PAGE 51

BAB IPENDAHULUAN1.1. LATAR BELAKANG PENELITIAN

Pada era globalisasi ini, dunia perbankan nasional dihadapkan pada persaingan yang semakin kompetitif. Persaingan ini membuat bank harus melakukan strategi yang tepat sehingga dapat meningkatkan daya saing yang berkelanjutan. Berkaitan dengan hal tersebut dibutuhkan sebuah desain sistem manajemen yang dapat merumuskan strategi, sistem perencanaan strategi, dan penyusunan program strategi berupa penjabaran visi dan misi yang ingin dicapai. Adanya perkembangan teknologi telah mengakibatkan persaingan dalam dunia perbankan semakin ketat. Hal ini dapat mendorong kebutuhan akan suatu informasi menjadi suatu hal yang esensial, sehingga persaingan bisnis yang ada berubah dari persaingan teknologi (industrial competition) menjadi persaingan informasi (information competition). Informasi yang dihasilkan untuk setiap aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan akan diperoleh data dan gambaran aktivitas yang telah dilakukan. Sehingga berdasarkan informasi tersebut akan diambil suatu keputusan yang mempengaruhi kehidupan dan aktivitas perusahaan secara keseluruhan di masa yang akan datang.

Penentuan strategi akan dijadikan sebagai landasan dan kerangka kerja untuk mewujudkan sasaran-sasaran kerja yang telah ditentukan oleh manajemen. Oleh karena itu dibutuhkan suatu alat untuk mengukur kinerja sehingga dapat diketahui sejauh mana strategi dan sasaran yang telah ditentukan dapat tercapai. Penilaian kinerja memegang peranan penting dalam dunia usaha, dikarenakan dengan dilakukanya penilaian kinerja dapat diketahui efektivitas dari penetapan suatu strategi dan penerapannya dalam kurun waktu tertentu. Penilaian kinerja dapat mendeteksi kelemahan atau kekurangan yang masih terdapat dalam perusahaan, untuk selanjutnya dilakukan perbaikan dimasa mendatang. Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor penting dalam perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan dalam perusahaan, misalnya untuk menentukan tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. Pihak manajemen juga dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi periode yang lalu. Saat ini masih banyak perusahaan yang mengukur kinerjanya hanya berdasarkan pada tolak ukur keuangannya saja. Padahal dalam menghadapi lingkungan bisnis yang semakin kompleks seperti saat ini, pengukuran kinerja yang hanya berdasar pada tolak ukur keuangan sudah tidak lagi memadai karena mempunyai banyak kelemahan menurut Mardiasmo (2009;37), antara lain:

1. Pemakaian kinerja keuangan sebagai satu-satunya penentu kinerja perusahaan bisa mendorong manajer untuk mengambil tindakan jangka pendek dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang. Misalnya, untuk menaikkan profit atau ROI, seorang manajer bisa saja mengurangi komitmennya terhadap pengembangan atau pelatihan bagi karyawan, termasuk investasi-investasi dalam sistem dan teknologi untuk kepentingan perusahaan masa depan. Dalam jangka pendek kinerja keuangan meningkat, namun dalam jangka panjang akan menurun.2. Diabaikannya aspek pengukuran non-finansial dan intangible aset pada umumnya, baik dari sumber internal maupun eksternal akan memberikan suatu pandangan yang keliru bagi manajer mengenai perusahaan di masa sekarang terlebih lagi di masa datang.3. Kinerja keuangan hanya bertumpu pada kinerja masa lalu dan kurang mampu sepenuhnya untuk menuntun perusahaan kearah tujuan perusahaan.Selama ini pengukuran kinerja secara tradisional hanya menitikberatkan pada sisi keuangan. Manajer yang berhasil mencapai tingkat keuntungan yang tinggi akan dinilai berhasil dan memperoleh imbalan yang baik dari perusahaan. (Riyanto, 2008;51).Untuk mengatasi masalah tentang kelemahan system pengukuran kinerja perusahaan berfokus pada aspek keuangan dan mengabaikan kinerja non keuangan, seperti kepuasan pelanggan, produktivitas karyawan, dan sebagainya, maka diciptakanlah sebuah model pengukuran kinerja yang tidak hanya mencakup keuangan saja melainkan non keuangan pula, yaitu konsep Balanced Scorecard (BSC). Menurut Sugiri (2011;51), agar sukses setiap perusahaan, harus menginvestasikan dan mengelola aset intelektual mereka. Hal ini disebabkan karena aset intelektual memampukan perusahaan untuk:1. Membangun hubungan baik dengan nasabah yang akan memelihara kesetiaan dari nasabah yang ada dan memungkinkan segmen nasabah dan area pasar yang baru dapat dilayani dengan efektif dan efisien.2. Memperkenalkan produk dan jasa inovatif yang diinginkan oleh target segmen nasabah.3. Memproduksi produk dan jasa yang berkualitas tinggi pada tingkat biaya yang rendah dan dengan waktu tunggu yang singkat.4. Mengerahkan kemampuan dan motivasi karyawan untuk melakukan peningkatan secara terus menerus dalam kapabilitas proses, kualitas, dan waktu respon.Dalam hal ini, kesuksesan perusahaan tidak dapat dimotivasi atau diukur dalam jangka pendek dengan model akuntansi keuangan tradisional saja. Balanced scorecard merupakan kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan ukuran yang diperoleh dari strategi. Dengan tetap mempertahankan ukuran keuangan dari performance sebelumnya, balanced scorecard memperkenalkan tambahan yang meliputi nasabah, proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.Balance Scorecard menggambarkan adanya keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang, antara ukuran keuangan dan nonkeuangan, antara indikator lagging dan indikator leading. Balance Scorecard cukup komprehensif untuk memotivasi eksekutif dalam mewujudkan kinerja dalam keempat perspektif tersebut, agar keberhasilan keuangan yang dihasilkan bersifat berkesinambungan.Menurut pendekatan Balanced Scorecard, manajemen atas menerjemahkan strategi mereka ke dalam ukuran kinerja yang dapat dipahami dan dapat dilakukan oleh karyawan. Dengan demikian, Balanced Scorecard merupakan suatu sistem pengukuran kinerja manajemen yang diturunkan dari visi dan strategi serta merefleksikan aspek-aspek terpenting dalam suatu bisnis.

Berdasarkan pengalaman dalam perusahaan yang mengimplementasikan Balanced Scorecard, diketahui bahwa terjadi perbaikan kinerja perusahaan dari tahun ke tahun. Hal ini disebabkan karena seluruh karyawan di dalam perusahaan mengerti secara jelas bahwa aktifitas yang mereka lakukan berpengaruh terhadap keberhasilan pencapaian visi dan misi serta strategi perusahaan. Atau dengan kata lain bahwa aktifitas strategi telah menjadi kegiatan seluruh karyawan dalam perusahaan. Sehingga mereka menjadi satu kesatuan yang utuh dan tidak dapat dipisahkan dengan suatu hubungan yang terjadi dalam perusahaan.Juga dalam penilaian kinerja pada perusahaan sangat diperlukan jika perusahaan ingin tetap bertahan dalam persaingan bisnis yang semakin kompetitif. Namun saat ini penilaian kinerja perusahaan masih didominasi oleh metode-metode konvensional atau tradisional. Pendekatan ini hanya berfokus pada perspektif keuangan semata tanpa memperhitungkan perspektif-perspektif non-keuangan lainnya di dalam perusahaan seperti kualitas pelayanan, kepuasan pelanggan dan inovasi. Penilaian kinerja yang hanya memfokuskan pada sektor finansial juga kurang mampu menjelaskan mengenai track record perusahaan serta kurang mampu membawa perusahaan kearah perubahan demi masa depan perusahaan yang lebih baik. Entitas bisnis dewasa ini memerlukan sebuah pengukuran kinerja yang multi-perspektif atau pengukuran komprehensif yang dapat merefleksikan kebutuhan masing-masing pemangku kepentingan. Jika perusahaan menerapkan pengukuran kinerja komprehensif, hal ini diharapkan mampu membantu manajemen dalam mengukur sejauh mana tercapainya strategi yang telah ditetapkan perusahaan. Penilaian kinerja yang komprehensif juga sangat diperlukan dengan tujuan untuk melakukan pengelolaan kinerja sehingga membantu mengintegrasikan tujuan perusahaan, individu maupun kelompok kerja.

Bank Perkreditan Rakyat (BPR) adalah bank yang melaksanakan kegiatan usaha secara konvensional atau berdasarkan prinsip syariah yang dalam aktivitasnya tidak memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran, sesuai dengan Undang-undang Nomor 10 Tahun 1998. Hal ini berarti bahwa kegiatan BPR jauh lebih sempit bila dibandingkan kegiatan bank pada umumnya. Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru merupakan salah satu Bank Perkreditan Rakyat yang terletak di jalan Jenderal Ahmad Yani No.15-15A Senapelan. Kredit merupakan salah satu pembiayaan sebagian besar dari kegiatan ekonomi. Perkreditan merupakan kegiatan yang penting bagi Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru, karena kredit juga merupakan salah satu sumber dana yang penting untuk setiap jenis usaha. Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru memiliki nasabah hingga akhir Desember 2012 dengan jenis kredit yang diberikan adalah Kredit Modal Kerja sebanyak 1.190 orang. . Hal yang paling penting ketika menganalisa laporan keuangan suatu perusahaan adalah data megenai laba yang diperolehnya,juga penilaian terhadap kemampuan perusahaan dalam melunasi hutang-hutangnya baik jangka pendek maupun jangka panjang. Menggunakan analisa rasio dengan menilai tingkat likuiditas, tingkat solvabilitas dan tingkat profitabilitas suatu perusahaan. Selama ini Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru hanya melakukan penilaian kinerja dari perspektif keuangan saja. Rasio-rasio keuangan yang digunakan tersebut hanya untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam hal finansial saja. Hal ini sesuai menurut Keputusan Menteri Keuangan No: 740/ KMK.00/ 1989 tanggal 28 Juni 1989, bahwa yang dimaksud dengan kinerja adalah prestasi yang dicapai oleh perusahaan dalam periode tertentu yang mencerminkan tingkat kesehatan meliputi: Capital, Asets, Management, Earning dan Liability (CAMEL).

Sementara dari segi non finansial seperti penilaian kinerja pelanggan, penilaian kinerja proses bisnis internal, dan penilaian kinerja pembelajaran dan pertumbuhan belum pernah dilakukan. Apabila segi non finansial tersebut dilaksanakan, maka diharapkan secara otomatis dari segi finansial juga tercapai dengan baik. Sehingga diketahui bahwa Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru belum menerapkan pengukuran kinerjanya menggunakan Balanced Scorecard. Sehingga kinerja yang ada Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru hanya dapat dinlai dari segi finansial saja dan diketahui salah satu pengukuran finansialnya adalah mengenai perkembangan jumlah kredit yang ada pada Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru dari tahun 2011-2012 mengalami peningkatan, hal ini dapat berakibat terhadap timbulnya kredit macet dikemudian hari.

Alasan tertarik mengambil judul ini karena konsep balance scorecard merupakan penilaian empat perspektif ini, perspektif keuangan tidak cukup mencerminkan kinerja perusahaan dimana perspektif keuangan yang baik tidak menjamin bahwa perusahaan tersebut akan bisa bertahan dalam jangka panjang (yang merupakan tujuan utama suatu perusahaan didirikan) juga perlu juga Perspektif Non Keuangan Penting karena Perspektif Non Keuangan dianggap sebagai bagian yang bila ikut diperhatikan, pada akhirnya dapat mendongkrak kinerja keuangan yang merupakan keinginan utama dari pemegang saham. Juga untuk dapat bertahan, perusahaan harus mempunyai strategi yang dituangkan dalam langkah-langkah, sehingga penilaian kinerja juga harus lebih dari sekedar penilaian finansial. Disamping itu terdapat juga permasalahan :1. Permasalahan antrian di Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbarui masih menggunakan sistem antrian yang konvensional yaitu masih terlihatnya para nasabah mengantri dengan berdiri panjang sambil menunggu giliran dalam bertransaksi baik itu menabung maupun mengambil tabungan. Hal ini tentu saja sangat merepotkan terutama jika yang melakukan antrian adalah orang tua dan lanjut usia. Sistem yang masih konvensional ini membuat para nasabah tidak terlayani dengan maksimal apalagi jika antriannya sangat panjang, disamping itu suasana dan situasi menjadi tidak nyaman bagi nasabah maupun karyawannya. Antrian yang konvensional yang masih di gunakan oleh Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru tentu sangat kurang efektif karena para nasabah yang mengantri panjang tentu akan jenuh berdiri lama, di situlah terjadinya situasi yang kurang nyaman. Mulai dari keluhan-keluhan nasabah, perbincangan antar nasabah, dan lain sebagainya. Sehingga tingkat ketidaknyamanan nasabah di Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru semakin tinggi, dan waktu yang digunakan oleh nasabah ketika mengantri pun menjadi tidak efektif, serta kinerja para pegawai menjadi tidak optimal karena mereka terlanjur mengalami kejenuhan dari antrian yang tidak teratur dan tidak lancar. 2. Dalam hal ini kredit Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru wajib melaksanakan langkah-langkah yang tepat saat melaksanakan mekanisme penyaluran dan pencairan kredit yaitu : tahap-tahap permohonan, investigasi, analisis, keputusan persetujuan atau penolakan permohonan, pencairan kredit, administrasi, pengawasan dan pembinaan serta pelunasan kredit. Permasalahanya masih terdapat kredit yang bermasalah di Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru muali dari kredit yang dalam pengawasan khusus pihak bank, kurang lancar, diragukan malah terdapat kredit macet. Berikut ini dapat dilihat perkembangan karakteristik dan jumlah kredit yang ada di BPR Tunas Mitra Mandiri :Tabel 1.1Perkembangan Kredit pada BPR Tunas Mitra Mandiri

Tahun 2011 s.d 2013

(Dalam ribuan)

KarakteristikJumlah Nominal

2011%2012%2013%

Pihak Terkait----37.8830,22

JUMLAH----37.8830,22

Pihak yang Tidak Terkait :

Lancar5.489.92573,2812.797.77882,1614.555.37383,29

Dalam Perhatian Khusus1.013.12513,521.467.7379,421.878.084

10,75

Kurang Lancar404.2605,40442.4982,84384.1422,20

Diragukan191.6352,56319.1722,05311.6291,78

Macet393.1255,25550.3753,53271.4441,55

JUMLAH7.492.07010015.577.56010017.476.438

100

Sumber : Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru

Dari Tabel 1.1 dapat dilihat perkembangan jumlah kredit yang ada di Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru dari tahun 2011-2013, jumlah kredit yang diberikan ternyata terdapat kredit macet debitur dari tahun 2011-2013. Hal ini harus diantisipasi oleh pihak BPR Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru dalam pemberian kredit selanjutnya.3. Salah satu cara untuk meningkatkan keterampilan dan kemampuan kerja karyawan adalah dengan memperhatikan pendidikan dan pelatihan (diklat) karyawan. Diklat adalah program yang bertujuan untuk memperbaiki keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja pegawai untuk kebutuhan sekarang, peningkatan dalam keilmuan, pengetahuan, kemampuan, sikap dan kepribadian untuk menyiapkan pegawainya siap memangku jabatan tertentu di masa yang akan datang. Berikut ini dapat dilihat jumlah pegawai dan yang mengikuti diklat di tahun 2013 :Tabel 1.2

Jumlah karyawan dan Jenis diklat pada Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru Tahun 2013No.BagianJumlahJenis Diklat

1.Direksi2Manajemen Aktiva-Pasiva, Penilaian

Kesehatan Bank, Business Plan,

General Banking, Leadership of

Manager

2.Bagian Operasional

a. Seksi umum

b. Seksi Dana14

8Humas Resources, sistem informasi SDM, budaya kerja, kepribadian, pengadaan barang dan jasa, humas dan protokol serta pengamanan /penyegaran satpamBasic treasury, dana dan jasa bank/pengenalan produk, customer

service

3.Bagian pengembangan/Pemasaran3Marketing plan, customer relationship management, e- marketing (web design dan internet)

4.Bagian kredit

a. Seksi Kredit

b. Seksi Administrasi5

3Analisa kredit, penyelamatan kredit, hukum perkreditan

Perpajakan, Bank Accounting-Basic,

Hukum Perbankan, Customer Service

5.Bagian Satuan Pengawas Intern3Integrasi sistem komputer, bank system and solution

Jumlah38

Sumber : Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri PekanbaruDari tabel diatas dapat dilihat jenis diklat yang diikuti pegawai Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru di tahun 2013, diklat ini salah satu cara untuk meningkatkan kinerja karyawan. Namun demikian, masih ditemui beberapa permasalahan berkaitan dengan program diklat yang dilaksanakan, diantaranya adalah sebagai berikut :

a. Kurangnya koordinasi dengan masing-masing kepala departemen sehingga jadwal pendidikan latihanterbentur dengan jam kerja karyawan. b. Peserta kurang siap baik jasmani maupunrohani sehingga sering lelah dalam bekerja setelah mengikuti pendidikan latihanc. Tidak dilakukan pra test sebelum mengirim karyawan untuk mengikuti pendidikan latihan sehingga tidak diketahui jenis dan materi pendidikan latihan yang tepat diberikan sesuai dengan pendidikan dasar, pengalaman kerja dan usia pegawai.

Jika Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru ini menerapkan pengukuran kinerjanya menggunakan Balanced Scorecard, maka pengukuran kinerjanya dinilai dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan (financial perspective), perspektif pelanggan (customer perspective), perspektif proses bisnis internal (internal bisnis process perspective), dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth perspective). Balanced scorecard memberikan kerangka pemikiran untuk menjaga strategi dalam segi operasionalnya. Dengan penerapan Balanced Scorecard menunjukkan adanya keseimbangan antara semua faktor yaitu keseimbangan antara faktor keuangan dan non keuangan, pihak eksternal dan internal, kinerja perusahaan untuk Jangka pendek dan jangka panjang. Berdasarkan uraian diatas, peneliti hendak melakukan penelitian dengan judul : PENGAPLIKASIAN PENILAIAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN KONSEP BALANCE SCORECARD PADA BANK PERKREDITAN RAKYAT TUNAS MITRA MANDIRI PEKANBARU1.2. PERUMUSAN MASALAH

Berdasarkan uraian pada latar belakang diatas maka dapat dirumuskan permasalan yang ditemui dalam kaitannya dengan penelitian ini adalah Bagaimana pengaplikasian penilaian kinerja Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru dengan menggunakan konsep balance scorecard?

1.3. TUJUAN DAN MANFAAT PENELITIAN

1.3.1. Tujuan Penelitian

Untuk mengetahui bagaimana pengaplikasian penilaian kinerja Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru dengan menggunakan konsep balance scorecard.1.3.2. Manfaat Penelitian1. Bahan masukan bagi perusahaan dalam hal pengaplikasian penilaian kinerja Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru dengan menggunakan konsep balance scorecard.

2. Dengan penelitian ini diharapkan bagi penulis dapat mengaplikasikan ilmu pengetahuan dan pengalaman penulis dalam mempraktekkan teori-teori yang penulis terima di bangku perkuliahan khususnya pengaplikasian balance scorecard.

3. Bahan informasi bagi peneliti lain yang ingin mengadakan penelitian lebih lanjut terhadap masalah yang sejenis.

1.4. SISTEMATIKA PENULISAN

Untuk mendapatkan gambaran singkat mengenai yang dibahas dalam penelitian ini, maka penulis mengungkapkan penguraiannya sebagai berikut :

BAB I:Di dalam bab ini akan dijelaskan mengenai latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, dan sistemetika penelitian

BAB II:Bab ini menjelaskan mengenai landasan teoritis yang mendasari penelitian ini, dan pandangan-pandangan lain yang berhubungan dengan penelitian, dan akhirnya melahirkan hipotesis yang digunakan untuk pertanyaan penelitian.

BAB III:Bab ini menjelaskan rangkaian metode penelitian yang meliputi populasi, dan sampel data, jenis dan sumber data, objek penelitian, metode pengumpulan data, definisi operasional variabel, metode analisis data, dan pengujian hipotesis.

BAB IV:Dalam bab ini akan dibahas tentang sejarah singkat perusahaan, struktur organisasi dan aktivitas perusahaan.BAB V:Pada bab ini penulis akan membahas mengenai pengaplikasian penilaian kinerja Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru dengan menggunakan konsep balance scorecard.BAB VI:Bab ini merupakan bab penutup yang berisi tentang kesimpulan dan saran yang diperoleh dari bab-bab sebelumnya.BAB II

TELAAH PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN2.1. TELAAH PUSTAKA 2.1.1. Pengertian Pengukuran KinerjaKinerja merupakan hasil evaluasi terhadap pekerjaan yang telah dilakukan dibandingkan dengan kiteria yang telah ditetapkan bersama (Rai, 2008;51). Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan personilnya berdasarkan sasaran strategik, standar, kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 2010;161).Menurut Werther dan Davis (2007;346), pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan sistem penilaian (rating) yang relevan. Rating tersebut harus mudah digunakan sesuai dengan yang akan diukur, dan mencerminkan hal-hal yang memang menentukan kinerja. Pengukuran kinerja juga berarti membandingkan antara standar yang telah ditetapkan dengan kinerja sebenarnya yang terjadi. Pengukuran kinerja dapat bersifat subyektif atau obyektif. Obyektif berarti pengukuran kinerja dapat juga diterima, diukur oleh pihak lain selain yang melakukan penilaian dan bersifat kuantitatif. Sedangkan pengukuran yang bersifat subyektif berarti pengukuran yang berdasarkan pendapat pribadi atau standar pribadi orang yang melakukan penilaian dan sulit untuk diverifikasi oleh orang lain.

Jika kinerja personel diberi penghargaan, maka kemungkinan kinerja diberi penghargaan akan tinggi, sehingga hal ini menyebabkan tingginya usaha personel untuk menghasilkan kinerja. Jika kinerja personel tidak diberi penghargaan, maka kemungkinan kinerja diberi penghargaan akan rendah, sehingga hal ini menyebabkan rendahnya usaha personel untuk menghasilkan kinerja.

Sawir (2011;1) mengemukakan bahwa analisis kinerja keuangan adalah suatu aktivitas atau kegiatan untuk mengetahui kondisi keuangan perusahaan serta mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk berkembang, membayar deviden dan menghindari kebangkrutan.Pengertian kinerja menurut Mulyadi (2010;337) adalah kinerja adalah keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategik yang telah ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan.

Keberhasilan pencapaian strategik perlu diukur. Itulah sebabnya sasaran strategik yang menjadi basis pengukuran kinerja perlu ditentukan ukurannya, dan ditentukan inisiatif strategic untuk mewujudkan sasaran tersebut. Sasaran strategic beserta ukurannya kemudian digunakan untuk menentukan target yang akan dijadikan basis penilaian kinerja, untuk menentukan penghargaan yang akan diberikan kepada personel, tim, atau unit organisasiPengertian penilaian kinerja menurut Mulyadi (2010;419) adalah penilaian kinerja sebagai penentu secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.

Dengan demikian, dibutuhkan suatu penilaian kinerja yang dapat digunakan menjadi landasan untuk mendesain sistem penghargaan agar personel menghasilkan kinerjanya yang sejalan dengan kinerja yang diharapkan oleh organisasi. Dari beberapa definisi tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa laporan keuangan yang terdiri dari neraca dan laporan rugi laba, menunjukkan bahwa laporan rugi laba menggambarkan suatu aktivitas dalam satu tahun sedangkan neraca menggambarkan keadaan pada saat akhir tahun tersebut atas perubahan kejadian dari tahun sebelumnya.

2.1.2. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Menurut Mangkunegara (2008;35) faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja :a. Faktor Individu. Secara psikologis, individu yang normal adalah individu yang memiliki integritas yang tinggi antara fungsi psikis (rohani) dan fisiknya (jasmaniah). Dengan adanya integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan fisik maka individu tersebut memiliki konsentrasi diri yang baik. Konsentrasi yang baik ini merupakan modal utama individu manusia untuk mampu mengelola dan mendayagunakan potensi dirinya secara optimal dalam melaksanakan kegiatan atau aktivitas kerja sehari-hari dalam mencapai tujuan organisasi.b. Faktor Lingkungan Organisasi. Faktor lingkungan kerja organisasi sangat menunjang bagi individu dalam mencapai kinerja. Faktor lingkungan organisasi yang dimaksud antara lain uraian jabatan yang jelas, otoritas yang memadai, target kerja yang menantang, pola komunikasi yang efektif, hubungan kerja yang harmonis, iklim kerja yang respek dan dinamis, peluang berkarir dan fasilitas kerja yang relatif memadai.2.1.3. Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja dimaksudkan untuk memenuhi tiga hal. Pertama, pengukuran kinerja dimaksudkan untuk membantu memperbaiki kinerja perusahaan dimana ukuran kinerja dapat digunakan untuk membantu perusahaan fokus pada tujuan dan sasaran program unit kerja yang dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas suatu perusahaan agar tujuan dan sasaran program kerja dapat tercapai. Kedua, ukuran kinerja suatu perusahaan digunakan untuk pengalokasian sumber daya dan pembuat keputusan. Ketiga, ukuran kinerja suatu perusahaan dimaksudkan untuk mewujudkan pertanggungjawaban kepada atasan dan memperbaiki komunikasi kelembagaan.

Menurut Robert & Anthony (2009;52), tujuan dari sistem pengukuran kinerja adalah untuk membantu dalam menetapkan strategi. Dalam penerapan sistem pengukuran kinerja terdapat empat konsep dasar :

a. Menentukan strategi. Dalam hal ini paling penting adalah tujuan dan target organisasi dinyatakan secara ekspilit dan jelas. Strategi harus dibuat pertama kali untuk keseluruhan organisasi dan kemudian dikembangkan ke level fungsional dibawahnya.

b. Menentukan pengukuran strategi. Pengukuran strategi diperlukan untuk mengartikulasikan strategi ke seluruh anggota organisasi. Organisasi tersebut harus focus pada beberapa pengukuran kritikal saja. Sehingga manajemen tidak terlalu banyak melakukan pengukuran indikator kinerja yang tidak perlu.

c. Mengintegrasikan pengukuran ke dalam sistem manajemen. Pengukuran harus merupakan bagian organisasi baik secara formal maupun informal, juga merupakan bagian dari budaya perusahaan dan sumber daya manusia perusahaan.

d. Mengevaluasi pengukuran hasil secara berkesinambungan. Manajemen harus selalu mengevaluasi pengukuran kinerja organisasi apakah masih valid untuk ditetapkan dari waktu ke waktu. Pengukuran kinerja membantu manajer dalam memonitor implementasi strategi bisnis dengan cara membandingkan hasil actual dengan sasaran dan tujuan strategis. Sistem pengukuran kinerja biasanya terdiri atas metode sisematis dalam penempatan sasaran dan tujuan serta pelaporan periodik yang mengidentifikasikan realisasi atas pencapaian sasaran dan tujuan.2.1.4. Manfaat Pengkuruan Kinerja

Pada umumnya orang-orang yang berkecimpung dalam manajemen sumber daya manusia sependapat bahwa penilaian ini merupakan bagian penting dari seluruh proses kekaryaan karyawan yang bersangkutan. Hal ini penting juga bagi perusahaan dimana karyawan tersebut bekerja. Bagi karyawan, penilaian tersebut berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, kelebihan, kekurangan, dan potensi yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan tujuan, jalur, rencana dan pengembangan karir.

Bagi organisasi atau perusahaan sendiri, hasil penilaian tersebut sangat penting artinya dan peranannya dalam pengambilan keputusan tentang berbagai hal, seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan, rekruitment, seleksi, program pengenalan, penempatan, promosi, sistem imbalan dan berbagai aspek lain dari proses dari manajemen sumber daya manusia secara efektif.2.1.5. Pengertian Rasio Keuangan

Laporan keuangan melaporkan aktivitas yang sudah dilakukan perusahaan dalam suatu periode tertentu. Aktivitas yang sudah dilakukan dituangkan dalam angka-angka,baik dalam bentuk mata uang rupiah maupun dalam mata uang asing. Angka-angka yangberada dalam laporan keuangan menjadi kurang berarti jika hanya dilihat dari satu sisi saja. Artinya jika hanya dengan melihat apa adanya. Pengertian rasio keuangan menurut Van Horne (2008;47) merupakan indeks yang menghubungkan dua angka akuntansi dan diperoleh denganmembagi satu angka dengan angka yang lainnya.

Rasio keuangandigunakan untuk mengevaluasi kondisi keuangan dan kinerja perusahaan. Dari hasil rasio keuangan ini akan terlihatkondisi kesehatan perusahaan yang bersangkutan.Jadi rasio keuangan merupakan kegiatan membandingkan angka-angka yang ada dalam laporan keuangan dengan cara membagi satu angka dengan angka lainnya. Perbandingan dapat dilakukan antara satu komponen dengan komponen dalam satu laporan keuangan atau antar komponen yang ada di antara laporan keuangan. Kemudian angka yang diperbandingkan dapat berupa angka-angka dalam satu periode maupun beberapa periode. Hasil rasio keuangan ini digunakan untuk menilai kinerja manajemen dalam suatu periode apakah mencapai target seperti yang telah ditetapkan.

Dalam praktiknya, menurut Jogiyanto (2011;62) analisis rasio keuangan suatu perusahaan dapat digolongkan menjadi sebagai berikut :

1. Rasioneraca, yaitu membandingkan angka-angka yang hanya bersumber dari neraca.

2. Rasio laporan Rugi laba, yaitu membandingkan angka-angka yang hanya bersumber dari laporan rugi laba.

3. Rasio antar laporan, yait membandingkan angka-angka dari dua sumber (data campuran), baik yang ada di neraca maupun di laporanrugi laba.Menurut Wetson (2009;141), bentuk-bentuk rasio keuangan adalah sebagai berikut :1. Rasio Likuiditas (Liquidity Ratio)

a. Rasio Lancar (Current Ratio)

b. Rasio Sangat Lancar (Quick Ratio / Acid Test Ratio)

c. Rasio Kas (Cash Ratio)

d. Rasio Perputaran Kas

e. Inventory To Net Working Capital

2. Rasio Solvabilitas (Leverage Ratio)

a. Total utang dibandingkan dengan total aktiva atau rasioutang (debt ratio)b. Lingkup Biaya Tetap (Fixed Charge Coverage)

c. Lingkup Arus Kas (Cash Flow Charge)

3. Rasio Aktivitas (Activity Ratio)

a. Perputaran persediaan (Inventory Turn Over)

b. Rata-rata jangka waktu penagihan/perputaran piutang (Average Collection Period)

c. Perputaran Aktiva Tetap (Fixed Asets Turn Over)

d. Perputaran Total Aktiva (Total Asets TurnOver)

4. RasioProfitabilitas(ProfitabilityRatio)

a. Margin Laba Penjualan (Profit Marginon Sales)

b. Daya Laba Dasar (Basic EarningPower)

c. Hasil pengembalian total aktiva (Return on TotalAsets)

d. Hasil pengembalian ekuitas (Return on Total Equity)

5. RasioPertumbuhan(GrowthRatio) adalah rasio yang menggambarkan kemampuan perusahaaan mempertahankan posisi ekonominyaditengah pertumbuhan perekonomian dan sektorusahanya.a. Pertumbuhan penjualan

b. Pertumbuhan labe bersih

c. Pertumbuhan perdapatan per saham

d. Pertumbuhan dividen per saham

6. RasioPenilaian(ValuatioanRatio),

yaiturasioyangmemberikanukuran kemampuan manajemen dalam menciptakan nilai pasar usahanya di atas biaya investasi.a. Rasio harga saham terhadap pendapatan

b. Rasio nilai pasar saham terhadap nilai buku, begitu pula bentuk-bentuk rasio keuangan

2.1.6. Kepuasan Pelanggan

Peluang usaha di Indonesia saat ini semakin menjamur, sehingga banyak perusahaan baik milik Negara maupun dari swasta berupaya meraih keuntungan sebesar-besarnya dengan merangkul berbagai kalangan masyarakat. Dalam rangka menciptakan iklim pelanggan yang loyal pada suatu produk atau jasa yang dihasilkan sebuah perusahaan harus adanya usaha untuk melahirkan kepuasan pelanggan. Selanjutnya akan dijelaskan berbagai hal yang menyangkut kepuasan pelanggan.

Menurut Engel (2008;409), kepuasan adalah evaluasi paska konsumsi untuk memilih beberapa alternatif dalam rangka memenuhi harapan. Kotler (2012;42) menyatakan bahwa perasaan senang atau kecewa seseorang yang muncul setelah membandingkan antara persepsi atau kesannya terhadap kinerja atau hasil dari suatu produk dan harapan-harapannya. Menurut Supranto (2011;44) istilah kepuasan pelanggan merupakan label yang digunakan oleh pelanggan untuk meringkas suatu himpunan aksi atau tindakan yang terlihat, terkait dengan produk atau jasa. Contohnya bila seorang pelanggan tersenyum saat melihat produk atau jasa yang sedang dipromosikan maka seseorang itu telah merasakan kepuasan pada produk atau jasa yang dilihat.

Dipertegas oleh Kotler (2012;10) yang menyatakan bahwa kepuasan pelanggan yaitu tingkatan dimana anggapan kinerja (perceived performance) produk akan sesuai dengan harapan seorang pelanggan. Bila kinerja produk jauh lebih rendah dibandingkan harapan pelanggan, pembelinya tidak puas. Sebaliknya bila kinerja sesuai dengan harapan atau melebihi harapan, pembelinya merasa puas atau merasa puas atau merasa amat gembira. Seiring dengan pendapat diatas Purnomo (2008;195) mengartikan kepuasan pelanggan sebagai Perbedaan antara harapan dan kinerja atau hasil yang diharapkan, maksudnya bahwa kepuasan pelanggan tercipta jika pelanggan merasakan output atau hasil pekerjaan sesuai dengan harapan, atau bahkan melebihi harapan pelanggan.

Dari berbagai pendapat yang dilontarkan para ahli bisa disimpulkan definisi kepuasan pelanggan adalah respon dari perilaku yang ditunjukkan oleh pelanggan dengan membandingkan antara kinerja atau hasil yang dirasakan dengan harapan. Apabila hasil yang dirasakan dibawah harapan, maka pelanggan akan kecewa, kurang puas bahkan tidak puas, namun sebaliknya bila sesuai dengan harapan, pelanggan akan puas dan bila kinerja melebihi harapan, pelangganakan sangat puas.

2.1.7. Pengertian Balanced Scorecard

Pada tahun 1960-an Garrison (2000; 112), Perancis mengembangkan suatu konsep yang sama dengan balance scorecard yang dinamai Tableau de Bord atau Dashboard. Di Eropa khusunsya di Perancis, manager telah menggunakan pendekatan pengukuran kinerja, Tableau De Bord, yang sangat mirip dengan Balanced Scorecard. Tableau de Bord mengidentifikasikan pemicu keberhasilan perusahaan dalam 4 bidang : logistic, pemanufacturan, personalia dan administrasi.

Balaced Scorecard pertama kali diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton di Harvard Business Revue Edisi Januari Februari 1992 yang merupakan salah satu alat manajemen strategi yang terdiri dari satu rangkaian pengukuran yang dapat memberikan gambaran non keuangan. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan scorecard. Scorecard artinya kartu skor, maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan untuk merencanakan skor yang diwujudkan di masa yang akan datang, sedangkan balanced artinya berimbang, maksunya adalah untuk mengukur kinerja seseorang diukur secara berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan eksteren (Mulyadi, 2010;1).

Balanced Scorecard merupakan pendekatan yang menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam tujuan-tujuan dan pengukuran-pengukuran yang dilihat dari empat perspektif serta menerjemahkan visi unit bisnis dan strateginya ke dalam tujuan dan pengukuran yang berwujud, dimana pengukuran tersebut mencerminkan keseimbangan menurit Mulyadi (2010;18) antara hal-hal sebagai berikut:

a. Pengukuran hasil (pada masa lalu) dan pemicu kinerja masa depan.

b. Pengukuran eksternal dengan pengukuran internal.

c. Pengukuran kinerja keuangan dan non keuangan.

d. Proses top-down yang merupakan suatu penjabaran dari visi, misi dan strategi dengan proses bottom-up dimana hasil pengukuran di tingkat operasioanal didorong untuk memberikan umpan balik guna mengevaluasi strategi tersebut.

e. Pengukuran-pengukuran atas hasil yang dilihat secara objektif, data kuantitatif dan unsur subjektif yang berwujud pertimbangan-pertimbangan manajerial.

f. Tujuan jangka pendek dan jangka panjang.Balanced Scorecard cocok satu sama lain activity based responsibility accounting, karena Balanced Scorecard memfokuskan pada proses dan memerlukan penggunaan informasi berbasis aktfifitas untuk menerapakan banyak tujuan dan tolak ukurnya. Menurut Munawir (2012;437) pengertian balanced Scorecard adalah suatu kartu skor yang digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan, dan untuk mencatat skor hasil kinerja yang sesungguhnya dicapai oleh seseorang.

Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dalam perusahaan, serta proses pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui mekanisme sebab akibat (cause and effect), perspektif keuangan menjadi tolak ukur utama yang dijelaskan oleh tolak ukur operasional pada tiga perspektif lainnya sebagai driver (lead indication).Menurut Yuwono (2008;8) mengemukakan bahwa Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis.

Menurut Umar (2010;370) megemukakan definisi Balanced Scorecard Penekanan pendekatan pada perbaikan yang berkesinambungan (continuous improvement), bukan hanya sekedar pada pencapaian suatu tujuan yang sempit, seperti laba sekian miliar rupiah. Perbaikan yang berkesinambungan ini penting agar organisasi dapat bersaing.Menurut Mulyadi (2010;1) bahwa Balanced Scorecard merupakan seperangkat peralatan manajemen yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan yang mencakup empat perspektif yaitu: keuangan, nasabah, proses bisnis / intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan.Selanjutnya Balanced Scorecard menurut Kaplan dan Norton (2007;117) ukuran kinerja keuangan saja tidaklah cukup untuk menilai kinerja perusahaan yang diharapkan berhasil di masa depan tetapi juga harus memperhatikan empat aspek ukuran kinerja yaitu: perspektif belajar dan tumbuh (learning and growth perspective), perspektif proses internal / bisnis (customer perspective), dan perspektif keuangan (financial perspective). Dari beberapa pendapat para ahli di atas dapat disimpulkan bahwa balanced scorecard adalah sistem manajemen strategik yang menerjemahkan misi dan strategi suatu organisasi dalam tujuan dan ukuran operasional. Tujuan dan ukuran dikembangkan untuk empat perspektif yaitu: perspektif keuangan, perspektif nasabah, perspektif proses bisnis, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Tujuan dan ukuran untuk keempat perspektif tersebut dihubungkan dengan serentetan hipotesis sebab dan akibat sehingga menghasilkan testable strategy dan memberikan feedback bagi para manajer.

Balanced Scorecard merupakan suatu system management strategi yang menjabarkan visi dan strategi suatu perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur. Tujuan dan tolak ukur dikembangkan untuk setiap 4 (empat) perspektif yaitu : perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses usaha dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Tolak kerja kinerja keuangan dan non keuangan kedua-duanya adalah penting, kadang-kadang akuntan dan manager memfokuskan terlalu banyak kepada tolak ukur keuangan seperti laba dan variant biaya, karena angka-angka tersebut telah tersedia dari sistem akuntansi. Namun manager juga dapat memperbaiki pengendalian operasional dengan mempertimbangkan tolak kerj kinerja non keuangan.Tolak ukur demikian dapat lebih tepat waktu dan lebih dekat pengaruhnya terhadap karyawan pada tingkat organisasi yang lebih rendah, dimana produk atau jasa dibuat atau diberikan.Pertama kali diperkenalkan di USA yang pada awalnya ditujukan untuk mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang berfokus pada aspek keuangan. Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute, bagian riset kantor akuntan publik KPMG di USA yang diketahui oleh David P. Norton, mensponsori studi tentang : Pengukuran kinerja dalam organisasi masa depan studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai. Balanced Scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha para eksekutif ke kinerja keuangan dan non keuangan. Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul :Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance. Dalam Harvard Business Review (Januari-Februari 1992). Hasil studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa yang akan datang, diperlukan ukuran yang komprehensif yang mencakup 4 (empat) perspektif : perspektif keuangan, perspektif pelanggan, pespektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata : (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan. Melaui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya.Berdasarkan konsep balanced scorecard kinerja keuangan sebenarnya merupakan hasil atau akibat dari kinerja non keuangan (pelanggan, proses bisnis

internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan). Pada awal implementasi balanced

scorecard perusahaan yang ikut serta dalam eksperimen tersebut memperlihatkan

pelipatgandaan kinerja keuangan mereka. Keberhasilan ini didasari sebagai akibat

dari penggunaan ukuran kinerja balanced scorecard yang komprehensif. Dengan

menambah ukuran kinerja non keuangan, eksekutif dipacu untuk memperlihatkan

dan melaksanakan usaha-usaha yang merupakan pemacu sesungguhnya (the real

driver) untuk mewujudkan kinerja keuangan. Itulah sebabnya mengapa balanced

scorecard disebut Measure That Driver Performance.

Dalam tahap implementasi, pelaksanaan rencana dipantau dengan pendekatan balanced scorecard dalam pengukuran kinerja eksekutif dalam empat perspektif : keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Pada tahap pemantauan, hasil pengukuran kinerja berdasarkan pendekatan balanced scorecard dikomunikasikan kepada eksekutif untuk memberikan umpan balik (feedback) tentang kinerja mereka, sehingga mereka dapat mengambil keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawab mereka.

Konsep Balanced Scorecard ini dikembangkan untuk melengkapi pengukuran kinerja keuangan (atau dikenal dengan pengukuran kinerja tradisional) dan sebagai alat yang cukup penting bagi organisasi perusahaan untuk merefleksikan pemikiran baru dalam era competitiveness dan efektivitas organisasi. Konsep ini memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan kriteria-kriteria tertentu. Menurut Mulyadi (2010;11), kriteria tersebut sebenarnya merupakan penjabaran dari apa yang menjadi misi dan strategi perusahaan dalam jangka panjang, yang digolongkan menjadi empat perspektif yang berbeda yaitu :

a. Perspektif Keuangan, yaitu bagaimana perusahaan berorientasi pada para pemegang saham.b. Perspektif Pelanggan (customer), yaitu bagaimana perusahaan dapat menjadi supplier utama yang paling bernilai bagi para customer.c. Perspektif Proses Bisnis Internal, yaitu proses bisnis apa saja yang terbaik yang harus perusahaan lakukan, dalam jangka panjang maupun proses mutu jangka pendek untuk mencapai tujuan keuangan dan kepuasan customer.d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, yaitu bagaimana perusahaan dapat meningkatkan dan menciptakan value secara terus menerus, terutama dalam hubungannya dengan kemampuan dan motivasi karyawan.2.1.8. Keunggulan Balanced Scorecard

Dengan perusahaan memahami dan mengetahui berbagai keunggulan Balanced Scorecard akan membuka peluang bagi perusahaan untuk memanfaatkan secara optimum alat manajemen dalam meningkatkan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan. Menurut Mulyadi (2010;45), adapun keunggulan yang akan diberikan Balanced Scorecard untuk perusahaan yang menerapkannya adalah sebagai berikut :a. Komprehensif. Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, kemudian meluas ketiga perspektif antara lain pelanggan (customer), proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan mengarahkan sasaran-sasaran strategik keempat perspektif tersebut, rencana strategik perusahaan akan mencakup lingkup yang luas, yang memadai untuk menghadapi lingkungan bisnis yang semakin kompleks. Jika sasaran strategik hanya diarahkan ke perspektif keuangan, akan terlalu sempit, sehingga tidak memadai untuk menghadapi lingkungan bisnis yang semakin kompleks.b. Koheren. Balanced Scorecard mewajibkan personil untuk membangun hubungan sebab akibat (causal relationship) diantara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran yang ditetapkan dalam perspektif nonkeuangan harus memiliki hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung. Kekoherenan sasaran strategik yang dihasilkan dalam sistem perencanaan strategik memotivasi personil untuk bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategik yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan. Sistem perencanaan startegik yang menghasilkan sasaran strategik yang koheren akan menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan berjangka panjang. Karena personil dimotivasi untuk mencari inisiatif strategik yang memiliki manfaat bagi perwujudan sasaran strategik di perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, proses bisnis internal, pelanggan atau keuangan. Kekoherenan juga berarti dibangunnya hubungan sebab akibat antara keluaran yang dihasilkan sistem perumusan strategi dengan keluaran yang dihasilkan sistem perencanaan strategik. Sasaran strategik yang dirumuskan dalam sistem perencanaan strategik merupakan penerjemahan visi, tujuan, dan strategi yang dihasilkan sistem perumusan strategi.

c. Seimbang. Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang.d. Terukur. Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced scorecard mengukur sasaran-sasaran yang sulit untuk diukur. Sasaran-sasaran strategik di perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur. Namun dalam pendekatan Balanced Scorecard, sasaran di ketiga perspektif nonkeuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan. Dengan demikian, keterukuran sasaran-sasaran strategik di ketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik nonkeuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipatganda dan berjangka panjang.

2.1.9. Perspektif-Perspektif dalam Balanced Scorecard

Balanced Scorecard mengukur empat perspektif yang berbeda tetapi mempunyai tujuan yang sama yaitu mencapai sasaran strategi yang sudah direncanakan oleh perusahaan. Keempat perspektif tersebut saling berkaitan yang nantinya akan berusaha meningkatkan kinerja perusahaan. Menurut Mulyadi (2010;51), Keempat perspektif tersebut diuraikan berikut ini.

a. Perspektif Keuangan (Financial Perspective). Dalam balanced scorecard, perspektif keuangan tetap menjadi perhatian, karena ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah perencanaan, implementasi dan pelaksanaan dari strategi memberikan perbaikan yang mendasar. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dari sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, baik berbentuk Gross Operating Income, Return On Invesment, atau bahkan Economic Value Added. Sasaran keuangan bisa sangat berbeda di tiap-tiap tahapan dari siklus kehidupan bisnis. Kaplan dan Norton (2007;51) membagi daur hidup bisnisnya menjadi tiga tahapan sebagai berikut:1) Bertumbuh (Growth)

Tahap pertumbuhan merupakan tahap awal dalam siklus kehidupan bisnis. Di dalam tahap ini perusahaan berusaha untuk menggunakan sumber daya yang dimiliki untuk meningkatkan pertumbuhan bisnisnya. Di dalam tahap ini perusahaan akan menanamkan investasi sebanyak-banyaknya, meningkatkan produk baru, membangun fasilitas produksi, meningkatkan kemampuan beroperasi, merebut pangsa pasar, dan membuat jaringan distribusi. Di dalam tahap ini kemungkinan besar perusahaan akan selalu dalam keadaan rugi, karena tahap ini perusahaan menfokuskan untuk penanaman investasi yang dinikmati dalam jangka panjang nanti.

2) Bertahan (Sustain)

Pada tahap ini perusahaan masih mempunyai daya tarik yang bagus bagi para investor untuk menanamkan modalnya. Dalam tahap ini perusahaan harus mampu mempertahankan pangsa pasar yang sudah dimiliki dan harus memperhatikan kualitas produk dan pelayanan yang lebih baik sehingga secara bertahap akan mengalami pertumbuhan dari tahun ke tahun. Tujuan keuangan pada tahap ini biasanya lebih berorientasi pada profitabilitas. Tujuan yang berkaitan dengan profitabilitas dapat dinyatakan dengan menggunakan ukuran yang berkaitan dengan laba operasional. Untuk mendapatkan profitabilitas yang baik tentunya para manajer harus bekerja keras untuk memaksimalkan pendapat yang dihasilkan dari investasi modal, sedangkan untuk unit bisnis yang telah memiliki otonomi diminta tidak hanya mengelola arus pendapatan, tetapi juga tingkat investasi modal yang telah ditanamkan dalam unit bisnis yang bersangkutan.

3) Menuai (Harvest)

Tahap ini merupakan tahap pendewasaan bagi sebuah perusahaan, karena pada tahap ini perusahaan tinggal menuai dari investasi yang dilakukan pada tahaptahap sebelumnya. Yang harus dilakukan pada tahap ini adalah perusahaan tidak lagi melakukan investasi, tetapi hanya memelihara supaya perusahaan berjalan dengan baik.

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Kaplan dan Norton bahwa untuk setiap tahap dalam siklus kehidupan bisnis ada tiga macam pokok tema keuangan yang dapat mendorong strategi bisnis. Ketiga pokok tema tersebut adalah bauran dan pertumbuhan pendapatan, penghematan biaya produktivitas dan pemanfaatan aktiva investasi.b. Perspektif Pelanggan/Nasabah ( Customer Perspective ) .

Dalam perspektif pelanggan, Balanced Scorecard melihat aspek pelanggan memainkan peranan penting dalam kehidupan perusahaan. Sebuah perusahaan yang tumbuh dan tegar dalam persaingan tidak akan mungkin survive apabila tidak didukung oleh pelanggan. Loyalitas tolok ukur pelanggan dilakukan dengan terlebih dahulu melakukan pemetaan terhadap segmen pasar yang akan menjadi target atau sasaran. Apa yang menjadi keinginan dan kebutuhan para pelanggan menjadi hal yang penting dalam perspektif ini. Menurut Husein (2008;51), ada dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan (customer perspective) yaitu:

1) Core Measurement Group

Kelompok ini terdiri dari:

a) Pangsa pasar (market share), mengukur seberapa besar pasar yang telah dicapai untuk dilayani perusahaan, dan berapa peluang pasar yang masih dapat dicapai.

b) Pemerolehan pelanggan (customer acquisition), mengukur kemampuan perusahaan meningkatkan pelanggan pertahunnya.

c) Kesetiaan pelanggan (customer retention), mengukur kemampuan perusahaan mempertahankan atau memelihara customer yang telah ada, dilihat dari pelanggan tutup pertahunnya.

d) Tingkat kepuasan pelanggan (customer satisfaction), mengukur kemampuan perusahaan dalam memuaskan kebutuhan pelanggan.

e) Profitabilitas pelanggan (customer profitability), mengukur kemampuan layanan kepada customer atau segmen pasar tertentu dalam menghasilkan laba.

2) Customer Value Proposition

Customer value proposition merupakan sebuah konsep yang penting dalam memahami faktor pendorong pengukuran utama kepuasan customer, retensi customer, akuisisi customer, pangsa pasar, dan profitabilitas customer. Menurut Kaplan dan Norton ada beberapa atribut tentang customer value proposition, di antaranya adalah:a) Atribut produk/jasa, meliputi fungsi produk dan jasa, harga, dan mutu.

b) Atribut yang berhubungan dengan customer, yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan serta bagaiman perasaan customer setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan.

c) Atribut citra dan reputasi, yang meliputi faktor-faktor yang tidak berwujud yang membuat customer tertarik pada parusahaan.Untuk lebih jelasnya tentang perspektif pelanggan/nasabah dalam konsep Balanced Scorecard dapat dilihat pada gambar 2.1.Gambar 2.1

Perspektif pelanggan/nasabah dalam konsep Balanced Scorecard

Sumber: Robert S. Kaplan and David P Norton, 2007;60

c. Perspektif Proses Internal Bisnis ( Intenal Business Process Perspective)Perspektif proses internal bisnis lebih menekankan pada penciptaan produk baru yang lebih berkualitas sampai produk tersebut siap diedarkan kepada customer. Tentunya proses internal bisnis tidak lepas dari perspektif keuangan dan perspektif pelanggan. Untuk mengoperasikan perspektif proses internal bisnis ini perusahaan harus lebih dahulu melihat keuangan perusahaan dan kemauan pelanggan. Jadi seakan-akan ketiga perspektif ini membentuk rantai yang saling berhubungan. Menurut Rahayu (2010;92), di dalam perspektif proses internal bisnis ini ada tiga tahap yang harus dilakukan, yang mana ketiga tahap tersebut adalah:

1) Tahap inovasi atau penciptaan produk baru.

Pada tahap ini perusahaan berusaha keras untuk mengadakan penelitian dan pengembangan produk baru sehingga tercipta produk yang benar-benar sesuai dengan keinginan customer. Untuk mengukur kinerja pada tahap ini dipusatkan pada tiga indikator yaitu hasil secara teknis, keuntungan penjualan, dan penilaian keberhasilan masing-masing individu proyek.2) Tahap operasi.

Tahap ini mencerminkan aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan mulai dari penerimaan order dari customer, pembuatan produk/jasa sampai dengan pengiriman produk/jasa tersebut kepada pelanggan. Pada tahap ini pengukuran kinerjanya dapat dilakukan dengan tiga cara yaitu kualitas, biaya, dan waktu.

3) Tahap purna jualPada tahap ini perusahaan berusaha untuk memberikan manfaat tambahan terhadap para pelanggan yang telah menggunakan produk/jasa yang dihasilkan oleh perusahaan. Hal ini dilakukan agar para customer mempunyai loyalitas terhadap perusahaan. Tolak ukur yang biasa digunakan oleh perusahaan pada tahap ini adalah tingkat efisiensi per pelayanan purna jual, jangka waktu penyelesaian perselisihan, dan kadar limbah berbau yang dihasilkan perusahaan. Untuk lebih jelasnya tentang perspektif proses internal bisnis dalam konsep. Balanced Scorecard dapat dilihat pada gambar 2.2.

Gambar 2.2

Perspektif proses internal bisnis dalam konsep Balanced Scorecard

Sumber: Robert S.Kaplan and David P Norton, 2007;84

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth Perspective ) . Dalam perspektif ini perusahaan berusaha mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan suatu perusahaan. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan yang berkaitan dengan ketiga perspektif lainnya dapat terwujud, sehingga pada akhirnya akan dapat tercapai tujuan perusahaan. Tujuan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam perspektif keuangan, pelanggan (customer), dan proses internal bisnis. Dalam perspektif ini ada tiga faktor penting yang harus diperhatikan yaitu kemampuan karyawan, kemampuan sistem informasi, serta motivasi, pemberdayaan dan keselarasan.

Dewasa ini peran karyawan terhadap perusahaan mengalami pergeseran, karena karyawan tidak lagi dipekerjakan secara fisik tetapi sudah diganti dengan sistem yang lebih canggih. Untuk itu perusahaan harus memberikan pelatihan kembali kepada para karyawan sehingga akan menciptakan kreativitasnya yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan. Menurut Yuwono (2007;51), dalam menentukan tujuan dan ukuran yang berkaitan dengan kemampuan karyawan ada tiga hal yang perlu dipertimbangkan oleh manajemen, yaitu:

1) Kepuasan karyawan.

Kepuasan karyawan dipandang sangat penting karena karyawan yang puas merupakan prakondisi meningkatnya produktivitas, tanggung jawab, kualitas, dan customer service. Oleh karena itu pihak manajer harus mengamati sedini mungkin terhadap kepuasan karyawan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan, pihak manajer dapat melakukan survey yang dilaksanakan secara rutin.

2) Retensi karyawan.

Retensi karyawan merupakan kemampuan perusahaan untuk mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki perusahaan untuk tetap loyal terhadap perusahaan. Tujuan dari retensi karyawan adalah untuk mempertahankan karyawan yang dianggap berkualitas yang dimiliki perusahaan selama mungkin, karena karyawan yang berkualitas merupakan harta tidak tampak (intangible aset) yang tak ternilai bagi perusahaan. Jadi jika ada karyawan yang berkualitas keluar dari perusahaan atas kehendak sendiri, maka hal tersebut merupakan kerugian modal intelektual bagi perusahaan.

3) Produktivitas karyawan.

Produktivitas karyawan adalah suatu ukuran hasil dampak keseluruhan usaha peningkatan modal dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal, dan kepuasan customer. Tujuannya adalah membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh karyawan dengan jumlah karyawan yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk/jasa tersebut. Ukuran yang sering digunakan untuk mengukur produktivitas pekerja adalah pendapatan pekerja.Untuk lebih jelasnya tentang perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth perspective) dalam konsep Balanced Scorecard dapat dilihat pada gambar 2.3.

Gambar 2.3

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam konsep Balanced Scorecard

Ukuran Inti

Faktor yang Mempengaruhi

Sumber: Robert S. Kaplan and David P Norton, 2007;112

2.1.10. Penelitian Terdahulu

No.Nama, Tahun PenelitianJudul PenelitianHasil Penelitian

1.Nyoman Pramesti Sukma, Komang Ayu Krisnadewi, 2012Penilaian Kinerja Berbasis Balanced Scorecard pada Bank UtamaBerdasarkan hasil analisis kinerja dengan metode Balanced Scorecard, didapat hasil bahwa aspek non keuangan, yakni kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, proses bisnis internal, serta kinerja dari perspektif pelanggan memperoleh hasil yang baik. Hal ini memicu kinerja perspektif keuangan yang juga meningkat setiap tahunnya.

No.Nama, Tahun PenelitianJudul PenelitianHasil Penelitian

2.Endang Kiswara, 2010Analisis Balance Scorecard Sebagai Alat Pengukur Kinerja PerusahaanPengukuran pada perspektif keuangan yang meliputi ROI, profit margin, dan operating ratio diperoleh hasil bahwa kinerja perusahaan dapat dikatakan cukup baik, meskipun terjadi penurunan dari tahun sebelumnya. Pengukuran pada perspektif pelanggan yaitu kepuasan pelanggan, menunjukkan bahwa perusahaan mempunyai kinerja yang baik. Pengukuran pada perspektif bisnis internal yang meliputi inovasi juga menunjukkan kinerja perusahaan yang baik. Pengukuran pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yaitu kepuasan karyawan menunjukkan bahwa kepuasan karyawan sudah dapat dikatakan baik

3.Venda Arsenia Laksmita, 2010Analisis pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Metode Balanced Scorecard

(Studi Kasus Pada PT. Bank Jateng Cabang Utama Semarang)Hasil penelitian menunjukkan bahwa PT Bank Jateng Cabang Utama Semarang selama kurun waktu lima tahun dapat menghasilkan laba perusahaan yang optimal. Hasil penelitian pada perspektif pelanggan menunjukkan penurunan yang dapat dikategorikan buruk. Namun, tingkatkepuasan konsumen/nasabah telah mampu mencapai kategori cukup puas. Ketiga, hasil penelitian pada perspektif proses bisnis internal yaitu PT Bank Jateng Cabang Utama Semarang menunjukkan bahwa pada tingkat inovasi perusahaan, pihak bank tidak melakukan penambahan unit kerja artinya tidak ada inovasi yang dilakukan dan dapat dikategorikan stagnan. Keempat, hasil penelitian pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan berdasarkan Balanced Scorecard menunjukkan bahwa tingkat kepuasan karyawan mencapai nilai skor rata-rata sebesar 4,25 yang berarti menunjukkan hasil yang baik puas.

2.2 KERANGKA PEMIKIRAN

Keunggulan konsep Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategik adalah mampu menghasilakan rencana strategik yang memiliki karakteristik Menurut Mulyadi (2010;45) sebagai berikut:1. Komprehensif

Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, yaitu dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain seperti pelanggan, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik ke perspektif non keuangan tersebut menghasilkan manfaat berikut ini:

a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan berkesinambungan.

b. Mamampukan organisasi untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.

2. Koheren

Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat (causal relationship) di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung.

3. Berimbang

Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berkesinambungan.

4. Terukur

Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik memjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur.Alat analisis yang digunakan untuk mengimplementasikan metode Balanced Scorecard terdiri dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan/nasabah, proses internal bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Adapun kerangka teoritis ini dapat diperlihatkan pada gambar berikut ini:Gambar 2.1

Bagan Kerangka Pemikiran

BAB III

METODE PENELITIAN3.1. OBJEK PENELITIAN

Penelitian ini dilakukan pada Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru yang terletak di Jend. Ahmad Yani No. 15-15A Senapelan Pekanbaru dengan alasan dipilihnya Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru sebagai lokasi penelitian karena merupakan salah satu BPR yang cukup baik di Kota Pekanbaru.

3.2. POPULASI DAN SAMPEL

3.2.1. Populasi

Menurut Sugiono (2011;57) bahwa populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas subjek dan objek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan.Populasi dalam penelitian ini adalah para nasabah Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru yang akan digunakan untuk menilai kepuasan nasabah pada aspek nasabah dan karyawan Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru yang akan digunakan untuk menilai kepuasan karyawan pada aspek pertumbuhan dan pembelajaran.

Dalam penelitian ini yang menjadi populasi adalah para nasabah Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru tahun 2013 sebanyak 1.908 orang dan pegawai Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru sebanyak 62 orang.

3.2.2. Sampel

Penentuan sampel yaitu menjadi responden adalah karyawan yang terkait dengan penelitian yang akan dilaksanakan untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan melalui penyebaran kuesioner. Sampel yang baik adalah sampel yang mewakili populasi secara keseluruhan. Sampel dalam penelitian ini adalah para responden yang akan menjawab pertanyaan-pertanyaan dalam kuesioner. Metode pengambilan sampel yang penulis gunakan adalah metode accidential sampling, yaitu teknik pengambilan sampel yang dilakukan oleh peneliti berdasarkan siapa yang ditemui dan jika jumlah sampel sudah terpenuhi maka proses pengambilan sampel dihentikan. Penentu jumlah sampel dihitung dengan rumus yang dikemukakan oleh Slovin dalam Husein Umar, (2011;146). Penggunaan metode Slovin dalam penentuan jumlah sampel karena jumlah populasi cukup besar dan rumus Slovin ini adalah :

n =___N___

1 + Ne

Dimana :

n=Jumlah sampel minimal

N=Jumlah populasi

e=Standart error / persentase kelonggaran penelitian karena

kesalahan pengambilan sampel (10%)

Perhitungan sampel untuk nasabah Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru adalah sebagai berikut :

1.908=

1 + 1.908 (0,1)

1.908

=

20,08

= 95,02 = 95 orang

Sehingga sampel yang diambil dari pihak nasabah Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru sebanyak 95 orang dengan metode acak. Perhitungan sampel untuk pegawai Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru adalah sebagai berikut :

62

=

1 + 62 (0,1)

62

=

1,62

= 38,27 = 38 orang

Sehingga sampel yang diambil dari pihak pegawai Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru sebanyak 38 orang dengan metode acak. 3.3. TEKNIK PENGAMBILAN SAMPEL

Penarikan sampel dalam penelitian ini bertitik tolak pada jumlah populasi yang diambil dilapangan dan dijadikan sebagai sampel yang turut mendukung, dalam pengumpulandan keakuratan data sehingga dalam teknik penarikan sampel digunakan metode simple random sampling atau metode acak, sehingga jumlah sampel yang diambil sebanyak 95 orang dari pihak nasabah dan 38 orang dari pihak pegawai Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru. 3.4. JENIS DAN SUMBER DATA

3.4.1Jenis Data

a. Data kualitatif adalah data yang di bentuk dalam diskrisi kata-kata berdasarkan langkah fisik (operasional lapangan/pragmentasi) yang ditempuh dalam penelitian ini merupakan data hasil tanggapan responden dari kuesioner yang diajukan.

b. Data kuantitatif adalah data yang di bentuk dalam diskripsi angka-angka dan analisis menggunakan statistik dari laporan keuangan perusahaan.

3.4.2Sumber Data

Adapun sumber data yang penulis gunakan dalam penelitian ini adalah :

a. Data primer adalah data yang dikumpulkan dan diperoleh melalui pengamatan langsung di tempat penelitian dengan mengambil data yang dibutuhkan sesuai dengan penelitian berupa hasil kuesioner dan wawancara.

b. Data Sekunder adalah data yang diperoleh dari perusahaan dalam bentuk yang sudah siap disusun atau diolah, dapat berbentuk tabel atau laporan keuangan lainnya. Contohnya struktur organisasi, aktivitas Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru dan lain-lain

3.5. TEKNIK PENGUMPULAN DATA

Untuk mengambil data serta informasi dilakukan dalam penelitian ini maka penulis menggunakan metode sebagai berikut :

a. Wawancara, yaitu cara pengumpulan data yang dilakukan dengan menanyakan langsung kepada responden pada Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru serta bagian lain yang terkait dalam penelitian ini.

b. Kuesioner, yaitu membuat daftar pertanyaan yang ditujukan kepada responden.

3.6. Identifikasi dan Operasional Variabel

Variabel-variabel yang akan diteliti dalam penelitian ini adalah efektivitas kinerja perspektif keuangan, efektivitas kinerja perspektif pelanggan, efektivitas kinerja perspektif proses bisnis internal serta efektivitas kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Alat analisis yang digunakan untuk mengimplementasikan metode Balanced Scorecard terdiri dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan/nasabah, proses internal bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan.Pengukuran Kinerja Perspektif Keuangan

Pengukuran kinerja dari perspektif keuangan diukur dengan menggunakan rasio keuangan yaitu : Return on Investment (ROI).ROI merupakan rasio yang digunakan untuk mengetahui tingkat pengembalian

Investasi dalam jangka waktu tertentu. Rumus untuk mencari ROI adalah sebagai berikut:

ROI = ___Laba Bersih___ __Pendapatan Usaha 100 %

Pendapatan Usaha Operating Aset

Semakin tinggi nilai ROI berarti semakin baik kinerja perusahaan dalam

memanfaatkan aktiva, begitu pula sebaliknya. Pengukuran Kinerja Persfektif NasabahPengukuran kinerja dari perspektif nasabah menggunakan perhitungan: Tingkat kepuasan nasabah.

Tingkat kepuasan nasabah digunakan untuk mengetahui sejauh mana derajat kualitas pelayanan Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru kepada nasabahnya, yang dapat dihitung dengan rumus sebagai berikut:

Kepuasan Nasabah = Jumlah Pernyataan Puas Skor 100%Semakin tinggi tingkat kepuasan nasabah, berarti menunjukkan semakin baik kualitas pelayanan yang diberikan oleh perusahaan. Kepuasan nasabah dapat diukur dengan menyebarkan kuisioner. Populasi dari penelitian ini adalah seluruh nasabah Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru, sedangkan sampel yang diinginkan menggunakan rumus Slovin dalam Husein Umar (2011;74).

Pengukuran Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis

Pengukuran kinerja dari perspektif proses internal bisnis menggunakan perhitungan: Proses operasi. Yaitu dengan mengukur kecepatan dan tanggapan karyawan dalam memahami kerjanya sehingga nasabah tidak perlu kecewa dengan hasil kerja Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru yang diperoleh dari hasil kuesioner. Dengan mengunakan indikator skala likert yakni :No.KeteranganSkalaBobot NilaiInterval

1.Sangat MemuaskanA581% - 100 %

2.MemuaskanB461% - 80 %

3.Cukup MemuaskanC341% - 60 %

4.Kurang MemuaskanD221% - 40 %

5.Tidak MemuaskanE10 20 %

Sumber : Sugiyono, 2008, Metode Penelitian, Penerbit Lontar, Jakarta.

Pengukuran Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Pengukuran kinerja dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menggunakan perhitungan: Tingkat kepuasan karyawanKepuasan karyawan sebagai penentu dari pengukuran tingkat produktivitas karyawan dan tingkat retensi karyawan. Rumus untuk mencari tingkat kepuasan karyawan adalah sebagai berikut:

Kepuasan Karyawan = __Jumlah Pernyataan Puas Skor__ 100%

Total Bobot

Semakin tinggi tingkat kepuasan karyawan berarti semakin baik, artinya karyawan merasa puas bekerja di perusahaan tempat mereka bekerja. Kepuasan karyawan dapat diukur dengan menyebarkan kuisioner. Populasi dari penelitian ini adalah seluruh karyawan Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru, sedangkan sampel yang diinginkan menggunakan rumus Slovin dalam Husein Umar (2011;74).

Skala Penilaian Kuisioner

Daftar pertanyaan kuisioner mencakup dua indikator yaitu pertanyaan terhadap indikator tingkat kepentingan dan kepuasan atau kinerja. Pertanyaan yang digunakan dalam penelitian ini merupakan pertanyaan tertutup, dimana kategori yang digunakan oleh skala likert berupa analisis tingkat kepentingan dan kepuasan dengan lima kategori sebagai berikut (Istijanto, 2010;51) :Tabel 3.1 Skala Penilaian Kuisioner Tingkat Kepuasan

KategoriSkala

Sangat Puas5

Puas4

Cukup Puas3

Tidak Puas2

Sangat Tidak Puas1

Tabel 3.2 Indikator dan Operasional Variabel

No.

VariabelKonsep TeoriIndikator

1.Pengukuran Kinerja Perspektif KeuanganPerspektif Keuangan, yaitu bagaimana perusahaan berorientasi pada para pemegang sahamROI = ___Laba Bersih___ __Pendapatan Usaha 100 %

Pendapatan Usaha Operating Aset

2.Pengukuran Kinerja Persfektif NasabahPerspektif Pelanggan (customer), yaitu bagaimana perusahaan dapat menjadi supplier utama yang paling bernilai bagi para customer.Kepuasan Nasabah = Jumlah Pernyataan Puas Skor 100%

4.Pengukuran Kinerja Perspektif Proses Internal BisnisPerspektif Proses Bisnis Internal, yaitu proses bisnis apa saja yang terbaik yang harus perusahaan lakukan, dalam jangka panjang maupun proses mutu jangka pendek untuk mencapai tujuan keuangan dan kepuasan customer.Pengukuran kinerja dari perspektif proses internal bisnis menggunakan perhitungan: Proses operasi. Yaitu dengan mengukur kecepatan dan tanggapan karyawan dalam memahami kerjanya sehingga nasabah tidak perlu kecewa dengan hasil kerja Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru yang diperoleh dari hasil kuesioner.

4.Pengukuran Kinerja Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanPerspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, yaitu bagaimana perusahaan dapat meningkatkan dan menciptakan value secara terus menerus, terutama dalam hubungannya dengan kemampuan dan motivasi karyawan.Kepuasan Karyawan = Jlh Pernyataan Puas Skor 100%

Total Bobot

Sumber : Mulyadi (2010;11)3.7. ANALISIS DATA

Dalam mengolah data yang sudah diperoleh, penulis menggunakan metode deskriptif yaitu dengan mengumpulkan, merumuskan serta mengklasifikasikan data sedemikian rupa sehingga dapat diteliti dan dianalisa berdasarkan teori-teori yang relevan dengan permasalahan yang dibahas, sehingga didapat suatu kesimpulan akhir.

BAB IVGAMBARAN UMUM PERUSAHAAN4.1. SEJARAH UMUM PT. BPR TUNAS MITRA MANDIRI PEKANBARUPT. BPR Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru merupakan bank yang berfokus melayani golongan usaha mikro, kecil dan menengah yang didirikan pada Bulan Januari 2002. Visi BPR adalah terbaik dalam usaha mikro, kecil dan consumer di Riau. Sementara misi PT. BPR Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru adalah menjadi mitra usaha mikro, kecil dan konsumer. Produk simpanan pada PT. BPR Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru adalah :

a. Tabungan Sibijak

b. Tabungan Pelajar

c. Tabunganku

d. Deposito berjangka

Demi kepuasan nasabah PT. BPR Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru menyediakan layanan :

a. Transfer melalui LLG (Lalu Lintas Giro) merupakan jasa pengiriman uang melalui fasilitas kliring ke seluruh Bank di Indonesia dalam lingkup Bank Indonesia dengan cepat, aman dan terjamin.

b. Transfer RTGG (Real Time Gross Settlement)

Mekanisme transfer kilat antar Bank untuk pengiriman diatas Rp. 100 juta ke seluruh Bank di Indonesia dengan aman, cepat dan terjamin.

c. Pembayaran tagihan

Tagihan yang dapat dilakukan adalah Telkom group (telepon, fleksi dan speedy), telkomsel dan kartu kredit Citi bank, danamon, CIMN Niaga, Permata, OCBC NISP dan ABN Amro.

d. Pengisian Pulsa

4.2. STRUKTUR ORGANISASI PT. BPR TUNAS MITRA MANDIRI PEKANBARUStruktur organisasi yang baik haruslah memenuhi syarat yang efektif dan efisien. Suatu struktur organisasi yang efektif adalah bila struktur organisasi mungkin dari masing-masing individu dalam mencapai sasaran organisasi. Sedangkan struktur organisasi yang efisien adalah jika memberikan kemudahan dalam mencapai tujuan perusahaan oleh organisasi. Bentuk organisasi yang baik akan sangat bergantung pada situasi dan kondisi dari tiap-tiap perusahaan dan juga pada tujuan yang baik yang hendak dicapai. Hal ini disebabkan oleh bentuk organisasi antar satu perusahaan dengan perusahaan lainnya adalah berbeda-beda, bentuk dari struktur organisasi yang digunakan oleh suatu perusahaan akan mendukung tujuan yang akan dicapai. Sesuai dengan uraian diatas maka struktur organisasi PT. BPR Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru dapat terlihat dengan gambar 4.1 dibawah ini:

Gambar 4.1

Struktur Organisasi

PT. BPR Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru

Sumber : PT. BPR Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru

Dari struktur organisasi PT. BPR Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru, penulis dapat menguraikan pembagian tugas dan fungsi dari masing-masing satuan organisasinya yaitu:

1. Komisaris

Merupakan pemilik/pemodal dari PT. BPR Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru yang bertugas mengawasi kegiatan operasional PT. BPR Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru

2. Direksi

Merupakan pemimpin tertinggi di PT. BPR Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru, ia bertanggung jawab penuh atas keseluruhan aktivitas perusahaan. Adapun tugasnya adalah:

a. Menyusun Rencana Kerja Anggaran Tahunan (RKAT) dalam bentuk goal setting dan anggaran Kantor.

b. Menyelanggarakan, memonitor, mensosialisasikan dan mengadministrasikan, memasarkan serta memuat laporan pelaksanaan Rencana Kerja Anggaran Tahunan (RKAT) kantor yang meliputi:

1) Idle fund;

2) Office chanelling;

3) Piutang

4) Pembiayaan

5) Pinjaman

6) Penghimpunan dana dan pemeliharaan sumber daya potensial;

7) Pelayanan pembayaran tunai8) Jasa-jasa perbankan (transfer, inkaso, kliring/RTGS, pajak)9) Akutansi dan pelaporan10) Umum dan kepegawaian11) Administrasi dan pembiayaan12) Penangganan pembiayaan bermasalah13) Memberikan informasi prospek pengembangan usaha dalam wilayah operasional 14) Merumuskan kebijakan dan pengarahan Direksi dan Divisi /SBU dalam satu instruksi, ketepatan, keputusan dan prosedur tertulis sebagai pedoman bagi staf dan pegawai dilingkungan.15) Melatih atau membimbing bawahannya untuk meningkatkan keterampilan, prestasi dan mutu pegawai yang bersangkutan.16) Melaksanakan tugas lain yang diberikan Direksi dan Divisi /SBU terutama berkenaan dengan pelaksanaan tugas Kantor diwilayah operasionalnya.

3. Seksi Pembiayaan

a. Membantu pemimpin dalam menyusun Rencana Kerja Anggaran Tahunan (RKAT) dalam bentuk goal setting dan anggaran kantor sehubungan dengan bidang tugasnya;

b. Menyelanggarakan, memonitor, mensosialisasikan dan mengadministrasikan, memasarkan serta memuat laporan pelaksanaan Rencana Kerja Anggaran Tahunan (RKAT) kantor sehubungan dengan bidang dan tugasnya meliputi:

1) Piutang

2) Pembiayaan

3) Pinjaman

4) Penghimpunan dana dan pemeliharaan sumber daya potensial.

c. Membantu pemimpin dalam merumuskan kebijakan dan mengarahkan Direksi dan Divisi SBU dalam satu instruksi, ketetapan, keputusan, dan prosedur tertulis sebagai pedoman bagi pegawai dilingkungan seksi pembiayaan maupun kantor secara keseluruhan dibidang pembiayaan.d. Membimbing bawahannya untuk meningkatkan keterampilan, prestasi dan mutu kinerja pegawai yang bersangkutan.e. Melaksanakan tugas lain yang diberikan pemimpin terutama dengan pelaksanaan tugas seksi pembiayaan.

4. Seksi Pelayanan

a. Membantu pemimpin dalam menyusun Rencana Kerja Anggaran Tahunan (RKAT) dalam bentuk goal setting dan anggaran kantor sehubungan dengan bidang tugasnya :

1) Idle fund;

2) Pelayanan dan penyediaan kas tunai;

1) Menyelanggarakan, memonitor, mensosialisasikan dan mengadministrasikan, memasarkan serta memuat laporan pelaksanaan Rencana Kerja Anggaran Tahunan (RKAT) kantor sehubungan dengan bidang dan tugasnya meliputi:

1) Membantu pemimpin dalam merumuskan kebijakan dan mengarahkan Direksi dan Divisi SBU dalam satu instruksi, ketetapan, keputusan, dan prosedur tertulis sebagai pedoman bagi pegawai dilingkungan seksi pelayanan maupun kantor secara keseluruhan dibidang pelayanan.2) Membimbing bawahannya untuk meningkatkan keterampilan, prestasi dan mutu kinerja pegawai yang bersangkutan.3) Melaksanakan tugas lain yang diberikan pemimpin terutama dengan pelaksanakan tugas seksi pelayanan.

5. Seksi Operasional

a. Membantu pemimpin dalam menyusun Rencana Kerja Anggaran Tahunan (RKAT) dalam bentuk goal setting dan anggaran kantor sehubungan dengan bidang tugasnya.

b. Menyelanggarakan, memonitor, mensosialisasikan dan mengadministrasikan, memasarkan serta memuat laporan pelaksanaan Rencana Kerja Anggaran Tahunan (RKAT) kantor sehubungan dengan bidang dan tugasnya meliputi:

1) Payment (transfer, inkaso, kliring/RTGS, pajak)

2) Akuntansi dan pelaporan

c. Membantu pemimpin dalam merumuskan kebijakan dan mengarahkan Direksi dan Divisi SBU dalam satu instruksi, ketetapan, keputusan, dan prosedur tertulis sebagai pedoman bagi pegawai dilingkungan seksi pelayanan maupun kantor secara keseluruhan dibidang operasional.d. Membimbing bawahannya untuk meningkatkan keterampilan, prestasi dan mutu kinerja pegawai yang bersangkutan.e. Melaksanakan tugas lain yang diberikan pemimpin terutama dengan pelaksanakan tugas seksi operasional.4.3. AKTIVITAS PT. BPR TUNAS MITRA MANDIRI PEKANBARUSecara garis besar jenis kegiatan usaha PT. BPR Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru adalah: penghimpunan dana, penyaluran dana, pelayanan jasa, dan kegiatan sosial.

BAB VHASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Balanced Scorecard menyajikan suatu kerangka, suatu bahasa, yang menyajikan visi, misi dan strategi perusahaan. Hal ini berguna untuk memberikan tolok ukur bagi karyawan dalam menentukan arah perusahaan sehingga mencapai kesuksesan di masa kini dan mendatang. Hubungan keempat perspektif dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard dapat dilihat pada uraian berikut :5.1. PERSPEKTIF FINANSIAL (FINANCIAL PERSPECTIVE)Balance Scorecard memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI, karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. Tolak ukur keuangan saja tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan atau organisasi. Suatu pengukuran kinerja didalamnya harus memiliki keseimbangan antara keuangan dan non-keuangan untuk mengarahkan kinerja perusahaan terhadap keberhasilan. Balance Scorecard dapat menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi yang berperan di dalam mewujudkan pertambahan kekayaan tersebut. Pengukuran kinerja dari perspektif keuangan diukur dengan menggunakan rasio keuangan yaitu : Return on Investment (ROI).ROI merupakan rasio yang digunakan untuk mengetahui tingkat pengembalian. Investasi dalam jangka waktu tertentu. Analisis rasio Return On Investmen (ROI) dalam analisis keuangan mempunyai arti yang sangat penting karena merupakan salah satu tekhnik analisis yang bersifat menyeluruh (comprehensive). Analisis rasio Return On Investment (ROI) merupakan teknik analisis yang lazim digunakan untuk mengukur tingkat efektivitas dari keseluruhan operasi perusahaan. Return On Investment (ROI) merupakan salah satu rasio profitabilitas yang mengukur kemampuan perusahaan dengan keseluruhan investasi yang ditanamkan dalam total asset yang digunakan untuk memperoleh keuntungan.Rumus untuk mencari ROI adalah sebagai berikut:ROI = ___Laba Bersih___ __Pendapatan Usaha 100 %

Pendapatan Usaha Operating Aset

Yang dimaksud dengan operating assets adalah semua aktiva kecuali investasi jangka panjang dan aktiva-aktiva lain yang tidak digunakan dalam kegiatan atau usaha memperoleh penghasilan yang rutin atau usaha pokok perusahaan. Semakin tinggi nilai ROI berarti semakin baik kinerja perusahaan dalam memanfaatkan aktiva, begitu pula sebaliknya. Berikut ini dapat dilihat penghitungan nilai Return on Investment (ROI) pada PT. BPR Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru dari tahun 2011-2013 :Tabel 5.1

Perhitungan Return on Investment (ROI) pada PT. BPR Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru tahun 2011-2013

TahunLaba BersihPendapatan UsahaOperating AsetROI

2011(1.403.869)1.407.4928.802.685(0,16)

201212.2923.869.39320.702.8350,00

2013795.2325.636.35028.131.8830,03

Rata-rata-0,043

Sumber : Hasil Perhitungan Penulis

Return On Investment (ROI) merupakan rasio perbandingan antara pendapatan bersih (earning before interest & tax) dengan total aktiva (total asset). Dari tabel diatas dapat diketahui jumlah Return on Investment (ROI) pada PT. BPR Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru dari tahun 2011-2013 mengalami peningkatan namun peningkatan kecil yakni dari minus 0,16 % ditahun 2011 menjadi 0,03 % ditahun 2013.5.2. PENGUKURAN KINERJA PERSFEKTIF NASABAHPada perspektif ini, dibahas dua item yaitu nasabah. Perspektif pelanggan digunakan PT. BPR Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru untuk mengidentifikasikan dan mendefinisikan nasabah dan segmen pasar. Perspektif ini bertujuan untuk mengukur meningkatnya kepercayaan klien atas produk dan jasa yang ditawarkan PT. BPR Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru, kecepatan layanan yang diberikan dan kualitas hubungan perusahaan dengan kliennya, baik dengan nasabah PT. BPR Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru.Informasi yang diketahui tentang seberapa baik hubungan yang dimiliki PT. BPR Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru dengan nasabahnya dapat memberikan gambaran tentang bagaimana suatu kinerja manajemennya berjalan dengan baik

atau tidak. Hal ini diukur dengan mengisi daftar pertanyaan kuisioner yang telah disediakan. Pengukuran kinerja dari perspektif nasabah menggunakan perhitungan: Tingkat kepuasan nasabah.

Tingkat kepuasan nasabah digunakan untuk mengetahui sejauh mana derajat kualitas pelayanan Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru kepada nasabahnya, yang dapat dihitung dengan rumus sebagai berikut:

Kepuasan Nasabah = Jumlah Pernyataan Puas Skor 100% Semakin tinggi tingkat kepuasan nasabah, berarti menunjukkan semakin baik kualitas pelayanan yang diberikan oleh perusahaan. Kepuasan nasabah dapat diukur dengan menyebarkan kuisioner. Sampel dari penelitian ini adalah nasabah Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru menggunakan rumus Slovin sehingga jumlah sampel 95 orang. Berikut ini dapat dilihat tanggapan responden yakni nasabah mengenai pengukuran kinerja persfektif nasabah pada PT. BPR Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru :Tabel 5.2

Pengukuran Kinerja Persfektif Nasabah

pada PT. BPR Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru

No.PernyataanSSSKSTSSTSJlh

54321

1.Perkreditan pada Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru menyediakan fasilitas yang memadai.3541125295

Persentase (%)36,8443,1612,635,262,11100

Bobot Nilai17516436102387

2.Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru menyediakan ATM (Automatic Teller Machine) yang mempunyai beragam fungsi.2832256495

Persentase (%)29,4733,6826,326,324,21100

Bobot Nilai14012875124359

3.Semua jenis slip uang diperlukan oleh nasabah selalu tersedia dan mudah diperoleh.3729215395

Persentase (%)38,9530,5322,115,263,16100

Bobot Nilai18511663103377

4.Karyawan Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru berpakaian dengan rapi3530217295

Persentase (%)36,8431,5822,117,372,11100

Bobot Nilai17512063142374

5.Karyawan Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru selalu memberikan perhatian atas kebutuhan dan keinginan nasabah4128185395

Persentase (%)43,1629,4718,955,263,16100

Bobot Nilai20511254103384

6.Karyawan Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru secara teratur memberikan informasi terbaru tentang produk dan layananya kepada nasabah25

37256295

Persentase (%)26,3238,9526,326,322,11100

Bobot Nilai12514875122362

7.Karyawan Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru selalu mengutamakan kepentingan nasabah2129357395

Persentase (%)22,1130,5336,847,373,16100

Bobot Nilai105116105143343

8.Karyawan mampu menjalin dan menjaga hubungan baik dengan nasabah3622296295

Persentase (%)37,8923,1630,536,322,11100

Bobot Nilai1808887122369

9.

Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru dapat menyelesaikan masalah dengan cepat. 4129157395

Persentase (%)43,1630,5315,797,373,16100

Bobot Nilai20511645143383

10.Karyawan Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru selalu melayani nasabah dengan cepat3624258295

Persentase (%)37,8925,2626,328,422,11100

Bobot Nilai1809675162369

11.Karyawan Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru dengan senang hati membantu nasabah yang mengalami kesulitan3128278195

Persentase (%)32,6329,4728,4228,421,05100

Bobot Nilai15511281161365

12.Karyawan Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru selalu dapat dihubungi dengan mudah dan cepat2722339495

Persentase (%)28,4223,1634,749,474,21100

Bobot Nilai1358899184344

13.Karyawan Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru selalu teliti dalam pencatatan keuangan nasabah. 3627245395

Persentase (%)37,8928,4225,265,263,16100

Bobot Nilai18010872103373

14.Informasi yang diberikan karyawan Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru kepada selalu nasabah3725236495

Persentase (%)38,9526,3224,216,324,21100

Bobot Nilai18510069124370

15.Prosedur pelayanan pada Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru relatif mudah.2227377295

Persentase (%)23,1628,4238,957,372,11100

Bobot Nilai110108111142345

16.Karyawan Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru selalu memenuhi pelayanan yang dijanjikan2621405395

Persentase (%)27,3722,1142,115,263,16100

Bobot Nilai13084120103347

17.Karyawan Bank Perkreditan Rakyat Tunas Mitra Mandiri Pekanbaru mempunyai kredibilitas yang baik dalam dunia perban