190312 penerapan aliansi strategis di indonesia

5/14/2018 190312 Penerapan Aliansi Strategis Di Indonesia

1/

PENERA PA N ALIAN SI STR ATEG IDALAM PERUSAHAAN PELAYARAN SAM UDERA

NASIO NA L IN DONESIA

SuwarnoDosen Tetap&ta f Penga jar Sekolah T inggi M aritim dan T ranspor c~Nr(ST /M ART 'L4M NI'') Sem arang

AbstrakDalam rangka m em enangkq.n persaingan; setiap perusahaan membutuhkan

sum berdaya yang sanga t besar ba ik da lam bentuk sum ber keuangan, keteram pilan,teknologi maspun kom petensi inti. N am un dem ikian, pengxasaan seluruh sum berdayaperusahaan tersebut bampir tidak mungkin diusahakan oleh perusahaan itu sendiri.M asa lah keterba tasan sum berdaya yang di m iliki dan di kuasa i oleh sua tu organisasiusaba ini m enuntu t oleh adanya kerja sama usaha dengan p ihak la in. Dem ikian pula .yang terjadi pada perusahaan-perusahaan pelayaran di seluruh Indonesia apa lagip eru sa ha an p ela ya ra n S amud era .

D ala m m enja lin ketja sa ma denga n p erusa ha an la in sela lu terja di resiko-resiko.D i samping itu juga perlu dirumuskan pem bagian keuntungan dan resiko (profit risksha ring) ya ng a dil dida sa rka n p ad a kesep aka ta n m asing-m asin g p erusa ha an denga n teta pm enja ga indep endensinya . B era ngka t da ri inila b, m aka dibutuhka n stra tegi p em iliha ndan penentuan kriteria m itra kelja sam a usaha yang tepa t.

Keterha tasan sum berdaya kriteria dan resiko kerja sam a usaha ini mententtadesa in stra tegi ya ng m em berika n keuntunga n (benefits) m aksim al ba gi m asing-m asingperusabaan: Kem itraan semakin terasa penting pada era globa lisas~ dengan a lasana la sa n untuk m engem ba ngka n op era si bisnis da n seka ligus m em onitor a ktivita s p esa ingp erlu m enja ngka u p asar globa~ karena fenom ena persa inga n globa l ham pir tidak dapa td ih inda ri la gi; ba iR .di p asa r interna siona l m aup un dom istik sendiri.Pada era sekarang ini; semakin di sadari bahwa perusahaan yang tetapmelesta rikan semanga t


2/

Dengan dem ikian, da lam penya jian ini akan membahas penerapan a liansiS tra tejik perusahaan pelayaran .Sam udera N asiona l Indonesia , sehingga di barapkanm am pu m en ga ta si p ersa ing ann ya deng an perusabaan p ela ya ra n samud era luar neger i d ipasar g lo ba L model in i di kem bangkan dari konsep a lia nsi S tra tejik ya ng d i temukan olehYoshino , MichaeLKa ta Kane; : A lians~ Strategi; INSA.1. LATAR BELAKANG

Perkembangan ilmupengetahuan dan teknologi dalambidang teknologi informasi,telekomunikasi dan transportasi telahmenyatukan dunia ke dalam tatananekonomi-politik antar bangsa yangtidak terpisahkan. Paradigms inibelum pernah terjadi pada masasebelumnya. Sekarang kehidupanbangsa-bangsa di dunia menjadi satuuntaian aktivitas dimana paraanggotanya (bangsa) semakin tidakdapat berdiri sendiri, satu bangsamempengaruhi dan dipengaruhi sertasaling bergantung kepada bangsa lain.Pada situasi seperti itu, laju perubahandi segala aspek terjadi sedemikianeepat. Arah dan dampak perubahanyang terjadi sangat sulit diperkirakansebelumnya. Periodisitas kehandalansuatu rencana semakin pendek.Perubahan yang terjadi pada suatutitik di belahan dunia ini, dampaknyaakan teras a pada titik lain, dunia kinimenjadi spaceless, yang tetap pada eraglobal adalah perubahan.

Secara spesifik dibidangekonomi, terasa bahwa:a. Globalisasi ekonomi dunia

melahirkan regionalisasi ekonomidalam bentuk blok-blok

perdagangan. Di kawasan AsiaTenggara di bentuk A sean F ree T ra deArea (AFTA) yang telahmenyepakati liberalisasiperdagangan antar negara ASEANsampai tahun 2003. Kemudian dikawasan Asia-Pasific di bentukAsia -Pasifik Econom ic C orpora tion(APEC).

b. Akibat globalisasi dan liberalisasiperekonomian seperti digambarkandi atas, Forthing meramalkanbahwa dunia menjelang 2000 akanmenampakkan titik lanjut kritis disemua sektor, terutama sektorpelayaran. Forthing (1993)mengindikasikan riga blokperdagangan paling prospekrif dimasa datang akan terhampar dikawasan Eropa, Amerika Utara,dan Asia-Pasifik, KemajuanAsia-Pasifik dapat di lihat dari rasiotabungan yang tinggi meneapairata-rata 40% dati Gro ss DomesticProduct (GDP) dengan tingkatinvestasi meneapai rata-rata di atas30% dati Gross Na tiona l Product(GNp) penduduknya. Hal ini dapatdi bandingkan dengan AmerikaSerikat yang hanya 17%, Inggris19%, sedang Prands dan Jerman21%. Beberapa pengamat ekonomi

J. Sa in da n T ek; M a ritim V ol. JIll N o.2. 2009 131


3/

memperkirakan bahwakawasan.Asia-Pasifik selanjutnya' akanmenjadi pusat pertumbuhanekonomi dunia.

c. Pertumbuhan ekonomi duniaselalu menyiratkan ten tangsemakin terjadinya intensitasperdagangan internasional. DiIndonesia intensitas perdaganganinternasional sejak tahun 1988tumbuh pesat dan mencapairata-rata 14,32% setiap tahun dandi perkirakan oleh banyakpengamat akan semakin meningkatlagi bersarnaan dengan liberalisasiekonomi dunia. Pada kondisidemikian, terbuka peluang bisnisyang lebih luas dipasaran dunia,akan tetapi terbuka juga persainganyang semakin ketat. I tulahtantangan dan sekaligus ancamanyang akan dihadapi oleh duniausaha Indonesia.

Mengingat fenomenapersaingan global hampir tidak dapat. di hindari lagi, baik di pasarinternasional maupun domestiksendiri, maka strategikemitraan/ aliansi menjadi penting,sesuai pemikiran sebagai berikut :1) Keberhasilan berbagai duni us aha

Indonesia, di masa depan semakinterlihat tidak cukup hanya denganmengandalkan pembiayaan dansumberdaya dati dalarnperusahaan. Dunia usaha Indonesiasemakin dituntut untuk melakukankerjasama, dalam berbagai bentukuntuk mengembangkan bisnisnya,serta menyadari bahwa perusahaan

yang tetap melestarikan semangat .'gait alone"dalam persainganbisnisnya akan menghadapiancaman kelangkaan sumber bahanbaku dan pangsa pasar.b. Melalui pola aliansi dunia usahaIndonesia akan mampu mendapatsumberdaya yang paling pentingdati luar perusahaan (out sourcing)yang akan banyak mendukungupaya-upaya yang dilakukan untukmemenangkan persaingan di pasarglobal.

Kondisi demikian juga dialami oleh perusahaan-perusahaanpelayaran Samudera nasional diIndonesia. Untuk memenangkanpersaingannya di butuhkansumberdaya perusahaan yang sangatbesar dalarn bentuk sumber keuangan,ketrampilan, teknologi, dankompetensi inti. Penguasaan seluruhsumberdaya perusahaan tersebut tidakmungkin di usahakan olehmasing-masing perusahaansendiri.

Keterbatasan sumberdaya yangdimilik dan dikuasai olehperusahaan-perusahaan pelayaranSamudera nasional Indonesiamenuntut dilakukannya kerjasamausaha. Namun demikian, menjalinsebuah kerja sarna dengan perusahaanlain selalu menyertakan resiko-resikokarena berkaitan dengan pembagiankeuntungan/ resiko (profit r isk shrar ing)yang adil menurut kesepakatanmasing-masing perusahaan dengantetap menjaga independensinya. Halini membutuhkan strategi pemilihandan keuntungan kriteria mitra kerja

J. Sain dan Tek. Maritim Vol. VII No.2, 2009 132


4/

sarna usaha. Keterbatasan sumberdaya,kriteria dan resiko kerja sama usaha inimenuntut desain sttategi yangmemberikan keuntungan (benefits)maksimum bagi masing-masingperusahaan.

Hasil studi menunjukkan,pelaksanaan kerjasama sebagai berikut:Ada berbagai istilah yang dipergunakan,yaitu kerja sama usaha (KSU) dan kerjasarna operasi (KSO). Penggunaanistilah KSU dan KSO dalarnterminologi "hampir" sama seringmernbingungkan. Dalarn pernbahasanini istilah KSU lebih tepat digunakanuntuk menggarnbarkan segenap bentukkerja sama bisnis yang salingrnenguntungkan (w in-w in a lliances)sedang KSO lebih dekat padapengertian Joint o f Operat ions yangmempunyai empat pola pengelolaan,yaitu: Build O pera te T ransfer (B07),Build T ransfer Opera te (BTO) BuildOpera teOwned (BOO). d an Bu ild Opera teLea se (BOL). Dengan demikiansebenarnya KSO merupakan salah satubentuk dari KSU.

Sejauh ini pelaksanaan KSUcenderung tidak memiliki model yangjelas, antara lain:1. Belum ada penentuan bisnis /

segmen usaha mana yang layak danatau tidak layak untuk di KSU kandan bahkan tidak ada konsepsi yangdi gunakan sebagai dasar penentuanbisnis/segmen usaha apa saja yanglayak untuk di KSU kan;

2. Belum ada pembakuan prosedurpengajuan usulan proyek (projectproposal) KSU, termasuk juga

belum terdapat standar mengenaibesaran/nilai, waktu (time budget),serta kriteria lainnya;

3. Pengaturan kerjasarna masihcenderung bersifat "parsial", belumada pedoman model kerja samayang dapat mengantisipasi danmengakomodasikan jenis-jeniskerjasama yang "ditawarkan" mitta;

4. Belum ada model baku, sehinggakebanyakan dasar pertimbanganyangdigunakan untuk mengambilkeputusan dan mengukurkeberhasilan adalah ukuran kinerjakeuangan ( financia l ra t io) .

5. Pola kerja sarna yang selama inidilakukan umumnya berbentuksewa-menyewa, sehingga analisismanfaat dihitung berdasarkan nilaiyang diperoleh hasil sewa-menyewa,sedangkan biaya dihitungberdasarkan nilai penyusutan sertapemeliharaan gedung dan peralatan.

Berdasarkan kondisi diataslahstudi ini dilakukan, untuk menghasilkanpola umum kerja sarna us aha yangdipergunakan olehperusahaan-perusahaan pelayaranSarnudera nasional Indonesia dalammemenangkan persaingannya terutamadengan perusahaan-perusahaan sejenisdi luar negeri.



5/

I. MODEL DASAR ALIANSISTRATEJIK2.1. Pengertian Aliansi Stratejik.

Aliansi Stratejik (StrategicAlliance) upaya dari dua atau lebihbadan usaha yang secara bersarna-samaberusaha meraih suatu tujuan yangtelah disepakati bersarna dengan tetapmenjaga independensi formasi aliansidati keterikatan organisasi badanusaha yang menjadi mitra aliansi,Didasari atas konsep di atas, dapatdikatakan bahwa prinsip-prinsippokok yang harus diperhatikan dalarnmelakukan aliansi Stratejik, antaralain:a. Masing-masing pihak tetap harusmenjaga independensinya. Kondisiiniyang memberi ciri utama aliansiStratejik dibandingkan denganbentuk-bentuk interfirm linkslainnya.

b . Ma sin g-ma sin g pihak dapatmembagi keuntungan dan resiko(shared) terhadap aliansi melaluipengendalian kinerja operasi Yl}11gdisepakati.c. Masing-masing pihak memilikikompetensi inti (C ore Competence)yang sudah teruji menjadi faktorsukses kunci ( k t : y successfactors).

d. Hubungan kerja . sarna dalamaliansi Stratejik harus didasarkanatas hubungan : timbal balik:(reciprocity) dengan berprinsipmempertukar ataumengintegrasikan sumberdayabisnis tertentu untuk mendapatkankeuntungan sinergi.

Dengan demikianmasing-masing pihak yang beraliansisaling memberikankontribusi dalarnpengembangan satu atau lebih strategikunci dalam bidang usaha yangdialiansikan, seperti: operasi danproduksi, usaha dan pemasaran,fasilitas dan peralatan pelabuhan,sumberdaya menusia, keuangari danakuntansi, organisasi dan manajemen,hukum dan hubungan masyarakat,sistem informasi, pengkajian danpengembangan, pengawasan atauhal-hal lain yang disepakati menjadistrategi kunci.2.2. Tujuan Aliansi Stratejik.Secara teoritis, di dalarn mengambilkeputusan untuk melakukan aliansiStratejik, umumnya ada beberapatujuan yang diinginkan olehpihak-pihak yang bersangkutan, antaralain:a. Mengembangkan atau memperluaspangsa pasar.

b. Mengurangi, menekan danmengatasi pembiayaan dalampengadaan teknologi penelitianserta pengembangan produkdan/ atau pe1ayananperusahaan.

c. Mengurangi, menekan danmengatasi ancaman-ancamankompetitif dari para pesaing.

d. Meningkatkan inovasi produk ataupelayanan perusahaan, di antaranyamelalui pencarian :inspirasi datimitra aliansi.

e. Melakukan alih teknologi (transferof technology)

f. Membangun, kemampuan -J. Siin dan T ek .M a ritim V ol. VIINo. f2009 134


6/

perusahaan yang lebih besar,g. Menembus rintangan (barriers)

dalam mernasuki pasar barudengan blok perdagangan regional.

2.3. Bentuk-Bentuk Aliansi Stratejik.Pada prinsipnya aliansi Sttatejik dapatdilakukan dalam beberapa cara (lihatgambar 1), yaitu:a. Konttak Nontradisional

(Non tradit iona l Con tract )b. Penyertaan/pertukaran modal

(Equity Investments /Swaps)c. Usaha Patungan (Jo in t Ven ture) .

Gambal" 1:Peta hubungan an tal"perufahaan, InleT flrm Link I

Sumber: Yafhino, Michae~ Strategic Alliances,United States o f Am~rica: Harvard BusinessSchool Press, 1995.

Konttak Nontradisional(Nontraditiona l Contract) adalahperJanJlan kesepakatan antarapihak-pihak yang mengadakan danmenandatangani konttak untukmenyelenggarakan sesuatu pekerjaantertentu. Aliansi konttak nontradisionalpada umumnya dilakukan menurutproyek tunggaL Dalam aliansi jenis ini

satu perusahaan tidak melakukanpengendalian formal terhadapaktivitas ataupun kebijakan bisnisperusahaan yang lain.

Dalam aliansi konttaknontradisional ini ada dua bentukkonttak yaitu :1. Kontrak Kerjasama Operasi (Jointo f Operation) adalah bentuk kontrak

yang di tawarkan oleh satu badanusaha kepada pihak lain untuksecara bersama-sama menanamkanmodalnya dalam salah satu usahayang dimilikinya. Selanjutnya,kedua belah pihak secarabersama-sama, sepihak ataubergantian mengelola manajemendan operasionalnya,

2. Konttak Kerjasama Manajemen(Joint of M anagement) adalahkonttak yang menawarkan satubadan usaha kepada pihak lainuntuk secara bersama -samamengelola manajemen satu usahayang di milikinya.

Penyertaan/ pertukaran modal (EquityInvestment/Swaps).Model kerjasama penyertaan/pertukaran modal adalah bentukaliansi Sttatejik yang mirip denganbentuk kontrak, tetapi memungkinkanuntuk dilakukan dalam beberapaproyek. Penyertaan/ pertukaran modalpada umumnya dilakukan dalarnbentuk pembelian saham satu ataulebih usaha milik satu badan usahaoleh pihak lain, dan atau sebaliknya.J ems usaha dimana dilakukanpenyertaan/ pertukaran modalditentukan oleh badan usaha yang



7/

menjual sahamnya (investee) denganlama pemilikan saham tidak dibatasi.Usaha Patungan (Join t Ven tu re ).

Usaha Patungan (Join t Ven tu re )adalah perjanjian kesepakatan antarasatu badan dengan pihak lain untukbersama-sama menanamkan modalnyakedalam satu atau lebih badan us ahayang rnenjalankan usahanya secaramandiri. Usaha patungan padaurnumnya menggabungkankemampuan dan kepentingan datiperusahaan yang beraliansi.Sebagaimana penyertaan/ pertukaranmodal usaha patungan menawarkankepentingan jangka panjang denganmekanisme pengendalian yang lebihfleksibel clibanding dua bentuk aliansisebelumnya karena memungkinkanperubahan kesepakatan apabila terjacliperubahan-perubahan atas situasialiansi.2.4. Kemungkinan Proses AliansiStratejikAda enam kemungkinan proseskontribusi yang terjadi dalam suatualiansi Stratejik, yaitu:1. Kolusi antar pesaing (Collusions

between competi ti tors) .Aliansi ini melibatkan bisnis intidari dua atau lebih pengusaha besaryang rnenjadi pesaing langsung.Perebutan kepentingan yang sarnamenyebabkan perusahaancenderung menyebabkan aliansitidak dapat bertahan lama danakhirnya gaga! mencapai tujuanStratejik aliansi. Sebagian besaraliansi yang di bentuk antar

perusahaan yang bersaing kuatberakhir dengan ja lan buntu,akuisisi satu perusahaan olehperusahaan yang lain, atau berakhirc lengan penggabungan (merger).2. Aliansi antar perusahaan lemah(aliances of th e weaks).Yaitu aliansi dari dua atau lebihperusahaan yang lemah denganharapan bersama-sama akanmampu memperbaiki POSIS1mereka e l i pasar. tetapi padaumumnya aliansi iniakan menjadisemakin lemah dan cenderungberakhir dengan kegagalan karenamenemui ja lan buntu atau akuisisioleh pihak lain.

3. Penjualan tanpa sengaja (disquiseds a l e s ) .Dalam kemitraan Jems 101perusahaan yang lemah bergabungdengan perusahaan yang besar dankuat. Aliansi dalam bentuk iniseringkali justru menciptakanpersaingan langsung antarperusahaan yang menjadikemitraan, Perusahaan yang lemahakan tetap menjadi lemah dantanpa disadari kemudian akandiakuisisi oleh perusahaan yangbesar dan kuat. Kenyataan aliansisemacam ini pada umumnya tidakberumur panjang, dan sedikit yangmampu bertahan lebih dari limatahun.

4. Aliansi untuk berlindung (bootstraalliances).Kasus lain menunjukkan bahwaperusahaan yang lemah melakukanaliansi dengan perusahaan besar

J. Sain dan Tek Maritim Vol. VII No.2, 2009 136


8/1

karena motivasi agar mampumemperbaiki kemampuannyamelalui sumberdaya mitranya.Bentuk aliansi semacam ini sedikitsekali yang dapat berjalan dalamwaktu panjang dan seringkali justruberakhir dengan akuisisi, Beberapakasus yang berhasil dalam aliansidikembangkan dengan jalanmengorbankan waktu dansumberdaya untuk menyembuhkanperusahaan yang lemah.

5. Evolusi pada penjualan (Evolutionsto a sale)Yaitu aliansi dua atau lebihperusahaan yang kuat dan serasi(compatible) tanpa didasarkanpada pnnslp menang-menang.Aliansi akan berlangsung dalamtekanan kompetisi yang tinggi,terjadi pergeseran wewenang dandalam waktu yang panjang akanberakhir dengan penjualanperusahaan yang k21ah kepadaperusahaan yang menang ..Namun,aliansi ini seringkali mampumencapai sasaran keuangan aliansidan mampu bertahan lebih daritujuh tahun.6. Aliansi Komplementer (alliances ofcomplementary equals).Yaitu aliansi yang berlangsungantar perusahaan yang memilikikekuatan yang saling melengkapi,dimana kemudian menjadi tetapkuat selama aliansi berlangsung.Keuntungan yang di raih bersamamenjadi Iebih besar dan mampubertahan lebih dari tujuh tahun.

2.S. Kriteria pemilihan mitra aliansi.PacIasaat satu perusahaan memutuskanuntuk membentuk aliansi dengan pihaklain, selanjutnya perlu dilakukan analisisterhadap kriteria pemilihan mitraaliansi, Kriteria yang paling sederhanadan seringkali gunakan adalah 3'C,yaitu:1.Keserasian (Compatibiliry)2. Kemampuan (Capabiliry)3. Komitmen (Committment)1. Keserasian (Compatibiliry).Beberapa prakrisi aliansimenyebutkan bahwa keserasiansangat bernilai dan penting dalammembangun kemitraan. Secarasederhana keserasian berartikemarnpuan untuk menyelesaikanpermasalahan dan perbedaan yangdibawa oleh masing-masingperusahaan yang beraliansi. Hal luididorong oleh adanya kenyataanbahwa sebuah aliansi yang berhasiltidak berarti tanpa friksi, tetapi(yang penting) memilikikemampuan untuk mengatasi danmenyelesaikan friksi tersebut secarabersarna -sama.Langkah paling mudah untukmendapatkan mitra yang serasi(compatible) adalah mengarnati danmenganalisa pengalaman kerjasarna yang pernah dilakukan olehcalon mitra. Pemilihan calon mitraaliansi dengan cara ini memilikibeberapa keuntungan, antara lain :a. Pengalaman kerja sarna dati

suatu perusahaan dapatmemberikan bukti yang nyata

J. Sain dan Tek. Maritim Vol. VII No.2, 2009 1 3 7


9/1

bagaimana dua perusahaandapat bekerja sama,

b. Hubungan kerja sama seringkali Iebih mudah dilakukandengan memperkuat hubungankerja sama yang sudah adadaripada membangun bentukhubungan yang baru; dan

c. Setiap perusahaan dapatmengidentifikasi 0byektifkemampuan, erika bisnis danbudaya perusahaan dati satuperusahaan yang pernahmelakukan kemitraan, sehinggaperusahaan benar-benarmendapatkan gambaran yangtepat tentang calon mitra.

Ada dua faktor utama yangharus di uji oleh satu perusahaanuntuk mendapatkan kriteriacompatibility, yaitu:1. Faktor fisik calon mitra (hard

factors), yang berkaitan denganhubungan independensi dancara berbagi operasi yangmenyangkut: kesetaraan ukurandan kemampuan, jaringan danpengalaman (t rack r ecord) aliansistrategi dan budaya perusahaan,praktik manajemen danorganisasi, proses pahrikasi danpelayanan, pemasaran dandistribusi, keuangan dankebijakan perusahaan.

2. Faktor manusia (so ft fa cto rs).Pada saat kriteria faktor fisikterpenuhi, aliansi dapatmenjadi gagal apabilaorang-orang yang terlibat tidakdapat di padukan

Ketidakcocokan (chemistry)antar budaya perusahaan ataumanajemen senior ekskutifperusahaan dapat memhuataliansi yang dibangun menjadigaga! sama sekali. Untuk ituharus ada saling keterbukaanuntuk berkomunikasi antarmitra yang beraliansi.Ketidakcocokan (chemistry)diatas dapat diciptakan darihal-hal yang tidak adahubungannya sama sekalidengan bisnis inti yangdikerjasamakan. Salah satufaktor yang banyak di sarankanuntuk memahami faktormanusia dati masing-masingperusahaan adalah dengansaling mempercayai dandipercayai (mu tua l trus t) .

2.Kemampuan (capability).Umumnya, pertimbangan

yang paling banyak dipilih untukmenjadi satu mitra adalahkemampuannya memberikankontribusi kekuatan dan sumberdayayang komplementer untuk beraliansi.Kekuatan dan sumberdayakomplemen dati perusahaan calonmitra aliansi harus diinvestasikanuntuk kepentingan bersama, Tujuaninvestasi ini muncul dati pertanyaansebagai berikut:a. Siapa yang lebih aktif pada proses

aliansi?b. Apa keunggulan pasa! yang

di.miliki?c. Bagaimana teknologi yang

J. Sain dan Tek. Maritim VOl.VII No.2, 2009 138


10

Tdigunakan,manufaktur,distribusinya?

d. Apakah perusahaan calon mitraaliansi menjadi pemimpin pasaratau perusahaan yang seringmenciptakan produk ataupdayanan?

Untuk melakukan analisiskemampuan calon mitra aliansi dianjurkan tim ahli untuk menanganistudi kelayakan dari setiap kandidat.Komposisi dan keahlian tim dalammenganalisis sangat bergantung padaaliansi yang dikehendaki. Secaraumum tim ahli harus multifungsionalmencangkup manajer operasi denganbeberapa ahli keuangan, hukum.,pajak, dsb.

kemampuandan jaringan

3.Komitmen (commitment).Apabila kemampuan dankeserasian perusahaan terpenuhi,tanpa ada komitmen bersama untukmenginvestasikan waktu, enerji dansumberdaya, maka peluang untukberhasil akan lepas. Untuk mengujiapakah mitra aliansi akan memberikankomitmen yang cukup terhadapaliansi yang di bentuk, hendaknyadujawab pertanyaan berikut:a. Apakah aliansi menyertakan bisnis

dan lini produk atau pelayanan intidari calon mitra aliansi?

h. Pastikan apakah perusahaan yangpotensial untuk menjadi rnitraaliansi tidak mudah untuk menarikdiri dari aliansi?

c. Apakah mitra aliansi salingmemperlakukan dengan cara yang

hormat untuk menclapatkan rasasaling mempercayai (mutu al tru st},

2.6. Substansi aliansi.Substansi aliansi adalahmemenangkan peluang yang tidakcukup di capai melalui sumberdayadari perusahaan sendiri. Disampingmemungkinkan untuk melakukandiversifikasi bisnis, aliansi jugamemungkinkan perusahaan untukmenciptakan kebutuhan pasar yangbelum terartikulasi dan belumterlayani oleh perusahaan manapun.Selanjutnya karena aliansi Stratejikselalu berorientasi jangka panjang,maka perusahaan juga tidak efektif lagimengandalkan competltlveadvantages. Perspektif ini menjadiusang karena perubahan lingkunganindustri seperti teknologi dan regulasi,Lagi pula, sangat tidak mungkin bagisatu perusahaan menguasai seluruhcompetit ive advan tages dalam industri.Perusahaan selalu membangunkemampuan dati sebagian competitiveadvantages dalam industri yangdimasukinya disebut kemampuan(capability). Kemampuan perusahaandibangun dari integrasi danketrampilan yang disebut kompetensiinti [core comp etence} . Untuk bisadianggap sebagai kompetensi inti (corecompetence) satu kemampuanperusahaan harus memenuhi beberapasyarat, yaitu :1. Custome r Valu e.

Satu integrasi kettampilanteknologi bisa disebut sebagaikompetensi inti apabila

J. Sain da n T ek: M aritim Vol. VII N o.2, 2009 1 3 9


11

memberikan nilai bagi pelanggan.Nilai dati kompetensi -,11111 .dicerminkan dari berapa besarpengorbanan. yang sanggupdibayarkan oleh pelanggan untukmendapa~ya. l)engandemikian bernilai bagi pelangganbisa berarti tidak murah, Iebihcepat, tidak efisien dsb.

2. Competito r d iffere ntia tio n.Kompetensi inti pada perusahaanatau unit bisnis harus memberikanketegasan atau keunggulandibandingkan dengan pesaing.Diferensiasi juga bisa berarti tidakmudah untuk ditiru oleh pemaindalam satu industri yang sarna.Apabila sebuah kompetensiternyata mudah sekali ill tiru olehpesaing, maka kompetensi tersebutbukan kompetensi inti dan hanyamerupakan strategi diferensiasi.

3. Extendabili!J.Sebuah kompetensi akanbenar-benar disebut sebagaikompetensi inti apabila marnpuditurunkan menjadi suatu konsepproduk atau pelayanan di pasaran.Agar memiliki kompetensi inti

perusahaan hams marnpu membuatsatu skenario produk masa depandalarn satu industri ( indus try fores igh t) .Skenario produk juga hamsmenguraikan metaformosis produkyang ada saat inihingga bisa sampai kekonsep produk masa depan. Setiaptahap metaformosis didefinisikansecara tepat kebutuhan kompetensiintinya dalarn sebuah arsitekturStratejik yang menguraikan perjalanan

perkembangan suatu industri di masadepan. Sifat aktual masa depanmembuat proses pembuatan arsitekturStratejik memerlukan semangat.Strategic intent .memberikan enerjiemosional dan intelektual bagiarsitektur Stratejik saat menempuhjalan menuju masa depan. Tujuannyaadalah menciptakan semangatkaryawan, bukan sekedar kepuasankaryawan. Bill pandangan tradisionaltentang strategi di fokuskan padakecocokan (fit) antara sumberdayayang ada dengan peluang-peluang yangtimbul, maka Stratejik intent dengansengaja menciptakan ketidakcocokkan (misifit) yang cukup besarantara sumberdaya dan. aspirasi.Karenanya Stratejik intentmenyiratkan posisi pasardan posisibersaing jangka panjang yang ingindibangun perusahaan selamadasawarsa mendatang (sense ofdirection). Disamping ita, strategicintent harus merupakan sesuatu yangberbeda dan secara komperirif uniktentang masa depan (sense o f discovery),dan harus mendorong emosional sertaentelektual karyawan (sense oj destiny).Arsitek Stratejik dan strategic intentharus didasarkan pada pemaharnanyang mendalam mengenaidiskontinuitas potensial, niat pesaingdan perkembangan kebutuhanpelanggan. Namun begitu, strategicintent harus mencerminkan ambisi .yang membentang (stretch) melampauisumberdaya dan kemampuan yang adasekarang. Hal ini berbeda dengan .strategi sebagai kecocokan (fit) yang

J. Sain dan Tek. Maritim Hl/. VII No.2, 2009 140


12

dicapai dengan mengurangi ambisi,Oleh karensnya, perusahaan yangmemahami dan memberikan ruanggerak bagi stretching harusmenemukan cara untuk menutupkesenjangan antara sumberdaya danaspirasi yang dengan sengajadidptakan oleh strategic intent. Carayang harus di tempuh adalahmenyangkut sumberdaya.III. APLIKASI MODEL

Berdasarkan hasil studi diIndonesian National Ship's OwnersAssociation (INSA) dan mengacu padamodel teoritis sebagaimana diuraikandiatas kami dirumuskan modelgenerik kemitraan bagi INSA sepertiterlihat pada gambar 2 dibawah ini,yang disebut model Kerjasama Usaha(KSU).Gambar 2:Model K~rjasltma Usaba antar

Pet'usallllim Peiayat'anH ubu nga n An ta rParusahaan

Pelayaran

Non KSU

K erja sa ma U sa ha(KSU)

Perjanj ianKontraktual

I IPM I I UPSO I I KM

KSU ini terdiri atas empat beotuk,yaitu:1. Kerjasama Operasi (KSO)2. Kerjasama Manajemen (KM)

3. Penyertaan Modal (PM)4. Usaha Patungan (UP)Kerjasama Operasi (KSO)Adalah bentuk kerjasama usaha yangdilakukan oleh satu PT. Perusahaanpelayaran dengan PT perusahaanpelayaran lainnya untukmengusahakan suatu peralatan ataufasilitas operasi kapal laut dimanasistem operasi dan kepemilikannyatelah diatur dalam kesepakatan antarapihak-pihak yang terlibat dalamkerjasama.Kerjasama Manajemen (KM)Adalah bentuk kerjasama usaha yangdilakukan oleh satu PT. Perusahaanpelayaran dengan satu atau lebih PT.Perusahaan pelayaran lainnya untukmenyelenggarakan suatu kegiatantertentu yang bertujuan untukmeningkatkan ketrampilan danpengetahuao karyawan, baik dalambidang operasi dan produksi, usahadan pemasaran, sumberdaya manusia,keuangan dan akuntansi, organisasidan mamajemen; hukum danhubungan masyarakat, sisteminformasi; maupun dalam bidaogpengkajiao dan pengembangan.Penyertaan Modal (PM)Adalah bentuk kerjasama usaha yangdilakukan oleh satu PT. Perusahaanpelayaran dengan satu atau lebih PT.Perusahaan pelayaran lainnya untukmenyertakan modalnya dalamkegiatan usaha perusahaan yangterlibat dalam kerjasama usaha.

J. Sa in dan T ek. M aritim VO l. VII N o.2, 2009 141


13

Usaha Patungan (UP)Adalah bentuk kerjasama usaha yangdilakukan oleh satu PT. Perusahaanpelayaran dengan satu atau lebih PT.Perusahaan pelayaran lainnya dirnanamasing-masing pihak yang terlibatdalam kerjasama usaha menyertakanmodal dan/ atau sumberdaya lainnyauntuk membentuk suatu badan usahatertentu. Pembagian resiko dankeuntungan usaha dilakukan menurutkesepakatan berdasarkan pernyertaanyang diberikan,INSA adalah asosiasi (aliansi) dati duaatau lebih perusahaan-perusahaanPelayaran Nasional Indonesia yangsepakat saling menggabungkan diridalam mengoperasikan kapal-kapalnyauntuk mengembangkan usahamasing-masing dan menghindaripersaingan sesama perusahaanpelayaran sejenis anggota asosiasi(aliansi).INSA terbagi dalam beberapa unsur,yaitu:a. Unsur lokal.b. Unsur Nusantara.c. Unsur Samudera (IndonesianNational Lines = INL).d. Unsur Khusus.Untuk Pelayaran Samudera INLberaliansi dengan aliansi perusahaanpelayaran Iuar negeri, contoh: aliansiIndonesia-J epang/ J epang- Indonesia,INL bergabung dengan M aersk Lines(ML) dan dan T okyo Senp aku K aisha &Its g ro up (I'SK &ts G ro up ).Model diatas, secara lebih rinci terlihatpada gambar 3 dibawah ini,

Gambar 3:Mode l S ed er ba na K er ja samaUsaha(KSU}

Ke~asama Usaha(KSU)

UP

Untuk menentukan pemilihan modelterhadap 4 (empat) alternatif modelKSU, yaitu BOT (Build Opera teTransfer), BTO (B uild T ra nsfer O p era te),BOL (Build O perate Lease) dan BOO(Build Opera te Owned) yangdigambarkan diatas, selanjutnya dapatdipetakan "Kapan" dan "dalam kondisiseperti apa" masing-niasing modeltersebut akan digunakan. Setidaknyaada dua pertimbangan utama yaitu:a. Kedekatan aktivitas/segmen usaha

yang hendak di-KSU- kan terhadapbisnis inti perusahaan; dan

b. Tingkat kekuatan aset, baik tangiblea sset , in tangib le a sset ,maupun humanr e s o u c e s .

Peta mengenai pemilihan model dapatdilihat pada tabel 1 dibawah ini :

J. Sain dan Tek; Maritim Vol. VII No.2, 2009 142


14

TTabel lPeta Pemilihan Model Kerjasama Usaha

Model edtlow.n ongible ~~lc H= ete~KSU eg>n A,, ~:s:ourecsSisnislnti

Kontrak pcb< uar KU2t ~m.Jt B~.any>M : u : : l . : l je m . : : ~n(KM) cogan upa)'li

?"llgCml=gznDMK c t j : a s a bob' Lcm.Jt KU2t W o:nKrirl5:mJ. odang HindariOpccsi )..em.Jt peng.l ih= aaet(KSO) Tidak . " ' "dong>'> ~(:.W~

mlmyew:a.b.iasaPeny= pebt em.Jt K"", ~""t M=cokupaa n [> M c :m h U 3 . tn "'W atau(UP) badan u s m .

b=Hindarite~adinyakohc:d

Khususnya untuk model KSO, polapenanganan atau pengelolaankerjasama dapat dibagi menjadi empat[enis, yaitu:1 ) Build Opera te T ransfer (BOT)2) Build T ra nsfer Opera te (BTO)3) Build Opera te Owned (BOO)4) Build Opera te L ea se (BOL)

BOT adalah bentuk kerjasamaoperasi dimana perusahaanmenyerahkan konsesi segmen usahatertentu kepada mitra kerjasama, danmitra kerjasama menanamkanmodalnya serta mengoperasikansegmen usaha dimaksud untuk jangkawaktu tertentu dengan memberikanimbalan goodwill/royalty/hagi basilkepada perusahaan, Setelah masakerjasama berakhir mitra kerjasamamenyerahkan seluruh aset yang telahdibangun dan dioperasikan kepadaperusahaan.

BTO adalah bentuk operasikerjasama dimana mitra kerjasamasebagai pengembang fasilitas

mengalihkan kepemilikkan fasilitaskepada perusahaan segera setelahdibangun dan selanjutnya perusahaanmemberikan 1 Z 1 1 1 kepada mitrakerjasama untuk mengoperasikanfasilitas tersebut selama jangka waktutertentu sebagai kompensasi investasiyang te1ahditanamkan.

BOO adalah bentuk kerjasamadimana perusahaan menyerahkankonsesi segmen usaha tertentu kepadamitra kerjasama, dan mitra kerjasamamenanamkan modalnya sertamengusahakan/ mengoperasikansegmen usaha dimaksud tanpa bataswaktu. Perusahaan akan memperolahbagi hasill goodw ill/roya lty ataspengusahaan segmen usaha tersebutdan menentukan persyarat-persyaratantertentu lainnya.

BOL adalah bentuk kerjasamaoperasi dimana perusahaanmenyerahkan konsesi segmen usahatertentu kepada mitra kerjasama, danmitra kerjasama menanamkanmodalnya serta mengusahakan/mengoperasikan segmen usahadimaksud dalam waktu tertentu.Perusahaan akan memperoleh bagihasil/goodwill/royalty atas perusahaansegmen usaha tersebut. Setelah masapenguasahaan/ pengoperasian segmenusaha tersebut berakhir perusahaanmelakukan kegiatan sewa beli segmenusaha dimaksud dengan mitrakerjasama.

Dalam beberapa kasus,pengelola KSO dapat dikembangkandari 4 jenis model KSO di atas. Sebagaicontoh, untuk model BOO dimana

1. Sa in da n T ek. M aritim Vol. VII N o.2, 2009 143


15

perusahaan tidak menghendakikepemilikan oleh mitra kerjasarnatanpa batas waktu, maka perusahaandapat menggunakan model BOOT(Bu ild Opera teOwned Transfe r)IV . KESIMPULAN1. Perusahaan Pelayaran N asional

Indonesia sebagaimana perusahaanpada umumnya juga memilikiketerbatasan dalarn penguasaanseluruh sumberdaya perusahaan,oleh karena itu untuk memperkuatdan mengembangkan usahanya,perusahaan pelayaran memerlukankerja sama usaha denganperusahaan pelayaran lainnya.

2. Kerjasama usaha bagi perusahaanpelayaran nasional Indonesiadapat meringankan resiko danmampu memperbesar keuntungankarena adanya pembagian yangadil sesuai dengan kesepakatanmasing-masing perusahaan,dimana menuntut desain sttategiyang dapat memberikankeuntungan maksimal.

3. Kerjasama usaha (aliansi)perusahaan akan akan mampumendapatkan sumberdaya pentingdati luar perusahaan (ou t sourc ing)untuk memenangkan persaingandi pasar global sekarang ini.Lebih-lebih bagi perusahaanpelayaran samudera nasional, yangharus bersaing dengan perusahaanpelayaran samudera asing padajalur yang di layarinya.

4. Realisasi kerjasama usahaperusahaan pelayaran nasional

berbentuk asosiasi yang bernama.Indonesia n N ationa l Ship 's OwnersAssocia t ion ( INSA) yang terdiri datiunsur-unsur: lokal, nusantata,samudera dan khusus. Untukunsur samudera bernamaIndonesia n's N ationa l L ine (INL)dan dalam operasionalnya padajalur yang dilayari INL bersaingdengan perusahaan pelayaransamudera asing yang jugaberoperasi dalam kerjasama usahadari negaranya. Contoh, INL yangmelayani trayek Indonesia-Jepang/Jepang-Indonesia akan bersaingdengan aliansi di Jepang yaitu:Maersk Line (ML) dan TokyoSenpaku Kaisha &ts G roup (ISK&Its Group ).Oleh karena itu INChams dapat melakukan kerjasamausaha dengan ML dan TSK &tsGroup dalam satu conferenceIndonesia-J epang/J apan- Indonesia(IJJ1), agar mampu mengatasipersaingannya di pasar globalV . REFERENSI

Faulkuer, David & Cliff, Bowman.1995. "The Essenceo f CompetitiveStrategy': Printice Hall,Singapore.

Me. Rae, Hamish. 1995. "The Worldin 2020", Herper CollinsPublisher, London.

Kouter, Moss & Rosabeth. 1995.


16

Pusat Antar Universitas Ilmu-IlmuSosial Universitas Indonesia.1 995. "Stu di Mekanisme danEvaluas i Kerja sama Operasi(KSO) di L ing ku ng an PT (P ersero)Pelabuhan III': Desember.

Yoshi!:to, Michael.. 1995. " S t r a t e g i 'Alliances", Harvard BusinessSchool Press,United States ofAmerica.

J. Sain dan Tek Maritim Vol. VII No.2, 2009 145

190312 penerapan aliansi strategis di indonesia

Documents