5 - bab ii lap spi pt pp 2012

II URAIAN HASIL EVALUASI

A. DATA UMUM

1. Dasar Penugasan

Dasar penugasan evaluasi terhadap penerapan Sistem Pengendalian Intern

Perusahaan (SPIP) pada PT PP (Persero) Tbk adalah:

a. Surat dari Direktur Keuangan PT Pembangunan Perumahan (Persero)

No. 811/EXT/PP/DK/2012 tanggal 1 Mei 2012 perihal Asistensi

Pengendalian Intern Berbasis COSO.

b. Surat Tugas Kepala Perwakilan BPKP Provinsi DKI Jakarta

No.S-7638/PW09/4/2012 tanggal 28 September 2012 perihal Reviu Sistem

Pengendalian Intern PT Pembangunan Perumahan (Persero), yang

pelaksanaannya dimulai sejak tanggal 4 Oktober 2012 sampai dengan 28

Desember 2012.

2. Tujuan Evaluasi

Tujuan evaluasi penerapan SPIP adalah untuk:

a. Menilai tingkat kecukupan efektivitas penerapan SPIP pada PT PP

(Persero) Tbk;

b. Memberikan keyakinan kepada Direksi dalam pemberian asersi mengenai

efektivitas pengendalian internal dan memberikan keyakinan kepada

stakeholder lain bahwa penerapan SPIP pada PT PP (Persero) Tbk telah

cukup memadai dalam mencapai tujuan yang diharapkan yaitu kepatuhan

terhadap peraturan dan perundang-undangan yang berlaku, tersedianya

informasi keuangan dan manajemen yang benar, lengkap dan tepat waktu

serta efisiensi/efektivitas dari kegiatan usaha Perusahaan;

c. Memberikan rekomendasi kepada Manajemen PT PP (Persero) Tbk

menyangkut perbaikan penerapan SPIP di masa yang akan datang (areas

of improvement).

18

3. Ruang Lingkup dan Periode Evaluasi

a. Ruang Lingkup Evaluasi Penerapan SPIP

Ruang lingkup pelaksanaan evaluasi atas penerapan SPIP pada

PT PP (Persero) Tbk, meliputi semua aspek yang mendukung pelaksanaan

SPIP pada PT PP (Persero) Tbk yang terbagi dalam 5 (lima) komponen,

yaitu Lingkungan Pengendalian, Penilaian Risiko, Kegiatan Pengendalian,

Informasi dan Komunikasi, dan Pemantauan.

b. Periode Evaluasi Penerapan SPIP

Dalam pelaksanaan evaluasi tersebut, periode yang dinilai adalah tahun

2012 dengan memperhatikan periode sebelum maupun sesudahnya

sepanjang memiliki kaitan sebagai dasar pengambilan kesimpulan atau

penilaian.

4. Batasan Tanggung Jawab

Perancangan dan penerapan SPIP serta kebenaran atas data yang berkaitan

dengan penerapan SPIP adalah tanggung jawab manajemen. Tanggung jawab

Tim Evaluasi Penerapan SPIP terletak pada simpulan hasil evaluasi

berdasarkan penilaian yang dilakukan, dengan batasan sebagai berikut:

a. Penilaian dilakukan sebatas data yang diperoleh oleh Tim Evaluasi

Penerapan SPIP selama proses penilaian dan rekomendasi didasarkan

pada simpulan hasil analisis terhadap data yang diperoleh.

b. Tidak melakukan penilaian terhadap dampak penerapan SPIP pada kinerja

perusahaan.

5. Metodologi Evaluasi

Evaluasi penerapan SPIP dilakukan dengan menggunakan metodologi yang

dikembangkan oleh Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP)

dengan cara menilai 5 komponen SPIP perusahaan yang terdiri dari 28 aspek

19

dan 90 parameter. Penilaian dilakukan dengan cara pengumpulan informasi

melalui reviu dokumen, penyampaian kuesioner, wawancara, dan observasi.

Kuesioner ditujukan kepada responden di PT PP (Persero) Tbk secara sampel

dengan jumlah responden kuesioner sebagai berikut :

Sedangkan Responden Wawancara sebanyak 11 Responden yang terdiri dari

Kepala Divisi, Kepala Cabang, Sekretaris Perusahaan, General Manager Hotel

dan Karyawan.

Hasil penilaian menunjukkan tingkat kecukupan penerapan SPIP perusahaan

yang dikategorikan dalam 3 (tiga) tingkatan masing-masing sebagai berikut:

TingkatRentang Skor Capaian

Aktual Tingkat Pemenuhan

Predikat

1 0 < Skor ≤ 40 Kurang Memadai/Kurang Efektif

2 40 < Skor ≤ 75 Cukup Memadai/ Cukup Efektif

3 75 <Skor ≤ 100 Memadai/Efektif

20

B. URAIAN HASIL EVALUASI

a. Dari hasil evaluasi penerapan SPIP pada PT PP (Persero) Tbk tahun 2012

yang mencakup 5 komponen yaitu Lingkungan Pengendalian, Penilaian

Risiko, Kegiatan Pengendalian, Informasi dan Komunikasi, dan

Pemantauan yang dilakukan sejak tanggal 4 Oktober 2012 sampai dengan

28 Desember 2012, dan telah dibahas dengan Tim Counterpart dan

dipaparkan kepada Dreksi PT PP pada tanggal 8 April 2013, dapat

disimpulkan bahwa kondisi penerapan SPIP pada PT PP (Persero) Tbk

mencapai nilai 74,05 atau berada pada tingkat pemenuhan cukup efektif

yaitu pengendalian internal telah diterapkan dan terdokumentasi, namun

masih terdapat areas of improvement yang perlu ditindaklanjuti Manajemen

PT PP (Persero) Tbk untuk mencapai atau mendekati best practices.

Jika dijabarkan per komponen/aspek penerapan SPIP perusahaan, secara garis

besar capaian tingkat kecukupannya adalah sebagai berikut:

21

Rincian skor masing-masing aspek disajikan pada Lampiran 1.

Uraian hasil evaluasi penerapan SPIP pada PT PP (Persero) Tbk adalah sebagai

berikut :

1. Lingkungan Pengendalian

Penerapan SPIP yang terkait dengan Lingkungan Pengendalian dinilai

berdasarkan 8 aspek yang mencerminkan compliance dan best practices

penerapan SPIP, yaitu penegakan integritas dan nilai etika, komitmen terhadap

kompetensi, kepemimpinan yang kondusif, pembentukan struktur organisasi

yang sesuai dengan kebutuhan, pendelegasian wewenang dan tanggung

22

jawab yang tepat, penyusunan dan penerapan kebijakan yang sehat tentang

pembinaan sumber daya manusia, perwujudan peran Satuan Pengawasan

Intern yang efektif dan partisipasi Dewan Komisaris dan Komite Audit.

Berdasarkan hasil reviu yang dilakukan terhadap 8 aspek dengan 33

parameter penilaian dapat disimpulkan bahwa penerapan kedelapan aspek

tersebut termasuk kategori sangat efektif dengan capaian nilai 24,83 dari skor

maksimal 30 atau 82,77%.

Tingkat pemenuhan untuk masing-masing aspek dapat dijelaskan sebagai

berikut:

a. Aspek yang tingkat pemenuhannya sudah memenuhi atau mendekati best

practices penerapan SPIP, sebagai berikut:

1) Penegakan Integritas dan Nilai Etika

a) Perusahaan telah menyusun dan menerapkan aturan perilaku serta

kebijakan lain yang berisi tentang standar perilaku etis, praktik yang

dapat diterima, dan praktik yang tidak dapat diterima termasuk

benturan kepentingan. Namun karyawan belum menandatangani

pernyataan komitmen untuk menerapkan aturan perilaku (kode

etik/pakta integritas) secara berkala.

b) Pimpinan telah memberikan keteladanan pelaksanaan aturan

perilaku pada setiap tingkat pimpinan di perusahaan dalam bentuk

tindakan dan ucapan dan telah secara cepat mengambil tindakan

apabila muncul masalah.

c) Tindakan disiplin yang tepat telah dilakukan terhadap

penyimpangan atas kebijakan dan prosedur atau atas pelanggaran

aturan perilaku, dengan mengeluarkan Teguran 1 sampai dengan 3

dan terakhir pemberhentian. Sebagai pegangan telah dibuat buku

saku untuk karyawan.

d) Pimpinan Perusahaan sudah menghapus kebijakan atau penugasan

yang dapat mendorong perilaku tidak etis dan sesuai

23

kewenangannya dan telah memberikan penghargaan untuk

meningkatkan penegakan integritas.

e) Perusahaan belum mempunyai Pedoman yang mengatur situasi,

frekuensi dan tingkat pimpinan yg diperkenankan melakukan

intervensi dan pengabaian. Hasil Kuesioner tidak ada pengabaian

atas pengendalian, oleh sebab itu tidak /belum didokumentasikan.

2) Komitmen terhadap Kompetensi

a) Pimpinan Perusahaan telah mengidentifikasi dan menetapkan

kegiatan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas dan fungsi

pada masing-masing posisi dalam Perusahaan, Namun belum

dilakukan revisi Job description terkait pengelolaan PP University,

masih di Divisi Pemasaran, sementara faktanya sudah dikelola oleh

Divisi SDM. Selain itu belum ditetapkan unit mana yang bertanggung

jawab atas pengelolaan Asset.

b) Perusahaan telah menyusun standar kompetensi untuk setiap tugas

dan fungsi pada masing-masing posisi dalam Perusahaan dan sudah

dilakukan assesment untuk memastikan karyawan melakukan tugas

sesuai keahliannya.

c) Perusahaan sudah melakukan program pelatihan yg memadai untuk

memenuhi kebutuhan karyawan dan pelatihan dilakukan secara

berkesinambungan. Namun karena KPI belum sampai tingkat

individu maka kinerja diukur berdasar pencapaian target saja.

d) Pimpinan Perusahaan dinilai sudah cukup memiliki kemampuan

manajerial dan pengalaman teknis yang luas dalam pengelolaan

Perusahaan.

3) Kepemimpinan yang Kondusif

a) Pimpinan Perusahaan telah menyelenggarakan perencanaan,

monitoring dan evaluasi untuk pengendalian kegiatan dan pimpinan

Perusahaan telah memberikan perhatian yang cukup untuk

pembianaan karyawan.

24

b) Pimpinan Perusahaan sudah memiliki sikap yang positif dan

responsif terhadap Pelaporan yang berkaitan dengan keuangan,

penganggaran, program dan kegiatan.

c) Pimpinan Perusahaan menunjukan sikap yang adil/tidak memihak

dalam memberi tugas kepada manajer kunci. Dan tidak ada

karyawan yang mengundurkan diri karena ketidakadilan.

Namun masih terdapat hal-hal yang masih memerlukan perbaikan,

yaitu:

a) Pimpinan Perusahaan belum sepenuhnya memiliki sikap yang selalu

mempertimbangkan risiko dalam pengambilan keputusan, hal ini

terlihat dari belum adanya profil risiko secara Corporate, baru

sebatas proyek dan Divisi Enginering, Property and Construction

(EPC) dan belum memiliki Pedoman Management Risiko.

b) Pimpinan Perusahaan belum sepenuhnya menerapkan manajemen

berbasis kinerja, yang ada sekarang hanya berdasarkan target-

target. Dan belum memiliki KPI Individu hasil cascading KPI

Korporat.

4) Pembentukan Struktur Organisasi yang sesuai dengan kebutuhan

a) Struktur organisasi Perusahaan sudah disesuaikan dengan ukuran

dan sifat kegiatan.

b) Pimpinan Perusahaan memberikan kejelasan wewenang dan

tanggung jawab. Dan setiap perubahan struktur organisasi diketahui

oleh karyawan.

c) Ada kejelasan hubungan dan jenjang pelaporan intern dalam

perusahaan. Karyawan sudah memahami proses penyusunan

Laporan di unit kerjanya dan sudah ada sarana komunikasi untuk

Pimpinan.

d) Pimpinan Perusahaan telah melaksanakan evaluasi dan

penyesuaian secara periodik terhadap struktur organisasi

sehubungan dengan perubahan lingkungan strategis, pelaksanaan

tugas sudah dilaksanakan, namun uraian tugasnya (job description)

25

belum revisi, selain itu penanganan Asset belum jelas unit mana

yang bertanggung jawab.

e) Perusahaan sudah menetapkan jumlah pegawai yang sesuai,

terutama untuk posisi pimpinan dan sudah ada aturan bahwa

Karyawan tidak boleh bekerja lembur melebihi ketentuan serta tidak

ada Pimpinan yg merangkap tugas dan tanggung jawab

bawahannnya lebih dari satu orang.

5) Pendelegasian Wewenang dan Tanggung Jawab

a) Wewenang sudah diberikan kepada pegawai yang tepat sesuai

dengan tingkat tanggung jawabnya dalam rangka pencapaian tujuan

Perusahaan dan Pimpinan Perusahaan sudah memiliki mekanisme

yg efektif untuk memantau kewenangan.

b) Uraian tugas sudah menunjukkan tingkat wewenang dan tanggung

jawab yang didelegasikan pada jabatan yang bersangkutan, namun

untuk struktur organisasi yang baru, belum dilakukan revisi uraian

tugasnya.

c) Pegawai yang diberi wewenang, memahami bahwa pelaksanaan

wewenang dan tanggung jawab terkait dengan penerapan Sistem

Pengendalian Intern Perusahaan dan atasan langsung terlibat

langsung dalam penyelesaian pekerjaan.

6) Penyusunan dan Penerapan Kebijakan yang sehat tentang pembinaan

sumber daya manusia

a) Penetapan kebijakan dan prosedur sejak rekruitmen sampai dengan

pemberhentian pegawai, masing-masing sudah dibuat Work

Instructions (WI) nya. Penyusunan KPI sudah didasarkan pada

tujuan dan sasaran dalam rencana strategis Perusahaan, namun

Penyusunan KPI belum sampai ke tingkat Individu, baru tingkat

Perusahaan (Korporat) dan belum ada analisis beban kerja di tahun

2012.

b) Penelusuran latar belakang calon pegawai dalam proses rekruitmen

sudah dilakukan, dimana calon karyawan harus melampirkan surat

26

keterangan tidak tersangkut kriminal, Ijazah pendidikan dan

sertifikasi profesi yang dilegalisir.

c) Pimpinan Perusahaan memberikan panduan, penilaian, dan

pelatihan di tempat kerja kepada karyawan untuk memastikan

ketepatan pelaksanaan pekerjaan, mengurangi kesalahpahaman,

serta mendorong berkurangnya tindakan pelanggaran, dan dapat

dipastikan bahwa karyawan memahami dengan baik tugas dan

tanggung jawabnya.

7) Partisipasi Dewan Komisaris dan Komite Audit

a) Komisaris dan komite audit selalu mempunyai waktu, keahlian dan

pengalaman yang cukup untuk mengawasi penerapan GCG dan

Manajemen Risiko, dibuktikan dengan Curiculum Vitae dan

kehadirannya dalam setiap rapat.

b) Komisaris dan komite audit melakukan pertemuan dengan SPI

secara berkala setiap bulan sekali, Komite Audit juga diikut sertakan

dalam rapat gabungan Dewan Komisaris dengan Direksi. Didalam

Tata Tertib Rapat Dewan Komisaris antara lain juga diatur mengenai

jadwal/ frekwensi rapat, agenda, daftar hadir rapat yang harus dibuat

dan diarsipkan.

c) Komite audit selalu membahas skope pekerjaan internal audit dan

eksternal audit secara berkala, hal ini dituangkan dalam notulen

rapat dan pertanggung jawaban tugas Dewan Komisaris tahun 2012.

d) komisaris dan Komite audit senantiasa terlibat dalam menilai

evaluasi efektivitas perilaku dan etika direksi dan mendorong

kepatuhan kepada Code of Conduc serta melakukan pemantauan.

Hal ini tertuang dalam Charter Komite Audit dan pelaksanaannya

tertuang dalam Surat Pertanggung Jawaban Tugas Komisaris

Tahun 2012.

e) komisaris dan Komite audit sudah memerintahkan manajemen untuk

menindak lanjuti hasil temuan audit dan investigasi dan Komisaris

selalu mengawasi tindak lanjut temuan dan Investigasi sesuai

kebutuhan.

27

b. Aspek yang penerapannya masih memerlukan perbaikan, yaitu perwujudan

peran Satuan Pengawasan Intern yang efektif.

Penilaian atas kecukupan penerapan Sistem Pengendalian Intern

Perusahaan dan pemberian saran perbaikan penerapan Sistem

Pengendalian Intern Perusahaan belum sepenuhnya dilakukan oleh SPI,

karena evaluasi atas ketaatan penerapan sistem pengendalian intern

Perusahaan yang dilakukan oleh SPI baru terbatas pada kegiatan/proyek

yang diaudit, belum secara korporat (menyeluruh).

Atas hal tersebut SPI telah menindaklanjuti, melakukan evaluasi

pengendalian intern perusahaan secara menyeluruh (secara korporat)

melalui pihak eksternal/Independen.

Terhadap praktik penerapan lingkungan pengendalian, aspek yang

penerapannya masih memerlukan perbaikan, direkomendasikan agar:

1) Penandatangan Code Of Conduc oleh seluruh karyawan, dilakukan secara

berkala, setiap awal tahun.

2) Direksi menyusun pedoman yang mengatur situasi, frekuensi dan tingkat

pimpinan, yang diperkenankan melakukan intervensi dan pengabaian.

3) Direksi segera menyusun Register Risiko Perusahaan (secara korporat)

dan membuat Pedoman Manajemen Risiko.

4) Meningkatkan penerapan manajemen berbasis kinerja, dengan

menetapkan KPI untuk mengukur kinerja karyawan berdasarkan metode

penurunan berjenjang (cascading) dari KPI Korporat ke KPI Unit sampai ke

Individu, termasuk KPI individu Direksi.

5) SPI secara berkala melakukan evaluasi sistem pengendalian intern

perusahaan secara menyeluruh (korporat), serta melakukan penilaian atas

kecukupan penerapan sistem pengendalian intern Perusahaan dan

memberikan saran perbaikan atas penerapan Sistem Pengendalian Intern

Perusahaan.

28

2. Penilaian Risiko

Penerapan SPIP yang terkait dengan Penilaian Risiko dinilai berdasarkan 5

aspek yang mencerminkan compliance dan best practices penerapan SPIP,

yaitu penetapan tujuan perusahaan secara keseluruhan, penetapan tujuan

pada tingkatan kegiatan, identifikasi risiko dan analisis risiko.


parameter penilaian dapat disimpulkan bahwa penerapan keempat aspek

tersebut termasuk kategori cukup efektif dengan capaian nilai 12,35 dari skor

maksimal 20,00 atau 61,75%.


berikut:

a. Parameter yang tingkat pemenuhannya sudah memenuhi atau mendekati

best practices penerapan SPIP terdapat pada aspek sebagai berikut:

Penetapan Tujuan pada Tingkatan Kegiatan

1) Penetapan tujuan unit kerja telah berdasarkan tujuan perusahaan dan

berdasarkan jawaban kuesioner, tujuan pada unit kerja dikaji ulang

secara berkala untuk memastikan bahwa tujuan tersebut masih relevan

dan berkesinambungan.

2) Tujuan pada tingkatan kegiatan (unit kerja) saling melengkapi, saling

menunjang, dan tidak bertentangan satu dengan lainnya, namun

dokumentasi mengenai hal ini tidak diperoleh Tim. Berdasarkan hasil

wawancara, kajian terhadap tujuan divisi dilakukan secara tidak

langsung, yaitu melalui management review triwulanan antara para

Kepala divisi dengan Direksi.

3) Berdasarkan hasil kuesioner, tujuan pada tingkatan kegiatan (unit kerja)

relevan dengan seluruh kegiatan utama perusahaan.

4) Perusahaan telah memiliki ukuran kinerja yaitu untuk tingkat perusahaan

dan Direksi. Namun ukuran penilaian kinerja di tingkat unit kerja dan

individu belum merupakan KPI hasil penurunan berjenjang (cascading)

dari KPI Perusahaan.

29

5) Berdasarkan hasil kuesioner, tujuan pada tingkatan kegiatan didukung

sumber daya Perusahaan yang cukup.

6) Direksi telah mengidentifikasi tujuan kegiatan (unit kerja) termasuk hal-

hal yang harus dilakukan dalam rangka mendukung keberhasilan

pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruhan.

7) Manajemen di divisi ikut serta dalam proses penetapan tujuan, yaitu

pada waktu penyusunan RKAP.

b. Parameter yang penerapannya masih memerlukan perbaikan terdapat pada

aspek sebagai berikut:

1) Penetapan Tujuan Secara Keseluruhan

a) Perusahaan telah menetapkan tujuan Perusahaan dalam bentuk

misi, tujuan dan sasaran, yang dijabarkan dalam rencana strategis

dan rencana kinerja tahunan. Tujuan yang ditetapkan tersebut sesuai

persyaratan yang ditetapkan dalam peraturan perundang-undangan,

cukup spesifik, terukur, dapat dicapai, realistis, dan terikat waktu

namun peta strategis belum dibuat dan uraian visi, misi dan tujuan

perusahaan dalam RJPP berbeda dengan yang tercantum dalam

RKAP dan LaporanTahunan

b) Tujuan perusahaan belum dikomunikasikan kepada seluruh

karyawan. Tujuan dan sasaran perusahaan tidak tercantum dalam

website perusahaan.

c) Pimpinan Perusahaan menetapkan strategi operasional yang

konsisten dengan rencana strategis Perusahaan, yang mana

rencana strategis perusahaan :

telah mendukung tujuan perusahaan

asumsi yang digunakan dalam mendasari rencana strategis telah

mempertimbangkan kondisi yang terjadi sebelumnya dan kondisi

saat ini.

Namun dalam penetapan strategi belum seluruh unit kerja

mempertimbangkan rencana penilaian risiko.

30

d) Penyusunan sasaran dan rencana strategis perusahaan belum

sepenuhnya mempertimbangkan risiko, baik yang berasal dari

internal maupun eksternal. Walaupun RKAP Tahun 2012 disusun

dengan mempertimbangkan analis SWOT, namun belum

mempertimbangkan risiko perusahaan karena Register Risiko

Perusahaan belum disusun.

2) Identifikasi risiko

a) Perusahaan belum menerapkan manajemen risiko sepenuhnya, hal

ini dapat digambarkan sebagai berikut:

Belum dilakukan sosialisasi metodologi identifikasi risiko.

Identifikasi risiko dilakukan baru untuk proyek (Divisi Operasi dan

Divisi EPC).

Identifikasi risiko belum sepenuhnya mempertimbangkan/

menggunakan hasil temuan audit, hasil evaluasi, dan penilaian

lainnya dari internal/eksternal auditor atau pihak lainnya.

b) Perusahaan belum menerapkan manajemen risiko sepenuhnya, hal

ini dapat digambarkan sbb:

belum dilakukan sosialisasi metodologi identifikasi risiko

Pembahasan identifikasi risiko dilakukan pada rapat Direksi

walaupun hanya untuk kegiatan bisnis utama perusahaan

hasil audit dan lain-lain belum dijadikan dasar identifikasi risiko

c) Perusahaan telah melakukan identifikasi risiko pada tingkat proyek,

belum tingkat korporat dan tingkat divisi lainnya.

d) Perusahaan belum melakukan penilaian risiko yang melekat pada

misi perusahaan (tingkat korporat dan divisi lainnya), namun sudah

mengidentifikasi risiko yang timbul dari kegagalan pencapaian

sasaran dan atau pembiayaan yang tidak memadai pada tingkat

proyek.

3) Analisis risiko

a) Perusahaan belum memiliki kebijakan manajemen risiko yang

didalamnya mengatur tentang proses analisis risiko.

31

Yang dilaksanakan baru penilaian risiko di proyek reguler dan proyek

EPC, Properti, dan Pengembangan Bisnis (investasi). Pelaksanaan

penilaian risiko pada level proyek tersebut telah mencakup antara

lain :

Penilaian atas kemungkinan dan dampak terjadinya risiko

Penetapan kategori risiko walaupun belum formal ditetapkan oleh

Direksi

Pemantauan rencana mitigasi risiko belum dilakukan terstuktur

oleh Divisi T & MR

b) Pimpinan Perusahaan belum sepenuhnya menetapkan tingkat risiko

yang dapat diterima dengan menerapkan prinsip kehati-hatian

Hal ini terlihat dari belum ditetapkannya tingkat risiko yang dapat

diterima untuk tingkat korporat, melainkan baru terbatas pada tingkat

proyek reguler, sementara untuk tingkat risiko yang dapat diterima

untuk Divisi Properti belum terstruktur.

Terhadap praktik penerapan penilaian risiko, parameter yang


1) Menyusun kebijakan pengukuran kinerja ditingkat Unit kerja dan individu

yang merupakan cascading dari ukuran kinerja perusahaan/Direksi dan

menerapkannya secara konsisten.

2) Menetapkan dan melaksanakan mekanisme pengkomunikasian tujuan

perusahaan kepada seluruh karyawan (misalnya melalui website atau

rapat internal Divisi).

3) Mempertimbangkan penilaian risiko dalam menetapkan strategi

operasional dan penyusunan rencana strategis perusahaan.

4) Dalam menyusun sasaran dan rencana strategis perusahaan

mempertimbangkan risiko perusahaan.

5) Perusahaan membuat kebijakan manajemen risiko yang memuat:

a) Metodologi identifikasi risiko yang sesuai untuk mengidentifikasi

setiap peristiwa yang menghambat pencapaian tujuan perusahaan

dan tujuan pada tingkat kegiatan secara komprehensif.

32

b) Prosedur identifikasi risiko dari faktor internal dan eksternal, yaitu

dan tidak terbatas pada :

(1) risiko perkembangan teknologi

(2) risiko yang timbul dari perubahan kebutuhan atau harapan

stakeholder

(3) risiko yang timbul dari peraturan perundang-undangan baru

(4) risiko yang timbul dari bencana alam, tindakan kejahatan, atau

tindakan terorisme

(5) risiko yang timbul dari perubahan kondisi ekonomi, sosial,

politik, dan budaya

(6) risiko yang timbul dari rekanan utama

(7) risiko yang timbul dari restrukturisasi organisasi perusahaan

(8) risiko yang timbul dari rekayasa ulang proses bisnis (business

process reengineering) atau perancangan ulang proses

operasional

(9) risiko yang timbul dari gangguan pemrosesan sistem informasi

(10) risiko yang timbul dari tidak terpenuhinya kualifikasi karyawan

(11) risiko yang timbul dari ketergantungan terhadap rekanan atau

pihak lain dalam pelaksanaan kegiatan penting perusahaan

(12) risiko yang timbul dari perubahan besar dalam tanggung jawab

pimpinan perusahaan

(13) risiko yang timbul dari akses karyawan yang tidak berwenang

terhadap aset yang rawan

(14) risiko yang timbul dari kelemahan pengelolaan karyawan

(15) risiko yang timbul dari ketidaktersediaan dana untuk

pembiayaan program baru atau program lanjutan

c) Metodologi identifikasi risiko dari faktor lainnya, diantaranya :

(1) Risiko yang timbul dari kegagalan pencapaian misi, tujuan, dan

sasaran masa lalu.

(2) Risiko yang timbul dari keterbatasan anggaran.

(3) Risiko melekat pada misi Perusahaan, program yang kompleks

dan penting, serta kegiatan khusus lainnya.

33

d) Analisis risiko yang mengatur antara lain :

(1) Proses analisis risiko.

(2) Penetapan metode yang digunakan untuk menentukan peringkat

risiko (kualitatif, semi kuantitatif, atau kuantitatif)

(3) penetapan kriteria klasifikasi risiko (rendah, menengah, dan

tinggi).

e) Penetapan tingkat risiko yang dapat diterima dengan menerapkan

prinsip kehati-hatian.

6) Menerapkan kebijakan manajemen risiko untuk perusahaan dan

seluruh unit kerja secara konsisten.

3. Kegiatan Pengendalian

Penerapan SPIP yang terkait dengan Kegiatan Pengendalian dinilai


penerapan internal control, yaitu reviu atas kinerja perusahaan, pembinaan

sumber daya manusia, pengendalian atas pengelolaan sistem informasi,

pengendalian fisik atas aset, penetapan dan reviu atas indikator dan ukuran

kinerja, pemisahan fungsi, otorisasi atas transaksi dan kejadian penting,

pencatatan yang akurat dan tepat waktu atas kejadian dan transaksi,

pembatasan akses dan akuntabilitas atas sumber daya dan pencatatannya,

dan dokumentasi yang baik atas kejadian dan transaksi pengendalian.


parameter penilaian dapat disimpulkan bahwa penerapan kesepuluh aspek

tersebut termasuk kategori sangat efektif dengan capaian nilai 15,78 dari skor

maksimal 20,00 atau 78,88%.


berikut:

a. Parameter yang tingkat pemenuhannya sudah memenuhi atau mendekati

best practices penerapan SPIP terdapat pada parameter sebagai berikut:

1) Reviu kinerja perusahaan

34

Pimpinan Perusahaan telah memantau pencapaian kinerja (tingkat

perusahaan) dibandingkan rencana sebagai tolok ukur kinerja. Namun

belum sepenuhnya mereviu kinerja tingkat kegiatan dibandingkan tolok

ukur kinerja, terlihat dari :

- belum seluruh Unit kerja membuat laporan kegiatan unit kerja

(kegiatan operasional).

- kegiatan pengendalian yang tepat belum sepenuhnya dilaksanakan,

antara lain seperti rekonsiliasi dan pengecekan ketepatan informasi

laporan kinerja.

- Perusahaan belum memiliki Work Instruction (WI) pelaporan yang

mengatur antara lain mengenai kewajiban menyampaikan laporan,

format laporan, dan waktu penyampaiannya, termasuk tentang

pengelolaan pendapatan dan biaya hotel, sewa plaza PP, penjualan

ruko, penjualan real estate dan pengelolaan PP university.

- Perusahaan belum sepenuhnya mengembangkan program/aplikasi

yang terintegrasi secara menyeluruh ke Divisi Properti.

2) Pembinaan sumber daya manusia

a) Terdapat Komunikasi yang jelas dan konsisten kepada seluruh

karyawan mulai dari jenjang I sampai dengan jenjang II (Kepala Divisi

sampai dengan Kabag/Manajer) tentang Rencana Jangka Panjang

Perusahaan dan Rencana Kerja Anggaran Perusahaan beserta

realisasi pencapaian targetnya melalui Minit Review.

b) Perusahaan telah menyusun strategi pembinaan sumber daya

manusia yang dituangkan dalam rencana pembinaan sumber daya

manusia meliputi: kebijakan, program dan kegiatan dengan

mengacu pada peraturan perundang-undangan yang berlaku dan

telah dianggarkan dalam RKAP untuk melakukan pengembangan

SDM, namun identifikasi kebutuhan karyawan belum sepenuhnya

direalisasikan.

c) struktur Organisasi telah dilengkapi Uraian tugas (job des), tujuan

jabatan, tanggung jawab utama, wewenang, dan spesifikasi jabatan

35

berupa pendidikan dan kompetensi. Namun masih ada yg perlu

direvisi yaitu :

Kordinasi Marketing Manager di Divisi Pemasaran dan Divisi

EPC perlu dijelaskan dalam job desnya.

pengelolaan PP University yang masih dicantumkan sebagai

tugas Divisi Pemasaran, padahal realisasinya dilakukan oleh

Divisi SDM.

d) Perusahaan telah membangun budaya kerja untuk mendukung

pencapaian tujuan Perusahaan, yang dirumuskan dalam nilai-nilai

Perusahaan yaitu: PPBID terdiri P peduli, P profesional, B

bersyukur, I Interitas, D disiplin.

Peduli: kepuasan pelanggan, inovatif, proaktif, cepat tanggap,

produk berkualitas tinggi, customer satisfaction, innovative,

proactive, quick response, high qualityproducts.

Profesional: Kerja keras, semangat, gesit, flexible, kerjasama,

tanggungjawab, efektif, efisien, cermat, teliti, independen, pola

pikir global, kewirausahaan, fairness, hard work, passionate,

skillful, flexible, teamwork, responsible, efektive, eficien,

accurate prudent, independent, global thinking,

entrepreneurship, fairness.

Bersyukur: berpegang pada nilai dan norma, jiwa besar,

toleransi, sopan santun, saling hormat, upholding our values

and norma, open hearted, tolerance, ethical, respect one

another.

Integritas: Taat hukum, jujur, transparan, tanpa benturan

kepentingan, law obedeience, honest, transparent, no conflict of

interest.

Disiplin: Tepat waktu, tepat janji, tertib, punctual, keeps one's

promises, orderliness.

e) Perusahaan telah menyusun prosedur rekruitmen sampai dengan

pemberhentian karyawan.

36

Prosedur rekruitmen misalnya tercantum dalam Work Instructions

(WI) rekruitmen dan seleksi calon pegawai, WI pelaksanaan

pelatihan, WI penetapan tugas personil, WI Performance Appraisal

Karyawan, diatur juga dalam peraturan Perusahaan tentang

kepegawaian edisi tahun 2012 hal 14. WI pemberhentian karyawan

diatur dalam Peraturan Perusahaan tentang kepegawaian edisi

tahun 2012 hal 25.

f) Perusahaan telah menyusun program pengembangan karir dan

kompetensi karyawan. Strategi pengembangan SDM sudah ada

untuk mendukung implementasi aktivitas bisnis perseroan yang

berfokus pada 4 pilar yaitu regular construction, EPC, Investasi,

Property dan Development yang selaras dengan strategi RJPP

2011-2015. Perusahaan telah menerapkan pola pengembangan

terpadu, mulai jenjang terbawah hingga level manajemen,

perusahaan juga memiliki PP University, program pelatihan dan

pengembangan secara teknis operasional (hard competence),

program pelatihan berfokus pada soft competence seperti motivasi

dan leadership.

g) Perusahaan telah menyusun program kesejahteraan karyawan,

namun belum dilakukan survey kepuasan pegawai antara lain

untuk melihat bahwa kesejahteraan yang diberikan kepada

karyawan sudah cukup memadai.

h) Perusahaan telah menyusun pedoman evaluasi kinerja karyawan

(Performance Apraisal), namun kinerja yg dinilai antara lain

berdasarkan pencapaian RKAP. Perusahaan belum menyusun KPI

Individu yang merupakan KPI hasil cascading dari KPI Perusahaan,

yang bertujuan untuk membantu karyawan memahami keterkaitan

kinerjanya dengan pencapaian tujuan Perusahaan. Dalam

pelaksanaannya, umpan balik dari penilaian (Performance Apraisal)

telah digunakan sebagai dasar penyusunan program rotasi,

promosi, training, develpoment dan coaching.

37

3) Pengendalian Fisik atas Asset

a) Pimpinan Perusahaan telah menetapkan, mengimplementasikan,

dan mengkomunikasikan kebijakan dan prosedur pengamanan fisik

atas aset kepada seluruh pegawai, hal ini ditunjukkan dengan:

Perusahaan telah memiliki Kebijakan pengamanan fisik atas

asset

Perusahaan telah memiliki sistem pengamanan dan

pembatasan akses secara fisik terhadap aset yang berisiko

hilang, dicuri, rusak, digunakan tanpa hak seperti uang tunai

dan surat berharga

Karyawan yang bertanggung jawab telah menghitung dan

membandingkan secara periodik dengan catatan pengendalian

atas aset seperti uang tunai, surat berharga

Dokumen untuk proses pembayaran telah menggunakan

formulir bernomor urut tercetak (prenumbered), yaitu untuk

proyek di Divisi Operasi (DVO) dan di Divisi EPC.

Karyawan yang bertanggung jawab telah melindungi secara

fisik dan mengendalikan akses atas validasi pembayaran

secara tunai melalui cek.

Telah ditunjuk karyawan yang bertanggungjawab menyimpan

dan mengelola Persediaan dan perlengkapan secara aman,

namun belum ada Laporan hasil inventarisasinya.

Perusahaan telah memiliki sistem pencegahan dan

pengamanan bahaya kebakaran.

Pimpinan Perusahaan telah mengendalikan akses ke gedung

dan fasilitas dengan pagar, penjaga, dan atau pengendalian

fisik lainnya.

Ada pembatasan akses terhadap fasilitas perusahaan di luar

jam kerja.

Namun atas aset berupa furniture, peralatan, dan inventaris kantor

lainnya belum memiliki nomor register. Perusahaan juga belum

menunjuk petugas pengelola aset perusahaan berupa

38

perlengkapan dan peralatan, serta belum dilakukan inventarisasi

fisik secara berkala.

b) Pimpinan Perusahaan telah menetapkan, mengimplementasikan,

dan mengkomunikasikan rencana pemulihan setelah bencana

(disaster recovery plan) kepada seluruh pegawai.

4) Pemisahan fungsi

Tanggung jawab dan tugas atas transaksi atau kejadian telah

dipisahkan diantara karyawan berbeda yang terkait dengan

otorisasi, persetujuan, pemrosesan dan pencatatan, pembayaran

atau penerimaan dana, reviu dan audit, serta fungsi-fungsi

penyimpanan dan penanganan asset.

Saldo bank telah direkonsiliasi oleh pegawai yang tidak memiliki

tanggung jawab atas penerimaan, pengeluaran, dan penyimpanan

kas.

Namun masih terdapat karyawan yang merangkap jabatan yang

berpotensi menimbulkan penyimpangan (GM hotel), rangkap

jabatan tersebut menimbulkan rentang kendali (span of control) yg

terlalu luas, sehingga berdampak pada berkurangnya pengawasan

melekat yang berpotensi menimbulkan penyimpangan.

5) Otorisasi atas transaksi dan kejadian penting

Ketentuan otorisasi telah dikomunikasikan secara jelas kepada

pimpinan dan karyawan.

Untuk otorisasi yang sudah diatur telah dilaksanakan namun, untuk

pengeluaran di Divisi EPC, Divisi Properti, Divisi Investasi, belum

ada ketentuan otorisasinya.

6) Pencatatan yang akurat dan tepat waktu atas kejadian dan transaksi

- Kejadian dan transaksi diklasifikasi dan diverifikasi dengan tepat dan

segera dicatat.

- Dalam proses penyusunan laporan keuangan telah dilakukan

klasifikasi dan verifikasi transaksi atas seluruh dokumen pendukung

laporan.

39

- Untuk tujuan ketepatan waktu pelaporan keuangan, adjustment

hanya dilakukan untuk nilai koreksi yang material.

b. Parameter yang penerapannya masih memerlukan perbaikan terdapat pada

parameter sebagai berikut:

1) Pengendalian atas Pengelolaan Sistem Informasi

a) Perusahaan belum sepenuhnya melakukan Pengendalian Umum

melalui sistem informasi yang terintegrasi yang dituangkan dalam

kebijakan Teknologi Informasi, yang mengatur:

adanya pemisahan tugas dan tanggung jawab di dalam

organisasi sistem informasi maupun dengan pengguna sistem

informasi (user),

adanya prosedur dan manual operasi terkait dengan sistem dan

teknologi informasi yang didokumentasikan dengan baik,

adanya pengendalian untuk mengatasi permasalahan sistem

informasi yang meliputi tindakan pencegahan dan

penanggulangannya .

b) Pengendalian Sistem Aplikasi belum sepenuhnya dilakukan meliputi:

Pengendalian masukan yang bertujuan meyakinkan bahwa data

yang akan dimasukkan sudah benar dan bebas dari kesalahan

sebelum dilakukan proses pengolahannya.

Pengendalian pengolahan data yang bertujuan untuk mencegah

kesalahan yang terjadi selama proses pengolahan data yang

dilakukan setelah data dimasukkan ke dalam komputer.

Pengendalian output jenis hardcopy pada setiap tahapan proses

menghasilkan laporan, yaitu antara lain tahap menyediakan

media laporan, tahap memproses program yang menghasilkan

laporan, tahap mencetak laporan di media kertas, tahap mengkaji

ulang laporan, tahap pemilahan laporan, tahap distribusi laporan,

tahap pengecekan laporan oleh pemakai laporan, tahap

pengarsipan laporan, dan tahap pemusnahan laporan yang

sudah tidak diperlukan.

40

Perusahaan telah mengembangkan program untuk pengendalian

masukan yang mempunyai tujuan untuk meyakinkan bahwa data

yang akan dimasukkan sudah benar dan bebas dari kesalahan

sebelum dilakukan proses pengolahannya dan telah dilaksanakan,

namun belum untuk semua Divisi, untuk Divisi EPC, Divisi Investasi

dan Divisi Properti belum diatur, baik melalui WI maupun manual

operasinya.

2) Penetapan dan reviu atas indikator dan ukuran kinerja

Pimpinan Perusahaan telah menetapkan dan mereviu indikator

kinerja (KPI dan RKAP) dan ukuran/standar kinerja agar

pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan tepat. Namun belum

ada KPI Unit kerja dan KPI Individu yang merupakan KPI hasil

Cascading KPI Korporat.

Telah dilakukan evaluasi atas hasil kinerja yang tidak diharapkan

atau kecenderungan yang tidak lazim yang mengarah pada

keadaan tidak tercapainya tujuan dan sasaran perusahaan.

Pimpinan Perusahaan belum sepenuhnya menganalisis dan

mereviu ukuran dan indikator kinerja untuk digunakan bagi

kepentingan pengendalian dan pelaporan keuangan dan kinerja.

Laporan kinerja dari Divisi tidak menguraikan penyebab tidak

tercapainya kinerja sehingga tidak dapat dilakukan analisis.

3) Pembatasan akses dan akuntabilitas atas sumber daya dan

pencatatannya.

a) Pencatatan dan pembatasan akses ke sumber daya belum

sepenuhnya dilakukan secara memadai untuk mengendalikan risiko

penggunaan secara tidak sah atau risiko kehilangan, hal ini terlihat

dari belum ditunjuknya karyawan yang bertanggungjawab atas asset

berupa Tanah dan Furniture dan belum ada kebijakan mengenai

asset di Hotel.

b) Pimpinan Perusahaan belum sepenuhnya menugaskan pegawai

yang bertanggung jawab terhadap penyimpanan sumber daya dan

41

pencatatannya serta melakukan riviu atas penugasan tersebut

secara berkala. Hal ini terlihat dari :

Belum ditunjuknya petugas pengelola asset di kantor pusat, di

Divisi Properti, Divisi EPC dan Divisi Investasi serta DVO.

Inventarisasi asset di kantor pusat dan di Divisi-Divisi serta di hotel

belum dilakukan secara berkala .

Tidak adanya Laporan Hasil Inventarisasi Fisik secara periodik.

Nomor Register Asset

4) Dokumentasi yang baik atas kejadian dan transaksi pengendalian

Pimpinan perusahaan telah memiliki, mengelola, memelihara, dan

secara berkala memutakhirkan dokumentasi yang mencakup

seluruh sistem pengendalian intern serta transaksi dan kejadian

penting.

Dokumentasi atas Sistem Pengendalian Intern mencakup

identifikasi, penerapan, dan evaluasi atas tujuan dan fungsi

Perusahaan pada tingkatan kegiatan telah berjalan.

- Dokumentasi atas Sistem Pengendalian Intern mencakup

dokumentasi yang menggambarkan sistem informasi otomatis,

pengumpulan dan penanganan data, serta pengendalian umum dan

pengendalian aplikasi telah berjalan.

- Dokumentasi atas transaksi dan kejadian penting telah lengkap dan

akurat untuk memudahkan penelusuran transaksi dan kejadian

penting sejak otorisasi, inisiasi, pemrosesan, hingga penyelesaian.

- Terdapat dokumentasi, baik dalam bentuk cetakan maupun

elektronis, yang berguna bagi pimpinan Perusahaan dalam

mengendalikan kegiatannya dan bagi pihak lain yang terlibat dalam

evaluasi dan analisis kegiatan.

- Seluruh dokumentasi dan catatan telah dikelola dan dipelihara

secara baik serta dimutakhirkan secara berkala.

42

Terhadap praktik penerapan kegiatan pengendalian, parameter yang

penerapannya masih memerlukan perbaikan, direkomendasikan kepada

Direksi agar:

1) Menyusun Kebijakan/WI Penyusunan Laporan Kegiatan Unit Kerja dan WI

pengelolaan pendapatan dan biaya hotel, sewa plaza PP, penjualan ruko,

penjualan real estate, PP university; Mereviu laporan capaian kinerja setiap

unit kerja dan mengembangkan program/aplikasi yang dapat digunakan

untuk pengendalian ke Divisi Properti.

2) Menyusun KPI sampai tingkat individu, yang menjadi salah satu kriteria

dalam penilaian karyawan (Performance Apraisal).

3) Menyusun Kebijakan Teknologi Informasi yang mengatur:

Adanya pemisahan tugas dan tanggung jawab dalam organisasi sistem

informasi maupun dengan pengguna sistem informasi (user),

Adanya prosedur dan manual operasi terkait dengan sistem dan

teknologi informasi yang didokumentasikan dengan baik,

Adanya pengendalian untuk mengatasi permasalahan sistem informasi

yang meliputi tindakan pencegahan dan penanggulangannya.

4) Mengembangkan program aplikasi yang memungkinkan terlaksananya

pengendalian input (masukan), proses pengolahan data, dan output dari

sumber pendapatan seperti hotel, real estate, dll .

Pengendalian input (masukan) yang bertujuan meyakinkan bahwa data

yang akan dimasukkan sudah benar dan bebas dari kesalahan sebelum

dilakukan proses pengolahannya.

Pengendalian pengolahan data yang bertujuan untuk mencegah

kesalahan yang terjadi selama proses pengolahan data yang dilakukan

setelah data dimasukkan ke dalam komputer.

Pengendalian output jenis hardcopy pada setiap tahapan proses

menghasilkan laporan, yaitu antara lain tahap menyediakan media

laporan, tahap memproses program yang menghasilkan laporan, tahap

mencetak laporan di media kertas, tahap mengkaji ulang laporan, tahap

pemilahan laporan, tahap distribusi laporan, tahap pengecekan laporan

43

oleh pemakai laporan, tahap pengarsipan laporan, dan tahap

pemusnahan laporan yang sudah tidak diperlukan.

5) Menugaskan karyawan yang bertanggungjawab untuk mengelola aset

perusahaan.

6) Melakukan inventarisasi fisik atas asset secara berkala dan menyusun

Laporan Hasil Inventarisasi Fisik secara periodik dan dilakukan

penelusuran lebih lanjut apabila terjadi selisih hasil stock opname.

7) Membuat nomor register asset

4. Informasi dan Komunikasi

Penerapan SPIP yang terkait dengan informasi dan komunikasi dinilai


penerapan SPIP, yaitu informasi, komunikasi, bentuk dan sarana komunikasi.

Berdasarkan hasil reviu yang dilakukan terhadap 3 aspek dengan 7 parameter

penilaian dapat disimpulkan bahwa penerapan ketiga aspek tersebut termasuk

kategori cukup efektif dengan capaian nilai 11,25 dari skor maksimal 15 atau

75,03%.


berikut:

a. Aspek yang tingkat pemenuhannya sudah memenuhi atau mendekati best

practices penerapan SPIP, sebagai berikut:

Komunikasi

1) Pimpinan Perusahaan telah memastikan bahwa sudah terjalin

komunikasi eksternal yang efektif yang memiliki dampak signifikan

terhadap program, proyek, operasi dan kegiatan lain termasuk

penganggaran dan pendanaannya, hal ini terlihat dari:

a) Perusahaan telah memiliki saluran komunikasi dengan pihak

eksternal perusahaan, diantaranya melalui website.

44

b) Saluran yang dimiliki sudah dimanfaatkan diantaranya untuk

mengkomunikasikan Code of Conduct, penyampaian visi, misi dan

tujuan perusahaan.

c) Sesuai hasil kuesioner, Komunikasi dengan eksternal sangat

didorong untuk dapat mengetahui berfungsinya pengendalian

internal.

d) Perusahaan telah memiliki mekanisme terkait dengan pengaduan,

keluhan atas pelayanan perusahaan berikut penanganannya.

e) Perusahaan telah menindaklanjuti masukan/saran/keluhan dari

eksternal perusahaan, termasuk dari eksternal auditor dan

evaluator lainnya.

2) Pimpinan Perusahaan telah memastikan terjalinnya komunikasi internal,

namun belum sepenuhnya efektif, hal ini terlihat dari:

a) Perusahaan telah memiliki mekanisme yang memungkinkan

informasi mengalir ke seluruh bagian dengan lancar dan menjamin

adanya komunikasi yang lancar antar kegiatan fungsional, antara

lain berupa rapat management review.

b) Perusahaan telah menerapkan pemberian penghargaan bagi

karyawan.

c) Karyawan mengetahui adanya saluaran komunikasi informal yang

bisa digunakan apabila jalur informasi formal gagal digunakan.

d) Sikap perilaku yang bisa dan tidak bisa diterima serta

konsekuensinya yang dimuat didalam Kode Etik dan atau aturan

kepegawaian dan atau Perjanjian Kerja Bersama (PKB) telah

dikomunikasikan kepada karyawan.

e) Arahan pimpinan perusahaan harus lebih ditingkatkan lagi antara

lain dalam hal perhatian akan pentingnya pengendalian intern dan

akar pemecahan masalah pada penyebabnya bukan pada

kejadiannya; karyawan belum memilki saluran komunikasi informasi

ke atas selain melalui atasan langsungnya; belum adanya

mekanisme wistle blowing system, yang diantaranya mengatur

mengenai jaminan tidak akan ada tindakan "balas dendam"

45

(reprisal) jika melaporkan informasi yang negatif, perilaku yang tidak

benar, atau penyimpangan.

Perusahaan belum memiliki mekanisme yang memungkinkan karyawan

menyampaikan rekomendasi penyempurnaan kegiatan dan pemberian

hadiah atas rekomendasi yg disampaikan karyawan secara terstruktur.

Namun dalam praktiknya terdapat WI terkait pemberian penghargaan

kepada karyawan dan pekerja yang dapat menemukan penyimpangan

safety, healhty and environment di proyek dan kenaikan tingkat

golongan bagi karyawan yang berinovasi.

b. Aspek yang penerapannya masih memerlukan perbaikan, terinci sebagai

berikut:

1) Informasi

a) Informasi dari sumber internal dan eksternal didapat dan

disampaikan kepada pimpinan Perusahaan sebagai bagian dari

pelaporan Perusahaan sehubungan dengan pencapaian kinerja

operasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan, namun

masih terdapat kelemahan, hal ini tercermin dari belum seluruh

Divisi menyusun dan menyampaikan laporan kegiatan secara

teratur.

b) Penyampaian informasi ke pihak luar yang terkait (Bapepam)

berupa laporan triwulanan telah mengacu pada ketentuan yang

berlaku. Pimpinan perusahaan juga telah menerima informasi hasil

analisis suatu proyek atau kegiatan. Namun perusahaan belum

menetapkan kebijakan pelaporan kegiatan divisi yang mengatur

mengenai antara lain: bentuk penyampaian informasi, format,

muatan (content) laporan, periode penyampaian dan pihak yang

dituju.

2) Bentuk dan Sarana Komunikasi

a) Perusahaan telah menyediakan dan menggunakan berbagai bentuk

dan media dalam mengkomunikasikan informasi penting kepada

46

karyawan, termasuk dalam bentuk tindakan positif yang dilakukan

Direksi.

b) Perusahaan belum memiliki Master plan Teknologi Informasi yg

telah disesuaikan dengan perkembangan Perusahaan, sehingga

rencana strategis yang disusun belum ada acuannya. Perusahaan

juga belum memiliki mekanisme untuk mengidentifikasi

perkembangan Teknologi Informasi serta belum secara optimal

memanfaatkan perkembangan Teknologi Informasi untuk

memberikan pelayanan lebih cepat. Namun demikian perusahaan

telah memantau mutu informasi yang dikelolanya .

c) Perusahaan belum melakukan reviu atas kebijakan Teknologi

Informasi yang dimilikinya dan belum menyusun rencana

pengembangan Teknologi Informasi yang mengacu pada Master

Plan Teknologi Informasi.

Terhadap praktik penerapan Informasi dan Komunikasi, aspek yang

penerapannya masih memerlukan perbaikan, direkomendasikan kepada Direksi

agar:

1) Menyempurnakan mekanisme pemberian penghargaan kepada karyawan

yang patut menerimanya.

2) Menyusun kebijakan/penegasan mengenai batasan saluran komunikasi

informal karyawan dan komunikasi kepada selain atasan langsungnya.

3) Menyusun mekanisme yang diantaranya mengatur mengenai jaminan tidak

akan ada tindakan "balas dendam" (reprisal) jika melaporkan informasi

yang negatif, perilaku yang tidak benar, atau penyimpangan.

4) Memberikan pengarahan (komunikasi) yang lebih mendalam dengan

karyawan, misalnya tentang arti pentingnya pengendalian intern dan akar

pemecahan masalah pada penyebabnya bukan pada kejadiannya.

5) Menyusun dan menerapkan secara konsisten Kebijakan Pelaporan

Kegiatan Divisi, yang mengatur antara lain:

Bentuk penyampaian informasi

47

Muatan (content) laporan/isi laporan yang mencakup informasi internal

dan eksternal

Periode (batas waktu) penyampaian laporan

Penanggungjawab (penyusun/penandatangan) dan Pihak yang dituju

Pola hubungan penyampaian dan penerimaan informasi perusahaan ke

dan dari karyawan.

6) Mereviu Master Plan Teknologi Informasi yang dimilikinya, dan melakukan

revisi sesuai keperluannya

7) Menetapkan mekanisme untuk mengidentifikasi perkembangan kebutuhan

Teknologi Informasi

8) Menerapkannya secara konsisten sehingga Teknologi Informasi dapat

dimanfaatkan secara optimal

9) Melakukan survei tingkat layanan Teknologi Informasi (survei kepuasan

pengguna Teknologi Informasi intern perusahaan) .

5. Pemantauan

Penerapan SPIP yang terkait dengan pemantauan (monitoring) dinilai


penerapan SPIP, yaitu pemantauan berkelanjutan, evaluasi terpisah, dan

penyelesaian audit.

Berdasarkan hasil reviu yang dilakukan terhadap 3 aspek dengan 13 parameter

penilaian dapat disimpulkan bahwa penerapan ketiga aspek tersebut termasuk

kategori cukup efektif dengan capaian nilai 9,84 dari skor maksimal 15 atau

65,58%.

Tingkat pemenuhan untuk masing-masing aspek, penerapannya masih

memerlukan perbaikan, hal ini terlihat pada:

1) Pemantauan Berkelanjutan

a) Pimpinan Perusahaan memiliki strategi untuk meyakinkan bahwa

pemantauan berkelanjutan, namun belum sepenuhnya efektif dan dapat

memicu evaluasi terpisah pada saat persoalan teridentifikasi atau pada

48

saat sistem berada dalam keadaan kritis, serta pada saat pengujian

secara berkala diperlukan, hal ini terlihat pada:

Mekanisme mengenai pemantauan kinerja, umpan balik dan

pengendalian pencapaian tujuan ada di Management Review (MR)

dan WI Pengendalian biaya proyek, sedang mekanisme umpan balik

melalui hold point diatur dalam WI Perencanaan dan Pengendalian

Biaya Proyek. Namun hanya media holdpoint yang berisi umpan

balik dan arahan dari atasan bila ada masalah dalam pelaksanaan

proyek di DVO, sedang minit MR belum sepenuhnya

menggambarkan adanya umpan balik dan pemantauan kinerja

karena hanya berupa penyampaian target dan relisasi.

Metode pemantauan memberikan pemahaman yang memadai

terhadap pimpinan unit kerja bahwa telah ada kegiatan pengendalian

dan pemantauan intern, diatur dalam WI management review.

Namun belum seluruhnya dilakukan terutama terkait divisi EPC,

Divisi Property dan Divisi Investasi.

Strategi pemantauan yang diterapkan belum sepenuhnya dapat

mengidentifikasi kegiatan yang memerlukan reviu dan evaluasi

khusus.

b) Dalam proses melaksanakan kegiatan rutin, pegawai Perusahaan

mendapatkan informasi berfungsinya pengendalian intern secara efektif,

namun belum sepenuhnya, karena :

Belum semua Laporan operasional masing-masing divisi

terintegrasi atau direkonsiliasi dengan data laporan keuangan dan

anggaran, karena perusahaan belum memfasilitasi/

mengembangkan program yang terintegrasi, yaitu atas Laporan

operasional Unit Kerja PP University dan Laporan Operasional

Hotel (Divisi Property).

SPI belum melakukan audit operasional atas Hotel (Divisi Property)

dan Unit kerja PP University.

49

c) Komunikasi dengan pihak eksternal belum dapat menguatkan data yang

dihasilkan secara internal atau yang harus dapat mengindikasikan

adanya masalah dalam pengendalian intern, hal ini terlihat dari :

(1) PT PP belum memiliki Kebijakan tentang Pelaporan atas dugaan

penyimpangan pada perusahaan (Whistleblowing System) dan

mengefektifkan pelaksanaan sistem pelaporan pelanggaran

(whistleblowing system).

(2) Auditor eksternal telah mengkomunikasikan informasi kepada

Perusahaan mengenai kepatuhan atau hal lain yang mencerminkan

berfungsinya pengendalian intern, namun Pimpinan Perusahaan

belum sepenuhnya menindaklanjuti semua masalah yang

ditemukan (hasil evaluasi Internal Control oleh BPK Tahun 2010).

(3) Kegiatan pengendalian yang gagal mencegah atau mendeteksi

adanya masalah yang timbul, belum sepenuhnya direviu.

d) Struktur organisasi dan supervisi dapat membantu mengawasi fungsi

pengendalian intern, hal ini terlihat dari :

- Pemisahan tugas dan tanggung jawab digunakan untuk membantu

mencegah penyelewengan.

- Sesuai struktur organisasi dan job description maka SPI memiliki

wewenang untuk melapor langsung ke pemimpin perusahaan.

- Namun demikian proses edit dan pengecekan otomatis belum bisa

dilaksanakan dari program PCCS di Divisi Operasi maupun Divisi

Property dan Divisi Investasi .

e) Data yang tercatat dalam sistem informasi dan keuangan belum secara

berkala dibandingkan dengan aset fisiknya dan, jika ada selisih,

ditelusuri. Hal ini terlihat dari belum dilakukannya inventarisasi secara

berkala atas persediaan, inventaris dan perlengkapan.

f) Rapat dengan pegawai belum sepenuhnya digunakan untuk meminta

masukan tentang efektivitas pengendalian intern, (tidak tertuang dalam

risalah rapat Manajemen Reviu nya, termasuk masukan karyawan atas

efektivitas pengendalian intern). Pembahasan lebih pada pencapaian

50

target dan identifikasi risiko namun action plan nya belum dipantau dan

belum dilakukan mitigasi risiko.

2) Evaluasi Terpisah

a) Ruang lingkup dan frekuensi evaluasi pengendalian intern secara

terpisah belum sepenuhnya memadai bagi Perusahaan. Hal ini terlihat

dari :

(1) PKPT SPI Tahun 2012 belum sepenuhnya disusun

mempertimbangkan rangking penilaian risiko dan efektivitas

pengendalian di objek audit. Namun untuk PKPT SPI Tahun 2013

telah disusun dengan mempertimbangkan rangking penilaian risiko

dan efektifitas pengendalian internal.

(2) SPI dalam melakukan audit telah melakukan evaluasi sistem

pengendalian internal pada lingkup proyek konstruksi, namun untuk

lingkup Divisi dan Korporat belum dilakukan.

(3) Evaluasi pengendalian intern perusahaan secara terpisah

dilakukan oleh SPI dan Auditor Eksternal/Konsultan (BPK, BPKP

dan KAP) yang telah memiliki keahlian tertentu. Namun

berdasarkan reviu dokumen tidak terlihat adanya evaluasi

pengendalian intern secara terpisah pada saat adanya perubahan

besar dalam rencana atau strategi manajemen, pemekaran atau

penciutan Perusahaan, atau perubahan operasional atau

pemrosesan informasi keuangan dan anggaran.

b) Metodologi evaluasi pengendalian intern Perusahaan belum cukup

memadai karena:

Perusahaan belum memiliki Metodologi (pedoman) evaluasi

pengendalian intern, evaluasi pengendalian intern terpisah

dilakukan oleh pihak eksternal.

Evaluasi terpisah terhadap aplikasi sistem informasi yang

digunakan belum dilakukan oleh SPI, tetapi hanya dilakukan oleh

Divisi Teknik dan MR (DVT&MR) khusus untuk program (PCCS)

(sistem informasi dan pemantauan biaya di proyek konstruksi

reguler).

51

c) Evaluasi terpisah dilaksanakan oleh eksternal auditor yang memiliki

sumber daya, kemampuan, dan independensi yang memadai, yang

secara organisasi telah independen dan melapor langsung ke pimpinan

tertinggi di dalam Perusahaan. Tanggung jawab, lingkup kerja, dan

rencana pengawasan auditor eksternal sesuai dengan kebutuhan

Perusahaan yang bersangkutan.

d) Kelemahan yang telah diidentifikasi dalam evaluasi terpisah segera

dikomunikasikan kepada orang yang bertanggung jawab atas fungsi

tersebut dan atasan langsungnya. Selain itu juga telah disampaikan

kepada Direksi. Pada tahun 2012 evaluasi belum dilakukan diseluruh

Divisi (baru terbatas pada proyek) dan kelemahan yang ditemukan

selama evaluasi terpisah belum sepenuhnya segera diselesaikan,

masih terdapat rekomendasi yang belum ditindaklanjuti.

3) Penyelesaian Audit

a) Perusahaan belum memiliki mekanisme tertulis tentang Tindak Lanjut

Temuan Audit atau hasil reviu lainnya yang dituangkan dalam SOP/WI,

namun sudah ada pelaksanaanya, antara lain telah menetapkan jangka

waktu untuk melakukan tindakan korektif untuk menyelesaikan masalah

yang menarik perhatian pimpinan Perusahaan.

b) Pimpinan Perusahaan belum sepenuhnya tanggap terhadap temuan

dan rekomendasi audit dan reviu lainnya guna memperkuat

pengendalian intern. Hal ini terlihat dari masih rendahnya tingkat

pelaksanaan Tindak Lanjut .

c) Perusahaan belum sepenuhnya menindaklanjuti temuan dan

rekomendasi audit dan reviu lainnya dengan tepat, antara lain:

(1) Tindak lanjut atas temuan audit belum sepenuhnya ditindaklanjuti.

Namun demikian sudah di targetkan rencana Tindak Lanjutnya, yaitu

pada tahun berikutnya.

(2) Monitoring tindak lanjut temuan Kantor Akuntan Publik (KAP) tidak

dilakukan oleh SPI, melainkan dilakukan oleh Divisi Akuntansi.

Sesuai Standar Profesi Internal Auditor, tugas monitoring tindak

lanjut tersebut seharusnya menjadi tugas Internal Auditor.

52

Terhadap praktik penerapan pemantauan (monitoring), parameter yang


1) Perusahaan melakukan pemantauan secara efektif melalui pelaporan,

teknologi informasi yang mudah diakses baik untuk pendapatan dan biaya,

serta membangun umpan balik atas kejadian yang memerlukan arahan dari

pimpinan.

2) Perusahaan membuat sistem yang dapat memfasilitasi terkonsolidasinya

data keuangan atas PP University dan Hotel dengan Laporan Keuangan

Perusahaan, selain itu SPI melakukan audit operasional atas Hotel dan PP

University.

3) Perusahaan membuat Kebijakan tentang Pelaporan atas dugaan

penyimpangan pada perusahaan (Whistleblowing System). yang memuat :

Perlindungan Pelapor

Unit Pengelola Sistem Pelaporan Pelanggaran

Kewajiban untuk melakukan pelaporan atas pelanggaran

Mekanisme penyampaian pelanggaran (infrastruktur dan mekanisme,

kerahasiaan dan perlindungan pelapor, komunikasi dengan pelapor)

Pelaksanaan Investigas

Pelaporan atas penyelenggaraan sistem pelaporan pelanggaran.

4) Direksi mengefektifkan pelaksanaan sistem pelaporan pelanggaran

(whistleblowing system) PT PP dengan cara:

Membentuk/menetapkan Tim Pengelola Pelaporan Pelanggaran yang

diduga dilakukan oleh Pegawai PT PP.

Membentuk sarana untuk menyampaikan pelaporan pelanggaran yang

diduga dilakukan oleh pegawai antara lain berupa informasi

penyampaian pengaduan melalui email, kotak surat, sms, website

disediakan.

Penerimaan pelaporan pelanggaran diadministrasikan oleh Tim

Pengelola Pelaporan Pelanggaran

Publikasi dan sosialisasi Pedoman Pengelolaan Pelaporan Pelanggaran

kepada seluruh pegawai dan stakeholder PT PP dilakukan antara lain

53

dengan cara mencetak dan mendistribusikan pedoman, mencantumkan

dalam Website perusahaan, dan Forum internal pegawai.

5) Direksi menindaklanjuti saldo temuan hasil evaluasi/pemeriksaan yang

telah dilakukan oleh BPK, BPKP, dan Kantor Akuntan Publik.

6) Data yang tercatat dalam sistem informasi dan keuangan secara berkala

dibandingkan dengan aset fisiknya dan, jika ada selisih, harus ditelusuri.

7) Pimpinan Perusahaan mendorong karyawan untuk mengidentifikasi

kelemahan pengendalian intern dan melaporkannya ke atasan

langsungnya, antara lain dengan menyusun whistleblowing system dan

meminta masukan dari karyawan terkait efektivitas pengendalian intern dan

mempertimbangkan masukannya .

8) SPI melaksanakan evaluasi kecukupan dan efektifitas sistem pengendalian

intern untuk divisi lain dan korporat.

9) SPI melakukan evaluasi terpisah pada saat adanya perubahan besar dalam

rencana atau strategi manajemen, pemekaran atau penciutan Perusahaan,

atau perubahan operasional atau pemrosesan informasi keuangan dan

anggaran.

10) SPI Menyusun pedoman evaluasi sistem pengendalian intern dan

melakukan evaluasi secara berkala.

11) SPI melakukan evaluasi terpisah terhadap aplikasi sistem informasi yang

digunakan.

12) . Agar Perusahaan membuat SOP/WI tentang Tindak Lanjut Temuan Audit

atau hasil Reviu lainnya.

13) Direksi meningkatkan upaya menindaklanjuti temuan dan rekomendasi

audit dan reviu lainnya dengan tepat waktu sesuai dengan batas waktu

yang disepakati, dengan cara mengoptimalkan pemantauan oleh SPI,

membuat sanksi/teguran kepada unit terkait, selain itu juga menugaskan

SPI untuk melakukan monitoring atas Tindak Lanjut Temuan Auditor

Eksternal (KAP).

14) Direksi meningkatkan upaya menindaklanjuti temuan dan rekomendasi

audit dan reviu lainnya dengan tepat waktu sesuai dengan batas waktu

yang disepakati, dengan cara mengoptimalkan pemantauan tindak lanjut

54

temuan audit oleh SPI, membuat sanksi/teguran kepada unit terkait yang

tidak menindaklanjuti temuan, selain itu juga menugaskan SPI untuk

melakukan monitoring atas tindak lanjut temuan Kantor Akuntan Publik

(KAP).

55

5 - bab ii lap spi pt pp 2012

Documents