st mary
Post on 23-Dec-2015
27 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
CASEST. MARY’S DULUTH CLINIC HEALTH SYSTEM
Mata Kuliah : Operation Performance Measurement
Oleh :Ake Yulila Amamira (041324353016)
Dian Arifiani (041324353038)
Andhika J.Artha (041324353032)
Daniela Tello – (041314353058)
PROGRAM MAGISTER MANAJEMENUNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA2015
BAB I
Latar Belakang
St Duluth Klinik Mary (SMDC) merupakan tempat perawatan kesehatan terbaik yang
terletak di daerah Timur Minnesota dan Wisconsi. Telah memiliki 20 klinik. 350 tempat tidur di
pusat medis tingkat tersier, dua rumah sakit masyarakat, dan fasilitas spesialis . Tim medis di
SMDC lebih dari 360 dokter dan 200 penyedia layanan kesehatan bekerja dengan staf yang
berpengalaman yang lebih dari 6,000 orang untuk memberikan perawatan primer. Pelayanan
khusus, dan teknologi medis untuk para keluarga di komunitas mereka. Pendapatan tahunan
SMDC adalah $ 650 miliar.
Tujuan SMDC ini adalah untuk memberikan peluasan layanan kesehatan didekat rumah
mereka. Misi SMDC adalah berkomitmen untuk meningkatkan status kesehatan orang yang kita
layani dengan Mempromosikan pentingnya kesehatan bagi semua orang, Memberikan pelayanan
medis terbaik didukung oleh perawatan yang terbaik dan Inovasi, Memberikan penilaian kepada
para pasien dan pelanggan melalui kerja sama tim dan terus menerus melakukan perbaikan,
Mendemonstrasikan kepemimpinan dalam pendidikan kedokteran dan penelitian dan
Menghargai setiap orang dengan bermartabat dan hormat.
Pada bulan Januari 1997. Rumah Sakit St. Mary bergabung dengan klnik Duluth, sebuah
klinik multispesialis besar. Keduanya memiliki finansial yang baik pada saat merger. Merger ini
diharapkan untuk membawa kekuatan stabilitas ekonomi dengan mengurangi duplikasi dan
kemungkinan entitas baru untuk bersaing pada kualitas dan jangkauan pelayanan. Namun
perubahan dibidang medis dan penggantian biaya sekitar 1.997 US Seimbang dengan Anggaran
UU, serta beban keuangan yang tak terduga dari merger, menempatkan organisasi SMDC masuk
kedalam defisit
Menyadari bahwa kesehatan 'strategi formulasi Lama tidak bekerja, SMDC siap untuk
pendekatan baru. Ketika CEO Peter person membaca Balanced Scorecard. ia percaya bahwa ia
telah menemukan suatu pendekatan yang akan membantu dia mencapai dua gol Kritis: untuk
memperkuat margin SMDCS dan untuk lebih melayani pasiennya. Ia berniat menyampaikan ke
bagian atasan untuk Melaksanakan Balanced Scorecard.
Proses dari Pelaksanaan BSC dalam membangun strategi map Khususnya-membantu
SMDC melihat sendiri bahwa hal tersebut adalah sebuah bisnis. Tim eksekutif menargetkan
daerah pertumbuhan yang akan membantu mendukung wilayah wilayah tidak perkembang.
subsidi silang memungkinkan SMDC untuk mempertahankan layanan yang diperlukan namun
kurang menguntungkan bagi pasien. Proses BSC juga membantu SMDC mendefinisikan tiga set
yang berbeda dari pelanggan dan memberikan proposisi nilai yang benar untuk masing-masing
pelanggan.
SMDCs strategi map mengartikulasikan nilai-nilai dari tiga set dari para Pelanggan.
Mendefinisikan proposisi nilai untuk masing-masing kelompok pelanggan dalam menyediakan
kejelasan strategi. Sebagai contoh, perawatan pasien kelas primer memerlukan strategi keintiman
pelanggan. "kebutuhan Pasien harus diketahui agar mereka tidak perlu terus mengulang setiap
kali mereka datang atau menghubungi kami; catatan Mary Johnson, Chief Operating Officer
SMDC. Perawatan Pasien khusus dan penyedia rujukan dan dokter dikelompokkan bersama
karena sering adanya rujukan pasien perawatan khusus ke SMDC. Kelompok ini menilai
keunggulan klinis dan teknologi terdepan dan keahlian. kata Johnson. Untuk itu, pendekatan
kelompok SMDC ini adalah dengan 'Strategi produk kepemimpinan. Kelompok pelanggan
SMDC terakhir adalah pembayar, dimana orang tersebut membeli layanan di SMDC. Kelompok
ini menginginkan pelayanan dengan harga murah serta program kesehatan yang inovatif. Mereka
ingin menawarkan kepada karyawan dan pelanggan mereka agar uang mereka lebih bernilai. Hal
ini disebut sebagai strategi “low total cost”.
Proses internal SMDC secara perspektif mengartikulasikan proses dengan memberikan
proposisi nilai yang tepat untuk setiap tiga kelompok pelanggan. SMDC berfokus pada proses
yang 'menyediakan layanan pelanggan yang luar biasa' untuk perawatan pasien primer : proses
yang 'terus mengembangkan pelayanan klinik' untuk pasien perawatan khusus dan pasien rujukan
dokter: dan proses yang "berusaha untuk memberikan operasional terbaik” bagi pembayar dan
pelanggan. misalnya. dimana SMDC sekarang merupakan penyedia terbesar di daerah Duluth.
Itu digunakan untuk proses internal yang secara perspektif berfokus pada proses untuk membuat
pelayan kesehatan pasien tingkat primer dapat diterima dan tersedia di kota kecil, dan
masyarakat lokal dapat merasakan skala manfaat tersebut sebagai Peningkatan akses dan
penerimaan teknologi. Ketika hal tersebut dapat berguna untuk mendukung perawatan khusus
untuk pasien dan pasien rujukan dokter. SMDC menggunakan proses internal untuk memusatkan
perhatian pada teknologi klinis yang baik memberikan keunggulan kompetitif dan menarik bagi
dokter yang menggunakan teknologi setiap harinya. Dan bagian keunggulan operasional dari
strategi map , SMDC untuk terus dapat menjaga secara fokus pada proses operasi para tenaga
medis dan aktivitas administrasi lebih efisien. seperti penjadwalan staf dan manajemen
pembayaran. sehingga mengurangi biaya secara kreatif dalam melayani pengguna layanan dan
para Pemilik.
Akhirnya, SMDC berfokus pada pembelajaran dan perkembangan tujuan yang akan
mengoptimalkan karyawan dan kemampuan organisasi merubah dan memperbaiki. SMDC
percaya bahwa pembelajaran dan pertumbuhan secara perpektif memungkinkan dua
arah-“kontrak” dengan seluruh karyawan. SMDC berjanji mampu mendukung dan
mengharapkan Peningkatan komitmen dan kinerja. SMDC percaya bahwa hanya dengan
komunikasi yang jelas pada strategi nya dan membantu staf untuk memahami peran mereka
dalam pelaksanaan strategi yang dapat mengoptimalkan kinerja organisasinya saat bekerja pada
tempat yang terbaik. Tujuan dalam pembelajaran dan pertumbuhan secara konstan mengingatkan
apa yang diperlukan untuk membuat dua cara kontrak yang memungkinkan. Tujuan akhir dari
strategi map akan dicapai hanya dengan investasi yang tepat dalam pembelajaran dan
pertumbuhan. Sebuah pemahaman yang jelas dan dialog berkelanjutan tentang tujuan ini telah
bersienergi ke seluruh organisasi.
setelah pengembangan dan peluncuran dari perusahaan Scorecard dan strategy map,
SMDC mengalirkan Balanced Scorecard di seluruh organisasi, menyelaraskan semua lini
pelayanan (baik daerah berkembang dan daerah tidak berkembang), kelompok klinik, dan
departemen support. Tim BSC Menerapkan strategi kampanye akan kesadaran untuk
berkomunikasi di seluruh organisasi. SMDC juga mengaitkan strategi dengan proses
penganggaran, dan telah menggunakan BSC yang memfokuskan pada pertemuan tinjauan
strategis operasi bulanannya. SMDC sekarang merupakan tahun ketiga Implementasi BSC, yang
sedang berlangsung,dan proses yang terus berkembang.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
Proses operasi memproduksi dan memberikan barang dan jasa kepada pelanggan.
Keunggulan operasional saja tidak dapat menjadi dasar strategi berkelanjutan, mengelola operasi
tetap menjadi prioritas bagi semua organisasi. Tanpa adanya excellence operations perusahaan
akan sulit untuk menjalankan strategi, bahkan strategi yang tidak tergantung pada memiliki
struktur biaya terendah di industri.
4 Operations Management Processes
Manajemen operasi mencakup 4 proses penting yaitu:
1. Mengembangkan dan mempertahankan hubungan dengan pemasok
Perusahaan-perusahaan menikmati keuntungan kompetitif yang signifikan dari jaringan yang
baik atas hubungannya dengan pemasok. Salah satu tujuan dari hubungan dengan pemasok
yang efektif adalah untuk menurunkan “cost of ownership" total. Tujuan ini merupakan total
biaya perolehan barang, bahan, dan jasa. Selain biaya untuk harga pembelian, perusahaan
juga mengeluarkan biaya-biaya lainnya untuk aktivitas pengadaan ketika memperoleh suatu
barang
Pemasok terbaik adalah yang memberikan biaya rendah, tidak hanya harga rendah. Harga
pembelian hanya merupakan satu komponen dari total biaya pengadaan bahan. Total cost of
ownership memperoleh barang atau jasa dari pemasok tunggal meliputi harga pembelian
ditambah biaya dari semua kegiatan pengadaan terkait yang tercantum di atas barang yang
dibeli dari pemasok tersebut. ABC memungkinkan perusahaan untuk menentukan biaya
pengadaan agregat dengan kegiatan pengadaan dan kemudian melacak kegiatan ini dari
biaya untuk barang dan jasa yang diperoleh dari pemasok individual.
Untuk menurunkan biaya dalam memperoleh produk, perusahaan berusaha untuk mencari
pemasok yang menerima pesanan elektronik dan yang memberikan produk tanpa cacat,
tidak memerlukan pemeriksaan, tepat pada waktunya, dan langsung ke proses manufaktur
atau titik penggunaan.
Tujuan lain pemasok di luar pengurangan biaya berhubungan dengan ketepatan waktu dan
kualitas barang dan jasa yang ditawarkan. Banyak perusahaan memasukkan biaya pemasok,
waktu, dan metrik kualitas mereka ke ukuran scorecard pemasok secara keseluruhan. Bila
hubungan dengan pemasok telah terjalin, perusahaan dapat mengusahan untuk menurunkan
biaya dan waktu yang dibutuhkan untuk memperoleh barang dan jasa dari pemasok mereka
dan untuk mengurangi atau menghilangkan kesalahan.
2. Menghasilkan produk dan jasa
Inti dari operations management adalah efisien, berkualitas tinggi, dan proses operasi
responsif yang menghasilkan barang dan jasa yang digunakan oleh pelanggan organisasi.
3. Mendistribusikan dan memberikan produk dan jasa kepada pelanggan
Proses ketiga dalam managing operations adalah memberikan produk atau layanan kepada
pelanggan. Tujuan ini benar-benar versi hilir menurunkan total biaya pekerjaan dengan
pemasok.
4. Risk management
Risk management harus lebih dari sekedar menghindari fluktuasi pendapatan dan arus kas.
Investor perusahaan pada umumnya memegang portofolio yang terdiversifikasi yang
memungkinkan variasi sistematis dalam hasil dari kinerja setiap perusahaan untuk memiliki
dampak minimal pada pengembalian mereka secara keseluruhan. Lisa Meulbroek
mendiskripsikan 5 cara dimana risk management pada tingkat perusahaan dapat
menciptakan shareholder value dimana investor tidak dapat diselesaikan oleh mereka
sendiri, yaitu:
a. Mengurangi biaya yang terkait dengan kesulitan keuangan
b. Mengurangi resiko yang dihadapi oleh investor non-diversified
c. Menurunkan pajak
d. Mengurangi biaya pemantauan
e. Meminimalkan biaya modal
Linkage To Customer Perspective Objective
Mengelola operasi untuk efektivitas dan efisiensi memungkinkan organisasi untuk menawarkan
pelanggan mereka elemen penting dari nilai proposisi yang menarik. Ada empat hubungan
dengan tujuan perspektif pelanggan, yaitu:
(1) Harga yang kompetitif dan total biaya penawaran yang rendah
Kegiatan operasional yang efisien memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan margin
pada penjualan yang cukup untuk menutup biaya dan mendapatkan kembali modal yang
diinvestasikan sambil tetap memberikan penawaran pada pelanggan dengan harga yang
menarik. Perusahaan yang berusaha untuk menjadi produsen dan pemasok dengan biaya
rendah akan memiliki tujuan untuk menjadi menguntungkan pada titik harga terendah di
industrinya.
(2) Kualitas yang sempurna
Pengoperasian perusahaan harus berusaha agar pelanggannya tidak memiliki pengalaman
yang tidak menyenangkan dengan produk atau jasa mereka. pengalaman pelanggan yang ideal
adalah dimana produk bertemu dengan spesifikasi pelanggan dan dapat digunakan secepatnya
oleh pelanggan.
(3) Kecepatan dan ketepatan berbelanja
Pengiriman yang handal berarti memberikan produk pada pelanggan di waktu berdasarkan
harapan pelanggan dari jendela waktu di mana pengiriman harus dilakukan. Dari sudut
pandang pelanggan, perusahaan harus mengukur lead time yang dialami oleh pelanggan,
tidak berapa lama waktu yang dibutuhkan perusahaan untuk memproduksi barang atau
melakukan layanan
(4) Seleksi yang bermutu
Dimensi keempat dari customer value proposition berkaitan dengan berbagai produk, barang,
dan jasa yang ditawarkan kepada pelanggan. Beberapa perusahaan ada yang menawarkan
pelanggan berbagai macam produk dan jasa. Perusahaan lain, mereka yang ingin menawarkan
pelanggan mereka beberapa harga terendah dalam industri mereka, mengakui bahwa mungkin
tidak dapat menawarkan setiap produk atau jasa yang mungkin dan masih mengeksekusi
dengan cara yang luar biasa.
Financial
Memiliki keunggulan dalam operation management memiliki hubungan langsung dengan
produktivitas dalam perspektif keuangan dan link langsung ke perspektif keuangan pertumbuhan
pendapatan. Pengurangan cost of ownership dan biaya operasi serta proses distribusi harus
mengarah langsung ke peningkatan struktur biaya perusahaan secara keseluruhan. Hubungan
tidak langsung dari peningkatan operasi untuk kinerja keuangan terjadi saat perusahaan
meningkatkan harga, kualitas, dan kinerja pengiriman kepada pelanggan. Perbaikan tersebut
harus menghasilkan peningkatan pendapatan dari pelanggan yang puas dan kesempatan untuk
mendapatkan pelanggan dari pesaing yang sensitive terhdap harga serta segmen pasar yang
memilih nilai lebih.
Learning & Growth
Human Capital
Kompetensi karyawan yang sedang dalam proses peningkatan merupakan hal yang mendasar
untuk meningkatkan operasi. Tujuannya termasuk meningkatkan persentase karyawan yang
telah mencapai berbagai tingkat kompetensi Total Quality Management.
Information Capital
Teknologi menjadi pemain utama meningkatkan performa operasional. Proses padat karya dapat
secara otomatis untuk memberikan biaya lebih rendah, konsistensi kualitas dan proses yang
lebih cepat. Teknologi dapat juga menurunkan beban biaya perusahaan dalam hubungannya
dengan pemasok dan biaya dengan pelanggan dalam hubungannya dengan perusahaan.
memberikan penawaran kepada pelanggan untuk dapat melacak keberadaan status pesanan
mereka dapat meningkatkan kualitas pengalaman pelanggan dengan perusahaan.
Organizational Capital
Organisasi tidak harus bergantung pada setiap unit operasi indidu dalam merancang cara
mereka sendiri untuk meningkatkan biaya proses, kualitas, waktu, dan pelayanan. Banyak
satuan seluruh organisasi umumnya bekerja pada masalah yang sama setiap hari.
Pembelajaran kritis dan obyektif dalam hal ini adalah untuk mengidentifikasi inovasi dan
praktik terbaik dimanapun terjadi dalam organisasi dan untuk menyebarkan praktek terbaik
secara cepat ke setiap unit organisasi.
Integrations With Initiative To Drive Operational Excellence
Activity based management dan total quality management adalah dua hal penting yang dapat
membantu karyawan dalam membuat peningkatan fundamental dalam melakukan proses operasi.
Activity Based Management (ABM)
Activity based management meliputi tindakan yang meningkatkan efisiensi, biaya yang lebih
rendah, dan meningkatkan pemanfaatan aset. ABM berusaha untuk meningkatkan kapasitas
ataupun menurunkan pengeluaran sehingga fisik, manusia, dan sumber daya modal kerja yang
diperlukan lebih sedikit untuk menghasilkan produk dan jasa perusahaan. keuntungan finansial
yang didapatkan dari ABM adalah dapat diukur melalui pengurangan biaya, keuntungan yang
lebih tinggi dan penghindaran biaya.
ABM menghasilkan operasional perbaikan melalui proses lima langkah:
1. Mengembangkan kasus bisnis
2. Menetapkan Prioritas
3. Memberikan justifikasi biaya
4. Melacak manfaat
5. Mengukur kinerja untuk perbaikan berkelanjutan.
Total Quality Management (TQM)
Sebagian besar organisasi telah memiliki program perbaikan berkelanjutan. Kondisi saling
menguntungkan antara implementasi strategi dengan program peningkatan kualitas:
1. Quality measurement in strategy maps. Pengukuran kualitas sangat penting bagi proses
operasional manajemen seperti pembelian, pengaturan hubungan dengan pemasok,
memproduksi produk, dan distribusi pada pelanggan.
2. A strategy map enhance quality program. Ada empat cara dimana strategy map membuat
nilai yang signifikan bahkan untuk perusahaan yang telah menerapkan TQM: (1) BSC
menyediakan hubungan sebab akibat eksplisit melalui strategy map dan tujuan mengalir, (2)
BSC menetapkan target untuk terobosan kinerja bukan hanya untuk mencocokan praktek
terbaik yang ada, (3) BSC sering mengidentifikasi sepenuhnya proses baru yang sangat
penting untuk mencapai tujuan strategis, (4) BSC menetapkan strategi prioritas untuk proses
perbaikan.
3. Reengineering, discontinuous process improvement. Program kualitas berhubungan
dengan perbaikan terus-menerus, sedangkan kadang proses yang telah ada sangat tidak
efisien atau teknologi yang digunakan sudah usang. Untuk masalah ini perusahaan perlu
untuk melakukan reengineering atau menghentikan proses tersebut.
BAB III
PEMBAHASAN
Pembuatan scorecard lama dengan “Strategi Health-care formulation” tidak bekerja,
sehingga dilakukan pendekatan baru. Pendekatan tersebut untuk mencapai dua gol kritis yaitu :
1. Untuk Memperkuat Margin SMDCS dan,
2. Lebih melayani pasien.
Proses BSC juga membantu SMDC mendefinisikan tiga set yang berbeda dari pelanggan
dan memberikan proposisi nilai yang benar untuk masing-masing pelanggan. Sebagai contoh :
1. Primary Care Patient : “kebutuhan Pasien harus diketahui agar mereka tidak perlu terus
mengulang setiap kali mereka dating atau menghubungi”
2. Specialty Care Patient : “menilai keunggulan klinis dan teknologi terdepan dan keahlian”
3. Payers : “menginginkan pelayanan dengan harga murah serta program kesehatan yang I
inovatif”
Dalam kerangka BSC, maka setiap unit bisnis akan melakukan pemetaan strategi sesuai dengan 4
perspektif pada BSC:
- Financial
- Customer
- Internal Process
- Human Capital
setelah pengembangan dan peluncuran dari perusahaan Scorecard dan strategy map,
SMDC mengalirkan Balanced Scorecard di seluruh organisasi, menyelaraskan semua lini
pelayanan (baik daerah berkembang dan daerah tidak berkembang), kelompok klinik, dan
departemen support. SMDC juga mengaitkan strategi dengan proses penganggaran, dan telah
menggunakan BSC yang memfokuskan pada pertemuan tinjauan strategis operasi bulanannya.
SMDC sekarang merupakan tahun ketiga Implementasi BSC, yang sedang berlangsung, proses
yang terus berkembang.
Tiga tahun setelah peluncuran BSC nya. SMDC telah mengumpulkan hasil yang signifikan. Di
tahun fiskal 2001, telah dicapai:
$23 juta Peningkatan profitabilitas, Termasuk perputaran $18 Juta Pada tahun pertama
Implementasi
Penstabilan biaya disesuaikan per debit dan biaya per pertemuan meskipun terjadi
peningkatan obat dan gaji.
Penurunan dari sepuluh hari Dalam piutang untuk klinik dan delapan hari untuk rumah
sakit
Kemajuan 13 persen dalam ketersediaan perjanjian pada klinik perawatan primer
Peningkatan 15 persen dalam kepuasan pasien rumah sakit secara keseluruhan
Peningkatan 11 persen pada kepuasan pasien secara keseluruhan
top related