EVALUASI DAN PENGENDALIAN STRATEGI

(Tugas Manajemen Strategi)

D

I

S

U

S

U

N

OLEH :

MAHRIZAL

NIM : 430905789

JURUSAN MANAJEMEN DAKWAH FAKULTAS DAKWAH

INSITUT AGAMA ISLAM NEGERI (IAIN)

AR-RANIRY BANDA ACEH

2011/2012

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah swt yang telah

memberikan segala rahmat, taufik, hidayah, nikmat dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat

menyelesaikan menyelesaikan penyusunan tugas ini yang berjudul evaluasi dan pengendalian

strategi. Shalawat beserta salam semoga senantiasa tercurahkan kepada junjungan kita Nabi

Muhammad SAW beserta keluarganya, para sahabatnya, dan para pengikutnya hingga akhir

zaman.

Tugas ini disusun untuk memenuhi salah satu syarat perkuliahaan mata kuliah

Manajemen Strategi di Jurusan Manajemen Dakwah Iain Ar-Raniry.

Dalam penyusunan tugas ini, penulis menyadari sepenuhnya bahwa masih terdapat

banyak kekurangan dan keterbatasan ilmu pengetahuan yang penulis miliki, Namun berkat

adanya dorongan dan bantuan dari berbagai pihak, akhirnya penyusuna tugas ini dapat

terselesaikan. Oleh karena itu, sudah sepantasnya penulis mengucapkan terima kasih kepada

semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan tugas ini.

Apabila terdapat kekurangan dan kesalahan adalah semata-mata keterbatasan ilmu yang

penulis miliki. Apabila terdapat kesempurnaan itu berasal dari Allah.

Banda Aceh, 28 Mei 2012

Penulis

MAHRIZAL

ABSTRACT

Strategic management model that is in every book shows how the evaluation and feedback and

control to be assimilated into the whole management process. Evaluation and control information

must be relevant to what is being monitored. Associated with strategic control of the company's

strategic direction in relation to the corporate environment. Tactical control, by contrast, is

associated primarily with the implementation of strategic planning. Oprasional control activities

associated with short-term (days to 6 months) and focus on what can be done at this point to be

able to achieve success, both in the near and long term future. At the corporate level of control is

focused on maintaining a balance among a variety of different activities in the Performance

Management as a whole. At the divisional level of control associated primarily with the

maintenance and improvement of competitive position. At the functional level of the control role

is to develop and strengthen the distinctive competence based on function.

According to W. Edward Deming, 85% of defects are caused in the system that directs the

company's employees work and only 15% of these defects can be traced directly to the

employees.

ABSTRAK

Model manajemen strategis yang ada di setiap buku menunjukan bagaimana evaluasi dan

pengendalian menjadi umpan balik dan terasimilasi kedalam seluruh proses manajemen.

Informasi evaluasi dan pengendalian harus relevan dengan apa yang sedang dipantau.

Pengendalian strategis berhubungan dengan arah strategis dasar perusahaan didalam

hubungannya dengan lingkungan perusahaan. Pengendalian taktis, sebaliknya, berhubungan

terutama dengan pelaksanaan perencanaan strategis. Pengendalian oprasional berhubungan

dengan berbagai aktifitas jangka pendek ( hari ini sampai 6 bulan kedepan) dan memfokuskan

pada apa yang dapat dilakukan pada saat ini untuk dapat mencapai kesuksesan, baik dalam waktu

dekat maupun dalam jangka panjang kedepan. Pada tingkat korporasi pengendalian difokuskan

pada menjaga keseimbangan diantara berbagai aktifitas yang berbeda dalam perushaan sebagai

satu kesatuan. Pada tingkat divisional pengendalian berkaitan terutama dengan pemeliharaan dan

peningkatan posisi kompetitif. Pada tingkat fungsional peran pengendalian adalah

mengembangkan dan memperkuat kompetensi distingtif berdasarkan fungsi Menurut W Edward

Deming, 85% produk cacat disebabkan dalam sistem perusahaan yang mengarahkan kerja para

karyawan dan hanya 15% dari produk cacat tersebut yang dapat ditelusuri langsung pada para

karyawan.

i

DAFTAR ISI

1. Kata Pengantar

2. Abstrak

3. Daftar isi ............................................................................................................ i

4. BAB I PENDAHULUAN

A. Latar belakang masalah................................................................................. 1

B. Identifikasi Masalah ...................................................................................... 1

C. Tujuan ........................................................................................................... 2

5. BAB II PEMBAHASAN

A. Evaluasi strategi

I. Defisi dan Fungsi Evaluasi ........................................................................ 2

II. Karakteristik Dari Evaluasi Strategi .......................................................... 2

III. Kerangka Kerja Evaluasi Strategi .............................................................. 6

IV. Balanced Scoredcard .................................................................................. 9

V. sumber-sumber publikasi mengenai informasi

evaluasi strategi .......................................................................................... 10

VI. Alat Yang Digunakan Dalam Evalusi Strategi .......................................... 11

VII. Karakteristik Sistem Evaluasi Yang Efektif .............................................. 13

B. Pengendalian strategi

I. Definisi Pengendalian ................................................................................ 16

II. Jenis-Jenis Pengendalian ............................................................................ 16

III. Sistem Informasi Strategis ......................................................................... 20

ii

IV. Pusat-pusat pertanggung jawaban .............................................................. 22

V. Mengukur Kinerja ...................................................................................... 24

VI. Proses Pengendalian Strategi Yang Adaptif .............................................. 27

VII. Pentingnya Informasi Dalam Pengendalian Strategi ................................. 29

VIII. Pedoman untuk melakukan pengendalian .................................................. 29

6. BAB III PENUTUP

Kesimpulan dan saran ......................................................................................... 31

7. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 32

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG MASALAH

Dalam setiap perusahaan atau pun organisasi pasti memerlukan manajemen strategi untuk

mencapai suatu tujuan yang diinginkan. Strategi itu ditujukan dalam setiap proses yang terjadi di

dalam manajemen, adapun pengendalian strategi sangat penting ada dalam perusahaan atau

organisasi dengan begitu akan terkontrolnya suatu strategi yang sedang dilaksanakan oleh

perusahaan tersebut sehingga tidak terjadinya pelencengan tujuan awal dari perusahaan tersebut.

Strategi yang dirumuskan dan diimplementasikan dengan cara yang paling baik sekalipun

menjadi usang ketika lingkungan eksternal dan internal organisasi berubah. Hal itu dikarenakan

bahwa strategi itu bersifat progresif. Sangatlah penting bagi para penyusun strategi untuk

menelaah, mengevaluasi, dan mengontrol pelaksanaan strategi secara sistematis. Dalam

pembahasan kali ini akan membahas tentang definisi dari evakuasi dan pengendalian manajemen

strategis serta kerangka kerja yang bisa memandu usaha manajer dalam mengevaluasi aktivitas

manajemen strategis, memastikan ia bekerja dengan baik, dan untuk melakukan perubahan antar

waktu.

Evaluasi strategi yang efektif memungkinkan sebuah perusahaan atau organisasi untuk

memaksimalkan manfaat dari kekuatan internal saat mereka berkembang, untuk memaksimalkan

manfaat dari peluang eksternal saat mereka muncul, mengenali dan bertahan dari ancaman, dan

untuk meminimalkan kelemahan internal sebeleum menimbulkan kerusakan.

B. IDENTIFIKASI MASALAH

Berdasarkan kepada Latar Belakang di atas, maka yang dapat menjadi permasalah dalam

pembahasan ini :

1. Bagaimana Kerangka kerja dalam proses Evaluasi dan Pengendalian Strategi?

2. Adakah alat yang dapat digunakan dalam mengevaluasi strategi?

3. Mengapa diperlukan evaluasi dan pengendalian manajemen strategic dalam suatu

perusahaan?

4. Seberapa pentingkah Evaluasi dan Pengendalian Manajemen Strategi di dalam

Perusahaan?

2

C. TUJUAN

Adapun tujuan pembahasan masalah ini adalah untuk bisa menghasilkan suatu

pemahaman yang mendalam mengenai Manajemen Strategik terutama pada pembahasan

mengenai Evaluasi dan Pengendalian Strategi .

BAB II

PEMBAHASAN

EVALUASI DAN PENGENDALIAN STRATEGI

Pada dasarnya strategi bersifat progresif, dirancang agar dapat tercapai pada masa yang

akan datang dan berdasarkan pada asumsi-asumsi manajemen yang belum terjadi. Model

Manajemen strategis yang ada menunjukan bagaimana evaluasi dan pengendalian/control

menjadi umpan balik dan terasimilasi ke dalam seluruh proses manajemen. Oleh karena itu

Setiap evaluasi dan pengendalian selalu ada pada tahap proses manajemen.

A. EVALUASI STRATEGI

I. DEFINISI DAN FUNGSI EVALUASI

Menurut Norman E. Grounloud; evaluasi dalah suatu proses yang sistematik dan

berkesinambungan untuk mengetahui efisien kegiatan. Evaluasi adalah proses pengukuran dan

penilaian untuk mengetahui hasil belajar yang telah dicapai seseorang. Sedangkan fungsi

evaluasi

a. Sebagai alat seleksi

b. Sebagai alat pengukur keberhasilan

c. Sebagai alat penempatan

d. Sebagai alat diagnostik

II. KARAKTERISTIK DARI EVALUASI STRATEGI

Semua penyusun strategi sepakat bahwa evaluasi strategi sangat vital bagi

kelangsungan organisasi ; evaluasi antar waktu dapat memberikan peringatan dini kepada

manajemen terhadap masalah atau potensi masalah sebelum situasi menjadi lebih parah.

3

Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas dasar :

1. Memeriksa dasar strategi perusahaan

2. Mambandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil actual

3. Mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sejalan dengan rencana.

Umpan balik yang memadai dan tepat waktu adalah dasar bagi evaluasi strategi

yang efektif. Evaluasi strategi sama pentingnya dengan informasi yang mendasari

operasinya.

Evaluasi strategi merupakan pekerjaan yang kompleks dan sensitif. Penekanan

yang berlebihan pada evaluasi strategi mungkin bisa menelan biaya yang tinggi dan

kontraproduktif. Evaluasi strategi sangat penting untuk memastikan agar tujuan yang

telah ditetapkan bisa tercapai.

Dalam berbagai organisasi, evaluasi strategi hanyalah penilaian sederhana tentang

seberapa baik kinerja organisasi. Evaluasi strategi harus memiliki focus jangka pendek

maupun jangka panjang. Strategi biasanya tidak berpengaruh dalam hasil operasional

jangka pendek sehingga sering terjadi keterlambatan dalam perubahan yang diperlukan.

Richard Rumelt menemukan empat kinerja yang bisa dipakai untuk

mengevaluasi sebuah strategi :

1. Konsistensi (consistency)

Sebuah startegi seharusnya tidak membuat tujuan dan kebijakan yang tidak

konsisten. Terdapat tiga panduan untuk membantu menunjukkan apakah masalah

organisasi merupakan hasil dari ketidakkonsistenan dalam strategi :

Jika masalah manajerial terus berlanjut meskipun telah terjadi pergantian

personel dan jika masalah tersebut cenderung lebih berbasis isu ketimbang

berbasis manusia, maka strategi mungkin tidak konsisten.

Jika keberhasilan satu departemen dalam organisasi memiliki arti, atau

diinterpretasikan sebagai kegagalan departemen lain, maka strategi mungkin

tidak konsisten.

Jika masalah dan isu kebijakan selalu dibawa ke atas untuk mendapatkan

pemecahan, maka strategi mungkin tidak konsisten.

2. Konsonan (consonance)

4

Konsonan (consonance) mengacu pada kebutuhan penyusun strategi unutk

menilai satu rangkaian trend dan juga tren individual dalam mengevaluasi strategi.

Suatu strategi harus mewakili respons yang adaptif pada lingkungan eksternal dan

pada perubahan kritis yang terjadi di dalamnya. Kesulitan dalam menyesuaikan antara

factor internal dan eksternal utama dalam perumusan strategi perusahaan adalah

disebabkan oleh sebagian besar tern yang merupakan hasil interaksi dengan tern

lainnya.

3. Kelayakan (feasibility)

Sebuah strategi harus mengolah dengan seksama sumber daya yang tersedia atau

menghasilkan masalah turunan yang tidak terpecahkan. Tes terakhir dari suatu

strategi adalah kelayakan (feasibility) yaitu, bisakah strategi dicapai dengan sumber

daya fisik, manusia, dan keuangan yang ada dalam perusahaan? Sumber daya

keuangan dari suatu bisnis paling mudah untuk dihitung dan biasanya merupakan

keterbatasan pertama saat strategi dievaluasi. Hal tersebut terkadang terlupakan,

namun demikian, pendekatan inovatif pada keuangan biasanya dimungkinkan.

4. Keunggulan (advantage)

Suatu strategi harus memfasilitasi pembuatan dan/atau pemeliharaan dari sebuah

keunggulan kompetitif dalam area aktivitas yang terpilih.

Keunggulan kompetitif biasanya merupakan hasil dari superioritas dalam satu dari

tiga area berikut :

1) Sumber daya

2) Keahlian

3) Posisi

Ide bahwa positioning dari satu sumberdaya dapat meningkatkan kombinasi

efektivitasnya berasal dari teori militer, pemain catur, dan diplomat. Posisi juga dapat

digunakan dalam peran yang menentukan di strategi perusahaan. Sekali diperoleh,

posisi yang bagus dapat dipertahankan-artinya, untuk mendapatkan posisi tersebut

lawan membutuhkan biaya yang sangat besar sehingga tidak berani melakukan

serangan dalam skala besar. Karakteristik utama dari posisi yang bagus adalah ia

memungkinkan perusahaan untuk meraih keunggulan dari kebijakan yang tidak

memberikan keunggulan bagi lawan di posisi yang sama. Oleh karena itu, dalam

5

mengevaluasi strategi, organisasi harus memeriksa karakteristik dari keunggulan

posisional yang berkaitan dengan strategi yang dipilih.

Evaluasi strategi sangat penting karena perusahaan menghadapi lingkungan yang

dinamis dimana faktor-faktor internal maupun eksternal sering berubah dengan cepat

dan dramatis. Sebuah organisasi tidak boleh terlena dengan keberhasilannya.

Evaluasi strategi menjadi semakin sulit dari waktu ke waktu karena berbagai

sebab. Salah satu alasan mengapa evaluasi strategi lebih sulit unutk dilakukan pada

saat ini adalah adanya tren berikut ini :

a. Peningkatan yang dramatis dalam kompleksitas lingkungan

b. Meningkatkan tingkat kesulitan dalam memprediksi masa depan dengan akurat

c. Jumlah variabel yang semakin banyak

d. Makin cepatnya sebuah rencana yang bagus menjadi tidak relevan dan using

e. Meningkatnya jumlah kejadian domestic dan dunia yang memengaruhi organisasi

f. Makin pendeknya batas waktu suatu perencanaan bisa dilakukan, ditambah dengan

berbagai ketidakpastian yang menyertainya.

Proses Mengevaluasi Strategi

Evaluasi strategi dibutuhkan oleh semua tipe dan ukuran organisasi.Evaluasi strategi

seharusnya mampu mempertanyakan ekspektasi dan asumsi yang dibuat oleh manajemen,

mamicu timbulnya penilaian terhadap tujuan dan nilai, dan merangsang kreativitas dalam

mengembangkan alternative dan rumusan criteria evaluasi.

Disamping ukuran organisasi, diperlukan manajemen dengan berkeliling

(management by wondering around) ke semua tingkatan organisasi untuk mewujudkan

evaluasi strategi yang efektif. Aktivitas evaluasi strategi harus dilakukan terus-menerus,

tidak hanya pada akhir periode atau saat permasalahan muncul.

Manajer dan pegawai perusahaan harus menyadari perkembangan yang terjadi dalam

pencapaian tujuan perusahaan, secara terus-menerus. Saat factor kunci utama berubah,

anggota organisasi harus terlibat dalam menentukan tindakan korektif yang tepat. Bila

asumsi dan ekspektasi berbeda secara signifikan dengan prediksi, maka sudah saatnya bagi

perusahaan untuk memperbarui formulasi strategi dan implementasi strategi, oranglah yang

menjadikannya berbeda. Melalui keterlibatan dalam proses evaluasi strategi, akan timbul

6

komitmen pada manajer dan pegawai untuk menjaga agar perusahaan terus bergerak kearah

tujuannya.

III. KERANGKA KERJA EVALUASI STRATEGI

Penting diketahui bahwa tindakan korektif hampir selalu dibutuhkan kecuali ketika :

1. Faktor internal dan eksternal tidak berubah secara signifikan

2. Perusahaan mengalami perkembangan yang menggembirakan dalam mencapai tujuan

strategi.

Menelaah Berdasarkan Strategi

Berbagai faktor internal dan eksternal dapat menghambat perusahaan untuk

mencapai tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang. Secara eksternal, tindakan

para pesaing, perubahan permintaan, perubahan teknologi, perubahan ekonomi,

perpindahan demografi, dan tindakan pemerintah dapat menghambat pencapaian tujuan

organisasi. Secara internal, strategi yang tidak efektif mungkin dipilih atau implementasi

yang buruk mungkin dilakukan. Tujuan mungkin terlalu optimistic. Oleh karena itu,

kegagalan untuk mencapai tujuan mungkin saja bukan merupakan hasil dari pekerjaan

manajer dan pegawai yang tidak memuaskan. Seluruh anggota organisasi perlu

mengetahui hal ini unutk mendorong timbulnya dukungan mereka terhadap aktivitas

evaluasi strategi.

Mengukur Kinerja Organisasi

Aktivitas evaluasi strategi lainnya yang juga penting adalah mengukur kinerja

organisasi. Aktivitas ini berguna untuk membandingkan antara hasil yang diharapkan

dengan hasil sesungguhnya, menyelidiki deviasi dalam rencana, mengevaluasi kinerja

individu, dan menilai perkembangan yang terjadi dalam mencapai tujuan yang telah

ditetapkan. Baik tujuan jangka pendek maupun tujuan jangka panjang bisa dipakai dalam

proses ini. kriteria untuk mengevaluasi strategi harus bisa diukur dan mudah diverifikasi.

kriteria untuk memprediksi strategi harus hasil mungkin lebih penting dibandingkan

kriteria yang mengungkapkan hal yang telah terjadi.

Menentukan tujuan mana yang paling utama dalam melakukan evaluasi strategi

dapat menjadi satu hal yang sulit. Evaluasi strategi didasarkan pada criteria kuantitatif

7

maupun kualitatif. Memilih kombinasi criteria yang tepat dalam mengevaluasi strategi

bergantung pada ukuran organisasi, industri, filosofi manajemen, dan strategi.

kriteria kuantitatif yang umum digunakan dalam evaluasi strategi adalah rasio keuangan,

yang digunakan oleh para penyusun strategi untuk melakukan tiga perbandingan :

1. Membandingkan kinerja perusahaan dalam periode waktu yang berbeda

2. Membandingkan kinerja perusahaan dengan pesaing

3. Membandingkan kinerja perusahaan dengan rata-rata indutri.

Beberapa rasio keuangan utama yang biasa dipakai sebagai kriteria untuk melakukan

evaluasi strategi adalah :

1. Pengembalian atas investasi (return on investment-ROI)

2. Pengembalian atas ekuitas (return on equity-ROE)

3. Margin laba (profit margin)

4. Pangsa pasar (market share)

5. Utang terhadap ekuitas (debt to equity)

6. Laba per saham (earnings per share)

7. Pertumbuhan penjualan (sales growth)

8. Pertumbuhan asset (asset growth)

Namun terdapat beberapa potensi masalah yang berkaitan dengan penggunaan kriteria

kuantitatif untuk untuk mengevaluasi strategi yaitu :

1. Sebagian besar kriteria kuantitatif lebih mengacu pada tujuan tahunan daripada tujuan

jangka panjang

2. Metode akuntansi yang berbeda bisa menghasilkan hasil yang berbeda dalam

berbagai kriteria kuantitatif

3. Penilaian secara intuitif hampir selalu dilakukan dalam penjabaran kriteria kuantitatif.

Karena alasan-alasan tersebut dan alasan lainnya, kriteria kualitatif juga dibutuhkan

dalam mengevaluasi strategi. Faktor manusia seperti tingkat ketidakhadiran dan rasio

turnover yang tinggi, kualitas dan kuantitas produksi yang rendah, atau tingkat kepuasan

karyawan yang rendah, merupakan penyebab menurunnya kinerja. Faktor-faktor dalam

pemasaran, keuangan/akuntansi, litbang, atau sistem informasi manajemen juga dapat

menimbulkan masalah keuangan.

8

Seymour Tilles mengemukakan enam pertanyaan kualitatif yang dapat digunakan

dalam mengevaluasi strategi :

1. Apakah secara internal strategi tersebut konsisten?

2. Apakah strategi tersebut konsisten dengan lingkungan?

3. Apakah strategi tersebut memadai untuk melihat smber daya yang etrsedia?

4. Apakah strategi tersebut memiliki tingkat risiko yang masih bisa diterima?

5. Apakah strategi tersebut memiliki kerangka kerja yang memadai?

6. Apakah strategi tersebut bisa dilaksanakan?

Beberapa tambahan pertanyaan yang mengemukakan kebutuhan akan penilaian

kualitatif dan intuitif dalam mengevaluasi strategi adalah sebagai berikut:

1. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara proyek berisiko tinggi

dengan proyek berisiko rendah?

2. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara proyek jangka panjang

dengan proyek jangka pendek?

3. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara pasar yang tumbuh lambat

dengan pasar yang tumbuh cepat?

4. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antar divisi yang berbeda?

5. Sampai sejauh mana alternative strategi perusahaan bisa dipertanggung jawabkan

secara social?

6. Bagaiman respons para pesaing utama terhadap strategi tersebut?

Mengambil Tindakan Korektif

Aktivitas evaluasi strategi yang terakhir, yaitu mengambil tindakan korektif

(taking corrective action) adalah melakukan perubahan untuk memosisikan kembali

perusahaan ke tempat yang lebih kompetitif bagi masa depan.

Contoh perubahan yang mungkin dibutuhkan adalah memperbaiki struktur

organisasi, mengganti satu atau dua individu yang penting, menjual sebuah divisi, atau

merevisi misi perusahaan. Perubahan lain termasuk membuat atau merevisi tujuan,

membuat kebijakan baru, mengeluarkan saham untuk mendapatkan modal, menambah

tenaga penjual, mengalikasikan sumber daya secara berbeda, atau membuat insentif

9

kinerja yang baru. Mengambil tindakan korektif tidak berarti bahwa strategi terdahulu

akan ditinggalkan sama sekali atau bahkan membuat suatu strategi baru.

Tidak ada organisasi yang bisa bertahan hidup bagaikan sebuah pulau, tidak ada

organisasi yang bisa lari dari perubahan. Mengambil tindakan korektif sangat penting

untuk menjaga organisasi tetap pada jalur pencapaian tujuan. Dalam bukunya yang

membangkitkan pemikiran, Future Shock dan Third Wave, Alvin Toffler mengatakan

bahwa lingkungan bisnis telah menjadi sangat dinamis dan kompleks sehingga

mengancam masyarakat dan organisasi dengan kejutan masa depan (future shock), yang

terjadi ketika karakteristik, tipe, dan kecepatan dari perubahan mengalahkan kekuatan

dan kemampuan individu atau organisasi. Evaluasi strategi meningkatkan kemampuan

organisasi untuk dapat beradaptasi dengan situasi yang berubah.

Tindakan korektif harus memiliki kerangka waktu dan perhitungan risiko yang

memadai. Hal-hal tersebut harus konsisten secara internal dan bisa dipertanggung

jawabkan secara social. Yang terpenting, tindakan korektif memperkuat posisi bersaing

sebuah organisasi dalam industri. Evaluasi strategi secara berkesinambungan membuat

para penyusun strategi bisa terus memantau perkembangan dan bisa menyediakan

informasi yang dibutuhkan bagi sistem manajemen strategis yang efektif.

Carter Beyles menggambarkan manfaat dari evaluasi strategi sebagai berikut :

Aktivitas evaluasi bisa meningkatkan kepercayaan diri dalam penerapan strategi

bisnis atau saat membutuhkan tindakan koreksi terhadap beberapa kelemahan, seperti

menurunnya superioritas produk atau ketertinggalan teknologi. Dalam banyak kasus,

manfaat evaluasi strategi jauh lebih besar sebagai hasil suatu proses yang bisa menjadi

landasan penyusunan strategi baru untuk meningkatkan pendapatan, sekalipun bisnis

tersebut telah meraih keuntungan yang besar. Kemungkinan inilah yang membenarkan

bahwa manfaat evaluasi strategi bisa sangat besar.

IV. BALANCED SCOREDCARD

Balanced scoredcard juga merupakan topic evaluasi strategi yang penting. Proses ini

memungkinkan perusahaan untuk mengevaluasi strategi berdasarkan empat perspektif :

kinerja keuangan, pengetahuan konsumen, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan

pertumbuhan.

10

Analisis Balance Scoredcard membantu perusahaan mencari jawaban atas

pertanyaan-pertanyaan berikut dan mengombinasikan informasi itu dengan ukuran-

ukuran keuangan mengevaluasi strategi yang telah diterapkan, secara efektif dan

memadai :

1. Seberapa bagus perusahaan ,melakukan peningkatan dan menciptakan value

terus-menerus seperti inovasi, kepemimpinan teknologi, kualitas produk, efisiensi

operasional, dan lain sebagainya.

2. Seberapa bagus perusahaan mempertahankan dan bahkan meningkatkan

kompetensi inti dan keunggulan kompetitifnya?

3. Seberapa puas konsumen perusahaan?

Perusahaan menilai enam isu utama dalam mengevaluasi strateginya :

1. Konsumen

2. Manajer/karyawan

3. Operasi/proses

4. Komunitas/Tanggung jawab social

5. Etika Bisnis/Lingkungan Hidup

6. Keuangan

Bentuk dasar balanced scoredcard bisa jadi berbeda untuk tiap organisasi.

Pendekatan balanced scoredcard pada evaluasi strategi bertujuan untuk menyeimbangkan

antara perhatian jangka panjang dengan jangka pendek, menyeimbangkan perhatian

terhadap keuangan dengan nonkeuangan, serta menyeimbangkan perhatian terhadap

internal dengan eksternal. Balanced scoredcard dikembangkan secara berbeda untuk tiap

perusahaan, dan diadaptasikan terhadap berbagai industry dengan satu tujuan, yaitu

mengevaluasi strategi perusahaan berdasarkan ukuran kuantitatif dan kualitatif.

V. SUMBER-SUMBER PUBLIKASI MENGENAI INFORMASI EVALUASI

STRATEGI

Sejumlah puiblikasi bisa dimanfaatkan untuk mengevaluasi strategi perusahaan.

Sembilan atribut utama digunakan sebagai kriteria evaluasi :

Kualitas manajemen

Tingkat inovasi

11

Kualitas produk atau jasa

Nilai investasi jangka panjang

Kinerja keuangan

Tanggung jawab social dan masyarakat

Kemampuan untuk menarik, Mengembangkan , Mempertahankan orang-orang

berbakat

Penggunaan asset perusahaan

Wawasan internasional

Meski sumber publikasi dari informasi evaluasi strategi sebagian besar mengupas bisnis

yang besar dan sering terpublikasi, rasio komparatif, dan informasi lain yang berkaitan

tetap bisa digunakan untuk mengevaluasi bisnis kecil dan perusahaan milik pribadi.

VI. Alat Yang Digunakan dalam Evaluasi Strategi

AUDIT

Alat yang sering sekali digunakan dalam evaluasi strategi adalah audit. Audit

(auditing) didefinisikan oleh American Accounting Assosiation (AAA) sebagai sebuah

proses sistematik dari suatu tujuan pencarian dan pengevaluasian bukti tercatat tentang

kejadian dan tindakan ekonomi untuk menyelidiki tingkat keterkaitan anatar catatan-

catatan tersebut dengan criteria yang digunakan, dan mengomunikasikan hasilnya kepada

pihak-pihak yang membutuhkan.

Auditor independent biasanya diwakili oleh Kantor Akuntan Publik (KAP) yang

menyediakan jasa kepada organisasi untuk sejumlah biaya tertentu, mereka memeriksa

laporan keuangan suatu organisasi unutk menentukan apakah ia telah disusun

berdasarkan prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku umum (generally accepted accounting

principles-GAAP) dan apakah mereka menunjukkan aktivitas sebenarnya yang terjadi di

perusahaan.

Auditor independen menggunakan standar yang disebut standar audit yang

berlaku umum (generally accepted auditing principles-GAAS). Perusahaan akuntan

publik sering kali memiliki divisi yang menyediakan jasa evaluasi strategi.

Isu yang Terlihat atau Tersembunyi

12

Terdapat alasan yang masuk akal untuk membiarkan proses strategi serta strategi

terlihat dan terbuka bagi orang lain daripada tersembunyi dan rahasia. Namun, juga

terdapat alasan yang masuk akal untuk menjaga agar strategi tersembunyi kecuali bagi

eksekutif tingkat atas. Para penyusun strategi harus memutuskan bagi diri mereka apa

yang terbaik bagi perusahaan. Beberapa alasan perlunya keterbukaan yang menyeluruh

dalam proses strategi dan keputusan yang mengikutinya adalah :

1. Manajer, karyawan, stakeholder lain bisa dipersiapkan untuk berkontribusi dalam

proses. Mereka terkadang memiliki ide yang cemerlang. Kerahasiaan akan

menghilangkan banyak ide cemerlang.

2. Investor, kreditor dan stajeholder lainnya memiliki dasar dukungan yang lebih

kuat apabila mereka mengetahui apa yang sedang dilakukan perusahaan dan

kemanan perusahaan akan melangkah.

3. Keterbukaan mendorong timbulnya demokrasi sementara kerahasiaan mendorong

otokrasi. Perusahaan domestic dan sebagian besar perusahaan asing lebih memilih

demikrasi daripada otokrasi sebagai gaya manajemen.

4. Partisipasi dan keterbukaan meningkatkan pemahaman, komitmen, dan

komunikasi dalam perusahaan.

Alasan mengapa beberapa perusahaan lebih memilih untuk melakukan perencanaan

startegi secara tertutup dan menjaga strategi tersembunyi dari semua pihak kecuali

eksekutif tingkat atas adalah sebagai berikut:

1. Penyebaran strategi perusahaan secara bebas bisa dengan mudah diubah menjadi

intelijen persaingan oleh pesaing yang akan mengeksploitasi informasi tersebut.

2. Kerahasiaan membatasi kritik, tebak-tebakan, dan restrorpeksi ke depan.

3. Partisipan dalam proses strategi yang etrbuka menjadi lebih menarik sehingga

bisa menarik minat pesaing.

4. Kerahasiaan membatasi pesaing untuk meniru atau menduplikasi strategi

perusahaan dan melemahkan perusahaan.

Pendekatan dari Atas-ke Bawah atau dari Bawah-ke Atas

Pendukung pendekatan dari atas ke bawah (top-down approach) mengatakan

bahwa eksekutif tingkat atas adalah satu-satunya posisi dalam perusahaan yang memiliki

13

pengalaman kolektif, keahlian, tanggung jawab yang dipercayakan unutk membuat

keputusan strategis utama. Sebaliknya pendukung pendekatan dari bawahkeatas (bottom-

up approach) beralasan bahwa manajer tingkat bawah, tingkat menengah, dan karyawan

yang akan menerapkan strategi perlu dilibatkan secara aktif dalam proses perumusan

strategi untuk memastikan dukungan dan komitmen.

Meningkatnya pendidikan dan keanekaragaman angkatan kerja di semua

tingkatan adalah alasan mengapa manajer tingkat bawah dan menengah-dan bahkan

bukan manajer-seharusnya disertakan unutk berpartisipasi dalam proses perencanaan

strategis perusahaan, setidaknya pada bidang di mana mereka memiliki minat dan

kemampuan untuk berkontribusi.

Hubungan Pengendalian Manajemen Dengan Internal Auditing

Pengendalian manajemen adalah aktivitas yang dilakukan oleh manajer, selain itu

internal auditing adalah kegiatan staf yang dimaksudkan untuk menjamin keakuratan

informasi sesuai dengan aturan kesalahan yang minimum terhadap pelaporan asset dan

menjamin pelaksanaan tugas secara efektif dan efisien.

VII. KARAKTERISTIK SISTEM EVALUASI YANG EFEKTIF

Evaluasi strategi yang efektif harus memenuhi beberapa persyaratan dasar.

Pertama, aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis, informasi terlalu banyak sama

buruknya dengan informasi yang terlalu sedikit, terlalu besar control juga bisa

mengakibatkan kerusakan disbanding perbaikan. Aktivitas ini harus memberikan

informasi yang berguna bagi manajer mengenai pejkerjaan di mana mereka memiliki

kendali dan pengaruh. Aktivitas evaluasi strategi harus bisa menyediakan informasi antar

waktu, pada kondisi dan area tertentu, seorang manajer terkadang membutuhkan

informasi harian.

Evaluasi strategi harus didesain unutk memberikan gambaran sesungguhnya dari

apa yang sedang terjadi. Dan pula proses evaluasi strategi tidak boleh mendominasi

keputusan, ia harus mendorong pemahaman yang saling menguntungkan, saling percaya,

dan secara umum bisa diterima. Namun, kunci bagi sitem evaluasi strategi yang efektif

14

adalah kemampuan untuk meyakinkan orang bahwa kegagalan mencapai tujuan tertentu

dalam suatu waktu bukanlah refleksi sesungguhnya dari kinerja mereka.

Tidak ada satupun sistem evaluasi yang ideal atau karakteristik unik dari suatu

organisasi seperti ukurannya, gaya manajemen, tujuan, masalah, dan kekuatannya, bisa

menjadi acuan bagi desain akhir sistem control dan evaluasi strategi.

Premis dasar dari manajemen strategis yang baik adalah bahwa perusahaanc

merencanakan cara untuk menghadapi kejadian yang diinginkan maupun tidak diinginkan

sebelum mereka benar-benar terjadi. Terlepas dari seberapa cermat strategi dirumuskan,

diimplementasikan. Dan dievaluasi, kejadian tidak terduga seperti mogok, boikot, bencana

alam, masuknya pesaing asing, dan kebijakan pemerintah dapat membuat strategi menjadi

tidak relevan lagi. Unutk meminimalkan dampak dari potensi ancaman yang ada organisasi

harus mengembangkan rencana kontijensi sebagai bagian dari proses evaluasi strategi

mereka.

PERENCANAAN KONTIJENSI

Rencana kontijensi dapat didefinisikan sebagai suatu rencana alternative yang bisa

digunakan apabila terjadi sesuatu yang tidak diinginkan. Hanya area-area dengan prioritas

tinggi yang memerlukan kepastian adanya rencana kontijensi. Penyusun strategi tidak bisa

dan tidak seharusnya mencoba membuat rencana kontijensi bagi setiap kemungkinan yang

ada.

Beberapa rencana kontijensi yang umunya dibuat oleh perusahaan meliputi hal-hal

berikut :

1. Jika laporan intelejen mengindikasikan bahwa pesaing utama menarik diri daripasar,

tindakan apa yang harus diambil perusahaan?

2. Jika tujuan penjualan kita tidak tercapai, tindakan apa yang harus diambil oleh

perusahaan untuk menghindari kerugian?

3. Jika permintaan terhadap produk kita melebihi yang diperkirakan, tindakan apa yang

harus diambil perusahaan unutk memenuhi permintaan yang tinggi tersebut?

4. Jika suatu bencana terjadi -seperti hilangnya kemampuan komputer, percobaan

pengambilalihan perusahaan secara paksa, hilangnya proteksi paten, kerusakan

15

fasilitas manufaktur akibat gempa bumi, tornado, atau angin topan-tindakan apa yang

harus diambil perusahaan.

5. Jika perkembangan teknologi baru membuat produk baru kita menjadi ketinggalan

zaman lebih cepat dari yang kita perkirakan, tindakan apa yang harus diambil

perusahaan?

Strategi alternatif yang tidak terpilih untuk diimplementasikan dapat dipakai sebagai

rencana kontijensi jika aewaktu-waktu strategi utama tidak bekerja sesuai yang

diharapkan.

Ketika aktivitas evaluasi strategi menimbulkan kebutuhan akan perubahan besar

secara cepat, suatu rencana kontijensi yang sesuai dapat dipergunakan. Rencana

kontijensi bisa menunjukkan kemampuan para penyusun strategi dalam merespons

perubahan internal maupun eksternal secara cepat terhadap strategi organisasi yang

digunakan saat itu.

Lineman dan Chandran menyarankan bahwa rencana kontijensi meliputi proses yang

terdiri atas tujuh langkah :

1. Mengidentifikasi baik kejadian yang menguntungkan maupun yang tidak

diharapkan yang bisa menggangu strategi

2. Menentukan titik pemicu. Menghitung kapan kejadian kontijensi sepertinya akan

terjadi

3. Menilai dampak yang ditimbulkan oleh tiap kejadian kontijensi. Memperkirakan

potensi keuntungan maupun kerugian unutk tiap kejadian kontijensi

4. Mengembangkan perencanaan kontijensi. Memastikan bahwa rencana kontijensi

telah sejalan dengan strategi saat itu dan secara ekonomi bisa diterima.

5. Menilai dampak sebaliknya dari tiap rencana kontijensi. Yaitu, memerkirakan

seberapa besar tiap rencana kontijensi akan bisa mengambil atau menghilangkan

manfaat dari suatu kejadian kontijensi. Langkah ini menguantifikasi nilai potensi

dari tipa rencana kontijensi.

6. Menentukan sinyal peringatan dini bagi kejadian-kejadian kontijensi yang utama.

Memonitor sinyal-sinyal peringatan dini tersebut.

16

7. Unutk kejadian kontijensi dengan sinyal peringatan dini yang bisa diandalkan,

kembangkanlah rencana tindakan secepat mungkin untuk mengambil keuntungan

dari selisih waktu yang tersedia.

B. PENGENDALIAN STRATEGI

Setelah suatu strategi diimplementasikan, tahap berikutnya dalam proses manajemen

strategi adalah tahap pengendalian strategi. Secara umum, pengendalian sering didefinisikan

sebagai tindakan untuk membuat sesuatu terjadi sesuai dengan apa yang telah direncanakan

sebelumnya. Dalam pengendalian ini manajemen harus memiliki pemahaman yang jelas

mengenai hasil yang diinginkan.

I. Definisi Pengendalian

Pengendalian strategis adalah suatu usaha manajemen untuk melacak suatu

strategi saat dilaksanakan,menedeteksi masalah-masalah atau perubahan perubahan

dalam asumsi dasarnya, dan membuat penyesuaian-penyesuaian yang diperlukan

II. Jenis-Jenis Pengendalian

P. Lorange, M. F. S. Morton, dan S. Goshal, dalam buku mereka mengenai

pengendalian strategis, mengidentifikasi 3 jenis pengendalian yaitu:

1) PENGENDALIAN STRATEGIS. Berhubungan dengan arah strategis dasar

perusahaan didalam hubungannya dengan lingkungan perusahaan. Pengendalian

strategis memfokuskan pada organisasi sebagai satu keseluruhan dan

menekankan pada pengukuran jangka panjang (1thn atau lebih), seperti ROI dan

perubahan dalam nilai pemegang saham (adalah nilai sekarang dari antisipasi

aliran arus kas dimasa yang akan datang dari sebuah bisnis ditambah dengan

nilai perusahaan apabila diliquidasi).

Pengendalian strategi dapat dikatakan sebagai bentuk pengendalian

kemudi. Pengendalian strategis diperlukan untuk mengemudikan perusahaan

melalui peristiwa-peritiwa yang terjadi dalam situasi lingkungan dan internal

perusahaan selama proses perusahaan berjalan. Pengendalian harus

menyediakan dasar untuk menyesuaikan tindakan strategis dan arahan

17

perusahaan sebagai jawaban terhadap berbagai perkembangan dan perubahan

tersebut.

4 jenis dasar pengendalian strategi :

1. Pengendalian premis

Pengendalian premis. Setiap strategi didasarkan pada perencanaan atas

premis tertentuyaitu asumsi atau prediksi. Pengendalian premis ini

dirancang untuk memeriksa secara sistemasis dan terus-menerus apakah

prinsip yang mendasari srategi masih dapat berlaku. Jika premis utama tidak

dapat berlaku maka strategi itu mungkin harus diubah. Perencanaan

pemikiran terutama berkaitan dengan :

a. Factor lingkungan. Inflansi, technology, tingkat bunga, peraturan,

perubahan demografis/social merupakan contoh-contoh dari factor-

faktor lingkungan. Factorfaktor ini berpengaruh besar terhadap

kesuksessan strateginya, dan strategi strategi ini biasanya

didasarkan pada premis-premis utamanya.

b. Factor industry. Kinerja perusahaan dalam suatu industry

dipengaruhi oleh factor-faktor industry. Factor industry adalah

pesaing, pemasok, pengganti produk, dan hambatan untuk masuk

merupakan beberapa factor industry yang dijadikan sebagai asumsi-

asumsi strategis.

Strategi-strategi sering sekali didasarkan oleh banyak premis, baik

mayor(utama) maupun minor, mengenai variable lingkungan dan

industry. Para manager harus memilih prinsip-prinsip yang

perubahananya : 1). Mungkin sekali. 2). Akan memiliki suatu

pengaruh besar terhadap perusahaan dan strateginya.

2. Pengamatan strategis

Pengamatan strategis. Pengamatan strategis dirancang untuk memantau

secara luas berbagai peristiwa didalam dan diluar perusahaan yang mungkin

sekali mempengaruhi pelaksanaan strategi dimasa depan. Berbeda dengan

18

pengendalian premis yang bersifat terfokus, pengamatan strategi tidak

terfokus.

3. Pengendalian berupa peringatan khusus

Pengendalian berupa peringatan khusus. Merupakan tindakan tindakan

manajemen yang dilakukan secara teliti, dan umumnya sangat cepat, untuk

memikirkan kembali strategi perusahaan karena sebuah peristiwa mendadak

dan tidak diharapkan.

4. Pengendalian atas implementasi

Pengendalian atas implementasi. Dirancang untuk menilai apakah

keseluruhan strategi harus diubah dengan mempertimbangkan hasil-hasil

yang berkaitan dengan tindakantindakan tambahaan dalam keseluruhan

strategi. Dua jenis dasar pengendalian atas implementasi adalah

1) pemantauan tujuan atau proyek strategis.

2) pemeriksaan peristiwa penting.

Daya dorong atau proyek strategis, usaha khusus yang merupakan

langkah awal dalam melaksanakan suatu strategi yang lebih luas, biasanya

melibatkan komitmen sumberdaya yang besar tetapi umpan balik yang

ditentukan di awal akan membantu menejemen menentukan apakah

melanjutkan mengejar strategi adalah sesuai atau membutuhkan penyesuaian

atau perubahan besar.

Pemeriksaaan peristiwa penting, yang terjadi pada saat selesainya

bagian utama dari sebuah strategi yang lebih besar, dimana para manager

telah menatapkan bahwa mereka akan melaksanakan suatu jenis

pemeriksaan lanjut-tidak lanjut mengenai strategi mendasar yang

berkaitan dengan strategi yang lebih besar.

Pemeriksaaan peristiwa penting mungkin juga terjadi secara bersamaan

ketika sebuah langkah besar dalam pelaksana strategi diambil atau

ketidakpastian penting diselesaikan. Apapun dasar bagi pemilihan saat itu,

tujuan penting dari suatu pemeriksaan penting adalah memeriksa secara

teliti strategi perusahaan untuk mengendalikan masa depan strategi tersebut.

19

Pengendalian atas implementasi juga dimungkinkan melalui system

pengendalian operasional seperti anggaran, jadwal, dan factor-factor kunci

kesuksesan.

Meski pengendalian strategis berusaha mengarahkan perusahaan selama suatu

periode yang lebih panjang (5thn atau lebih). Pengendalian operasional menyediakan

evaluasi dan pengendalian pasca tindakan selama periode pendek (1bulan - 1tahun ).

Agar efectif, system pengendalian operasi harus menetapkan 4 langkah umum bagi

seluruh pengendalian pascatindakan yaitu:

Menetapkan standar kinerja

Mengukur kinerja sebenarnya

Mengidentifikasikan penyimpangan dari standar yang telah ditetapkan

Memulai tindakan pembetulan

Metode Balance Scorecard

Suatu pendekatan alternative yang menghubungkan operasi dan pengendalian strategis yang

dikembangkan oleh professor Robert Kaplan dan David Norton dari Harvard business school.

Balance scorecard itu sendiri adalah suatu system pengendalian manajemen yang

menungkinkan perusahaan untuk memperjelas strategi mereka, menerjemahkan strategi

menjadi tindakan, dan menghasilakn umpan balik yang bermanfaat, seperti apakah strategi

tersebut menciptakan nilai, berpengaruh terhadap kompetensi inti, memuaskan pelanggan

perusahaan, dan menghasilkan penghargaan keuangan untuk para pemegang saham.

2) PENGENDALIAN TAKTIS

Berhubunagn dengan pelaksanaan perencanaan strategis. Pengendalian taktis

menekankan pada implementasi berbagai program dan menggunakan

pengukuran jangka menengah (dari 6bln 1thn), seperti pangsa pasar pada

kategori produk tertentu.

3) PENGANDALIAN OPERASIONAL

Berhubungan dengan berbagai aktivitas jangka pendek (hari ini sampai 6

bln ke dpn) dan memfokuskan pada apa yang dapat dilakukan pada saat ini

20

untuk dapat mencapai kesuksesan, baik waktu dekat maupun dalam jangka

panjang ke depan.

Lorange, morton, dan Goshal menyatakan bahwa ada hirarki pengendalian

dalam pengendalian. Berikut ini yang merupakan tahapan dari pengendalian

adalah :

Pada tingkat korporasi, pengendalian difokuskan pada menjaga

keseimbangan diantara diantara berbagai aktivitas berbeda dalam perusahaan

sebagai satu kesatuan. Pengendalian strategis dan taktis merupakan hal yang

sangat penting. Keseluruhan profitabilitas tahunan merupakan kuncinya.

Tingkat divisional, pengendalian berkaitan dengan pemeliharaan dan

peningkatan posisi kompetitif. Pada tingkatan ini pengendalian taktis

mendominasikan. Pangsa pasar dan biaya yang dikeluarkan oleh setiap unit

bisnis diperhatikan dengan hati-hati setiap bulan dan triwulan.

Tingkat fungsional, peran pengendalian adalah mengembangkan dan

memperkuat kompetensi distingtif berdasarkan fungsi. Jumlah pemenuhan

permintan, penjualan, jumlah keluhan pelanggan, dan jumlah produk cacat

diperhatikan setiap hari dan tiap minggunya.karena lingkupnya sangat singkat,

pengendalian operasional dan taktis yang banyak di gunakan pada tingkatan ini,

sedangkan pengendalian strategis sangat sedikit perhatian.

Untuk membantu mencapai sasaran organisasional, para manager strategis

harus memastikan bahwa keseluruhan hierarki pengendalian terintegrasi dan

berjalan dengan semestinya.

III. Sistem Informasi Strategis

Sebelum alat ukur kinerja yang dapat mempengaruhi manajemen strategis

digunakan, alat-alat ukur tersebut harus dikomunikasikan terlebih dahulu dengan orang-

orang yang bertanggung jawab terhadap perumusan implementasi rencana-rencana

strategis. System informasi strategi berbasis computer ataupun manual, formal atau

informal- dapat melakukan fungsi tersebut dengan memberikan layanan informasi yang

dibutuhkan oleh manajemen puncak.

21

Fungsi dari informasi strategi adalah untuk mengontrol keputusan keputusan

pembelian. Sehingga perusahaan dapat merespon dengan fleksible perubahan-perubahan

besar yang terjadi dan peristiwa yang tidak terduga lainnya.

Factor-faktor penting kesuksesan (CSF) adalah berbagai hal yang harus berjalan

dengan baik untuk menjamin kesuksesan sebuah perusahaan. CSF seharusnya

merupakan:

Factor penting untuk mencapai keseluruhan sasaran dan tujuan perusahaan.

Factor yang dapat diukur dan dikendalikan oleh organisasi ketika diaplikasi

Relative sedikit jumlahnya

Mengekspresikan berbagai hal yang harus dilaksanakan

Dapat diaplikasi pada seluruh perusahaan dalam industry yang memiliki

kesamaan sasaran dan strategi.

Bersifat hierarkis. Beberapa CSF akan berpengaruh terhadap keseluruhan

perusahaan, sementara factor lainnya pengaruhnya lebih sempit,yaitu dalam satu

wilayah fungsional.

CSF memberikan titik awal untuk mengembangkan satu system informasi. System

informasi tertentu akan menunjukkan dengan tepat wilayah-wilayah penting yang

menuntut perhatian seorang meneger.

Pada tingkat divisional (SBU) system informasi harus mampu mendukung,

memperkuat, atau memperluas strategi tingkat unit bisnis dengan satu komponen

pendukung keputusan. SBU yang menggunakan strategi yang menekankan

kepemimpinan biaya pada seluruh aspek, dapat menggunakan system informasinya untuk

membantu mengurangi biaya baik itu melalui peningkatan produktifitas atau melalui

penggunaan sumber-sumber dayalainya, seperti persediaan atau mesin-mesin lainnya.

SBU lain, sebaliknya, mungkin perlu menggunakan strategi diferensiasi. SBU tersebut

dapat menggunakan system informasinya untuk membantu menambah keunikan pada

produk atau jasa yang dihasilkannya dan memberikan kontribusi pada kualitas, jasa

layanan, atau citra yang diinginkan oleh wilayah-wilayah fungsionalnya.

Pemilihan strategi tingkat unit bisnis akan menentukan jenis system informasi yang

dibutuhkan oleh suatu SBU baik dalam mengimplementasikan maupun mengontrol

aktivitas-aktivitas strategis. Berbagai system informasi yang ada akan dibentuk secara

22

berbeda-beda untuk memonitor aktivitas yang berbeda-beda pula karena jenis strategi

tingkat unit bisnis tersebut memiliki factor-faktor penting kesuksessan yang juga berbeda.

IV. Pusat-pusat pertanggung jawaban

System-sistem pengendalian dapat dibangun untuk memantau fungsifungsi, proyek-

proyek atau divisi-divisi tertentu. Contohnya adalah anggaran biasanya digunakan untuk

mengontrol indictor-indikator kinerja keuangan bersama dengan pusat pertanggung

jawaban. Pusat pertanggungjawaban adalah unit yang dapat di evaluasi terpisah dari unit

perusahaan yang lain. Setiap pusat pertanggung jawaban di pimpin oleh manger yang

bertangung jawab ataas kinerja itu, memiliki anggaran sendiri, dan dievaluasi

berdasarkan penggunaan sumberdaya pada anggarannya. Pusat pertanggungjawaban

menggunakan sumberdaya (diukur dalam bentuk biaya atau pengeluaran) untuk

menghasilkan jasa atau produk (diukur dalam bentuk jumlah atau pendapatan yang

diterima). Jenis-jenis pusat pertanggungnjawaban yang digunakan di tentukan oleh cara

system control perusahaan mengukur sumberdaya tersebut atau jasa produk yang

dihasilkan. Ada 5 jenis utama pusat pertangguang jawaban yaitu:

a) Pusat biaya standar

Terutama digunakan dalam fasilitas fasilitas manufaktur, biaya-biaya standar

(atau perkiraaan) dihitung untuk setiap operasi berdasarkan data historis. Untuk

mengevaluasi kinerja pusat pertanggunag jawaban, total biaya standar pusat

pertanggunag jawaban dikalikan unit produksi yang dihasikan ; hasilnya adalah

perkiraan biaya produksi, yang kemudian dibandingkan dengan biaya produksi

actual.

b) Pusat pendapatan Produksi,

biasanya dalam bentuk unit produksi penjualan dalam dolar, diukur tanpa

memperhatikan biaya sumberdaya (missal gaji). Pusat pertanggunga jwaban

dinilai dalam hal efektifitas dari pada efesiensi. Efektifitas wilayah penjualan,

misalnya, ditentukan oleh perbandingan penjualan actual dengan proyeksi

penjualan atau penjualan lalu. Laba tidak diperhatikan karena departemen

penjualan memiliki pengaruh terbatas terhadap biaatau penjualan lalu. Laba tidak

23

diperhatikan karena departemen penjualan memiliki pengaruh terbatas terhadap

biaya yang dikeluarkan untuk produka yang mereka jual.

c) Pusat pengeluaran

Sumber-sumberdaya diukur dalam dollar tanpa memperhatikan biaaya produk

atau jasa layanan yang dihasilkan. Dengan demikian anggaran di persiapkan

untuk pengeluaran-pengeluaran rekayasa(biaya-biaya yang dapat dihitung) dan

pngeluaran discretionary (biaya yang hanya dapat diestimasi). Pusat pengeluaaran

ini biasanya berasal dari departemen-departemen yang bersifat administrative,

pelayanan, dan penelitian. Pusat pertanggungjawaban ini memang sangat

membebani pendapatan oraganisasi atau perusahaan namun memberikan

kontribusi terhadap pendapatan yang diterima secara tidak langsung.

d) Pusat laba

Pada pusat pertanggungjawabaan ini kinerja diukur berdasarkan selisih antara

pendapatan (yang diukur dalam produksi) dan pengeluaran yag diukur dalam

pemakaian sumberdaya. pusat laba biasanya ditetapkan ketika sebuah unit

organsasi berusaha mengontrol sumbersumberdayanya dan produk atau jasa yang

dihasilkannya. Dengan demikian, perusahaan dapat diorganisasikan kedalam

devisi-devisi lini produk yang terpisah. Para manager setiap devisi diberi otonomi

yang besarnya berdasarkan kemampuan mempertahankan laba pada tingkat yang

memuaskan(atau lebih baik).

e) Pusat investasi

Oleh karena banyak divisi dalam perusahaan-perusahaan pemanufakturan besar

menggunakan asetnya dengan cukup signifikan dalam memproduksi produk

mereka, maka penilaian atas asset harus dimasukan sebagai factor atau unsure

penting dalam menilai kinerja divisi tersebut. Bila hanya memfokuskan pada laba

yang diperoleh, bagaimana dalam pusat laba, maka penilaian kinerja tidak akan

cukup memadai. Kinerja pusat investasi diukur berdasarkan selisih antara

24

penggunaan sumberdaya dan produk atau jasa yang dihasilkan. Ukuran kinerja

pusat investasi yang paling banyak digunakan adalah ROI.

V. Mengukur Kinerja

Informasi-informasi tertentu berisi data kinerja dan laporan aktivitas yang terdapat

pada tahap evaluasi dan pengendalian manajemen strategis. Jika kinerja yang tidak

diinginkan merupakan hasil dari penggunaan yang tidak tepat dari sebuah proses

manajemen strategis, maka para manager operasional harus segera menngetaahui hal

tersebut. Tanpa melibatkan manager puncak dalam memperbaiki aktivitas karyawanya.

Akan tetapi bila kinerja yang tidak diinginkan berasal dari proses mereka sendiri, manager

puncak dan manager operasional harus dapat mengetahuinya dan kemudian mereka harus

melakukan pengembangan program atau prosedur implementasi yang baru.

Pengukuran-pengukuran yang digunakan untuk menilai kinerja tergantung pada

bagaimana unit organisasi akan dinilai dan bagaimana sasaran akan dicapai. Sasaran yang

ditetapkan pada tahap perumusan strategi dalam sebuah proses management strategis

(dengan memperhatikan profitabilitas, pangsa pasar, dan penggurangan biaya, dari

berbagai ukuran lainnya) harus betul-betul digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan

selama masa implementasi strategi.

Return on investment (ROI), adalah ukuran yang baik untuk mengevaluasi

kemampuan perusahaan atau divisi dalam mencapai sasaran profitabilitas. ROI memiliki

keterbatasan dalam mengukur sasaran perusahaan lainnya seperti tanggung jawab social,

perusahaan, dan pengembangan karyaawan. ROI menunjukkan apa yang telah terjadi

setelah fakta diperoleh bukan apa yang sedang terjadi atau yang akan terjadi. ROI

merupakan ukuran paling umum yang digunakan dalam mengukur kinerja perusahaan

(dalam hal laba yang diperoleh). ROI di dapat dari hasil pembagian antaraa pendapatan

bersih sebelum pajak dengan total aktiva.

Keunggulan dari ROI :

ROI merupakan gambaran tunggal keseluruhan yang dipengaruhi oleh segala

sesuatu yang telah terjadi

25

ROI mengukur seberapa baik manger divisi menggunakan aktiva perusahaan untuk

mengghasilkan laba. ROI juga merupakan cara yang baik untuk mengecek akurasi

proposal investasi modal yang diajuakan.

ROI merupakan satuan umum yang dapat diperbandingkan dengan banyak entitas

bisnis lainnya

ROI menyediakan sebuah insentif untuk menggunakan aktiva yang ada dengan

efisien

ROI memberikan sebuah insentif untuk memperoleh aktiva baru hanya bila

penggunaan aktiva tersebut akan meningkatkan return yang diinginkan.

Keterbatasan ROI:

Sangat sensitive terhadap kebijakan penyusutan yang digunakan.

Sensitive terhadap nilai buku

Harga perpindahan yang sulit ditentukan

Akan jelas terlihat lebih baik divisi yang menguntungkan di banding divisi lain

Rentang waktu penilaian yang tersedia sangat pendek

Daur hidup bisnis sangat mempengaruhi kinerja ROI, seringkali mengabaikan

kinerja manajerial yang ada.

Selain ROI ada pula pengukuran yang lumayan popular yaitu earning per share (EPS),

dan return of equity (ROE).

Kekurangan dari EPS adalah karena adanya prinsip-prinsip akuntansi alternative ,

EPS dapat berbeda-beda menurut prinsip akuntansi yang dianut walaupun sama-sama

mempunyai nilai yang dapat diterima,tergantung pilihan prinsip akuntansinya yang

digunakan dalam penghitunganya. Selain itu EPS didasarkan pada pendapatan yang

diterima dimuka oleh karena itu EPS mengabaikan nilai waktu uang. Kekurangan ROE

juga karena ia juga diperoleh berdasarkan data keuangan akuntansi. Pada dasarnya ROE

dan EPS tidak cukup baik untuk mengukur kinerja perusahaan.

Setiap stakeholder memiliki criteria tersendiri untuk mentukan seberapa baik kinerja

yang dihasilkan oleh sebuah perusahaan sesuai dengan kepentingannya stakeholdernya itu.

olehkarena itu manajemen puncak harus dapat menjaga nilai dari stakeholdernya sehingga

manajemen puncak harus menetapkan satu atau lebih pengukuran sederhana untuk setiap

kategori stakeholdernya.

26

Contohnya,

Kategori stakeholder Alat ukur jangka pendek yang

memungkinkan

Alat uukur jangka panjang

yang memungkinkan

Pelanggan

Penjualan

Pelanggan baru

Jumlah pelanggan baru yang

kebutuhannya terpenuhi

(para pencoba)

Pertumbuhan dalam

penjualan

Perbutaran berdasarkan

pelanggan

Kemampuan untuk

mengendalikan harga

pemasok

Biaya bahan mentah

Waktu pengiriman

persediaan

Ketersediaan bahan mentah

Tingkat pertumbuhan:

biaya, bahan mentah, waktu

pengiriman persediaan

Ide-ide baru dari para

pemasok

Komunitas keuangan

EPS

Harga saham

Jumlah daftar yang membeli

saham

ROE

Kemampuan untuk

meyakinkan Wall Street

tentang strategi yang

ditempuh

Pertumbuhan ROE

karyawan

Jumlah saran dari karyawan

Produktifitas

Jumlah desas-desus yang

berkembang

Jumlah promosi internal

Keluar masuk karyawan

DPR

Jumlah peraturan yang

mempengaruhi perusahaan

Akses kepada tokoh kunci

dan staf wakil rakyat

Jumlah peraturan baru

yang mempengaruhi

industry

Rasio antara pertemuan

dengan wakil rakyat yang

menghasilkan kerja

sama vs menjadi

pesaing

27

Lembaga perwakilan

konsumen

Jumlah pertemuan dengan

lembaga perwakilan

konsumen

Jumlah pertemuan yang

penuh permusuhan

Jumlah kerjasama yang

dihasilkan

Jumlah tuntutan hokum

terhadap perusahaan

Jumlah perusahaan dalam

kebijakan terhadap

lembaga perwakilan

konsumen

Jumlah bantuan yang

diberikan kepada lembaga

perwakilan konsumen

Para pencinta

lingkungan Sama sama

Kategori stakeholder Alat ukur jangka pendek

Para manager dapat menetapkan berbagai pengendalian untuk tetap memfokuskan

diri mereka baik dalam aktivitas yang menghasilkan kinerja(prilaku)atau dalam hasil

actual kinerja (output). Pengendalian terhadap prilaku menunjukan bagaimana

sesuatu harus dilakukan melalui serangkaian kebijakan, aturan, prosedur standar operasi,

dan perintah dari atasan. Pengandalian terhadap output, menunjukan apa yang yang

harus dicapai dengan memfokuskan pada hasil akhir perilaku tertentu melalui

penggunaan sasaran dan target kinerja atau tonggak peristiwa penting.

VI. Proses Pengendalian Strategi Yang Adaptif

Pengendalian strategi seyogyanya menurut Pearce dan Robinson adaptif terhadap

berbagai perubahan yang terjadi selama proses manajemen strategi berlangsung.

Menurut Pearce dan Robinson ada 4 tipe dasar pengendalian strategi :

a. Pengendalian Premis (Premise Control)

Setiap strategi biasanya didasarkan pada premis perencanaan tertentu, asumsi-

asumsi atau prediksi-prediksi. Pengendalian premis didesain untuk mengecek secara

sistematis dan kontinyu apakah premis-premis, asumsi-asumsi dan prediksi-prediksi

yang digunakan sebagai dasar analisa lingkungan untuk memformulasi strategi

validitasnya masih bisa dipercaya atau tidak? Apabila suatu premis yang vital tidal

28

lagi valid, suatu strategi mungkin harus disesuaikan bahkan harus diubah. Semakin

cepat suatu premis yang tidak valid dapat diketahui maka semakin cepat pula

kesempatan untuk mengubah strategi yang ada.

Menurut Pearce dan Robinson ada berbagai premis yang biasa diamati, di

antaranya adalah premis perencanaan yang sangat berhubungan dengan lingkungan

dan industry. Faktor lingkungan yang dicermati diantaranya adalah tingkat inflasi,

teknologi, tingkat bunga, regulasi dan berbagai perubahan social budaya yang ada.

Sedangkan faktor-faktor industry diantaranya adalah pesaing, pemasok, produk

substitusi, dan hambatan-hambatan untuk masuk dalam suatu industry.

b. Pengendalian Implementasi ( Implementation Control )

implementasi strategi bisanya terdiri atas rangkaian langkah-langkah, program-

program, investasi, serta berbagai hal yang terjadi selama periode waktu yang lama.

Pengendalian implementasi didisain untuk menilai apakah strategi secara

keseluruhan harus diubah, sejalan dengan hasil yang berkaitan dengan tindakan

implementasi strategi secara keseluruhan.

Dua tipe dasar dari pengendalian implementasi

dua tipe dasar dari pengendalian implementasi yang biasa digunakan adalah

monitoring strategic thrust dan milestone reviews.

a) Strategic thrust memberikan informasi yang membantu manajemen untuk

menilai strategi secara keseluruhan, apakah berjalan sesuai rencana atau

perlu beberapa penyesuain.

b) Sedangkan dalam milestone reviews manajemen sering berusaha untuk

mengidentifikasikan kejadian-kejadian yang signifikan, yang akan dialami

selama strategi diimplementasikan. Kejadian tersebut biasanya meliputi

penilaian kembali atas full scale reassessment.

c. Pengawasan Strategi (Strategic Surveillance)

Pengawasan strategi didisain untuk memonitor rangkaian kejadian yang luas di

dalam dan di luar perusahaan, yang nampaknya akan mempengaruhi tindakan

strategi perusahaan. Gagasan mendasar di belakang pengawasan strategi adalah

29

informasi penting yang hingga sekarang tidak diantisipasi mungkin ditemukan

melalui pemonitoran umum dari sumber informasi yang banyak. Pengawasan

strategi seharusnya merupakan aktivitas penelitian lingkungan (environmental

scanning) yang tidak ketat.

d. Pengendalian Sinyal Khusus (Special Alert Control)

Pengendalian sinyal khusus ini adalah pertimbangan kembali mendalam, sering dan

cepat dari perusahaan, karena kejadian yang mendadak atau tidak diharapkan.

Kejadian ini memerlukan penilaian kembali yang segera dan intensif atas strategi

perusahaan dan situasi strategi sekarang. Keempat tipe tersebut mempunyai tujuan

umum yang sama, yaitu untuk menilai apakah strategi harus diubah sejalan dengan

kejadian-kejadian yang berkembang. Tidak seperti pengendalian operasional,

pengendalian strategi didesain untuk secara berkesinambungan dan proaktif

menanyakan arah dasar strategi. Baik pengendalian operasional maupun

pengendalian strategi, kedua-duanya diperlukan untuk mengelola proses strategi

secara efektif.

VII. Pentingnya Informasi Dalam Pengendalian Strategi

Agar pengendalian strategi berhasil secara optimal, manajemen harus memiliki

informasi yang benar dan akurat serta dapat dipercaya yang merefleksikan berbagai

pengukuran kinerja perusahaan. Tanpa informasi seperti itu, kegiatan yang diambil

untuk menggunakan pengendalian strtaegi akan menjadi sangat subyektif serta hanya

memiliki kesempatan kecil untuk memperbaiki kinerja perusahaan secara konsisten.

Informasi merupakan sumber utama dari suksesnya pengendalian strategi.

VIII. Pedoman untuk melakukan pengendalian

Dalam mendesain system pengendalian,manajemen puncak perlu mengingat

bahwa pengendalian yang dilakukan harus sesuai dengan strategi yang ditetapkan.

Beberapa pedoman berikut ini direkomendasikan untuk melakukan pengendalian yang

tepat.

30

1. Pengendalian yang dilakukan hanya melibatkan sejumlah kecil informasi yang

diperlukan untuk memberikan gambaran yang dapat dipercaya mengenai suatu

kejadian. Karena kebanyakan pengendalian yang dilakukan akan

menimbulkan kebingungan. Fokuslah hanya pada 20 faktor yang menentukan

80% hasil yang ingin di capai.

2. Pengendalian tersebut hanya memantau aktivitas dan hasil yang memiliki arti

cukup penting, dengan mengesampingkan kesulitan pengukuran yang

mungkin muncul.

3. Pengendalian harus tepat pada waktunya sehingga dapat diambil tindakan

perbaikan sebelum terlambat.

4. Pengendalian jangka panjang harus dilakukan seperti halnya pengendalian

jangka pendek

5. Pengendalian harus menunjukan kekecualian engan tepat, yaitu hanya

memperhatikan aktivitas atau hasil yang gagal diluar batas toleransi yang telah

ditetapkan sebelumnya.

6. Pengendalian harus digunakan untuk memenuhi penghargaan yang akan

diberikan atau melebihi standar yang ditetapkan. Bukan untuk menghukum

kegagalan dalam mencapai standar yang ada. Hukuman yang berlebihan akan

mengakibatkan perubahan tujuan. Para manager akan memalsukan laporan

dan melakukan lobi untuk standar-standar yang lebih rendah.

Jika budaya perusahaan melengkapi dan memperkuat orientasi strategisnya, maka

perusahaan biasanya hanya akan membutuhkan sedikit system pengendalian formal

yang intensif. Dalam bukunya ,In search of Excellent, TJ. Peters dan R.H. Waterman

menyatakan bahwa semakin kuat budaya perusahaan dan semakin budaya itu

diarahkan pada pasar sasaran, semakin sedikit kebutuhan dan kebijakan-kebijakan

manual, gambar-gambar stuktur organisasi, atau aturan prosedur yang detail. Dalam

perusahaan tersebut, karyawan yang mengerjakan lini produksi mengetahui apa yang

seharusnya mereka lakukan dalam kebanyakan situasi karena pedoman nilai yang

dipegang telh mengkristal dengan jelas.

31

BAB III

PENUTUP

KESIMPULAN

1. Terdapat kerangka kerja Evaluasi Strategi yang terdiri dari proses Menelaah Berdasarkan

Strategi, Mengukur kinerja organisasi, dan Mengambil tindakan Korektif.

2. Dalam proses Evaluasi dan Pengendalian Strategi terdapat alat yang dapat digunakan

seperti Audit.

3. Setiap perusahaan atau organisasi memerlukan adanya evaluasi dan pengendalian di

setiap proses manajemennya agar tercapainya tujuan dari perusahaan atau organisasi

tersebut.

4. Evaluasi dan pengendalian sangat penting di dalam suatu perusahaan atau organisasi

bahkan hal ini tidak dapat dipisahkan dari suatu proses manajemen karena lingkungan

internal dan eksternal akan terus berubah seiring dengan berjalannya waktu.

SARAN

1. Dengan adanya evaluasi dan pengendalian dalam suatu perusahaan atau organisasi dapat

memberikan hasil yang efektif yang sesuai dengan tujuan perusahaan atau organisasi

tersebut.

2. Oleh karena itu dengan adanya evaluasi dan pengendalian darimanajemen strategi yang

ada dapat menyesuaikan perubahan yang terjadi di lingkungan perusahaan.

32

DAFTAR PUSTAKA

Purnomo Setiawan Hari, Zulkieflimansyah, Sebuah Konsep Pengantar, Manajemen

Strategi, Jakarta : Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, 1996.

Fred R. David, Mc Graw Hill, Strategic Management, Salemba Empat, Edisi 10.

J. David Hunger dan Thomas L. Wheelen, Manajemen Strategis, Yogyakarta : 1996.

Michael A. Hitt, dkk, Daya Saing dan Globalisasi, Manajemen Strategi, Salemba

Empat, 2002.

Setiawan Hari Purnomo, SE, MBA, Zulkieflimansyah, Ph.D, Manajemen Strategi,

Fakultas Ekonomi UI, 1999.

http://tukangblog.blogspot.com/2011/05/evaluasi-dan-pengendalian-dalam.html