pgaya kepemimpinan kepala ma al tsaqafah jakarta...
Post on 30-Oct-2020
1 Views
Preview:
TRANSCRIPT
PGAYA KEPEMIMPINAN KEPALA MA AL TSAQAFAH
JAKARTA SELATAN
Skripsi
Diajukan kepada Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan untuk Memenuhi Salah Satu
Syarat Mencapai Gelar Sarjana Pendidikan
Oleh:
Farhan Syauqi Pahlevi
NIM 11140182000048
JURUSAN MANAJEMEN PENDIDIKAN
FAKULTAS ILMU TARBIYAH DAN KEGURUAN
UIN SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2020
ii
iii
iv
v
i
ABSTRAK
Farhan Syauqi Pahlevi (NIM: 11140182000048), Gaya Kepemimpinan Kepala
MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan. Skripsi Program Srata Satu (S-1) Fakultas
Ilmu Tarbiyah dan Keguruan Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah
Jakarta.
Penelitian ini bertujuan mendeskripsikan gaya kepemimpinan kepemimpinan
kepala Madrasah Aliyah Al Tsaqafah Jakarta Selatan. Metode yang digunakan adalah
kualitatif dengan teknik analisa deskriptif. Sumber data dalam penelitian ini yaitu
kepala sekolah, wakil kepala sekolah bidang kurikulum, wakil kepala sekolah bidang
kesiswaan, kepala tata usaha, dan guru.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang diterapkan
oleh kepala Madrasah Aliyah Al Tsaqafah Jakarta Selatan adalah demokratis. Hal ini
dapat dilihat dari kesediaan kepala sekolah dalam menerapkan indikator gaya
kepemimpinan demokratis seperti menerima pendapat, saran, kritikan, masukan dari
bawahan, mengutamakan kerjasama dan kerja tim, melakukan koordinasi dengan
bawahan, memberikan stimulasi kepada bawahan agar produktif, mengikutsertakan
bawahan dalam memecahkan masalah, memberikan informasi tentang tugas dan
tanggung jawab para bawahan.
Kata Kunci: Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah
ii
ABSTRACT
Farhan Syauqi Pahlevi (NIM: 11140182000048), Leadership Style of MA Chief
Al Tsaqafah, South Jakarta. Srata Satu (S-1) Thesis Program Faculty of
Tarbiyah and Teacher Training at the Syarif Hidayatullah State Islamic
University Jakarta.
This study aims to describe the leadership style of Madrasah Aliyah Al
Tsaqafah, South Jakarta leadership. The method used is qualitative with descriptive
analysis techniques. Sources of data in this study are the principal, vice principal in
the field of curriculum, deputy principal in student affairs, head of administration, and
teachers.
The results showed the leadership style applied by the head of Madrasah
Aliyah Al Tsaqafah South Jakarta was coordination. This can be seen from the
willingness of school principals to apply leadership style. Asking opinions,
suggestions, criticisms, input from subordinates, prioritizing cooperation and
teamwork, coordinating with subordinates, stimulating subordinates to be productive,
involving subordinates in solving problems, providing information about duties and
responsibilities of subordinates.
Keywords: Principal Leadership Style
iii
KATA PENGANTAR
Puji serta syukur kehadirat Allah SWT atas segala rahmat dan hidayah-Nya
sehingga penulis dapat menyelesaikan karya tulis dalam bentuk skripsi ini. Sholawat
serta salam senantiasa tercurahkan kepada Nabi Muhammad SAW beserta seluruh
keluarga, sahabat, serta para pengikutnya.
Penyusunan skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh Gelar
Sarjana Pendidikan pada Jurusan Manajemen Pendidikan Fakultas Ilmu Tarbiyah dan
Keguruan di Universitas Islam Negeri Syarif Hidatullah Jakarta. Dalam proses
penyusunan skripsi ini, penulis mendapat banyak dukungan, saran, ide dan bimbingan
dari berbagai pihak. Oleh karena itu, dengan segala kerendahan hati penulis
menyampaikan banyak rasa terima kasih kepada:
1. Dr. Sururin, M.Ag., Dekan Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan Universitas
Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
2. Dr. Zainul Arifin Yusuf, M.Pd., Dosen Pembimbing I penulisan skripsi, yang
telah meluangkan waktu, tenaga, serta pikirannya dalam membantu dan
membimbing penulis sehingga terselesaikannya skripsi ini.
3. Dr. Abd Aziz. Hsb. M.Pd., Dosen Pembimbing II penulisan skripsi, yang telah
meluangkan waktunya serta selalu mendukung, dan membimbing penulis
sehingga terselesaikannya skripsi ini.
4. Seluruh Dosen dan Staf Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan khususnya Jurusan
Manajemen Pendidikan yang telah memberikan ilmu, bimbingan, dan
pengalamannya kepada penulis.
5. Orang tua tercinta, Ayahanda Maryadi dan Ibunda Hamidah yang senantiasa
mendoakan, membantu, mengayomi, selalu memberikan dukungan moral serta
materi yang tak terhingga.
6. Bapak Idris, Kepala Sekolah Madrasah Aliyah Al Tsaqafah Jakarta Selatan yang
telah mengizinkan penulis untuk melakukan penelitian skripsi di sekolah tersebut.
iv
7. Seluruh Guru, dan Staf Madrasah Aliyah Al Tsaqafah Jakarta Selatan yang telah
membantu dan meluangkan waktunya kepada penulis dalam melakukan
penelitian.
8. Adik tersayang, Anastya Noor Fadhilla yang selalu memberikan semangat dan
motivasi kepada penulis agar dapat menyelesaikan skripsi ini.
9. Team Rumah Mamah, Ahmad Fairuz, Yasir Muroddi yang selalu memberikan
dorongan dan motivasi kepada penulis.
10. Partner Terbaik, Farah Cendekianisa dan Rayhannisa Rojali Putri yang selalu
sabar memberikan ilmunya, memberikan dorongan dan motivasi kepada penulis.
11. Teman-teman Zestor Angkatan 20, yang selalu memberikan motivasi kepada
penulis agar dapat menyelesaikan skripsi ini.
12. Teman-teman Neosithris, Muhammad Anas Rahman, Dzaky Royhan, Riski
Adrian, Abdullah Ramadhan, Dhita Eka Permata yang telah memberikan
dorongan semangat kepada penulis selama proses penyusunan skripsi ini.
13. Teman-teman Grup Jakarta Depok Bekasi Tangerang (JakDeBTang), yang selalu
memberikan arahan dan dorongan kepada penulis agar tetap semangat dalam
menyusun skripsi ini.
14. Teman-teman Sepersekostan Ibu Kris, yang selalu memberikan support satu sama
lain kepada penulis agar penulis dapat cepat menyesaikan skripsi ini.
15. Teman-teman seperjuangan Manajemen Pendidikan Angkatan 2014, yang selalu
memberikan dukungan satu sama lain untuk menyelesaikan tugas akhir ini.
16. Keluarga besar HMI Manajemen Pendidikan yang telah memberikan kesan dan
pesan kepada penulis selama penulis menjadi mahasiswa.
Penulis
v
DAFTAR ISI
ABSTRAK ..................................................................................................................... i
ABSTRACT .................................................................................................................. ii
KATA PENGANTAR ................................................................................................. iii
DAFTAR ISI ................................................................................................................. v
DAFTAR TABEL ...................................................................................................... viii
DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................................ ix
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................. 1
A. Latar Belakang .................................................................................................... 1
B. Identifikasi Masalah ........................................................................................... 5
C. Batasan Masalah ................................................................................................. 5
D. Rumusan Masalah .............................................................................................. 6
E. Tujuan Masalah .................................................................................................. 6
BAB II KAJIAN TEORI ............................................................................................... 7
A. Kepemimpinan.................................................................................................... 7
1. Pengertian Kepemimpinan ................................................................................ 7
2. Pengertian Gaya Kepemimpinan..................................................................... 10
3. Tugas dan Peran Pemimpin ............................................................................. 11
4. Fungsi Kepemimpinan .................................................................................... 12
5. Fungsi Pemimpin Pendidikan ......................................................................... 16
6. Gaya Kepemimpinan ....................................................................................... 18
7. Ciri-ciri dan Peranannya Gaya Kepemimpinan .............................................. 20
vi
8. Faktor-faktor yang mempengaruhi pengukuran gaya kepemimpinan ............ 27
B. Kepala Sekolah Sebagai Pemimpin Pendidikan ............................................... 28
1. Pengertian Kepala Sekolah Sebagai Pemimpin pendidikan............................ 28
2. Tugas Pokok Kepala Sekolah.......................................................................... 31
3. Standar Kualifikasi dan Kompetensi Kepala Sekolah .................................... 32
4. Kepala Sekolah Sebagai Pemimpin Pendidikan ............................................. 33
C. Penelitian yang Relevan ................................................................................... 36
BAB III METODOLOGI PENELITIAN.................................................................... 38
A. Tempat dan Waktu Penelitian........................................................................... 38
1. Tempat Penelitian............................................................................................ 38
2. Waktu Penelitian ............................................................................................. 38
B. Latar Penelitian ................................................................................................. 39
C. Metode Penelitian ............................................................................................. 39
D. Data dan Sumber Data ..................................................................................... 40
E. Teknik Pengumpulan ........................................................................................ 40
1. Observasi ......................................................................................................... 40
2. Wawancara (Interview) ................................................................................... 41
3. Studi Dokumentasi .......................................................................................... 42
4. Teknik Analisa Data ........................................................................................ 42
BAB IV HASIL PENELITIAN .................................................................................. 46
A. Gambaran Umum MA Al Tsaqafah Kota Jakarta Selatan ............................... 46
1. Sejarah Singkat Berdirinya MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan ........................ 46
2. Visi dan Misi MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan .............................................. 46
vii
3. Tujuan MA Al Tsaqafah ................................................................................. 47
4. Keadaan Guru dan Karyawan MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan .................... 48
5. Data Siswa MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan ................................................. 49
6. Sarana dan Prasarana MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan ................................. 50
B. Pembahasan ...................................................................................................... 51
1. Menerima Saran, Pendapat, dan Kritik dari Bawahan .................................... 52
2. Mengutamakan Kerjasama dan Kerja Tim ..................................................... 52
3. Melakukan Koordinasi Pekerjaan dengan Bawahan ....................................... 54
4. Memberikan Stimulasi kepada Bawahan agar Produktif ................................ 56
5. Mengikutsertakan Bawahan dalam Memecahkan Masalah ............................ 57
6. Memberikan informasi tentang tugas dan tanggung jawab para bawahan ..... 58
BAB V KESIMPULAN .............................................................................................. 61
A. Kesimpulan ....................................................................................................... 61
B. Implikasi ........................................................................................................... 62
C. Saran ................................................................................................................. 62
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................. 63
viii
DAFTAR TABEL
Tabel 3.1: Jadwal Kegiatan ......................................................................................... 38
Tabel 3.2: Kisi Kisi Pedoman Wawancara ................................................................. 43
Tabel 4.1: Data Guru dan Karyawan MA Al Tsaqafah .............................................. 48
Tabel 4.2: Data Siswa MA Al Tsaqafah ..................................................................... 49
Tabel 4.3: Data Sarana dan Prasarana MA Al Tsaqafah ............................................. 50
ix
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 - Surat Bimbingan Skripsi ...................................................................... 66
Lampiran 2 - Surat Izin Observasi ............................................................................. 67
Lampiran 3 - Surat Izin Penelitian ............................................................................. 68
Lampiran 4 - Lembar Uji Referensi ........................................................................... 69
Lampiran 5 - Pedoman Wawancara Kepala Sekolah ................................................. 74
Lampiran 6 - Pedoman Wawancara Guru .................................................................. 75
Lampiran 7 - Hasil Transkip Wawancara .................................................................. 76
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Manusia selain sebagai makhluk individu juga disebut sebagai makhluk
sosial. Dimensi sosial manusia ditandai dengan saling kebergantungan satu
dengan yang lain. Dalam menjalani kehidupan, manusia harus hidup secara
bersama-sama dan bekerja sama dalam suasana yang tertib dan terbimbing oleh
pemimpin. Manusia merupakan seorang pemimpin, yaitu pemimpin untuk dirinya
sendiri. Untuk menjadi seorang pemimpin, dibutuhkan kualifikasi yang sesuai
agar bisa menjadi pemimpin yang baik dan benar.
Pemimpin pada hakikatnya adalah seseorang yang mempunyai
kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain di dalam kerjanya dengan
menggunakan kekuasaan. Kekuasaan adalah kemampuan untuk mengarahkan dan
mempengaruhi bawahan sehubungan dengan tugas-tugas yang harus
dilaksanakannya. Kemampuan memimpin seseorang dapat timbul dari diri sendiri
ataupun dari pengalaman yang pernah dilakukan ketika aktif dalam suatu
organisasi yang dipimpinnya.
Sekolah merupakan salah satu bentuk organisasi pendidikan. Kepala
sekolah merupakan pemimpin pendidikan di sekolah. Jika pengertian
kepemimpinan tersebut diterapkan dalam organisasi pendidikan, maka
kepemimpinan pendidikan bisa diartikan sebagai suatu usaha untuk menggerakan
orang-orang yang ada dalam organisasi pendidikan untuk mencapai tujuan
pendidikan. Kemampuan memimpin seseorang dapat timbul dari diri sendiri
ataupun dari pengalaman yang pernah dilakukan ketika aktif dalam suatu
organisasi yang dipimpinnya. Pemimpin diibaratkan sebagai masinis yang
menentukan kemana kereta akan dibawa, sama halnya dengan pemimpin dalam
2
organisasiterarah atau tidaknya suatu organisasi itu tergantung dari
bagaimana cara pemimpin memimpin organisasi tersebut.
Kepemimpinan adalah salah satu kekuatan penting dalam rangka
pengelolaan, oleh sebab itu kemampuan seorang pemimpin secara efektif
merupakan suatu kunci untuk menjadi seorang manajer yang efektif. Esensinya
kepemimpinan adalah kepengikutan (followership) kemauan orang lain atau
bawahan untuk mengikuti keinginan pemimpin, itulah yang menyebabkan
seorang menjadi pemimpin. Seorang pemimpin adalah orang yang mampu
mempengaruhi orang lain disekitarnya agar dapat mengikutinya. Sosok pemimpin
yang diharapkan ialah orang yang dapat memberikan motivasi, arahan, saran,
serta suri tauladan yang baik bagi orang-orang disekitarnya. ”Pemimpin adalah
seseorang yang mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain
dalam kerjanya dengan menggunakan kekuasaan”.1
Menurut Soebagio dalam Suwar, “salah satu faktor yang mempengaruhi
produktivitas kerja guru adalah kepemimpinan kepala sekolah. Hal ini
dikarenakan kepemimpinan pendidikan memerlukan perhatian yang utama,
melalui kepemimpinan yang baik diharapkan akan lahir tenaga-tenaga berkualitas
dalam berbagai bidang sebagai pemikir, pekerja yang pada akhirnya dapat
meningkatkan sumber daya manusia yang berkualitas”.
Kepemimpinan yang efektif sangat dipengaruhi oleh kepribadian
pemimpin. Setiap pemimpin perlu memiliki aspek-aspek kepribadian yang dapat
menunjang usahanya dalam mewujudkan hubungan manusia yang efektif dengan
anggota organisasinya.2 Selain itu, seorang pemimpin juga harus memiliki sifat-
sifat standar kepemimpinan agar dapat menjadi pemimpin yang efektif. Efektifitas
pemimpin dapat dilakukan dengan cara menjaga hubungan baik dengan para guru
1 Jejen Musfah, Manajemen Pendidikan Teori, Kebijakan dan Praktik, (Jakarta: Kencana,
2015), h. 300. 2 Alben Ambarita, Kepemimpinan Kepala Sekolah, (Yogyakarta: GRAHA ILMU, 2015), h.
59.
3
dan karyawan sekolah, melakukan komunikasi yang baik agar mampu menjadi
stimulus untuk para stakeholder sekolah.
Namun pada kenyataannya, ditemukan banyak kasus bahwa kompetensi
dan kinerja kepala sekolah dijenjang TK, SD, SMP, dan SMA/SMK masih
rendah. Hal ini disebabkan adanya campur tangan politik lokal dalam
pengangkatan kepala sekolah. Dalam artian pengangkatan kepala sekolah yang
dimaksud tidak berdasarkan pada kompetensi dan profesionalisme, melainkan
berdasarkan dukungan politik pada pemilihan kepala daerah. Padahal jika sekolah
dipimpin kepala sekolah yang tidak kompeten, maka sekolah tersebut tidak dapat
maju. Sedangkan untuk memajukan sekolah dibutuhkan kepala sekolah yang
kompetensinya di atas rata-rata. Dalam penelitian kompetensi kepala sekolah
telah ditetapkan batas minimal kelulusan yaitu dengan nilai 76. Namun pada
kenyataannya berdasarkan pemetaan kompetensi kepala sekolah di 31 provinsi
diperoleh nilai untuk kompetensi manajerial dan wirausaha rata-rata 74,
kompetensi supervisi 72, dan kompetensi 63. 3
Kesuksesan atau kegagalan suatu organisasi ditentukan oleh banyak hal,
salah satunya adalah kepemimpinan yang berjalan dalam organisasi tersebut.
Pemimpin yang sukses adalah apabila pemimpin tersebut mampu menjadi
pencipta dan pendorong bagi bawahannya dalam menciptakan suasana dan
budaya kerja yang dapat memacu pertumbuhan dan perkembangan kinerja
bawahannya. Pemimpin tersebut memiliki kemampuan untuk memberikan
pengaruh positif bagi karyawannya untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan apa
yang diarahkan dalam rangka mencapai tujuan yang ditetapkan.
Kepala sekolah memiliki rasa percaya diri yang tinggi di dalam
kepemimpinannya, memiliki wibawa tersendiri juga dalam kepribadiannya,
namun kepala sekolah dalam menjalankan wewenangnya tetap memberikan yang
3Kompetensi Sekolah Masih Rendah,
https://edukasi.kompas.com/read/2012/07/24/05154075/kompetensi.kepala.sekolah.masih.rendah
diakses pada tanggal 11 Oktober 2018 pukul 18.00
4
terbaik bagi guru dan staf di sekolah. Memang sudah seharusnya kepala sekolah
mampu mendorong dan memotivasi guru, staf, siswa di sekolah sehingga mereka
termotivasi untuk bekerja secara optimal dalam menjalankan visi misi sekolah
Kepemimpinan pendidikan berkaitan dengan masalah kepala sekolah
dalam meningkatkan kesempatan untuk mengadakan pertemuan secara efektif
dengan para guru dalam situasi yang kondusif. Dalam hal ini, perilaku kepala
sekolah harus dapat mendorong kinerja para guru dengan menunjukan rasa
bersahabat, dekat, dan penuh pertimbangan terhadap para guru, baik sebagai
individu maupun sebagai kelompok. Perilaku instrumental kepala sekolah
merupakan tugas-tugas yang diorientasikan dan secara langsung diklarifikasi
dalam peranan dan tugas-tugas para guru, sebagai individu dan sebagai kelompok.
Perilaku kepala sekolah yang positif dapat mendorong, mengarahkan, dan
memotivasi seluruh warga untuk bekerja sama dalam mewujudkan visi, misi, dan
tujuan sekolah.4
MA Al-Tsaqafah ini berdiri pada tahun 2013. Pola pembelajaran sekolah
tersebut berbeda dengan sekolah lain pada umumnya, karena pola pembelajaran
sekolah tersebut terintegrasi dengan pola pembelajaran pondok pesantren, dan
tenaga pengajar di sekolah tersebut yang rata-rata masih berusia muda. Walaupun
masih tergolong sebagai sekolah baru, namun sekolah ini mampu eksis diantara
sekolah-sekolah yang lainnya. Salah satu prestasi terbaik yang diraih yaitu siswa
di sekolah ini mendapatkan peringkat ketiga nilai ujian nasional terbaik se-DKI
Jakarta.
Berdasarkan studi pendahuluan yang dilakukan oleh penulis, Kepala
sekolah tersebut merupakan lulusan dari Timur Tengah. Selain itu, Kepala
sekolah juga memberikan kesempatan kepada para dewan guru untuk
memberikan saran dan masukan terkait dengan cara memimpin yang baik dalam
4 Mulyasa, Manajemen dan Kepemimpinan Kepala Sekolah, (Jakarta: Bumi Aksara, 2013), h.
17.
5
organisasi pendidikan agar perannya dapat berjalan secara maksimal dan optimal
karena berkembang atau tidaknya suatu sekolah berada ditangan kepala sekolah.
Selain itu, kurang efisiennya pelaksanaaan kepala sekolah yang bergaya
kepemimpinan demokratis sehingga memakan waktu cukup lama dalam proses
pengambilan keputusan di sekolah karena harus menerima kesepakatan bukan
cuma dari satu orang saja. Masalah selanjutnya, di sekolah tersebut masih terdapat
pengaruh yang cukup besar dari pihak yayasan kepada kepala sekolah dalam
menentukan suatu kebijakan sehingga tidak optimalnya kinerja kepala sekolah
dalam melakukan peran kepemimpinannya.
Maka dari itu, berdasarkan uraian diatas penulis tertarik untuk menelitinya
dan diangkat dalam skripsi dengan judul “GAYA KEPEMIMPINAN KEPALA
MA AL TSAQAFAH JAKARTA SELATAN”
B. Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan di atas, maka
identifikasi masalahnya yaitu sebagai berikut:
1. Kurang efisiennya kepala sekolah dalam pengambilan keputusan di sekolah
2. Belum optimalnya kinerja kepala sekolah dalam melakukan peran
kepemimpinannya.
3. Belum optimalnya kerjasama yang dilakukan kepala sekolah dengan guru.
C. Batasan Masalah
Untuk lebih memperjelas dan mempermudah pokok bahasan dalam
penelitian, dan banyaknya permasalahan yang timbul dari uraian latar belakang
dan pengidentifikasian masalah, maka penulis membatasi masalahnya dalam
penelitian ini pada salah satu gaya kepemimpinan kepala MA Al-Tsaqafah Jakarta
Selatan.
6
D. Rumusan Masalah
Dari pembatasan masalah diatas, penulis merumuskan masalah
“Bagaimana gaya kepemimpinan kepala MA Al-Tsaqafah Jakarta Selatan?”.
E. Tujuan Masalah
Tujuan dari adanya penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana
gaya kepemimpinan kepala MA Al-Tsaqafah Jakarta Selatan.
7
BAB II
KAJIAN TEORI
A. Kepemimpinan
1. Pengertian Kepemimpinan
Kepemimpinan menurut Surat Keputusan Badan Administrasi
Kepegawaian Negara No. 27/KEP/1972 ialah kegiatan untuk meyakinkan
orang lain sehingga dapat dibawa turut serta dalam suatu pekerjaan.
Kepemimpinan menurut Surat Edaran Kepala Badan Administrasi
Kepegawaian Negara No. 02/SE/1980 ialah kemampuan seorang pegawai
negeri sipil untuk meyakinkan orang lain sehingga dapat dikerahkan secara
optimal.5
Kata kepemimpinan merupakan terjemahan dari kata bahasa inggris
“leadership” yang menurut Ensiklopedi Umum tahun 1993 dikaitkan sebagai
“hubungan yang erat antara seorang dan kelompok manusia, karena ada
kepentingan yang sama”. Hubungan tersebut ditandai dengan tingkah laku
yang tertuju dan terarah dari pemimpin yang dipimpin. Berkaitan dengan hal
tersebut, maka dalam kepemimpinan tentu akan menentukan unsur pemimpin
yakni orang yang akan mempengaruhi tingkah laku pengikutnya (influence)
dalam situasi tertentu.6
Menurut Yukl (1987), beberapa definisi yang dianggap cukup
mewakili selama seperempat abad adalah sebagai berikut:
1) Kepemimpinan adalah perilaku dari seorang individu yang memimpin
aktivitas-aktivitas suatu kelompok ke suatu tujuan yang ingin dicapai
bersama (shared goal);
5 Husaini Usman, Manajemen Teori Praktik & Riset Pendidikan, (Jakarta: Bumi Aksara,
2008), h. 273. 6 Imam Muslimin, Pemimpin Perubahan, Model Kepemimpinan dalam Transaksi Perubahan
Kelembagaan, (Malang: UIN Maliki Press, 2013), Cet. I, h. 24.
8
2) Kepemimpinan adalah pengaruh antarpribadi yang dijalankan dalam
situasi tertentu, serta diarahkan melalui proses komunikasi ke arah
pencapaian satu atau beberapa tujuan tertentu;
3) Kepemimpinan adalah pembentukan awal serta pemeliharaan struktur
dalam harapan dan interaksi;
4) Kepemimpinan adalah peningkatan pengaruh sedikit demi sedikit, pada
dan berada di atas kepatuhan mekanis terhadap pengarahan-pengarahan
rutin organisasi;
5) Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas-aktivitas sebuah
kelompok yang diorganisasi ke arah pencapaian tujuan;
6) Kepemimpinan adalah sebuah proses memberikan arti (pengarahan yang
berarti) terhadap usaha kolektif, dan yang mengakibatkan kesediaan untuk
melakukan usaha yang diinginkan untuk mencapai sasaran;
7) Para pemimpin adalah mereka yang secara konsisten memberikan
kontribusi yang efektif terhadap orde social, serta yang diharapkan dan
dipersepsikan melakukannya.7
Menurut uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan
adalah suatu cara atau kemampuan untuk mempengaruhi, mengajak seseorang
untuk mencapai tujuan secara bersama-sama.
Kepemimpinan (leadership) dengan manajemen (management),
keduanya memiliki kemiripan, meskipun sebenarnya sangat berbeda dalam
konsepnya. Menurut Bennis and Nanus “konsepsi pemimpin lebih kearah
mengerjakan yang benar, sedangkan manajemen memusatkan perhatian pada
mengerjakan secara tepat atau terkenal dengan sebuah ungkapan: managers
are people who do things right and leaders are people who do the right thing”.
Kepemimpinan memastikan tangga yang kita daki bersandar pada tembok
7 Ibid., h. 273.
9
secara tepat, sedangkan manajemen mengusahakan agar kita mendaki tangga
seefesien mungkin.8
Seseorang disebut pemimpin apabila ia mempunyai keahlian
memimpin, mempunyai kemampuan mempengaruhi pendirian/pendapat orang
atau sekelompok orang tanpa menanyakan alasan-alasannya. Banyak contoh
disekitar kita, baik organisasi structural maupun non-struktural, yang berhasil
atau gagal akibat organisasi tersebut. Hal ini dapat dilihat, setelah terjadi
pergantian pemimpin, ketika organisasi dapat menjadi lebih baik atau semakin
memburuk.
Di tingkat satuan pendidikan, baik yang berada pada latar pendidikan
formal maupun informal, posisi seorang pemimpin juga sangat strategis.
Keberhasilan satuan-satuan pendidikan sekolah baik di tingkat dasar,
menengah, lanjut, dan tinggi banyak ditentukan oleh pemimpinnya. Tidak
jarang warna satuan-satuan pendidikan sekolah, kemajuan yang dicapai,
prestasi akademik dan non akademik yang diraih, banyak ditentukan oleh
siapa yang menjadi pemimpinnya (kepala sekolah).9
Kepemimpinan efektif apabila pemimpin secara aktif mendampingi
atau mengarahkan pada saat membuat perencanaan, mengkoordinasi,
melakukan percobaan, dan memimpin pekerjaan untuk mencapai tujuan
bersama-sama. Pemimpin harus berada di tengah-tengah pengikutnya,
sehingga mereka lebih nyaman melakukan pekerjaan, dan selalu hadir bagi
pengikut yang menghadapi masalah.
Karena pada dasarnya pemimpin yang memiliki hati Nurani yaitu
pemimpin yang mengakui keagungan Tuhan, ia akan hormat dan takut kepada
Tuhan, maka ia pun akan takut untuk berbuat kejahatan. Pemimpin yang
8 Ibid., h. 23. 9 Ali Imron, Proses Manajemen Tingkat Satuan Pendidikan, (Jakarta: Bumi Aksara, 2013), h.
114.
10
hormat kepada Tuhan yakni pemimpin yang mencintai Tuhan dan makhluk
ciptaanNya.10
2. Pengertian Gaya Kepemimpinan
Kebanyakan orang cenderung menggolongkan seorang pemimpin
berdasarkan cara ia memimpin menurut cara pandang orang itu mengenai dia.
Dengan sendirinya, seseorang mungkin berbeda pendapat dengan orang lain
mengenai gaya seorang pemimpin. Gaya (style of leadership) ternyata
merupakan ringkasan dari bagaimana seorang pemimpin melaksanakan fungsi
kepemimpinannya dan bagaimana ia dilihat oleh mereka yang berusaha
dipimpinnya atau mereka yang mungkin sedang mengamati dari luar (Saul.
W. Gellerman, 2003).11
Pada karangan Mulyasa dalam bukunya yang berjudul Manajemen
Berbasis Sekolah, Miftah Thoha mengatakan bahwa “gaya kepemimpinan
merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang
tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia lihat”.
Dalam hal ini usaha menyelaraskan persepsi diantara orang yang akan
dipengaruhi menjadi amat penting kedudukannya.12
Jadi, menurut pendapat penulis gaya kepemimpinan kepala sekolah
adalah seni yang dilakukan pemimpin terhadap bawahannya untuk dapat
melaksanakan tugas yang sudah di tentukan secara efektif dan efisien.
10 Matondang, Kepemimpinan Budaya Organisasi dan Manajemen Strategik, (Yogyakarta:
Graha Ilmu, 2008), h. 4. 11 Patricia, Gaya Kepemimpinan (Style of Leadership) yang Efektif dalam Suatu Organisasi,
Jurnal Manajemen Magister, Vol. 02, 2016, h. 02. 12 E. Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah, Konsep, Strategi, dan Implementasi, (Bandung:
PT Remaja Rosdakarya, 2004), Cet. 7, h. 107.
11
3. Tugas dan Peran Pemimpin
Menurut James A. F Stoner (1998), tugas utama seorang pemimpin
adalah:
1) Pemimpin bekerja dengan orang lain
Seorang pemimpin bertanggung jawab untuk bekerja dengan orang
lain, seperti dengan atasan, staf, teman sekerja baik pada organisasi lain
(eksternal) sebagai organisasi mitra (structural atau non structural).
2) Pemimpin bertanggung jawab dan mempertanggungjawabkan
(akuntabilitas)
Seorang pemimpin bertanggung jawab untuk menyusun
tugas/rencana program, menjalankan tugas, mengadakan evaluasi, untuk
mencapai outcome yang terbaik. Pemimpin bertanggung jawab untuk
kesuksesan stafnya tanpa kegagalan atau meminimalisasi resiko.
3) Pemimpin menyeimbangkan pencapaian tujuan dan prioritas
Proses kepemimpinan dibatasi berbagai sumber daya. Oleh karena
itu, pemimpin harus dapat menyusun tugas dengan mendahulukan atau
membuat skala prioritas. Untuk mencapai tujuan, pemimpin tidak dapat
bekerja sendiri (baik pada organisasi non structural terlebih organisasi
structural) harus dapat mendelegasikan berbagai pelaksanaan program
kerja atau tugas-tugasnya kepada staf yang kompeten. Pemimpin harus
dapat memberdayakan potensi yang ada, mengatur waktu secara efektif
dan menyelesaikan masalah secara efektif.
4) Pemimpin harus berpikir secara analitis dan konseptual
Seorang pemimpin harus menjadi seorang pemikir yang analitis
dan konseptual. Pemimpin harus dapat mengidentifikasi masalah (mulai
dari perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan evaluasi) dengan
akurat. Pemimpin harus dapat menguraikan seluruh pekerjaan menjadi
lebih jelas dalam menunjang keberhasilan pekerjaan lain.
12
5) Pemimpin adalah seorang mediator
Implementasi rencana yang sudah dibuat sebaik mungkin pun tidak
mustahil bermasalah (baik karena faktor internal atau eksternal). Konflik
selalu terjadi pada setiap tim dan organisasi.
6) Pemimpin adalah politisi dan diplomat
Seorang pemimpin harus mampu mengajak dan melakukan
kompromi. Sebagai seorang diplomat, seorang pemimpin harus dapat
mewakili tim dan organisasinya. Kompromi yang dilakukan haruslah
positif bagi berbagai pihak dalam organisasi (win-win solution).
7) Pemimpin membuat keputusan yang sulit
Menurut Henry Mintzberg “peran pemimpin dalam memecahkan
masalah adalah: peran hubungan antar perorangan, dalam kasus ini
fungsinya sebagai pemimpin yang dicontoh , pembangun tim, pelatih,
direktur, dan mentor konsultasi; fungsi peran informal sebagai monitor,
penyebar informasi dan juru bicara; dan peran pembuat keputusan,
berfungsi sebagai penguasa, penanganan gangguan, sumber alokasi, dan
negosiator sepanjang waktu”.13
4. Fungsi Kepemimpinan
Fungsi kepemimpinan merupakan gejala sosial karena harus
diwujudkan dalam interaksi antar individu di dalam situasi social suatu
kelompok atau organisasi. Fungsi kepemimpinan memiliki dua dimensi, yaitu:
pertama, dimensi yang berkenaan dengan tingkat kemampuan mengarahkan
(direction) dalam tindakan atau aktivitas pemimpin. Kedua, dimensi yang
berkenaan dengan tingkat dukungan (support) atau keterlibatan orang-orang
13 Alben Ambarita, Kepemimpinan Kepala Sekolah, (Yogyakarta: Graha Ilmu, 2015), Cet. I,
h. 54-55.
13
yang dipimpin dalam melaksanakan tugas-tugas pokok kelompok atau
organisasi, (Rivai, 2005:53).14
Sedangkan fungsi kepemimpinan menurut Adair (2008:11), yaitu:15
1) Perencanaan
b) Mencari semua informasi yang tersedia
c) Mendefinisikan tugas
d) Maksud, atau tujuan kelompok
e) Membuat rencana yang dapat terlaksana dalam kerangka membuat
keputusan yang tepat.
2) Pemrakarsaan
a) Memberikan pengarahan pada kelompok mengenai sasaran dan
rencana
b) Menjelaskan mengapa menetapkan sasaran atau rencana merupakan
hal yang penting
c) Membagi tugas pada anggota kelompok
d) Menetapkan standar kelompok
3) Pengendalian
a) Memelihara antara kelompok
b) Mempengaruhi tempo
c) Memastikan semua tindakan diambil dalam upaya meraih tujuan
d) Menjaga relevansi diskusi
e) Mendorong kelompok mengambil tindakan/keputusan
4) Pendukung
a) Mengungkapkan pengakuan terhadap orang dan kontribusi mereka
b) Memberi semangat pada kelompok/individu
c) Menciptakan semanta tim
14 Ara Hidayat dan Imam Machali, The Handbook of Education Management, Teori dan
Praktik Pengelolaan Sekolah/Madrasah di Indonesia, (Jakarta: Prenadamedia Group, 2016), h. 94. 15 Harbani Pasolong, Kepemimpinan Birokrasi, (Bandung: Alfabeta, 2008), Cet. I, h. 23.
14
d) Meredakan ketegangan dengan humor
e) Merukunkan perselisihan atau meminta orang lain menyelidikinya
5) Penginformasian
a) Memperjelas tugas dan rencana
b) Memberi informasi baru pada kelompok, seperti melihatkan mereka
c) Menerima informasi dari kelompok
d) Membuat ringkasan atas usul dan gagasan yang masuk akal
6) Pengevaluasian
a) Mengevaluasi kelayakan gagasan
b) Menguji konsekuensi solusi yang di usulkan
c) Mengevaluasi prestasi kelompok
d) Membantu kelompok mengevaluasi sendiri prestasi mereka
berdasarkan standar yang ada
Secara operasional fungsi kepemimpinan dapat dibedakan dalam lima
fungsi pokok, yaitu:16
a) Fungsi Instruksi
Fungsi ini bersifat komunikasi satu arah. Pemimpin sebagai
komunikator merupakan pihak yang menentukan apa, bagaimana,
bilamana, dan dimana perintah itu dikerjakan agar keputusan dapat
dilaksanakan secara efektif. Kepemimpinan yang efektif memerlukan
kemampuan untuk menggerakkan dan memotivasi orang lain agar mau
melaksanakan perintah.
b) Fungsi Konsultasi
Fungsi ini bersifat komunikasi dua arah. Pada tahap pertama dalam
usaha menetapkan keputusan, pemimpin kerap kali memerlukan bahan-
bahan pertimbangan yang mengharuskannya berkonsultasi dengan orang-
orang yang di pimpinnya yang dinilai mempunyai berbagai bahan
16 Hidayat, op. cit., h. 95.
15
informasi yang diperlukan dalam menetapkan keputusan. Tahap
berikutnya konsultasi dari pimpinan pada orang-orang yang dipimpin
dapat dilakukan setelah keputusan ditetapkan dan sedang dalam
pelaksanaan. Konsultasi ini dimaksudkan untuk memperoleh masukan
berupa umpan balik (feed back) untuk memperbaiki dan menyempurnakan
keputusan-keputusan yang telah ditetapkan dan dilaksanakan.
c) Fungsi Partisipasi
Dalam menjalankan fungsi ini, pemimpin berusaha mengaktifkan
orang-orang yang dipimpinnya, baik dalam keikutsertaan mengambil
keputusan maupun dalam pelaksanaannya. Partisipasi tidak berarti bebas
melakukan semaunya, tetapi dilakukan secara terkendali dan terarah
berupa kerjasama dengan tidak mencampuri atau mengambil tugas pokok
orang lain. Keikutsertaan pemimpin harus tetap dalam fungsi sebagai
pemimpin dan bukan pelaksana.
d) Fungsi Delegasi
Fungsi delegasi dilaksanakan dengan memberikan pelimpahan
wewenang/menetapkan keputusan, baik melalui persetujuan dari
pimpinan. Fungsi delegasi pada dasarnya berarti kepercayaan. Orang-
orang penerima delegasi itu harus diyakini merupakan pembantu
pemimpin yang memiliki kesamaan prinsip, persepsi dan aspirasi.
e) Fungsi Pengendalian
Fungsi pengendalian bermaksud bahwa kepemimpinan yang
sukses (efektif) mampu mengatur aktifitas anggotanya secara terarah dan
dalam koordinasi yang efektif, sehingga memungkinkan tercapainya
tujuan bersama secara maksimal. Fungsi pengendalian dapat diwujudkan
melalui kegiatan bimbingan, pengarahan, koordinasi, dan pengawasan.
Seluruh fungsi kepemimpinan tersebut diselenggarakan dalam
aktifitas kepemimpinan secara integral, yaitu pemimpin berkewajiban
menjabarkan program kerja, mampu memberikan petunjuk yang jelas,
16
berusaha mengembangkan kebebasan berfikir dan mengeluarkan
pendapat, mengembangkan kerjasama yang harmonis, mampu
memecahkan masalah dan mengambil keputusan masalah sesuai batas
tanggungjawab, dan pemimpin harus mendayagunakan pengawasan
sebagai alat pengendali (Rivai, 2005: 53-55)
5. Fungsi Pemimpin Pendidikan
Berikut antara lain fungsi pemimpin yang bertalian dengan tujuan
yang hendak dicapai:
1) Pemimpin berfungsi memikirkan dan merumuskan dengan teliti tujuan
kelompok serta menjelaskannya supaya anggota dapat bekerja sama
mencapai tujuan itu;
2) Pemimpin berfungsi memberi dorongan kepada anggota-anggota
kelompok untuk menganalisis situasi supaya dapat dirumuskan rencana
kegiatan kepemimpinan yang dapat memberi harapan baik;
3) Pemimpin berfungsi membantu anggota kelompok dalam mengumpulkan
keterangan yang perlu supaya dapat mengadakan pertimbangan yang
sehat;
4) Pemimpin berfungsi menggunakan kesanggupan dan minat khusus
anggota kelompok;
5) Pemimpin berfungsi memberi dorongan kepada setiap anggota kelompok
untuk melahirkan perasaan dan pikirannya dan memilih buah pikiran yang
baik dan berguna dalam pemecahan masalah yang dihadapi oleh
kelompok;
6) Pemimpin berfungsi memberi kepercayaan dan menyerahkan tanggung
jawab kepada anggota dalam melaksanakan tugas sesuai dengan
kemampuan masing-masing demi kepentingan bersama.17
17 Soekarto, Bagaimana Memimpin Sekolah yang Efektif, (Bogor: Ghalia Indonesia, 2006),
Cet. III, h. 3.
17
Berikut antara lain fungsi pemimpin yang bertalian dengan penciptaan
suasana pekerjaan yang sehat dan menyenangkan:
2) Pemimpin berfungsi memupuk dan memelihara kebersamaan di dalam
kelompok. Jika ada kegotongroyongan antara anggota kelompok,
pekerjaan akan berjalan lancar dan akan mempermudah pencapaian tujuan
yang telah ditetapkan;
Kesediaan seseorang untuk bergotong-royong tidak sama
besarnya. Ada orang yang dapat mencurahkan seluruh perhatiannya
kepada tujuan bersama yang hendak dicapai, ada juga orang yang lebih
mementingkan diri sendiri sehingga tidak dapat menyesuaikan diri dengan
keadaan kelompok dan tuntutan kelompok.
Seorang anggota dapat mempengaruhi anggota yang lain, hal itu
disebabkan oleh perhatiannya yang besar terhadap tujuan kelompok, selain
itu hasrat dan kesanggupannya untuk bekerja sama dengan orang lain
cukup besar. Pengaruh positif itu sangat menguntungkan usaha
kelompoknya, akhirnya anggota tersebut mendapatkan kepercayaan dan
penghargaan rekan-rekannya dan dipilih menjadi pemimpin kelompok
karena ia memiliki kelebihan yang tidak dimiliki oleh rekan-rekannya.
2) Pemimpin berfungsi mengusahakan suatu tempat bekerja yang
menyenangkan, sehingga dapat dipupuk kegembiraan dan semangat
bekerja dalam pelaksanaan tugas. Kepuasan rohaniah akan terpenuhi jika
ada ruang yang menarik dan dalam ruang itu terdapat perabotan yang
dapat memberi kenyamanan beristirahat dan cukup memadai;
3) Pemimpin dapat menanamkan dan memupuk perasaan para anggota
bahwa mereka termasuk dalam kelompok dan merupakan bagian dari
kelompok. Semangat kelompok dapat dibentuk melalui penghargaan
terhadap usaha setiap anggota atau kelompok demi kepentingan kelompok
dan melalui social activities. Hal itu dapat berupa acara pertemuan yang
diisi dengan nyanyian bersama, music, sandiwara, satu babak, berlawak,
18
dan sebagainya, sehingga menimbulkan perasaan bersatu dengan
kelompok yang juga dapat disebut “a sense of belonging”. Jika pemimpin
memberi semangat persahabatan kepada anggota-anggota kelompoknya,
sifat ramah-tamah dan kegembiraannya akan mempengaruhi anggota dan
mereka akan menirunya;
4) Pemimpin dapat mempergunakan kelebihan yang terdapat pada pemimpin,
bukan untuk berkuasa atau mendominasi, melainkan untuk memberi
sumbangan kepada kelompok menuju pencapaian tujuan bersama. Dalam
suasana tersebut, pemimpin dapat juga mengembangkan kesanggupan
anggotanya. Ia juga harus mengakui anggotanya secara wajar. Dengan
berbuat seperti itu, pemimpin akan diterima dan diakui secara wajar.18
Dari uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa fungsi pemimpin
pendidikan dapat berjalan dengan baik apabila pemimpin itu mempunyai
kepercayaan diri bahwa ia mampu untuk menerapkan strategi-strategi yang
efektif dan jitu agar dapat mencapai tujuan yang telah ditentukan.
6. Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan merupakan cara atau norma perilaku yang
digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi
perilaku orang lain seperti yang diamati. Dalam konteks ini usaha
menyelaraskan persepsi di antara orang-orang yang perilakunya akan
dipengaruhi menjadi sangat penting dalam posisinya. Menurut Thoha (2004),
gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh
seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang
lain.19
Gaya adalah sikap, gerakan, tingkah laku, sikap yang elok, gerak-gerik
yang bagus, kekuatan, kesanggupan untuk berbuat baik. Gaya kepemimpinan
18 Ibid., h. 4. 19 Harbani Pasolong, Kepemimpinan Birokrasi, (Bandung: Alfabeta, 2008), Cet. I, h. 37
19
menggambarkan kombinasi yang konsisten dari falsafah, keterampilan, sifat,
dan sikap yang mendasari perilaku seseorang. Gaya kepemimpinan yang
menunjukkan, secara langsung maupun tidak langsung, tentang keyakinan
seorang pimpinan terhadap kemampuan bawahannya. Artinya, gaya
kepemimpinan adalah perilaku dan strategi, sebagai hasil dari kombinasi
falsafah, keterampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang pemimpin
ketika ia mencoba mempengaruhi kinerja bawahannya.20
Hasil studi Tannembaum dan Schmid menunjukkan bahwa gaya dan
efektifitas gaya kepemimpinan dipengaruhi oleh (Kadarman, et. al. 1996)
a) Diri pemimpin
Kepribadian, pengalaman masa lampau, latar belakang dan harapan
pemimpin sangat mempengaruhi efektifitas kepemimpinan disamping
mempengaruhi gaya kepemimpinan yang dipilihnya.
b) Ciri Atasan
Gaya kepemimpinan atasan dan manajer sangat mempengaruhi orientasi
kepemimpinan manajer.
c) Ciri Bawahan
Respon yang diberikan oleh bawahan akan menentukan efektifitas
kepemimpinan manajer. Latar belakang pendidikan bawahan sangat
menentukan pula cara manajer menentukan gaya kepemimpinannya.
d) Persyaratan Tugas
Tuntutan tanggung jawab pekerjaan bawahan akan mempengaruhi gaya
kepemimpinan manajer.
e) Perilaku dan Harapan Rekan
Rekan sekerja manajer merupakan kelompok acuan yang penting. Segala
pendapat yang diberikan oleh rekan-rekan manajer sangat mempengaruhi
efektifitas hasil kerja manajer.
20 Imam Machali dan Ara Hidayat, The Handbook of Education Management Teori dan
Praktik Pengelolaan Sekolah/Madrasah di Indonesia, (Jakarta: Prenamedia Group, 2016), Cet. I, h. 89.
20
7. Ciri-ciri dan Peranannya Gaya Kepemimpinan
Ciri-ciri utama yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin adalah
(Davis dalam Reksohadiprojo dan Handoko, 1992):
a) Kecerdasan (Intelligence), penelitian-penelitian pada umumnya
menunjukkan bahwa seorang pemimpin yang mempunyai tingkat
kecerdasan yang lebih tinggi dari pengikutnya, tetapi tidak sangat berbeda.
b) Kedewasaan sosial dan hubungan sosial yang luas, pemimpin cenderung
mempunyai emosi yang dewasa atau matang, serta mempunyai kegiatan
dan perhatian yang luas.
c) Motivasi diri dan dorongan berprestasi pemimpin secara relative
mempunyai motivasi dan dorongan berprestasi yang tinggi, mereka
bekerja lebih untuk nilai intristik.
d) Sikap-sikap hubungan manusiawi, seorang pemimpin yang sukses akan
mengakui harga diri dan martabat pengikutnya mempunyai perhatian yang
tinggi dan berorientasi pada bawahan.
Terdapat beberapa gaya kepemimpinan, sering juga disebut dengan
tipe kepemimpinan, sebagai berikut:
1) Tipe kepemimpinan karismatis
Dalam kepemimpinan kharismatik memiliki energy, daya tarik,
dan pembawa luar biasa untuk mempengaruhi orang lain, sehingga ia
mempunyai pengikut yang sangat besar jumlahnya dan pengawal-
pengawal yang bisa dipercaya. Sampai sekarang pun orang tidak
mengetahui benar sebab-sebabnya, mengapa seseorang itu memiliki
charisma besar. Dia dianggap mempunyai kekuatan gaib (supernatural
power) dan kemampuan-kemampuan yang superhuman, yang
21
diperolehnya sebagai karunia yang Mahakuasa. Dia banyak memiliki
inspirasi, keberanian, dan berkeyakinan teguh pada pendirian sendiri.21
2) Tipe paternalistis
Yaitu tipe kepemimpinan kebapakan, dengan sifat-sifat antara lain:
f) Dia menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak/belum
dewasa, atau anak-anak sendiri yang perlu dikembangkan;
g) Dia bersikap terlalu melindungi (overly protective);
h) Dia jarang memberikan kesempatan kepada bawahan untuk
mengambil keputusan sendiri;
i) Dia hampir-hampir tidak pernah memberikan kesempatan kepada
bawahan untuk berinisiatif;
j) Dia tidak memberikan atau hampir-hampir tidak pernah memberikan
kesempatan kepada para pengikut dan bawahan untuk
mengembangkan imajinasi dan daya kreativitas mereka sendiri;
k) Selalu bersikap maha tahu dan maha benar.22
Tipe kepemimpinan paternalistis berkembang dimasa lalu oleh
karena kecenderungan berkembangnya pola hubungan patron-klien dalam
masyarakat, dimana pemimpin merupakan figur yang serba hebat dan
harus ditiru dan diikuti oleh masyarakat sebagai klien. Tipe ini sedikit
banyak juga merupakan reproduksi pola hubungan dalam keluarga di
masyarakat yang menganut sistem paternalistis dimana peran utama ada
pada seorang bapak/suami, dimana isteri dan anak-anak harus tunduk pada
suami/bapak.23
21 Ibid., h. 90. 22 Ibid.. 23 Syamsul Arifin, Leadership (Ilmu dan Seni Kepemimpinan), (Jakarta: Mitra Wacana
Media, 2012), h. 91.
22
3) Tipe Militeristis
Tipe ini sifatnya kemiliter-militeran. Hanya gaya luaran saja yang
mencontoh gaya militer. Tetapi jika dilihat lebih seksama, tipe ini mirip
sekali dengan tipe kepemimpinan otoriter. Bahwa tipe kepemimpinan
militeristis itu berbeda sekali dengan kepemimpinan organisasi militer
(seorang tokoh militer). Sifat-sifat pemimpin yang militeristis antara lain:
a) Lebih banyak menggunakan system pemerintah/komando terhadap
bawahannya; keras sangat otoriter; kaku dan sering kali kurang
bijaksana;
b) Menghendaki kepatuhan mutlak dari bawahan;
c) Sangat menyenangi formalitas, upacara-upacara ritual dan tanda-tanda
kebesaran yang berlebih-lebihan;
d) Menuntut adanya disiplin keras dan kaku dari bawahannya (disiplin
cadaver/mayat);
e) Tidak menghendaki saran, usul, sugesti, dan kritikan-kritikan dari
bawahannya;
f) Komunikasi hanya berlangsung searah saja.24
4) Tipe Otokratis (Outhoritative, Dominator)
Kepemimpinan otokratis itu mendasarkan diri pada kekuasaan dan
paksaan yang mutlak harus dipatuhi. Pemimpinnya selalu mau berperan
sebagai pemain tunggal pada a one man show. Dia berambisi sekali untuk
merajai situasi. Setiap perintah dan kebijakan ditetapkan tanpa
berkonsultasi dengan bawahannya. Anak buah tidak pernah diberi
informasi mendetail mengenai rencana dan tindakan yang harus dilakukan.
24 Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan:apakah pemimpin abnormal itu, (Jakarta:
PT RajaGrafindo Persada, 2001), Cet. IX, h. 70
23
Semua pujian dan kritik terhadap segenap anak buah diberikan atas
pertimbangan pribadi pemimpin sendiri.25
Seorang pemimpin yang otokratis ingin memperlihatkan
kekuasaannya dan ingin berkuasa. Ia berpendapat bahwa tanggung
jawabnya sebagai pemimpin besar sekali. Hanya dialah yang bertanggung
jawab dengan kepemimpinannya, maju mundurnya sekolah yang
dipimpinnya sangat bergantung padanya. Sehubungan dengan itu, dengan
bekerja keras, teliti, dan tertib, ia menghendaki dan mengharapkan agar
bawahannya juga harus bekerja keras dan bersungguh-sungguh.26
Selanjutnya, pemimpin selalu berdiri jauh dari anggota
kelompoknya: jadi ada sikap menyisihkan diri dari eksklisivisme.
Pemimpin otokratis itu senantiasa ingin berkuasa absolut, tunggal, dan
merajai keadaan. Dia itu semisal sebuah system pemanas kuna, yang
memberikan panasnya tanpa melihat dan mempertimbangkan iklim
emosional anak buah dan lingkungannya.
Seorang pemimpin yang otokratis memiliki ciri-ciri dalam
kepemimpinannya sebagai berikut:
a) Menganggap organisasi sebagai milik pribadi;
b) Mengidentikan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi
c) Menganggap bawahan sebagai alat semata-mata;
d) Tidak mau menerima kritik, saran, dan pendapat;
e) Terlalu tergantung kepada kekuasaan formilnya;
25 Imam Machali dan Ara Hidayat, The Handbook of Education Management Teori dan
Praktik Pengelolaan Sekolah/Madrasah di Indonesia, (Jakarta: Prenamedia Group, 2016), Cet. I, h. 89. 26 Seokarto, Bagaimana Memimpin Sekolah yang Efektif, (Bogor: Ghalia Indonesia, 2006), h.
17.
24
f) Dalam tindakan penggerakannya sering mempergunakan pendekatan
yang mengandung unsur pemaksaan dan punitive (bersifat
menghukum).27
5) Tipe Laissez Faire
Tipe kepemimpinan laissez faire ini sang pemimpin praktis tidak
memimpin; dia membiarkan kelompoknya dan setiap orang berbuat semau
sendiri. Pemimpin tidak berpartisipasi sedikitpun dalam kegiatan
kelompoknya. Semua pekerjaan dan tanggung jawab harus dilakukan oleh
bawahan sendiri.Dia merupakan pemimpin simbol, dan biasanya tidak
memiliki keterampilan teknis.
Dia tidak mempunyai kewibawaan, dan tidak bisa mengontrol
anak buahnya. Tidak mampu melaksanakan koordinasi kerja, dan tidak
berdaya sama sekali menciptakan suasana kerja yang kooperatif. Sehingga
organisasi atau perusahaan yang “dipimpinnya “ menjadi kacau-balau,
morat-marit, dan pada hakikatnya mirip satu firma tanpa kepala.28
6) Tipe Populistis
Professor Peter Worsley dalam bukunya The Third World
mendefinisikan “kepemimpinan populistis sebagai: kepemimpinan yang
dapat membangun solidaritas rakyat”. Misalnya, Sukarno dengan ideology
marhaenismenya, yang menekankan masalah kesatuan nasional,
nasionalisme dan sikap yang berhati-hati terhadap kolonialisme dan
penindasan-penghisapan serta penguasaan oleh kekuatan-kekuatan asing
(luar negeri).29
27 Syamsul Arifin, Leadership (Ilmu dan Seni Kepemimpinan), (Jakarta: Mitra Wacana
Media, 2012), h. 89. 28 Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan:apakah pemimpin abnormal itu, (Jakarta:
PT RajaGrafindo Persada, 2001), Cet. IX, h. 71. 29 Ibid., h. 73.
25
7) Tipe Administratif atau Eksekutif
Kepemimpinan tipe administrative ialah kepemimpinan yang
mampu menyelenggarakan tugas-tugas administrasi secara efektif. Sedang
para pemimpinnya terdiri dari teknokrat dan administrator-administratur
yang mampu menggerakkan dinamika modernisasi dan pembangunan.
Dengan demikian dapat dibangun sistem administrasi dan birokrasi yang
efisien untuk memerintah; yaitu untuk memantapkan integritas bangsa
pada khususnya, dan usaha pembangunan pada umumnya. Dengan
kepemimpinan administratif ini diharapkan adanya perkembangan teknis
yaitu teknologi, industri, manajemen modern, dan perkembangan sosial di
tengah masyarakat.
8) Tipe Demokratis
Tipe demokratis, pemimpin yang demokratis selalu berusaha
menstimulasi anggota-anggotanya agar bekerja secara produktif untuk
mencapai tujuan bersama. Dalam tindakan dan usaha-usahanya ia selalu
berpangkal pada kepentingan dan kebutuhaan kelompok, dan
mempertimbangkan kesanggupan serta kemampuan kelompok.30
Kepemimpinan demokratis berorientasi pada manusia, dan
memberikan bimbingan yang efisien kepada para pengikutnya. Terdapat
koordinasi pekerjaan pada semua bawahan, dengan penekanan pada rasa
tanggung jawab internal (pada diri sendiri) dan kerjasama yang baik.
Kekuatan kepemimpinan demokratis ini bukan terletak pada “person atau
individu pemimpin”, akan tetapi kekuatan justru terletak pada partisipasi
aktif dari setiap warga kelompok.31
Gaya kepemimpinan demokratis adalah gaya pemimpin yang
memberikan wewenang secara luas kepada para bawahan. Setiap ada
30 Tim Dosen Administrasi Pendidikan UPI, Manajemen Pendidikan, (Bandung: Alfabeta,
2011), h. 126. 31 Ibid,.
26
permasalahan selalu mengikutsertakan bawahan sebagai suatu tim yang
utuh. Dalam kepemimpinan demokratis, pemimpin memberikan banyak
informasi tentang tugas dan tanggung jawab para bawahannya.
Kepemimpinan demokratis menghargai potensi setiap individu
maupun mendengarkan nasehat dan sugesti dari bawahan. Juga tersedia
mengakui keahlian para spesialis dengan bidangnya masing-masing
mampu memanfaatkan kapasitas setiap anggota seefektif mungkin pada
saat-saat dan kondisi yang tepat. Kepemimpinan demokratis sering disebut
kepemimpinan grup developer.32
Seorang pemimpin yang demokratis memiliki ciri-ciri dalam
kepemimpinannya sebagai berikut:
a) Dalam proses penggerakkan bawahan melalui kritik tolak dari
pendapat bahwa manusia adalah makhluk termulia;
b) Selalu berusaha menyelaraskan kepentingan dan tujuan organisasi
dengan kepentingan dan tujuan pribadi dari para bawahannya;
c) Senang menerima saran, pendapat dan bahkan kritik dari bawahannya;
d) Selalu berusaha mengutamakan kerjasama dan kerja tim dalam usaha
mencapai tujuan;
e) Dengan ikhlas memberikan kebebasan yang seluas-luasnya kepada
bawahannya untuk berbuat kesalahan yang kemudian dibandingkan
diperbaiki agar bawahan ini tidak lagi berbuat kesalahan yang sama,
tetapi tetap berani untuk berbuat kesalahan yang lain;
f) Selalu berusaha untuk menjadikan bawahannya lebih sukses daripada
dia sendiri;
g) Berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai seorang
pemimpin.
32 Imam Machali dan Ara Hidayat, The Handbook of Education Management Teori dan
Praktik Pengelolaan Sekolah/Madrasah di Indonesia, (Jakarta: Prenamedia Group, 2016), Cet. I, h. 91.
27
9) Pseudo Demokratis
Tipe kepemimpinan pseudo demokratis disebut pula dengan tipe
kepemimpinan manipulasi demokratis. Kepala sekolah yang memiliki sifat
pseudo demokratis sebenarnya bersifat otoriter, hanya pandai memberikan
kesan seolah-olah demokratis. Dalam rapat sekolah, ia berbuat seakan-akan
semua rencana, program, dan kebijakan merupakan keputusan kelompok,
padahal atas kehendaknya sendiri. Dalam gaya kepemimpinan ini juga kepala
sekolah seakan-akan memperhatikan saran dan pendapat tenaga kependidikan.
Walaupun akhirnya hal tersebut tidak digunakan. Mengingat sifat
permukaannya yang ramah, para tenaga kependidikan cenderung segan dan
enggan untuk menentang keputusannya. Kepala sekolah yang memiliki sifat
pseudo demokratis sering disebut sebagai kepala sekolah yang memanipulasi
demokratis atau demokratis semu.33
Pada tipe kepemimpinan seperti ini, pemimpin memberikan kesan
yang seolah-olah demokratis, padahal adalah otokratis. Artinya,
mengutamakan keinginannya dengan penyampaian secara halus.
8. Faktor-faktor yang mempengaruhi pengukuran gaya
kepemimpinan
Pengukuran gaya kepemimpinan pada seorang pada skala yang
menunjukkan tingkat seseorang menguraikan secara menguntungkan atau
merugikan rekan sekerjanya merupakan hal yang paling tidak disukai (LPC,
Least Preffered Co-worker) (Feidler dalam Sunarcaya, 2008).
Tiga macam situasi gaya kepemimpinan atau variabel yang membantu
gaya kepemimpinan yang akan efektif, yaitu:
1) Hubungan antara pemimpin dengan bawahan (leader-member relation)
maksudnya bagaimana tingkat kualitas hubungan yang terjadi antara
33 Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah yang Profesional, (Bandung: PT. Remaja Rosdakarya,
2006), Cet. VIII, h. 269.
28
atasan dan dengan bawahan. Sikap bawahan terhadap kepribadian, watak.
Dan kecakapan atasan.
2) Struktur tugas (task structure) maksudnya di dalam situasi kerja apakah
tugas-tugas telah disusun ke dalam suatu pola yang jelas atau sebaliknya.
3) Kewibawaan kedudukan kepemimpinan (leader’s position power)
maksudnya adalah kewibawaan formal pemimpin di mata bawahan.
B. Kepala Sekolah Sebagai Pemimpin Pendidikan
1. Pengertian Kepala Sekolah Sebagai Pemimpin pendidikan
Wahjosumidjo menjelaskan dalam buku Kepemimpinan Kepala
Sekolah bahwa kepala sekolah adalah orang yang memiliki kekuasaan serta
pengaruh dalam menentukan kegiatan belajar mengajar di sekolah itu,
kehidupan di sekolah diatur sedemikian rupa melalui kepemimpinan seorang
kepala sekolah.
Kepala sekolah adalah pemimpin tertinggi yang sangat berpengaruh
dan menentukan kemajuan sekolah34Kepemimpinan kepala sekolah akan
berhasil apabila mereka memahami keberadaan sekolah sebagai organisasi
yang kompleks dan unik serta mampu melaksanakan peranan kepala sekolah
sebagai seseorang yang diberikan tanggung jawab untuk memimpin sekolah.35
Sedangkan menurut Daryanto, kepala sekolah merupakan orang yang
bertanggung jawab terhadap seluruh kegiatan-kegiatan sekolah. Kepala
sekolah mempunyai wewenang dan tanggung jawab penuh untuk
menyelenggarakan seluruh kegiatan pendidikan dalam lingkungan sekolah
yang dipimpinnya. Kepala sekolah tidak hanya bertanggung jawab secara
34 Mulyasa, Manajemen Pendidikan Karakter, edisi ke-1 (Jakarta: Bumi Aksara, 2013), Cet.
3, h. 67. 35 Kompri, Manajemen Sekolah Orientasi Kemandirian Kepala Sekolah, (Yogyakarta:
Pustaka Belajar, 2015), h. 1.
29
teknis akademis saja, akan tetapi segala kegiatan, keadaan lingkungan sekolah
dengan masyarakat sekitar merupakan tanggung jawabnya pula.36
Dalam memimpin, kepala sekolah harus memiliki beberapa
persyaratan untuk menciptakan sekolah yang mereka pimpin menjadi efektif,
antara lain:37
a) Memiliki kesehatan jasmani dan ruhani yang baik
b) Berpegang teguh pada tujuan yang dicapai
c) Bersemangat
d) Cakap di dalam memberi bimbingan
e) Cepat dan bijaksana di dalam mengambil keputusan
f) Jujur
g) Cerdas
h) Cakap di dalam hal mengajar dan menaruh kepercayaan yang baik dan
berusaha untuk mencapainya.
Selanjutnya, hal yang harus dimiliki oleh kepala sekolah adalah
karakter kepala sekolah yang mendukung ia dalam menjalankan sifat
kepemimpinannya, antara lain:
a) Religius
b) Terampil
c) Tanggung jawab
d) Adil dan bijaksana
e) Demokratis
f) Rasa kemanusiaan yang tinggi
g) Menghargai pendapat orang lain
h) Disiplin
i) Jujur
36 M.M. Wahyuningrum, “Keefektifan Kepemimpinan Sekolah dalam Meningkatkan Kinerja
Guru di Sekolah”, Jurnal UNY, Vol. 2, 2010, h. 2. 37 Mulyono, Manajemen Administrasi dan Organisasi Pendidikan, (Jogjakarta: Ar-Ruzz
Media, 2008), h. 148-149.
30
j) Kreatif
k) Mandiri
l) Komunikatif
m) Cinta damai
n) Gemar membaca
o) Peduli lingkungan
p) Rasa sosial
q) Cinta tanah air
Selanjutnya, peran pemimpin adalah mengembangkan sebuah budaya
mutu. Peran utama seorang pemimpin atau kepala sekolah adalah sebagai
berikut:
a) Memiliki sebuah visi tentang mutu terpadu bagi institusinya;
b) Memiliki komitmen yang jelas tentang proses pengembangan mutu;
c) Mengomunikasikan pesan mutu;
d) Meyakini kebutuhan pelanggan sebagai pusat dan praktik organisasi;
e) Meyakinkan semua orang tentang adanya saluran yang cukup untuk
mendengarkan suara pelanggan;
f) Memimpin pengembangan staff;
g) Tidak menyalahkan seseorang ketika muncul sebuah persoalan tanpa
melihat bukti-bukti. Masalah yang terjadi sebagian besar disebabkan oleh
kebijakan institusi dan sebagian lagi karena kegagalan staff;
h) Memimpin inovasi dalam organisasinya;
i) Meyakini bahwa struktur organisasional secara jelas mendefinisikan
tanggung jawab dan menyediakan delegasi maksimum dengan
akuntabilitas;
j) Memiliki komitmen tentang penghilangan hambatan yang bersifat
organisasional atau kultural;
k) Membangun tim yang efektif;
31
l) Mengembangkan mekanisme yang cocok untuk monitor dan evaluasi
keberhasilan.38
2. Tugas Pokok Kepala Sekolah
Tugas pokok kepala sekolah pada semua jenjang mencakup tiga
bidang, yaitu: (a) tugas manajerial, (b) supervisi dan (c) kewirausahaan.
Uraian tugas pokok tersebut adalah sebagai berikut.
A. Tugas Manajerial
Tugas kepala sekolah dalam bidang manajerial berkaitan dengan
pengelolaan sekolah, sehingga semua sumber daya dapat disediakan dan
dimanfaat-kan secara optimal untuk mencapai tujuan sekolah secara
efektif dan efisien.
1) Tugas manajerial ini meliputi aktivitas sebagai berikut:
2) Menyusun perencanaan sekolah
3) Mengelola program pembelajaran
4) Mengelola kesiswaan
5) Mengelola sarana dan prasarana
6) Mengelola personal sekolah
7) Mengelola keuangan sekolah
8) Mengelola hubungan sekolah dan masyarakat
9) Mengelola administrasi sekolah
10) Mengelola sistem informasi sekolah
11) Mengevaluasi program sekolah
12) Memimpin sekolah
B. Tugas Supervisi
Selain tugas manajerial, kepala sekolah juga memiliki tugas pokok
melakukan supervisi terhadap pelaksanaan kerja guru dan staf. Tujuannya
38 Rohiat, Manajemen Sekolah, (Bandung: PT Refika Aditama, 2010), Cet. I, h. 37
32
adalah untuk menjamin agar guru dan staf bekerja dengan baik serta
menjaga mutu proses maupun hasil pendidikan di sekolah. Dalam tugas
supervisi ini tercakup kegiatan-kegiatan:
1) Merencanakan Program Supervisi
2) Melaksanakan Program Supervisi
3) Menindaklanjuti program supervise
C. Tugas Kewirausahaan
Di samping tugas manajerial dan supervisi, kepala sekolah juga
memiliki tugas kewirausahaan. Tugas kewirausahaan ini tujuannya adalah
agar sekolah memiliki sumber-sumber daya yang mampu mendukung
jalannya sekolah, khususnya dari segi finansial. Selain itu juga agar sekolah
membudayakan perilaku wirausaha di kalangan warga sekolah, khususnya
para siswa.
3. Standar Kualifikasi dan Kompetensi Kepala Sekolah
Adapun secara rinci isi Permendiknas Nomor 13 Tahun 2007 tersebut
adalah sebagai berikut:
1) Kualifikasi Umum:
a. Memiliki kualifikasi akademik sarjana (S1) atau diploma empat (D-IV)
kependidikan atau nonkependidikan pada perguruan tinggi yang
terakreditasi;
b. Pada waktu diangkat sebagai kepala sekolah berusia setinggi-tingginya 56
tahun;
c. Memiliki pengalaman mengajar sekurang-kurangnya 5 (lima) tahun
menurut jenjang sekolah masing-masing, kecuali di Taman Kanak-kanak
/Raudhatul Athfal (TK/RA) memiliki pengalaman mengajar sekurang-
kurangnya 3 (tiga) tahun di TK/RA;
33
d. Memiliki pangkat serendah-rendahnya III/c bagi pegawai negeri sipil
(PNS) dan bagi non-PNS disetarakan dengan kepangkatan yang
dikeluarkan oleh yayasan atau lembaga yang berwenang.
2) Kualifikasi Khusus menyangkut:
a. Berstatus sebagai guru sesuai jenjang mana akan menjadi kepala sekolah;
b. Mempunyai sertifikat pendidik sebagai guru sesuai jenjangnya;
c. Mempunyai sertifikat kepala sekolah sesuai jenjangnya yang diterbitkan
oleh lembaga yang ditetapkan pemerintah.
Sedangkan standar kompetensi yang harus dikuasai oleh kepala
sekolah/madrasah adalah sebagai berikut: (1) Kompetensi Kepribadian; (2)
Kompetensi Manajerial; (3) Kompetensi Kewirausahaan; (4) Kompetensi
Supervisi; (5) Kompetensi Sosial.
4. Kepala Sekolah Sebagai Pemimpin Pendidikan
Peranan kepala sekolah adalah sangat penting dalam menentukan
operasional kerja harian, minnguan, bulanan, semesteran, dan tahunan yang
dapat memecahan berbagai problematika Pendidikan di sekolah. Kepala
sekolah berusaha menghubungkan tujuan sekolah dengan sekolah dan
memaksimalkan kreativitas. 39
Kepemimpinan kepala sekolah meliputi usaha perencanaan,
pengorganisasian, penggerakan dan pengawasan untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan dengan menggunakan potensi yang ada disekolah. Hal
tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:40
a) Perencanaan
Perencanaan merupakan suatu langkah persiapan dalam
melaksanakan suatu pekerjaan untuk mencapai tujuan tertentu. Dalam
39 Syaiful Sagala, Administrasi Pendidikan Komtempore, (Bandung: Alfabeta, 2013), Cet.
VII, h. 170. 40 Imam Machali dan Ara Hidayat, The Handbook of Education Management Teori dan
Praktik Pengelolaan Sekolah/Madrasah di Indonesia, (Jakarta: Prenadamedia Group, 2016), Cet. I, h.
94.
34
perencanaan yang terpenting adalah pembuatan keputusan yang
merupakan proses mempersiapkan segala sesuatu yang diperlukan dalam
pembuatan perencanaan. Pola pengambilan keputusan yang dapat
dilakukan adalah pengumpulan data yang diperoleh dari pencatat dan
peneliti pengembangan data dan penentu data operasional (Burhanuddin,
1998: 54).
Secara umum perencanaan merupakan usaha sadar dan
pengambilan keputusan yang telah diperhitungkan secara matang tentang
hal-hal yang akan dikerjakan di masa depan dan oleh suatu organisasi
dalam rangka pencapaian tujuan yang telah ditentukan sebelumnya. Proses
penyusunan rencana yang harus diperhatikan adalah menyiapkan segala
sesuatu yang diperlukan dalam mencapai tujuan yaitu dengan
mengumpulkan data, mencatat, dan menganalisis data serta merumuskan
keputusan.
b) Pengorganisasian (Organizing)
Organisasi adalah aktivitas-aktivitas penyusunan dan membentuk
hubungan-hubungan sehingga terwujud kesatuan usaha dalam mencapai
maksud dan tujuan pendidikan (Purwanto, 1992: 17). Menurut Sutisna,
dikutip Burhanudin (1998: 54), bahwa “organisasi adalah kegiatan
menyusun struktur dan membentuk hubungan-hubungan agar diperoleh
kesesuaian dalam usaha mencapai tujuan bersama.” Definisi tersebut
kesimpulannya bahwa pada dasarnya organisasi merupakan suatu kerja
sama yang dilakukan oleh sekelompok orang untuk mencapai tujuan yang
telah disepakati bersama.
c) Penggerakan (Actuating)
Penggerakan (Actuating) adalah usaha membujuk orang
melaksanakan tugas-tugas yang telah ditentukan dengan penuh semangat
untuk mencapai tujuan institusi. “Menggerakan” berarti merangsang
anggota-anggota kelompok untuk melaksanakan tugas-tugas secara
35
antusias dan penuh semangat sebagai wujud dari kemauan yang baik.
Pemimpin mempunyai peran yang sangat penting dalam menggerakkan
personel sehingga semua program kerja institusi terlaksana (Sagala, 2005:
25).
Cara terbaik untuk menggerakkan para anggota organisasi adalah
dengan cara pemberian komando dan tanggung jawab utama para
bawahan terletak pada pelaksanaan perintah yang diberikan itu.
Penggerakan merupakan usaha yang dilakukan oleh seorang pimpinan
kepada para bawahannya dengan jalan mengarahkan dan memberikan
petunjuk agar mereka mau melaksanakan tugasnya dengan baik menuju
tercapainya tujuan yang telah ditentukan bersama.
d) Pengawasan/Supervisi (Controlling)
“Supervisi adalah suatu aktivitas pembinaan yang direncanakan
untuk membantu bawahan melaksanakan pekerjaan mereka secara efektif”
(Purwanto, 192:76). Manajemen kepemimpinan yang dilakukan meliputi
perencanaan, organisasi, penggerakan, dan pengawasan adalah bentuk
tanggung jawab pimpinan suatu organisasi. Pemimpin harus mampu
memberikan keseimbangan pada masing-masing tugasnya sebagai
pemimpin dalam manajemen bawahannya.
Selain itu, perilaku kepala sekolah harus dapat mendorong kinerja
para guru dengan menunjukkan rasa bersahabat, dekat, dan penuh
pertimbangan terhadap para guru, baik sebagai individu maupun sebagai
kelompok. Perilaku instrumental kepala sekolah merupakan tugas-tugas
yang diorientasikan dan secara langsung diklarifikasi dalam peranan dan
tugas-tugas para guru, sebagai individu dan sebagai kelompok. Perilaku
kepala sekolah yang positif dapat mendorong, mengarahkan, dan
36
memotivasi seluruh warga sekolah untuk bekerja sama dalam
mewujudkan visi, misi, dan tujuan sekolah.41
Kinerja kepemimpinan kepala sekolah merupakan upaya yang
dilakukan dan hasil yang dapat dicapai oleh kepala sekolah dalam
mengimplementasikan manajemen sekolah untuk mewujudkan tujuan
Pendidikan secara efektif dan efisien, produktif, dan akuntabel. Oleh
karena itu, kepala sekolah memiliki posisi yang sangat penting dalam
menggerakkan manajemen sekolah agar dapat berjalan sesuai dengan
tuntutan masyarakat dan perkembangan kebutuhan zaman; khususnya
kemajuan ilmu pengetahuan, teknologi, budaya, dan seni.42
Setiap kepala sekolah membawa pengaruh besar terhadap
pengajaran untuk kebaikan atau keburukan (Sutisna, 1983). Kepala
sekolah memerlukan instrumen yang mampu menjelaskan berbagai aspek
lingkungan sekolah dan kinerjanya dalam memantau perjalanan ke arah
masa depan yang menjanjikan.
Kepala sekolah yang memimpin tanpa dengan ilmu kependidikan
yang hanya bermodalkan kekuasaan dan kedekatan dengan atasannya serta
kebiasaannya menakut-nakuti para guru dan murid untuk dikeluarkan jika
tidak patuh padanya, selayaknya tidak menduduki jabatan kepala sekolah.
Tipe kepemimpinan yang mengandalkan kekuasaan birokrasi yang
dimilikinya adalah satu bentuk kepemimpinan yang memandulkan
kreatifitas dan otonomi guru maupun kreatifitas belajar murid.43
C. Penelitian yang Relevan
Penelitian yang serupa lainnya yaitu yang dilakukan oleh saudara Abdul
Aziz. Penelitian ini menggunakan metode kualitatif dalam bentuk deskriptif yang
41 Mulyasa, Manajemen dan Kepemimpinan Sekolah, (Jakarta: Bumi Aksara, 2013), Cet. III,
h. 17. 42 Ibid., h. 18. 43 Syagala, op. cit.,h. 173.
37
memaparkan kepemimpinan kepala sekolah dalam implementasi manajemen
berbasis sekolah. Penelitian ini dilakukan di SMA Al Masthuriyah Kecamatan
Cisaat Kabupaten Sukabumi Jawa Barat. Kesimpulan dari penelitian ini yaitu
penerapan manajemen berbasis sekolah di SMA Al Masthuriyah Sukabumi
mendapat dukungan yang cukup dari kepala sekolah, dan dibuktikan dalam
pelaksanaan MBS yang bersifat partisipatif.
Penelitian selanjutnya dilakukan oleh Yayah Najihiyah. Jenis metode yang
dilakukan adalah penelitian kualitatif dengan menggunakan pendekatan analisis
deskriptif. Instrumen pengumpulan data penelitian dengan menggunakan
instrument observasi dengan mengamati aktivitas kepala sekolah. Berdasarkan
hasil penelitian dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan kepala sekolah SMA
Gemilang I Pakuhaji-Tangerang cukup efektif, hal ini dapat dilihat dari
bagaimana kepala sekolah merumuskan visi dan misi seperti: konsep visi dan misi
yang telah dirumuskan dan didiskusikan kembali dengan seluruh anggota
organisasi/institusi untuk memperoleh masukan, klarifikasi dan saran-saran, serta
menyelenggarakan pelatihan, mengadakan rapat rutin satu bulan sekali seperti
monitoring, dan evvaluasi kegiatan belajar mengajar (KBM), serta memotivasi
anggootanya dengan cara memberikan reward.
Selanjutnya, penelitian yang serupa juga dilakukan oleh saudari Haifa
Khairunnisa. Skripsi ini bertujuan untuk mengetahui peranan kepala sekolah
dalam mengatasi disiplin siswa siswinya. Kemudian dalam penulisannya lebih
condong pada kepemimpinan kepala sekolah dalam menghadapi ruang lingkup
sekolah untuk menjadikan siswa dan siswi SMK An-Najah lebih disiplin dan
dapat hidup teratur disekolah. Hal ini berbeda dengan skripsi penulis karena
penulis tentang bagaimana kepemimpinan demokratis kepala sekolah. Penulis
mengembangkan tentang peranan kepala sekolah dengan gaya demokratis dalam
masa kepemimpinannya.
38
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
A. Tempat dan Waktu Penelitian
1. Tempat Penelitian
Lokasi yang dijadikan penelitian adalah MA Al Tsaqafah Jakarta
Selatan, proses penelitian ini dilaksanakan secara bertahap dimulai dari
perencanaan, persiapan, dan penentuan alat pegumpulan data penelitian, yang
dilanjutkan dengan pengumpulan data lapangan sebagai kegiatan inti
penelitian.
2. Waktu Penelitian
Penelitian dilaksanakan mulai dari bulan November sampai dengan
Desember 2019.
Rencana Penyusunan Skripsi
Tabel 3.1
No Kegiatan Bulan
Ket Agt Sep Okt Nov Des
1
Observasi pendahuluan
& pengajuan surat izin
penelitian
2 Bimbingan dengan
dosen
3 Penyerahan izin
penelitiam
4 Wawancara dengan
Kepala Sekolah
39
5 Wawancara dengan
Dewan Guru di Sekolah
6 Penyusunan Laporan
Hasil Penelitian
B. Latar Penelitian
Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui gaya kepemimpinan kepala
sekolah dengan mendeskripsikan hasil temuan penelitian. Pendekatan penelitian
kualitatif dalam penelitian ini bertujuan untuk mengungkapkan data yang ada di
lapangan dengan cara menguraikan dan menginterpretasikan sesuatu seperti apa
yang ada di lapangan, dan menghubungkan sebab akibat terhadap sesuatu yang
terjadi pada saat penelitian dengan tujuan memperoleh gambaran realita mengenai
gaya kepemimpinan kepala sekolah.
Penelitian ini dilakukan di MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan. Pada awalnya
peneliti melakukan observasi pendahuluan dan survei, ternyata ditemukan
beberapa hal yang menarik untuk diteliti. Setelah mengajukan izin meneliti
kepada pihak MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan, ternyata ada respon positif untuk
melakukan penelitian.
C. Metode Penelitian
Dalam penelitian ini, metode penelitian yang digunakan adalah melalui
metode kualitatif dengan pendekatan deskriptif yang mencakup masalah deskripsi
murni tentang program dan/atau pengalaman orang di lingkungan penelitian.
Penelitian kualitatif adalah suatu penelitian yang ditunjukkan untu
mendeskripsikan dan menganalisa fenomena, pariwisata, aktivitas sosial, sikap
kepercayaan, persepsi, pemikiran orang secara individual maupun kelompok.
40
Beberapa deskripsi menemukan prinsip-prinsip dan penjelasan yang mengarah
pada penyimpulan.44
Tujuan deskripsi ini adalah untuk membantu pembaca mengetahui apa
yang terjadi di lingkungan di bawah pengamatan, seperti apa peristiwa atau
aktifitas yang terjadi di latar penelitian serta untuk mengetahui fakta dan
informasi di lapangan.
D. Data dan Sumber Data
Sumber data penelitian ini tentang gaya kepemimpinan kepala sekolah
adalah dokumen-dokumen yang ada di MA Al Tsaqafah Kota Jakarta Selatan,
yang berupa print out atau soft copy sebagai format, dokumentasi (foto). Sumber
data juga didukung dengan informasi yang di dapat dari responden penelitian,
yaitu kepala sekolah, wakil kepala sekolah, serta guru.
Data dalam penelitian ini digunakan dua macam data yaitu data primer
dan data sekunder. Berikut ini akan dijelaskan kedua macam data tersebut:
1. Data primer adalah data yang langsung dikumpulkan oleh peneliti dari sumber
data pertama yaitu kepala sekolah dan elemen yang terkait.
2. Data sekunder adalah data yang dikumpulkan oleh peneliti-peneliti dari bahan
kepustakaan sebagai penunjang dari data pertama. Data ini berupa dokumen
sekolah, atau referensi yang terkait dengan penulisan.
E. Teknik Pengumpulan
Data Teknik yang digunakan untuk mengumpulkan data dalam penelitian
ini adalah:
1. Observasi
Observasi sebagai teknik pengumpulan data mempunyai ciri yang
spesifik bila dibandingkan dengan teknik yang lain. Sutrisno Hadi
44 Nana Syaodih Sukmadinata, Metode Penelitian Pendidikan, (Bandung, Remaja
Rosdakarya, 2005), cet. I, h. 60.
41
mengemukakan bahwa, observasi merupakan suatu proses yang kompleks ,
suatu proses yang tersusun dari berbagai proses biologis dan psikologis . dua
diantara yang terpenting adalah proses-proses pengamatan dan ingatan.45
Teknik ini menuntut adanya pengamatan dari si peneliti baik secara
langsung atau tidak langsung terhadap objek penelitiannya. Instrumen yang
dipakai dapat berupa lembar pengamatan, panduan pengamatan, dan lainnya.46
Dengan demikian dapat diambi kesimpulan bahwa observasi
merupakan proses pengamatan terhadap suatu objek yang diteliti. Dalam
penelitian ini penulis melakukan observasi di MA Al Tsaqafah Kota Jakarta
Selatan.
2. Wawancara (Interview)
Wawancara adalah situasi peran antar pribadi berhadapan muka (fae to
face), ketika seseorang (pewawancara) mengajukan pertanyaan-pertanyaan
yang dirancang untuk memperoleh jawaban-jawaban yang relevan dengan
masalah penelitian, kepada seseorang yang diwawancarai atau informan.47
Wawancara digunakan sebagai teknik pengumpulan data apabila
penulis ingin melakukan studi pendahuluan untuk menemukan permasalahan
yang diteliti, dan juga apabila peneliti ingin mengetahui hal-hal dari
responden yang lebih mendalam dan jumlah respondennya sedikit/kecil.48
Jadi, wawancara adalah teknik yang digunakan untuk mengumpulkan
data yang diperoleh dari jawaban responden dengan menggali informasi
kepada narasumber untuk memperoleh data yang akurat, melengkapi bahan,
melihat arsi/dokumen, serta foto dan sebagainya.
45 Sugiono, Metodologi Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D,
(Bandung: Alfabeta, 2013), Cet. 16, h. 200. 46 Husein Umar, Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis, (Jakarta: Raja Grafiindo,
2011), Cet. 11, h. 51 47 Imam Gunawan, Metode Penelitian Kualitatif (Teori dan Praktik), (Jakarta: PT Bumi
Aksara, 2013), Cet. I, h. 162. 48 Sugiono, op. cit., h. 194.
42
3. Studi Dokumentasi
Dokumentasi adalah teknik pengumpulan data yang tidak langsung
ditujukan pada subjek penelitian, tetapi melalui dokumen. Dokumen adalah
catatan tertulis yang isinya merupakan pertanyaan tertulis yang disusun oleh
seseorang atau lembaga untuk keperluan pengujian suatu peristiwa, dan
berguna bagi sumber data, bukti, informasi kealamiahan yang sukar diperoleh,
sukar ditemukan, dan membuka kesempatan untuk lebih memperluas
pengetahuan terhadap sesuatu yang diselidiki.
Dokumen merupakan catatan peristiwa yang sudah berlalu. Dokumen
bisa berbentuk tulisan, gambar, atau karya-karya monumental dari seseorang.
Studi dokumentasi merupakan pelengkap dari penggunaan metode observasi
dan wawancara dalam penelitian kualitatif.
Penulis mengambil data-data tentang latar belakang berdirinya
sekolah, struktur organisasi sekolah, visi misi sekolah, serta hal-hal yang
berkaitan dengan penelitian ini yang dilakukan di MA Al Tsaqafah Kota
Jakarta Selatan.
4. Teknik Analisa Data
Analisa data dimulai dengan pengolahan data mentah. Mengolah data
berarti membuat data ringkasan berdasarkan data mentah hasil pengumpulan
data.
1) Pengumpulan Data
Peneliti membuat catatan data yang dikumpulkan melalui
observasi, wawancara, dan studi dokumentasi yang merupakan catatan
lapangan yang terkait dengan pertanyaan dan atau tujuan penelitian.
2) Reduksi Data
Proses analisa data dimulai dengan menelaah seluruh data yang
tersedia dari berbagai sumber, yakni dari pengamatan, wawancara, dan
43
dokumentasi. Setelah dibaca, dipelajari, maka langkah selanjutnya adalah
mengadakan reduksi data. Langkah ini berkaitan erat dengan proses
menyeleksi, memfokuskan, menyederhanakan, mengabstraksikan,
mentrasformasikan data mentah yang diperoleh dari hasil penelitian
dengan cara merangkum dan memilih data.
3) Penyajian Data
Langkah selanjutnya dalam analisis data adalah penyajian data
atau sekumpulan informasi yang memungkinkan peneliti melakukan
penarikan kesimpulan. Bentuk penyajian data yang umum dilakukan
dalam penelitian kualitatif adalah teks naratif yang menceritakan secara
panjang lebar temuan penelitian.
4) Penarikan Kesimpulan
Setelah data yang terkumpul direduksi dan selanjutnya disajikan,
maka langkah yang terakhir dalam menganalisis data adalah menarik
kesimpulan atau verifikasi. Data disajkan secara sistematik, agar lebih
mudah dipahami interaksi antara bagian-bagian dalam konteks yang utuh
sehingga memberi kemungkinan adanya penarikan kesimpulan/verifikasi.
Kisi-Kisi Instrumen Wawancara
Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah
Tabel 3.2
No Dimensi Indikator Nomor
Soal Jumlah
1. Otokratik a. Mengambil keputusan dan
kebijakan lebih mendalam
b. Pembagian tugas dan
1
2
4
44
tanggung jawab di tangan
pemimpin
c. Menggerakkan bawahan
dengan cara paksaan
d. tidak mau menerima
kritik, saran dan pendapat
3
4
2. Laissez faire a. Bersikap acuh kepada
tugas dan tanggung jawab
bawahan
b. tidak selalu sering
melakukan intervensi
dalam organisasi.
c. tidak memberikan kontrol
dan koreksi terhadap
pekerjaan bawahan
5
6
7,8
4
3. Demokratis a. Menerima saran,
pendapat, dan kritik dari
bawahan
b. Mengutamakan kerjasama
dan kerja tim.
c. Melakukan koordinasi
pekerjaan pada bawahan
d. Memberikan stimulasi
kepada bawahan agar
produktif
e. Mengikutsertakan
bawahan dalam
memecahkan masalah.
9
10
11
12
13
14
6
45
f. Memberikan informasi
tentang tanggung jawab
para bawahan
g. Memberikan wadah bagi
guru untuk meningkatkan
kreatifitas kerja
46
BAB IV
HASIL PENELITIAN
A. Gambaran Umum MA Al Tsaqafah Kota Jakarta Selatan
1. Sejarah Singkat Berdirinya MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan
Pada tahun 2011 KH. Said Aqil Siroj dan keluarga mulai merintis
Lembaga Pendidikan Pondok Pesantren Al Tsaqafah dan Madrasah Aliyah Al
Tsaqafah dengan terlebih dahulu membangun sarana dan prasarana
pendidikan peradaban ini di atas lahan seluas 8000 meter persegi, terletak di
Kelurahan Cipedak, dan berdekatan dengan tempat kediaman beliau di
Ciganjur Jakarta Selatan. Pada tahun 2013, pembangunan tersebut telah
selesai dan ditahun yang sama dimulai kegiatan belajar mengajar dengan
membuka kelas Madrasah Aliyah Al Tsaqafah dan Pondok Pesantren Al
Tsaqafah dengan sistem pembelajaran terintegrasi.
Madrasah Aliyah Al Tsaqafah Jakarta Selatan bertekad untuk
mencetak peserta didik yang mampu mengartikulasikan peradaban Islam
Nusantara berbasis kurikulum berkarakter dalam kerangka transformasi sosial
yang humanis-religius, mandiri dan memiliki akhlak mulia dengan pola
mengintegrasikan Pendidikan dengan Pondok Pesantren Luhur Al Tsaqafah
Said Aqil Siroj.49
2. Visi dan Misi MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan
Berikut ini adalah visi dan misi MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan:
a) Visi MA Al Tsaqafah
Menjadi Madrasah Aliyah yang unggul dan terkemuka di tingkat
nasional dan internasional dalam pengintegrasian dan pengembangan studi
keislaman dan peradaban.
49 Dokumentasi Profil MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan
47
Visi merupakan pedoman ataupun cita-cita yang ingin dicapai oleh
suatu lembaga pendidikan. Dengan visi misi yang dimiliki MA Al
Tsaqafah, MA Al Tsaqafah ingin menunjukan eksistensinya dalam bidang
keilmuan yang berlandaskan keislaman agar terbentuknya siswa-siswi
yang berprestasi baik secara akademik maupun non akademik.
b) Misi MA Al Tsaqafah
1) Mengembangkan pendidikan dan pengajaran Madrasah Aliyah yang
interkonektif-integratif dan transformatif.
2) Mengembangkan wawasan keislaman dan keilmuan yang tawassuth,
tawazun, tasamuh, dan i’tidalI.
3) Mengembangkan kerjasama dengan berbagai pihak untuk
meningkatkan kualitas pelayanan akademik dan kemasyarakatan.
Misi merupakan kegiatan yang dilakukan untuk mencapai visi
yang telah ditetapkan bersama. Misi yang tercantum diharapkan mampu
dilaksanakan secara efektif dan efisien guna mendukung pencapaian visi
yang telah ditetapkan. Dengan demikian, warga sekolah dapat merasakan
dampak atau manfaatnya secara positif.
3. Tujuan MA Al Tsaqafah
1) Diterimanya lulusan MA Al Tsaqafah di perguruan tinggi yang berkualitas
baik di dalam maupun di luar negeri lebih dari 90% per tahun.
2) Diperolehnya prestasi akademik yang baik bagi alumni MA Al Tsaqafah
selama menempuh pendidikan di perguruan tinggi.
3) Terciptanya kehidupan religious di lingkungan madrasah berperadaban
yang diperlihatkan dengan perilaku ikhlas, mandiri, sederhana, ukhuwah,
dan bebas berkreasi.
Melakukan proses perencanaan visi misi serta tujuan sekolah tentu
diperlukan orang-orang yang berkompeten dibidangnya. Maka disinilah tugas
48
dan peran penting kepala sekolah agar bisa menjalankan fungsi manajemen
dalam kepemimpinannya yaitu fungsi perencanaan. Perencanaan yang dibuat
tentu bukan hanya untuk jangka pendek atau menengah saja, akan tetapi juga
untuk jangka panjang. Kepala sekolah tentunya melibatkan bawahannya, baik
para wakil kepala sekolah maupun guru-guru di sekolah. Sebuah perencanaan
yang baik akan berdampak positf dalam meningkatkan kualitas sekolah agar
memiliki daya saing yang tinggi, mencetak siswa-siswi yang berprestasi dan
lulusannya dapat masuk di perguruan tinggi negeri.
4. Keadaan Guru dan Karyawan MA Al Tsaqafah Jakarta
Selatan
Guru adalah seseorang yang mengabdikan dirinya untuk mengajarkan
suatu ilmu, mendidik, mengarahkan, dan melatih muridnya agar memahami
ilmu pengetahuan yang diajarkan tersebut. Guru tidak hanya mengajarkan
Pendidikan formal, tapi juga pendidikan lainnya dan bisa menjadi sosok yang
diteladani oleh para muridnya.
Berikut ini data pendidik (guru) dan karyawan yang berada di MA Al
Tsaqafah Jakarta Selatan:
Data Guru dan Karyawan MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan
Tabel 4.1
No Jabatan Pendidikan Jumlah
1 Kepala Sekolah S1 1
2
Wakil Kepala Sekolah S1 1
Wakil Kepala Sekolah bid. Humas S1 1
Wakil Kepala Sekolah bid. Kesiswaan S1 1
Wakil Kepala Sekolah bid. Sarana S1 1
3 Guru S1 22
49
4 Staf Tata Usaha S1 4
5 Pustakawan SMA 1
6 Pramubakti SMP 3
Jumlah 35
Dari Tabel diatas, terlihat bahwa MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan
memiliki jumlah tenaga pengajar yang memadai, dengan jenjang pendidikan yang
sama yaitu S1.
5. Data Siswa MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan
Siswa adalah komponen masukan dalam sistem pendidikan yang
selanjutnya diproses dalam proses pendidikan, sehingga menjadi manusia
yang berkualitas sesuai dengan tujuan pendidikan nasional. Berikut ini adalah
data siswa MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan.
Data Siswa MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan
Tabel 4.2
No. Kelas Jurusan Jumlah Keterangan
Rombel Siswa L P
1 X IPA 1 63 32 31
IPS 1 52 22 30
2 XI IPA 1 46 21 25
IPS 1 56 25 31
3 XII IPA 1 43 19 24
IPS 1 47 22 25
Jumlah 6 307 141 166
50
Dari tabel diatas, jumlah siswa-siswi MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan
tumbuh secara signifikan, walaupun terbilang sekolah yang belum lama berdiri,
akan tetapi MA Al Tsaqafah mampu membuktikan keunggulan serta kualitasnya
dari segala bidang.
6. Sarana dan Prasarana MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan
Sarana dan prasarana sekolah merupakan salah satu aspek yang sangat
penting untuk menunjang segala kegiatan di lingkungan sekolah. Kondisi
sarana dan prasarana MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan memiliki sarana dan
prasarana yang cukup memadai. Fasilitas yang tersedia sangat menunjang
terselenggaranya proses belajar mengajar, baik secara langsung maupun tidak
langsung. Kesuksesan proses belajar mengajar selain guru sebagai faktor
paling penting ada juga aspek sarana dan prasarana penunjang lainnya.
Berikut ini daftar sarana dan prasarana yang berada di MA Al
Tsaqafah Jakarta Selatan:
Data Sarana dan Prasarana MA Al Tsaqafah
Tabel 4.3
No. Deskripsi Jumlah Keterangan
1. Ruang Kepala Sekolah 1 Baik
2. Ruang Wakil Kepala Sekolah 1 Baik
3. Ruang Guru 1 Baik
4. Ruang Kelas 6 Baik
5. Ruang Tata Usaha 1 Baik
6. Ruang UKS 1 Baik
7. Ruang Perpustakaan 1 Baik
8. Ruang Lab. Komputer 1 Baik
9. Ruang Lab. Fisika 1 Baik
51
10 Ruang Lab. Kimia 1 Baik
11 Ruang Multimedia 1 Baik
12 Toilet Guru 2 Baik
13. Toilet Siswa 4 Baik
12. Aula 1 Baik
13. Masjid 1 Baik
14. Lapangan 1 Baik
15. Kantin 2 Baik
16. Lapangan 1 Baik
Tabel diatas menunjukkan bahwa MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan
mempunyai sarana yang baik untuk melaksanakan proses kegiatan bejalar
mengajar di sekolah. Sehingga proses kegiatan belajar mengajar menjadi lancar
dan nyaman serta khidmat.
B. Pembahasan
Sebagai seorang pemimpin, kepala sekolah memiliki tugas dan tanggung
jawab yang sangat berat. Untuk dapat menjalankan tugasnya sebagai pemimpin,
kepala sekolah tidak mugkin bekerja sendiri. Kepemimpinan merupakan ujung
tombak dalam suatu organisasi, karena kepemimpinan yang baik akan membawa
perubahan yang baik terhadap sebuah organisasi. Maka dari itu dibutuhkan gaya
kepemimpinan yang tepat dalam mengelola suatu organisasi khususnya organisasi
pendidikan.
Dari hasil penelitian yang penulis lakukan di MA Al Tsaqafah Jakarta
Selatan, di bawah kepemimpinan Kepala Sekolah H. Idris Sholeh, Lc
menunjukkan bahwa beliau memiliki gaya kepemimpinan demokratis. Hal ini
dapat dilihat dari wawancara penulis dengan kepala sekolah, wakil kepala
sekolah, dan guru.
52
Berikut ini adalah data yang diperloleh dari hasil wawancara terkait gaya
kepemimpinan kepala sekolah:
1. Menerima Saran, Pendapat, dan Kritik dari Bawahan
Berdasarkan wawancara dengan kepala sekolah, setiap guru yang
memberikan pendapat, saran, masukan ataupun kritikan ditanggapi dengan
bijaksana. Pendapat, saran, ataupun kritikan itu ditampung terlebih dahulu
kemudian dibahas pada saat rapat rutin guru. Selain itu, apabila ada seorang
guru ingin menyampaikan pendapatnya, kepala sekolah mempersilahkan
langsung untuk bertatap muka, menyesuaikan situasi dan kondisi sekolah.50
Hal ini juga diungkapkan oleh guru Bahasa Indonesia bahwa sikap
kepala sekolah MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan sangat terbuka dan beliau
lebih senang ketika guru tersebut berbicara secara langsung dengannya.
Karena beliau mengatakan apabila hanya ide dan gagasan saya saja yang
dipakai untuk membangun sekolah ini, maka hal itu tidak akan baik
kedepannya. Maka dari itu, perlu adanya saran dari para guru untuk menjalin
sebuah integritas. Selain itu menurut guru B. Indonesia, sikap beliau sangat
enjoy dan bijak ketika ada yang memberikan pendapat atau saran. Walaupun
terkadang ada pendapat, saran, atau ide dari guru yang kurang bagus, akan
tetapi beliau tidak mencap ide tersebut kurang bagus, justru beliau
mengangkat ide tersebut untuk di bicarakan secara bersama-sama agar
mendapatkan kesimpulan yang terbaik.51
2. Mengutamakan Kerjasama dan Kerja Tim
Menurut kepala sekolah, agar guru dapat menjalankan pekerjaan
dengan baik, maka perlu adanya kolaborasi antara guru dengan kepala
sekolah. Dengan membangun kolaborasi antara pemimpin dan bawahan, maka
akan terbangun kerjasama maupun kerja tim yang baik antara kepala sekolah
50 Wawancara dengan Bapak Idris, Kepala Sekolah MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan. 51 Wawancara dengan Bapak Arief, Guru Bahasa Indonesia MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan.
53
dengan guru. Seorang kepala sekolah apabila ingin membangun koneksi
dengan para guru harus pandai menyatukan karakteristik masing-masing guru
agar tercapainya tujuan yang telah ditetapkan secara bersama-sama.
Kolaborasi yang dilakukan yaitu kerjasama antara kepala sekolah
dengan guru. Tujuannya adalah untuk mengatasi masalah yang dihadapi oleh
guru dan siswa dalam kegiatan belajar mengajar. Akan tetapi, tidak dapat
dipungkiri bahwa setiap instansi pendidikan pasti akan mengalami masalah,
seperti masalah kepemimpinan. Hal ini merupakan tugas seorang pemimpin
tentang bagaimana ia membawa organisasinya untuk bisa mencapai tujuan
yang telah ditetapkan.
Setiap pemimpin pasti mempunya cara untuk menyelesaikan masalah
organisasinya. Contoh mengatasi masalah seperti mendiskusikan
permasalahan yang dialami oleh guru kemudian mengambil tindakan yang
tepat sebagai pemecahan permasalahan. Selain cara tadi, dalam mengatasi
permasalahan yang ada kepala sekolah tidak langsung memberikan solusi
akan tetapi kepala sekolah menyumbang atau memberikan ide, gambaran,
saran mengenai berbagai informasi yang berkaitan dengan kegiatan
pembelajaran. Sehingga guru mampu menentukan solusi atau jalan keluar
yang tepat untuk menghadapi masalah yang dialami. Karena dalam hal ini
kepala sekolah hanyalah sebagai fasilitator guru-guru.52
Agar dapat memberikan pekerjaan kepada guru secara efektif, kepala
sekolah terlebih dahulu harus menjalin komunikasi yang baik dengan para
guru. Membentuk hubungan komunikasi dengan baik dapat menciptakan
keharmonisan budaya kerjasama agar terciptanya kepemimpinan yang efektif
serta dinamis. Salah satu cara yang ditempuh oleh kepala sekolah yaitu
dengan melakukan kerjasama dengan guru dari berbagai bidang seperti dalam
52 Wawancara dengan Bapak Idris, Kepala MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan.
54
bidang kesenian, olahraga, dan lainnya yang tujuannya adalah untuk
meningkatkan produktivitas kerja guru.
Selain itu, tidak jarang kepala sekolah melibatkan guru mata pelajaran
untuk peningkatan kemampuan dalam pendidikan/pengajaran, seperti
mengikuti seminar atau pelatihan pengajaran. Dalam melaksanakan kerjasama
kepala sekolah dan guru berlandaskan pada kebersamaan serta kepercayaan
karena yakin bahwa kegiatan akan terlaksana dengan baik sesuai dengan
tujuan jika ada kepercayaan maka kegiatan tersebut dapat berjalan dengan
lancar.53
Kerjasama dapat memberikan dampak positif karena dengan
kerjasama semua pekerjaan akan mudah untuk dikerjakan, guru-guru pun
dapat meningkatkan kompetensinya, terciptanya sense of belonging yang
tinggi terhadap sekolah. Akan tetapi melalui kerjasama juga bisa
menimbulkan dampak negatif seperti kegiatan belajar mengajar akan sering
terganggu karena guru mata pelajaran terlibat dalam kegiatan-kegiatan.54
3. Melakukan Koordinasi Pekerjaan dengan Bawahan
Menurut kepala sekolah, koordinasi sering dilakukan karena memang
sekolah ini sistemnya boarding school. Jadi, seorang pemimpin dapat dengan
mudah melakoordinasi dengan bawahanya. Penerapan koordinasi dilakukan
dengan du acara, yaitu dilakukan secara formal dan non formal. Koordinasi
formal dilakukan pada forum rapat rutin sebulan sekali. Hal yang sering
dikoordinasikan yaitu evaluasi dari kegiatan-kegiatan yang sudah dilakukan
sebelumnya atau terkait program-program yang belum atau yang ingin
dilaksanakan. Karena koordinasi mutlak dilakukan untuk menjadikan sebuah
organisasi lebih hidup agar dapat menjalankan visi, misi serta tujuan sekolah
menjadi lebih baik lagi kedepannya. Selain itu, koordinasi juga bertujuan agar
53 Wawancara dengan Bapak Irfan, Wakasek Bidang Kurikulum MA Al Tsaqafah Jakarta
Selatan 54 Wawancara dengan Bapak Najib, Kepala TU MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan
55
pemimpin dapat menyelaraskan apa yang diinginkan warga sekolah agar tidak
adanya kesalahpahaman dalam pengambilan keputusan.
Sedangkan untuk koordinasi yang sifatnya non formal dapat
menggunakan cara santai agar tidak terkesan kaku dan monoton. Contohnya
yaitu melalui pendekatan secara individual dengan cara memanggil guru yang
bersangkutan untuk diajak berdiskusi bersama.55
Menurut wakil kepala kesiswaan, kepala sekolah hampir setiap waktu
melakukan koordinasi kepada guru. Koordinasi yang dilakukan yaitu dengan
cara mengamati kegiatan belajar mengajar yang dilakukan guru di dalam
kelas. Dengan cara seperti itu, akan kelihatan apakah cara mengajar guru
tersebut sudah sesuai dengan ketentuan sekolah atau belum. Apabila cara
mengajar guru tersebut belum sesuai, maka akan dilakukan koordinasi dengan
guru lain untuk memberi tahu guru yang bersangkutan terkait metode
mengajar yang baik. Selain itu, koordinasi juga dilakukan sebulan sekali di
awal bulan. Tujuannya untuk mengetahui permasalahan-permasalahan yang
dialami sebelumnya, baik itu permasalahan organisasi ataupun permasalahan
manajemen sekolah.56
Sedangkan menurut guru matematika, koordinasi yang dilakukan
secara non formal yaitu dengan cara komunikasi melalui online, contohnya
melalui aplikasi Whatsapp. Selain itu tidak jarang para guru juga melakukan
koordinasi ataupun konsultasi lewat komunikasi verbal ke kepala sekolah
pada saat bertemu di luar jam kegiatan belajar mengajar mengajar sekolah.
Dengan adanya pelaksanaan koordinasi, tentunya program sekolah yang
sedang berjalan atau yang akan dilaksanakan dapat berjalan dengan baik dan
lancar, baik program internal sekolah maupun program eksternal sekolah.57
55 Wawancara dengan Bapak Idris, Kepala MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan 56 Wawancara dengan Bapak Nawawi, Waka Kesiswaan MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan 57 Wawancara dengan Ibu Yuni, Guru Matematika MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan
56
4. Memberikan Stimulasi kepada Bawahan agar Produktif
Agar produktivitas kerja guru dapat meningkat, kepala sekolah
memberikan stimulus dengan cara memberikan semacam reward kepada guru.
Reward yang diberikan bermacam-macam, ada yang bentuknya penugasan
kepada guru untuk mengikuti pelatihan, karena dirasa guru tersebut memiliki
kompetensi serta loyaloitas kerja yang tinggi terhadap sekolah. Tentunya
pelatihan itu didukung dengan reward finansial untuk guru tersebut. Untuk
menjadi pemimpin yang baik, seorang pemimpin harus terus menumbuhkan
spirit kepada bawahannya yang sedang tujuannya agar etos kerja bawahan
dapat berjalan dengan baik pula. Prinsipnya, seorang pemimpin yang efektif
seharusnya juga menjadi motivator yang hebat. Ia bisa membangkitkan
kembali semangat timnya yang sedang lumpuh akibat kegagalan yang
dialami. Pemimpin yang efektif tidak main asal pecat kepada bawahannya
yang sedang gagal, akan tetapi seorang pemimpin itu dapat memberikan
kesempatan kepada mereka untuk gagal dan kemudian memberinya semangat
agar kembali bangkit.
Kemudian, reward selanjutnya yaitu berupa stimulasi intelektual.
Yaitu membentuk para guru dalam memecahkan masalah yang dilakukan
seorang kepala sekolah dengan inovasi yang dimilikinya. Selain itu, kepala
sekolah juga memberikan perhatian dan memperlakukan para guru secara
individual. Kepala sekolah mengajak para guru untuk menyadari kemampuan
orang lain dan mengembangkan potensi yang ada dalam diri masing-masing
guru.58
Kepala Sekolah lebih banyak memberikan percontohan kepada guru
yang tujuannya adalah untuk mengajak guru agar lebih meningkatkan
kemampuan kompetensi di masing-masing bidangnya.59
58 Wawancara dengan Bapak Idris, Kepala MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan 59 Wawancara dengan Bapak Arief, Guru Bahasa Indonesia MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan
57
5. Mengikutsertakan Bawahan dalam Memecahkan Masalah
Untuk membuat sekolah menjadi lebih berkualitas, tentu perlu adanya
saran dan masukan dari para stakeholder sekolah. Menurut kepala sekolah,
agar masalah dapat terpecahkan, maka perlu adanya solusi antara kepala
sekolah dengan guru. Cara yang selalu dilakukan yaitu dengan
mengkombinasikan antara solusi pemimpin dengan solusi bawahan.
Tujuannya adalah untuk mendapatkan solusi yang terbaik antara keduanya.60
Selain itu, biasanya dalam mengikutsertakan bawahan dalam
memecahkan masalah, kepala sekolah memanggil guru-guru yang memang
sering ikut tugas dinas ataupun yang sering berkoordinasi dengan beliau.
Sehingga guru-guru tersebut paham akan situasi dan kondisi sekolah. Karena
pada hakikatnya, organisasi dapat berjalan secara sehat apabila didalamnya
terdapat kolaborasi antara pemimpin dengan bawahan.61
Sedangkan menurut guru matematika, efektivitas kepemimpinan
kepala sekolah tergantung pada kemampuan bekerja sama dengan seluruh
warga sekolah. Apabila terdapat suatu masalah di sekolah, beliau
mengidentifikasi terlebih dahulu serta menyelidiki permasalahan yang terjadi.
Kemudian beliau memerintahkan para guru untuk duduk bersama-sama
bermusyawarah untuk menyelesaikan masalah tersebut. Dalam hal ini, kepala
sekolah memaksimalkan peranannya menjadi seorang pemimpin. hal ini dapat
dibuktikan dengan sikapnya yang sangat terbuka terhadap guru-guru,
sehingga guru pun merasa dirinya dihargai karena sudah dilibatkan dalam
menyelesaikan masalah yang dialami oleh sekolah.62
60 Wawancara dengan Bapak Idris, Kepala MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan 61 Wawancara dengan Bapak Najib, Kepala TU MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan 62 Wawancara dengan Ibu Yuni, Guru Matematika MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan
58
6. Memberikan informasi tentang tugas dan tanggung jawab
para bawahan
Untuk mengetahui tugas dan kewajiban guru, kepala sekolah
menginformasikannya melalui forum rapat rutin yang dilaksanakan sebulan
sekali pada awal bulan. Kemudian kepala sekolah menjelaskan terkait tupoksi
guru setelah itu guru-guru diberikan pengarahan terkait tugasnya oleh kepala
sekolah. Cara lainnya biasanya dengan mengajak para guru untuk menghadiri
suatu acara yang sifatnya non formal. Dengan cara seperti itu biasanya reaksi
guru lebih cenderung mencair dengan pemimpinnya. Artinya, saya pun
menjadi lebih santai dalam memberikan informasi atau tugas kepada guru
tersebut. Biasanya informasi diberitahukan dalam bentuk surat edaran melalui
wakil kepala sekolah bidang kurikulum untuk kemudian disampaikan kepada
guru-guru.
Menurut kepala tata usaha, dalam memberikan suatu pengarahan atau
informasi kepada guru, kepala sekolah lebih sering menggunakan cara simpel
dan santai. Cara awalnya yaitu melalui chat pribadi secara online. Kemudian
kalau semisal bertemu dengan guru yang bersangkutan, beliau langsung
berkomunikasi dengan guru tersebut. Kemampuan berkomunikasi kepala
sekolah diharapkan dapat meningkatkan kualitas pelaksanaan tugas,
penyampaian informasi yang baik, saling memberi dan menerima,
menampung berbagai pendapat dan keluhan para guru serta menjalin
silaturahmi dan kekeluargaan semakin baik.63
Kemudian dalam meningkatkan professional dan tanggung jawab
guru, kepala sekolah melakukan komunikasi dengan cara menyampaikan
pesan kepada guru dan guru dapat menyampaikan informasi tersebut kepada
peserta didik. Sifat keterbukaan sangat menentukan diantara keduanya.
Bentuk komunikasi kepala sekolah yaitu berkomunikasi dari hati ke hati
63 Wawancara dengan Bapak Najib, Kepala TU MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan
59
dalam momen dan tempat tertentu. Kemudian komunikasi kepala sekolah
dalam meningkatkan tanggung jawab guru yaitu komunikasi secara face to
face dan komunikasi dalam memecahkan masalah yang mungkin timbul
dalam proses belajar mengajar.
Kepala sekolah melakukan evaluasi kepada guru dengan cara melihat
program yang telah dilaksanakan, selanjutnya mencari tahu apa saja
kekurangan-kekurangan yang terjadi selama kegiatan sekolah berlangsung.
Sebaliknya, kepala sekolah pun berharap agar para guru juga melakukan
pengawasan kepada diirnya jika kepala sekolah dalam melakukan
kepemimpinannya tidak sesuai dengan ketentuan dari dinas. Kemudian untuk
mengetahui terkait kedisiplinan guru, kepala sekolah melihat agenda kelas dan
melihat daftar absen guru.
Selanjutnya untuk melakukan supervisi maupun controlling dapat
dilakukan dengan cara formal atau non formal. Cara formal melakukan
pengontrolan kepada guru yaitu dengan mendatangi ke kelas-kelas,
mengamati proses kegiatan belajar mengajar yang dilakukan oleh guru. Cara
non formalnya yaitu kepala sekolah langsung mendatangi guru yang
bersangkutan lalu membaur saja kepada guru-guru. Pengontrolan itu memang
terkadang bagusnya dilakukan tanpa dijadwalkan terlebih dahulu, karena
apabila terjadwal maka guru dapat melakukan persiapan terlebih dahulu
sebelum dilakukan pengontrolan.64
Ada beberapa faktor yang melatar belakangi terciptanya
kepemimpinan demokratis seorang kepala sekolah MA Al Tsaqafah Jakarta
Selatan. Faktor tersebut antara lain:
a. Adanya komunikasi yang baik, hal ini dapat dilihat dari sikap kepala
sekolah yang membangun kolaborasi dengan guru-guru;
64 Wawancara dengan Bapak Nawawi, Waka Kesiswaan MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan
60
b. Adanya kesepakatan keputusan, hal ini dapat dilihat dari cara kepala
sekolah melakukan musyawarah dengan melibatkan guru-guru di sekolah;
c. Adanya pengawasan antara kedua belah pihak, hal ini dilihat dari cara
kepala sekolah membuat kesepakatan kepada guru untuk bekerja secara
bersama dalam pengawasan kinerja produktivitas kerja;
d. Adanya kebebasan berpendapat bagi guru, hal ini dilihat dari sikap kepala
sekolah yang mempunyai prinsip bahwa setiap bawahan memiliki andil
yang sama untuk menyampaikan pendapat, saran, dan kritikan terhadap
organisasi sekolah.
61
BAB V
KESIMPULAN
A. Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan di MA Al Tsaqafah
Jakarta Selatan tentang gaya kepemimpinan kepala MA Al Tsaqafah sudah cukup
bagus. Hal ini terlihat dari cara berpenampilan kepala sekolah yang membuatnya
terlihat berwibawa. Kemudian kepala sekolah tersebut dipandang sebagai orang
yang maksimal dalam menjalankan tugasnya serta membawa perubahan untuk
kemajuan sekolah sehingga dapat mencerminkan sebagai pemimpin yang
visioner dan bertanggung jawab. Selain itu, kepala sekolah juga terlihat sebagai
sosok pemimpin yang berpikir ke depan dan pantang menyerah sehingga tertanam
jiwa optimisme pada diri kepala sekolah.
Dari hasil penelitian yang penulis lakukan di MA Al Tsaqafah Jakarta
Selatan, terlihat bahwa kepala sekolah tersebut memiliki gaya kepemimpinan
demokratis. Berikut ini adalah indikatornya:
a. Komunikasi yang baik, hal ini dapat dilihat dari sikap kepala sekolah yang
membangun kolaborasi dengan guru MA Al Tsaqafah.
b. Kepala sekolah dalam hal pengambilan keputusan melakukan musyawarah
dengan melibatkan guru-guru MA Al Tsaqafah.
c. Berjalannya pengawasan dari kepala sekolah. Hal ini menjadi bukti
bahwasanya kepala sekolah mempunyai sikap berwibawa dan tanggung jawab
sehingga tidak ada guru yang menganggap remeh kepala sekolah.
d. Kebebasan berpendapat, hal ini dilihat dari sikap kepala sekolah yang
mempunyai kebijakan bahwa setiap guru MA Al Tsaqafah diberikan hak
untuk berbicara.
62
B. Implikasi
Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan
kepala MA Al Tsaqafah telah mampu dilakukan dengan cukup baik. Hal ini
mengandung implikasi bahwa gaya kepemimpinan kepala sekolah memiliki
peranan yang sangat penting bagi pencapaian visi, misi serta tujuan sekolah,
karena gaya kepemimpinan memberikan dampak positif kepada produktivitas
kerja guru. Melalui gaya kepemimpinan yang tepat, maka diharapkan dapat
meningkatkan kualitas kompetensi para guru MA Al Tsaqafah.
C. Saran
Dari kesimpulan yang telah penulis sebutkan diatas, akhirnya penulis
dapat menyarankan beberapa hal diantaranya:
1. Hendaknya kepala sekolah dapat mempertahankan aspek-aspek
kepemimpinan, demokratis agar terciptanya budaya kerja yang efektif dan
efisien.
2. Bagi guru-guru MA Al Tsaqafah, hendaknya melanjutkan budaya saling
menghormati atas semua tenaga pengajar dan mempertahankan budaya
tersebut kepada anak murid untuk menjadi contoh teladan.
3. Hendaknya guru MA Al Tsaqafah meningkatkan kemampuan mengajarnya
secara terus menerus, sehingga produktivitas kerja guru semakin lebih baik
lagi kedepannya.
4. Bagi mahasiswa yang hendaknya melakukan penelitian mengenai tema gaya
kepemimpinan demokratis, perlu untuk memahami kajian subjek penelitian
dalam pandangan organisasi, karena sifat demokratis itu merupakan sesuatu
yang tidah hanya dapat dilihat secara kasat mata saja.
63
DAFTAR PUSTAKA
Ambarita, Alben. Kepemimpinan Kepala Sekolah. Yogyakarta: Graha Ilmu. Cet. I,
2015.
Ara Hidayat, Imam Machali. The Handbook of Education Management, Teori dan
Praktik Pengelolaan Sekolah/Madrasah di Indonesia. Jakarta:
Prenadamedia Group, 2016.
Arifin, Syamsul. Leadership (Ilmu dan Seni Kepemimpinan). Jakarta: Mitra Wacana
Media, 2012.
Gunawan, Imam. Metode Penelitian Kualitatif (Teori dan Praktik). Jakarta: PT Bumi
Aksara. Cet. I, 2013.
Imron, Ali. Proses Manajemen Tingkat Satuan Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara,
2013.
Indrafachrudi, Soekarto. Bagaimana Memimpin Sekolah yang Efektif. Bogor: Ghalia
Indonesia. Cet. III, 2006.
Kartono, Kartini. Pemimpin dan Kepemimpinan:apakah pemimpin abnormal itu.
Jakarta: PT RajaGrafindo Persada. Cet. IX, 2001.
Kompri. Manajemen Sekolah Orientasi Kemandirian Kepala Sekolah. Yogyakarta:
Pustaka Belajar, 2015.
Matondang. Kepemimpinan Budaya Organisasi dan Manajemen Strategik.
Yogyakarta: Graha Ilmu, 2008.
Mulyasa, E. Manajemen Berbasis Sekolah, Konsep, Strategi, dan Implementasi.
Bandung: PT Remaja Rosdakarya. Cet. VII, 2004.
Mulyasa. Manajemen dan Kepemimpinan Sekolah. Jakarta: Bumi Aksara. Cet. III,
2013.
Mulyasa. Manajemen Pendidikan Karakter edisi ke-1. Jakarta: Bumi Aksara. Cet. III,
2013.
Mulyono. Manajemen Administrasi dan Organisasi Pendidikan. Jogjakarta: Ar-Ruzz
Media, 2008.
Musfah, Jejen. Manajemen Pendidikan Teori dan Praktik. Jakarta: Kencana, 2015.
Muslimin, Imam. Pemimpin Perubahan, Model Kepemimpinan dalam Transaksi
Perubahan Kelembagaan. Malang: UIN Maliki Press. Cet. I, 2013.
Pasolong, Harbani. Kepemimpinan Birokrasi. Bandung: Alfabeta. Cet. I, 2008.
64
Rohiat, Manajemen Sekolah. Bandung: PT Refika Aditama. Cet. I, 2010.
Sagala, Syaiful. Administrasi Pendidikan Komtemporer. Bandung: Alfabeta. Cet. VII,
2013.
Sugiono. Metodologi Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, dan
R&D. Bandung: Alfabeta. Cet. 16, 2013.
Syaodih, Nana. Metode Penelitian Pendidikan. Bandung, Remaja Rosdakarya. Cet. I,
2005.
Tim Administrasi Pendidikan UPI. Manajemen Pendidikan. Bandung: Alfabeta,
2011.
Umar, Husein. Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis. Jakarta: Raja
Grafiindo. Cet. I, 2011.
Usman, Husaini. Manajemen Teori Praktik & Riset Pendidikan. Jakarta: Bumi
Aksara, 2008.
65
LAMPIRAN-LAMPIRAN
66
Lampiran 1 - Surat Bimbingan Skripsi
67
Lampiran 2 – Surat Izin Observasi
68
Lampiran 3 – Surat Izin Penelitian
69
Lampiran 4 – Lembar Uji Referensi
70
71
72
73
74
Pedoman Wawancara Untuk Kepala Sekolah
Berikut beberapa pertanyaan yang sesuai dengan kategorinya.
1. Bagaimana sikap bapak ketika guru memberikan pendapat pada forum rapat?
2. Bagaimana cara bapak melakukan pembinaan kepada guru?
3. Bagaimana cara bapak menggerakkan bawahan terkait tugas yang diberikan?
4. Bagaimana cara bapak dalam menetapkan kebijakan terkait program sekolah?
5. Bagaimana sikap bapak ketika guru mengalami kendala terkait tugas yang
dijalankan?
6. Bagaimana bapak melakukan intervensi dalam pengelolaan manajemen sekolah?
7. Bagaimana cara bapak memberikan evaluasi terkait program atau kegiatan yang
telah dilaksanakan?
8. Bagaimana cara bapak mengontrol setiap kegiatan sekolah yang dilaksanakan?
9. Bagaimana sikap bapak ketika menerima pendapat, atau saran dari bawahan?
10. Bagaimana cara bapak dalam memberikan beban pekerjaan pada guru?
11. Seberapa sering bapak melakukan pekerjaan koordinasi pekerjaan pada bawahan?
12. Bagaimana bapak memberikan stimulus kepada bawahan terkait produktivitas
dalam bekerja?
13. Bagaimana cara bapak mengikutsertakan bawahan dalam memecahkan masalah?
14. Bagaimana cara bapak dalam memberikan informasi tentang tugas dan tanggung
jawab kepada bawahan?
75
Pedoman Wawancara Untuk Guru
Berikut beberapa pertanyaan yang sesuai dengan kategorinya.
1. Bagaimana sikap kepala sekolah ketika guru memberikan pendapat pada forum
rapat?
2. Bagaimana kepala sekolah melakukan pembinaan kepada guru?
3. Bagaimana cara kepala sekolah menggerakkan guru terkait tugas yang diberikan?
4. Pada forum musyawarah, apakah bapak/ibu dilibatkan dalam pengambilan
keputusan?
5. Bagaimana sikap kepala sekolah ketika guru mengalami kendala terkait tugas
yang dijalankan?
6. Bagaimana cara kepala sekolah melakukan intervensi dalam pengelolaan
manajemen maupun kegiatan belajar mengajar di sekolah?
7. Bagaimana kepala sekolah memberikan evaluasi terkait program atau kegiatan
yang akan dilakukan?
8. Bagaimana cara kepala sekolah mengontrol setiap kegiatan sekolah yang
dilaksanakan?
9. Bagaimana sikap kepala sekolah ketika menerima pendapat, ataupun saran dari
bawahan?
10. Bagaimana cara kepala sekolah menciptakan budaya kerja sama kepada guru?
11. Seberapa sering kepala sekolah melakukan koordinasi pekerjaan pada bawahan?
12. Bagaimana kepala sekolah memberikan stimulus kepada bawahan terkait
produktivitas dalam bekerja?
13. Bagaimana kepala sekolah mengikutsertakan bawahan dalam memecahkan
masalah?
14. Bagaimana kepala sekolah dalam memberikan informasi tentang tugas dan
tanggung jawab kepada bawahan?
76
HASIL TRANSKIP WAWANCARA
Hasil Wawancara dengan Kepala Sekolah MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan
Nama : H. Idris Sholeh, Lc.
Jabatan : Kepala Sekolah
Hari/Tgl : Selasa, 10 Desember 2019
1. Bagaimana sikap bapak ketika guru memberikan pendapat pada forum rapat?
Jawab: Saya menerima dengan senang hati karena supaya suasana pada saat
rapat hidup, maka perlu ada pendapat-pendapat yang sampaikan. Karena
pendapat tersebut akan menjadi pertimbangan saya pada saat pengambilan
keputusan.
2. Bagaimana cara bapak melakukan pembinaan kepada guru?
Jawab: Cara yang paling rutin saya lakukan adalah memberikan ruang dialog
untuk para guru-guru. Kemudian saya tanya guru tersebut mengenai
pengajaran di kelas atau yang lainnya.
3. Bagaimana cara bapak menggerakkan bawahan terkait tugas yang diberikan?
Jawab: Saya selalu berkoordinasi dengan wakil kepala sekolah terkait hal ini,
dan saya juga tidak terlalu memaksa guru terkait dengan tugas yang saya
berikan apalagi sampai tugas tersebut diluar dari tupoksinya. Pada intinya,
saya selalu berkomunikasi dengan guru terkait dengan tugas yang saya
berikan.
4. Bagaimana cara bapak dalam menetapkan kebijakan terkait program sekolah?
Jawab: Pertama, ketika saya ingin menetapkan kebijakan saya harus melihat
dari berbagai aspek. Kedua, saya harus berkoordinasi dengan para guru terkait
dengan kebijakan program sekolah.
5. Bagaimana sikap bapak ketika guru mengalami kendala terkait tugas yang
dijalankan?
77
Jawab: Saya panggil guru tersebut kemudian saya ajak diskusi terkait kendala
apa yang sedang dialami. Seandainya pendapat saya tidak diterima oleh guru
tersebut, maka saya lempar ke forum guru untuk dicarikan solusinya secara
bersama-sama
6. Bagaimana bapak melakukan intervensi dalam pengelolaan manajemen?
Jawab: Dalam hal ini, saya merujuk ke peraturan yayasan yang sudah tetapkan
7. Bagaimana cara bapak memberikan evaluasi terkait program atau kegiatan
yang telah dilaksanakan?
Jawab: Terkadang saya pergi ke kelas untuk mengamati kegiatan belajar
mengajar guru. Apabila saya mendapatkan sesuatu yang menurut saya belum
pas, Maka saya akan panggil guru tersebut kemudian menanyakan apakah ada
kendala terkait cara mengajar ibu.
8. Bagaimana cara bapak mengontrol setiap kegiatan sekolah yang
dilaksanakan?
Jawab: Biasanya saya menggunakan semacam buku agenda kelas, atau daftar
hadir guru.
9. Bagaimana sikap bapak ketika menerima pendapat, atau saran dari bawahan?
Jawab: Sikap saya menerima dengan senang hati. Karena dengan pendapat
atau saran yang diberikan oleh guru, akan membuat saya mengevaluasi diri
untuk terus menerus meningkatkan kinerja saya menjadi lebih baik lagi.
10. Bagaimana cara bapak dalam memberikan beban pekerjaan pada guru?
Jawab: Seperti yang saya bilang tadi, saya lihat dari kemampuan guru tersebut
dulu, apabila guru tersebut tidak mampu melaksanakannya, maka akan saya
berikan tugas lainnya yang sesuai dengan kemampuan guru tersebut.
11. Seberapa sering bapak melakukan koordinasi pekerjaan pada bawahan?
Jawab: sering ya, karena sekolah ini menerapkan sistem boarding, otomatis
saya dan guru-guru disini hampir setiap saat bertemu.
12. Bagaimana bapak memberikan stimulus kepada bawahan terkait produktivitas
dalam bekerja?
78
Jawab: Biasanya saya memberikan semacam reward pelatihan atau workshop.
Selain itu terkadang juga reward berupa finansial.
13. Bagaimana cara bapak mengikutsertakan bawahan dalam memecahkan
masalah?
Jawab: saya selalu melibatkan guru dalam hal ini, karena saya ingin
mengkombinasikan antara solusi saya dengan guru sehingga mendapatkan
solusi yang terbaik.
14. Bagaimana cara bapak memberikan informasi tentang tugas dan tanggung
jawab kepada bawahan?
Jawab: cara paling simpelnya yaitu lewat grup whatsapp, atau pada saat rapat
rutin guru.
79
Hasil Wawancara dengan Guru MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan
Nama : Irfan Setiawan, S.Pd.I
Jabatan : Wakasek Kurikulum MA Al Tsaqafah
Hari/Tgl : Rabu, 11 Desember 2019
1. Bagaimana sikap kepala sekolah ketika guru memberikan pendapat pada
forum rapat?
Jawab: Ya mempersilahkan. Yang penting pendapat guru tersebut
argumennya kuat serta dengan cara penyampaian yang baik.
2. Bagaimana kepala sekolah melakukan pembinaan kepada guru?
Jawab: Rutinnya lewat whatsapp grup. Dan biasanya untuk pembinaan guru
itu tiap semester dan dilakukan secara acak.
3. Bagaimana cara kepala sekolah menggerakkan guru terkait tugas yang
diberikan?
Jawab: Menggerakkan sesuai dengan tugas masing-masing gurunya. Misalnya
lewat grup whatsapp atau pada saat di forum rapat.
4. Pada forum musyawarah, apakah bapak/ibu dilibatkan dalam pengambilan
keputusan?
Jawab: Jelas. Selama argumennya bagus, ide-ide nya bagus, dan relevan
dengan kondisi yang ada
5. Bagaimana sikap kepala sekolah ketika guru mengalami kendala terkait tugas
yang dijalankan?
Jawab: Tergantung masalahnya. Kalau masalah pribadi, beliau cenderung
tidak ingin ikut campur. Sedangkan kalau masalah organisasi, Biasanya
dengan cara diraptkan secara bersama-sama.
6. Bagaimana cara kerja sekolah melakukan intervensi dalam pengelolaan
manajemen maupun kegiatan belajar mengajar di sekolah?
80
Jawab: Biasanya beliau memanggil guru-guru yang memang kompeten
dibidang manajemen sekolah.
7. Bagaimana kepala sekolah memberikan evaluasi terkait program atau kegiatan
yang akan dilakukan?
Jawab: biasanya pak idris ke kelas-kelas untuk mengamati terlebih dahulu
kemudian beliau baru memberikan evaluasi.
8. Bagaimana cara kepala sekolah mengontrol setiap kegiatan sekolah yang
dilaksanakan?
9. Jawab: seperti yang saya bilang tadi, beliau melakukan pengamatan dengan
cara mendatangi ke kelas-kelas kemudian beliau mengikuti pembelajaran di
kelas itu.
10. Bagaimana sikap kepala sekolah ketika menerima pendapat, ataupun saran
dari bawahan?
Jawab: kalau beliau itu bijak orangnya. Jadi menerima dengan senang hati.
Walaupun ide-ide yang disampaikan oleh guru kadang kurang bagus, tapi
beliau tetap masih mau mengangkat ide itu untuk dibicarakan.
11. Bagaimana cara kepala sekolah menciptakan budaya kerja sama kepada guru?
Jawab: Biasanya dengan cara komunikasi rutin kepada guru-guru. Jadi pak
idris itu benar-benar memperlakukan guru-guru seperti temannya sendiri agar
tidak ada gap antara bawahan dengan pimpinan. Sehingga, budaya kerja sama
akan terjalin dengan sendirinya.
12. Seberapa sering kepala sekolah melakukan koordinasi pekerjaan pada
bawahan?
Jawab: hal itu pasti sering ya. Karena ya merupakan tugas wajib kepala
sekolah untuk terus selalu berkoordinasi dengan para guru.
13. Bagaimana kepala sekolah memberikan stimulus kepada bawahan terkait
produktivitas dalam bekerja?
Jawab: Terkadang dapat insentif, atau motivasi secara personal.
81
14. Bagaimana kepala sekolah mengikutsertakan bawahan dalam memecahlan
masalah?
Jawab:biasanya pada setiap forum rapat, atau pada setiap kegiatan evaluasi
mingguan.
82
Nama : Nawawi, S.Pd.
Jabatan : Waka Kesiswaan MA Al Tsaqafah
Hari/tgl : Rabu, 11 Desember 2019
1. Bagaimana sikap kepala sekolah ketika guru memberikan pendapat pada
forum rapat?
Jawab: Pastinya beliau mendengar dan mempertimbangkan. Tapi terkadang
beliau meminta pendapat dari guru yang lain terlebih dahulu sebelum beliau
menyimpulkannya.
2. Bagaimana kepala sekolah melakukan pembinaan kepada guru?
Jawab: Biasanya beliau menanyakan terkait keaktifan guru. Karena disini ada
rekapitulasi absen harian sehingga dari situ dapat di analisis siapa aja guru
yang berhalangan hadir, atau ada guru yang sakit atau mungkin ada kelas yang
kosong. Itu jadi salah satu cara yang dipakai kepala sekolah.
3. Bagaimana cara kepala sekolah menggerakkan guru terkait tugas yang
diberikan?
Jawab: Dengan memberikan berupa surat tugas, yang diberikan langsung oleh
bagian Tata Usaha.
4. Pada forum musyawarah, apakah bapak/ibu dilibatkan dalam pengambilan
keputusan?
Jawab: Sama seperti poin pertama, beliau selalu meminta pendapat dari para
guru untuk mencari keputusan yang terbaik.
5. Bagaimana sikap kepala sekolah ketika guru mengalami kendala terkait tugas
yang dijalankan?
Jawab: Salah satunya mengajak ngobrol guru tersebut untuk mengatasi
kendala yang dialami oleh guru tersebut.
6. Bagaimana cara kepala sekolah melakukan intervensi dalam pengelolaan
manajemen maupun kegiatan belajar mengajar di sekolah?
83
Jawab: Biasanya beliau masuk ke kelas-kelas untuk mengamati proses
kegiatan belajar mengajar yang dilakukan oleh guru
7. Bagaimana kepala sekolah memberikan evaluasi terkait program atau kegiatan
yang akan dilakukan?
Jawab: Beliau lebih sering berkomunikasi secara langsung kepada guru-guru,
terkadang mereka mengajak para guru keluar sekolah untuk mendiskusikan
hal ini. Bagi saya pribadi, beliau adalah sosok yang mengerti keadaan
bawahannya sehingga terkadang beliau dapat menebak sesuatu yang terjadi.
8. Bagaimana cara kepala sekolah mengontrol setiap kegiatan sekolah yang
dilaksanakan?
Jawab: Controlling nya beliau itu tidak formal. Artinya, beliau langsung
melakukan hal ini kepada yang bersangkutan. Dan beliau itu lebih suka
membaur saja kepada guru-guru. Menurut yang saya baca, memang bagusnya
melakukan controlling itu tidak harus terjadwal, karena apabila terjadwal
maka si guru tersebut dapat melakukan persiapan terlebih dahulu sebelum
dilakukan pengontrolan.
9. Bagaimana sikap kepala sekolah ketika menerima pendapat, ataupun saran
dari bawahan?
Jawab: Pasti ya, tapi tidak langsung mengambil sikap. Karena, beliau harus
punya pertimbangan-pertimbangan atau masukan-masukan yang lainnya,
seperti masukan dari pimpinan dan lain-lain.
10. Bagaimana cara kepala sekolah menciptakan budaya kerja sama kepada guru?
Jawab: Dengan membuat ruang diskusi atau semacamnya, sehingga kepala
sekolah dapat terlibat di dalamnya.
11. Seberapa sering kepala sekolah melakukan koordinasi pekerjaan pada
bawahan?
Jawab: Sering banget, all out lah bahasanya. Seperti yang saya katakan tadi,
beliau itu disini hampir ada setiap waktu, jadi untuk melakukan koordinasi
bisa dengan cara mengamati kegiatan belajar mengajar yang dilakukan guru di
84
dalam kelas. Dengan cara seperti itu, akan kelihatan apakah cara mengajar
guru tersebut sudah sesuai dengan ketentuan sekolah atau belum. Jika belum,
maka dilakukan koordinasi dengan guru lain untuk memberitahu guru
tersebut.
12. Bagaimana kepala sekolah memberikan stimulus kepada bawahan terkait
produktivitas dalam bekerja?
Jawab: Beliau lebih banyak memberikan stimulus terhadap motivasi kerja.
Jadi lebih banyak membangun karakteristik guru, kepribadian guru. Selain itu,
beliau juga mengajarkan bagaimana contoh mendidik yang baik dan lainnya.
13. Bagaimana kepala sekolah mengikutsertakan bawahan dalam memecahkan
masalah?
Jawab: Karena memang beliau itu suka yang langsung, jadi guru-guru
langsung dipanggil kepala sekolah untuk duduk bersama di ruang rapat.
14. Bagaimana kepala sekolah dalam memberikan informasi tentang tugas dan
tanggung jawab kepada bawahan?
Jawab: Yang pasti memberikan contoh ya, karena selain berbicara secara
langsung ataupu lewat komunikasi secara online, istilahnya beliau
memberikan informasi itu menggunakan bahasa tubuh.
85
Nama : Najib Zamzami, SE
Jabatan : Kepala TU MA Al Tsaqafah
Hari/Tgl : Rabu, 11 Desember 2019
1. Bagaimana sikap kepala sekolah ketika guru memberikan pendapat pada
forum rapat?
Jawab: Kepala sekolah biasanya menampung pendapat itu ditampung terlebih
dahulu. Misalnya ada pendapat A dan pendapat B, lalu dua pendapat itu
langsung dibaca oleh beliau kemudian di lempar ke forum untuk di remukkan
secara bersama sama.
2. Bagaimana kepala sekolah melakukan pembinaan kepada guru?
Jawab: Pembinaan itu sangat penting ya. Metode yang beliau pakai itu ketika
misalnya ada guru yang mengalami kendala terkait cara mengajarnya.
Kemudian memanggil guru tersebut untuk diajak berdiskusi terkait masalah
yang dialami.
3. Bagaimana cara kepala sekolah menggerakkan guru terkait tugas yang
diberikan?
Jawab: Awalnya chat pribadi, kemudian kalau semisal bertemu dengan guru
yang bersangkutan, beliau langsung berkomunikasi dengan guru tersebut.
4. Pada forum musyawarah, apakah bapak/ibu dilibatkan dalam pengambilan
keputusan?
Jawab: Iya pasti dilibatkan. Contohnya, pada setiap rapat diawal bulan, pasti
ada evaluasi evaluasi. Kepala sekolah dalam hal ini mempersilahkan kepada
guru-guru untuk mendiskusikannya. Selanjutnya, barulah kepala sekolah
mengambil intisari dari hasil diskusi tersebut.
5. Bagaimana sikap kepala sekolah ketika guru mengalami kendala terkait tugas
yang dijalankan?
Jawab: Beliau memanggil guru tersebut kemudian beliau mempersilahkan si
guru tersebut untuk menceritakan kendala yang sedang dialami.
86
6. Bagaimana cara kepala sekolah melakukan intervensi dalam pengelolaan
keputusan manajemen maupun kegiatan belajar mengajar di sekolah?
Jawab: Beliau itu memakai cara yang elegan. Dalam artian, ketika ada hal
yang memang sifatnya perlu di kelola, beliau memakai cara pengamatan
terlebih dahulu, setelah itu barulah beliau mengambil keputusan berdasarkan
pengamatan yang sudah dilakukan.
7. Bagaimana kepala sekolah memberikan evaluasi terkait program atau kegiatan
yang akan dilakukan?
Jawab: Beliau itu lebih suka dengan cara spontan. Artinya ketika perlu
diadakan evaluasi, maka beliau langsung memanggil guru-guru yang memang
tidak sedang bertugas.
8. Bagaimana cara kepala sekolah mengontrol setiap kegiatan sekolah yang
dilaksanakan?
Jawab: Seperti yang saya bilang tadi, beliau biasanya terjun langsung melihat
kegiatan tersebut.
9. Bagaimana sikap kepala sekolah ketika menerima pendapat, ataupun saran
dari bawahan?
Jawab: Lebih senang ketika guru berbicara langsung. Karena prinsip beliau,
beliau itu leader bukan bos. Jadi, ketika ada permasalahan atau ada tugas,
beliau lebih cenderung membaur dengan bawahannya.
10. Bagaimana cara kepala sekolah menciptakan budaya kerja sama kepada guru?
Jawab: Melalui kegiatan sharing sharing yang dilakukan pada saat forum rapat
berlangsung.
11. Seberapa sering kepala sekolah melakukan koordinasi pekerjaan pada
bawahan?
Jawab: Sering banget. Intinya beliau itu selalu melakukan koordinasi kepada
pada guru.
12. Bagaimana kepala sekolah memberikan stimulus kepada bawahan terkait
produktivitas dalam bekerja?
87
Jawab: Salah satu caranya dengan memberikan reward kepada guru apabila
guru berprestasi atau guru tersebut mendapatkan predikat sebagai guru
teladan.
13. Bagaimana kepala sekolah mengikutsertakan bawahan dalam memecahkan
masalah?
Jawab: Biasanya memanggil guru yang memang sering ikut tugas ataupun
berkoordinasi dengan beliau.
14. Bagaimana kepala sekolah dalam memberikan informasi tentang tugas dan
tanggung jawab bawahan?
Jawab: Biasanya menyampaikan secara langsung atau pada saat forum rapat
bulanan.
88
Nama : Arief Rahman, S.Pd.
Jabatan : Guru Bahasa Indonesia
Hari/Tgl : Rabu, 11 Desember 2019
1. Bagaimana sikap kepala sekolah ketika guru memberikan pendapat pada
forum rapat?
Jawab: Yang pertama, memperhatikan, mendengar, dan mengapresiasi
pendapatnya. Tidak semua pendapat diterima, ada pendapat yang diterima ada
pendapat yang dipertimbangkan. Yang jelas, kepala sekolah terbuka dalam hal
ini.
2. Bagaimana kepala sekolah melakukan pembinaan kepada guru?
Jawab: Memberikan contoh teladan. Misalnya, dari segi berpakaian, segi
berprilaku. Kemudian dalam beberapa kasus, beliau memberikan pelatihan
kepada guru-guru yang memang dirasa butuh pengetahuan lebih.
3. Bagaimana cara kepala sekolah menggerakkan guru terkait tugas yang
diberikan?
Jawab: Kalau beliau menggunakan cara egaliter. Artinya, ketika
memerintahan sesuatu ke guru, beliau tidak langsung memerintahkan tapi
memberikan contoh terlebih dahulu kemudian diikuti oleh guru. Tidak terlalu
banyak memerintah tetapi lebih banyak mencontohkan. Itu masuk juga ke
dalam cara kepemimpinan yang demokratis.
4. Pada forum musyawarah, apakah bapak/ibu dilibatkan dalam pengambilan
keputusan?
Jawab: Jelas. Yang jelas adalah semua guru atau misal melibatkan pejabat
sekolah. Dan dalam mengambil suatu keputusan beliau melibatkan guru
terkait dibidangnya. Jadi, tidak serta merta mengambil keputusan sendiri.
5. Bagaimana sikap kepala sekolah ketika guru mengalami kendala terkait tugas
yang dijalankan?
89
Jawab: Biasanya beliau langsung melakukan pendekatan secara persuasive
kepada guru yang bersangkutan.
6. Bagaimana cara kepala sekolah melakukan intervensi dalam pengelolaan
manajemen maupun kegiatan belajar mengajar di sekolah?
Jawab: Kalau pengelolaan manajemen itu kan sudah jelas, apa yang harus
guru lakukan apa yang harus guru kerjakan. Pada intinya, semua guru disini
melaksanakan tugas berdasarkan tupoksinya masing-masing.
7. Bagaimana kepala sekolah memberikan evaluasi terkait program atau kegiatan
yang akan dilakukan?
Jawab: Seperti yang tadi sudah saya jelaskan, beliau lebih suka dengan cara
bertemu secara langsung pada saat istirahat misalnya, atau pada saat di forum
rapat.
8. Bagaimana cara kepala sekolah mengontrol setiap kegiatan sekolah yang
dilaksanakan?
Jawab: Terjun langsung ke kelas-kelas mengamati apapun yang bisa diamati
9. Bagaimana sikap kepala sekolah ketika menerima pendapat, ataupun saran
dari bawahan?
Jawab: Beliau menerima, jarang sekali resisten. Jadi lebih banyak terbuka,
apalagi pendapat-pendapat yang sifatnya urgent dan perlu. Yang jelas, beliau
sikapnya menerima pendapat atau saran dari bawahan.
10. Bagaimana cara kepala sekolah menciptakan budaya kerja sama dengan guru?
Jawab: Dengan cara membaur dengan guru yang lainnya. Tidak menutup diri
pokoknya.
11. Seberapa sering kepala sekolah melakukan koordinasi pekerjaan pada
bawahan?
Jawab: Sering banget, bisa online bisa lisan. Kalau ditanya lebih sering yang
mana, beliau lebih sering koordinasi secara lisan dengan guru-guru.
12. Bagaimana kepala sekolah memberikan stimulus kepada bawahan terkait
produktivitas dalam bekerja?
90
Jawab: Lebih banyak memberikan contoh misalnya, “ayo dong jangan mau
kalah”, lebih condong dengan cara mengajak.
13. Bagaimana kepala sekolah mengikutsertakan bawahan dalam memecahkan
masalah?
Jawab: Memanggil guru yang memang ahli pada bidang yang sedang
dibutuhkan.
14. Bagaimana kepala sekolah dalam memberikan informasi tentang tugas dan
tanggung jawab kepada bawahan?
Jawab: Yang jelas, pada saat di forum rapat. Selebihnya lewat grup online
atau langsung ketika bertemu dengan para guru.
91
Nama : Yuni Arifah, S.Pd
Jabatan : Guru Matematika
Hari/Tgl : Rabu, 11 Desember 2019
1. Bagaimana sikap kepala sekolah ketika guru memberikan pendapat pada
forum rapat?
Jawab: Kepala sekolah sangat terbuka, jikalau pendapatnya sesuai, maka akan
di pertimbangkan.
2. Bagaimana kepala sekolah melakukan pembinaan kepada guru?
Jawab: Beliau itu orangnya aktif dan friendly. Pembinaannya biasanya setiap
sebulan sekali pada saat rapat atau melalui online.
3. Bagaimana cara kepala sekolah menggerakkan guru terkait tugas yang
diberikan?
Jawab: Biasanya dengan cara memanggil orang-orang yang memang dekat
dengan kepala sekolah, dalam artian, dekat dalam hal koordinasi terkait
kepentingan sekolah.
4. Pada forum musyawarah, apakah bapak/ibu dilibatkan dalam pengambilan
keputusan?
Jawab: Jelas dilibatkan ya. Karena dalam hal ini kepala sekolah pasti
membutuhkan pendapat dari bawahannya.
5. Bagaimana sikap kepala sekolah ketika guru mengalami kendala terkait tugas
yang dijalankan?
Jawab: Yang sering dilakukan adalah memanggil guru yang bersangkutan
kemudian mencari jalan keluar dari masalah yang di alami.
6. Bagaimana cara kepala sekolah melakukan intervensi dalam pengelolaan
manajemen maupun kegiatan belajar mengajar di sekolah?
Jawab: Memberikan tupoksi baru sesuai dengan batasan guru tersebut.
7. Bagaimana kepala sekolah memberikan evaluasi terkait program atau kegiatan
yang akan dilakukan?
92
Jawab: Untuk saat ini beliau lebih sering terjun langsung ke lapangan dan
langsung melakukan pemeriksaan perangkat pembelajaran.
8. Bagaimana cara kepala sekolah mengontrol setiap kegiatan sekolah yang
dilaksanakan?
Jawab: Seperti yang saya jelaskan tadi, terjun langsung ke lapangan
9. Bagaimana sikap kepala sekolah ketika menerima pendapat, ataupun saran
dari bawahan?
Jawab: Beliau membuka kesempatan kepada guru untuk mengeluarkan
pendapatnya dengan enjoy, tapi tetap tegas.
10. Bagaimana cara kepala sekolah menciptakan budaya kerja sama kepada guru?
Jawab: Dengan membuat sistem diskusi integrasi antara atasan dengan
bawahan.
11. Seberapa sering kepala sekolah melakukan koordinasi pekerjaan pada
bawahan?
Jawab: Sering sekali ya. Salah satu caranya dengan diskusi tanya jawab
kepada guru
12. Bagaimana kepala sekolah memberikan stimulus kepada bawahan terkait
produktivitas dalam bekerja?
Jawab: Biasanya kepala sekolah memberikan semacam reward untuk
menunjang produktivitasnya. Selain itu biasanya diberikan semacam diklat
mengajar oleh tutor yang handal.
13. Bagaimana kepala sekolah mengikutsertakan bawahan dalam memecahkan
masalah?
Jawab: Menyelidiki masalahnya kemudian memanggil guru-guru untuk duduk
bersama bermusyawarah untuk menyelesaikan mapada forum rapat.
14. Bagaimana kepala sekolah dalam memberikan informasi tentang tugas dan
tanggung jawab kepada bawahan?
Jawab: biasanya disampaikan pada saat rapat bulanan, atau disampaikan
melalui komunikasi langsung pada saat di sekolah.
top related