22

2.6 Jenis-jenis persaingan .................................................................................... 23

BAB III METODE PENGOLAHAN DATA ................................................... 24

3.1 Pendekatan dan jenis penelitian ..................................................................... 24

ix

3.2 Teknik pengumpulan data ............................................................................. 25

3.2.1 Data primer ........................................................................................... 25

3.2.2 Data sekunder ....................................................................................... 28

3.3 Tahap-tahap penelitian .................................................................................. 29

3.4 Teknik keabsahan data .................................................................................. 30

3.5 Teknik analisis data ....................................................................................... 31

3.6 Lokasi penelitian (profil perusahaan) ............................................................ 33

3.6.1 Latar belakang berdirinya SGC ............................................................ 33

3.6.2 Visi dan misi ......................................................................................... 34

3.6.3 Fasilitas gedung .................................................................................... 35

3.6.4 Kualifikasi tenant SGC ......................................................................... 36

3.6.5 Struktur organisasi ................................................................................ 37

3.6.6 Tugas dan tanggung jawab ................................................................... 38

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN................................... 50

4.1 Analisis deskriptif .......................................................................................... 50

4.1.1 Analisis data penduduk kabupaten bekasi ............................................ 50

4.1.2 Analisis data pesaing ............................................................................ 52

4.1.3 Analisis kegiatan mall SGC .................................................................. 55

4.1.4 Analisis jumlah pengunjung ................................................................. 57

4.1.5 Analisis sumber daya manusia ............................................................. 58

4.1.6 Analisis sumber daya pemasaran .......................................................... 60

4.2 Mengidentifikasi analisis SWOT .................................................................. 61

4.3 Mengidentifikasi analisis metode Porter "five force" .................................... 69

4.4 Startegi organisasi pengelola Sentra Grosir Cikarang ................................... 73

4.5 Rencana kedepan pengelola Sentra Grosir Cikarang .................................... 75

4.6 Ringkasan analisis data .................................................................................. 76

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN .............................................................. 80

5.1 Kesimpulan .................................................................................................... 80

5.2 Saran dan rekomendasi .................................................................................. 83

DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 84

LAMPIRAN ......................................................................................................... 86

x

DAFTAR TABEL

Tabel 4.1 Data Jumlah Penduduk Kabupaten Bekasi ........................................ 50

Tabel 4.2 Data Jumlah Penduduk Kabupaten Bekasi Perkecamatan ................ 51

Tabel 4.3 Data Lokasi Pesaing Berdasarkan Jarak ............................................ 53

Tabel 4.4 Data Fasilitas Pesaing ........................................................................ 54

Tabel 4.5 Data Jumlah Pengunjung 2010 - 2012 ............................................... 57

Tabel 4.6 Data Jumlah Karyawan SGC 2013 .................................................... 59

Tabel 4.7 Matriks SWOT .................................................................................. 67

xi

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Proses manajemen strategis............................................................... 13

Gambar 2.2 Diagram SWOT ................................................................................ 16

Gambar 2.3 Lima Kekuatan Metode Porter .......................................................... 18

Gambar 3.1 Alur Skema Triangulasi .................................................................... 30

Gambar 3.2 Struktur Organisasi ............................................................................ 37

Gambar 4.1 Lokasi pesaing ................................................................................... 53

Gambar 4.2 Quadran Analisa SWOT .................................................................... 68

Gambar 4.3 Metode analisis lingkungan menurut metode Porter ......................... 69

xii

DAFTAR LAMPIRAN

1. Pedoman wawancara ..................................................................................... 87

2. Hasil wawancara ............................................................................................ 88

3. Jumlah Penduduk Menurut Kabupaten Di Jawa Barat ................................. 91

4. Hasil Sensus Penduduk Provinsi Jawa Barat - Th.2011 ............................... 92

5. Jumlah Penduduk Kab. Bekasi Berdasarkan Kecamatan ............................. 93

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Kegiatan berbelanja merupakan aktifitas manusia sehari-hari untuk

memenuhi kebutuhan hidupnya dan hampir setiap manusia dalam masyarakat.

Dipasar tradisional kegiatan yang dilakukan hanya sekedar transaksi jual beli

barang saja, namun tidak memperhatikan kenyamanan dan keamanan pengunjung

sehingga kegiatan berbelanja di pasar–pasar tradisional membuat konsumen

merasa jenuh dan bosan. Sejalan dengan kemajuan dibidang teknologi, maka

pusat perbelanjaan juga mengalami perkembangan, dari sini pengertian berbelanja

tidak hanya terbatas pada transaksi jual beli antara konsumen dan produsen

namun kearah rekreasi.

Pusat perbelanjaan juga mengalami perkembangan sejalan dengan

kemajuan dibidang teknologi. Pusat perbelanjaan saat ini telah berevolusi dari

asalnya sebagai pusat konsumsi beralih menjadi aspirasi dan gaya hidup

konsumen, bukan hanya sebatas tempat untuk melakukan pembelian produk saja,

akan tetapi telah berubah fungsi menjadi tempat rekreasi yang menarik,

menyenangkan, aman, nyaman dan dapat dipercaya (Neo & Wing, 2005 :143)

Pusat perbelanjaan seperti dikemukakan di atas kemudian dikenal dengan

bisnis eceran modern. Pada hakekatnya bisnis eceran modern dan tradisional

memiliki persamaan arti. Perbedaannya adalah pada bisnis eceran modern

menggunakan fasilitas AC (pendingin ruangan), eskalator, lift, kasir yang

menggunakan cash register, kamar pas dan fasilitas-fasilitas lainnya (Kreshna,

2002). Bisnis eceran dengan memberikan fasilitas tambahan seperti ini terus

berkembang, sejalan dengan bertambahnya jumlah penduduk. Bisnis eceran

berupa pasar swalayan dan toko serba ada ini berkembang pesat terutama di kota-

kota besar di Indonesia.

2

Perkembangan mal atau pusat perbelanjaan di Cikarang yang begitu pesat,

berdampak semakin tingginya persaingan memperebutkan pangsa pasar pada

dunia usaha saat ini. Perusahaan yang ingin berhasil dalam persaingan pada

era masa kini harus memiliki strategi perusahaan. Apalagi dengan melihat

persaingan yang terjadi pada Industri ritel (mall) di Cikarang yang semakin lama

semakin ketat. Sebagai mana data mal di Cikarang sampai saat ini yaitu berjumlah

9 mal, yaitu terdiri dari : mal lippo Cikarang, Carrefour Cikarang, citywalk lippo

Cikarang, Cikarang Trade Center, Sentra Grosir Cikarang, naga swalayan, Lotte

Mart, Giant Supermarket Jababeka, Plaza Jababeka.

Disini penulis mengambil salah satu mal tersebut di atas yaitu mal Sentra

Grosir Cikarang sebagai objek penelitian karena ingin mengetahui kekuatan,

kelemahan, peluang dan ancaman yang dirasakan oleh pengelola Sentra Grosir

Cikarang sesuai dengan teori analisis SWOT (strengths, weakness, opportunities,

threats). Selain itu, ingin mengetahui strategi organisasi yang digunakan oleh

pengelola dan pegawai untuk menjaga eksistensi mal sehingga tetap berjalan dan

dipercaya oleh masyarakat atau pengunjung yang hendak berbelanja di tengah

banyak persaingan. Selain itu juga penulis ingin mengetahui rencana (planning)

ke depan pengelola dalam melakukan perubahan dan perkembangan mal sehingga

mampu bersaing dengan mal lainnya.

Sebagaimana menurut konsultan properti Ferry Salanto Direktur Asosiasi

Riset Colliers International ada salah satu pusat perbelanjaan baru atau mal akan

bertambah mulai tahun 2014 mendatang diwilayah Cikarang- Bekasi. Kedatangan

mal baru tersebut menyumbang sekitar 8.000 m² lahan baru untuk pusat belanja di

daerah Cikarang. Pusat perbelanjaan baru tersebut yaitu : Lippo Cikarang

Citywalk Phase II seluas 8.000 m².

Kelangsungan hidup perusahaan di era kompetisi global menuntut

manajemen untuk menyusun perencanaan strategis dalam menghadapi perubahan-

perubahan yang akan terjadi. Perubahan-perubahan yang perlu direspon oleh

perusahaan bukan hanya berorientasi pada produk perusahaan saja, melainkan

pada aspek-aspek penting yang menyangkut kinerja suatu perusahaan sebagai

suatu entitas yang berada di bawah masyarakat. Kinerja suatu perusahaan sangat

http://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Mall_Lippo_Cikarang&action=edit&redlink=1

http://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Carrefour_Cikarang&action=edit&redlink=1

http://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Citywalk_Lippo_Cikarang&action=edit&redlink=1


http://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Cikarang_Trade_Center&action=edit&redlink=1

3

penting tergantung pada bagaimana manajemen mengelola dan melaksanakan

aktifitas tersebut.

Namun, meskipun demikian pihak pengelola juga perlu waspada dan

memiliki strategi baru yang menjadi alternatif tambahan saat proses kinerja

sedang berjalan. Adapun strategi-strategi baru yang perlu direncanakan untuk

kelangsungan mal ialah upaya untuk merencanakan perubahan dan

pengembangan mal agar mampu bersaing dengan mal lainnya.

Namun mengelola perubahan tidak mudah dan memerlukan waktu lama.

Hal tersebut disebabkan bermacam-macam hambatan yang dihadapi untuk

melakukan perubahan. Banyak perubahan telah dilakukan dengan berhasil, namun

banyak pula yang mengalami kegagalan. Untuk itu, perlu dipelajari faktor

penyebab kegagalan yang pernah terjadi agar dapat dihindari misalnya manajer

kekurangan kapabilitas yang diperlukan untuk melakukan perubahan, kebanyakan

masalahnya tidak diidentifikasi sebelumnya, serta aktivitas dan krisis bersaing

memecahkan perhatian sehingga keputusan tidak dilakukan dan lain-lain. (Nur

Nasution, 2007).

Sesuai dengan visi Sentra Grosir Cikarang yang ingin menjadi perusahaan

ritel yang terdepan di wilayah Cikarang, maka mau tidak mau kinerja yang selama

ini sudah terlaksanakan dengan baik dapat dipertahankan bahkan bisa

ditingkatkan. Strategi sudah tidak asing lagi bagi pelaku bisnis, karena dalam

peranannya strategi mencakup setiap usaha untuk mencapai kesesuaian antara

perusahaan dengan lingkungannya. Manajemen strategi dapat didefinisikan

sebagai seni pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan

mengevaluasi keputusan fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai

objektifnya. (David, 2002:5). Berdasarkan latar belakang di atas, maka penulis

tertarik mengambil judul “Analisis strategi bersaing PT Sentra Grosir Cikarang

dalam menghadapi persaingan di industri ritel”

1.2 Identifikasi Masalah

Perkembangan bisnis ritel modern di kota Cikarang merupakan implikasi

yang ditimbulkan dari perkembangan ekonomi, pertumbuhan pendapatan

4

masyarakat dan pertumbuhan penduduk. Perkembangan bisnis eceran modern

yang terus mengalami peningkatan tersebut, menyebabkan tingkat persaingan

bisnis ritel sangat kompetitif.

Kondisi ini memunculkan perubahan strategi mal Sentra Grosir Cikarang

guna memenangkan persaingan bisnis ritel (meningkatkan pangsa pasar).

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui analisis SWOT (kekuatan, kelemahan,

peluang, dan ancaman) dan lima kekuatan persaingan (five force) yang digunakan

dalam pengelolaan mal serta menggambarkan dan menguraikan kegiatan-kegiatan

yang dilakukan untuk mengefektifkan penerapan strategi keunggulan bisnis.

1.3 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang penulis paparkan di atas, sebagai

rumusan masalah yang perlu dikemukakan dalam penelitian ini adalah :

1. Bagaimana analisis SWOT dan lima kekuatan persaingan dalam

pengelolaan Sentra Grosir Cikarang ?

2. Apa strategi organisasi yang digunakan untuk menjaga eksistensi

Sentra Grosir Cikarang?

3. Apa perencanaan ke depan untuk perubahan dan pengembangan

Sentra Grosir Cikarang agar tetap mampu bersaing dengan mal

lainnya?

1.4 Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian yang ingin di capai dalam rangka menyusun skripsi ini adalah:

1. Untuk mengetahui analisa SWOT dan lima kekuatan persaingan industri

dalam pengelolaan mal Sentra Grosir Cikarang.

2. Untuk mengetahui strategi organisasi yang digunakan untuk menjaga

eksistensi mal Sentra Grosir Cikarang.

5

3. Untuk mengetahui apa perencanaan ke depan untuk perubahan dan

pengembangan mal Sentra Grosir Cikarang agar tetap mampu bersaing

dengan mal lainnya.

1.5 Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Bagi perusahaan

Sebagai informasi dalam mengidentifikasi strategi bersaing Sentra Grosir

Cikarang dalam menghadapi persaingan industri ritel dan dapat

memberikan kontribusi masukan ide serta strategi baru sebagai

pertimbangan untuk menjaga eksistensi Sentra Grosir Cikarang mulai dari

sekarang dan ke depannya sehingga mampu bersaing dengan mal lainnya.

2. Bagi mahasiswa President University

Dapat memberikan informasi bagi para mahasiswa khususnya dalam

mengembangkan pengetahuan tentang analisa strategi bersaing PT Sentra

Grosir Cikarang dalam menghadapi persaingan mal di Cikarang. Melalui

penelitian ini diharapkan bisa meningkatkan atau memperkaya mahasiswa

tentang pemahaman tentang proses strategi bersaing yang dibutuhkan

ditengah perekonomian saat ini, sekaligus memberi gambaran atau

referensi untuk penelitian-penelitian selanjutnya yang sejenis.

3. Bagi penulis

Dapat menguji kemampuan akademis sebagai salah satu proses belajar dan

memenuhi salah satu syarat dalam menyandang gelar S-1 Sarjana

Ekonomi.

4. Bagi peneliti selanjutnya

Dengan penelitian ini diharapkan dapat menjadi referensi bagi peneliti

selanjutnya yang akan melakukan penelitian yang sama dimasa

mendatang.

6

1.6 Definisi Istilah

1. Kekuatan (Strengths) merupakan suatu keliebihan khusus yang berasal dari

perusahaan dan memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan di dalam

suatu industri, dan akan mendukung perkembangan usaha. Kekuatan

mengamati sumber dana, citra, kepemimpinan pasar, hubungan dengan

konsumen ataupun pemasok-pemasok dan lain-lain .

2. Kelemahan (Weaknesses) adalah hal-hal dari dalam perusahaan yang dapat

menghambat perkembangan usaha, misalnya kekurangan sumber daya,

keahlian, kemampuan manajemen, fasilitas sumber dana dan lain-lain.

3. Peluang (Opportunities) merupakan situasi yang baik dari lingkungan

perusahaan yang dapat memberikan keuntungan pada perusahaan. Peluang

merupakan identitas pasar tertentu, kondisi persaingan, kondisi permintakan

dimasa datang, regulasi, perubahan teknologi dan meningkatnya hubungan

dengan konsumen atau dengan pemasok yang memberikan peluang kepada

pengusaha.

4. Ancaman (Threats) merupakan situasi yang diharapkan dilingkungan

perusahaan yang dapat menghambat kemampuan perusahaan dalam

mengembangkan usahanya. Ancaman ini dapat berupa masuknya saingan

baru, lambatnya pertumbuhan pasar, naiknya bargaining power dari konsumen

atau pemasok, perubahan teknologi ataupun regulasi yang dapat memberikan

ancaman terhadap keberhasilan.

7

1.7 Sistematika Pembahasan

Untuk memberikan kemudahan dalam pembahasan, maka disusunlah

sistematika pembahasan dalam bab per bab yang terdiri dari :

BAB I : PENDAHULUAN

Bab ini berisi tentang latar belakang masalah, identifikasi

masalah, rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian,

definisi konsep, serta sistematika pembahasan.

BAB II : KAJIAN TEORI

Bab ini membahas kerangka teori berupa landasan teoritik yang

berkaitan dengan strategi pengelolaan mal Sentra Grosir

Cikarang .

BAB III : METODE PENELITIAN DAN PROFIL PERUSAHAAN

Bab ini menjelaskan tentang pendekatan dan jenis penelitian,

lokasi penelitian, jenis dan sumber data, tahap-tahap penelitian,

teknik pengumpulan data, teknik validitas data, serta teknik

analisis data dan profil perusahaan.

BAB IV : HASIL PENELITIAN

Bab ini menjelaskan analisis data deskrriptif, dan pembahasan

hasil penelitian (analisis data).

BAB V : PENUTUP

Bab penutup ini meliputi kesimpulan, saran dan rekomendasi,

serta penelitian lanjutan.

8

BAB II

KAJIAN TEORI

2.1 Penelitian Sebelumnya

Pada dasarnya penelitian ini merupakan pengembangan dari penelitian

yang telah dilakukan oleh beberapa peneliti sebelumnya. Beberapa penelitian

yang telah dilakukan yaitu antara lain sebagai berikut.

1. Mardiana (2007) melakukan penelitian mengenai strategi pengembangan

bisnis pusat perbelanjaan modern pada La Piazza, Sentra Kelapa Gading,

Jakarta Utara. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kondisi internal La

Piazza tergolong rata-rata, sedangkan kondisi eksternal tergolong sedang.

Selain itu, hasil penelitian juga menunjukkan bahwa saat ini La Piazza berada

pada kuadran V Matriks IE yang berarti bahwa sedang berada dalam kondisi

hold and maintain. Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi market

penetration dan product development.

2. Akhmad (2009) melakukan penelitian tentang prioritas terhadap

pengembangan pusat perbelanjaan Jogjatronik di Yogyakarta. Hasil

penelitian menunjukkan bahwa terdapat tiga kriteria yang harus

dikembangkan, yaitu potensi pengembangan akses birokrasi, potensi

operasional gedung dan kenyamanan konsumen.

3. Sudaryana (2011) melakukan penelitian tentang perilaku konsumen dalam

berbelanja pada supermarket di wilayah Yogyakarta. Hasil penelitian

menunjukan hubungan yang signifikan antara manfaat yang ditawarkan

dengan intensitas berbelanja serta adanya perbedaan perilaku dalam mencari

manfaat berdasarkan berbagai karakteristik konsumen.

Perbedaan penelitian ini dengan penelitian-penelitian sebelumnya

terletak pada alat analisis yang digunakan, serta lokasi penelitian yaitu di

Kabupaten Bekasi yang pola kehidupan masyarakatnya berbeda dengan

masyarakat ibukota provinsi seperti yang telah dilakukan penelitian

sebelumnya.

9

2.2 Pengertian Pusat Perbelanjaan

Shopping center is a group of retail and other commercial establishments

that is planned, developed, owned and manage as a single property. On-site

parking is provided. The center’s size and orientation are generally determined

by the market characteristics of the trade served area by the center. The two by

the market characteristics of the trade served area by the center. The two main

configurations of shopping centers are malls and open-air strip centers

(ICSC/International Council of Shopping Centers )

Pusat perbelanjaan adalah kelompok ritel dan segi komersial lainnya yang

direncanakan, dikembangkan, dimiliki dan dikelola sebagai sebuah property,

tempat parkir yang disediakan. Ukuran bangunan dan orientasinya pada umumnya

ditentukan oleh karakteristik pasar wilayah yang dilayani. Dua konfigurasi utama

dari pusat perbelanjaan adalah mal dan pusat perbelanjaan di area terbuka..selain

tempat berbelanja juga adalah tempat berkumpul dan rekreasi. Ketiga unsur itu

umumnya ada pada suatu pusat perbelanjaan dimana perkembangannya saling

mempengaruhi.

Kegiatan berbelanja merupakan aktifitas manusia sehari-hari untuk

memenuhi kebutuhan hidupnya dan hampir setiap manusia dalam masyarakat. Di

pasar tradisional kegiatan yang dilakukan hanya sekedar transaksi jual beli barang

saja, namun tidak memperhatikan kenyamanan dan keamanan pengunjung

sehingga kegiatan berbelanja di pasar–pasar tradisional membuat konsumen

merasa jenuh dan bosan. Sejalan dengan kemajuan dibidang teknologi, maka

pusat perbelanjaan juga mengalami perkembangan. Dari sini pengertian

berbelanja tidak hanya terbatas pada transaksi jual beli antara konsumen dan

produsen namun kearah rekreasi.

International Council of Shopping Center mengklasifikasikan pusat

perbelanjaan menjadi beberapa tipe berdasarkan skala pelayanannya, yaitu:

1. Neighbourhood Shopping Centre : terletak disekitar daerah

pemukiman dengan skala pelayanan lingkungan dan ditujukan

10

untuk melayani kebutuhan sehari-hari terdiri dari : Makanan,

minuman, obat-obatan, perkakas rumah tangga dan lain-lain.

Bentuk bangunanya terdiri sebaris toko atau lebih yang paralel

dengan jalan raya, biasanya berada dilingkungan yang berjumlah

300 sampai 30.000 penduduk. Contohnya : Indomaret, Alfa Mart

& Alfa Midi.

2. Community Shopping Center : hampir serupa dengan

neighbourhood, namun dengan skala pelayanan yang lebih luas

dan dari segi kuantitas lebih banyak jenis barang yang ditawarkan.

Adapun untuk bangunannya terdiri dari satu atau beberapa baris

toko yang lebih besar dan neighbourhood, dengan jangkuan

pelayanan meliputi 30.000 penduduk sampai 200.000 penduduk.

Barang yang diperdagangkan pada umumnya kebutuhan sekunder.

Pusat perbelanjaan ini penyewa utamanya junior departement store

yang memberi harga obral serta specialty goods, seperti : sepatu,

pakaian, dan sebagainya. Contohnya : (Giant, Carefour, dan naga

Swalayan).

3. Regional Shopping Centre : pusat perbelanjaan yang memiliki

karakteristik skala wilayah dengan anchor-tenant sebagai pusatnya

dan toko-toko lain. Pusat perbelanjaan ini dilengkapi dengan

fasilitas parkir yang cukup besar. Dengan penyewa utama satu atau

lebih departement store yang lengkap dengan 50 sampai 100 toko

dan fasilitas lainnya dengan jangkauan pelayanan meliputi 200.000

sampai 1.000.000 penduduk. Contohnya (Sentra Grosir Cikarang)

4. Super Regional Center : pusat perbelanjaan skala kota yang

serupa dengan Regional Shopping Center namun lebih besar

dengan lebih banyak anchor tenant, biasanya terletak di pusat kota.

Contohnya : Pusat Grosir Tanah Abang.

11

2.3 Strategi

1. Pengertian strategi

Pada awalnya strategi (strategy) didefinisikan sebagai berbagai cara untuk

mencapai tujuan. Konsep generik ini terutama sesuai dengan perkembangan awal

penggunaan konsep strategi yang digunakan di dalam dunia militer. Strategi

dalam dunia militer adalah berbagai cara yang digunakan oleh panglima perang

untuk mengalahkan musuh dalam suatu peperangan. Sedangkan cara yang

digunakan oleh pasukan untuk memenangkan pertempuran disebut dengan istilah

taktik. Sejalan dengan perkembangan konsep manajemen strategik, strategi tidak

didefinisikan hanya semata-mata sebagai cara untuk mencapai tujuan karena

strategi dalam konsep manajemen startegik mencakup juga penetapan bebagai

tujuan itu sendiri (melalui berbagai keputusan strategis yang dibuat oleh

manajemen perusahaan) yang diharapkan akan menjamin terpeliharanya

keunggulan kompetetif perusahaan. Berikut diberikan beberapa definisi dari

konsep strategi yang di kemukakan oleh Chandler yang dialih bahasakan oleh

Freddy Rangkuti adalah sebagai berikut :

“Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam

kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas

alokasi sumber daya” (2001; 13).

Sedangkan menurut Michael E. Porter adalah :

“Strategi merupakan alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan

bersaing” (1994;3).

Philip Kotler mengemukakan tentang pengertian strategi yaitu :

“Suatu rencana permainan untuk mencapai sasaran yang dinginkan dari suatu unit

bisnis” (2000;91).

Jadi kesimpulan dari pengertian strategi adalah suatu rumusan

perencanaan dari suatu perusahaan untuk mencapai misi dan tujuan perusahaan

12

dengan memanfaatkan sumberdaya yang dimiliki untuk keuntungan perusahaan

tersebut.

2. Manajemen strategis

Menurut (David, 2002) manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai

seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan

mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu

mencapai objektifnya. Manajemen strategis merupakan sebuah proses untuk

menghasilkan berbagai keputusan dan tindakan strategis yang akan menunjang

pencapaian tujuan perusahaan. Pada saat melakukan kegiatan manajemen

strategis, para manajer perusahaan akan mengolah input yang diperoleh melalui

evaluasi terhadap misi, tujuan, strategi yang dimiliki perusahaan saat ini serta

analisis terhadap lingkungan internal (melalui analisis ini perusahaan akan dapat

mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan sumberdaya perusahaan) dan analisis

eksternal perusahaan (melalui analisis ini, perusahaan dapat diidentifikasi

sejumlah peluang dan ancaman). Melalui pengolahan input tersebut, perusahaan

akan dapat merumuskan misi dan tujuan. Selanjutnya perusahaan dapat memilih

alternatif strategi yang dianggap paling baik untuk mencapai tujuan yang telah

ditetapkan. Manajemen startegis juga berkaitan dengan proses implementasi dan

pengendalian strategi yang dibuat pada level korporasi, level bisnis, dan level

fungsional. Robbins (2008) menggambarkan proses manajemen strategis tersebut

sebagaimana terlihat pada gambar 2.1

13

SWOT Analysis

Gambar 2.1 Proses Manajemen Strategis

Pearce dan Robinson (2005:3) memberikan penjelasan lebih lengkap

mengenai berbagai manajemen puncak perusahaan sebagai pihak yang memiliki

inisiatif untuk melakukan proses manajemen strategis, menurut mereka, terdapat

sembilan tugas penting dalam menerapkan proses manajemen strategis, yaitu :

1. Menyusun misi perusahaan, termasuk didalamnya pernyataan mengenai

maksud pendirian perusahaan, filosofi perusahaan dan tujuan perusahaan.

2. Melakukan analisis untuk mengetahui kondisi internal perusahaan dan

kemampuan perusahaan

3. Melakukan penilaian terhadap lingkungan eksternal perusahaan yang

mencakup di dalamnya penilaian terhadap situasi persaingan dan konteks

usaha secara umum yang akan mempengaruhi efektivitas perusahaan

dalam mencapai tujuan

4. Melakukan analisis terhadap alternatif pilihan strategi perusahaan dengan

membandingkan kesesuaian antar sumberdaya yang dimiliki perusahaan

dengan lingkungan yang dihadapi perusahaan

Menyusun Misi, tujuan dan strategi

Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis Lingkungan Eksternal

Mengidentifikasi Peluang & Ancaman

Mengidentifikasi Kekuatan & Kelemahan

Formulasi Strategi

Implementasi Strategi

Evaluasi

14

5. Melakukan identifikasi terhadap alternatif pilihan strategi yang di

inginkan melalui evaluasi masing-masing pilihan strategi disesuaikan

dengan misi dan tujuan perusahaan

6. Memilih sekumpulan tujuan jangka panjang berikut strategi utama yang

paling memungkinkan untuk mencapai tujuan perusahaan

7. Membuat tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang mendukung

pencapaian tujuan jangka panjang dan strategi utama

8. Melakukan implementasi strategi terpilih melalui anggaran alokasi

sumberdaya yang dibutuhkan, dimana dalam alokasi sumberdaya ini

terdapat penekanan pentingnya keselarsan antara tugas, manusia,

strukstur organisasi, teknologi yang digunakan serta sistem imbalan yang

di terapkan.

9. Melakukan evaluasi terhadap keberhasilan penerapan strategi sebagai

input yang akan digunakan dalam pembuatan keputusan di masa

mendatang.

2.3 Analisis Situasi Menggunakan SWOT

Analisis SWOT merupakan cara sistematik untuk mengidentifikasi faktor-

faktor internal dan eksternal dan strategi yang menggambarkan kecocokan paling

baik diantara mereka. Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi

yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang dan meminimalkan

kelemahan dan ancaman. Bila diterapkan secara akurat, asumsi sederhana ini

mempunyai dampak yang sangat besar atas rancangan suatu strategi yang

berhasil.

Bila analisis terhadap lingkungan eksternal organisasi ditujukan untuk

mengidentifikasi berbagai peluang dan ancaman, maka analisis terhadap

lingkungan internal organisasi ditujukan untuk mengidentifikasi berbagai

kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) yang ada pada sumber daya dan

kapabilitas organisasi (Ismail Solihin. 2009). Analisis SWOT berguna untuk

15

menganalisa faktor-faktor di dalam organisasi yang memberikan andil terhadap

kualitas pelayanan atau salah satu komponennya sambil mempertimbangkan

faktor-faktor eksternal.

1. Analisis kekuatan (Strengths)

Kekuatan merupakan suatu keliebihan khusus yang berasal dari

perusahaan dan memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan di dalam

suatu industri, dan akan mendukung perkembangan usaha. Kekuatan mengamati

sumber dana, citra, kepemimpinan pasar, hubungan dengan konsumen ataupun

pemasok-pemasok dan lain-lain .

2. Analisis kelemahan (Weaknesses)

Kelemahan adalah hal-hal dari dalam perusahaan yang dapat menghambat

perkembangan usaha, misalnya kekurangan sumber daya, keahlian, kemampuan

manajemen, fasilitas sumber dana dan lain-lain.

3. Analisis peluang (Opportunities)

Peluang merupakan situasi yang baik dari lingkungan perusahaan yang

dapat memberikan keuntungan pada perusahaan. Peluang merupakan identitas

pasar tertentu, kondisi persaingan, kondisi permintakan dimasa datang, regulasi,

perubahan teknologi dan meningkatnya hubungan dengan konsumen atau dengan

pemasok yang memberikan peluang kepada pengusaha.

4. Analisis ancaman (Threats)

Ancaman merupakan situasi yang diharapkan dilingkungan perusahaan

yang dapat menghambat kemampuan perusahaan dalam mengembangkan

usahanya. Ancaman ini dapat berupa masuknya saingan baru, lambatnya

pertumbuhan pasar, naiknya bargaining power dari konsumen atau pemasok,

perubahan teknologi ataupun regulasi yang dapat memberikan ancaman terhadap

keberhasilan.

Dalam analisis SWOT dilakukan perbandingan antara faktor-faktor

strategis internal maupun eksternal untuk memperoleh strategi terhadap masing-

masing faktor tersebut dalam sebuah matriks SWOT, kemudian dilakukan skoring

16

dengan secara pembobotan dan rating. Berdasarkan hasil yang diperoleh

kemudian ditentukan fokus rekomendasi strategi sebagaimana gambar 2.2 berikut

:

KUADRAN III KUADRAN I Mendukung Strategi Mendukung Strategi Turn Around Agresiff

KUADRAN IV KUADRAN II Mendukung Strategi Mendukung Strategi Defensif Diversifikasi

Gambar 2.2 Diagram SWOT Sumber : Rangkuti 2005, hal 15

KUADRAN I : Ini merupakan situasi yang menguntungkan. Perusahaan

tersebut memilki peluang dan kekuatan sehingga memanfaatkan peluang yang

ada. Strategi yang diterapkan dalam kondisi ini adalah strategi agresif.

KUADRAN II : Meskipun menghadapi berbnagai ancaman, perusahaan

ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan

adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang

dengan cara diversifikasi.

KUADRAN III : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar,

tetapi dilain pihak menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus

strategi ini yaitu meminimalkan masalah internal perusahaan sehingga dapat

merebut pasar yang lebih baik (turn around)

KUADRAN IV : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,

perusahaan tersebut menghadapi berbagai macam ancaman dan kelemahan

internal. Fokus strategi yaitu melakukan tindakan penyelamatan agar terlepas dari

kerugian yang lebih besar (defensif)

BERBAGAI KEKUATAN

KELEMAHAN INTERNAL

KEKUATAN INTERNAL

BERBAGAI ANCAMAN

17

2.4 Analisis Lingkungan Industri Menggunakan Metode Porter ”five force”

Menurut Porter terdapat dua persoalan mendasar yang akan menentukan

strategi bersaing perusahaan. Pertama adalah daya tarik industri (attractiveness

of industry) yang ditujukan oleh profitabilitas industri dalam jangka panjang.

Kedua adalah analisis terhadap berbagai faktor yang akan menentukan posisi

persaingan (competitive position) perusahaan didalam industri.

Perhatian terhadap dua hal mendasar tersebut berasal dari fenomena yang

ditemui Porter. Fenomena pertama adalah adanya berbagai perusahaan yang

memiliki tingkat profitabilitas yang sangat tinggi dibandingkan perusahaan

tersebut memiliki competitive position yang lebih baik dibandingkan perusahaan

lainnya dalam satu industri, kendati industri tersebut merupakan industri yang

secara rata-rata menguntungkan (memiliki daya tarik industri yang tinggi).

Fenomena lain yang ditemui adalah adanya berbagai perusahaan yang

memiliki competitive position yang lebih baik dibanding perusahaan lainnya

didalam satu industri tetapi tidak dapat memperoleh profitabilitas yang lebih

baik karena memang industri tersebut tidak memiliki profitabilitas yang tinggi.

Atau dengan kata lain industri tersebut tidak memiliki daya tarik industri yang

tinggi. Sebagai contoh perusahaan yang bergerak dibidang industri yang sudah

berada pada tahap maturity stage bahkan decline stage didalam kurva daur

hidup produknya cenderung memiliki profitabilitas yang rendah karena adanya

intensitas persaingan yang sangat tinggi dan tidak terdapat ruang yang cukup

besar untuk melakukan inovasi produksi lebih lanjut, sehingga perusahaan tidak

memiliki peluang untuk meningkatkan keuntungan melalui diferensiasi produk.

Melalui penelaahan mendalam selama hampir satu dekade, Porter

menemukan bahwa fenomena-fenomena tersebut disebabkan oleh adanya

perbedaan struktur industri yang dihadapi oleh perusahaan. Struktur industri

yang berpengaruh terhadap perumusan strategi perusahaan dan kinerja

perusahaan didefinisikan oleh Porter (1998:5) sebagai the underlying economic

and technical characteristics of an industry. Struktur industri akan berpengaruh

terhadap persaingan antar perusahaan didalam industri yang akan menentukan

18

profitabilitas dari suatu industri. Porter menyebutkan adanya lima kekuatan

persaingan yang berpengaruh terhadap profitabilitas suatu industri yaitu :

Ancaman masuknya pendatang baru, ancaman produk substitusi, daya tawar

pemasok, daya tawar pembeli dan persaingan antar perusahaan dalam satu

industri. Keterkaitan antara lima kekuatan persaingan tersebut dalam

menentukan persaingan industri dapat dilihat pada gambar 2.3

Gambar 2.3 Lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri

Sumber: Michael E Porter, 1998. Dalam Ismail Sholihin, Manajemen Strategik 2012.

1. Ancaman pendatang baru atau masuknya pesaing potensial

Pesaing potensial (potential competitors) adalah perusahaan yang saat ini

tidak bersaing dalam satu industri tetapi memiliki kemampuan sumber daya untuk

memasuki suatu industri apabila perusahaaan tersebut berkehendak. Mudah

tidaknya pesaing potensial masuk kedalam suatu industri bergantung pada tinggi

rendahnya hambatan masuk yang diciptakan oleh pemimpin pasar dalam suatu

industri. Hambatan masuk (entry barriers) merupakan berbagai faktor yang akan

PENDATANG BARU skala ekonomi, diferensiasi produk, biaya pengalihan,

kebutuhan modal, kebijakan pemerintah

PEMASOK Dominasi pemasok,

produk pemasok, pasar pemasok, Biaya peralihan pemasok dalam industri

perusahaan.

PEMBELI Pangsa pasar pembeli,

Informasi Produk, Biaya beralih ke produk

lain,

PERSAINGAN DIKALANGIN ANGGOTA

INDUSTRI Jumlah pesaing, diferensiasi produk, pertumbuhan industri, biaya tetap,

hambatan keluar

SUBSTITUSI

Tarif produk pengganti, Pangsa Pasar produk pengganti , pengalihan

biaya

19

menjadikan pendatang baru (potential new entrants) harus membayar mahal untuk

memasuki suatu industri. Semakin besar biaya yang harus ditanggung oleh

pendatang baru untuk memasuki suatu industri, maka semakin besar pula hambatan

masuk untuk industri tersebut. Sebaliknya semakin rendah biaya yang harus

ditanggung oleh pendatang baru untuk memasuki suatu industri, maka semakin

kecil hambatan masuk ke industri tersebut. Sebagai contoh menjamurnya Carrefour

di Indonesia tidak terlepas dari adanya hambatan masuk yang rendah untuk

memasuki pasar ritel di indonesia. Di Indonesia Carrefour diproyeksikan hanya

membutuhkan kerugian satu tahun untuk dapat memperoleh laba ditahun-tahun

berikutnya. Tetapi Carrefour tidak memiliki ruang gerak sebebas di Indonesia pada

saat mereka hendak membuka pasar di Filipina. Di negara ini Carrefour harus

mengalami kerugian sekitar empat tahun sebelum meraih keuntungan. Hal ini

disebabkan oleh kuatnya asosiasi perdagangan ritel di Filipina.

Hambatan masuk yang rendah akan mengakibatkan suatu industri

mengalami penurunan profitabilitas dengan cepat karena semakin meningkatnya

persaingan diantara perusahaan dalam satu industri. Sebaliknya hambatan masuk

industri yang tinggi, diasumsikan akan dapat mempertahankan daya tarik industri

untuk jangka waktu yang panjang.

Elemen-elemen struktur industri yang akan mempengaruhi hambatan masuk

(entry barriers) adalah : skala ekonomi, sumber daya, differensiasi produk,

perbandingan harga, pengalaman incumbent dalam industri, keunggulan biaya,

akses distribusi dan kebijakan pemerintah.

2. Ancaman produk substitusi

Persaingan terhadap produk yang dihasilkan perusahaan tidak hanya

berasal dari perusahaan yang memproduksi produk yang sama sehingga

menimbulkan persaingan langsung (direct competition), melainkan bisa juga

berasal dari perusahaan yang memproduksi produk yang memiliki kesamaan

fungsi dengan produk yang dihasilkan perusahaan.

20

Porter (1989:6) menyebutkan beberapa faktor yang akan menentukan

ancaman dari produk substitusi sebagai berikut : harga produk subtitusi, kualitas

produk dan kecendrungan pembeli terhadap produk subtitusi.

3. Daya tawar pemasok

Pemasok merupakan organisasi yang menyediakan input bagi perusahaan

seperti bahan baku, jasa (keahlian), dan tenaga kerja. Daya tawar pemasok

menunjukan kemampuan yang dimiliki oleh pemasok untuk menaikkan harga

input atau menaikan biaya produksi perusahaan dengan menyediakan input yang

kurang berkualitas. Pemasok yang memiliki posisi tawar yang kuat akan berusaha

untuk memaksimalkan laba bagi dirinya dan mengakibatkan peningkatan biaya

kepada industri yang bergantung pada pasokan input dari pemasok tersebut.

Pemasok memiliki posisi tawar menawar (bargaining position) yang

berbeda-beda terhadap perusahaan. Kemampuan pemasok untuk menentukan

syarat-syarat perdagangan yang menguntungkan bagi dirinya dan kurang

menguntungkan bagi perusahaan atau membuat syarat-syarat perdagangan yang

menguntungkan bagi kedua belah pihak, sangat dipengaruhi oleh elemen-elemen

struktur industri sebagai berikut : tingkat konsentrasi pasar, perbandingan harga

pemasok dan perusahaan dalam suatu industri, adanya input pengganti, ancaman

integrasi kedepan, organisasi pemasok dan pemerintah.

4. Daya tawar pembeli

Pembeli memiliki posisi penting terhadap kelangsungan hidup perusahaan karena

pendapatan penjualan (sales revenue) yang diperoleh perusahaan berasal dari

penjualan produk perusahaan kepada pembeli (buyer). Para pembeli biasanya

akan membeli barang dengan harga termurah yang dapat diperolehnya. Untuk

mengurangi biaya mereka biasanya pembeli meminta kualitas yang lebih tinggi,

pelayanan yang lebih baik, serta yang lebih penting harga yang lebih murah.

Biasanya kekuatan tawar menawar pembeli meningkat jika terjadi situasi berikut :

pembeli membeli dalam jumlah yang besar, produk yang dibeli adalah produk

standar dan tidak terdiferensiasi, pembeli memperoleh laba yang rendah, produk

21

industri adalah tidak terlalu penting untuk produk atau jasa pembeli, dan pembeli

menempatkan suatu ancaman melakukan integrasi kehulu untuk membuat produk

industri

5. Persaingan antar perusahaan dalam satu industri

Di dalam industri sendiri, terjadi persaingan antara satu perusahaan

dengan perusahaan lainnya. Persaingan dalam satu industri (rivalry) menunjukkan

perjuangan masing-masing perusahaan yang ada dalam satu industri untuk

memperebutkan pangsa pasar (market share) maupun pangsa pelanggan

(costumer share). Saat ini perusahaan tidak hanya bertumpu pada peningkatan

pangsa pasar, karena tidak semua pelanggan perusahaan merupakan pelanggan

yang menguntungkan untuk dilayani (profitable costumers) (Reinatz, W. Dan

Kumar, V, 2002). Saat ini perusahaan juga mengalihkan perhatiannya kepada

pangsa pelanggan dengan mempertahankan pelanggan-pelanggan yang

menguntungkan untuk dilayani dimana perusahaan dapat memperbesar

pendapatan penjualannya dengan menawarkan berbagai produk perusahaan yang

memiliki margin tinggi kepada pelanggan tersebut. Kegiatan ini disebut sebagai

upselling (Reinartz, W dan Kumar, V, 2003).

Perusahaan menggunakan berbagai senjata untuk memenangkan

persaingan dengan menggunakan harga, desain produk, pengeluaran iklan dan

promosi, penggunaan tenaga penjualan, penerapan penjualan langsung, maupun

dukungan layanan purna jual. Intensitas persaingan antar perusahaan dalam satu

industri yang semakin tinggi akan mengakibatkan terjadinya penurunan harga dan

meningkatnya biaya sehingga dapat menurunkan laba perusahaan. Dengan

demikian intensitas persaingan yang tinggi antar perusahaan dalam satu industri

merupakan ancaman terhadap laba perusahaan.

Menurut Porter, intensitas persaingan (intensity of revalry) antar

perusahaan dalam satu industri sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor sebagai

berikut : pertumbuhan industri, hambatan keluar industri, switching cost,

pengalaman dalam industri, dan perbedaan strategi yang diterapkan.

22

2.5 Tujuan Pelaksanaan Strategi Bersaing

Menurut Philip Kotler dan Gary Amstrong (2001;230) terdapat lima

tujuan pelaksanaan strategi bersaing yaitu:

1. Membentuk suatu positioning yang tepat

Perusahaan berusaha untuk menunjukkan suatu image atau citra tersendiri

mengenai perusahaan kepada pelanggan atau pasar sasaran.

2. Mempertahankan pelanggan yang setia

Pelanggan yang setia bagaikan kekayaan untuk masa depan, yang jika

dikelola dengan baik akan memberikan aliran pemasukan seumur hidup

yang baik kepada perusahaan.

3. Mendapatkan pangsa pasar baru

Perusahaan berusaha untuk mendapatkan dan memperluas pangsa pasar

dengan menggunakan strategi bersaing mereka masing-masing untuk

meraih pasar seluas-luasnya.

4. Memaksimalkan penjualan

Proses untuk memaksimalkan laba atau keuntungan tergantung dari

efektifitas strategi bersaingnya, selain itu juga tergantung pada seluruh

sistem yang ada dalam perusahaan serta unit-unit fungsional lainnya.

5. Menciptakan kinerja bisnis yang efektif

Perusahaan harus menciptakan kinerja bisnis yang efektif, agar bisnis

mereka dapat dikelola secara strategis, yaitu dengan mendefinisikan:

kelompok pelanggan yang akan dilayani, kebutuhan pelanggan yang akan

dipenuhi, serta teknologi yang akan digunakan untuk memenuhi

kebutuhan-kebutuhan tersebut.

23

2.6 Jenis-Jenis Persaingan

Perusahaan harus mulai memberikan perhatian yang sama besarnya

kepada para pesaing dengan yang diberikan kepada para pelanggan sasaran

mereka. Perusahaan yang berhasil adalah yang merancang dan mengoperasikan

sistem untuk mengumpulkan keterangan-keterangan yang berkesinambungan

tentang para pesaing.

Perusahaan seringkali mendefinisikan para pesaingnya sebagai setiap

perusahaan yang memproduksi dan menjual produk dan jasa yang sama, dengan

kisaran harga yang sama, dan kepada pelanggan yang sama. Tetapi pada

kenyataannya perusahaan harus menghadapi perusahaan-perusahaan pesaing

dalam arti yang lebih luas.

Berikut jenis-jenis persaingan berdasarkan tingkat substitusi produk

menurut Philip Kotler (2000;293):

1. Persaingan Merek

Perusahaan dapat melihat pesaingnya sebagai perusahaan lain yang

menawarkan produk dan jasa yang sama atau sejenis kepada

pelanggan yang sama dengan kisaran harga yang sama pula.

2. Persaingan Industri

Perusahaan dapat melihat pesaingnya lebih luas lagi, yaitu perusahaan

menganggap pesaing utamanya sebagai semua perusahaan yang

membuat produk atau jenis produk yang sama.

3. Persaingan Bentuk

Perusahaan dapat melihat pesaingnya dengan lebih luas lagi yaitu

semua perusahaan yang menghasilkan produk yang memberikan

manfaat yang sama.

4. Persaingan Umum

Perusahaan dapat memandang pesaing utamanya dalam arti yang lebih

luas lagi yaitu semua perusahaan yang bersaing untuk konsumsi rupiah

yang sama.

24

BAB III

METODE PENGOLAHAN DATA DAN PROFIL

PERUSAHAAN

Dalam bab ini penulis akan membahas tentang metode-metode yang

digunakan dan bagaimana cara pengolahan data dalam penelitian ini, serta akan

menjelaskan profil perusahaan:

3.1 Pendekatan dan Jenis Penelitian

Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif deskriptif yaitu artinya

data yang dikumpulkan bukan berupa angka-angka, melainkan data tersebut

berasal dari naskah wawancara, catatan lapangan, dokumen pribadi, catatan,

memo, dan dokumen resmi lainnya. Sehingga yang menjadi tujuan dari penelitian

kualitatif ini adalah ingin menggambarkan realita empirik di balik fenomena

secara mendalam, rinci dan tuntas. Oleh karena itu penggunaan pendekatan

kualitatif dalam penelitian ini adalah dengan mencocokkan antara realita empirik

dengan teori yang berlaku dengan menggunakan metode diskriptif. (Lexy J

Moleong, 2004).

Metode kualitatif adalah metode penelitian yang digunakan untuk meneliti

pada kondisi obyek yang alamiah, di mana peneliti adalah sebagai instrument

kunci, teknik pengumpulan data dilakukan secara gabungan, analisis data bersifat

induktif, dan hasil penelitian kualitatif lebih menekankan makna dari pada

generalisasi. Pada penelitian ini penulis menggunakan penelitian kualitatif

deskriptif ini bertujuan untuk mengumpulkan informasi aktual secara rinci yang

melukiskan gejala yang ada, mengindetifikasikan masalah atau memeriksa

kondisi dan praktik-praktik yang berlaku.

Jadi kualitatif deskriptif merupakan penelitian jenis penelitian yang

digunakan untuk membuat deskriptif, gambaran atau sistematis, factual dan akurat

mengenai fakta-fakta, sifat-sifat situasi, kondisi atau fenomena dengan

25

menggunakan data berupa kata-kata tertulis atau lisan dari orang-orang dan objek

yang diamati secara utuh. Berkaitan dengan penelitian ini, maka penulis ingin

memaparkan secara deskriptif tentang strategi bersaing PT Sentra Grosir Cikarang

dalam menghadapi persaingan di industri ritel.

3.2 Teknik Pengumpulan Data

Dalam Bungin (2007:107), metode pengumpulan data kualitatif yang paling

independen terhadap semua metode pengumpulan data dan teknik analisis data

adalah wawancara secara mendalam, observasi partisipasi, bahan dokumenter,

serta metode-metode baru seperti metode bahan visual dan metode penelusuran

bahan internet. Data biasanya dicatat dalam tulisan, data tidak sebagai apa yang

diberikan oleh alam, tetapi merupakan hasil interaksi penulis dengan sumber data.

Hasil penelitian kualitatif lebih menghendaki agar pengertian dan hasil

interpretasi yang diperoleh dirundingkan dan disepakati oleh manusia yang

dijadikan sebagai sumber data. Sugiyono (2007:137) juga mengemukakan sumber

data dapat menggunakan dua (2) sumber, yaitu:

1. Data primer

Adalah Sumber data yang langsung memberikan data kepada pengumpul

data. Untuk mendapatkan hasil data primer penulis menggunakan beberapa teknik

pengumpulan data, seperti:

a) Wawancara

Wawancara adalah proses memperoleh keterangan untuk tujuan

penelitian dengan cara tanya jawab sambil bertatap muka antara

pewawancara dengan informan atau orang yang diwawancarai, dengan atau

tanpa menggunakan pedoman (guide) wawancara, dimana pewawancara

dan informan terlibat dalam kehidupan sosial yang relatif lama (Bungin,

2007:108)

26

Percakapan tersebut dilakukan oleh kedua belah pihak, yaitu

pewawancara (interviewer) yang mengajukan pertanyaan dan yang

diwawancarai (interviewee) yang memberikan jawaban atas pertanyaan

tersebut. (Moloeng, 2006:186). Pada metode ini peneliti dan responden

berhadapan langsung (face to face) untuk mendapatkan informasi secara

lisan dengan tujuan mendapatkan data yang dapat menjelaskan

permasalahan penelitian. Sesuai dengan jenisnya, peneliti memakai dua

jenis wawancara yaitu :

1. Wawancara berstruktur yaitu wawancara yang dilakukan dengan

mengajukan beberapa pertanyaan secara sistematis dan pertanyaan

yang di ajukan telah disusun sebelumnya.

2. Wawancara tidak berstruktur adalah wawancara dengan mengajukan

beberapa pertanyaan secara lebih luas dan leluasa tanpa terikat oleh

susunan pertanyaan yang telah dipersiapkan sebelumnya, biasanya

pertanyaan muncul secara spontan sesuai dengan perkembangannya

situasi dan kondisi ketika melakukan wawancara. Dengan tehnik ini

diharapkan terjadi komunikasi langsung, luwes dan fleksibel serta

terbuka, sehingga informasi yang didapat lebih banyak dan luas.

Metode wawancara (interview), yakni sebuah dialog yang dilakukan

oleh pewawancara untuk memperoleh informasi dari yang di wawancarai.

Menurut Moloeng (2007:88) sumber data utama dalam penelitian kualitatif

adalah kata-kata dan tindakan yang didapat dari informan melalui

wawancara, selebihnya adalah data tambahan seperti dokumen dan lain-lain.

Untuk mendapatkan data dan informasi maka informan dalam penelitian ini

ditentukan secara sengaja dimana informan telah ditetapkan sebelumnya.

Informan yaitu orang yang memberi informasi tentang segala sesuatu

yang terkait dengan penelitian ini. Sebagai informasi disini adalah informan

I yaitu Bapak. Siswanto Haryadi selaku building manager, informan II yaitu

bagian tenant relation (TR), leasing dan promosi. Alasan penulis memilih

orang-orang tersebut karena peneliti menilai bahwa beliau memiliki

27

kewenangan dalam memberikan informasi pada peneliti tentang

pengelolaan mal ini sehingga dapat berjalan sampai saat ini, selain itu juga

building manager mal memberikan wewenang kepada peneliti untuk

memperoleh data dan informasi yang diperlukan melalui Dept Head Humas

yaitu Bpk Ridwan Arifin SH. Informasi yang diperoleh adalah strategi

pengelolaan mal seperti apa yang menyebabkan eksistensi mal masih

terjaga dan berjalan hingga sekarang.

Dengan wawancara ini peneliti memperoleh data tentang :

1) Kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dari mal Sentra Grosir

Cikarang

2) Analisis lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan menurut

Porter "five force"

3) Program perencanaan (planning) ke depan yang akan dijalankan guna

meningkatkan pelayanan dan kepuasan pengunjung.

b) Observasi

Bungin (2007:115) mengemukakan bahwa : “Observasi adalah

kegiatan keseharian manusia dengan menggunakan panca indera mata

sebagai alat bantu utamanya selain panca indera lainnya seperti telinga,

penciuman, mulut dan kulit.”

Observasi yaitu pengamatan atau pencatatan dengan sistematika

fenomena-fenomena yang akan diteliti. Dengan melakukan pengamatan

langsung pada obyek yang diteliti atau dapat dirumuskan sebagai proses

pencatatan pola perilaku subyek (orang), obyek (benda) atau kejadian

sistematik tanpa adanya pertanyaan atau komunikasi dengan individu-

individu yang diteliti. Metode ini dilakukan tanpa perlu memberikan

pertanyaan kepada responden. Peneliti melakukan pengamatan baik

dilingkungan kerja alami, dan mencatat perilaku subyek penelitian.

Pengamatan terhadap obyek yang akan diteliti, berusaha mengumpulkan

28

data dari fenomena yang telah muncul untuk memberikan penafsiran, yang

diperoleh melalui data primer dalam pengumpulan data. Langsung terhadap

proses pelaksanaan kerja dan hasil kerja yang diperoleh dan untuk menilai

tingkat akurasi data dan informasi yang disampaikan oleh setiap unit kerja

yang di anggap perlu dengan pertimbangan :

1. Adanya data atau informasi yang dinilai kurang layak atau

meragukan, sehingga perlu di observasi ke lapangan (unit kerja yang

bersangkutan).

2. Adanya unit organisasi yang spesifik dan cenderung mengarah kepada

bentuk organisasi fungsional sehingga perlu pendalaman lebih khusus

untuk perumusan dan pengkajiannya.

Dari pengamatan (observasi) ini dapat diperoleh gambaran yang lebih

jelas tentang masalahnya, yaitu:

1. Lokasi mal Sentra Grosir Cikarang

2. Kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dari Sentra Grosir

Cikarang.

3. Lingkungan perusahaan untuk menganalisis menggunakan metode

Porter "five force"

4. Program yang dijalankan sebagai strategi untuk meningkatkan

pelayanan dan kepuasan pengunjung .

5. Serta berabagai macam pengamatan lainnya yang dapat

menyempurnakan hasil penelitian ini.

2. Data sekunder

Adalah sumber data yang tidak langsung memberikan data kepada

pengumpul data, misalnya melalui orang lain atau dokumen.

Dokumentasi, yaitu metode yang digunakan untuk mencari data

mengenai hal-hal yang berupa benda-benda tertulis, arsip-arsip perusahaan,

29

dokumentasi, catatan, internet dan sumber lainnya yang memuat informasi

lain yang mendukung dan relevan untuk digunakan dalam penelitian ini.

Salah satunya tentang sejarah berdirinya dan berkembangnya, letak

geografis, sumber daya manusia (SDM), Struktur organisasi, sarana

prasarana serta visi misi serta data-data lainnya yang berkaitan dengan

penelitian ini.

Dan data-data sekunder didapat penulis melalui :

a. Company profile Sentra Grosir Cikarang, dan

b. Daftar kepustakaan (buku-buku referensi)

3.3 Tahap-Tahap Penelitian

1. Tahap Pra-Lapangan / menentukan masalah penelitian

a. Menyusun Rancangan Penelitian

Dalam konteks ini peneliti terlebih dahulu membuat permasalahan yang

akan dijadikan obyek penelitian, kemudian membuat usulan judul

penelitian sebelum melaksanakan penelitian.

b. Memilih tempat penelitian

Dalam hal ini peneliti memilih lapangan penelitian di Sentra Grosir

Cikarang.

c. Memilih informan sebagai salah satu sumber data

Untuk mengetahui informasi tentang mal yang ada, maka dibutuhkan

beberapa informan yang mengerti dan faham tentang pengelolaan mal.

Dalam hal ini yang menjadi informan adalah Building Manager dan

Divisi Tenant Relation (TR), LC (lease and commercial), dan promosi,

serta pengunjung yang sedang berbelanja di mal ini.

2. Tahap Pekerjaan Lapangan

a. pengumpulan data

b. menentukan sumber data yaitu buku-buku yang sesuai dengan

30

permasalahan dari informan.

3. Tahap analisis dan penyajian data, yaitu menganalisa data-data yang masuk

dan akhirnya ditarik suatu kesimpulan.

3.4 Teknik Keabsahan Data

Penilaian keabsahan penelitian kualitatif terjadi pada waktu proses

pengumpulan data, dan untuk menentukan keabsahan data diperlukan teknik

pemeriksaan. Pelaksanaan teknik pemeriksaan didasarkan atas sejumlah kriteria

tertentu dalam memeriksa keabsahan data yang diperoleh maka penulis

menggunakan teknik triangulasi data, menurut Lexy J. Moleong (2005:330) yaitu

teknik pemeriksaan keabsahan data yang memanfaatkan sesuatu yang lain.

Sedangkan menurut Sugiyono (2007:274) triangulasi teknik adalah

menguji kredibilitas data dilakukan dengan cara mengecek data kepada sumber

yang sama dengan teknik yang berbeda. Dimana penulis menggunakan

wawancara lalu di cek dengan observasi, dan dokumentasi. Peneliti

menyimpulkan bahwa dalam meneliti dibutuhkan keabsahan agar penelitian

tersebut dapat dipercaya kredibilitasnya.

Maksud dari triangulasi disini adalah data hasil wawancara diperiksa

dalam keabsahan data, kemudian dibandingkan dengan hasil pengumpulan data

yang lain, seperti observasi dan dokumentasi.

Adapun langkah-langkah yang ditempuh dalam tahap triangulasi adalah:

Gambar 3.1 Tahap triangulasi Alur skema dalam tahap triangulasi yang digunakan oleh peneliti

Informan II Pengunjung II

Informan I Pengunjung I

31

Keterangan :

1. Penelitian melakukan pengecekan tentang hasil dari pengamatan wawancara,

observasi, dan dokumentasi yang diperoleh oleh informen II yaitu bagian TR,

LC & promosi dengan pengunjung I yang berbelanja di mal ini.

2. Peneliti melakukan pengecekan ulang dengan cara bertanya-tanya kepada

pengunjung II yang berkunjung dengan waktu dan jenis belanja yang berbeda

dan hasil yang diperoleh hampir seluruhnya sesuai dengan apa yang

diperoleh dari informan II dan pengunjung I.

3. Peneliti menggali informasi langsung dengan wawancara oleh informan I

yaitu Building Manager guna untuk mendapatkan kevalidan data yang

diperoleh dari informan II, pengunjung I dan pengunjung II. Hasil yang

didapatkan memiliki tingkat kesesuaian yang akurat sesuai dengan informasi

dan keadaannya yaitu bahwa mal ini memberikan pelayanan dan promosi

yang terbaik kepada pengunjung sehingga kepuasan yang didapatkan oleh

pengunjung akan mereka rekomendasikan kepada sanak saudara atau teman-

teman sekitar. Hal ini yang menjadikan mal ini lebih mengutamakan

pelayanan kepada tenant dan pengunjung sehingga merasa puas.

3.5 Teknik Analisis Data

Proses analisa data ini dimulai dengan seluruh data yang tersedia dari

berbagai sumber yaitu: observasi, wawancara dan dokumentasi yang pernah

ditulis dalam catatan lapangan, yang selanjutnya diklasifikasikan sesuai dengan

deskriptif kualitatif yang menggambarkan kondisi latar penelitian yang diperoleh

dari lapangan, dituangkan sekaligus pengukuran pendapat dan rumusan-rumusan.

Analisis data adalah proses mencari dan menyusun secara sistematis data

yang diperoleh dari hasil wawancara, catatan lapangan dan dokumentasi

(Sugiyono, 2010) Analisis data adalah proses mengatur urutan data,

mengorganisasikannya ke dalam suatu pola, kategori, dan satuan uraian dasar

sehingga dapat ditemukan tema dan dapat dirumuskan hipotesis kerja seperti yang

disarankan oleh data (Lexy J. Moleong, 2005).

32

Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis

data kualitatif, dengan teorinya Miles dan Huberman dalam buku “Penelitian

Komunikasi Kualitatif” menawarkan suatu teknik analisis yang lazim disebut

interactive model. Teknik analisis ini pada dasarnya terdiri dari tiga komponen:

1). Reduksi data (data reduction), 2). Penyajian data (data display), 3). Penarikan

serta pengujian kesimpulan (drawing and verifying conclusions). (Pawito, 2007).

Reduksi data (data reduction) bukan asal membuang data yang tidak diperlukan,

melainkan merupakan upaya yang dilakukan oleh peneliti selama analisis data

dilakukan dan merupakan langkah yang tak terpisahkan dari analisis data.

1) Reduksi Data (Data Reduction)

Langkah reduksi data melibatkan beberapa tahap. Tahap pertama,

melibatkan langkah-langkah editing, pengelompokan, dan meringkas data. Pada

tahap kedua, peneliti menyusun kode-kode dan catatan-catatan mengenai berbagai

hal, termasuk yang berkenaan dengan aktifitas serta proses-proses sehingga

peneliti dapat menemukan tema-tema, kelompok-kelompok, dan pola-pola data.

Catatan yang dimaksudkan disini tidak lain adalah gagasan-gagasan atau

ungkapan yang mengarah pada teorisasi berkenaan dengan data yang ditemui.

Catatan mengenai data atau gejala tertentu dapat dibuat sepanjang satu kalimat,

satu paragraf, atau mungkin beberapa paragraf. Kemudian pada tahap terakhir dari

reduksi data, peneliti menyusun rancangan konsep-konsep serta penjelasan-

penjelasan berkenaan dengan tema, pola, atau kelompok-kelompok data

bersangkutan. Dalam komponen reduksi data ini kelihatan bahwa peneliti akan

mendapatkan data yang sangat sulit untuk diidentifikasi pola serta temanya, atau

mungkin kurang relevan untuk tujuan penelitian sehingga data-data bersangkutan

terpaksa harus disimpan (diredusir) dan tidak termasuk yang akan dianalisis.

2) Penyajian Data (Data Display)

Komponen kedua yakni penyajian data (data display) melibatkan langkah-

langkah mengorganisasikan data, yakni menjalin (kelompok) data yang satu

dengan (kelompok) data yang lain sehingga seluruh data yang dianalisis benar-

benar dilibatkan dalam satu kesatuan, karena dalam penelitian kualitatif data

33

biasanya beraneka ragam perspektif dan terasa bertumpuk, maka penyajian data

(data display) pada umumnya sangat diyakini sangat membantu proses analisis.

Dalam hubungan ini, data yang tersaji berupa kelompok-kelompok atau gugusan-

gugusan yang kemudian saling dikait-kaitkan sesuai dengan kerangka teori yang

digunakan.

Penting diingat bahwa kegagalan dalam mengupayakan display data

secara memadai akan menyulitkan peneliti dalam membuat analisis-analisis.

Gambar-gambar dan diagram yang menunjukkan keterkaitan antara gejala satu

dengan gejala lain sangat diperlukan untuk kepentingan analisis data.

3) Penarikan serta pengujian kesimpulan (Verifying Conclusions)

Pada komponen terakhir, yakni penarikan dan pengujian kesimpulan

(drawing dan verifying conclusions), peneliti pada dasarnya

mengimplementasikan prinsip induktif dengan mempertimbangkan pola-pola data

yang ada dan atau kecenderungan dari penyajian data yang telah dibuat. Ada

kalanya kesimpulan telah tergambar sejak awal, namun kesimpulan final tidak

pernah dapat dirumuskan secara memadai tanpa peneliti menyelesaikan analisis

seluruh data yang ada. Peneliti dalam kaitan ini masih harus mengkonfirmasi,

mempertajam, atau mungkin merevisi kesimpulan- kesimpulan yang telah dibuat

untuk sampai pada kesimpulan final berupa proposisi-proposisi ilmiah mengenai

gejala atau realitas yang diteliti. (Pawito, 2007, Penelitian Komunikasi Kualitatif).

3.6 Profil Perusahaan

1. Latar belakang berdirinya Sentra Grosir Cikarang

Sejalan dengan perkembangan kabupaten Bekasi dan untuk mengimbangi

pesatnya perkembangan kawasan industri di Cikarang, tak bisa dipungkiri, sebuah

sentra niaga yang lengkap dan mampu memenuhi kebutuhan hidup masyarakat

sekitar harus hadir disini. Menanggapi kebutuhan ini, PT Adhimakmur Putra

Sukses selaku developer bekerja sama dengan pemda kab.Bekasi 'menyulap'

lokasi strategis seluas ± 1.4 Ha yang awalnya merupakan terminal menjadi pusat

perbelanjaan, komersial dan hiburan. Dengan adanya Sentra Grosir Cikarang

lokasi ini menjadi tujuan 'rekreasi' berbelanja bagi masyarakat yang tinggal di

34

kawasan jababeka, Lippo Cikarang, Cibitung, Sukatani, Tambun, Karawang dan

sekitarnya.

Lokasi ini merupakan segitiga emas Cikarang karena berdampingan

dengan terminal angkot, dekat dengan terminal bus, dekat dengan pasar baru

Ramayana, dan berada di kawasan pemukiman yang padat penduduk di tengah-

tengah kawasan industri dengan ratusan ribu karyawan dan ribuan expatriat,

Sentra Grosir Cikarang resmi berdiri tanggal 16 September 2006, yang terdiri 5

lantai pusat perbelanjaan yang terdiri atas :

Kios : 1.218 unit (Seluas 6.312,51 m2)

Counter : 405 unit (Seluas 1.749,86 m2)

Foodcourt : 35 unit (Seluas 437,75 m2)

Big shop : 26 unit (Seluas 2.315,32 m2)

Anchor tenant : Ramayana Hypermarket Lantai 1 & 2 (6.072 m2)

Tujuan pendirian mal ini adalah untuk mengembangkan investasi dalam

rangka memenuhi beragam kebutuhan masyarakat modern sekarang ini dengan

konsep fashion, food, dan entertainment yang terpadu.

2. Visi & Misi

Visi :

Menjadi pengelola property yang terbaik, profesional dan inovatif dengan

memberikan pelayanan yang memuaskan kepada stake holder, penghuni

dan pengunjung sehingga SGC merupakan pusat perdagangan terpandang

yang menjadi tujuan pelanggan untuk berbelanja dan rekreasi keluarga.

Misi :

1. Menciptakan sarana, prasarana dan ruang usaha yang kondusif, indah,

bersih, tertib, aman dan nyaman bagi pedagang retail dalam

menjalankan aktivitas usahanya.

2. Berperan serta dalam mewujudkan profesionalisme sumber daya

manusia dengan memberikan kesempatan bekerja dan edukasi.

35

3. Fasilitas Gedung Sentra Grosir Cikarang

Sentra Grosir Cikarang merupakan salah satu pusat perdagangan dan

perbelanjaan terlengkap di Cikarang yang telah menjadi komunitas berkumpulnya

para pedagang sukses dan dipercaya oleh usaha-usaha merek ternama serta

dikunjungi oleh puluhan ribu pengunjung setiap harinya. Mal ini memberikan

fasilitas untuk meningkatkan kepuasan pengunjungnya yang didalamnya terdapat

lebih dari 2000 kios / counter berstatus strata title (sistem kepemilikan dengan

sertifikat hak milik atas satuan rumah susun berdiri di atas tanah hak guna

bangunan), adapun anchor tenant yang telah bergabung didalamnya sampai saat

ini adalah Ramayana Hypermarket, Food Delight, Hand Phone Center, ATM

Center. Dengan letaknya yang sangat strategis mal ini memiliki fasilitas

pendukung lainnya yang akan mendukung kemajuan usaha antara lain: area

parkir luas, AC sentral, lift panorama / lift penumpang dan lift service, escalator

34 unit, jaringan telepon, fire fighting, fire alarm, hydrant, sprinkle – diffuser,

listrik 1300 watt / unit kios standard, loading & unloading, keamanan 24 jam dan

ada fasilitas masjid Al-Aliif.

4. Kualifikasi Tenant Mix

Secara struktural mal ini dibangun menjadi 5 Lantai yang setiap lantainya

dibuat penzonaan jenis dagangan untuk memberikan kemudahan dalam satu lantai

terdapat berbagai macam pilihan dan berbagai macam kebutuhan masyartakat

yaitu terdiri dari :

1) Lower Ground Floor (LG)

Lantai lower ground (LG) terdapat beranekan ragam macam pedagang

handphone yang terdiri dari berbagai merk, lokasi ini merupakan pusat

perdegangan handphone terbesar di Cikarang, selain handphone center di

lantai LG terdapat ATM Center, kantor kas CIMB Niaga, BCA, Computer

Center, Nokia Care, Salon Rudy Hadisuwarno, Hoka-Hoka Bento, Bread

Lover, Connato Bakery, dan Adira Finance.

36

2) Ground Floor (GF)

Ground floor (GF) merupakan lantai utama yang terdapat berbagai toko

penjualan seperti emas dan perhiasan, kosmetik, asesories, pegadaian, toko

arloji, kantor kas BNI, Donkin Donut, KFC, Restoran A&W, toko sepatu dan

tas.

3) Upper Ground Floor ( UG)

Lantai upper ground (UG) ini menawarkan bagi sang ibu yang ingin

berbelanja, ga perlu repot memikirkan kebosanan bagi anaknya menemaninya

shopping, ada tempat area bermain bagi anak-anak yaitu arena bermain

Dreamland yang menghadirkan berbagai permainan menarik. Selain itu juga

terdapat banyak yang menjual busana mulai dari yang trendi sampai ke busana

muslim, ATM BCA, salon Jhony Andrean dan Surprice.

4) First Floor

First floor ini merupakan pusat perbelanjaan Ramayana Hypermarket bagi

yang ingin belanja buah-buahan, pakaian bayi, dan peralatan rumah tangga

selain itu juga terdapat beranekan ragam macam pedagang busana muslim,

pakaian remaja, batik dan arloji.

5) Second Floor

Second floor terdapat Ramayana lantai berikutnya, dan bagi yang hendak

makan siang dapat mengunjungi foodcourt, ada D'Cost Seafood, restouran

A&W, dan KFC. Sementara itu, Anda juga dapat mengunjungi toko asesoris

dan DVD.

37

5. Struktur organisasi

Gambar 3.2 Sumber: Dokumentasi SGC

38

6. Tugas dan Tanggung Jawab

Tugas dan wewenang dari masing-masing bagian yang ada pada kantor

pengelola Sentra Grosir Cikarang di jelaskan sebagai berikut:

1. Direktur

a. Memimpin dan mengatur pengelola mal serta mengawasi jalannya

pekerjaan pada seluruh karyawan demi tumbuh dan berkembangnya

mal.

b. Mengatur rencana-rencana yang berkaitan dengan kemajuan mal,

mengawasi karyawan serta kesejahteraan karyawan

c. Merencanakan, mengembangkan dan menetapkan kebijakan-

kebijakan dan tujuan organisasi mal.

d. Memeriksa laporan-laporan kegiatan dan laporan pernyataan

keuangan, untuk menentukan kemajuan dalam mencapai tujuan, dan

memperbaiki tujuan serta rencana yang sedang berjalan.

e. Mengatur dan menyesuaikan perumusan-perumusan dari rencana

keuangan dalam rangka pengambilan modal maksimum dan untuk

meningkatkan produktivitas

f. Menyetujui anggaran tahunan perusahaan

g. Menyampaikan laporan kepada pemegang saham atas kinerja

perusahaan

2. Building Manager

a. Melakukan perencanaan serta menganalisa hal–hal yang dianggap

perlu bagi kemajuan ataupun pengembangan tiap–tiap unit kerja.

b. Bertanggung jawab atas kelancaran operasional gedung untuk tiap–

tiap unit kerja.

c. Bertanggung jawab atas tercapainya target operasional gedung

(antara lain tingkat hunian, cash flow, dan lain-lain )

39

d. Menjaga hubungan baik dengan tenant dan pihak yang terkait dengan

operasional gedung.

e. Memberikan tugas dan arahan pekerjaan.

f. Merekomendasikan kontraktor/vendor sesuai lingkup pekerjaan.

g. Mencari solusi atas segala permasalahan pengelolaan gedung

3. Sekretary

a. Melakukan filing management untuk semua data (soft copy dan hard

copy)

b. Menangani administrasi surat menyurat, dan lain-lain.

c. Mendelegasikan pendistribusian dokumen, surat-surat, data-data,

dan lain-lainnya kepada bagian/unit/pejabat yang terkait.

d. Melakukan penjadwalan rapat-rapat internal dan eksternal unit

pengelola mal.

e. Mengatur arus lalu lintas dan dokumentasi file-file serta data-data

dalam unit pengelola mal.

f. Menghimpun laporan pekerjaan unit pengelola mal.

4 . Human Resource Development (HRD)

a. Menangani administrasi yang berkaitan dengan kepagawaian

(seperti izin kehadiran, lembur / piket, asuransi kesehatan, dan lain-

lain).

b. Pengembangan program sumber daya manusia terutama recruitment,

pendidikan dan latihan.

c. Pelaksanaan operasional sistem administrasi dan pengelolaan

sumber daya manusia sesuai rumusan kebijaksanaan perusahaan.

d. Memberikan surat teguran / peringatan bagi karyawan yang alpa.

e. Melayani kebutuhan karyawan pengelola mal.

40

f. Melaksanakan tugas-tugas lainnya untuk kepentingan bersama

dalam hal operasional gedung dan mempunyai rasa memiliki, peduli

akan keamanan, ketertiban, kelancaran dan kenyamanan gedung.

5. General Affair (GA)

a. Melayani kebutuhan karyawan pengelola SGC.

b. Mengatur penggunaan dan perawatan kendaraan operasional sesuai

dengan kebutuhan kantor / perusahaan.

c. Melakukan pendistribusian / expedisi maupun pengambilan atas

surat, berkas, dokumen-dokumen ke tempat yang diperintahkan,

terkait operasional perusahaan.

d. Memonitor seluruh fasilitas penunjang kantor seperti mesin

fotocopy, alat penghancur kertas, mesin fax, dan lain-lain, agar

dalam kondisi baik dan bisa digunakan secara optimal.

e. Melakukan kegiatan administrasi dan pemenuhan kebutuhan rumah

tangga unit pengelola merujuk pada rencana anggaran biaya dengan

melihat skala prioritasnya

f. Melaksanakan tugas-tugas lainnya untuk kepentingan bersama

dalam hal operasional gedung dan mempunyai rasa memiliki, peduli

akan keamanan, ketertiban, kelancaran dan kenyamanan gedung.

6. Lease and Commercial (LC)

a. Membuat surat penawaran ke customer dalam hal penggunaan

commercial area (pameran & counter) media promosi, ATM

(anjungan tunai mandiri) dan antenna.

b. Mengontrol penggunaan commercial area, media promosi, ATM

dan antenna yang sedang berlangsung akan berakhir dan yang telah

berakhir masa penggunaannya.

c. Mendokumentasikan surat-surat masuk dan keluar

41

d. Membuat surat-surat perjanjian penggunaan commercial area, media

promosi, ATM dan antenna.

e. Mendokumentasikan surat-surat perjanjian penggunaan commercial

area, media promosi, ATM dan antenna.

f. Membuat laporan bulanan sesuai arahan dari atasan langsung

g. Membantu departemen lain untuk mendapatkan informasi mengenai

Lease & Commercial.

h. Membuat dan mendistribusikan surat-surat keluar.

i. Melaksanakan tugas-tugas lainnya untuk kepentingan bersama dalam

hal operasional gedung dan mempunyai rasa memiliki, peduli akan

keamanan, ketertiban, kelancaran dan kenyamanan gedung.

7. Promotion

a. Menyusun program kerja dan budget yang berhubungan dengan

promosi.

b. Memberikan masukan, ide kepada BM / DBM / atasan langsung agar

gedung ramai oleh pengunjung / pembeli.

c. Koordinasi dengan event organizer yang telah ditunjuk dalam

mempersiapkan perayaan hari libur nasional maupun acara khusus

sehubungan dengan promosi gedung.

d. Membuat design promotion tools (media cetak dan ruang) seperti

spanduk, banner raksasa, umbul-umbul, brosur, dan lain-lain. Untuk

mengusahakan agar interior/eksterior gedung nampak selalu menarik

dari waktu ke waktu.

e. Melakukam koordinasi desain promotion tools dengan suplayer

f. Mengusulkan tema atau topik, acara, desain, serta melakukan kontrol

dan evaluasi pelaksanaanya ( termasuk proses tender).

g. Melakukan kontrol atas pemasangan umbul-umbul, spanduk, banner

dan media promosi lainnya

42

h. Melakukan kontrol atas persewaan billboard dan meng-update

website SGC

i. Membuat laporan bulanan segala aktivitas yang berhubungan dengan

promosi.

j. Menjalin kerjasama yang baik dengan divisi lain, marketing

developer dan karyawan lainnya.

k. Melaksanakan tugas-tugas khusus yang sewaktu-waktu diberikan

oleh BM / DBM / atasan langsung.

l. Melaksanakan tugas-tugas lainnya untuk kepentingan bersama dalam



8. Tenant Relation (TR)

a. Menerima dan menindaklanjuti segala keluhan / permintaan

perbaikan dari penghuni / pemilik kios baik melalui telepon, surat

maupun datang langsung ke kantor pengelola SGC.

b. Membuat laporan mingguan, bulanan sesuai dengan standar

pengelolaan properti.

c. Menyusun budget dan program kerja divisi tenant relation.

d. Mengadakan cek list kios sebelum dan sesudah penghuni / pemilik

masuk / keluar kios, bersama dengan divisi terkait lainnya

e. Mengawasi dan memastikan setiap pekerjaan fit-out / renovasi yang

dilakukan oleh penghuni / pemilik kios sesuai dengan tata tertib yang

berlaku.

f. Melakukan kontrol rutin di lapangan bersama dengan divisi terkait

lainnya

g. Senantiasa memperbaharui, membuat dan mengetahui dengan pasti

catatan / data base daftar telepon, data penghuni, masa sewa

penghuni / pemilik kios dan informasi lainnya sesuai dengan

43

kebutuhan. Menyiapkan surat pemberitahuan / pengumuman untuk

penghuni / pemilik kios sesuai dengan kebutuhan

h. Bertanggung jawab atas target serah terima terima kios dan kios

buka.

i. Menjalin hubungan yang baik dan menciptakan keselarasan

hubungan yang berkesinambungan dengan penghuni / pemilik kios.

j. Menjalin kerjasama yang baik dengan divisi lain, marketing

developer dan karyawan lainnya

k. Memberikan pelayanan secara cepat, akurat dan tepat kepada

penghuni / pemilik kios sehubungan dengan fasilitas gedung sesuai

dengan prosedur yang berlaku.

l. Melaksanakan tugas-tugas lainnya untuk kepentingan bersama dalam



9. Finance & Accounting

a. Membuat rekapitulasi invoice sewa, service charge, listrik, dan

penerimaan hasil pembayaran lain-lain.

b. Melakukan koordinasi setoran bank dan tagihan.

c. Membuat tanda terima kwitansi pembayaran.

d. Bertanggung jawab atas kas kecil unit pengelola SGC, menyusun

laporan cash in/out biaya kerja.

e. Melakukan pembuatan rencana dan realisasi cash flow (arus kas)

f. Melakukan pembuatan piutang sewa, service charge, listrik, air, dan

lain-lain.

g. Memastikan distribusi surat keputusan perubahan konversi kurs,

service charge, listrik, air dan lain-lainnya kepada tiap-tiap tenant

sebelum ketentuan berlaku.

44

h. Mengantar hasil kerja dan surat ke kantor pusat maupun surat (invoice

dan kwitansi) yang terkait dengan penagihan ke tenant.

i. Membuat rekapitulasi tagihan potong PPh atas pembayaran sewa,

service charge, dan penerimaan bukti potong PPh.

j. Menyusun laporan bulanan keuangan unit pengelola.

k. Mengambil rekening koran ke bank.

l. Melakukan filling system

10. Collection

a. Melakukan pengambilan tagihan (PPh dan giro) keluar kantor.

b. Membuat usulan surat teguran, surat penutupan toko, pemutusan

pemadaman listrik dan berita acara pembatalan.

c. Melakukan penagihan (PPh dan giro) melalui telepon dan surat

teguran.

d. Melakukan penyegelan terhadap kios yang menunggak pembayaran.

e. Membuat arsip yang terkait dengan penagihan.

11. Building Service (BS)

a. Melakukan koordinasi terhadap semua pekerjaan sub kontraktor

(mitra) yang ada di bagian keamanan, parkir, hygiene, house

keeping, pest control, perawatan plumbing, dan angkut sampah.

b. Memastikan bahwa setiap pekerjaan sub kontraktor (mitra) sesuai

dengan kontrak perjanjian yang telah disepakati.

c. Melakukan evaluasi secara periodik atas pekerjaan semua

subkontraktor (mitra).

d. Mengkoordinir laporan pekerjaan bulanan dari semua subkontraktor.

e. Membuat laporan bulanan atas hasil kinerja sub kontraktor kepada

Manajer unit.

45

f. Membuat prosedur kerja dan instruksi kerja yang terkait dengan

kebersihan, keamanan, dan tangga darurat gedung serta mengawasi

pelaksanaannya.

g. Menghentikan pekerjaan/kegiatan yang membahayakan pengunjung,

penghuni, gedung, maupun lingkungan.

h. Memberikan teguran kepada petugas sub kontraktor apabila

pekerjaan tidak sesuai dengan pekerjaan yang diharapkan.

i. Meminta penggantian atas personil sub kontraktor yang kurangbaik.

12. Security

a. Menciptakan suasana yang kondusif agar suasana penghuni dan

pengunjung tetap merasa aman dan nyaman.

b. Memberikan pelayanan, penjagaan dan perlindungan kepada

penghuni dan pengunjung.

c. Menegakkan disiplin dan tata tertib yang berlaku diarea mal.

d. Melakukan koordinasi dengan instansi lain dan aparat terkait untuk

kelancaran tugas keamanan di area gedung.

e. Memberikan pertolongan yang terdepan bila terjadi musibah dan

ancaman, baik dari dalam atau luar gedung.

f. Melporkan seputar area gedung.

g. Menghentikan pekerjaan atau kegiatan yang membahayakan

keamanan dan keselamatan gedung.

46

13. House Keeping (HK)

a. Melakukan koordinasi dan pengawasan terhadap pekerjaan sub

kontraktor, yaitu: kebersihan di dalam, maupun perawatan plumbing

di area mal.

b. Melakukan koordinasi dan pengawasan terhadap pekerjaan sub

kontraktor, yaitu: kebersihan diluar, pest control, maupun

pengangkutan sampah di lingkungan gedung.

c. Melakukan evaluasi secara periodik atas pekerjaan semua

subkontraktor house keeping in door dan out door

d. Mengkoordinir laporan pekerjaan bulanan dari semua sub kontraktor

house keeping indoor dan outdoor

e. Menghentikan pekerjaan/kegiatan yang membahayakan pengunjung,

penghuni, maupun lingkungan.

f. Memberikan teguran kepada petugas sub kontraktor apabila

pekerjaan tidak sesuai dengan pekerjaan yang diharapkan.

g. Meminta penggantian atas personil sub kontraktor yang kurang baik.

14. Engineering

a. Membuat prosedur kerja pemeriksaan, perawatan dan perbaikan

fasilitas gedung serta mengawasi pelaksanaannya.

b. Membuat program kerja harian, mingguan, bulanan, tahunan serta

mengawasi pelaksanaannya.

c. Mengatur jadwal dan tugas kerja teknisi dalam hal operasional

gedung

d. Mengawasi pekerjaan renovasi untuk tenant pemilik dan penyewa

kios di gedung

e. Membuat anggaran pekerjaan teknik

f. Melakukan pencatatan meter pemakaian listrik dan air tenant.

47

g. Memberikan usulan atas perubahan tarif listrik, air, dan gas.

h. Mengambil tindakan yang dianggap perlu untuk kelancaran

operasional gedung.

i. Menghentikan pekerjaan pihak ke-3 (tenant/kontraktor) apabila

dianggap mengganggu kelancaran operasional gedung saat ini,

atau pun di kemudian hari.

15. Teknisi (Mekanikal Engineering)

a. Melaksanakan program kerja.

b. Melakukan inspeksi untuk kesiapan gedung.

c. Memastikan semua fasilitas gedung mesin/elektro berfungsi

dengan baik.

d. Menyiapkan/mengontrol peralatan elektrik, mekanikal, dan pompa

hydrant untuk antisipasi kebakaran

e. Melakukan perbaikan ringan.

f. Melakukan perawatan/perbaikan fasilitas gedung: escalator,

escavator, AC (air conditioner), dan lain-lain.

g. Melaksanakan serta mengecek ulang hasil work order yang telah

dilaksanakan dan selanjutnya dilaporkan ke supervisor teknik.

h. Menghentikan pekerjaan apabila membahayakan/merugikan secara

teknis pengelolaan gedung, sesuai persetujuan atasan.

48

16. Teknisi (Sipil)

a. Melaksanakan program kerja.

b. Melakukan inspeksi kesiapan gedung.

c. Melakukan perbaikan ringan.

d. Mengawasi pekerjaan fitting out.

e. Melakukan tindakan teknis yang dapat menunjang kegiatan

pengelolaan gedung.

f. Menghentikan pekerjaan apabila membahayakan/merugikan secara

teknis pengelolaan gedung.

17. Departemen Safety

1. Melaksanakan checklist/pengawasan terhadap pedagang makanan

yang melakukan kegiatan penyajian barang dagangan dengan

menggunakan gas dan listrik.

2. Melaksanakan checklist/pengawasan terhadap alat pemadam

kebakaran/api baik ringan maupun berat.

3. Melaksanakan pengendalian terhadap kegiatan pengujung yang

dapat menyebabkan kecelakaan.

4. Mengawasi kegiatan proyek/kontraktor dalam hal upaya

menghindari bahaya kecelakaan.

5. Melakukan koordinasi dengan team ME untuk melakukan check

list safety equipment seperti: tangga darurat, sprinkle, hydrant,

pompa dan peralatannya termasuk cadangan air, perpipaan serta

kondisi tekanannya.

6. Melaksanakan tugas-tugas lainnya untuk kepentingan bersama

dalam hal operasional gedung dan mempunyai rasa memiliki,

peduli akan keamanan, ketertiban, kelancaran dan kenyamanan

gedung.

49

18. Duty Manager

a. Menerima dan menindak-lanjuti komplain dari pelanggan.

b. Memberikan informasi yang diperlukan oleh pelanggan.

c. Membantu mengecek kelancaran operasional gedung.

d. Membantu melakukan kontrol atas penerapan peraturan dan tata

tertib gedung.

e. Melakukan koordinasi dengan seluruh bagian terkait sesuai dengan

permasalahan/komplain yang harus ditindak-lanjuti saat itu juga

(urgent).

f. Penanganan keadaan “tanggap darurat”.

g. Mengajukan alternatif solusi penanganan kepada manajer gedung

atas permasalahan/komplain yang bersifat “urgent” harus segera

ditindak-lanjuti yang terjadi pada hari sabtu, minggu dan libur

nasional.

h. Meminta masukan dan informasi dari bagian terkait atas suatu

peristiwa/kejadian sebagai bahan untuk menganalisa suatu

permasalahan/komplain.

i. Bertindak mewakili manajemen dalam penangan keadaan “tanggap

darurat”.

50

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN ANALISA

4.1 Analisis Data Deskriptif

Dalam analisis deskriptif ini, penulis akan menjelaskan kenyataan-

kenyataan yang ada di lokasi penelitian sesuai dengan permasalahan yang

diangkat. Data ini diperoleh peneliti melalui wawancara dengan Building

Manager dan sebagian pegawai dan observasi di lapangan.

Sebagaimana data yang diperoleh dari hasil penelitian, penulis akan

menyajikan data tentang bagaimana strategi pengelolaan yang terdapat pada mal

tersebut. Adapun data yang peneliti dapatkan melalui wawancara dan data

sekunder yang didapat dari internet/dokumen lainnnya adalah sebagai berikut:

1. Analisis Data Penduduk Kabupaten Bekasi

Kabupaten Bekasi adalah sebuah kabupaten di Provinsi Jawa Barat,

Indonesia. Ibukotanya adalah Kota Cikarang. Kabupaten ini berada tepat di

sebelah timur Jakarta, berbatasan dengan Kota Bekasi dan Provinsi DKI Jakarta

di barat, Laut Jawa di barat dan utara, Kabupaten Karawang di timur, serta

Kabupaten Bogor di selatan. Kabupaten Bekasi terdiri atas 23 kecamatan, yang

dibagi lagi atas sejumlah desa dan kelurahan. Jumlah penduduk kabupaten Bekasi

berdasarkan hasil sensus penduduk dapat dilihat pada tabel 4.1

Tabel 4.1 Jumlah Penduduk Kabupaten Bekasi

Tahun 2011 TAHUN 2009 2010 2011

Jumlah Wanita (Jiwa) 1,110,585 1,284,051 1,343,454 Jumlah Pria (Jiwa) 1,164,257 1,345,500 1,410,507 Jumlah Total (Jiwa) 2,274,842 2,629,551 2,753,961 Pertumbuhan penduduk (%) 3.7% 15.59% 4.73% Kepadatan penduduk (per Km²) 1,785 2,063 2,109 Sumber : BPS provinsi Jawa Barat (2011) data di olah oleh peneliti.

http://id.wikipedia.org/wiki/Kabupaten

http://id.wikipedia.org/wiki/Provinsi

http://id.wikipedia.org/wiki/Jawa_Barat

http://id.wikipedia.org/wiki/Indonesia

http://id.wikipedia.org/wiki/Cikarang_(Kota)

http://id.wikipedia.org/wiki/Jakarta

http://id.wikipedia.org/wiki/Kota_Bekasi

http://id.wikipedia.org/wiki/DKI_Jakarta

http://id.wikipedia.org/wiki/Laut_Jawa

http://id.wikipedia.org/wiki/Kabupaten_Karawang

http://id.wikipedia.org/wiki/Kabupaten_Bogor

http://id.wikipedia.org/wiki/Kecamatan

http://id.wikipedia.org/wiki/Desa

http://id.wikipedia.org/wiki/Kelurahan

51

Jumlah penduduk kabupaten Bekasi berdasarkan hasil sensus pada tahun

2009 sebanyak 2.274.842 jiwa, yang terdiri dari 1,164,257 pria dan 1,110,585

wanita, pada tahun 2010 mengalami peningkatan yaitu menjadi sebanyak

2.629.551 jiwa yang terdiri dari 1,345,500 pria dan 1,284,051 wanita , kemudian

pada tahun 2011 kembali meningkat menjadi 2.274.842 jiwa, yang terdiri dari

1,410,507 pria dan 1,343,454 wanita. Perkembangan sektor industri yang pesat

merupakan pemicu terjadinya pertambahan penduduk di Kabupaten Bekasi dari

tahun ke tahun. Banyak tenaga kerja industri yang datang dari luar Kabupaten

Bekasi. Kabupaten Bekasi terdiri atas 23 kecamatan, yang dibagi lagi atas

sejumlah desa dan kelurahan dapat dilihat pada tabel 4.2

Tabel 4.2

Jumlah Penduduk Kabupaten Bekasi Berdasarkan Kecamatan Tahun 2011

NO KECAMATAN LAKI-LAKI PEREMPUAN JUMLAH 1 Setu 59,783 57,695 117,478 2 Serang Baru 57,457 55,519 112,976 3 Cikarang Pusat 30,492 30,113 60,605 4 Cikarang Selatan 80,868 74,977 155,845 5 Cibarusah 39,820 37,902 77,722 6 Bojongmangu 12,551 12,580 25,131 7 Cikarang Timur 48,462 45,961 94,423 8 Kedungwaringin 29,006 27,409 56,415 9 Cikarang Utara 126,877 114,120 240,997 10 Karangbahagia 47,103 45,409 92,512 11 Cibitung 106,347 101,598 207,945 12 Cikarang Barat 116,310 105,871 222,181 13 Tambun Selatan 220,733 213,834 434,567 14 Tambun Utara 74,696 73,405 148,101 15 Babelan 112,432 109,667 222,099 16 Tarumajaya 59,315 55,942 115,257 17 Tambelang 17,888 17,498 35,386 18 Sukawangi 22,028 21,516 43,544 19 Sukatani 36,526 35,040 71,566 20 Sukakarya 21,686 20,883 42,569 21 Pebayuran 47,789 45,581 93,370

http://id.wikipedia.org/wiki/Kecamatan

http://id.wikipedia.org/wiki/Desa

http://id.wikipedia.org/wiki/Kelurahan

52

22 Cabangbungin 24,066 23,606 47,672 23 Muaragembong 18,272 17,328 35,600 Kabupaten Bekasi 1,410,507 1,343,454 2,753,961

Keberadaan penduduk menurut kecamatan tidak menyebar secara

merata. Penduduk paling banyak berdomisili di Kecamatan Tambun Selatan

yaitu 15,78 %, sedangkan paling sedikit di Kecamatan Bojongmangu 0,91 %.

Hal tersebut juga selaras dengan kepadatan penduduknya yang ditunjukkan oleh

tabel diatas, dimana Kecamatan Tambun Selatan dan Cikarang Utara memiliki

kepadatan penduduk yang sangat tinggi dan Cikarang Barat dan Cibitung

memiliki kepadatan penduduk yang tinggi. Hal tersebut dipicu oleh

berkembangnya sektor industri, dari mulai industri berskala besar hingga mikro

pada kecamatan-kecamatan tersebut.

2. Mengidentifikasi Analisis Data Pesaing

Perkembangan mal atau pusat perbelanjaan di Cikarang yang begitu pesat,

berdampak semakin tingginya persaingan memperebutkan pangsa pasar pada

dunia usaha saat ini. Perusahaan yang ingin berhasil dalam persaingan pada

era masa kini harus memiliki strategi perusahaan. Apalagi dengan melihat

persaingan yang terjadi pada Industri ritel (mall) di Cikarang yang semakin lama

semakin ketat. Sebagai mana data mal pesaing Sentra Grosir Cikarang sampai

saat ini yaitu berjumlah 8 mal, yaitu terdiri dari : mal lippo Cikarang (MLC),

Carrefour Cikarang, citywalk lippo Cikarang, Cikarang Trade Center (CTC), naga

swalayan, Lotte Mart, Giant Supermarket Jababeka, Plaza Jababeka. Adapun

lokasi pesaing dibagi kedalam beberapa lokasi yang di tampilkan pada table 4.4

Sumber : BPS provinsi Jawa Barat (2011) data di olah oleh peneliti

http://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Mall_Lippo_Cikarang&action=edit&redlink=1

http://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Carrefour_Cikarang&action=edit&redlink=1


http://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Cikarang_Trade_Center&action=edit&redlink=1

53

Tabel 4.3

Lokasi pesaing berdasarkan jarak

Nama Mall Jarak

Naga Swalayan Cikarang 300 Meter

Lotte Mart Cikarang 1 Kilometer

Plaza Jababeka 6 Kilometer

Giant Supermarket Jababeka 8 Kilometer

Carrefour Cikarang 11 Kilometer

Cikarang Trade Center 13 Kilometer

Mall Lippo Cikarang 16 Kilometer

Sumber : Data telah diolah oleh peneliti.

Gambar 4.1 Lokasi pesaing

Sumber : Web. Bekasikab.go.id

54

Tabel 4.4

Data fasilitas pesaing

FASILITAS

Naga

Sw

alay

an

Lotte

mar

t

Gia

nt Ja

babe

ka

Plaz

a Ja

babe

ka

Carr

efou

rCi

kara

ng

Cika

rang

Tr

ade

Cent

erM

all

Lipp

o Ci

kara

ng

ATM Center O O O O O O ORestaurant & Cafe O O O O O X OFoodCourt X X X X X X ODepartement Store O O O O O X OFashion O X O O O O OComputer Center X X O X O X OHandphone Center X X O X O O OBank X X X X X O XArea Bermain Anak O O X O O O OLift X X X X X O XEscalator O X X X O O OArea Parking O O O O O O OToilet O O O O O O OTempat Ibadah X X X X X X O

O= Ada X = Tidak Ada Berdasarkan analisis fasilitas pada tabel 4.4 hampir semua mall pesaing

memiliki fasilitas yang tidak jauh berbeda rata-rata mall memiliki ATM Center,

Restaurant/Cafe, Departement store, fashion, area bermain anak, area parkir dan

toilet. Mall selalu memberikan fasilitas untuk meningkatkan kepuasan

pengunjungnya, adapun anchor tenant yang telah bergabung dengan Sentra

Grosir Cikarang sampai saat ini adalah Ramayana Hypermarket, Food Delight,

Hand Phone Center, ATM Center. Dengan letaknya yang sangat strategis mal ini

memiliki fasilitas pendukung lainnya yang akan mendukung kemajuan usaha

antara lain: area parkir luas, AC sentral, lift panorama / lift penumpang dan lift

service, escalator 34 unit, jaringan telepon, fire fighting, fire alarm, hydrant,

sprinkle – diffuser, listrik 1300 watt / unit kios standard, loading & unloading,

keamanan 24 jam dan ada fasilitas masjid Al-Aliif.

Sumber : data di olah oleh peneliti

55

3. Analisis Kegiatan Mall Sentra Grosir Cikarang

a. Pemeliharaan terhadap bangunan gedung

Kegiatan pemeliharaan bangunan yang dilakukan hanya terbatas pada

bangunan bersama dan fasilitas-fasilitas yang dimiliki mal, seperti eskalator, AC,

lift, dan plumbing. Pemeliharaan terhadap kios atau ruang-ruang yang dijual atau

disewakan menjadi tanggung jawab penyewa dan pembeli sepenuhnya. Apabila

terdapat kerusakan, pihak penyewa harus melakukan perbaikan sendiri dengan

pengawasan langsung dari pihak mal.

Pihak pengelola melaksanakan kegiatan pemeliharaan terdiri dari :

1. Pemeliharaan Pencegahan (preventive maintenance) melalui penyediaan

fasilitas pemadam kebakaran berupa smoke detector, fire alarm, hydrant,

dan sprinkler.

2. Pemeliharaan Perbaikan (corrective maintenance) apabila terjadi

kerusakan seperti terjadi kebocoran pipa air, plafon yang terkena

rembesan air, keretakan dinding, dan sebagainya. Seperti telah disebutkan

di atas, apabila kerusakannya ringan maka perbaikannya langsung

ditangani oleh para teknisi. Sedangkan untuk kerusakan-kerusakan besar,

perbaikannya diserahkan kepada pihak kontraktor (eksternal) melalui

sistem lelang.

3. Pemeliharaan Darurat (emergency maintenance) yang dilakukan bila

terjadi kerusakan yang mendadak pada bangunan yang di akibatkan oleh

kejadian-kejadian yang tak terduga seperti terkena gempa, terjadi

kebakaran akibat adanya arus hubungan pendek dan sebagainya.

4. Pemeliharaan terhadap struktur bangunan dilakukan dengan:

1) Memelihara unsur-unsur struktur bangunan gedung dari pengaruh

korosi, cuaca, kelembaban, dan pembebanan di luar batas

kemampuan struktur, serta pencemaran lainnya.

2) Melakukan pemeriksaan berkala sebagai bagian dari perawatan

preventif.

56

3) Mencegah dilakukan perubahan dan/atau penambahan fungsi

kegiatan yang menyebabkan meningkatnya beban yang berkerja

pada bangunan gedung, di luar batas beban yang direncanakan.

4) Memelihara bangunan agar difungsikan sesuai dengan penggunaan

yang di rencanakan.

5. Pemeliharaan terhadap mekanikal (tata udara, sanitasi, plambing dan

transportasi) bangunan dilakukan dengan :

1) Memelihara dan melakukan pemeriksaan berkala terhadap sistem

tata udara, agar mutu udara dalam ruangan tetap memenuhi

persyaratan teknis dan kesehatan yang di syaratkan

2) Memelihara dan melakukan pemeriksaan berkala sistem distribusi

air yang meliputi penyediaan air bersih, sistem sprinkler dan septik

tank serta unit pengolah limbah.

3) Memelihara dan melakukan pemeriksaan berkala sistem

transportasi dalam gedung baik berupa lift, eskalator dan tangga.

6. Pemeliharaan terhadap elektrikal (catu daya, tata cahaya, telepon,

komunikasi dan alarm) bangunan dilakukan dengan :

1) Melakukan pemeliharaan dan pemeriksaan periodik terhadap

perlengkapan pembangkit daya listrik cadangan


sistem penangkal petir.


sistem instalasi listrik, baik untuk pasokan daya listrik maupun

untuk penerangan ruangan.


jaringan instalasi tata suara dan komunikasi (telepon) serta data.

5) Melakukan pemeriksaan periodik dan memelihara jaringan sistem

tanda bahaya dan alarm.

57

7. Pemeliharaan terhadap bagian luar bangunan dilakukan dengan :

1) Memelihara secara teratur kondisi dan permukaan tanah dan

halaman luar bangunan gedung

2) Pemeliharaan secara baik dan teratur terhadap taman, saluran

pembuangan, pagar dan pintu gerbang, lampu penerangan luar,

serta pos/gardu jaga.

3) Menjaga kebersihan diluar bangunan gedung, pekarangan dan

lingkungannya

4. Analisis Data Pengunjung Sentra Grosir Cikarang

Tabel 4.5 Jumlah pengunjung SGC tahun 2010-2012

NO BULAN JUMLAH

PENGUNJUNG JUMLAH

PENGUNJUNG JUMLAH

PENGUNJUNG

2010 2011 2012 1 Januari 573.650 518,628 641,952 2 Februari 516,901 483,788 571,006 3 Maret 522,287 544,671 661,673 4 April 490,281 528,131 665,730 5 May 570,579 547,705 669,082 6 Juni 541,964 592,376 716,310 7 Juli 600,335 684,929 786,939 8 Agustus 867,226 1,315,988 1,087,962 9 September 927,401 503,971 574,689

10 Oktober 521,640 574,716 618,911 11 November 476,260 551,591 587,400 12 Desember 593,771 675,810 760,615

Total 7,202,295 7,522,304 8,342,269 Rata-rata / hari 19,732 20,609 22,856

Sumber : Dokumentasi SGC

Dari data pengunjung di atas dapat terlihat bahwa mal Sentra Grosir

Cikarang ini dalam kurun waktu 3 tahun mengalami kenaikan jumlah pengunjung.

Jumlah pengunjung pada tahun 2010 secara keseluruhan yaitu sebanyak

7.202.295 orang dengan jumlah rata-rata perhari yaitu 19.732 orang, sedangkan

58

jumlah pengunjung tahun 2011 secara keseluruhan yaitu sebanyak 7.522.304

orang dan rata-rata perhari yang berkunjung yaitu berjumlah 20.609 orang dan

jumlah pengunjung pada tahun 2012 sebanyak 8.342.269 orang dan jumlah rata-

rata perhari yaitu sebanyak 22.856 orang, dari jumlah pengunjung tersebut dapat

sedikit memberi gambaran adanya pengaruh strategi pengelolaan yang dijalankan

serta optimalisasi karyawan dalam memberikan pelayanan kepada penghuni dan

pengunjung. Merupakan suatu keharusan di dalam suatu lembaga dalam

operasionalnya mengalami kenaikan karena agar lembaga organisasi selalu

berjalan maksimal sesuai dengan harapan.

Pada bulan September di tahun 2010 dan Agustus di tahun 2011 dan 2012

terlihat bulan yang paling banyak jumlah pangunjungnya sebab menurut informan

II pada bulan tersebut adalah liburan sekolah karena bulan ramadhan dalam

menyambut hari raya idul fitri. Disebabkan karena faktor tersebut waktu yang

memasuki hari raya idul fitri itu kemungkinan besar pengunjung akan lebih

memilih berbelanja untuk keperluan baju dan kue untuk keluarga dan anak-anak

mereka dalam meryakan hari raya idul fitri. Oleh karena itu, pada bulan tersebut

selalu mendapatkan jumlah pengunjung yang lebih dibanding bulan-bulan

berikutnya.

5. Analisis Sumber Daya Manusia

Variabel ini berkaitan dengan keragaman sumber daya manusia perusahaan,

pelatihan dan pengembangan serta pembinaan dan pemotivasian karyawan.

1. Jumlah karyawan dan penerimaan tenaga kerja

Tenaga kerja merupakan salah satu faktor produksi yang sangat penting

bagi keberlangsungan perusahaan. Data jumlah karyawan sampai dengan bulan

Mei 2013 adalah 307 orang yang terdiri dari 253 orang laki-laki dan 54 orang

perempuan. Tingkat pendidikan karyawan yang ada di kantor pengelola mal ini

terdiri dari SLTA / sederajat, diploma dan sarjana. Perincian tingkat pendidikan

secara spesifik tidak dapat dibahas karena data tidak tersedia. Jumlah tenaga kerja

dibagi kedalam beberapa posisi atau jabatan yang di tampilkan pada table 4.4

59

Tabel 4.6 Jumlah karyawan Sentra Grosir Cikarang

Periode bulan Mei 2013 menurut jenis kelamin dan jabatan

Sumber : Data HRD Sentra Grosir Cikarang Mei 2013

Jumlah karyawan di dominasi oleh tenaga kerja laki-laki sebanyak 82 %

atau sebanyak 253 orang dari total 307 orang, sedangkan tenaga kerja perempuan

sebanyak 18% atau sebanyak 54 orang. Mal ini lebih banyak mempekerjakan

tenaga kerja laki-laki dengan alasan bahwa tenaga kerja laki-laki memiliki skill

dan ketelitian yang lebih tinggi dari tenaga kerja perempuan.

Penerimaan karyawan melalui seleksi mulai dari psikotes, pengetahuan

umum serta interview dan kelengkapan administrasi sampai pada pelatihan yang

dilakukan sebelum diterima menjadi karyawan. Prose-proses tersebut sangatlah

penting karena sebagian besar jasa diberikan oleh orang, seleksi, pelatihan dan

motivasi pegawai dapat membuat perbedaan besar dalam keputusan pelanggan.

Sentra Grosir Cikarang tidak memiliki divisi sumber daya manusia

tersendiri sehingga untuk perekrutan, pelatihan, pembinaan dan pemotivasian

NO JABATAN TENAGA KERJA LAKI-LAKI PEREMPUAN JUMLAH

1 Building Manager 1 - 1 2 Deputy Building Manager 1 - 1 3 Sekertaris - 1 1 4 HRD 1 3 4 5 General Affair 10 2 12 6 Tenant Relation 4 5 9 7 Lease & Commersial 2 1 3 8 Promosi 4 1 5 9 IT 2 - 2

10 Collection 3 1 4 11 Finance 4 5 9 12 Accounting 2 - 2 13 Engineering 23 1 24 14 House Keeping 7 2 9 15 Safety 1 - 1 16 Cleaning Servis 73 25 98 17 Security 83 2 85 18 Secure Parking 30 5 35 19 Pest Control 2 - 2

Total 253 54 307 Presentase 82% 18% 100%

60

karyawan adalah tugas dan tanggung jawab dari kantor pusat (developer)

sehingga hal ini merupakan kelemahan internal pengelola. Bahwa Sentra Grosir

Cikarang mengalami kendala dalam pengajuan tambahan karyawan, dikarenakan

persetujuan dari pusat membutuhkan waktu yang lama.

Motivasi yang dilakukan untuk lebih meningkatkan produktivitas

karyawan antara lain dengan pemilihan karyawan teladan setiap bulannya,

breefing karyawan setiap satu minggu sekali dan pemberian segala informasi

yang dibutuhkan karyawan mengenai tugas dan tanggung jawabnya. Evaluasi

kerja karyawan dilakukan setiap satu tahun sekali. Evaluasi berupa wawancara

dan pengamatan oleh masing-masing atasan. Hasil dari evaluasi ini adalah berupa

kompensasi mengenai kenaikan upah yang dilakukan setiap tahun sekali yaitu

bulan desember / setiap akhir tahun.

b. Aktivitas tenaga kerja

Karyawan kantor pengelola bekerja dari hari senin sampai dengan hari

sabtu dan bekerja dari pukul 09.00 WIB s/d 17.30 WIB, adapun untuk divisi

operasional seperti Engineering, Security, Cleaning Service dan Secure Parking,

mereka bekerja setiap hari yaitu dari hari Senin sampai dengan hari minggu. Jam

kerja yang berlaku adalah tujuh jam ditambah satu jam istirahat, jam kerja mereka

terbagi menjadi tiga shift. Jam kerja shift pertama (shift pagi) yaitu mulai pukul

06.00-14.00 WIB, sedangkan shift kedua (shift siang) dari pukul 14.00-22.00

WIB, dan untuk shift ke tiga (shift malam) yaitu dari pukul 22.00-06.00WIB.

pada waktu-waktu tertentu seperti akhir pekan, hari libur nasional diberlakukan

kerja lembur dengan upah berdasarkan tambahan jam kerja.

6. Analisis sumberdaya pemasaran

Pusat perbelanjaan termasuk bisnis yang menawarkan pelayanan, sehingga

seluruh kegiatan manajemen harus menjiwai konsep pelayanan dan kepuasan

pelanggan. Berdasarkan data-data yang diperoleh dari bagian promosi melalui

dokumen inventaris perusahaan bahwa sasaran pemasaran yang dilakukan mal ini

adalah:

61

1) Memperkenalkan keberadaan mal dengan mengadakan even-even

kegiatan promosi, iklan niaga radio atau televisi, surat kabar, dan

memberikan lagu khas SGC/ Jingle.

2) Membujuk pelanggan dan calon pelanggan untuk datang dengan cara

menawarkan dan mempersembahkan tempat berbelanja yang lengkap di

Cikarang.

3) Menjaga ingatan pembeli untuk tetap berbelanja di mal ini dengan

kenyamanan, keamanan, kemudahan dan kepraktisan berbelanja dengan

fasilitas yang memadai

4) Membangun dan menjaga citra mal dengan memberikan pelayanan yang

ramah dan menawan

Selain itu juga Sentra Grosir Cikarang memberikan fasilitas fisik seperti

area parkir luas, AC sentral, lift panorama/lift penumpang dan lift service,

Escalator 34 unit, Jaringan telepon, fire fighting, fire alarm, hydrant, sprinkle –

diffuser, listrik 1300 watt / unit kios standard, loading & unloading, keamanan 24

jam dan ada fasilitas masjid Al-Aliif.

4.2. Mengidentifikasi analisis SWOT

Setelah peneliti melakukan penelitian melalui wawancara dan observasi di

Sentra Grosir Cikarang dan memperoleh informasi dari beberapa informan yang

berkaitan dengan analisis SWOT dalam pengelolaannya antara lain.

Analisis SWOT adalah analisis yang melihat tentang dua lingkungan yang

sangat berpengaruh bagi perusahaan, lingkungan tersebut adalah lingkungan

internal dan lingkunga eksternal perusahaan. Lingkungan internal akan mengikuti

aspek-aspek kekuatan dan kelemahan perusahaan. Sedangkan lingkungan eksternal

akan meliputi aspek-aspek peluang dan ancaman bagi perusahaan yang datangnya

dari luar peusahaan.

Analisis ini di butuhkan agar perusahaan dapat melihat dengan jelas faktor-

faktor lingkungan apa saja yang sangat berpengaruh sehingga perusahaan dapat

menentukan strategi yang tepat dan berdampak maksimal bagi perusahaan. Selain

62

itu, melalui analisis ini, perusahaan akan terbantu untuk dapat lebih meningkatkan

kekuatannya, meminimalkan kelemahan, melihat adanya peluang-peluang dan

dampaknya, serta diharapkan dapat membantu perusahaan dalam mengantisipasi

ancaman-ancaman bagi perusahaan yang dapat membawa dampak yang buruk.

Analisis SWOT terbagi atas dua bagian, yaitu :

Formulasi diperoleh dari analisis SWOT yaitu identifikasi kekuatan,

kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan. Formulasi strategi juga dilakukan

melalui identifikasi faktor internal, dan eksternal.

A. Analisis faktor internal

1. Kekuatan (Strengths)

Adapun kekuatan-kekuatan yang dimiliki oleh Sentra Grosir Cikarang adalah :

- Lokasi mall yang strategis

Sentra Grosir Cikarang terletak di lokasi yang sangat strategis di Cikarang.

Lokasi ini merupakan segitiga emas Cikarang karena berdampingan dengan

terminal angkot, dekat dengan terminal bus, dekat dengan pasar baru Ramayana,

dan berada di kawasan pemukiman yang padat penduduk di tengah-tengah

kawasan industri dengan ratusan ribu karyawan dan ribuan expatriate, dengan

tingkat kebutuhan yang tinggi yang bisa menjawab kebutuhan mereka baik dari

segi kebutuhan secara fisik maupun kebutuhan akan kenyamanan, relasi dan

hiburan (rekreasi), maka dengan keberadaan mal disekitar area tempat tinggal

para ratusan ribu karyawan dan ribuan expatriate ini, sehingga menjadikan

kekuatan dari mal ini, karena lokasi yang mudah dicapai dan diakses, bisa

menjadi daya tarik yang sangat besar dari keberadaan suatu pusat perbelanjaan.

- Tingkat okupansi tenant bagus dan bervariasi

Sampai dengan tahun 2012 Sentra Grosir Cikarang memiliki tenant

sebanyak 1200 tenant mall dan office. Tenant-tenant yang dimiliki oleh Sentra

Grosir Cikarang sangatlah beragam, muali dari tenant besar hingga tenant kecil,

dengan sasaran pasar yang bervariasi mulai dari kelas menengah hingga

63

menengah atas. Jenis produk yang ditawarkan juga cukup bervariasi, mulai dari

makanan, pakaian, kebutuhan rumah tangga, benda-benda elektronik, dan

sebagainya.

- Fasilitas Lengkap

Sentra Grosir Cikarang memiliki kekuatan pada lima atribut / sub atribut

antara lain adalah harga barang, macam barang, sarana parkir, kebersihan dan

kenyamanan gedung. Harga-harga produk yang ditawarkan di mal ini lebih

rendah dari pesaingnya khususnya untuk produk-produk fashion dan produk

handphone.

- Real one stop shopping

Saat ini Sentra Grosir Cikarang memiliki tenat-tenant yang cukup banyak

dan bervariasi seperti : ramayana hypermarket, Kentucky Fried Chicken (KFC),

hoka-hoka bento, dunkin donuts, restaurant A&W, D'Cost Seafood, fashion,

electronic, simura computer, Bank & ATM Center. Dengan kelengkapan variasi

tenant tersebut, diharapkan pengunjung dapat memenuhi kebutuhannya di Sentra

Grosir Cikarang.

- Jumlah Pengunjung yang selalu meningkat setiap tahunnya

Jumlah pengunjung Sentra Grosir Cikarang selalu meningkat setiap

tahunnya, dapat dilihat dari data Tenant Relation Division, bahwa mal Sentra

Grosir Cikarang ini dalam kurun waktu 3 tahun mengalami kenaikan jumlah

pengunjung. Jumlah pengunjung pada tahun 2010 secara keseluruhan yaitu

sebanyak 7.202.295 orang dengan jumlah rata-rata perhari yaitu 19.732 orang,

sedangkan jumlah pengunjung tahun 2011 secara keseluruhan yaitu sebanyak

7.522.304 orang dan rata-rata perhari yang berkunjung yaitu berjumlah 20.609

orang dan jumlah pengunjung pada tahun 2012 sebanyak 8.342.269 orang dan

jumlah rata-rata perhari yaitu sebanyak 22.856 orang.

64

2. Kelemahan (Weaknesses)

Adapun kelamahan yang dimiliki oleh Sentra Grosir Cikarang adalah :

- Sirkulasi arus kendaraan yang kurang baik di area mall

Sentra Grosir Cikarang terletak di sebelah pasar tradisional yang memiliki

terminal angkutan umum daerah sehingga pada waktu-waktu tertentu menjadi

sulit diakses oleh para pengunjung yang mengendarai roda dua maupun roda

empat karena banyak angkutan-angkutan umum yang masuk pasar berhenti di

depan pintu masuk dan pintu keluar mall, oleh karena itu kerap menimbulkan

kemacetan di lingkungan tersebut. Hal ini menjadikan ancaman bagi pihak mal

karena secara tidak langsung dapat mempengaruhi jumlah pengunjung pada jam-

jam tertentu.

- Kebersihan gedung yang kurang baik

Kebersihan di beberapa tempat didalam gedung yang dinilai masih kurang

seperti di toilet lantai GF (Ground Floor) dan ada beberapa tenant dan

pengunjung di lantai LG (Lower Ground) yang masih seringkali merokok di

dalam gedung walaupun pihak keamanan sudah mencoba memberikan teguran,

selain itu juga kondisi sampah di lingkungan pasar baru saat ini tidak semua

sampah terangkut dan masih terlihat tumpukan sampah di pinggir jalan sehingga

menimbulkan bau yang tidak sedap. Hal ini menyebabkan pengunjung lainnya

merasa tidak nyaman.

- Fasilitas umum yang kurang memadai untuk pengunjung

Beberapa fasilitas umum yang kurang memadai bagi pengunjung,

beberapa contoh fasilitas umum yang kurang memadai seperti nursery room,

toilet untuk pengguna kursi roda yang jumlahnya terbatas. Serta beberapa fasilitas

yang kurang memadai lainnya seperti smoking area yang sulit ditemukan oleh

pengunjung, kurangnya jumlah tempat duduk yang bisa digunakan oleh

pengunjung untuk beristirahat, dan lain sebagainya.

65

B. Analisis faktor eksternal

3. Peluang (Opportunities)

Adapun peluang-peluang yang dimiliki oleh Sentra Grosir Cikarang adalah :

- Potensial untuk menarik pengunjung mall yang lebih banyak

Karena letaknya yang strategis, Sentra Grosir Cikarang berada di kawasan

pemukiman yang padat penduduk di tengah-tengah kawasan industri dengan

ratusan ribu karyawan dan ribuan expatriate, yang menjadi rutinitas kegiatan

banyak orang dengan tingkat kebutuhan yang tinggi yang bisa menjawab

kebutuhan mereka baik dari segi kebutuhan secara fisik maupun kebutuhan akan

kenyamanan, relasi dan hiburan (rekreasi). Beberapa kawasan industri yang

berdekatan dengan Sentra Grosir Cikarang adalah kawasan industri Jababeka,

kawasan industri Ejip, kawasan Industri Hyundai, kawasan industri MM2100

Cibitung dan Karawang. Dengan banyaknya jumlah orang yang melakukan

rutinitas di sekitar Sentra Grosir Cikarang tersebut, memungkinkan untuk menarik

lebih banyak pengunjung.

- Meningkatnya tingkat daya beli masyarakat

Menurut Badan Pusat Statistik (BPS), tingkat inflasi Indonesia ditahun

2013 tercatat sebesar 4,57%. Rendahnya tingkat inflasi ini merupakan pencapaian

terbaik selama 10 tahun (Anonymous, 2013c). Selain itu, menurut bank

Indonesia, BI rate rata-rata 5,75% yang dapat dikatakan sedang, mengingat

Indonesia pernah mencapai BI rate 12,75% pada tahun 2006 (Anonymous,

2013a). Dengan didukung oleh data tersebut, dapat dikatakan bahwa pada tahun

2013 kondisi perekonomian Indonesia membaik dan daya beli masyarakat

meningkat.

- Perkembangan teknologi informasi yang pesat

Per kembangan teknologi informasi yang pesat dapat menjadi peluang

tersendiri bagi Sentra Grosir Cikarang untuk menarik dan memberi kemudahan

bagi pengunjung, selain itu juga dapat memberi beberapa keuntungan tersendiri

66

bagi Sentra Grosir Cikarang. Contoh perkembangan teknologi informasi

pelanggan, website mall yang interaktif.

4. Ancaman (Threats)

Adapun ancaman yang dimiliki oleh Sentra Grosir Cikarang adalah :

- Banyaknya pembangunan mall-mall sejenis

Adanya pembangunan mall sejenis yang menawarkan fasilitas dan

pelayanan yang lebih lengkap seperti adanya tempat duduk untuk pengunjung

mall yang memadai, adanya nursery room, kebersihan fasilitas yang lebih baik,

dan lain-lain. Serta jumlah tenant yang lebih beragam menjadi ancaman bagi

Sentra Grosir Cikarang.

- Penggunaan E- Commerce semakin marak

Seperti yang diberitakan oleh Antara News bahwa pertumbuhan pengguna

internet di indonesia semakin meningkat seiring dengan pertumbuhan teknologi

informasi yang berlangsung dengan cepat. (Anonymous 2013d). Menurut

Asosiasi Penyelenggara Jasa Internet Indonesia (APJII) mengungkapkan jumlah

pengguna internet pada tahun 2013 mencapa 71,19 juta, meningkat 13 persen

dibanding tahun 2012 yang mencapai sekitar 63 juta pengguna. Dari data tersebut,

sangat terbuka peluang masyarakat Indonesia untuk melakukan kegiatan e-

commerce baik itu marketing on-line maupun on-line shopping. Hal tersebut juga

dapat dilihat dari maraknya penjualan on-line melalui beberapa situs gratisan

seperti facebook.com dan kaskus.us.

Berdasarkan analisis SWOT, juga dapat mengembangkan strategi

pemasaran dengan melakukan pengembangan strategi secara agresif, yaitu

mengembangkan kekuatan yang ada dan meningkatkan serta mempertahankan

peluang yang ada. Dengan terus mempertahankan kegiatan yang sudah biasa

dilakukan dimana kegiatan ini dapat mendekatkan masyarakat dengan mal. Serta

meningkatkan kerjasama dengan event organizer, instansi pemerintah dan

pengembangan promosi pelayanan lewat media cetak dan elektronik.

67

Setelah diketahui faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan, langkah

selanjutnya yang dilakukan adalah melakukan pemetaan strategi dengan cara

mencocokan antara faktor eksternal kunci dan internal kunci.

Tabel 4.7

Matriks SWOT Strengths (S)

Lokasi mall yang strategis.

Tingkat okupansi tenant bagus dan bervariasi.

Fasilitas lengkap. Real one stop

shopping. Jumlah pengunjung

yang selalu meningkat.

Weakness (W) Kebersihan gedung

yang kurang baik. Fasilitas umum yang

kurang memadai. Sirkulasi arus

kendaraan yang kurang baik di area mall.

Opportunities (O) Meningkatnya

tingkat daya beli masyarakat .

Potensial menarik pengunjung mall yang lebih banyak.

Perkembangan teknolohi informasi yang pesat.

S-O Meningkatkan net

property income Meningkatkan

jumlah pengunjung dan jumlah rata-rata uang yang dibelanjakan pengunjung

Meningkatkan Occupancy rate

Menjadi yang terdepan

W-O Membuat standar

kebersihan gedung demi kenyamanan pengunjung

Memperbaiki dan menambah fasilitas umum penunjang seperti nursery room, penambahan bench, dll.

Threats (T) Banyaknya

pembangunan mall-mall sejenis

Penggunaan e-commerce yang semakin marak

S-T Membuat program-

program event pada waktu tertentu.

Melakukan rotasi penggunaan eskalator dan melakukan perbaharuan variasi tenant yang ada.

W-T Memperbaiki area

tenda lobi dan area keluar/masuk kendaraan agar tidak menimbulkan kemacetan

Melakukan perencanaan yang tepat terhadap investasi

Sumber : Data primer yang diolah oleh peneliti.

Internal

Eksternal

68

Berdasarkan analisa diatas maka dapat diperkirakan posisi SGC dalam

kuadran SWOT, yang didasarkan atas proporsi jumlah butir S-W-O-T dari setiap

garis koordinatnya. Jumlah kekuatan ada 4 dan kelemahan ada 2, maka posisinya

ada di (5-3) = 2 pada garis kekuatan. Jumlah peluang ada 2 dan ancaman ada 1

sehingga pada garis O-T berada pada (3-2) =1 pada garis peluang. Hasil

perpaduan diatas diperoleh nilai koordinat (2,1) yang memperlihatkan bahwa

SGC berada pada kuadran III. Dari posisi tersebut, terlihat bahwa strategi yang

cocok untuk SGC adalah strategi ST yaitu menggunakan kekuatan internal SGC

untuk mengurangi pengaruh ancaman eksternal. Kekuatan internal yang

dimaksudkan yaitu brand SGC yang merupakan suatu pusat perbelanjaan terbesar

dan memiliki lokasi yang strategis. Sehingga menjadikan SGC banyak respon dari

masyarakat Cikarang dan sekitarnya.

S Kuadran III Kuadran I

Strategi ST Strategi so

T O

Strategi WT Strategi WO Kuadran IV Kuadran II

W

Gambar 4.2 Sumber : Data telah diolah oleh peneliti.

Keterangan :

S = Strength (Kekuatan)

W = Weakness (Kelemahan)

O = Opportunities (Peluang)

T = Threath (Ancaman)

Menggunakan kekuatan internal SGC untuk mengurangi pengaruh

eksternal

69

Strategi SO = yaitu menggunakan kekuatan internal SGC untuk

memanfaatkan peluang eksternal

Strategi ST = yaitu menggunakan kekuatan SGC untuk menghindari atau

mengurangi pengaruh ancaman eksternal

Strategi WT = yaitu taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan

kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.

Strategi WO = yaitu strategi bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal

dengan memanfaatkan peluang eksternal.

4.3 Mengidentifikasi Analisis lima daya (five force) Porter Analisis identifikasi Lima daya (five force) porter terdiri dari ancaman

pendatang baru, daya penawaran pembeli, pemasok, produk sibtitusi dan

persaingan antar industri yang dimiliki oleh Sentra Grosir Cikarang.

Gambar 4.3 Lima Kekuatan Yang Mempengaruhi Persaingan Industri Sumber: Michael E Porter, 1998. Dalam Ismail Sholihin, Manajemen Strategik 2012.

PENDATANG BARU Lippo Cikarang Tahap 2

PEMASOK PT LMJ PT GHP

PT Rentokil Securindo Packatama PT Helsi Superhelindo

PEMBELI PendudukCikarang,

Karyawan dari kawasan Jababeka,

Lippo Cikarang, Cibitung, dan

karawang

PERSAINGAN DIKALANGIN ANGGOTA

INDUSTRI

Mal Lippo Cikarang, Naga Swalayan, Lotte Mart, Carefour

& Giant

SUBSTITUSI Pasar tradisional

E-Retailing, E-Commerce

70

1) Ancaman pendatang baru Bisnis ritel pasar swalayan termasuk ke dalam kategori industri

yang terfragmentasi (Porter 1997), oleh karena itu membuka usaha

tersebut memerlukan usaha yang besar. Hal ini berkaitan dengan modal

yang diperlukan relatif besar, dengan demikian ancaman masuk dari

industri ritel pendatang baru sangat besar.

Pelaku bisnis ritel terdiri dari pedagang kecil yang menjual barang

di kaki lima, kios kecil, sampai pedagang menengah dan besar yang

memanfaatkan pertokoan atau mall. Bisnis ritel besar dan menengah saat

ini bukan hanya terdapat di kota besar seperti ibu kota provinsi saja, tetapi

sudah mulai memasuki kota-kota kecil. Perusahaan-perusahaan ritel skala

nasional mulai memasuki pasar di kabupaten dan kotamadya, seperti

halnya di kota Cikarang. Khusus untuk perusahaan ritel berskala nasional,

mereka memiliki sumberdaya manusia dan permodalan yang sangat kuat.

Sebagaimana menurut konsultan properti Ferry Salanto Direktur

Asosiasi Riset Colliers International ada salah satu pusat perbelanjaan

baru atau mal akan bertambah mulai tahun 2014 mendatang diwilayah

Cikarang - Bekasi. Kedatangan mal baru tersebut menyumbang sekitar

8.000 m² lahan baru untuk pusat belanja di daerah Cikarang. Pusat

perbelanjaan baru tersebut yaitu : Lippo Cikarang Citywalk phase II seluas

8.000 m².

2) Daya penawaran pembeli Berdasarkan hasil wawancara dengan informan II yaitu divisi TR,

LC dan promosi bahwa untuk pengunjung mal Sentra Grosir Cikarang

diketahui rata-rata adalah karyawan di kawasan Jababeka, Lippo

Cikarang, Kawasan MM2100 di Cibitung, Karawang International

Industrial City (KIIC) dan sekitarnya.

Kepuasan pembeli adalah hal yang sangat penting bagi pengelola

mal. Untuk memberikan kepuasan kepada konsumen dan pelanggan yaitu

dengan cara memberikan pelayanan yang baik pada saat mereka berbelanja.

71

Selain itu pengelola gedung memberikan fasillitas-fasilitas penunjang

dalam berbelanja seperti tempat parkir yang memadai, kamar kecil/toilet

dan lain-lain. Persaingan usaha ritel sangat ketat karena bagi pembeli

berbelanja di mal bukan hanya sekedar mencari barang untuk memenuhi

kebutuhan tetapi ingin mendapatkan kepuasan dalam berbelanja.

3) Daya penawaran pemasok

Dalam bisnis ritel atau mal merupakan bisnis yang mendapat

pasokan barang lebih dari satu pemasok. Keterkaitan perusahaan terhadap

pemasok sangat besar, sehingga perlu dijalin hubungan yang baik dengan

para pemasok. Sentra Grosir Cikarang tidak hanya menjalin hubungan

dengan satu perusahaan pemasok sehingga tidak tergantung dengan satu

pemasok. Pihak pengelola dalam hal ini selalu berusaha menjalin

hubungan yang baik dengan pemasok terutama kepada pemasok-

pemasok yang memiliki kontribusi besar. Pemasok tidak hanya berasal

dari kota Cikarang, tetapi dari luar Cikarang dalam satu provinsi atau luar

provinsi.

Adapun perusahaan pemasok yang ikut terlibat dalam

pengeloalaan mal ini terdiri dari : PT Langgeng Multi Jaya (LMJ)

merupakan pemasok satuan pengamanan di mal ini, PT Gunung Himun

Pratama (GHP) merupakan pemasok tenaga kerja cleaning service dan

maintenance gedung, PT Securindo Packatama Indonesia (SPI) merupaka

pemasok tenaga kerja pengelolaan perparkiran, PT Rentokil Indonesia

merupakan pemasok tenaga kerja pest kontrol untuk gedung, PT Vidya

Citra Mechantronik dan PT Helsi Superhelindo merupakan pemasok

tenaga kerja untuk maintenance escalator dan lift, PT Sadewa Mandiri

merupakan pemasok tenaga kerja pengolahan air limbah atau water

treatment) dan PT Eka Persada merupakan kontraktor maintenance

cooling tower.

4) Produk-produk substitusi

Ancaman dari produk pengganti atau substitusi dalam industri mal

dapat dikatakan bersifat “cukup kuat” karena sudah hadir jauh sebelum

72

adanya industri ritel modern (mall) yaitu berupa pasar dan toko

tradisional. Keunggulan dari adanya pasar dan toko tradisional ini adalah

harga yang relatif lebih murah dan juga lokasi yang lebih dekat dengan

tempat tinggal penduduk terutama bagi kalangan menengah ke bawah.

Oleh karena itu peritel modern menentukan segmennya sendiri yaitu

kalangan menengah ke atas. Selain itu adanya produk pengganti lain yang

mulai berkembang saat ini, yaitu berupa sistem ritel dan berbelanja

melalui saluran telepon, internet, maupun catalogue shopping

Produk-produk substitusi yang tersedia dalam jumlah besar akan

memberikan kemudahan konsumen dalam mengkonsumsi suatu produk

tertentu dan sangat mempengaruhi keinginan dan keputusan dalam

mengkonsumsi suatu barang. Bertambahnya jumlah bisnis eceran di

daerah pemukiman akan menjadi ancaman bagi Sentra Grosir Cikarang.

Bisnis ritel ini memanfaatkan lahan yang tidak terlalu besar tetapi dekat

dengan pemukiman penduduk misalnya: mini market, Alfa Midi, Alfa

Mart, Indo Mart, factory outlet, dan pasar tradisional merupakan ancaman

bagi mal ini.

Pembelian pada pasar tradisional dilakukan dengan melakukan

tawar-menawar sedangkan di mall atau pusat perbelanjaan biasanya harga

sudah pasti seperti yang tertera pada barang. Harga yang pasti ini menjadi

kelebihan pada bisnis modern, karena pada umumnya konsumen mall atau

pusat perbelanjaan umumnya adalah berpenghasilan menengah ke atas

yang tidak terlalu mementingkan harga tetapi kenyamanan berbelanja

yang diutamakan.

Pasar modern bukan berarti tidak mempunyai kelebihan lain

misalnya kelengkapan barang, pelayanan yang baik, adanya fasilitas

pendukung dan lain- lain. Kegiatan promosi itu pasar modern harus

dilakukan dengan baik agar menarik minat dari para pembeli.

73

5) Persaingan antar industri

Industri pusat perbelanjaan di Indonesia semakin berkembang

pesat khususnya di Cikarang, banyak pelaku-pelaku bisnis ritel

bermunculan dengan menawarkan berbagai konsep. Bisnis pusat

perbelanjaan muncul yang memanfaatkan seperti Lotte Mart, Naga

Swalayan, Giant Jababeka, Plaza JB, mal Lippo Cikarang dan Carefour

Cikarang, dan lain-lain, ada juga usaha ritel factory outlet sebagai

perpanjangan tangan dari perusahaan yang bergerak dalam bidang

produksi. Pemasaran produk yang menggunakan toko, ada juga yang

memanfaatkan internet sebagai sarana pemasaran yang dikenal dengan E-

retailing atau E-commerce.

Pelaku-pelaku ritel asing sekarang mulai muncul di dalam negeri.

Perusahaan ritel asing yang membuka usahanya dalam negeri membawa

dampak positif dan negatif bagi perkembangan ritel. Dampak positifnya

adalah memacu perusahaan ritel lokal untuk terus bersaing dan

meningkatkan kualitasnya agar dapat bertahan terus di industri ritel.

Dampak negatif adalah menciptakan persaingan yang kurang seimbang

karena adanya akses ke sumber pendanaan sehingga harga lebih murah.

4.4 Strategi Organisasi yang digunakan untuk menjaga eksistensi Sentra

Grosir Cikarang

Dalam menghadapi persaingan tentunya sebuah organisasi membutuhkan

strategi. Pernyataan strategi secara eksplisit merupakan kunci keberhasilan dalam

menghadapi perubahan lingkungan bisnis. Konsep strategi harus jelas sehingga

keputusan yang diambil akan mampu membawa organisasi untuk bertahan bahkan

memenangkan pertarungan yang akan terus berlangsung dalam persaingan.

Menghadapi persaingan setiap perusahaan harus memahami siapa

pesaingnya, bagaimana posisi produk / jasa pesaing, strategi apa yang mereka

mainkan, apa kekuatan dan kelemahan pesaing. Ada berbagai macam usaha yang

dilakukan pihak manajemen pengelola mal agar bisa menjaga eksistensinya,

74

misalnya promosi, inovasi: dalam hal promosi mal ini kedepannya akan selalu

mengadakan event dengan melakukan kerjasama dengan event organizer (EO)

yang berkaitan dengan rencana event kedepan agar berjalan dengan baik, adapun

event mal ini di tahun 2013 ini ialah karir expo bekerjasama dengan sahabat karir,

pameran buku dari Mizan, lomba mewarnai, bedah buku, gadget fair, education

fair, fashion show dari sophie martin, travel fair (haji dan umroh), festival rebana

sekabupaten bekasi, food festival, ramadhan festival, event belanja berhadiah

langsung dengan belanja minimal seratus ribu rupiah. Selain itu juga pusat

perbelanjaan akan selalu berkoordinasi dengan dinas perhubungan kab.Bekasi

dalam menangani kemacetan yang kerap terjadi depan mal, selanjutnya

berkoordinasi dengan dinas kebersihan kabupaten Bekasi dan pihak lingkungan

hidup dalam hal pengangkutan sampah di lingkungan pasar tradisional Cikarang,

agar lingkungan sekitar mal berbas dari sampah yang sudah menyebarkan bau

yang tak sedap dan kedepannya Sentra Grosir Cikarang sudah merencanakan akan

mempunyai akses masuk / menuju shelter bus lintas povinsi yang langsung

terhubung ke gedung dan di pertengahan tahun 2014 nanti akan menjadi satu-

satunya pusat perbelanjaan yang bagian bawah gedungnya di lintasi bus lintas

provinsi dengan shelter berdesain khusus yang nantinya akan dilengkapi dengan

fasilitas rest area.

Setelah mengidentifikasi masalah diatas terlihat bahwa adanya tanggung

jawab yang cukup besar yang harus dilakukan oleh pengelola sampai sekarang ini

untuk mempertahankan eksistensinya pengelola mal dengan mengedepankan

promosi, inovasi, peningkatan mutu dan harga.

Untuk itu, pihak pengelola selalu melangkah ke depan untuk

pengembangan mall ini agar mampu beroperasional dengan baik. Selain itu juga

adanya program tersebut yang membuat pihak pengelola untuk bekerja maksimal

bagaimana cara untuk mendapatkan pengunjung yang lebih dengan diadakannya

program tersebut.

75

4.5 Rencana (planning) ke depan untuk perubahan dan perkembangan SGC

Semua organisasi pasti mempunyai tujuan untuk berubah dan berkembang

sesuai dengan tuntutan jaman agar mampu bersaing namun untuk mengarah

kepada tujuan tersebut juga memerlukan proses, waktu serta financial yang

memadai agar apa yang akan dijalankan sesuai dengan harapan dan tidak berhenti

di tengah jalan serta mengalami kerugian bagi operasional organisasi untuk ke

depannya.

Menurut penjelasan dari Building Manager, rencana (planning) beliau ke

depan untuk perubahan dan perkembangan mal ini adalah merencakan

pembangunan Sentra Grosir Cikarang tahap 2 yang merupakan perluasan dari

bangunan lama, terdiri dari seribu unit kios dan counter untuk tempat usaha baru,

sebagian berstatus strata title, yang akan dilengkapi dengan fasilitas terminal

transit modern yang berada di bawah gedung. Yang mana proyek ini kerjasama

antara PT. Adhi Makmur Putra Sukses (developer) dengan pemerintah Kabupaten

Bekasi tentang pemanfaatan tanah dan bangunan pasar Cikarang.

Demikianlah rencana manajemen pengelola mal kedepannya yang akan

menjadi landasan dalam pembuatan rencana tidaklah selalu satu, akan benar- benar

tujuan tersebut dapat direalisasikan dengan peralatan dan SDM yang ada.

Penentuan tujuan pengelolaan mal seperti diatas, yang harus dinyatakan dengan

jelas dan yang harus pula disesuaikan dengan kesanggupan oleh keseluruhan unit

pengelola.

Tujuan yang sudah ditentukan, tidaklah boleh merupakan hanya tujuan

dalam kertas rencana saja, akan tetapi sebagaimana sudah dinyatakan ia harus

dipedomani atau dijadikan standar bagi mereka baik yang melaksanakan atau

bertindak menurut rencana maupun mereka yang mengadakan pengawasan

terhadap pelaksanaan dari rencana yang bersangkutan.

76

4.6 Ringkasan analisis

Pada bab ini peneliti akan meringkas dan menganalisis tentang hasil-hasil

temuan yang ada dilapangan sesuai dengan teori yang cocok, sehingga

menimbulkan teori baru dan gagasan-gagasan baru yang konstruktif. Dengan kata

lain, bahwa tahap ini analisa yang peneliti lakukan adalah dalam bentuk analisa

komparasi konstan, yaitu menimbulkan teori atau temuan berdasarkan data di

lapangan. Adapun data-data yang peneliti peroleh dari penelitian ini adalah

sebagai berikut:

a) Data yang peneliti peroleh berawal dari informasi informan II kemudian

peneliti mencoba menggali informasi lain serta mengecek kebenaran

informasi melalui wawancara langsung dengan pengunjung I dan II.

Kemudian informasi yang terakhir diperoleh oleh peneliti dari informan I

yang mana semua informasi yang peneliti dapatkan di awal penggalian

data dan menemukan titik kebenaran yang cukup akurat dan kesesuian

dengan kondisi yang ada bila dicocokkan dengan informasi yang diperoleh

dari informan I.

b) Dari data pengunjung di atas dapat terlihat bahwa mal Sentra Grosir

Cikarang ini dalam kurun waktu 3 tahun mengalami kenaikan jumlah

pengunjung. Dari jumlah pengunjung tersebut dapat sedikit memberi

gambaran adanya pengaruh strategi pengelolaan yang dijalankan serta

optimalisasi karyawan dalam memberikan pelayanan kepada penghuni dan

pengunjung. Merupakan suatu keharusan di dalam suatu lembaga dalam

operasionalnya mengalami kenaikan karena agar lembaga organisasi selalu

berjalan maksimal sesuai dengan harapan. Pada bulan September di tahun

2010 dan Agustus di tahun 2011 dan 2012 terlihat bulan yang paling

banyak jumlah pangunjungnya sebab menurut informan II pada bulan

tersebut adalah liburan sekolah karena bulan ramadhan dalam menyambut

hari raya Idul Fitri. Disebabkan karena faktor tersebut waktu yang

memasuki hari raya idul fitri itu kemungkinan besar pengunjung akan

lebih memilih berbelanja untuk keperluan baju dan kue untuk keluarga

77

dan anak-anak mereka dalam meryakan hari Raya Idul Fitri.

c) Analisis SWOT dalam pengelolaan Sentra Grosir Cikarang

Analisis SWOT dalam pengelolaan mal yaitu :

- Strengths (S)



Fasilitas lengkap.

Real one stop shopping.

- Weakness (W)

Kebersihan gedung yang kurang baik.

Fasilitas umum yang kurang memadai.

Sirkulasi arus kendaraan yang kurang baik di area mall.

- Opportunities (O)

Meningkatnya tingkat daya beli masyarakat .



- Threats (T)

Banyaknya pembangunan mall-mall sejenis


- Strategi (S-O)

Meningkatkan net property income.

Meningkatkan jumlah pengunjung dan jumlah rata-rata uang yang

dibelanjakan pengunjung.

Meningkatkan occupancy rate.


- Strategi (W-O)

Membuat standar kebersihan gedung demi kenyamanan pengunjung.

Memperbaiki dan menambah fasilitas umum penunjang seperti

nursery room, penambahan bench, dan lain-lain.

78

- Strategi (S-T)

Membuat program-program event pada waktu tertentu.

Melakukan rotasi penggunaan eskalator dan melakukan perbaharuan

variasi tenant yang ada

- Strategi (W-T)

Memperbaiki area tenda lobi dan area keluar/masuk kendaraan agar

tidak menimbulkan kemacetan


d) Analisis lima kekuatan persaiangan industri ritel di Cikarang

Ancaman pendatang baru yaitu Lippo Cikarang Citywalk phase II

seluas 8.000 m².

Daya penawaran pembeli yaitu karyawan kawasan Jababeka,

Lippo Cikarang, Kawasan MM2100, penduduk masyarakat

Cikarang, Karawang dan sekitarnya.

Daya penawaran pemasok yaitu PT Langgeng Multi Jaya (LMJ)

merupakan pemasok satuan pengamanan, PT Gunung Himun

Pratama (GHP) merupakan pemasok tenaga kerja cleaning service

dan maintenance gedung, PT Securindo Packatama Indonesia (SPI)

merupaka pemasok tenaga kerja pengelolaan perparkiran, PT

Rentokil Indonesia merupakan pemasok tenaga kerja pest kontrol

untuk gedung, PT Vidya Citra Mechantronik dan PT Helsi

Superhelindo merupakan pemasok tenaga kerja untuk maintenance

escalator dan lift, PT Sadewa Mandiri merupakan pemasok tenaga

kerja pengolahan air limbah atau water treatment) dan PT Eka

Persada merupakan kontraktor maintenance cooling tower.

Produk-produk substitusi yaitu E-retailing atau E-commerce, mini

market, Alfa Midi, Alfa Mart, Indo Mart, factory outlet, dan pasar

tradisional.

Persaingan antar industri yaitu Lotte Mart, Naga Swalayan, Giant

Jababeka, Plaza JB, mall Lippo Cikarang dan Carefour Cikarang,

dan lain-lain.

79

e) Rencana (planning) ke depan untuk perubahan dan perkembangan SGC

Analisa data tentang rencana (planning) ke depan untuk perubahan dan

perkembangan mal diatas menunjukkan bahwa adanya upaya pengelola

untuk mengadakan perluasan lokasi mal dan lingkungan pasar yang kumuh

menjadi pasar yang bersih dan tertata rapih. Dan terus berkoordinasi

dengan pemerintah daerah kabupaten Bekasi untuk penataan terminal dan

pemanfaatan tanah dan bangunan untuk membuat terminal transit modern

yang berada di bawah gedung SGC tahap 2 .

Penulis menjelaskan lagi bahwa dari hasil wawancara, peneliti

mengungkapkan Sentra Grosir Cikarang tidak dapat berjalan dan beroperasional

dengan baik tanpa adanya proses pemasaran yang tersusun dan terprogram.

Sebab menurut pengelola, faktor yang lebih penting dalam operasional ialah

pelayanan dan perhatian pegawai kepada pengunjung. Hal ini yang menyebabkan

SGC selalu mendapatkan jumlah pengunjung yang cukup banyak dalam 3 tahun

terakhir ini. Dengan sarana dan prasarana yang memadai, juga kurang mendukung

apabila tidak diimbangi dengan pemberian pelayanan yang terbaik kepada

penghuni dan pengunjung.

80

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Berdasarkan pembahasan strategi pengelolaan mal Sentra Grosir Cikarang

dapat disimpulkan bahwa:

1) Analisis SWOT

Analisis SWOT dalam pengelolaan mal yaitu :

- Strengths (S)



Fasilitas lengkap.

Real one stop shopping.

- Weakness (W)

Kebersihan gedung yang kurang baik.

Fasilitas umum yang kurang memadai.

Sirkulasi arus kendaraan yang kurang baik di area mall.

- Opportunities (O)

Meningkatnya tingkat daya beli masyarakat .



- Threats (T)

Banyaknya pembangunan mall-mall sejenis


81

- Strategi (S-O)

Meningkatkan net property income.

Meningkatkan jumlah pengunjung dan jumlah rata-rata uang yang

dibelanjakan pengunjung.

Meningkatkan occupancy rate.


- Strategi (W-O)

Membuat standar kebersihan gedung demi kenyamanan pengunjung.

Memperbaiki dan menambah fasilitas umum penunjang seperti

nursery room, penambahan bench, dan lain-lain.

- Strategi (S-T)

Membuat program-program event pada waktu tertentu.

Melakukan rotasi penggunaan eskalator dan melakukan perbaharuan

variasi tenant yang ada

- Strategi (W-T)

Memperbaiki area tenda lobi dan area keluar/masuk kendaraan agar

tidak menimbulkan kemacetan


2) Analisis lima kekuatan persaiangan industri ritel di Cikarang

Ancaman pendatang baru yaitu Lippo Cikarang Citywalk phase II

seluas 8.000 m².

Daya penawaran pembeli yaitu karyawan kawasan Jababeka,

Lippo Cikarang, Kawasan MM2100, penduduk masyarakat

Cikarang, Karawang dan sekitarnya.

Daya penawaran pemasok yaitu PT Langgeng Multi Jaya (LMJ)

merupakan pemasok satuan pengamanan, PT Gunung Himun

Pratama (GHP) merupakan pemasok tenaga kerja cleaning service

82

dan maintenance gedung, PT Securindo Packatama Indonesia (SPI)

merupaka pemasok tenaga kerja pengelolaan perparkiran, PT

Rentokil Indonesia merupakan pemasok tenaga kerja pest kontrol

untuk gedung, PT Vidya Citra Mechantronik dan PT Helsi

Superhelindo merupakan pemasok tenaga kerja untuk maintenance

escalator dan lift, PT Sadewa Mandiri merupakan pemasok tenaga

kerja pengolahan air limbah atau water treatment) dan PT Eka

Persada merupakan kontraktor maintenance cooling tower.

Produk-produk substitusi yaitu E-retailing atau E-commerce, mini

market, Alfa Midi, Alfa Mart, Indo Mart, factory outlet, dan pasar

tradisional.

Persaingan antar industri yaitu Lotte Mart, Naga Swalayan, Giant

Jababeka, Plaza JB, mall Lippo Cikarang dan Carefour Cikarang,

dan lain-lain.

3) Strategi pengelolaan yang dilakukan oleh mal ialah lebih mengoptimalkan

pada acara event promosi dan inovasi. Selain itu juga pusat perbelanjaan

akan selalu berkoordinasi dengan dinas perhubungan kab. Bekasi dalam

menangani kemacetan yang kerap terjadi depan mal, selanjutnya

berkoordinasi dengan dinas kebersihan kabupaten Bekasi dan pihak

lingkungan hidup dalam hal pengangkutan sampah di lingkungan pasar

tradisional Cikarang, agar lingkungan sekitar mal berbas dari sampah.

4) Rencana (planning) ke depan ialah melakukan perluasan dan penataan

pasar tradisional Cikarang menjadi pasar yang bersih dan tertata rapih,

serta kedepannya mal ini sudah merencanakan akan mempunyai akses

masuk / menuju shelter Bus lintas povinsi yang langsung terhubung ke

gedung dan di pertengahan tahun 2014 nanti akan menjadi satu-satunya

pusat perbelanjaan yang bagian bawah gedungnya di lintasi bus lintas

provinsi dengan shelter berdesain khusus yang nantinya akan dilengkapi

dengan fasilitas rest area.

83

5.2 Saran dan Rekomendasi

Mengingat betapa pentingnya strategi pengelolaan yang ada di Sentra

Grosir Cikarang dalam melakukan perubahan dan perkembangan mal, maka

alangkah baiknya penulis memberikan saran yang diharapkan bermanfaat bagi

SGC ini khususnya, saran penulis sebagai berikut:

1) Agar perusahaan mencapai posisi tumbuh dan bina maka perusahaan harus

mempertahankan dan meningkatkan terus kekuatan yang dimiliki untuk

melakukan pengembangan usaha sehingga tujuan perusahaan yaitu

mencapai keuntungan yang maksimal dapat tercapai. Salah satu

untukmencapai tujuan tersebut dengan cara mengatasi kelemahan-

kelemahan internal kuhususnya dalam perawatan maintenance gedung

agar lebih ditingkatkan karena semakin lama umur gedung semakin tua,

sehingga perlu perawatan secara maksimal.

2) Saran dari konsumen kepada Sentra Grosir Cikarang yaitu agar menambah

fasilitas umum yang kurang memadai untuk pengunjung. Beberapa

fasilitas umum yang kurang memadai bagi pengunjung, seperti tempat

penjualan buku (toko buku lengkap) seperti layaknya Gramedia atau yang

sejenis. Perlu juga adanya penambahan fasilitas tempat duduk di tiap-tiap

lantai gedung mal Sentra Grosir Cikarang agar pengunjung yang kelelahan

berbelanja dapat beristirahat di tempat duduk tersebut.

3) Saran kepada peneliti selanjutnya yaitu akan menjadi lebih maksimal

bilamana melakukan penelitian selanjutnya bagi peneliti lain dimana saat

organisasi ini sudah mulai melakukan perubahan dan perkembangan

sesuai dengan harapan yang diinginkan sehingga dari sini mungkin akan

terlihat lebih jelas bagaimana strategi pengelolaan mal SGC ini

melakukan perubahan dan perkembangan serta mampu bersaing dengan

mal lain yang sejenis untuk memperoleh pengunjung yang lebih banyak

dengan tingkat kepuasan pengunjung yang lebih memuaskan.

84

DAFTAR PUSTAKA

Arikunto, S., 1998, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek, Rineka Cipta,

Jakarta

Arianto, E., 2007, Pengertian Strategi, diakses pada tanggal 8 Maret 2013 dari

http://strategika.wordpress.com/2007/06/24/pengertian-strategi/

Akhmad, 2009, Penelitian tentang prioritas terhadap pengembangan pusat

perbelanjaan Jogjatronik di Yogyakarta.

Bungin,Burhan. 2007. Penelitian Kualitatif. Kencana, Jakarta

Badan Pusat Statistik (BPS). 2011. Kabupaten Bekasi dalam angka

David,F.R. 2006. ; Strategic Management Konsep, Edisi 10. Penerbit. Salemba

Empat Jakarta

http://www.antaranews.com/berita/414167/apjii-penguna-internet-di-indonesia-

terus-meningkat. Diakses15 Februari 2013

http://id.wikipedia.org/wiki/Daftar_pusat_perbelanjaan_di_Indonesia. Diakses pada tanggal 15 Februari 2013

http://properti.kompas.com/read/2012/10/10/12214722/Inilah.15.Mal.Baru.di.Bod

etabek. Di akses 15 Februari 2013

Kotler,P. 2005. Manajemen Pemasaran. Edisi 10. PT. Prenhallindo. Jakarta.

Moloeng, LJ, 1989, Metodologi Penelitian Kualitatif , PT Remaja Rosda Karya,

Bandung

Mardiana, 2007, Penelitian tentang strategi pengembangan bisnis pusat perbelanjaan modern pada La Piazza, Sentra Kelapa Gading, Jakarta Utara.

Nasution, M. Nur 2007, LPFE Universitas Trisakti, Jakarta

http://strategika.wordpress.com/2007/06/24/pengertian-strategi/

http://www.antaranews.com/berita/414167/apjii-penguna-internet-di-indonesia-terus-meningkat

http://www.antaranews.com/berita/414167/apjii-penguna-internet-di-indonesia-terus-meningkat

http://id.wikipedia.org/wiki/Daftar_pusat_perbelanjaan_di_Indonesia

http://properti.kompas.com/read/2012/10/10/12214722/Inilah.15.Mal.Baru.di.Bodetabek

http://properti.kompas.com/read/2012/10/10/12214722/Inilah.15.Mal.Baru.di.Bodetabek

85

Neo dan Wing, 2005. The 4Rs of Asian Shopping Centre Management, Jakarta :

Gramedia Pustaka Utama

Pawito, 2007, Penelitian Komunikasi Kualitatif, Lkis, Yogyakarta

Pearce,J. dan Robinson. 1997. Manajemen Strategik. Jilid I. Binarupa aksara.

Jakarta

Porter, M.E. 1997. Strategi Bersaing, Tehnik Menganalisis Industri dan Pesaing.

Erlangga. Jakarta.

Rangkuti, Freddy (2005). Measuring Costumer Satisfaction. PT Gramedia

Pustaka Utama, Jakarta

Rahardjo, M., 2010, Jenis dan Metode Penelitian Kualitatif, diakses pada tanggal

28 Februari 2013 dari http://mudjiarahardjo.com/materi-kuliah/215-jenis-

dan-metode-penelitian-kualitatif.html

Sudaryana, 2011, Penelitian tentang perilaku konsumen dalam berbelanja pada supermarket di wilayah Yogyakarta.

Sugiyono, 2010, Memahami Penelitian Kualitatif , Alfabeta, Bandung

Solihin, I., 2009, Pengantar Manajemen , Penerbit Erlangga, Jakarta.

Solihin, I., 2012, Manajemen Strategik , Penerbit Erlangga, Jakarta.

Winarsih, A, S,. & Ratmintiko., 2005, Manajemen Pelayanan, Penerbit Pustaka

Pelajar, Yogyakarta.

http://mudjiarahardjo.com/materi-kuliah/215-jenis-dan-metode-penelitian-kualitatif.html

http://mudjiarahardjo.com/materi-kuliah/215-jenis-dan-metode-penelitian-kualitatif.html

86

LAMPIRAN-LAMPIRAN

87

PEDOMAN WAWANCARA

DATA UTAMA

1. Bagaimana pengelola menganalisis perkembangan laju mal Sentra Grosir

Cikarang (sesuai dengan analisis SWOT)?

2. Apa saja yang mempengaruhi persaingan industri sesuai dengan metode

Porter "five forces"?

3. Apa strategi organisasi yang digunakan untuk mengelola mal ini?

4. Apa planning untuk 5 tahun ke depan untuk perubahan dan perkembangan

mal Sentra Grosir Cikarang agar tetap mampu bersaing dengan yang lain?

DATA PELENGKAP

1. Berapa jumlah pengunjung dalam kurun waktu 3 tahun terakhir?

2. Apa saja pelayanan yang telah disediakan oleh mal ini?

3. Berapa jumlah SDM yang disediakan untuk kelancaran produktifitas mal

Sentra Grosir Cikarang ini?

4. Mal mana saja yang menjadi kompetitor dari SGC ini?

5. Berapa kali dalam 1 bulan diadakannya evaluasi kerja? dan dimana tempat

evaluasi itu diadakan?

6. Apakah ada penilaian tersembunyi dari pihak majelis pusat terkait dengan

pelayanan mal SGC ini?

88

HASIL WAWANCARA

Jenis Informen dan Informasi

NO Jenis Informan Keterangan yang disampaikan

1 Informen I yaitu Building Manager SGC

Beberapa hal yang di sampaikan yaitu:

- Tentang Analisis SWOT pengelolaan SGC yaitu Strength (kekuatan) lokasi SGC strategis terletak di segitiga emas berdampingan dengan terminal angkot, dekat dengan terminal bus, dekat dengan pasar baru Ramayana, dan berada di kawasan pemukiman yang padat penduduk di tengah-tengah kawasan industri dengan ratusan ribu karyawan & ribuan expatriat. Weakness (kelemahan) tidak memiliki Fasilitas umum yang memadai untuk pengunjung. Beberapa contoh fasilitas umum yang kurang memadai bagi pengunjung seperti, lokasi mal yang dekat dengan kawasan industry, sekolah-sekolah dan juga universitas tidak menunjang kebutuhan dalam hal tempat penjualan buku (toko buku lengkap) seperti layaknya Gramedia atau yang sejenis sehingga ini mengurangi nilai dari keberadaan mall ini dalam menunjang kebutuhan dan keinginan dari pengunjung dan akses masuk keluar kendaraan sulit dan lingkungan di luar SGC kumuh karena angkot parkir sembarangan, Opportunities (peluang) Jumlah penduduk yang terus meningkat menjadi peluang untuk bisnis ritel, karena semakin banyak jumlah penduduk maka kebutuhan suatu barang juga semakin meningkat, dan Threath (ancaman) bertambahnya pusat perbelanjaan di Cikarang seperti Lotte Mart, Naga Swalayan. Giant Jababeka, Plaza JB, mal Lippo Cikarang dan Carefour Cikarang.

89

- Ada berbagai macam usaha yang dilakukan pihak manajemen pengelola mal agar bisa menjaga eksistensinya, misalnya dengan promosi dan inovasi.

- Rencana kedepan SGC ini ialah

bekerjasama dengan pemerintah daerah untuk membangun pasar tradisonal yang bersih dan tertata rapih dan merupakan perluasan SGC tahap 2, namun lokasi tersebut yang saat ini pasar baru cikarang, dengan konsep pasar bersih agar tidak terlihat kumuh seperti saat ini.

- Beliau mengkategorikan bahwa pengunjung

yang berbelanja disini merupakan jenis pengunjung loyal. dengan arti pengunjung yang akan datang kembali berbelanja setelah mendapatkan kepuasan pelayanan berbelanja sebelumnya dan akan menginformasikan kepuasan tersebut pada sanak saudaranya untuk berbelanja disini juga.

2 Informen 2 yaitu Divisi Head TR, LC dan Promosi

Beberapa hal yang disampaikan yaitu:

- Memberikan penjelasan tentang jumlah pengunjung yang berbelanja yang telah tertulis dalam data yang di terima oleh peneliti

- Memberikan penjelasan tentang event-event

atau pemasaran tentang SGC. - Jenis pengunjung yang berbelanja di SGC

ini merupakan pengunjung yang rekomendasi dari beberapa pengunjung yang pernah berbelanja disini misal orang tua ke anaknya, saudara antar saudara, dan lain-lain jadi faktor inilah yang menyebabkan operasional SGC tetap berjalan Selain adanya sistem pemasaran di atas.

- Rencana kedepannya pengelola SGC akan

selalu mengadakan event promosi untuk menarik pengunjungnya, khusus di tahun 2013 ini SGC akan mengadakan karir expo bekerja sama dengan sahabat karir, pameran buku dari mizan, lomba mewarnai, bedah buku, gadget fair, Education Fair, fashion,

90

shopie martin, Travel fair (Haji & Umroh), festival rebana sekabupaten Bekasi, Food festival dan ramadhan festival, event belanja berhadiah langung TV, kulkas, Blender, Microwave, dan Handphone.

3 Costumer I yaitu

pengunjung yang sedang berbelanja Fashion di SGC

- Alasan berbelanja di SGC sebab belanja di SGC merasakan kepuasan. Karena menurutnya belanja di SGC banyak pilihan fashion khususnya untuk pakaian ibu-ibu dan anak-anak, tempat belanjanya juga nyaman, bersih dan banyak diskonnya.

4 Costumer II yaitu pengunjung yang sedang berbelanja handphone di SGC

- Alasannya belanja hand phone di SGC yaitu karena banyak pilihan hand phone dan sebelumnya mendapatkan rekomendasi dari temannya bahwasannya harga handphone di SGC relatif bersaing dibanding dengan mal lain yang ada di Bekasi.

Sumber : Data primer yang diolah oleh peneliti.

Di Buat Oleh Mengetahui

Guntur Mohalim Siswanto Haryadi Mahasiswa/Peneliti Building Manager

93

Jumlah Penduduk Kabupaten Bekasi

Berdasarkan Kecamatan Tahun 2011

NO KECAMATAN LAKI-LAKI PEREMPUAN JUMLAH 1 Setu 59,783 57,695 117,478 2 Serang Baru 57,457 55,519 112,976 3 Cikarang Pusat 30,492 30,113 60,605 4 Cikarang Selatan 80,868 74,977 155,845 5 Cibarusah 39,820 37,902 77,722 6 Bojongmangu 12,551 12,580 25,131 7 Cikarang Timur 48,462 45,961 94,423 8 Kedungwaringin 29,006 27,409 56,415 9 Cikarang Utara 126,877 114,120 240,997 10 Karangbahagia 47,103 45,409 92,512 11 Cibitung 106,347 101,598 207,945 12 Cikarang Barat 116,310 105,871 222,181 13 Tambun Selatan 220,733 213,834 434,567 14 Tambun Utara 74,696 73,405 148,101 15 Babelan 112,432 109,667 222,099 16 Tarumajaya 59,315 55,942 115,257 17 Tambelang 17,888 17,498 35,386 18 Sukawangi 22,028 21,516 43,544 19 Sukatani 36,526 35,040 71,566 20 Sukakarya 21,686 20,883 42,569 21 Pebayuran 47,789 45,581 93,370 22 Cabangbungin 24,066 23,606 47,672 23 Muaragembong 18,272 17,328 35,600 Kabupaten Bekasi 1,410,507 1,343,454 2,753,961

Sumber : BPS provinsi Jawa Barat (2011)

analisis strategi bersaing - president university

Documents