bab ii landasan teori - library & knowledge...
Post on 07-Apr-2019
226 Views
Preview:
TRANSCRIPT
6
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Manajemen Sumberdaya Manusia
2.1.1 Pengertian
Menurut Milkovich & Boudreau (1997, p2) Manajemen
Sumberdaya Manusia adalah suatu rangkaian keputusan terintegrasi
yang membentuk hubungan ketenagakerjaan yang mana kualitas
mereka secara langsung memberikan kontribusi kepada organisasi dan
karyawan untuk mencapai tujuan mereka. Sementara Werther & Davis
(1996, p8) mengatakan bahwa tujuan dari Manajemen Sumberdaya
Manusia adalah untuk meningkatkan produktifitas dari karyawan
terhadap orga nisasi dalam hal strategis, etis dan tanggung jawab sosial.
Dari pendapat-pendapat diatas maka penulis dapat menarik suatu
kesimpulan bahwa Manajemen Sumberdaya Manusia adalah untuk
menghasilkan kontribusi dari karyawan terhadap perusahaan atau
organisasi tempatnya bekerja.
Manajemen Sumberdaya Manusia dapat berbeda-beda dari satu
organisasi terhadap organisasi lainnya, tetapi secara umum mereka
memiliki suatu kesamaan dalam proses Manajemen Sumberdaya
Manusia. Menurut Milkovich & Boudreau (1997, p16) kegiatan dalam
Manajemen Sumberdaya Manusia adalah sebagai berikut:
7
§ Staffing. Kegiatan ini mencakup proses rekrutmen dan pemilihan
karyawan.
§ Development. Kegiatan ini mencakup peningkatan keahlian karyawan.
§ Compensation. Kegiatan ini merupakan kegiatan pembayaran kepada
karyawan berupa gaji, bonus, insentif dan lain-lain.
§ Employee/ Union Relations. Kegiatan ini bertujuan untuk membangun
hubungan baik antara karyawan dengan pihak manajemen.
Menurut Prof. Dr. S.P. Siagian mengemukakan bahwa fungsi Manajemen
Sumberdaya Manusia meliputi :
§ Perencanaan SDM.
§ Analisis dan Rancang Bangun Pekerjaan.
§ Rekrutmen Tenaga Kerja.
§ Seleksi Karyawan.
§ Pengembangan SDM.
§ Perencanaan Karier.
§ Penilaian Prestasi Kerja.
§ Sistem Imbalan.
§ Pemeliharaan Hubungan dengan Karyawan.
§ Pemeliharaan Hubungan Industrial.
§ Audit kepegawaian.
8
2.2 Model Kompetensi
2.2.1 Pengertian
Menurut Alain Mitrani, Murray Dalziel & David Fitt dalam bukunya yang
berjudul “Competency Based Human Resource Management”, kata kompetensi
berarti sebuah karakteristik individu yang biasanya berkaitan dengan kinerja kerja
yang efektif dan baik. Maka dari itu dapat dikatakan bahwa kompetensi dapat
membedakan individu yang hebat dengan yang rata-rata.
Menurut Lyle M. Spencer, Jr dan Signe M. Spencer di dalam bukunya
yang berjudul “Competence At Work”, kompetensi diartikan sebagai sebuah
karakteristik dasar dari seorang individu yang berhubungan dengan referensi
kriteria kerja yang efektif dan superior / unggul pada suatu pekerjaan atau situasi.
Sedangkan menurut Mark Lancaster di dalam websitenya
(http://www.schoonover.com/ResourceCenter/Q_A.html) definisi dari kompetensi
adalah sebuah perilaku atau kumpulan dari perilaku-perilaku yang
menggambarkan kinerja yang unggul di dalam suatu lingkup pekerjaan tertentu.
Sedangkan model kompetensi itu sendiri adalah sekumpulan dari faktor-faktor
kesuksesan yang berisi perilaku-perilaku kunci yang dibutuhkan untuk
menampilkan suatu kinerja yang unggul di suatu lingkup pekerjaan tertentu.
Dari banyak definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa kompetensi adalah
pengetahuan, keahlian dan karakteristik pribadi yang dapat diteliti dan diukur
yang dibutuhkan untuk dapat menghasilkan suatu kinerja kerja yang efektif dan
unggul di suatu lingkup pekerjaan tertentu. Lalu model kompetensi dapat
diartikan sebagai sekumpulan kompetensi yang berisi perilaku-perilaku kunci dari
9
suatu lingkup pekerjaan tertentu yang dibutuhkan untuk menciptakan suatu
standar agar dapat digunakan dalam banyak hal yang berkaitan dengan sumber
daya manusia sehingga dapat menghasilkan individu-individu yang memberikan
suatu kinerja kerja yang unggul.
2.2.2 Manfaat Model Kompetensi
Mark Lancaster (2001) menyimpulkan bahwa manfaat dari model
kompetensi yaitu :
- Bagi Perusahaan
§ Membantu dalam hal penyampaian visi, misi dan strategi
perusahaan kepada seluruh karyawan dari perusahaan tersebut.
§ Menyediakan data bagi pengembangan perusahaan di masa depan
khususnya dalam Manajemen Sumberdaya Manusia.
§ Memberikan suatu standar organisasi secara keseluruhan bagi
semua pekerjaan / tugas yang ada, sehingga memungkinkan
karyawan dapat berpindah antar bagian.
- Bagi Para Manajer
§ Menyediakan suatu dasar yang jelas untuk berdiskusi khususnya
mengenai kinerja, pengembangan dan masalah yang berkaitan
dengan karir para karyawan.
§ Menyediakan suatu standar penilaian kinerja yang lebih obyektif.
- Bagi Karyawan
§ Mengidentifikasikan kriteria yang dibutuhkan untuk dapat berhasil
dalam tugasnya.
10
§ Membantu dalam penilaian yang lebih spesifik dan obyektif
mengenai kelebihan dan kekurangan serta menentukan program
pengembangan yang baik untuk karyawan.
§ Menyediakan suatu alat bantu dan metode untuk pengembangan
keahlian karyawan.
2.2.3 Penggunaan Model Kompetensi
Pada umumnya Model Kompetensi banyak digunakan oleh divisi SDM,
Model Kompetensi dapat digunakan dalam beberapa fungsi SDM yaitu:
§ Performance Management adalah sebuah / sekumpulan proses
dalam membangun suatu pengertian bersama mengenai pencapaian
kinerja dan cara mengatur orang, sehingga mencapai suatu kinerja
yang baik dan unggul. (Mitrani, Alain, 1996, p96)
§ Leadership Development adalah suatu program yang digunakan
oleh organisasi dalam memberikan suatu pelatihan dan
pengembangan kepada para pemimpin organisasi, sehingga mereka
tidak memiliki kelemahan / kekurangan dalam menjalankan
tugasnya memimpin suatu organisasi.
§ Succession Planning adalah sebuah proses yang dibuat untuk
memastikan kinerja organisasi agar tetap terjaga, meskipun terjadi
pergantian kepemimpinan dengan menyiapkan calon pengganti
yang memiliki kemampuan untuk menjadi seorang penerus.
11
§ Grading / Job Evaluation adalah penilaian kinerja karyawan
terhadap tujuan perusahaan dalam rangka menentukan besarnya
penghargaan, berupa reward / kenaikan gaji / promosi.
§ Training & Career Development dibuat dengan tujuan agar
karyawan dapat memiliki kemampuan dalam melaksanakan
tugasnya dengan baik, sehingga akan mempengaruhi karirnya
dalam organisasi.
§ Compensation System adalah suatu sistem yang dirancang dengan
tujuan untuk melaksanakan semua tugas dengan baik.
§ Recruitment & Staffing yang berbasis kompetensi biasanya
difokuskan pada metode pemilihan sebagian kandidat kuat dari
sebagian besar pelamar secara cepat dan efisien. Tujuan tersebut
dapat dicapai dengan mengimplementasikan sistem seleksi
berbasis kompetensi. Sistem ini memudahkan pencarian
karakteristik dalam proses penyeleksian. Maka dapat disimpulkan
dengan model kompetensi, divisi SDM dapat menerima karyawan
baru yang memiliki kompetensi sesuai dengan bidang pekerjaan
yang akan dilaksanakan, sehingga karyawan tersebut dapat bekerja
maksimal dan memberikan hasil optimal.
§ Multi-rater Assesment atau disebut 360° Assesment adalah
kumpulan informasi terhadap individu mengenai sekumpulan
kinerja berbasiskan kompetensi yang diperoleh dari berbagai
sumber. (Watson, Wyatt, 2001)
12
2.2.4 Proses Perancangan Model Kompetensi
Dalam buku Competency Based Human Resource Management, Ala in
Mitrani, Murray Dalziel & David Fitt (1992, p32) menggambarkan proses
perancangan model kompetensi dimana proses ini banyak dipakai oleh
kebanyakan konsultan dalam membuat penerjemahan rencana-rencana strategis
menjadi kompetensi yang diperlukan bagi orang-orang yang melaksanakannya
untuk mencapai rencana strategis tersebut. Proses tersebut terdiri dari 7 langkah
yang dapat dilihat pada bagan berikut ini :
Gambar 2.1 Proses Perancangan Model Kompetensi
Panel Ahli
Identifikasi Kriteria-kriteria
Lakukan wawancara tentang perilaku
Analisis Data
Validasi
Perencanaan Aplikasi
Laporan Akhir
13
Penjelasan :
§ Langkah Pertama : Panel Ahli
Dalam panel ahli yang dihadiri oleh sekelompok manajer yang memiliki
keahlian dan para atasan dari masing-masing jabatan yang ada dalam
organisasi, dibuat penerjemahan mengenai tantangan yang dihadapi organisasi
dan perilaku yang dibutuhkan untuk menghadapi tantangan tersebut. Dalam
panel ahli ada beberapa hal yang dilakukan yaitu :
1. Pembuatan visi atau kesepakatan untuk menghadapi tantangan di masa
datang berdasarkan diskusi kelompok mengenai kekuatan, kelemahan,
kesempatan dan ancaman serta kunci sukses dari organisasi.
2. Mencapai persetujuan mengenai misi dari pekerjaan dan peran.
3. Mengidentifikasi perilaku-perilaku yang dibutuhkan dari hasil tahap
kedua diatas. Pada tahap ini berbagai macam tehnik digunakan
misalnya dengan membagi kuesioner untuk mencari perilaku yang
sering muncul. Kemudian sistem pakar akan melakukan analisa proses
dan menyediakan gambaran detil mengenai kompetensi yang
dibutuhkan untuk kinerja yang dibutuhkan untuk jabatan atau
pekerjaan tertentu.
4. Mengidentifikasi sejumlah jabatan yang ada dalam organisasi yang
sudah menunjukkan kompetensi atau perilaku yang diinginkan dari
panel ahli.
14
§ Langkah Kedua : Identifikasi Kriteria-kriteria
Pada langkah ini dilakukan identifikasi sejumlah jabatan yang ada dalam
organisasi untuk mencari kompetensi atau perilaku lain yang dibutuhkan
selain dari hasil dari panel ahli.
§ Langkah Ketiga : Lakukan Wawancara Behavioral Event
Pada langkah ini dilakukan sejumlah wawancara behavioral event dengan
mengambil sampel beberapa orang yang menunjukkan kinerja yang baik yang
telah diidentifikasi dalam panel ahli sangat penting bagi kesuksesan organisasi
di masa datang. Dengan wawancara ini diperoleh data dari kompetensi yang
telah teridentifikasi dengan gambaran yang sangat khusus dari perilaku kerja
yang kritis dalam situasi tertentu.
§ Langkah Keempat : Analisa Data
Semua data yang diperoleh dari langkah sebelumnya dianalisa isinya untuk
membangun pengertian yang jelas dan gambaran dari kompetensi yang akan
digunakan sebagai dasar untuk aplikasi sumber daya manusia.
§ Langkah Kelima : Validasi
Model ini dapat divalidasi dengan melakukan wawancara kedua pada
sekelompok orang yang lain dan memeriksa apakah kompetensi yang telah
diidentifikasi sudah sesuai dan cocok.
15
§ Langkah Keenam : Perencanaan Aplikasi
Setelah model kompetensi ini selesai, kemudian dibangun suatu aplikasi SDM
berdasarkan kepada model kompetensi yang telah dibuat.
§ Langkah Ketujuh : Laporan Akhir
Pada langkah akhir, setelah aplikasi selesai dibentuk, maka perencanaan
aplikasi tersebut harus dibuat berupa tulisan untuk diserahkan kepada pihak
manejemen agar dapat diperiksa kembali dan apabila sudah baik, maka
laporan ini dapat diterima.
Konsultan SRW & Co dalam laporannya yang berjudul “Organization Capability
Workshop” (2003) menampilkan kerangka berpikir di dalam menerjemahkan visi, misi,
nilai dan strategi menjadi model kompetensi. Kerangka berpikir tersebut dapat dilihat
pada bagian berikut ini :
Gambar 2.2 Kerangka Berpikir
Visi, Misi, Nilai-nilai, Strategi
Kemampuan Organisasi
Model Kompetensi
Market Practices
Wawancara Berbasiskan Kompetensi
16
Pertama-tama visi, misi, nilai-nilai perusahaan dan strategi yang dimiliki
perusahaan diturunkan menjadi kemampuan organisasi dimana kemudian hasil penurunan
tersebut menjadi dasar untuk membuat model kompetensi didukung data dari wawancara
dengan menggunakan kompetensi yang sudah ada sebelumnya dan data dari organisasi-
organisasi lain yang juga menggunakan model kompetensi ini dalam divisi SDM.
Maka dapat disimpulkan bahwa dalam proses perancangan model kompetensi,
tahapan-tahapan yang harus dilalui adalah sebagai berikut :
§ Dari visi, misi, nilai dan strategi perusahaan diturunkan menjadi beberapa kompetensi
inti.
§ Kemudian mengadakan wawancara dengan para pekerja yang menduduki posisi
tertentu yang dipercaya mengerti benar apa yang diperlukan dalam posisi tersebut,
tujuannya untuk memperoleh gambaran jelas dan lengkap mengenai pekerjaan
tersebut.
§ Dari gambaran mengenai pekerjaan tersebut, dikembangkan kompetensi yang kira-
kira dibutuhkan dalam pekerjaan berdasarkan kompetensi-kompetensi inti yang
diperoleh dari penurunan visi, misi, nilai dan strategi.
§ Setelah kompetensi-kompetensi sudah dibentuk dalam suatu daftar, kemudian
dilakukan suatu penentuan kriteria penilaian kompetensi yang diperlukan untuk suatu
posisi jabatan dalam range tertentu dengan menentukan penilaian dari range terkecil
sampai terbesar.
§ Setelah memiliki kriteria penilaian yang disebut kompetensi katalog, kemudian
dilakukan penilaian terhadap kompetensi dari masing-masing pekerjaan karena tidak
17
semua kompetensi dari suatu pekerjaan mempunyai nilai yang sama dengan pekerjaan
lainnya.
§ Langkah berikutnya dilakukan kembali konfirmasi kembali baik kepada atasan dari
masing-masing posisi tersebut juga kepada orang-orang yang ada pada posisi jabatan
tersebut.
§ Apabila telah disetujui, maka model kompetensi dinyatakan telah selesai dirancang
dan langkah selanjutnya adalah membentuk aplikasi untuk SDM dengan
menggunakan model kompetensi ini sebagai dasarnya.
2.3 Rekrutmen
2.3.1 Pengertian
Rekrutmen adalah penarikan karyawan mencakup identifikasi dan evaluasi
sumber-sumbernya, tahapan dalam proses keseluruhan menjadi bentuk organisasi
kemudian dilanjutkan dengan mendaftar kemampuan penarikan, seleksi,
penempatan, dan orientasi. (Dale Yoder, 1981:261)
Menurut Byars & Rue (2000, p150) Rekruitmen adalah proses mencari
dan menarik sekelompok individu yang memenuhi persyaratan untuk lowongan
pekerjaan yang dapat dipilih.
Dari beberapa definisi diatas, maka dapat disimpulkan bahwa rekruitmen
merupakan suatu proses yang dilakukan perusahaan untuk mendapatkan karyawan
melalui tahapan yang mencakup identifikasi dan evaluasi sumber-sumber
penarikan pegawai, menentukan kebutuhan pegawai yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan, dan orientasi karyawan.
18
2.3.2 Perencanaan Rekrutmen
Urutan dari suatu proses perencanaan rekrutmen menurut Werther & Davis (1996,
p200 )
Gambar 2.3 Proses Perencanaan Rekrutmen
HR Planning
Affirmative Action Plans
Specific Request of Managers
Job Analysis Information
Manager’s Comments
JOB
R E Q U I R E M E N T S
Methods of Recruitment
Inducements
Recruitment Sources (Internal & External)
Satisfactory Recruits Make Formal Application
JOB
OPENING
IDENTIFIED
19
2.3.3 Bagan Proses Rekruitmen
Tahap seleksi calon karyawan menurut Ashar Sunyoto Munandar (2001, p42) :
Gambar 2.4 Tahap Seleksi Karyawan
Dalam suatu proses rekrutmen, ada beberapa tahapan yang harus dilalui
oleh calon karyawan, hingga akhirnya terpilih dan menjadi karyawan di
perusahaan tempatnya melamar. Setiap perusahaan memiliki cara yang berbeda
dalam melakukan penyeleks ian terhadap calon karyawannya, namun secara
umum hal-hal yang harus dilalui oleh para calon karyawan adalah sebagai berikut:
(Gouzali, 1996, p72)
§ Surat lamaran
Pada umumnya surat lamaran berisi permohonan untuk mengisi
lowongan pekerjaan yang diumumkan dengan menyertakan lampiran-
lampiran yang dipersyaratkan oleh perusahaan, seperti ijazah, CV, dsb.
Tahap I - Seleksi Surat lamaran
Tahap II Wawancara awal awal
Tahap III Ujian psikotes (wawancara)
Tahap IV Penilaian akhir
Tahap V Pemberitahuan
Wawancara akhir
Tahap VI Penerimaan
D i t o l a k
20
§ Ujian Akademis
Kegiatan ini dimaksudkan untuk mengetahui potensi pengetahuan dan
penguasaan para pelamar tentang materi yang diujikan.
§ Tes Kepribadian (Psikotest)
Tes Kepribadian dilakukan untuk menilai kepribadian pelamar, agar
yang bersangkutan memiliki kualitas pribadi yang sesuai dalam
menempati posisi yang tersedia.
§ Wawancara
Wawancara merupakan komunikasi tatap muka yang dilakukan dua
arah antara si pelamar dengan interviewer. Wawancara merupakan alat
seleksi untuk melengkapi informasi yang diperoleh sebelumnya
melalui surat lamaran, ujian akademis, dan psikotest.
§ Tes Kesehatan
Tes Kesehatan diperlukan untuk mendapatkan calon karyawan yang
sehat jasmani dan rohani, karena faktor kesehatan seseorang akan
mempengaruhi tingkat kinerjanya.
§ Tes Mental Ideologi
Tes ini jarang dilakukan, namun tidak ada salahnya jika tes ini
dilaksanakan untuk menghindari masuknya pelamar yang menganut
ideologi terlarang.
2.3.4 Sumber Rekrutmen
Suatu perusahaan dapat melakukan proses rekruitmen melalui 2 (dua)
cara, yaitu Internal Rekrutmen dan Eksternal Rekrutmen. Internal Rekrutmen
21
merupakan suatu proses perekrutan personel terhadap karyawan yang bekerja di
perusahaan tersebut. Sedangkan Eksternal Rekrutmen merupakan proses
perekrutan dengan memilih personel dari luar (Byars & Rue, 2000, p152). Berikut
ini adalah contoh dari Internal Rekrutmen antara lain : (Mathis & Jackson, 2003,
p213-223 )
§ Job Posting
Job Posting adalah metode dalam menginformasikan lowongan
pekerjaan kepada karyawan dengan memasang pengumuman di
lingkungan perusahaan dan memberikan batasan waktu tertentu untuk
melamar pekerjaan tersebut.
§ Promotions & Job Transfers
Promotion & Job Transfers adalah perpindahan karyawan dari suatu
divisi ke divisi lain yang ada dalam perusahaan tersebut.
§ Current Employee Referral
Seringkali karyawan yang bekerja disuatu perusahaan
merekomendasikan keluarga, teman atau kerabat untuk mengisi
lowongan pekerjaan yang ada.
§ Re-recruiting Former Employee & Applicants
Rekrutmen dapat dilakukan dengan merekrut kembali mantan
karyawan dan pelamar kerja sebelumnya yang pernah melamar di
perusahaan tersebut.
Sedangkan Eksternal Rekrutmen dapat dilakukan melalui cara-cara
sebagai berikut :
22
§ School, Campus & Universities Recruiting
Lembaga pendidikan merupakan lembaga yang menghasilkan banyak
calon tenaga kerja yang berkualitas dan berkompetensi. Hal ini dapat
dilakukan dengan melakukan kerjasama dengan pihak sekolah atau
universitas melalui pemasangan informasi lowongan pekerjaan di
lingkungan sekolah maupun universitas dan penempatan beberapa
rekruter di sekolah maupun universitas.
§ Media Sources (Advertising)
Umumnya cara yang dipakai dalam memasang lowongan informasi
pekerjaan menggunakan media cetak seperti surat kabar, majalah, dan
media elektronik baik radio, televisi bahkan internet.
§ Employment Agencies / Search Firms
Salah satu cara untuk mengurangi kesulitan perusahaan dalam
merekrut karyawan adalah dengan menggunakan jasa dari agen
penyedia tenaga kerja yang tersedia, dimana perusahaan akan sangat
terbantu dalam menyeleksi calon karyawan.
§ Job Fairs
Kegiatan pameran bursa kerja merupakan salah satu cara yang tepat
dalam mencari calon tenaga kerja, sehingga dapat membantu
meringankan perusahaan dalam proses perekrutan karyawan.
23
§ Creative Recruting Methods
Metode yang digunakan oleh suatu perusahaan dalam memasang iklan
lowongan pekerjaan dengan menggunakan cara yang tidak biasa
digunakan, sehingga menjadi unik.
Internal Rekrutmen dan Eksterna l Rekrutmen memiliki kelebihan dan
kekurangan seperti dijelaskan di bawah ini (Byars & Rue, 2000, p 158)
Tabel 2.1 Kelebihan & kekurangan Internal vs Eksternal Rekrutmen
Sumber Kelebihan Kekurangan
Internal • Perusahaan memiliki
pengetahuan tentang
kekuatan dan
kelemahan calon
karyawan.
• Kemungkinan di bagian
yang baru, karyawan tidak
berhasil melaksanakan
pekerjaannya.
• Calon karyawan
memiliki pengetahuan
tentang perusahaan
• “Perkelahian” dalam
promosi dapat
mempengaruhi moral
secara negatif
• Moral dan motivasi
karyawan meningkat
• Inbreeding dapat
melumpuhkan ide-ide dan
inovasi baru
• Tingkat ROI
perusahaan meningkat
24
Eksternal • Kemampuan yang ada
lebih besar
• Proses penyeleksian akan
menjadi semakin sulit
• Wawasan & perspektif
baru dapat dibawa ke
dalam perusahaan
• Waktu penyesuaian/
Orientasi akan lebih lama
• Upah yang lebih
murah untuk suatu
posisi tertentu
• Masalah moral dari pihak
internal yang merasa
mereka lebih pantas
2.3.5 Penempatan Sumber Daya Manusia
Penempatan SDM adalah proses kegiatan yang dilaksanakan Mana jer
SDM dalam suatu perusahaan untuk menentukan lokasi dan posisi karyawan
dalam melakukan pekerjaan. Setelah lulus seleksi dan memperoleh pengangkatan
status sebagai karyawan, maka yang bersangkutan perlu segera ditempatkan pada
posisi tertentu untuk melaksanakan tugas yang sesuai dengan tujuan pengadaan
SDM, sehingga akan tercapai prinsip “The right man in the right place”.
Keuntungan yang dapat diperoleh dari prinsip tersebut yaitu : (Gouzali, 1996,
p153)
§ Karyawan bekerja sesuai dengan kemampuan dan ketrampilannya.
§ Karyawan termotivasi untuk bekerja dengan baik.
§ Karyawan memiliki semangat kerja yang tinggi.
§ Karyawan bersedia memberikan waktu, tenaga dan pikiran untuk
perusahaan.
25
§ Tercipta suasana kerja yang harmonis, karena karyawan bekerja sesuai
dengan bidang yang diminatinya
Sebaliknya suatu perusahaan yang mengabaikan prinsip “The right man in the
right place” akan cenderung menimbulkan berbagai akibat antara lain :
§ Karyawan merasa frustasi dalam bekerja.
§ Karyawan bekerja lamban dengan kinerja yang kurang bermutu.
§ Kemungkinan sering terjadi kesalahan, hal ini terjadi karena tugas
tidak dikerjakan orang yang tepat .
§ Karyawan tidak dapat menggali potensi dirinya untuk perusahaan,
karena pekerjaan tidak sesuai dengan minatnya.
§ Hasil yang dicapai perusahaan tidak sesuai, karena banyak terjadi
penggunaan material yang tidak berguna.
Dalam melakukan penempatan SDM perusahaan mengharapkan efisiensi,
efektifivitas dan produktitivitas yang tinggi. Efisiensi yang dimaksud adalah agar
perusahaan yang sudah banyak mengeluarkan biaya selama seleksi, masa orientasi
dan pelatihan pra-tugas, tidak terlalu banyak mengalami kerugian. Kerugian dapat
dihentikan secepatnya dengan menempatkan orang tersebut bekerja. Efektif,
dimaksudkan agar SDM tersebut dapat bermanfaat dan mempunyai nilai tambah
bagi perusahaan. Sedangkan produktif yang dimaksud adalah agar SDM yang
sudah diterima dengan susah payah dapat memberikan kontribusinya untuk
kemajuan perusahaan. Untuk menghasilkan efisiensi, efektivitas dan produktivitas
yang tinggi, maka ada beberapa hal yang perlu diperhatikan oleh seorang Manajer
SDM, antara lain : (Gouzali, 1996, p155)
26
§ Latar belakang pendidikan SDM.
§ Kesehatan jasmani dan rohani.
§ Pengalaman kerja.
§ Usia SDM yang bersangkutan.
§ Jenis kelamin.
§ Status Perkawinan.
§ Minat dan Hobi.
top related