elib.unikom.ac.idelib.unikom.ac.id/files/disk1/416/jbptunikompp-gdl... · web viewperusahaan yang...
Post on 21-May-2018
225 Views
Preview:
TRANSCRIPT
10
BAB II
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
2.1 Sejarah PT. Pos Indonesia Cabang Majalengka
Sejarah PT. Pos Indonesia adalah ketika tahun 1746 Kantorpos pertama di
Indonesia adalah Batavia didirikan oleh Gubernur Jenderal GW Baron, dan ketika
tahun 1906 munculah Pos telegraafend telefoon diensts, lalu pada tanggal 27-09-
1945 Jawatan Republik Indonesia ditandai pengambilan kantor pusat di Bandung
oleh angkatan muda dari pemerintahan Militer Jepang. Tanggal tersebut
diperingati sebagai hari bakti Potsel. Tahun 1961 berdasarka peraturan
pemerintahan No.240 tahun 1961 status jawatan berubah menjadi perusahaan
Negara (PN) Pos dan Telekomunikasi. Tahun 1965 PN Pos dan Telekomunikasi
dibagi dua menjadi : PN Pos dan Giro berdasarkan peraturan pemerintah No.29
tahun 1965 dan PN Telekomunikasi berdasarkan peraturan Pemerintahan No. 30
tahun 1965. Tahun 1978 berdasarka peraturan pemerintahan No. 9 tahun 1978,
status PN Pos dan Giro diubah menjadi perusahaan umum (Perum) Pos dan Giro.
Dasar Hukum : Undan-undang No. 1 tahun 1995 tentang perusahaan
perseroan, peraturan pemerintahan RI No. 5 tahun1995 tentang pengalihan bentuk
perusahaan umum (Perum) Pos dan Giro menjadi perusahaan (Persero)
(Lembaran Negara RI tahun 1995 No. 11), anggaran dasar PT. Pos Indonesia
(Persero) yang tercantum dalam akta Notaris Sutjipto, SH, No. 117 tanggal 20
juni 1995 tentang pendirian pendirian perusahaan persero PT. Pos Indonesia,
11
sebagaimana telah diubah dengan akta Notaris Sutjipto, SH, No. 89 tanggal 21
September 1998 dan No. 111 tanggal 28 Oktober 1998.
Saat ini PT Pos Indonesia sedang menghadapi berbagai masalah serius
yang apabila tidak dapat ditangani dengan tepat akan dapat berdampak terhadap
kelangsungan hidup perusahaan. Tingkat profitabilitas yang dalam kisaran nol
persen selama tiga tahun terakhir, meskipun tidak mencerminkan secara utuh
kinerja perusahaan memberikan cukup gambaran potret buram perusahaan. Jika
dibandingkan dengan tingkat profitabilitas perusahaan perposan Negara-negara
tetangga sepeti : Pos Malasyia 18.5 % dan Singapure 28%, maka sebenarnya
secara umum bisnis perposan apabila ditangani dengan manajemen yang baik
masih memberikan peluang.problematik struktural yang di hadapi terutama
disebabkan pertumbuhan biaya (cost) yang antara lain disebabkan besarnya porsi
belanja pegawai akibat tuntutan kesejahteraan tidak mampu diimbangi dengan
pertumbuhan pendapatan (revenue) yang memadai. Oleh karena itu, tanpa adanya
langkah-langkah yang radikal atau perubahan yang signifikan maka secara
perlahan PT. Pos Indonesia yang bulan September ini hampir berusia 61 tahun
(terhitung sejak perusahaan menjadi dikelola oleh Pemerintahan Indonesia),
mungkin tidak akan bertahan eksis dalam persaingan atau kata lain terancam
kebangkrutan.
Di satu pihak, kondisi eksternal sangat berpengaruh besar terhadap bisnis
yang dikelola PT. Pos Indonesia. PT Pos Indonesia yang bergerak dalam tiga pilar
bisnis utama (core business) yaitu: komunikasi, keuangan dan logistik,
dihadapkan kepada situasi persaingan yang sangat tajam. Deregulasi
menyebabkan rendahnya entry barrier dalam bisnis perposan sehingga jumlah
12
perusahaan yang bergerak dalam courier sevice jumlahnya sangat banyak dan
menyebabkan kondisi persaingan yang sangat tajam. Bisnis komunikasi yang
dikembangkan PT Pos yaitu layanan suratpos merupakan komunikasi generasi
pertama yang sat ini mengalami penurunan sangat tajam karena disamping harus
bersaing dengan para pengelola jasa titipan, juga harus menerima kenyataan
beralihnya sebagian konsumen kepada produk subsitusi yaitu SMS dan produk
teknologi informasi lainnya seperti internet. Ceruk pasar (niche market) yang
masih terbuka untuk beberapa tahun mendatang terutama kiriman dokumen
dimana saatini pangsa pasar PT Pos Indonesia masih sangat kecil. Peluang lain
mungkin direct mail yang di Negara kita masih pada tahap pengembagan,
sebenarnya merupakan peluang yang cukup bagus dengan competitive advantage
yang dimiliki perusahaan terutama dalam penguasaan delivery. Pengembangan
pasar untuk produk ini perlu didukung dengan database yang baik serta tingkat
profesionalisme yang tinggi (Finlandpost merupakan contoh kasus yang baik
dalam pengembangan produk ini). Begitu pula pengembangan produk perbankan
dengan didukung teknologi informasi mengembangkan secara cepat Automatic
Teller macine (ATM) dengan content multi transaksi memberikan service level
yang semakin tinggi, sehingga menyebabkan layanan keuangan yang
dikembangkan PT Pos Indonesia yang sifatnya masih konvensional sulit untuk
bersaing. Oleh karena itu mau tidak mau PT Pos Indonesia harus melakukan
switching layanan keuangannya yang berbasis cash menjadi berbasis account.
Obsesi perusahaan menjadi national pyment geteway saja tidak cukup, karena
pada akhirnya harus mengarah pada fully banking services. Meskipun PT Pos
Indonesia sudah lama mengelola layanan pengiriman barang, namun dalam bisnis
13
logistic PT Pos Indonesia masih merupakan pemain baru. Competitor utama
dalam bisnis ini adalah perusahaan-perusahaan multinational (MNC), sehingga
memiliki kemampuan sumber daya keuangan dan teknolohi serta dukungan
network yang sangat kuat. Pengembangan layanan pengiriman barang ke bisnis
logistik, merupakan investasi yang cukup besar dan dalam kondisi perusahaan
seperti saat ini sulit mengembangkan bisnis ini tanpa melakukan aliansi strategis
dengan perusahaan lain. Oleh karena itu, membangun aliansi strategis merupaka
pilihan yang tidak bias ditawar. Permasalahannya adalah tidak mudah mencari
partner yang sesuai dengan visi dan misi perusahaan.
Di lain pihak, PT Pos Indonesia mengalami berbagai masalah internal
seperti rendahnya produktivitas pegawai dan asset lainnya. Jumlah pegawai PT
Pos Indonesia, yang mencapai kurang lebih 23.973 orang, tidak menyebar secara
proporsional sehingga tidak produktivitas masing-masing daerah sangat bervariasi
dengan sembaran yang cukup tinggi. Hal ini menyebabkan sebagian pegawai
merasa bekerja sangat berat dan masih banyak preluang yang tidak dapat tergarap
(opportunity loss), sebagian lagi bekerja kurang dari yang seharusnya sehingga
tidak efisien. Kesenjangan kompetensi yang disebabkan perubahan
lingkunganbisnis dan teknologi juga merupakan faktor lain yang perl
mendapatkan perhatian serius. Perubahan misi dan misi organisasi menyebabkan
keharusan adanya perubahan budaya. Budaya lama yang sudah dianggap kurang
relevan belum diikuti dengan pengembangan budaya baru menyebabkan
lemahnyan budaya perusahaan (terdapat kegamangan). Struktur organisasi yang
ada baik di tingkat pusat, wilayah, dan UPT masih belum efisien jika
dibandingkan struktur organisasi perusahaan pesaing. Demikian juga dengan asset
14
property (bangunan dan tanah) yang jumlahnya mencapai 3.296 unit, tidak
seluruhnya berada dalam lokasi yang strategis, sehingga banyak yang idlil dan
bahkan memerlukan maintenance cost yang tinggi.
Sementara itu, PT Pos Indonesia yang merupakan anggota Union Postal
Universal (UPU) juga terikat konvensi untuk melakukan pelayanan yang bersifat
universalservice obligation (USO) yang mewajibkan PT Pos Indonesia untuk
memberikan pelayanan murah dan merata untuk seluruh penduduk. PT Pos
Indonesia sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN) juga diberikan tanggung
jawab untuk memberikan peran pemerintah dalam melayani masyarakat atau
public service obligation (PSO), seperti keharusan untuk memberikan kemudahan
dalam pelayanan komunikasi, pengiriman barang dan pelayanan keuangan
terhadap para pegawai negeri, transmigrasi, pensiun di daerah terpencil.
Kewajiban-kewajiban dalam situasi ekonomi saatini, dimana harga-harga barang
dan jasa sangat tinggi, tentunya merupakan pelayanan yang menambah beban
biaya dan menambah kerugian bagi perusahaan. Status perusahaan yang bersifat
perseroan tentunya mengharuskan perusahaan mampu menutup berbagai biaya
operasi untuk melaksanakan kewajiban-kewajiban tersebut dengan cara cross
subsidy. Namun, dengan adanya berbagai kondisi internal dan eksternal seperti
tesebut di atas menyebabkan kemampuan PT Pos Indonesia untuk meraik
keuntungan dalam bisnis di daerah gemuk (terutama diperkotaan) tidak berjalan
seperti yang diharapkan.
Sedangkan kendala struktural dalam hal institusi terutama mengenai peran
ganda yang harus diemban PT Pos Indonesia yaitu sebagai agent of development
dan agent of change yang merupakan perpanjangan peran pemerintah dalam
15
melayani masyarakat dan sebagai institusi bisnis yang bersifat persero yang
seharusnya mampu memberikan konstribusi terhadap penerimaan Negara. Sejauh
mana peran tersebut dapat dilaksanakan secara bersama? Pertanyaan tersebut
tentunya wajar ketika melihat kondisi perusahaan yang saat ini sedang dalam
keadaan sulit. Ataukah justru kedua peran tersebut yang justru menyebabkan PT.
Pos Indonesia saat ini berada dalam kondisi seperti itu. PT. Pos Indonesia adalah
perusahaan jasa yang mengalami perjalanan sejarah cukup panjang, oleh karena
itu analisis terhadap PT. Pos Indonesia tidak cukup hanya melihatnya dari
perspektif saat ini. Awalnya layanan jasa pos merupakan layanan yang bersifat
monopoli dan bersifat public goods, sehingga pelayanan pos saat itu hanya
dilakukan oleh Negara sampai akhirnya berbentuk perusahaan Negara. Namun
secara perlahan layanan jasa perposan berupah dari yang semula murni public
goods berkembang menjadi layanan yang tidak lagi murni bersifat public goods,
artinya sebagian layanan diserahkan ke pihak swasta. Mungkin permasalahannya
adalah perusahaan swasta hanya beroperasi didaerah-daerah gemuk dan tidak
dibebani oleh melaksanakan kewajiban-kewajiban bersifat USO dan PSO,
sedangkan PT Pos Indonesia harus melaksanakan kewajiban-kewajiban tersebut.
Saat Pos Indonesia masih berbentuk perusahaan jawatan (Perjan) atau bahkan
perusahaan umum (Perum), mungkin hal ini tidak menimbulkan masalah bagi
perusahaan karena dengan status tersebut perusahaan tidak dituntut menghasilkan
profit. Tepi ketika status perusahaan berubah menjadi perusahaan perseroan
(Persero), maka timbul permasalahan ketika dengan posisi tersebut kinerja
perusahaan dituntut sama dengan perusahaan swasta yang bergerak dalam
orientasi bisnis dengan mengejar keuntungan semata. Meskipun untuk ukuran
16
kinerja BUMN sesuai demngan kepmen Kepmen Keuangan Nomor :
826/KMK.013/1992 Tanggal 24 juli 1992 tidak seluruhnya berdasarkan indikator-
indikator dalam kinerja keuangan tidak baik tetap saja pihak stakeholder akan
menganggap Direksi BUMN gagal. Oleh karena itu, bagaimanapun juga dengan
setatus Persero, maka Direksi PT Pos Indonesia akan tetap dituntut untuk selalu
meningkatkan kinerja khususnya dalam indikator-indikator keuangannya.
Mempertanyakan tepat atau tidaknya perubahan status bukan suatu yang relevan
lagi, Hal itu sudah terjadi. Mungkin lebih baik kalau mencari alternatif-alternatif
yang dapat ditempuh lebih berguna dalam memahami permasalahan tersebut.
Langkah-langkah perbaikan untuk mendongkrak kinerja perusahaan perlu segera
dilakukan terutama terhadap dua aspek yang mendasar yaitu : operasi bisnis dan
restukturisasi kelembagaan. Strategi pengembangan perusahaan 6R
(Repositioning, Reinventing, Reengineering, Restructuring, Resizing, Resource
Allocation) merupakan langkah yang cukup strategis yang bersifat structural dan
radikal khususnya menyangkut masalah kelembagaan masih tetap perlu dilakukan.
Beberapa alternative yang dapat diambil perusahaan antara lain :
Pertama, Mengembalikan bentuk status perusahaan menjadi Perum atau
Perjan, sehingga sebagai perusahaan yang tidak dibebani kewajiban yang
menghasilkan profit. Permasalahannya adalah tidak mudah mengembalikan
perusahaan yang sudah terlanjur bersetatus Persero ke bentuk yang lebih rendah
terutama dalam hal kewenangan pengelolaan manajemen dan kesejahteraan yang
diberikan kepada pegawainya. Oleh karena itu opsi ini mungkin pilihan terakhir
manakala perusahaan benar-benar dalam kondisi yang sudah tidak mungkin lagi
untuk tetap eksis dalam bentuk sekarang.
17
Kedua, Tetap seperti sekarang, yaitu dengan status perusahaan Persero,
namun kewajiban USO dan PSO disubsidi oleh pemerintah dengan asumsi masih
memungkinkan dilakukan perbaikan dalam kinerja manajemen. Namun, dengan
struktur keuangan, khususnya dalam possisi pengeluaran biaya perusahaan, yang
biaya belanja pegawainya sangat besar dan lebih dari yang seharusnya
menyebabkan kemampuan operasional perusahaan terseok dan hampir tidak
memungkinkan lagi untuk melakukan investsai, di lain pihak pertumbuhan
pendapatan sulit untuk dikembangkan, maka dalam jangka panjang perusahaan
akan semakin menjadi semakinsulit dan tidak mampu lagi bersaing. Dalam bahasa
yang sederhana kalau tidak ada uluran tangan dari pemerintah maka perusahaan
akan mengalami MPP (Mati Pelan-Pelan). Perbaikan yang tidak bersifat structural
dan signifikan kurang akan memberikan dampak terhadap perbaikan kinerja
perusahaan. Misalnya adalah untuk melakukan perbaikan structural dan signifikan
ialah mengharuskan manajemen melakukan kebijakan di bidang kepegawaian
yang mungkin kurang popular dan mungkin akan sangat ditentang oleh Serikat
Pekerja yang ada. Oleh karena itu mungkin alternatif untuk meminta bantuan
pemerintah terutama dalam penyediaan pendanaan untuk memecahkan masalah
ini mungkin dapat jadi solusi terbaik, yang artinya perusahaan dapat disehatkan
sementara para pegawai yang terkena dampak kebijakan dapat tetap hidup dengan
sejahtera.
Ketiga, Kepemilikan perusahaan secara utuh dijual kepada swasta (Pos
Argentina merupakan salah satu yang dapat dijadikan contoh kasus dalam
swastanisasi perusahaan pos Negara). Masalahnya adalah jika mayoritas saham
masih dikuasai pemerintah mungkin tidak akan menarik minat para investor,
18
karena dalam pengelolaan manajemen perusahaan masih dikelola oleh wakil
pemerintahan para investor tidak leluasa untuk melakukan perubahan-prubahan
yang radikal. Sedangkan jika sebagian besar saham perusahaan atau seluruh
kepemilikan perusahaan dijual akan lebih menarik minat para investor, tapi hal ini
mungkin akan mendapat tantangan dari Serikat Pekerja karena nasib para
karyawan akan kurang terlindungi jika dibandingkan ketika masih menjadi
karyawan BUMN.
Keempat, Perusahaan menjual sebagian atau seluruh business yang
profitable dalam bentuk anak-anak perusahaan. Untuk membentuk anak anak
perusahaan baru dalam bisnis perposan, yang sangat memerlikan dukungan
infrastuktur teknologi informasi dan alat transportasi, memerlukan biaya besar,
sementara kemampuan perusahaan untuk melakukan investasi sangat rendah.
Perlu pertimbangan yang matang untuk opsi-opsi business mana yang akan
dijadikan anak perusahaan, apakah satu, dua, atau tiga-tiganya. Pemilihan mitra
juga merupakan hal yang perlu mendapatka perhatian yang serius, terutama mitra
yang benar-benar mampu memberikan sinergi terhadap pengembangan bisnis
perusahaan. Di samping itu, perlu adanya rencana yang jelas dalam melakukan
restrukturisasi organisasi, perusahaan akan tetap menanggung beban pegawai
yang berat, sementara pendapatan dari bisnis yang menguntungkan berkurang
karena sharing dengan investor lain.
Kelima, Melakukan pemisahan fungsi perusahaan sebagai public service
dan profit making. Berbeda dengan altrnatif keempat, dalam alternatife ini
langkah pertama memecah perusahaan menjadi dua perusahaan yaitu : satu
perusahaan yang bersifat public service dikembangkan ke bentuk Perum atau
19
Perjan sehingga kepemilikan dan pengelolaannnya benar-benar dikuasai
pemerintah, sedangkan satu perusahaan lagi pengelolaannya bersifat business
oriented dan kepemilikannya sebagian atau seluruhnya di kuasai oleh swasta
sehingga dengan demikian akan terdapat dua Direksi (Direksi PT Pos Indonesia
dan Direksi Perum atau Perjan Pos Indonesia). Masalahnya tidak mudah untuk
melakukan pemisahaan asset khususnya dalam melakukan pemisahaan karyawan
yang ada.
Mungkin masih banyak lagi alternative lain yang tersedia, namun dari
gambaran ersebut di atas menunjukan setiap alternative yang ditempuh pasti
memiliki peluang dan tantangannya sendiri, yang akan menimbulkan dampak
yang berkepanjangan jika tidak dilakukan dengan hati-hati. Diperlikan diskusi
yang panjang dan melinbatkan banyak pihak ketika Manajemen akan menentukan
arah yang akan dipilih sehingga keputusan yang dibuat tidak menjadi “dosa
sejarah” dan harus dipikul terutama para karyawan (lebih dari 23.000 orang) dan
keluarganya yang jumlahnya cukup besar.
1.2 Struktur Organisasi PT. Pos Indonesia Cabang Majalengka
Struktur organisasi pada umumnya digambarkan dengan petak-petak yang
dihubungkan dengan garis horizontal dan vertikal, kotak menggambarkan nama
jabatan atau fungsi, sedangkan garis horizontal menggambarkan adanya garis
komando.
Manfaat dari adanya struktur organisasi yaitu :
1. Karyawan dapat melihat secara jelas kedudukan dalam organisasi.
2. Menggambarkan jenjang karir yang jelas.
20
3. Memberikan informasi yang jelas siapa yang bertanggung jawab kepada
apa/bidang apa.
4. Memperlihatkan fungsi yang ada.
Susunan struktur organisasi PT. Pos Indonesia Cabang Majalengka yang
terdiri dari pengurus dan pegawai/pengelola dengan susunan sebagai berikut :
a. Pengurus, terdiri dari :
1. Ketua.
2. Sekretaris.
3. Bendahara.
b. Pegawai/Pengelola, terdiri dari :
1. Pos Master C.
2. SPV Auditor.
3. SPV Akuntansi / Financial SPV.
4. SPV SDM / General Affairs.
5. Branch Supervisor.
6. SPV Pengolahan.
7. SPV Counter.
8. SPV Pemasaran.
9. Kasir.
10. BOA / Statistik.
11. Staff Loket Pagi dan Sore.
12. Coustomer Service.
13. Staff Entry Korporat.
14. Staff Akuntansi.
21
15. Staff Sarana.
16. Staff Delivery.
17. Staff Bagian Pengolahan.
18. Satpam.
19. Cleaning Service.
1.3 Deskripsi Jabatan PT. Pos Indonesia Cabang Majalengka
Berdasarkan struktur organisasi maka diperlukan suatu sistem pembagian
tugas/kerja (Job Description) yaitu sebagai berikut :
A. Kepala Kantor Pos
1. Tugas Harian
a. Mengikuti Eefleksi pagi dengan para pegawai.
b. Pemeriksaan kehadiran berdasarkan peg. 18.
c. Pemeriksa naskah-naskah keuangan/ akuntansi. (BKH/ SIMAKPOS/
ANASIR KAS dan BANK/ BUKU REKOR KP CABANG / NERACA
LOKET).
d. Pemeriksa/ pengawas naskah-naskah bagian pengolahaan (Neraca
Purie).
2. Tugas Mingguan
a. Pemariksa laporan pekanan.
b. Laporan Giro (Gir 7a/Gir 10a).
c. Laporan Tabanas Batara BTN.
22
3. Tugas Bulanan
1. Pemeriksa laporan Akuntansi, Pelayanan, Pensiun, Pengolahan, SDM
dan Sarana.
2. Pemeriksa daftar upah/tunjangan.
3. Pertemuan berkala dengan para Supervisor/Kkp Cabang.
4. Mengevaluasi kinerja pendapatan dan biaya bulanan.
4. Tugas Triwulanan
1. Memeriksa laporan Triwulanan bagian keuangan.
2. Memeriksa laporan Triwulanan PSO.
3. Memeriksa laporan Triwulanan bagian sarana (Permintaan barang
cetak).
5. Tugas Semesteran
1. Pemeriksa laporan semesteran akuntansi.
2. Mengevaluasi kinerja pendapatan dan biaya semesteran.
6. Tugas Tahunan
1. Pemeriksa laporan tahunan akuntansi.
2. Pemeriksa laporan per 75.
3. Mengevaluasi pendapatan dan biaya tahunan.
B. SDM dan ADM
1. Memeriksa daftar hadir pegawai dalam daftar hadir.
2. Menggandakan surat-surat masuk dan keluar dalam buku agenda H.
3. Mencatat setiap perubahan data pegawai pensiun dalam daftar masing-
masing. Di peg-12 dan SIM SDM.
4. Mengiventalisir pengajuan cuti, uang cutita hunan pegawai dan.
23
5. Mencatat hasil rapat, sosialisasi dll.
6. Membuat, merekap dan mencocokan gaji pensiun, tunjangan pagan, TPP
dan uang ketupat dan membayarnya.
7. Membuat daftar pembayaran Pos Desa, Agen Pos Desa, Kantor Pos Desa.
8. Membuat daftar honorarium pegawai Pos Cabang.
9. Menyetorkan pajak bulanan dan tahunan.
10. Membeli alat-alat kantor.
11. Mengajukan permohonan pelatihan dan melaksanakannya.
12. Menyeleksi Outsourcing.
13. Meneruskan permohonan pensiun, sewa kontrak rumah dll.
14. Menyetor iuran Jamsostek pegawai, dan Outsourcing.
C. Supervisor Keuangan dan Akuntansi
1. Merencanakan, mengorganisasikan, menggerakan dan mengendalikan
seluruh kegiatan yang berkaitan dengan bagian Keuangan dan Akuntansi.
2. Mengawasi seluruh kegiatan yang berkaitan dengan bagian Keuangan dan
Akuntansi.
D. Supervisor Pengolahan
1. Membuat dan mengupdate daftar tuntutan Pos (N22) sesuai pola jaringan
primer, sekunder dan tertier.
2. Mengawasi kedatangan dan keberangkatan alat angkut baik kendaraan
dinas maupun kendaraan mitra dari/ke kantor cabang apakah sesuai
dengan N22, dan membukukan pada laporan PMP LKAP.
3. Memeriksa jumlah da berat kirimanpos baik incoming maupun outging
dan membukukan kepada nereca kantongpos.
24
4. Mengatur sopir dan pengawal kiriman Pos, petugas pic up service (surat
kan paket koorporat) dan pengawal remise dari Kprk ke Kp cabang.
5. Melakukan pemerikasaan berkala.
6. Membuat laporan harian I-10 untuk untuk mencatat kegiatan bagian
pengolahan Pos.
7. Memeriksa Neraca PPW, Neraca Puri R/PP, Neraca loket serah R/R LN
dan Pp.
8. Mengawasi pelaksanaan Weselpos bayar di tempat (WBT).
9. Melakukan korespondensi antar kantor berupa konfirmasi kirimanpos, P6
Nddp, TGR.
E. Supervisor PKC
1. Bertanggung jawab kepada kepala kantor atas kelancaran pelaksanaan
operasional kantor Pos cabang.
2. Melakukan verivikasi atas transaksi yang dilakukan di kantor Pos cabang
yang tertuang dalam naskah harian N2.
3. Membuat laporan PSO.
4. Memenuhi permintaan register berharga dan barang cetah biasa
berdasarkan permintaan per.7.
F. Suvervisor Pelayanan
1. Merencanakan, mengorganisasikan, menggerakan dan mengendalikan
seluruh kegiatan yang berkaitan dengan bagian pelayanaan dan operasional
di bagian pelayanaan.
2. Mengawasi seluruh kegiatan yang berkaitan dengan bagian pelayanan.
25
G. Bagian Statistik dan BOA
1. Menyiapkan naskah N2(pertanggungan/penerimaan Kp. Cabang).
2. Melakukan entri data statistik: S8,S136 sbb.
3. Mencocokan data entri S8.
4. Melakukan rekapitulasi data produksi bulanan S8 kprk/kpc.
5. Melakukan rekapitulasi bulanan AUM (alat uji mutu).
6. Monitoring kinerja agency sopp.
H. Bagian Sarana
1. Merencanakan, mengorganisasikan, menggerakan dan mengendalikan
seluruh yang berkaitan dengan bagian Sarana dan Operasional di bagian
sarana.
2. Mengawasi seluruh kegiatan yang berkaitan dengan bagian sarana.
3. Mengerjakan permintaan barang-barang / model-model yang sudah
kosong.
4. Melakukan tera ulang timbangan.
5. Menyiapkan arsip surat perjanjian kerja sama (PKS).
I. Bagian IT Support
1. Memeriksa bagian virtual / konensi interkoneksi internet baik kprk kantor
cabang dan agensi sopp.
2. Mengawasi seluruh aplikasi yang berbasis web online.
3. Mengawasi pengiriman data I-Pos.
4. Mengontrol dan mengawasi server data lokal.
J. Loket Kasir (Ass.Svp.Keuangan)
1. Menerima panjar kerja dari badan setor kembali di akhir dinas.
26
2. Memberikan panjar kerja ke loket dan Kp. Cabang.
3. Membuat neraca sebagai laporan harian.
4. Membuat pembebanan dan pelimpahan.
5. Mengadministrasikan SPB panjar dan biaya.
6. Rekosiliasi data dan akuntansi.
K. Loket Bisnis Keuangan
1. Melayani seluruh transaksi pada aplikasi remitase.
2. Melayani pembayaran Westron Union.
3. Melayani transaksi E-Batara Pos.
4. Melayani pembayaran Weselpos berlangganan.
5. Membuat neraca loket harian.
L. Puri Peka Waktu / Puri KH
1. Membuka kantong kirimanpos peka waktu DN berupa SKH, Kirsus/biling.
2. Memeriksa dan mencoccokan jumlah kiriman dengan adpis (NKH).
3. Mencatat nomor adpis pada buku pengawasanadpis terima.
4. Menutup kantong KH intik tujuan Kp cabang.
5. Menyusun dan menyimpan adpis penerima dan DO dengn rapi.
6. Mencatat nomor adpis pada buku pengawasan adpis kirim.
M. Loket Bisnis Keuangan
1. Melayani seluruh transaksi pada aplikansi Remitance.
2. Melayani layanan Westron Union.
3. Melayani transaksi E-Batara Pos.
4. Melayana pembayaran Weselpos berlangganan.
5. Membuat neraca loket harian.
27
N. Loket SOPP
1. Melayani seluruh transaksi pada aplikasi SOOP.
2. Melayani penerimaan setoran giro (Gir-7).
3. Melayani pembayaran cekpos (Gir-10).
4. Pembayaran / pembuatan rekening Koran JPS.
5. Membuat neraca loket harian.
2.4 Aspek Kegiatan PT. Pos Indonesia cabang Majalengka
PT. Pos Indonesia cabang Majalengka merupakan koperasi yang bergerak
dalam bidang usaha jasa dan usaha penjualan barang yang dibutuhkan oleh setiap
anggotanya.
A. Visi dan Misi PT. Pos Indonesia
1. Visi PT. Pos Indonesia
Penyediaan jasa Pos bernilai tinggi dengan daya saing global.
2. Misi PT. Pos Indonesia
a. Mengelola perusahaan sesuai dengan prinsip bisnis yang sehat
dengan didukung teknologi tepat guna dan sumber daya manusia
yang professional
b. Menyedikan layanan komunikasi, logistik, transaksi keuangan dan
layanan pos lainnya yang memiliki nilai tambah tinggi bagi kepuasan
pelanggan.
c. Mengembangkan usaha yang dimiliki daya saing kuat baik di pasar
domestic maupun pasar global.
28
d. Memberikan pelayanan untuk kemanfaatan umum yang menjangkau
seluruh pelosok tanah air dengan pelakuan yang sama guna
memperkuat persatuan dan kesatuan bangsa serta memperketat
hubungan antar abngsa.
B. Status
Bentuk Perusahaan : Perseroan Terbatas
Nama perusahaan : PT. Pos Indonesia Cabang Majalengka
Alamat : Jl. Alun – Alun Timur No. 3 Majalengka 45411
Telepon : (0233) 281068
Facsimile : (0233) 281068
E-Mail : www.posindonesia.co.id
C. Bidang Usaha
1. Unit Usaha Jasa :
a. Jasa usaha simpan pinjam merupakan jenis usaha yang penyimpanan
dan penyaluran dana berupa pinjaman kepada masyarakat.
b. Jasa pengiriman merupakan jenis usaha untuk mengirim surat,
barang dan lain-lain.
c. Jasa penerimaan iuran listrik telpon,air merupakan jenis kerjasama
dengan pihak lain.
d. Jasa penerimaan wesel pos.
e. Jasa penyimpanan uang merupajak jenis jasa yang berbentuk
tabungan.
f. Jasa pembayaran gaji pension merupakan jenis jasa yang bekerja
sama dengan pihak lain.
29
g. Jasa ritel merupakan jasa yang bergerak dalam penjualan formulir,
bendapos konsinyasi & komoditi ritel (UT, akta pertanahan, voucher,
meterai, kartu share-e ….) Jasa wartel, ticketing, minimarket
h. Jasa filateli merupakan jasa yang bergerak dalam penjualan prangko,
prisma, benda & perlengkapan filateli, philatelic merchandising pos
reguler.
i. Jasa e-business : e-postal yaitu jasa yang bergerak dalam bidang jasa
teknologi komunikasi, jasa konten internet & messaging gateway,
community access point.
j. Jasa layanan komunikasi.
top related